Reporte Estrategias de La Mejoracontinua

UNIDAD IV
ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA
INTRODUCCIN Lean manufacturing promueve en ambiente de mejora continua siempre velando por la satisfaccin de clientes. La filosofa Lean nos anima a buscar el desperdicio en los procesos y la: sobreproduccin, inventarios innecesarios, sobre procesamiento, re-trabajos, transporte, movimientos, espera. Lean manufacturing es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los ocho tipos de desperdicios (sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos, Potencial humano sub-utilizado) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de produccin y el costo, se reducen.
INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL
Los principios fundamentales del Lean Manufacturing: Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de los problemas en su origen. Minimizacin del despilfarro: eliminacin de todas las actividades que no son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio). Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la informacin Procesos pull: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la produccin. Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin.
HERRAMIENTAS LEAN (EXISTEN 8 HERRAMIENTAS LEAN)

1. VSM VALUE STREAM MAPPING (MAPEO DE LA CADENA DE VALOR) Es una herramienta visual de Lean Manufacturen que permite identificar todas las actividades en la planeacin y la fabricacin de un producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos aislados. Esta herramienta se fundamenta en la diagramacin de dos mapas de la cadena de valor, uno presente y uno fututo, que harn posible documentar y visualizar el estado actual y real del proceso que se va a mejorar, y el estado posterior, ideal o que se quiere alcanzar una vez se hayan realizado las actividades de mejoramiento. El VSM (mapa de la cadena de valor) es un grfico compuesto de conos y smbolos simples y que describen principalmente 2 tipos de flujo: El flujo de informacin (planeacin): comprende las actividades realizadas desde que el cliente realiza la orden hasta que una orden de trabajo o produccin es generada. El otro flujo es el de materiales (fabricacin): se tienen en cuenta todos los procesos necesarios para producir el bien, hasta que es entregado al cliente. A cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores o medidas de desempeo que permitan conocer y visualizar el estado actual del proceso y que generalmente son: tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y cambio de referencia, nmero de operadores por equipo, porcentaje de rechazos, disponibilidad del equipo, tiempo de paradas, eficiencia, entre otros.
Una vez que se han asignado los indicadores y dibujado a el VSM (Value Stream Mapping, se identifican las oportunidades de mejoramiento y se priorizan de acuerdo al impacto que tengan en la reduccin del costo, aumento de la flexibilidad y mejoramiento de la productividad y la calidad. Finalmente se dibuja el mapa futuro que ayudar a visualizar el estado del proceso despus de la ejecucin de las oportunidades encontradas. Modelo para el anlisis paramtrico y evaluacin organizacional. (MAPEO)
Para estos efectos, se plantea la necesidad de un marco de referencia, que permita establecer las mediciones, as como las valoraciones, del desempeo y desarrollo organizacional. La respuesta a esta necesidad, se proyecta como una plataforma de herramientas, valoraciones. configurada para establecer dichas mediciones y
En qu consiste el mapeo? El modelo para el anlisis paramtrico y evaluacin organizacional, mapeo, consiste en una plataforma de herramientas para analizar el perfil de composicin y articulacin de la estructura y los procesos internos de entidades organizacionales, con base en un marco de referencia de parmetros descriptivos, su representacin y valoracin a travs de formatos de tipo tabular y matricial. Cul es el propsito? El propsito de mapeo se enfoca a la identificacin de los parmetros con los que se deben formular el perfil de estructura y procesos internos, para que una entidad organizacional tenga xito en el cumplimiento de sus objetivos, metas y expectativas de utilidad proyectadas, as como en la cobertura de sus funciones y compromisos. Mapeo de procesos Es una tcnica para examinar el proceso y determinar adnde y porqu ocurren fallas importantes. El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo.
Cmo se realiza un mapeo de Proceso? 1. Identificar el proceso "Clave" y asignarle un nombre. (Aquel que resulte ms conocido para los participantes) 2. Identificar las funciones ms importantes involucradas en el proceso mediante una lista al costado izquierdo del mapa. 3. Identificar el punto de partida representndolo en el lado superior izquierdo. Movindose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada participante. Evitar los detalles. Qu nos permite el Mapeo de Proceso? Un medio para que los equipos examinen los procesos interfuncionales Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo. Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso.
2. LAS 5S HERRAMIENTAS BSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA Qu son las 5 S? Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.
Las Inciales de las 5 S: JAPONES Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke CASTELLANO Clasificacin y Descarte Organizacin Limpieza Higiene y Visualizacin Disciplina y Compromiso
Por qu las 5 S? Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad.
Su aplicacin mejora los niveles de: 1. Calidad. 2. Eliminacin de Tiempos Muertos. 3. Reduccin de Costos. La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un autntico modelo de organizacin, limpieza, seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo. Resultado de aplicacin de las 5 s Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que: Aplicacin de 3 primeras S : Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento. Reduccin del 70% del nmero de accidentes. Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo. Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
Qu beneficios aportan las 5s? 1. 2. 3. 4. La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. La mejora continua se hace una tarea de todos.
Resultado de Aplicacin de las 5 S Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que: Aplicacin de 3 primeras S : Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento. Reduccin del 70% del nmero de accidentes. Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo. Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
Conseguimos una mayor productividad que se traduce en: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Menos productos defectuosos. Menos averas. Menor nivel de existencias o inventarios. Menos accidentes. Menos movimientos y traslados intiles. Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Lograr un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que conseguimos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ms espacio. Orgullo del lugar en el que se trabaja. Mejor imagen ante nuestros clientes. Mayor cooperacin y trabajo en equipo. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas. Mayor conocimiento del puesto.
La 1 S: SEIRI (Clasificacin y Descarte)
10
Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado. Ventajas de clasificacin y descarte 1. Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros. 2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro. 3. Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas. 4. Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio fsico y mayor facilidad de operacin. Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas: 1. 2. 3. 4. 5. Qu debemos tirar? Qu debe ser guardado? Qu puede ser til para otra persona u otro departamento? Qu deberamos reparar? Qu debemos vender?
Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado. Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plsticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.
SEITON (Organizacin) La 2da S

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL 11
La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cuando rpido uno puede conseguir lo que necesita, y cuando rpido puede devolverla a su sitio nuevo. Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y prximo en el lugar de uso. Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas: 1. Menor necesidad de controles de stock y produccin. 2. Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del trabajo en el plazo previsto. 3. Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta. 4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los daos a los materiales o productos almacenados. 5. Aumenta el retorno de capital. 6. Aumenta la productividad de las mquinas y personas. 7. Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y mental, y mejor ambiente. Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las siguientes preguntas: 1. 2. 3. 4. Es posible reducir el stock de esta cosa? Esto es necesario que est a mano? Todos llamaremos a esto con el mismo nombre? Cul es el mejor lugar para cada cosa?
Y por ltimo hay que tener en claro que: 1. Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo. 2. Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocacin, indicado con exactitud y conocido tambin por todos. SEISO (Limpieza): La 3 S
12
Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca ser real. Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada. Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems: 1. Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces 2. Facilita la venta del producto. 3. Evita prdidas y daos materiales y productos. 4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa. Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes puntos: 1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos 2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso. 3. No debe tirarse nada al suelo 4. No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total
SEIKETSU (Higiene y Visualizacin). La 4 S

Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin. La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad. Quien no cuida bien de s mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad. Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica se ha mostrado como sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en la produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente. Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora. Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gestin por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas. Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tiene tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa rea soluciona rpidamente el problema para poder quitarla. Las ventajas de uso de la 4ta S 1. 2. 3. 4. Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores. Evita daos de salud del trabajador y del consumidor. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente. Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.
14
Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S: Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas. Avisos de mantenimiento preventivo. Recordatorios sobre requisitos de limpieza. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo. Instrucciones y procedimientos de trabajo. Hay que recordar que estos avisos son: Deben ser visibles a cierta distancia. Deben colocarse en los sitios adecuados. Deben ser claros, objetivos y de rpido entendimiento. Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y confortable.
SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5 S Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hbitos. Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la puesta en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hbitos pasados y poner en prctica los buenos. En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una prctica mas de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin. Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.
15
3. TRABAJO ESTANDARIZADO Trabajo estandarizado y Kaizen Son dos caras de una misma moneda el primero implica a los lderes de las lneas de produccin estableciendo procedimiento de trabajo normalizados para sus propios equipos humanos de trabajo (Teamwork) al mismo tiempo, gente haciendo las cosas de acuerdo a los lineamientos establecidos. Representa la revisin continua de los procedimientos de trabajo, a fin de lograr el mejoramiento de la eficiencia, calidad y condiciones del trabajo. Permite una slida base para mantener la productividad y la seguridad en sus ms altos niveles Kaizen. Takt time es el ritmo al que el cliente demanda un producto de un determinado proceso. El Takt time se emplea habitualmente en procesos de montaje que sirven a clientes externos. El Takt time se calcula dividiendo el tiempo efectivo de un proceso (por turno o da) entre la cantidad de productos que el cliente demanda de ese proceso en ese lapso de tiempo. El tiempo efectivo de un proceso es el tiempo disponible menos las paradas planificadas como, comida, reuniones, limpieza, descansos y mantenimiento planificado. Los cambios de modelo y las paradas no programadas no se restan en este punto, ya que son variables que se desean reducir. La intencin del Takt Time El Takt time es una cifra de referencia a tener muy encuentra para dirigir nuestros esfuerzos de mejora mediante dos aproximaciones: fabricar al ritmo del tiempo de ciclo planificado y acercar cada vez ms el tiempo de ciclo planificado al Takt time.
16
Tiempo de ciclo El tiempo se ha convertido en una medida clave del xito en los negocios. resultado. Por ejemplo, en la comercializacin de un producto de xito o fracaso depende a menudo de "time-to-market", o la rapidez con un nuevo producto estar disponible para el cliente. Uno de tiempo de ciclo muchas medidas utilizadas en la gestin. Desde una perspectiva de gestin, tiempo de ciclo se utiliza para evaluar el desempeo en todos los aspectos de un negocio El tiempo del ciclo se ha convertido en la herramienta clave de medicin para la realizacin de una serie de importantes conceptos borde de gestin, incluida la gestin de la cadena de suministro (SCM), Just-In-Time (JIT) de gestin, planificacin de recursos empresariales (ERP), la teora de la gestin de restricciones, y magra gestin. Mejoras del ciclo de tiempo en cualquiera de estas reas han sido vinculadas a reduccin de costos, inventarios reducidos y mayor capacidad. Las reas de recursos que se mide por el tiempo de ciclo incluirn la medicin del flujo financiero, el flujo de materiales, y el flujo de informacin. En cada caso, un retraso o incumplimiento de cualquiera de estas medidas indican un fracaso del proceso de negocio completo. A menudo, es ms importante que otros indicadores de
17
4. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) El TPM es una filosofa de vida que se implement originalmente en las empresas japonesas para afrontar la recesin econmica que se estaba desarrollando en la dcada de los 70 y la competencia que se avecinaba de occidente. El TPM busca agrupar a toda la cadena productiva con miras a cumplir objetivos especficos y cuantificables. Uno de los objetivos que se busca cumplir en el TPM es la reduccin de las prdidas. En TPM se destacan seis grandes prdidas: -Prdida por avera en los equipos, prdida debidas a preparaciones, prdidas provocadas por tiempo de ciclo vaco y paradas cortas, perdidas por funcionamiento a velocidad reducida, prdidas por defecto de calidad, recuperaciones y reprocesado, prdidas en funcionamiento por puesta en marcha del equipo. Por ser el TPM una metodologa TOP-DOWN, esta busca integrar todas las reas de la empresa desde el nivel ms bajo hasta la gerencia o ramas administrativas.
18
El TPM involucrando a los niveles ms bajos de la cadena productiva: Busca que estos se den cuenta que tan importante es el proceso y como sus esfuerzos llevan al cumplimiento de las metas. Asignndoles responsabilidades para lograr la obtencin de las metas fijadas. Cuando la junta directiva de la empresa o la gerencia general deciden implementar TPM en la empresa debe estar consciente que el camino es largo y no es fcil, la implementacin del TPM como la mayora de las metodologas, conllevan a seguir una serie de paso establecidos y el xito o fracaso de la implementacin del TPM depende de la constancia y la rigurosidad con que las empresas practiquen la filosofa. El mantenimiento productivo total (TPM) es el mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a travs de actividades de pequeos grupos. Como el TQC, que es un control de calidad total de toda la compaa, el TPM es mantenimiento del equipo realizado sobre una base de toda la compaa. El TPM es un sistema que permite optimizar los procesos de produccin de una organizacin, mejorando su capacidad competitiva con la participacin de todos sus miembros, desde la alta gerencia hasta el operario de primera lnea. Esta estrategia gerencial de origen oriental permite la eliminacin rigurosa y sistemtica de las prdidas, el logro de cero accidentes, alta calidad en el producto final con cero defectos y reduccin de costos de produccin con cero averas o fallas. TPM necesita del trabajo en grupos, que sean autnomos y permitan consolidad tareas especficas, en lo administrativo, productivo y en la gestin de mantenimiento que conlleven a procesos ms eficaces para contribuir al objetivo general de la empresa.
La meta dual del TPM es cero averas y el cero defectos.

Cuando se eliminan las averas y defectos, las tasas de operacin del equipo mejoran, los costes se reducen, el stock puede minimizarse y, como consecuencia, la productividad del personal aumenta. Tpicamente, toma una media de tres aos desde la Introduccin del TPM lograr resultados satisfactorios. Adicionalmente, en las fases tempranas del TPM, la compaa debe temer el gasto adicional de restaurar el equipo hasta una condicin propia y los de educacin del personal sobre el equipo. El coste actual depende de la calidad del equipo y de la calidad del mantenimiento. Sin embargo, conforme se incrementa la productividad estos costes se reemplazan rpidamente por los beneficios. Por esta razn, el TPM se denomina a menudo como un PM rentable" TPM (mantenimiento productivo total), es un concepto relativamente nuevo en cuanto que incluye al personal de mantenimiento y al resto del personal de la planta; desde los operarios hasta el gerente mismo. La meta del TPM es incrementar la productividad y lograr tener cero averas y cero defectos, logrando as levantar la moral de los trabajadores y su satisfaccin por el trabajo realizado. El TPM viene de varios conceptos utilizados hace varios aos en el tema de mantenimiento; empezando por el TQM (manufactura de calidad total) que surgi en los aos 70s y que se ha mantenido durante tantos aos en la industria. Para llegar al TPM se emplean muchas herramientas en comn, como los son entregar cada vez ms responsabilidades a los trabajadores y delegarles funciones; como tambin la documentacin de los procesos para su mejoramiento y optimizacin.
El TPM se sustenta en la gente y sus pilares bsicos son los siguientes:

Los ocho pilares de TPM Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas desde la raz y con previa planificacin para saber cul es la meta y en cuanto tiempo se logra. El pilar del TPM de mejoras enfocadas aporta metodologas para llegar a la raz de los problemas, permitiendo identificar el factor a mejorar, definirlo como meta y estimar el tiempo para lograrlo, de igual manera, posibilita conservar y transferir el conocimiento adquirido durante la ejecucin de acciones de mejora. Estas actividades estn dirigidas a mejorar gran variedad de elementos, como un proceso, un procedimiento, un equipo o componentes especficos de algn equipo; detectando acertadamente la prdida y ejecutando un plan de accin para su eliminacin. Mantenimiento autnomo: Est enfocado al operario ya que es el que ms interacta con el equipo, propone alargar la vida til de la mquina o lnea de produccin. El Mantenimiento que Autnomo est enfocado por un incluyendo inspeccin, conjunto de limpieza,
actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos operan, lubricacin, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento.
Estas actividades se deben realizar siguiendo estndares previamente preparados con la colaboracin de los propios operarios. Los operarios
21
deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera. El mantenimiento autnomo puede prevenir: Contaminacin por agentes externos Rupturas de ciertas piezas Desplazamientos Errores en la manipulacin
Mantenimiento planeado: Su principal eje de accin es el entender la situacin que se est presentando en el proceso o en la mquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio. El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemtico de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averas, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones. Este conjunto de labores sern ejecutadas por personal especializado en mantenimiento.

Los principales objetivos del mantenimiento planeado son: Reducir el coste de mantenimiento Reduccin espera de trabajos Eliminar radicalmente los fallos
Control inicial: Consta bsicamente en implementar lo aprendido en las mquinas y procesos nuevos.
22
Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento, as como incluir los equipos en proceso de adquisicin para que su mantenimiento sea el mnimo. Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de produccin a emplear sean: Fiables Fciles de mantener Fciles de operar Seguros
Lograr un arranque vertical (arranque rpido, libre de problemas correcto desde el principio). Mantenimiento de la calidad: Enfatizado bsicamente a las normas de calidad que se rigen. Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos de calidad.
El mantenimiento de calidad se basa en:
23
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estndares tcnicos. Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantndose a las situaciones de anormalidad potencial. 5. ERROR PROOFING Error Proofing es un proceso de mejora para prevenir un especfico que pueda ocurrir. Definicin de Defecto: Un error o desviacin de un proceso de manufactura especfico. Puede ser un error sin un defecto. No puede ser un defecto sin un error primero. El resultado de un error se demuestra en un defecto defecto
Cundo utilizar la prueba de errores
24
Cuando un paso de proceso ha sido identificado en que el error humano puede causar errores o defectos que se produzcan, sobre todo en los procesos que se basan en la atencin del trabajador, habilidad o experiencia. En un proceso de servicio, donde el cliente puede hacer un error que afecta a la salida. En un paso hand-off en un proceso, o cuando la salida (para los procesos de servicio) el cliente se transfiere a otro trabajador. Cuando un error menor al principio del proceso es causa de importantes problemas ms adelante en el proceso. Cuando las consecuencias de un error son caros o peligrosos. Procedimiento de prueba de errores Obtener o crear un diagrama de flujo del proceso. Revise cada paso, pensando en dnde y cuando los errores humanos son probables de ocurrir. Para cada error potencial, trabajar a travs del proceso de encontrar su fuente. Para cada error, pensar en maneras posibles para que sea imposible que el error que se produzca. Considere lo siguiente: Eliminacin eliminar el paso que causa el error. Reemplazo de la sustitucin de la etapa con un uno a prueba de errores. Facilitacin de decisiones la accin correcta ms fcil que el error.
25
Funciones de ajuste son los mtodos por los que un parmetro de proceso o atributo del producto es inspeccionado por los errores: El contacto o mtodo fsico comprueba una caracterstica fsica tal como el dimetro o la temperatura, a menudo el uso de un sensor. El paso de movimiento o mtodo de secuenciacin verifica la secuencia de proceso para asegurarse de que los pasos se realizan en orden. 6. SET UP REDUCTION Un mtodo para la gente para analizar y reducir significativamente el tiempo de cambio de modelo. Cambio de Modelo El tiempo entre la ltima pieza de una corrida de produccin y la primera pieza de la siguiente corrida de produccin despus del cambio. Internas Actividades desempeadas mientras la mquina esta parada. Externas Actividades realizadas mientras la mquina esta produciendo.
Los beneficios de Lean: la reduccin de la configuracin
Aplicacin a Lean: la reduccin de configuracin le ayudar reducir el tamao del lote, lo que lleva a un aumento de la frecuencia de la produccin para cada modelo. reducir el tiempo de espera, lo que resulta en una mejor prestacin. mejorar la documentacin de los procesos de configuracin, lo que mejora la calidad. disminuir el inventario y los costes, mientras que el aumento de la capacidad.
26
7. FLUJO CONTINO Con el Flujo Continuo se elimina o minimiza el trabajo sin valor agregado. El personal en lnea se da cuenta del mal funcionamiento y debe encontrar rpidamente la manera de restaurar las operaciones. Lograr el flujo continuo o flujo de una sola pieza es el objetivo final de la produccin Lean. Lograr el flujo continuo en las operaciones suele ser una tarea que implica varias actividades dado que impacta a indicadores crticos de las operaciones.
Lo define womanck y jones en 1996, el mejoramiento progresivo de las actividades a travs de toda la cadena de valores desde: Los procedimientos del diseo, hasta el lanzamiento del producto. El orden hasta la entrega del producto. La materia prima, hasta la mano del cliente sin paros, desperdicios o rechazos. El sistema de produccin debe satisfacer las necesidades del cliente
27
El procesamiento de flujo continuo implica producir o transformar productos de acuerdo con cuatro principios claves: El nmero de operadores corresponde con la demanda del cliente Solamente lo que se necesita. Justo cuando se necesita. En la cantidad exacta que se necesita. Quitar la idea de los almacenes automatizados, debido a que se pierde mucho tiempo en la entrada y salida de los materiales o producto.
Para lograr una mejor produccin con flujo continuo se debe: El sistema de produccin debe satisfacer las necesidades del cliente. Abandonar la idea de que la produccin por lotes es ms eficiente. Eliminar la produccin centrada en la planeacin. Quitar la idea de los almacenes automatizados, debido a que se pierde mucho tiempo en la entrada y salida de los materiales o producto. Reduce Costos Mejora la Calidad
28
8. PULL SYSTEM (KANBAN) Es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como entre distintas empresas. Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementacin ms sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin. Otras implementaciones ms sofisticadas utilizan la misma filosofa, sustituyendo las tarjetas por otros mtodos de visualizacin del flujo. Estandarizar Inventarios en Proceso Controlar la produccin y el manejo del material Herramienta de control visual, para administrar Elimina la sobreproduccin Estandariza los procesos de produccin Minimiza la cantidad de producto en proceso Identifica cuellos de botella en el proceso estaciones de trabajo
Kanban (Palabra Japonesa) Kanban = Seal Una herramienta ( ayuda visual) que nos seala: Qu se necesita? Cundo se necesita? Cunto se necesita?
29
Tipos de Kanban: Dos Tarjetas Cuando dos tarjetas son puestas en el mismo contenedor (p. Ej. Produccion & tarjetas de jale) Una tarjeta simple que permance con los componentes-partes hasta que todos los procesos han sido completados. (por. Ej tarjeta de produccion). Tarjeta Especial Tarjetas temporales, tarjetas de emergencias Reglas de Un Kanban 1. Los ltimos procesos siempre tiran de procesos a anteriores 2. Produce solo la cantidad tomada del proceso anterior 3. No hay produccion o comunicacin si no es hecha por una tarjeta kanban 4. Kanban debe estar adjunto a las partes actuales 5. Defectos nunca son mandados al siguiente proceso 6. Revisin peridica del numero de kanban emitido.
30
CONCLUSIN Es importante mencionar que Lean manufacturing es un proceso de mejora continua que se comporta de manera gradual. Es indispensable ser pacientes durante este proceso para eventualmente ver cambios, la implementacin de mejoras, inicialmente representa un gasto, pero es importante entender que para mejorar hay que invertir. lograr resultados satisfactorios. Para que la empresa se consolide como un todo para trabajar como un equipo para
31
BIBLIOGRAFIA http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lmnf/leyva_f_f/c Aramayo, Armando PE. INFOPLANNING S.A. Todo lo que usted debe saber sobre la Gestin Integral de la Calidad http://www.nist.gov/public_affairs/releases/2005baldrigewinners.ht www.quality.nist.gov
32

Reporte Estrategias de La Mejoracontinua

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Reporte Estrategias de La Mejoracontinua

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

UNIDAD IV

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

HERRAMIENTAS LEAN (EXISTEN 8 HERRAMIENTAS LEAN)

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

La 1 S: SEIRI (Clasificacin y Descarte)

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

SEITON (Organizacin) La 2da S

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

SEIKETSU (Higiene y Visualizacin). La 4 S

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

La meta dual del TPM es cero averas y el cero defectos.

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

El TPM se sustenta en la gente y sus pilares bsicos son los siguientes:

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

El mantenimiento de calidad se basa en:

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

Cundo utilizar la prueba de errores

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ESTRATEGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL