ESTRATEGIA

Los patinazos ms estrepitosos

protagonizados por las grandes empresas

Errar es humano. Tropezar dos veces en la misma piedra, muy propio del hombre. Pero persistir y atrincherarse en el error es ya ms preocupante. Con todo, el fracaso no suele venir por equivocarse mucho y muy seguido, sino por no saber rectificar a tiempo.

Aprende de sus errores

EXCESO DE VISIN
Presbicia, dice el diccionario, es una ametropa que te hace percibir confusos los objetos prximos y con mayor claridad los ms alejados. Los que la padecen son calificados como prsbitas. Para corregir esta disfuncin ocular hay dos caminos: utilizar gafas... o aprender de los errores cometidos.

DEFECTO DE VISIN
Otra malformacin ocular es la miopa. Diga lo que diga el diccionario, un miope es la persona que no ve. En sentido real y figurado. Y eso les sucede a muchos de los gestores de empresas: que no ven qu est ocurriendo en el presente, ni saben ver qu puede suceder en el futuro.

Terra-Lycos: A dos metros bajo tierra

Vivendi Universal: El mundo por montera

Gnrale des Eaux era una compaa de servicios, principalmente de gestin de aguas, a la que un da lleg un joven ejecutivo llamado Jean-Marie Messier, que pasar a la historia por ser el gestor que ms errores cometi en menos tiempo. De Gnrale des Eaux no qued ni el nombre. Vivendi, ms sonoro y global, aspiraba a ser el primer grupo de medios de comunicacin del mundo. Animado por el xito de Canal+, la televisin en la que participaba, emprendi una frentica actividad compradora de medios y empresas de Internet. Todo a golpe de talonario. El culmen fue los estudios de cine Universal y el resultado final fue una deuda de 19.000 millones de euros que le gener unos problemas de liquidez que le asfixiaban. Messier fue arrancado del silln. Al rescate lleg Jean-Ren Fourtou que, para salvar Vivendi, tuvo que soltar lastre y vender casi todo lo que el visionario haba comprado.
Jean-Marie Messier dej Vivendi en una difcil situacin.

Sony: Los guerreros no son invencibles

Kelme no quiso apostar por los Geox

En un da de calor insoportable, en el que el notaba cmo se abrasaban sus pies dentro de sus zapatillas, Mario Moretti Polegato, empresario vitivinvola, agujere las suelas de sus zapatos para que sus pies respirasen. Haba inventado Geox, el zapato que respira. Como lo suyo no era la industria del calzado, se limit a vender su idea. Se la ofreci a muchos fabricantes italianos de zapatos, que no lo vieron claro. Se la ofreci a la espaola Kelme, que tampoco crey en la idea. Finalmente, Moretti Polegato decidi fabricarlos l mismo. Este ao Geox fabricar 12 millones de pares de zapatos que respiran y Kelme intenta sobrevivir a Nike, Adidas, Reebok y a la competencia china.

Las prdidas en 2006 sern de 73.000 millones de euros.

Juan Villalonga (izda.) crey en Lycos para abrir mercados.

ectificar no debera ser una cualidad exclusiva de los sabios; tambin debe serlo de los empresarios que aspiran a ser sensatos y gestionar bien su negocio. Hemos seleccionado un racimo de errores empresariales, para que aprendas de ellos. Ni el ms listo ni el ms tonto. Jess Ferradas, profesor de marketing de CESMA Escuela de Negocios, afirma: El error no consiste en equivocarse, sino en permanecer en l. Hay empresas que

nacen equivocadas: socios inadecuados, planteamientos falaces... El fallo est en no rectificar a tiempo. Los pies en la tierra. A menudo, los presidentes no salen de sus despachos y toman decisiones basadas en informes que previamente han sesgado quienes los hacen. Yerran al vivir ajenos a la realidad, explica Jos Mario lvarez de Novales, profesor del Instituto de Empresa. La improvisacin conduce al error. En opinin de Ferradas, ms del 80% de las

empresas no tiene un plan de negocio. Nacen sin definir su posicionamiento, su ventaja competitiva o sus objetivos. Segn lvarez de Novales, los errores son fabulosos porque te ensean lo que no te ensea nadie. Si quieres conocer ms casos como los de este reportaje, te recomendamos la lectura de Me equivoqu!, de Pilar Garca de la Granja, cuya resea encontrars en la seccin Libros (pg. 150).
Luis Lianes

A esa profundidad debieron haber metido la cabeza los gestores de Terra Networks. Los aos del boom tecnolgico dieron para muchos errores de clculo. Uno de stos fue la compra de Lycos por la filial de Internet de Telefnica, comandada por Juan Villalonga y Juan Perea. Terra Networks pag por Lycos la friolera de 1.000 millones de euros. El objetivo era abrirse la puerta del mercado on line estadounidense, donde Lycos era tercera en el ranking. Pero era una compaa con fuertes prdidas. El estallido tecnolgico desmont los planes y, el ao pasado, Terra vendi Lycos al portal coreano Internet Daum Communications, por 100 millones de euros. Acababa la pesadilla que sigui al sueo americano.

Resulta paradjico observar cmo la compaa lder mundial en electrnica audiovisual pierde las percepciones visual y auditiva. Sony Corporation acaba de anunciar un plan de ajuste que contempla el cierre de 11 fbricas y el despido de 10.000 empleados. Pretende as enderezar unas prdidas que en 2006 alcanzarn los 73.000 millones de euros. El error de Sony lo ha definido su nuevo director general, Howard Stringer. Sony ya no es la nica alternativa en el mercado; tenemos que ser ms competitivos y agresivos. Acostumbrada a liderar el mercado, no ha sabido reaccionar frente a sus competidores: Apple, con su iPod, le ha ganado la batalla en reproductores de audio. Sony tambin subestim la capacidad de fabricantes como LG o Samsung. En definitiva, no ha sabido ver por dnde pasa un futuro que antes trazaba.

Kelme no confi en la idea de los zapatos que respiran.

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ESTRATEGIA

ADELANTARSE A SU TIEMPO
A veces, adelantarse a los tiempos puede ser un error. Hay que ir al paso que marcan los consumidores o, en todo caso, unos metros por delante. Lo contrario puede salir bastante caro y acabar en fracaso.

EXCESO DE MARCA
Los gestores de empresas que tienen como principal activo una marca potente caen en la tentacin de confundir la marca con la empresa. Llegan a pensar que la marca es la causa del xito, cuando es la consecuencia.

FALTA DE ESTUDIO DE MERCADO

En el mundo del espectculo se dice que los artistas se deben a su pblico. Esto, a veces, se olvida en las empresas, que lanzan nuevos productos sin pensar en el pblico y las demandas de ste. Y as les ha ido...

Quiero TV: Te quiero, no te quiero

Mediapark), no diferenciarse de Canal Satlite y Va Digital, gastos incontrolados, una pelea por la gestin... El resultado fue que apenas sumaron 200.000 abonados, a pesar de que tiraron los precios: seis meses de suscripcin por el precio de uno, abono sin fianzas y partidos de ftbol por cinco euros. Las consecuencias fueron desastrosas: 900 millones invertidos a la basura y 400 millones de prdidas en los dos aos que esta televisin estuvo en funcionamiento.

Mercedes: La marca no lo es todo

Real Madrid: Quedarse en blanco

Florentino Prez siempre ha tenido claro el modelo de negocio que quiere para el Real Madrid. La idea es extender la marca Real Madrid por todo el mundo para convertirla en la principal fuente de ingresos del club, a travs de la venta de merchandising y derechos de televisin. Para eso, tena que crear un equipo de dimensin universal, no con los mejores jugadores, sino con los ms mediticos. El caso es que, ms que un equipo de ftbol, el Madrid es hoy una constelacin de galcticos que venden mucho pero que no ganan campeonatos. Llevan dos aos sin ttulos, pero Florentino persiste en este modelo. Su error es no ver que el Madrid es lo que es por lo que ha ganado. Y, si no consigue ttulos, no vender nada.

C1, de BMW: Ni carne ni pescado

BMW enterr 50 millones de euros y siete aos de trabajo en su proyecto C1, un nuevo concepto de vehculo de dos ruedas que no era una motocicleta, pero tampoco un coche. En realidad, era una scooter con techo y parabrisas que pretenda ofrecer la seguridad de un coche y la agilidad de una moto. Era de 125 cc y, luego, de 175 cc. El proyecto lo lideraba la firma alemana y en l participaban el diseador italiano Bertone, encargado de la fabricacin, y la austriaca Rodax, que suministraba los motores. El C1 fue lanzado en abril de 2000 y el objetivo era alcanzar unas ventas de entre 10.000 y 15.000 unidades al ao. El primer ao se cumplieron las previsiones, pero nunca ms. El C1 no cuaj, a pesar de que era la scooter ms segura; ms que cualquier motocicleta. BMW no estudi el mercado y el resultado fue que slo consigui vender 28.000 unidades. En 2002 anunci que dejaba de producirla y ceda la marca a Citren.

Fruitopa: Fruta o utopa?

En 1995, Coca-Cola lanz Fruitopa, una bebida sin gas a base de extractos de fruta que pretenda introducir sabores frescos y naturales. Y, sobre todo, pretenda competir con Radical, de Pepsi. El lanzamiento de Fruitopa fue a lo grande, con una inversin publicitaria millonaria. Coca-Cola fue a lo fcil y se limit a aadir otro producto a su portfolio sin hacer una investigacin del mercado. Pepsi complement el lanzamiento de Radical con un marketing basado en degustaciones y explicacin del producto. Finalmente, Radical se bebi a Fruitopa.

Xfera: Llamada en eterna espera

Xfera es la cuarta operadora espaola de telefona mvil de tercera generacin, en teora. Obtuvo la licencia UMTS en 2000, pero desde entonces hiberna, a pesar de que esta tecnologa est desarrollada. En este tiempo, Vivendi ha salido de su accionariado (vendi su 7,65% por un euro porque consider que era un proyecto perdido) y FCC tambin ha decidido venderlo. La operadora finlandesa Sonera, con un 32%, quiere irse incluso gratis. Al dinero que ya han puesto (600 millones) hay que sumar el que tienen que poner para desarrollar la red: 2.500 millones en diez aos. El principal accionista de Xfera es ACS, con un 32,5%. Florentino Prez, su presidente, ha dicho que mantendr su participacin y que espera que est operativa en el verano de 2006. Pero tambin ha dicho que negocia la entrada de un socio al que cedera el control. Podra ser la teleco china Hutchison Whampoa, o la mexicana Amrica Mvil, de Carlos Slim. La apuesta de ACS por Xfera le provoc, slo el ao pasado, prdidas de 79 millones de euros. A veces, ver de lejos te impide ver de cerca.

Jrgen Schrempp ha dejado vaco el silln del presidente.

Ni la simptica mascota de Quiero evit el fracaso de la compaa.

Quiero TV era la plataforma de televisin digital ms avanzada tecnolgicamente. Era un soporte interactivo que te permita participar en los concursos, navegar por Internet, chatear o ver en la misma pantalla varios canales a la vez. Era una televisin digital terrestre: el futuro. Sin embargo, estos argumentos no evitaron su fracaso. Fueron muchos los errores que acabaron por matar a Quiero TV: un plan de negocio irreal, intereses polticos y accionariales cruzados (los principales socios eran Retevisin-Auna, Grupo Planeta y

Jrgen Schrempp, presidente de DaimlerChrysler, se ha visto obligado a dimitir despus de que los accionistas (el principal es Deutsche Bank) se cansaran de ver cmo sus acciones caan hasta valer la mitad. En una dcada, ha llevado a la fabricante de Mercedes a la encrucijada y lo ltimo ha sido el anuncio de 8.500 despidos. El suyo fue un error sostenido y no enmendado: pensar que se puede crear un gran grupo automovilstico a partir de una marca de prestigio. Primero, se fusion con Chrysler. La aventura de sanear las cuentas del fabricante de Detroit fue costossima. Luego, compr el 34% de Mitsubishi Motors y lo tuvo que vender, porque le provoc prdidas de 2.100 millones. Y, despus, se compr el 10% de Hyundai, marca coreana que nada tiene que ver con Mercedes. Adems, la filial Smart es un saco sin fondo. Todo esto ha provocado que el dinero que DaimlerChrysler dedic para comprar participaciones de otros fabricantes no lo invirtiera de I+D. En abril, 1,3 millones de coches Mercedes fueron llamados a revisin. La que fuera prestigiosa marca alemana ocupa ahora puestos mediocres en calidad.

La C1 ofreca la seguridad del coche y la agilidad de la moto.

Vending Pizza: Ms que pizza, empanada

En 1999, el entonces dueo de la cadena Telepizza, Leopoldo Fernndez Pujals, y el empresario iran Masoud Zandi, inventor de una mquina expendedora de pizzas, anunciaban la creacin de Vending Pizza (51% Telepizza, 49% Zandi). La idea inicial era vender 10.000 mquinas el primer ao. El business plan (el papel lo aguanta casi todo) contemplaba

unos beneficios de 5.000 millones de pesetas en slo tres aos. El resultado fue un completo fracaso. Casi nadie iba a la mquina a prepararse una pizza, a pesar de que estaba lista en un minuto. Surgieron las discrepancias entre los socios y el resultado final fue la liquidacin, dos aos ms tarde, de una compaa que naci muerta y que no calent pizzas, pero s el valor de Telepizza en Bolsa, como estaba mandado en aquellos das de euforia burstil.

ERRORES DE ENDIOSAMIENTO
A menudo, los primeros ejecutivos de las compaas confunden sus propias ambiciones con los intereses de sus empresas o bancos. Y cometen errores que acaban pagando los verdaderos dueos, que son los accionistas.

Juan Villalonga: Morder al amo

El Madrid ha buscado celebridades, no simples jugadores.

Muchos presidentes no salen de sus despachos, reciben informes sesgados y viven ajenos a la realidad
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Juan Villalonga lleg a la presidencia de Telefnica de la mano de su compaero de pupitre, Jos Mara Aznar, que fue tambin la mano que le empuj del trono. El Gobierno del PP necesitaba una persona de confianza al frente de la compaa ms potente del pas para crear desde ah un grupo meditico afn y, sobre todo, que contrarrestara el poder fctico del Grupo Prisa. Villalonga ejecut a la perfeccin los planes mediticos de Aznar. Pero los dos amigos de la infancia se van distanciando, enrocados cada uno en sus posiciones de poder. Surge el escndalo de las stock options, que el PSOE no duda en utilizar como arma electoral.

La negativa de Villalonga a la peticin de Aznar de que renunciara a cobrarlas propicia su cada. Su error no fue de avaricia, pues dinero haba ganado a espuertas; fue de soberbia: mordi la mano del amo pensando que el amo era l.

Luis del Rivero: Un seor de Murcia

Sacyr era una constructora creada por directivos salidos de Ferrovial y dirigida por Jos Manuel Loureda, que hizo de la eficacia y la discrecin su modelo de gestin. Las cosas comenzaron a cambiar con la entrada en su accionariado de Juan Abell. Pero el giro radical vino con la sustitucin de Loureda por Luis del Rivero, conocido en el sector como El seor de Murcia. Sacyr

inicia un proceso de crecimiento feroz que le lleva a comprar Vallehermoso y empresas de autopistas y servicios. Cegado por convertirse en el nuevo referente de los negocios, Del Rivero no tiene empacho en endeudar a su empresa hasta las cejas para tomar el control del BBVA. Mandando el PP, el presidente del banco, Francisco Gonzlez (FG), ech a su jefe de estudios, Miguel Sebastin, que luego sera asesor de cabecera de Zapatero. Cuando Sebastin urde su venganza contra FG, encuentra la disposicin de Del Rivero, animado por la posibilidad de mandar en el segundo banco con apenas un 5% de su capital. Del Rivero comete dos errores: menospreci la capacidad de reaccin de FG y ningune al ministro de Economa y al Banco de Espaa.

Luis del Rivero fue el sustituto de Loureda al frente de Sacyr.

ESTRATEGIA

Cuando se consigue triunfar en un mercado, hay que evitar dormirse en los laureles y continuar innovando
ERRORES DE ADAPTACIN
Con frecuencia, las empresas ms innovadoras se quedan luego rezagadas, ensimismadas con lo que han logrado y cegadas por la soberbia que les hace creer que van siempre por delante. Algunas han sabido salir del error; otras se afanan en coger el tren de los tiempos, que se les escapa.

ERRORES DE GESTIN
Saber quin es el responsable de la gestin de una empresa es crucial para garantizar su xito o, al menos, su supervivencia. Un exceso de mando puede ser un grave error. Pero tambin puede serlo un reparto solidario de la responsabilidad de gestin porque, al final, nadie sabe quin manda.

Polaroid: La foto no lo revela todo

Un ejemplo claro de error de adaptacin a los nuevos tiempos es el de Polaroid. En los aos cuarenta, el doctor Edwin Herbert Land invent la fotografa de revelado instantneo. Naca as esta multinacional que se convirti en lder mundial de la fotografa instantnea. Su principal activo era la patente. De hecho, Kodak lanz una cmara de revelado instantneo, pero Polaroid la demand y tuvo que retirar su mquina del mercado y pagarle 1.000 millones de dlares. Desde una posicin de dominio, Polaroid limit su universo a lo que cabe en una foto instantnea y no supo adaptarse a las dos revoluciones que ha vivido la fotografa: la primera, el revelado rpido y, la segunda, las cmaras digitales. Sus ventas comenzaron a caer y, en 2001, se declar en bancarrota (suspensin de pagos, que no quiebra). Ahora, Polaroid ha salvado esa situacin financiera y ha entrado en el mercado digital con cmaras I-Zone y JoyCam y con dos nuevas tecnologas de impresin de fotografa digital: Onyx y Opal. Pero todo esto parece insuficiente para recuperar la ventaja que le sacan sus competidores: Canon, Nikon, Sony, HP o la propia Kodak. No ha quedado ni para la foto finish.

Volkswagen: Sindicato de clases

Volkswagen, primer fabricante de coches de Europa y cuarto del mundo, se gestiona de una forma muy particular, conocida como sistema Volkswagen. Incluso, una ley de 1960 establece que ningn accionista tendr ms poder que el estado de la Baja Sajonia (con un 18%) aunque su participacin sea mayor. En Volkswagen no se nombra a un jefe sin el visto bueno de los trabajadores, presumen. Tienen un sistema de gestin en el que los trabajadores participan en las decisiones de la empresa. As, en 1990, cuando le sobraban 30.000 trabajadores, el director de personal ide la jornada de cuatro das para no echar a nadie. Quince aos despus, a VW le siguen sobrando esos trabajadores, sus costes de produccin son hasta un 40% ms altos que los de otros fabricantes y esto se traduce en coches ms caros y una cada en las ventas. Por si fuera poco, ha salido a la luz el escndalo de los sobornos al comit de empresa. Incluso el director de personal que inspir la semana laboral de VW se ha visto implicado en este tipo de cohechos. El entramado entre lo privado, lo pblico y lo sindical amenaza ahora el futuro de VW.

Michael Eisner dej al frente de Disney a su mano derecha.

Disney: Cuando el pozo tiene fondo

En 1984, Michael Eisner accedi a la presidencia de Disney Co. y puso fin a la travesa del desierto que atravesaba la factora de sueos desde la muerte de su fundador, en 1966. Sus primeros aos fueron brillantes: multiplic por seis los beneficios; por 30, el valor en Bolsa, y por 15, la facturacin. Pero, a partir de 1994, todo se trunc por una serie de errores cuya raz es la personalidad autoritaria de Eisner. En los noventa compr la cadena de televisin ABC, que se convirti en una mquina de perder dinero; tir miles de millones a la basura por alocadas compras en los das de la euforia puntocom, e inversiones surrealistas, como la de Delta Air Lines, que estaba en suspensin de pagos. Pero el golpe ms duro ha sido la decisin de la productora Pixar (Toy Story) de no renovar su contrato con Disney, acuerdo que le llegaba a reportar la mitad de sus beneficios. Finalmente, Michael Eisner ha dejado el trono, aunque su poder no parece terminar aqu. Le sucede su mano derecha, Robert Iger.

El reproductor iPod ha sido uno de los nuevos xitos de Apple.

Apple: Variedades de manzanas

El corazn de la manzana comenz a pudrirse en 1981, cuando IBM lanza su primer ordenador personal con sistema operativo de Microsoft. A partir de ah, el desarrollo del PC con este sistema fue voraz y Apple, a pesar de ser pionero, se vio relegado en el mercado, con un 5%. An as, mantena la incompatibilidad con el PC. Tras aos de crisis, la manzana reverdeci con la vuelta de Steve Jobs, su fundador, en 1997. Jobs recuper el espritu innovador de la compaa, lanzando productos de diseo atrevido y altas prestaciones. La primera revolucin vino con los iMac, los iBook, los PowerBook y los PowerMac. La otra revolucin vino con el reproductor digital iPod y con la tienda on line de msica iTunes. Ahora, prepara el lanzamiento de su nuevo sistema operativo, llamado Tiger.

Polaroid ha intentado enmendar su error con cmaras digitales.

Los trabajadores participan activamente en la gestin de VW.

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ERRORES POR POLTICAS

Con frecuencia, la poltica y los negocios van de la mano. El problema se produce cuando esos negocios, inducidos por los intereses polticos, acaban provocando miles de millones de prdidas a las empresas.

CAJN DE SASTRE
Aqu vamos a contarte otros errores empresariales para que no se queden en el tintero. Casos que demuestran que, por un motivo o por otro, nadie est a salvo de tomar el camino equivocado en algn momento.

ONCE: Ciegos aciagos

La ONCE vive momentos difciles porque no consigue que los nuevos sorteos atraigan la atencin del pblico. El ltimo fracaso ha sido El Combo, lanzado este ao y cuyo inters va decreciendo. De hecho, se plantea poner en marcha otro sorteo: una lotera instantnea, el rasca y gana. Cul ha sido el error de la ONCE? Bsicamente dos: inundar el mercado de nuevos sorteos (en definitiva, nuevos productos) y, segundo, eliminar la diferenciacin de producto (Cupn o Supercupn) para competir con otros sorteos ms asentados y generosos en premios, como la Primitiva.

Siemens: Imprecisin alemana

Terra Mtica no consigue superar el milln y medio de visitantes al ao.

Terra Mtica: Tierra, trgame

Siendo Eduardo Zaplana presidente de la Generalitat Valenciana promovi Terra Mtica a las afueras de Benidorm. Para ello, se vali del msculo financiero que formaban las cajas valencianas. Caja de Ahorros del Mediterrneo y Bancaja son los principales accionistas (controlan en 40%) y acreedores de un parque temtico en suspensin de pagos. La situacin de Terra Mtica es el resultado de un cmulo de errores y enfrentamientos polticos. Primero, se manejaron unas expectativas de 3,6 millones de visitantes al ao, pero la realidad es que no llegan a 1,5 millones; el coste previsto era de 250 millones y super los 460; se promueve en una zona de turismo de tercera edad o de desenfreno y, para ms inri, el Ayuntamiento de Benidorm vive de espaldas al parque. De hecho, se ha negado a recalificar ms de 200.000 m2 de suelo de Terra Mtica para promover hoteles y apartamentos, una recalificacin que servira para salvar las suspensin de pagos. Las cajas invirtieron en el parque temtico por razones polticas y en el pecado llevan su penitencia.

Heinrich Von Pierer se ha disculpado por la actuacin de Siemens.

Va Digital: Digital viene de dedo

Nada mas llegar al poder, lo primero que hace el Gobierno de Aznar es aunar voluntades de empresarios mediticos cercanos y presidentes puestos por l para crear una plataforma de televisin con la sola intencin de presentar batalla a su enemigo, Jess de Polanco, que acababa de lanzar Canal Satlite Digital. Por imperativo poltico, la plataforma la lidera Telefnica. Pero Va Digital nace mal: no tiene una oferta de canales atractiva, no posee los derechos del ftbol, ni de las grandes producciones de Hollywood y no tiene una infraestructura de instalacin de antenas. Despus de miles de millones de prdidas, Telefnica acab negociando con Polanco y el Gobierno autoriz la fusin de las plataformas en Digital+.

Los nuevos juegos de ONCE no gustan.

Siemens ha incumplido con las principales virtudes que se les suponen a los alemanes: precisin, puntualidad y cumplimiento. Hasta su presidente, Heinrich von Pierer, ha tenido que disculparse por el retraso de dos aos en la entrega de 16 trenes para el AVE Madrid-Lleida. El contrato estableca la entrega en octubre de 2003 y su incumplimiento le ha costado a Siemens una multa de 21 millones de euros. Adems, ha provocado una prdida de credibilidad en la empresa que le puede hacer perder otros contratos. Siemens ya no cumple como buena compaa alemana.

Ecuality: Mucho E y poca quality

Ecuality fue el primer proyecto serio de comercio electrnico en Espaa, pero se equivoc. Entre sus muchos fallos, el principal fue que Ecuality dedic los ingentes recursos con los que cont en agresivas campaas de publicidad y marketing en vez de crear una potente y eficaz red de distribucin, piedra angular para el xito del comercio electrnico.

Campofro: Hace mucho fro ah fuera

Los intereses polticos pueden interferir en la marcha de un negocio

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Campofro no ha seguido el dicho despacito y con buena letra. Sus aos de acelerada expansin internacional debilitaron su estructura financiera, situacin que est intentando arreglar. Para ello, ha salido de Argentina, Repblica Dominicana y Filipinas y trata de reducir su actividad a Europa. Adems, ha limitado su presencia exterior a Mosc (CampoMos) y a sus fbricas de Francia, Rumana y Polonia. El error se ha resuelto con una ampliacin de capital en 100 millones de euros y con un prstamo de 300.

Fotos: Getty Images, Corbis, Efe, Cordon Press y Victor Henao.

Campofro se ha replegado, reduciendo su actividad a Europa.