Viabilidades

Viabilidade tcnica: saber se h equipamentos ou conhecimento que possibilitem atender s

especificaes do produto ou servio.

Viabilidade Financeira: Ou seja, se o investimento ser capaz de se pagar no futuro e em quanto tempo
o far. Para isso, realizado um levantamento de informaes sobre o ambiente em que o projeto est situado e, juntamente com informaes oriundas do cliente, so determinadas tendncias e taxas de crescimento para o mesmo.

Viabilidade Mercadolgica: Em um ambiente dinmico e competitivo, torna-se indispensvel

que as organizaes ou investidores tenham o conhecimento dos riscos de lanar um novo produto ou negcio. Conhecer o mercado onde atua ou atuar compreende em deter informaes sobre o consumidor, concorrncia, fornecedores, novas tecnologias, nichos e tendncias de mercado que fornecero subsdios para a tomada de deciso sobre investimentos. O estudo analisa se h potencial de consumo para o produto ou servio, minimizando riscos de fazer investimentos em um mercado ou momento incerto.

Organograma:O organograma uma espcie de diagrama usado para representar as

relaes hierrquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuio dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicao entre eles. funciona montando inicialmente um inventrio de todas as foras e fraquezas internas da organizao. Por exemplo, um atendimento de primeira uma fora de sua empresa, uma vez que alm de ser um ponto positivo, ela possibilita sua influncia direta, seja em treinamento ou metodologias. Posteriormente feita uma averiguao das ameaas e oportunidades que circundam sua empresa, no mercado e no ambiente global. O principal objetivo da matriz SWOT permitir um olhar objetivo das foras que compem o seu negcio, isto possibilita que voc possa desenvolver e firmar bem sua estratgia empresarial.

Matriz Swot:

Foras
A fora descreve quais as competncias mais fortes da sua empresa, aquelas que esto sobre sua influncia. Uma forma de encontr-las utilizando as seguintes perguntas:

O que voc faz bem? O que sua empresa tem de melhor est sob seu comando? Quais so os recursos que voc tem? O que possui melhor que seus concorrentes?

O que faz os clientes voltarem sua empresa? Com estas respostas voc consegue desenvolver esta parte da anlise, sempre lembrando que quanto maior a vantagem competitiva que uma fora lhe traz, mais importante ela dentro da anlise.

Fraquezas
As fraquezas so as competncias que esto sobre sua influncia mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram vantagem competitiva. Voc pode encontr-las fazendo as seguintes perguntas:

Meus funcionrios so capacitados para suas funes? Onde eu deveria melhorar minha empresa? Por que meus clientes escolhem os concorrentes? Quais so as deficincias dos meus colaboradores? Por que os clientes no voltam depois de uma compra?

As fraquezas devem ser bem estudadas e mensuradas, pois muitas vezes possvel revert-las em foras. Uma pequena parte das causas costuma causar a maior parte dos problemas.

Oportunidades
As oportunidades so as foras externas empresa que influenciam positivamente sua organizao, mas que no temos controle sobre elas. As oportunidades muitas vezes podem vir atravs de algum aspecto econmico novo, como o advento da classe mdia, o aumento do nmero de filhos dos consumidores, a melhoria da renda e do crdito, entre outros. Outro fator que pode influenciar o fomento de oportunidades so as aes polticas do governo, como a escolha de investir em infra-estrutura.

Ameaas
As ameaas so as foras externas que no sofrem sua influncia e que pesam negativamente para sua empresa. Elas podem ser consideradas como um desafio imposto empresa e que pode deteriorar sua capacidade de gerar riqueza. Devem ser constantemente monitorada pelos gestores, pois, muitas vezes, podem apresentar um risco muito maior que a capacidade de retorno. Por exemplo, para uma empresa importadora, uma forte desvalorizao da moeda pode causar um aumento muito forte no custo de aquisio, em um cenrio onde no possvel repassar este valor ao mercado, deteriorando assim as margens da empresa. Por isso, importante que a empresa crie polticas que possam combater as ameaas. Como no exemplo anterior, onde ela poderia ter feito uma proteo cambial (Hedge) para manter suas margens em segurana.

Tipos de Inovao
Inovao de produto:

Consiste em modificaes nos atributos do produto, com mudana na forma como ele percebido pelos consumidores. Exemplo: automvel com cmbio automtico em comparao ao convencional.

Inovao de processo:

Trata de mudanas no processo de produo do produto ou servio. No gera necessariamente impacto no produto final, mas produz benefcios no processo de produo, geralmente com aumentos de produtividade e reduo de custos. Exemplo: automvel produzido por robs em comparao ao produzido por operrios humanos.

Inovao de modelo de negcio:

Considera mudanas no modelo de negcio. Ou seja, na forma como o produto ou servio oferecido ao mercado. No implica necessariamente em mudanas no produto ou mesmo no processo de produo, mas na forma como que ele levado ao mercado. Exemplo: automvel alugado ao consumidor, que passa a pagar uma mensalidade pelo uso do veculo, com direito a seguro, manuteno e troca pelo modelo mais novo a cada ano; em comparao ao modelo de negcio tradicional, em que o veculo vendido.

Inovao Incremental:

Reflete pequenas melhorias contnuas em produtos ou em linhas de produtos. Geralmente, representam pequenos avanos nos benefcios percebidos pelo consumidor e no modificam de forma expressiva a forma como o produto consumido ou o modelo de negcio. Exemplo: evoluo do CD comum para CD duplo, com capacidade de armazenar o dobro de faixas musicais.

Inovao Radical:

Representa uma mudana drstica na maneira que o produto ou servio consumido. Geralmente, traz um novo paradigma ao segmento de mercado, que modifica o modelo de negcios vigente. Exemplo: evoluo do CD de msica para os arquivos digitais em MP3.

Inovao:A inovao tem a capacidade e agregar valores aos produtos de uma empresa,
diferenciando-a, ainda que momentneamente, no ambiente competitivo. Ou seja atua com alto nvel de competio e cujos produtos so praticamente equivalentes entre os ofertantes.