Ttulo: REHABILITACIN FINANCIERA DE EMPRESAS ndice: 1. Introduccin 2. Diagnstico y evaluacin 3. Conociendo y analizando la misin 4. Analizando el enfoque 5.

studio e investigacin de mercado !. An"lisis de situacin en relacin a clientes# $roveedores y com$etidores %. An"lisis de &alor Agregado $or Actividad '. Deteccin y eliminacin de des$erdicios (. )elevamiento y evaluacin del control interno 1*. studio de los com$etidores. +us me,ores marcas. 11.An"lisis de la calidad de activos 12.Auditor-a cultural.social y o$erativa 13. valuacin del conte/to 14.0osi1ilidad de negociacin con acreedores y deudores 15.Calificacin de la em$resa 1!.Instrumentos# 2erramientas y m3todos a utilizar 1%.Diagramas de Is2i4a5a 1'.An"lisis $aretiano 6 Diagrama de 0areto 1(. l Control stad-stico de 0rocesos y la 7estin 2*.A$licacin del C 0 $ara control y reduccin de costos 21.Investigacin de 8$eraciones 22.9as )elaciones 0:1licas 23.)eingenier-a de ;egocios 24.<ercerizacin 25.<eletra1a,o 2!.Cuadro de =ando Integral 2%.0lanes y 2erramientas en accin 2'.>i1liograf-a

1. Int oducci!n
;o im$orta que tama?o tenga la em$resa# ni la actividad a la cual se dedique# o que tanta antig@edad $osea# siem$re est" su$editada a caer en una situacin de desequili1rio financiero signado $or la insolvencia y la falta de liquidez# todo ello $roducto en muc2os casos de malas $ol-ticas financieras# $ero en la mayor-a de las o$ortunidades generadas $or graves errores estrat3gicos o 1ien

la acumulacin de errores tanto en materia financiera como $roductiva# comercial y administrativa. 9a actual situacin im$erante en el mundo caracterizada $or una muy fuerte com$etencia glo1al# 1ruscas y re$entinas alteraciones econmico.financieras generadoras de fuertes cam1ios en la cotizacin de las monedas y las tasas de inter3s# im$ortantes variaciones en los $recios de las materias $rimas# y continuos cam1ios en los gustos y $referencias de los consumidores# da lugar a que las em$resas de1an e,ercer un monitoreo constante de su situacin a manera de $revencin en $rimer lugar# y como reaccin eficaz en segunda instancia. 9a 0lanificacin strat3gica# el Control 0resu$uestario y de 7estin# el Cuadro de =ando Integral# y el >enc2mar4ing son algunas de las 2erramientas y metodolog-as destinadas al seguimiento y control de la em$resa y de su entorno. As- muc2as em$resas que no 2a1iendo ado$tado medida alguna de car"cter $reventivo# o ado$t"ndolas no las a$licaron eficazmente o lo 2icieron fuera de tiem$o# se vieron envueltos en una situacin de continuo y $rogresivo desequili1rio entre sus ingresos y egresos. De$endiendo de que tan r"$idamente se detecte tal situacin# y $or tanto de que tan avanzado se encuentre el desequili1rio financiero# ser"n las $osi1ilidades de revertir la situacin# y las medidas a tomar. Como toda situacin $ro1lem"tica su solucin requiere de una metodolog-a de tra1a,o concerniente a la )esolucin de 0ro1lemas y <oma de Decisiones. A$licar metdicamente un sistema# adecu"ndolo a las caracter-sticas de cada caso en $articular# lo cual 2a de surgir del $revio $roceso de diagnstico# no slo es una necesidad sino adem"s una o1ligacin si realmente se quiere salvar a la em$resa de su quie1ra o desa$aricin. s necesario que los directivos vuelvan a tomar r"$idamente la iniciativa# $asando a controlar la situacin# generando nuevamente valor econmico# y equili1rando sus flu,os de ca,a# $ara lo cual se requiere negociar eficazmente con acreedores y $roveedores# e im$lementar sistemas de informacin eficaces# se $roceda a un $roceso de me,ora continua de todos los $rocesos# y $roductos o servicios de la em$resa# de manera tal de 2acer un me,or uso de los recursos# generando mayor valor agregado a un menor coste y con me,ores niveles de calidad y $roductividad. +lo la eficaz toma de decisiones 1asadas en una correcta resolucin de $ro1lemas $ermitir" 2acer frente a la situacin logrando el cam1io en los indicadores financieros. As- $ues lo $rimero a realizar es tomar conciencia de la situacin# definiendo claramente el mismo. Definir con $recisin el $ro1lema com$orta esta1lecer claramente los cimientos so1re los cuales se comenzar" a construir la

correccin de los $ro1lemas e/istentes. l segundo $aso es esta1lecer las causas. Conocer 3stas# im$lica $or un lado 1uscar y a$licar las soluciones a$ro$iadas# y $or otro erradicar la causa ra-z de los desequili1rios# $ues de lo contrario $ueden a$licarse medidas $ara resolver la cuestin gener"ndose nuevamente los mismos $ro1lemas consecuencia de no 2a1er su$erado la razones de fondo que originaron los mismos. Conocidas laAs causaAs que dieron origen a los $ro1lemas financieros# es menester definir las 2erramientas# m3todos o sistemas a im$lementar# $rocediendo luego a seleccionar los m"s acordes a las $osi1ilidades# necesidades y restricciones e/istentes. fectuados estos $asos se de1e $lanificar la $uesta en $r"ctica de dic2as medidas# $rocediendo $osteriormente a su e,ecucin# evaluando los resultados o1tenidos de manera tal de 2acer las correcciones necesarias.

". Di#$n!%tico & E'#lu#ci!n

<anto si es un consultor e/terno el que asesora a la em$resa# o 1ien esta lo 2ace -ntegramente con sus $ersonal y directores# es necesario y fundamental llevar a ca1o un diagnstico de la em$resa a los efectos de conocerB

+us 0lanes sean estos strat3gicos# <"cticos y 8$erativos. Conocer sus valores# misiones# visin y o1,etivos. Analizar su nivel de nfoque y 0osicionamiento. Analizar la u1icacin de la em$resa en el mercado. Conocer sus $roductos# servicios# $rocesos y actividades. )econocer cuales son las ca$acidades y $otencialidades de los clientes# $roveedores# com$etidores actuales# com$etencia de $roductos o servicios sustitutos y $osi1le ingreso de nuevos com$etidores. studio de segmentos atendidos# y $artici$acin de mercado. studio de mercado $ara conocer y reconocer las necesidades y e/igencias de clientes y consumidores. An"lisis C8DA D)econocimiento de lasB Cortalezas y De1ilidades 6 8$ortunidades y AmenazasE. studio de >enc2mar4ing. Auditor-a Cultural 6 +ocial y 8$erativa. Calidad deB inventarios# cr3ditos# intangi1les y 1ienes de uso. )elevamiento y evaluacin del control interno. Deteccin y an"lisis de des$erdicios y des$ilfarros. An"lisis de $aradigmas e/istentes.

valuacin de las $ol-ticas y estrategias en materia deB calidad# $roductividad# m"r4eting y ventas# recursos 2umanos# finanzas# $recios# log-stica# cr3ditos y co1ranzas# etc. An"lisis de $rocesos y actividades internas. Indicadores o$erativos y financieros. +u evolucin.

9o $rimero a realizar es tener los indicadores financieros como los de renta1ilidad# liquidez# solvencia# endeudamiento# rotacin de inventarios# velocidad de ingresos# $lazos de co1ros y $agos# y 1eneficios totales y $or $roducto o l-nea de $roductos A servicios. A$licacin de an"lisis $aretiano a los gastos e ingresos $or total y sectores. volucin de -ndices. &eamos como ser-a este an"lisis inicial. Conocer los cuadros de resultados y su evolucin en el tiem$o es fundamental $ara conocer como se com$onen dic2os gastos e ingresos# y ver cuales se 2an ido deteriorando en el tiem$o. ;o slo a$licar 0areto $ara reconocer la im$ortancia relativa de cada gasto y su com$osicin es de im$ortancia# tam1i3n lo es la evolucin de sus res$ectivos -ndices $ara reconocer la relacin que guardan en relacin a las ventas# sino tam1i3n el $orcenta,e que cada gasto re$resenta de las ventas# como de los gastos $or categor-a# conce$to y el total. s tan im$ortante conocer los 1eneficios totales# como $or ru1ro de actividad# y $roductos o servicios comercializados# de tal forma acumulando los 1eneficios $or $roducto o ru1ro de mayor a menor $odremos sa1er cuales son aquellos que en lugar de sumar est"n restando del 1eneficio total# y cuales suman un 1eneficio menor a lo es$erado o e/igido. 9a relacin de ingresos divididos $or los egresos nos $ermitir" conocer la velocidad de ingresos en relacin a la de los egresos. As- $ues una relacin igual a 2 nos est" indicando que la velocidad de ingresos $ara el $er-odo en estudio es dos veces mayor que la de los egresos. +eguir dic2a relacin en el tiem$o nos $ermite reconocer el deterioro en la ca$acidad en la generacin de liquidez. 9os indicadores de solvencia y endeudamiento# como los de liquidez corriente y seca# nos dan una clara muestra de nuestra ca$acidad de $ago en el corto y mediano $lazo. 9a rotacin de inventarios muestra los e/cesos de los mismos y los costos financieros que ello origina# adem"s si analizamos este an"lisis $or ru1ro o $roducto $odremos detectar aquellas que mayor generacin de costos financieros y o$erativos originan.

9os an"lisis de 1eneficios y rotaciones $or $roductos ca1en efectuarlos tam1i3n $or sucursal en caso de que ello se de# e inclusive a$licar igual ti$o de an"lisis $or 1eneficio y rotacin $or cada sucursal. De tal manera sa1remos que sucursales suman o restan a los 1eneficios generales# y si e/iste la $osi1ilidad de me,orar los rendimientos de las sucursales eliminando en ellas determinadas l-neas de $roductos o servicios. l estudio de las deudas im$agas y con atraso# al igual que el de los cr3ditos im$agos y su nivel de atraso $ermiten determinar el monto total de los mismos# la im$ortancia relativa de los acreedores y deudores en funcin tanto del im$orte como de los riesgos im$licados en el atraso o falta de $ago. Cuales son los riesgos de concentrar gran $arte de los cr3ditos en uno o $ocos deudoresF Cuales son los riesgos de concentrar las $arte de las deudas en uno o $ocos acreedoresF Gue $osi1ilidad de negociacin o renegociacin e/isteF 0or otra $arte es menester tener los indicadores y ratios relativos aB $roductividad total o $or l-nea de $roductos# niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores tanto en relacin a la em$resa como a sus $roductos o servicios. 9os niveles de rotacin o lealtad de clientes y em$leados. 9os niveles de fallas y des$erfectos $or $roductos y $rocesos. ;iveles de valor agregado $or actividad y e/$osicin del Cuadro de )esultados en funcin al An"lisis Horizontal Dlo cual im$lica $ara cada actividad tomar en consideracin su nivel de relevancia y de calidadE. <iem$os de ciclos de $rocesos# dise?os y res$uestas. ;iveles de roturas de maquinarias y 2erramientas# niveles de fia1ilidad de las maquinarias# tiem$os medios de $re$aracin de m"quinas.2erramientas. I $or :ltimo tener una informacin clara y $recisa de la evolucin de indicadores concernientes a la evolucin del mercado# de los $recios de las materias $rimas e insumos diversos# de las tasas de inter3s# de los niveles de consumo# del ti$o de cam1io# de la $artici$acin de mercado de los distintos com$etidores# del cam1io en los gustos# cam1io en materia legal y cualquier cam1io im$ortante en la relacin con los $roveedores A clientes A com$etidores A sustitutos y cam1ios en la 1arreras de ingreso y egreso que $uedan alterar las relaciones. Jna vez se cuente con toda esta informacin $odremos correlacionar el deterioro en el tiem$o de los indicadores financieros en relacin a los cam1ios acaecidos en materia o$erativa y funcional de la em$resa# como en relacin a los cam1ios que tuvieron y tienen lugar en el entorno. Conocer ello no slo nos $ermitir" conocer las causas de los $ro1lemas financieros# sino adem"s evaluar los distintos niveles de riesgos y las $osi1ilidades de salvata,e# y $or lo tanto sa1er que acciones se de1en em$render y de que forma.

De este modo $or e,em$lo $odr-amos sa1er que se est"n cayendo las ventas de1ido a ca-das en los niveles de satisfaccin $roducidas $or falta de entrega a tiem$o# errores de facturacin y malos servicios $ostventas. Adem"s ellos $ueden estar relacionados a un aumento en la rotacin de $ersonal y reducciones considera1les en los niveles de $roductividad de los $rocesos. A ello de1er-a agregarse la ausencia de 1eneficios causada $or el e/ceso de costos vinculados a actividades no generadoras de valor a?adido. ;o menor im$ortancia que lo anterior es tener claramente en consideracin la misin de la em$resa# vinculando ella con el enfoque. Jna misin $oco clara o desactualizada $uede ser el $rinci$al motivo del estado de la em$resa. llo a su vez tiene relacin directa con los $aradigmas que gu-an las decisiones y com$ortamientos de los directivos. +i los $aradigmas son como los anteo,os mentales a trav3s de los cuales $erci1imos la realidad y la analizamos# la e/istencia de $aradigmas desactualizados o que no corres$onden a la evolucin del entorno# originar" errores tanto en la conce$cin de las estrategias como de los $lanes# y $or lo tanto incidir" en la forma de administrar la em$resa. De all- que conocer a fondo tanto la misin# como el nivel de enfoque y los $aradigmas es fundamental tanto a la 2ora de entender y com$render los actuales $ro1lemas# como de su solucin.

(. Conociendo & #n#li)#ndo l# *i%i!n

A tales efectos es o$ortuno y necesario dar res$uesta a las siguientes $reguntasB 1. n que negocioDsE estamosF 2. n que negocios $odr-amos estarF 3. n que negocios de1er-amos estarF 4. n que negocios no de1er-amos estarF 5. 0or qu3 e/istimos Dcu"l es nuestro $ro$sito 1"sicoEF !. Gue es lo original o distintivo de nuestra em$resaF %. Guienes son o de1er-an ser nuestros $rinci$ales clientes y consumidoresF '. Cu"les son o de1er-an ser nuestras $rinci$ales divisiones de mercado# $resentes y futurasF (. Cu"les son o de1er-an ser nuestros $rinci$ales $roductos A servicios# $resentes y futurosF

1*.Cu"les son o de1er-an ser nuestros $rinci$ales mercados o canales de distri1ucin# $resentes y futurosF 11.Cu"nto a cam1iado nuestro negocio de lo que fue 2ace tres o cinco a?osF 12. n qu3 es $ro1a1le que cam1ie nuestro negocio dentro de tres o cinco a?osF 13.Cu"les son o de1er-an ser nuestras $reocu$aciones econmicas $rinci$ales y cmo se midenF 0odemos detectar dando res$uesta a estas $reguntas que no tenemos 1ien definido nuestro negocio# o 1ien que esta definicin no se ada$ta a las necesidades actuales y futuras del mercado. l e,em$lo cl"sico son las em$resas de correo que tienen como misin trans$ortar cartas# cuando lo que de1er-an tener $or misin es la de facilitar la comunicacin entre individuos. 8tro e,em$lo son las em$resas de ferrocarril que ten-an como misin el trans$orte $or ferrocarril# cuando la misin de1er-a ser el trans$orte de $asa,eros y mercader-as. <ener una misin muy estrec2a del negocio es mala# $ero que la misma sea demasiada am$lia tam1i3n lo es# $ues no se $uede ser todo $ara todos# es lo que se denomina una falta de enfoque. l no enfocar claramente nuestras actividades $uede llevar tanto a una $3rdida de $artici$acin de mercado# falta de desarrollo de nuevos $roductos# y la realizacin de actividades que $odr-an ser tercerizadas o eliminadasK ello en $arte res$onde a la $regunta de en que negocios o actividades no de1er-amos estar. )es$onder a cuales son y de1er-an ser nuestros $rinci$ales clientes y consumidores es tam1i3n de una im$ortancia clave. Jn incremento en el nivel de concentracin en los clientes $odr-a llevar a una em$resa a $erder ca$acidad de negociacin frente a ellos Dcon sus efectos en los $recios y $lazos de co1rosE# con lo cual de1er-a elegir otros segmentos del mercado o 1ien cam1iar A eliminar ciertos ti$os de actividades. sta es una cuestin que adem"s se vincula claramente con la $regunta acerca de los cam1ios que 2a tenido la actividad y la econom-a en los :ltimos a?os# y los cam1ios que se $rev3 tendr" lugar en los $r/imos. Conocer y reconocer como 2a cam1iado nuestro mercado en $articular# con la a$aricin de nuevos com$etidores# nuevas tecnolog-as de $roduccin# cam1ios reglamentarios y novedosos dise?os es fundamental a la 2ora de generar $roductos y servicios con valor agregado $ara nuestros clientes y consumidores en niveles claramente com$etitivos. De igual forma definir claramente la misin de la em$resa ayuda a determinar aquellas actividades que no siendo $ro$ias de la em$resa $ueden ser

tercerizadas o eliminadas. As- $ues una em$resa dedicada al ru1ro te/til $or m"s grande que fuera no tendr-a razn $ara adem"s $roducir sistemas de com$utacin# a no ser que los mismos cum$lan una funcin estrat3gica como ser-a el dise?o de es$ecial de los $roductos. +. An#li)#ndo el en,o-ue Jna em$resa desenfocada $ierde su $oder. s una em$resa que disi$a su energ-a en demasiados $roductos y mercados. Jna em$resa no $uede am$liar sus l-neas de $roductos y servicios indefinidamente# tarde o tem$rano llega a un $unto de rendimientos decrecientes. 0ierde su eficacia# su com$etitividad y# lo $eor de todo# su 2a1ilidad $ara gestionar un montn 2eterog3neo de $roductos y servicios sin relacin entre s-. 9a diversidad sin interrelacin alguna en lugar de generar econom-as $roduce deseconom-as de alcance. l enfoque guarda una relacin -ntima con el $osicionamiento de la em$resas# y sus $roductos y servicios en la mente de los clientes y consumidores. Cuanto mas difuso sea el enfoque menos $osicionada estar" la em$resa y sus marcas en la mente de los consumidores. Hay un 2*L de $roductos o servicios que generan el '*L de los 1eneficios# $or lo tanto de1en ser concentrados los restantes recursos en forma tal de $roducir y vender aquellos 1ienes que mayor generacin de 1eneficios tengan $ara la em$resa. Incluso analizar los $roductos y servicios en funcin de sus 1eneficios de mayor a menor# $ermitir" identificar aquellas que disminuyen el 1eneficio total# o 1ien los 1eneficios que generan no cu1ren el coste de o$ortunidad. .. E%tudio e in'e%ti$#ci!n de *e c#do )esulta de fundamental im$ortancia a los efectos de determinar los gustos y $referencias de los consumidores# la evolucin de los mismos en el tiem$o# su ca$acidad adquisitiva# la reales necesidades# la o$inin so1re nuestros $roductos y servicios# la $osicin que nuestras marcas ocu$an en sus mentes. Gue usos le dan a nuestros $roductos. Gue venta,as o desventa,as tienen en relacin con los ofrecidos $or nuestros com$etidores. Como $uede o1servarse ello es fundamental $ara reconocerB

9as razones $or las cuales $ueden estar cayendo nuestras ventas.

9as $osi1ilidades de me,orar nuestra $osicin mediante un aumento o disminucin de $recios. Gue $osicionamiento ocu$amos y $or lo tanto que de1emos 2acer $ara me,orar el mismo# y de tal forma aumentar nuestra cuota de $artici$acin en el mercado.

/. An0li%i% de %itu#ci!n en el#ci!n # cliente% 1 2 o'eedo e% 1 & co*2etido e%

9a relacin de fuerza o ca$acidad negociadora cam1ia con el tiem$o# y $or lo tanto nuestras estrategias de1en a,ustarse a esta realidad. Jna actividad que 2a sido renta1le 1a,o una determinada modalidad de comercializacin durante muc2o tiem$o# los cam1ios $roducidos $or $arte de los clientes en cuanto a su ca$acidad negociadora o de com$ra $ueden alterar 3sta situacin# 2aciendo necesario cam1ios en nuestra estrategia de negocios. Jn e,em$lo a mencionar est" en las em$resas dedicadas a la $roduccin de alimentos que $rove-an a numerosos autoservicios# su$ermercados e 2i$ermercados. 9os cam1ios en las reglas de la econom-a llevo a un $roceso de a1sorcin y concentracin de los 2i$ermercados# lo cual gener un aumento de su ca$acidad negociadora frente a sus $roveedores. l incremento en los $lazos de $agos# la $ol-tica de devoluciones# las entregas de mercader-a como forma de $ago $ara ocu$ar un lugar en las gndolas de los nuevos locales# y la $roduccin con marcas de los clientes# llevaron a las em$resas $roductoras sin suficiente ca$acidad financiera y $oder de marca a una situacin de $rofundo desequili1rio financiero. 9o lgico 2u1iera sido $roducir 1ienes $ara otros segmentos de mercado. ,em$lo# si 2a1lamos de 2arinas# en lugar de vender a su$ermercados e 2i$ermercados# vender en 1olsas de 5* 4gs. a $anader-as y confiter-as. )esulta in:til seguir en un segmento $or la tradicin o la continuidad de la marca# cuando las condiciones 2an cam1iado de manera tal de $oner en $eligro la $ro$ia e/istencia de la em$resa. Igual an"lisis ca1e 2acer en relacin a los $roveedores de la em$resa 1a,o an"lisis. De1emos $reguntarnos a2ora m"s que nuncaB que otros insumos $odr-amos utilizarF de que lugar del mundo $odemos $roveernosF 9o que no 2agamos nosotros# lo 2ar"n nuestros com$etidores con resultados funestos $ara nuestro futuro. n relacin con nuestros $roveedores# que nivel de concentracin $oseenF en que medida de$endemos de los actualesF como 2an evolucionado las condiciones de com$ra# en cuanto a $recios# financiacin# cantidad# contenido# calidad y serviciosF

ntre los com$etidores tenemos que tomar en consideracin tanto a los actuales# como a los $osi1les ingresantes al mercado o 1ien los com$etidores con 1ienes sustitutos. n el an"lisis en cuestin $or un lado de1emos tener en cuenta las estrategias de nuestros com$etidores directos# su fuerzas y de1ilidades# $ero tam1i3n de1emos ser lo suficientemente am$lios $ara reconocer el ingreso de com$etidores $rovenientes de otros sectores. Jn claro e,em$lo de ello es la nciclo$edia >rit"nica cuya estrategia se concentra1a en com$etir en y contra aquellos u1icados en el segmento de li1ros im$resos# $ues 1ien el gol$e le lleg de com$etidores del mundo del soft5are como la nciclo$edia ncarta. As- $ues ca1e $reguntarse que otros $roductos o servicios nos est"n reem$lazando en el mercado con 1ienes sustitutos. llo muestra nuevamente con total claridad la im$ortancia de la definicin de la misin. n tanto la nciclo$edia >rit"nica ten-a como o1,etivo la difusin de conocimientos y cultura $or medio de medios encuadernados# su misin de1er-a ser 1rindar informacin# de tal forma la am$litud de la misma le $ermitir-a adecuar sus $aradigmas a las nuevas realidades tecnolgicas y del mercado# algo que a2ora si 2a efectuado $ero al costo de 2a1er $erdido 1uena $arte de su mercado. ste an"lisis no slo de1e revelarnos en que medida 2emos sufrido el em1ate en el cam1io de nuestras relaciones con los $roveedores# clientes y com$etidores# sino de1er" sernos de utilidad $ara $royectar las acciones $ertinentes a los efectos de dar solucin a nuestras finanzas.

3. An0li%i% de 4#lo A$ e$#do 2o Acti'id#d

;o todas las actividades agregan valor al cliente final. +i consumimos recursos $or un valor de M 1** y generamos ventas $or M 2**# $ero de los recursos utilizados slo un 5*L son generadores de valor a?adido $ara los clientes# ello im$lica que nos 2an a1onado M 2** $or un gasto de M 5*# $odr-amos $or lo tanto me,orar en gran forma nuestro cuadro de resultados reduciendo al m"/imo o eliminando los otros M 5* no destinados a generar 1ienes y servicios con valor agregado# o 1ien dedicando ellos a generar m"s ingresos mediante la generacin de valor. llo es as- de1ido a la cantidad de actividades redundantes# fallas de calidad# tareas du$licadas# actividades y $rocesos efectuados de manera im$roductiva# entre otras. Jn an"lisis a fondo $ermitir" detectar aquellas actividades y $rocesos que no generan valor agregado $ara el cliente final# aquellas otras que son necesarias

$ara la em$resa $ero que no $ara los clientes De,em$losB trans$ortes internos# actividades de control# $re$aracin de informes $ara organismos oficiales# etcE# y aquellas otras carentes de valor alguno. stas :ltimas de1en ser detectadas y eliminadas# las segundas de1en ser llevadas a un nivel de eficiencia que consuman un m-nimo de recursos# y las $rimeras de1en ser analizadas a fondo de manera tal de o1tener los m"/imos niveles de $roductividad $osi1les. n su desequili1rio financiero la em$resa no slo est" generando 1a,as utilidades o $3rdidas# sino tam1i3n generar o1ligaciones $roducto del innecesario uso de recursos. llo est" directamente relacionado con el $unto siguiente relativo a la deteccin y eliminacin de des$erdicios.

5. Detecci!n & eli*in#ci!n de de%2e dicio%

l $oseer e/cesos de inventarios sea de insumos como de $roductos en $roceso y terminados# no slo consume recursos que $odr-an destinarse a otras actividades generadoras de ingresos# sino que consume es$acios f-sico# genera gastos de mantenimiento# seguros# y roturas entre otros# $ero $or so1re todo la em$resa $uede tener un gran inmovilizado de inventarios al tiem$o de que financia ello con $restamos 1ancarios# de tal forma tenemos mayor endeudamiento# y costos financieros que $odr-an su$rimirse de o$erar de manera tal de eliminar lo que los ,a$oneses denominan Nel gran des$erdicioO que son los e/cesos de stoc4 e inventarios# lo cual los llev a im$lementar los sistemas de $roduccin just-in-time. liminar des$erdicios no slo me,ora nuestra renta1ilidad# sino tam1i3n genera una me,or $osicin en materia de endeudamiento de1ido a la menor utilizacin de recursos# $roducto ello de un me,or a$rovec2amiento de los mismos. Cada sector de la em$resa de1e analizar y detectar los des$erdicios# $ara lo cual resulta fundamental que los em$leados tomen de1ida conciencia de ello y $artici$en activamente en su $revencin y eliminacin. <oda actividad que $ueda su$rimirse me,orando los $rocesos internos es algo que de1e tomarse en consideracin. 0or e,em$lo un correcto autocontrol de $arte de los o$erarios# que im$ida el $rocesamiento de insumos y $roductos con fallas o errores# 2ace innecesario los costos concernientes a la ins$eccin# o $or lo menos lo lleva a niveles -nfimos. De igual forma una o$eratoria confia1le con los $roveedores im$lica eliminar gastos de ins$eccin y rece$cin de insumos. ,em$lo de ello son los insumos directamente

entregados $or los $roveedores en el momento o$ortuno en la l-nea de ensam1le# eliminando de tal forma los costes de rece$cin y almacenamiento. N+i todo $ermanece igual# el me,or sistema de $roduccin ser" aquel que $roduzca lo mismo en el menor tiem$o $osi1le. Cualquier cosa# que a?ada tiem$o a un sistema $roductivo aumenta los costos y disminuye las utilidadesO Jna 1uena forma de monitorear el efecto de los e/cesivos inventarios y su lenta rotacin es mediante el seguimiento del ndice de Generacin de UtilidadesDI7JE# el cual se calcula dividiendo el $roducto del volumen de unidades vendidas $or el 1eneficio unitario# dividido ello $or el $roducto del monto invertido en stoc4 $or el tiem$o medio de $ermanencia en la em$resa. ;o menos im$ortante es el an"lisis de los dise?os de $roductos y servicios. llos insumen una $arte -nfima de los recursos# $ero son res$onsa1les de 2asta un %*L o m"s de los costos de los $roductos# de1ido fundamentalmente a su incidencia en los $rocesos $roductivos. =e,orar los $rocesos de dise?os tanto de los 1ienes como de sus $rocesos de $roduccin resulta fundamental a la 2ora de reducir costes# volviendo de tal forma m"s com$etitiva a la em$resa y $rovey3ndola de mayores 1eneficios. ntre los siete des$erdicios cl"sicos seg:n el consultor ,a$on3s 8n2o tenemosB 1. 2. 3. 4. 5. !. %. 9a so1re$roduccin /ceso de inventarios <rans$ortes internos innecesarios =ovimientos e/cesivos rrores de $rocesamiento <iem$os de es$era e/cesivos Des$erdicios $or fallas y errores# y sus res$ectivas re$araciones

As- $or e,em$lo me,orar el mantenimiento de las m"quinas y 2erramientas# lleva a mayores tiem$o de dis$oni1ilidad con lo cual acrecienta la ca$acidad $roductiva# genera menores gastos $or re$araciones evitando las roturas sucesivas y so1re todo las roturas de com$onentes interrelacionados y m"s costosos. Im$lementar un sistema de mantenimiento y re$araciones que lleve tanto a la $revencin como a la deteccin y eliminacin de las causas ra-ces de los $ro1lemas generar" una inmediata reduccin de costos# y $or tanto $ermitir" 2acerse de una mayor liquidez. l o1,etivo es dise?ar el $roceso $ara que la :ltima o$eracin $roductiva del $roveedor se convierta en la $rimera del cliente con el menor n:mero de

actividades im$roductivasK de esta manera el conce$to de cero inventario se e/tiende a todo el sector# lo cual im$licaB

)educir la inesta1ilidad en los flu,os de materiales del $roveedor al cliente. fectuar el trans$orte econmico del material en $eque?os lotes y frecuentemente entre $roveedor y el cliente. +i lo anterior se consigue# el tiem$o de es$era y los niveles de inventarios se reducen dr"sticamente. <odo esto conduce a un tra1a,o en com:n entre $roveedor y cliente en am1as $lantas $ara reducir o eliminar los inventarios.

6. Rele'#*iento & e'#lu#ci!n del cont ol inte no

s una de las $rimeras actividades a realizar $or dos motivos fundamentales# el $rimero verificar la eficacia de los sistemas de informacin 6sin informacin correcta no $odremos tomar decisiones convenientes ni o$ortunas. y $or otro lado la comisin de fraudes o errores formales $ueden ser un im$ortante generadoras de $3rdidas. ;o $oseer informacin en tiem$o y forma# no $revenir el fraude interno o e/terno# y cometer errores o fallas graves ante organismos oficiales o ante clientes y $roveedores# es una corriente de egresos. =uc2as em$resas se 2an fundido de1ido al fraude interno# slo 1asta mencionar el caso del >anco >ar2ing. 8tros 1ancos de1ido a im$ortantes fallas en materia informativa toman decisiones totalmente contrarias a las correctas. n un caso un 1anco que al calcular diariamente los efectivos m-nimos que le eran e/igi1les# $ose-a como informacin un faltante $or lo cual recurr-a a la solicitud de $r3stamos inter1ancarios $ara cu1rir la diferencia# al alto costo que ello ten-a a$are,ado# cuando en realidad $ose-an una situacin favora1le que le $ermit-a conceder $r3stamos a otros 1ancos. Detectar y solucionar los problemas de control interno es como tapar las filtraciones en un bote, de nada servir sacar el agua, si continuamente filtra agua por sus lados. De acuerdo al estudio de diversas organizaciones 2asta un 3*L de todas las liquidaciones $or cese de actividad en los stados Jnidos 2an sido el resultado de un fraude. Adem"s cifras del C>I indican que las $3rdidas $or

fraude que sufren los 1ancos son cinco veces su$eriores a la que e/$erimentan $or atracos y otros actos violentos. stimaciones fia1les se?alan que la Nem$resa mediaO $ierde entre un 2 y un !L de su facturacin 1ruta $or causa del fraude. 9as em$resas con $ro1lemas son las que de1er-an tener una motivacin $rimordial $ara $revenir o recu$erar este ti$o de $3rdidas y 3sta no es otra que la renta1ilidad que ello su$one# so1re todo cuando los mercados no $ueden am$liarse con facilidad y los 1eneficios no llueven del cielo. l siguiente e,em$lo ilustra 1ien a las claras los 1eneficios derivados de la $revencin del fraudeB a empresa ! factura "## millones de pesos y tiene unos beneficios brutos de "# millones $%#&'( )n promedio, cabe esperar *ue las p+rdidas causadas por fraudes alcancen los %" millones de pesos $,&'( Un descenso de las p+rdidas, e*uivalentes al %,"& de la facturacin, producir-a un a.orro de /," millones de pesos, lo *ue supondr-a una contribucin a los beneficios e*uivalente a un incremento de /" millones de pesos en la facturacin( )n pocas palabras, resulta muy rentable atajar las p+rdidas . Jn segundo motivo que $odr-a im$ulsar a la direccin a tomarse un inter3s directo en la seguridad es el de garantizar la esta1ilidad y su$ervivencia a largo $lazo de sus em$resas en un entorno socioeconmico 2ostilK el mayor $asivo encu1ierto de muc2as firmas es la insuficiencia de su seguridad. 9os $ro1lemas que no se ata,an# rara vez desa$arecen. 9o antes vertido com$rende los fraudes internos o e/ternos# si a ello se agregan las $3rdidas ocasionadas $or la falta de cum$limiento en tiem$o y forma a diversas dis$osiciones legales# tendremos que muc2os dolores de ca1ezas de em$resarios y directivos desa$arecer-an me,orando los sistemas de control interno de la em$resa. 17. E%tudio de lo% co*2etido e% 1 Su% *e8o e% *# c#% llo es facti1le mediante el 1enc2mar4ing# algo que $uso en $r"ctica Pero/ al reconocer que la ,a$onesa Cannon vend-a fotoco$iadoras al $recio que le costa1a $roducirlas a Pero/. llo motivo un an"lisis de sus o$eraciones y $rocesos a los efectos de detectar en que as$ectos de1-an cam1iar y me,orar# y de que manera de1-an llevarlo a ca1o. As- el 1enc2mar4ing no slo servir" a la em$resa $ara mostrarnos que tan le,os o cerca estamos de nuestros $rinci$ales o me,ores com$etidores# sino tam1i3n que de1emos 2acer $ara me,orar nuestra $erformance.

l esta1lecimiento de un 1enc2mar4ing estrat3gico servir" como medida de $recaucin ante los cam1io del mercado# $ermitiendo adecuarnos a tiem$o $ara ello.

11. An0li%i% de l# c#lid#d de #cti'o%

A los efectos de la re2a1ilitacin# la calidad de los activos se relaciona directamente con el futuro# es decir# las cuentas $or co1rar con la co1ra1ilidad# los inventarios con su venta# los activos fi,os con la $roductividad y los activos intangi1les con su valor. 9as cuentas $or co1rar $ueden ser evaluadas tomando en consideracin el grado en que incor$oren algunos de los siguientes factores desfavora1lesB

&entas efectuadas# cuya co1ranza es contingente a que el cliente co1re. Cr3ditos concedidos a clientes morosos. De$endencia a un n:mero reducido de clientes.

stas caracter-sticas en las cuentas $or co1rar 2acen vulnera1le a la com$a?-a al estimar los flu,os futuros de ingresos. l monto de los inventarios no es una 1ase fiel $ara evaluarlos# $or ello es necesario conocerB

9a $orcin de inventarios que son o $ueden convertirse en o1soletos y que requieren venderse con descuento. l grado en que los inventarios incor$oran art-culos de moda cuya venta es dif-cil fuera de tem$orada. Cam1ios en las $ol-ticas conta1les al cargar a inventarios costos que antes se carga1an directamente a gastos.

Con los inventarios de lenta rotacin# el $ro1lema est" relacionado con los flu,os de efectivo 6el tener en e/istencia $roductos que no se venden# ascomo la utilidad. al requerirse mayor financiamiento# y $or consiguiente# mayores cargos $or intereses. De1e tomarse en consideracin la calidad de los activos f-sicos a los efectos de evaluar su ca$acidad $roductiva con vista al futuroK si el equi$o es o1soleto# en el futuro ser" dif-cil generar incrementos en la $roductividad que $ermitan re2a1ilitar a la em$resa. 0or lo tanto de1er" evaluarse el

mantenimiento de los equi$os# la edad de los mismos y su nivel tecnolgico en relacin a lo usado en $laza. 9as cantidades registradas como activos intangi1les en una em$resa con un $roceso de deterioro financiero# $ueden ser e/ageradas en relacin con su valor en li1ros o su ca$acidad $ara generar utilidades en el futuro. 1". Audito # cultu #l 1 %oci#l & o2e #ti'# 9a misma $ersigue $or o1,etivo conocer las caracter-sticas tanto de las diversas o$eratorias de la em$resa# como del conte/to interno en sus as$ectos $sicolgicos# sociales y culturales. Jn cultura de $roduccin no acorde a los nuevos $rocesos y modos de gestionar una em$resa llevar" sin lugar a dudas a la misma a una situacin com$rometida. 9a re2a1ilitacin de una em$resa no slo est" determinada $or la ca$acidad de sus e,ecutivos# o $or as$ectos organizacionales o financieros# sino tam1i3n $or caracter-sticas no tangi1les que influyen en el estilo y la forma como se efect:a el tra1a,oK esto es la cultura administrativa# el cual es un factor $oderoso en la condicin o$eracional del sistema de tra1a,o. 9a cultura administrativa son las normas organizacionales y los valores com$artidos $or la mayor $arte de los gru$os que integran la organizacin. +u $ro$sito es dar sentido de direccin a los esfuerzos individuales $ara realizar el tra1a,o. 9a cultura administrativa com$rende tradiciones# costum1res y la forma 2a1itual de 2acer el tra1a,o# que va creando est"ndares $ara evaluarlo# que a su vez esta1lecen un condicionamiento o$eracional $ara la forma de tra1a,ar en los distintos de$artamentos. Hacer facti1le una reorganizacin 2ace que la cultura del $asado se convierta en un o1st"culo# $ara lo cual si no tienen lugar dic2os cam1ios en la cultura# las acciones de los e,ecutivos no $roducir"n los resultados deseados.

1(. E'#lu#ci!n del conte9to

Con ello 2acemos mencin tanto a los factores econmicos tanto a nivel micro como macroeconmicos# $ol-ticos# y sociales que facilitaron o em$u,aron a la em$resa a su actual situacin. 0ero tam1i3n se $ersigue analizar el conte/to como "m1ito de $osi1ilidades $ara la recu$eracin. l $osi1le crecimiento $ositivo o negativo $ara los $recios o demanda de nuestros $roductos en el mercado a1rir" o no la $osi1ilidad de recu$eracin financiera de la misma.

1+. Po%i:ilid#d de ne$oci#ci!n con #c eedo e% & deudo e%

Analizar las $osi1ilidades de me,orar las financiaciones de deudas tanto comerciales como 1ancarias y fiscales es muy im$ortante a la 2ora de calificar las $osi1ilidades de reesta1ilizar la finanzas cor$orativas. Igual im$ortancia tiene la $osi1ilidad de acortar los $er-odos de co1ro con nuestros clientes y deudores. Hacer m"s lenta la salida de dinero y aumentar la velocidad de entrada del mismo me,orar" ostensi1lemente nuestro flu,o de fondos.

1.. C#li,ic#ci!n de l# e*2 e%#

J1icar la situacin de la em$resa a los efectos de determinar las $rioridades a encarar y los instrumentos a utilizar es el $aso siguiente al diagnstico. De este diagnstico y $osterior calificacin tenemos las siguientes $osi1ilidadesB

>uenos rendimientos y mala administracin =alos rendimientos y mala administracin Con $ro1lemas diversos Con $ro1lemas financieros A emergencia n situacin de $eligro

As- tenemos em$resas que generando 1uenos rendimientos estos son m"s el $roducto de factores e/ternos muy $ositivos que de la 1uena gestin em$resaria. Jna 1uena gestin se ve cuando los factores e/ternos no son favora1les. >uenos $recios de las materias $rimas# y de los 1ienes $roducidos# un muy favora1le ti$o de cam1io y 1a,os ti$os de inter3s# son entre muc2os otros# factores que $ermiten a:n a em$resas $3simamente mal administradas gozar de una situacin $ositiva. <omar conciencia de los $ro1lemas $ermitir" a la em$resa a$rovec2ar el momento favora1le a los efectos de $re$ararse $ara un cam1io de situacin. n esta situacin se dis$one a:n de tiem$o y la situacin no es tan r-s$ida ni com$licada. Jna situacin com1inada de malos rendimientos y mala gestin em$resaria# es la t-$ica situacin en la cual se cae tras no ado$tar las medidas correctivas cuando la situacin aun era favora1le. sta situacin requiere de instrumentos m"s $rofundos de cam1io# $ues la situacin se em$ezar" a deteriorar ra$idamente.

n una situacin con $ro1lemas diversos# la em$resa se encuentra con irregularidades que van mermando y com$licando sus indicadores financieros. econmicos y $atrimoniales. +i 1ien la em$resa $uede no estar mal gestionada# el 2ec2o de no ada$tarse r"$idamente a los cam1ios del entorno# o cometer errores de estrategias $ueden llevar a la em$resa a una situacin de com$licacin a la cual de1er" 2acerse convenientemente frente. Con $ro1lemas financieros es ya una situacin en la cual los e/cesos de inventarios# la ca-da en la demanda# la $3rdida de cuota de mercado# la disminucin en su renta1ilidad# el incremento de sus costes financieros y del endeudamiento# sumados a un incremento en el $lazo de incum$limiento con $roveedores# 1ancos y entes fiscales# lleva a la em$resa a una situacin de a2ogamiento donde se comienzan a ver atrasos en el $ago de salarios# des$idos de nminas# su1secuentes ca-da en la $roductividad de la mano de o1ra y como consecuencia un $rofundo e inmediato deterioro tanto en los -ndices de satisfaccin de los clientes# como de la relacin entre em$leados y directivos. n situacin de $eligro es ya una situacin en la cual 2ay o se est" al 1orde de $edidos de em1argos o quie1ras. 9legamos a un momento indesea1le y realmente funesto. 0ara no caer en ello es que de1en a$licarse a tiem$o sistemas de me,ora continua# $lanificacin estrat3gica y $lanes de contingencia. 0lanificar# $resu$uestar y realizar un control de gestin eficaz es la me,or forma de no caer nunca en una situacin tan incmoda y destructiva. 9a correcta calificacin de la situacin# $ara lo cual es fundamental contar con un 1uen diagnstico# es el $aso fundamental $ara la a$licacin $osterior de medidas.

1/. In%t u*ento% 1 He #*ient#% & M;todo% # utili)#

s el momento de e/$licar los distintos instrumentos# 2erramientas y m3todos a a$licar# e/$licando qu3 son# $ara que sirven# como se utilizan y en que situacin son m"s convenientes. ntre las diversas 2erramientas e instrumentos tenemosB

Diagrama de Is2i4a5a An"lisis $aretiano Control stad-stico de 0rocesos Investigacin de 8$eraciones

)elaciones 0:1licas )eingenier-a de ;egocios Cuadro de =ando Integral <ercerizacin <eletra1a,o

13. Di#$ #*# de I%<i=#># Herramienta creada $or el consultor ,a$on3s cuya denominacin tiene el diagrama Dse lo denomina tam1i3n como Diagrama de s$ina de 0escadoE# consiste en u1icar en el e/tremo derec2o del diagrama el efecto cuyas causas quieren descu1rirse y analizarse a los efectos de su solucin# colocando 2acia la izquierda del efecto en cuestin las distintas causas que se consideren son las que llevaron a la em$resa a su actual situacin. De cada una de 3stas causas $enden diferentes su1causas. l mismo $uede integrarse de manera tanto individual como de manera gru$al# siendo esta la mas conveniente $ara enriquecer las a$ortaciones e incrementar el nivel de $artici$acin de los funcionarios y em$leados de la em$resa. As- s- se tiene como efecto una Nfalta de liquidezO# entre los diversas causas $ueden consignarse $ro1lemas de liquidez del entorno# ca-da en la calidad# errores de $revisiones# cam1ios de mercado# falencias estrat3gicas# entre otras. I como su1causas de la causa de ca-da en los niveles de calidad $uede consignarse tanto un cam1io en los $roveedores# alta rotacin de em$leados# mal mantenimiento de m"quinas e instalaciones# falta de un sistema de monitoreo de la calidad# ausencia de sistemas de me,ora continua# entre otras. ste instrumento com1inado con la <ormenta de Ideas# el tra1a,o en equi$o y el Diagrama de 0areto son en con,unto de gran utilidad a la 2ora de determinar las $rinci$ales causales# detectando de tal forma la me,or forma $ara $revenir y solucionar las diversas causas que originan las situaciones de desequili1rios financieros.

De tal forma tenemos un instrumento que nos sirve $ara determinar en forma gru$al a nivel de direccin y a niveles medios o em$leados de $lanta# y $or sector o $rocesos# las diversas causas de los $ro1lemas que aque,an al negocio. 15. An0li%i% 2# eti#no 1 Di#$ #*# de P# eto 0artiendo de los descu1rimientos del cele1re economista y socilogo italiano &ilfredo 0areto# se 2a llegado a verificar la regularidad con la que se dan en las distintas actividades y fenmenos sociales y $roductivos# el 2ec2o de que unos $ocos factores son res$onsa1les de la mayor-a de los sucesos# en tanto que el resto mayoritario de los elementos o factores generan o $oseen escasos efectos# es lo que m"s com:nmente se cataloga como los pocos vitales y los muc.os triviales. As- en $rocesos tradicionales de $roduccin $odemos tener que el 2*L de las causas de im$erfecciones o fallas originan o son res$onsa1les de entre un %* y '*L de los defectos detectados. I al rev3s# un '*L de las restantes causas generan tan slo entre un 3* y 2*L de los defectos. Gue im$ortancia tiene elloF 0ues 1ien# $ermite atacar unas $ocas causas generando un im$ortante im$acto total. ste m3todo $uede utilizarse tanto $ara analizar los factores de costes# como las razones de des$erfectos o fallas de calidad# identificar las $rinci$ales zonas de ventas $or volumen y renta1ilidad# cuales son los clientes con mayores $lazos $romedios de $agos# la renta1ilidades de los $roductos# los 1eneficios $or $roductos y l-neas de $roductos. +e utiliza tam1i3n a la 2ora de me,orar la $roductividad y reducir los costes. s sin lugar a dudas una 2erramienta de an"lisis muy eficaz y eficiente a la 2ora de im$lantar y a$licar un sistema de me,ora continua. l monitoreo $ermanente mediante el an"lisis $aretiano de los factores de ingresos y# de las categor-as y conce$tos de gastos $ermiten mantener de manera $tima un control de los mismos# a la vez que disminuirlos de forma sistem"tica. As- $ues la a$licacin del an"lisis $aretiano $ermiten esta1lecer tanto un nivel de $rioridades# como el logro de un mayor enfoque. 0or tanto sirve $ara calificar y cuantificar la im$ortancia y $rioridad de los $ro1lemas# los gastos a reducir# las calidades a me,orar# los $roductos a comercializar# los clientes a atender y los $roveedores con quienes tra1a,ar.

De tal forma en el e,em$lo $odemos o1servar que el 33L de los factores generadores de costes son res$onsa1les del !%L del total de los costes incurridos. De tal forma una reduccin del 2*L en los dos -tem m"s im$ortantes generar"n una reduccin en el coste total del orden del 13L. A su vez los costes de re$araciones $ueden y de1en ser o1,eto tam1i3n de un an"lisis $aretiano de manera tal de sa1er que ti$o de re$araciones conforman este coste# y sa1er tam1i3n a que l-nea de $roductos res$onden dic2os gastos. 9o mismo de1e 2acerse con los restantes costes Dfallas# re$rocesos# etc.E.

16. El Cont ol E%t#d%tico & l# ?e%ti!n

9a informacin conta1le consiste en datos de medidas# similares a las medidas f-sicas de $roductos manufacturados. 9a diferencia es que la informacin conta1le mide las caracter-sticas o$erativas de una em$resa# y no tanto las caracter-sticas f-sicas de un o1,eto. 0or consiguiente# la informacin conta1le es menos inmediata y m"s dif-cil de relacionar con acciones individuales. De otro lado# su naturaleza agregada $ermite e/traer conclusiones so1re todos los ti$os de actividades que com$onen las acciones individuales. 9o mismo que una medicin sucesiva del tama?o de los orificios que 2ace una fresadora nos indica cu"ndo la m"quina no est" funcionando a$ro$iadamente# las mediciones sucesivas de la $ro$ia em$resa a trav3s de la informacin conta1le nos $ueden indicar cu"ndo la entidad econmica no est" funcionando como se es$era1a. 0osteriormente# $odemos 1uscar las causas es$eciales de tal situacin.

Cuando la informacin conta1le indica que las desviaciones de rendimiento o1edecen a una causa es$ecial# esa causa $uede ser interna# en cuyo caso la em$resa 2a de,ado de funcionar como lo esta1a 2aciendo Des decir# diferente de su ca$acidad de $roceso $reviamente esta1lecidaE. +i la desviacin es $ositiva# desearemos identificar sus causas es$eciales a fin de $oder continuar me,orando en esa l-nea. +i# $or el contrario# la desviacin es negativa# querremos corregir las causas es$eciales. +i las causas es$eciales se 2allan fuera de la em$resa# $or e,em$lo la $resencia de un nuevo com$etidor en el mercado o una recesin a nivel nacional# 1uscaremos ada$tarnos a la nueva situacin alterando las $ol-ticas de la em$resa# el m"r4eting u otros factores a fin de o1tener me,ores resultados conforme a las nuevas condiciones e/ternas. 9os $rocedimientos $ara esta1lecer un control estad-stico del com$ortamiento de la em$resa mediante datos conta1les son los mismos que los utilizados $ara esta1lecer el control estad-stico del com$ortamiento mec"nico# mediante datos f-sicos# a sa1erB 1. 2. 3. 4. 5. !. esta1lecer la Nca$acidad del $rocesoO# crear un gr"fico de controlK recoger datos $eridicos y re$resentarlos gr"ficamenteK identificar desviacionesK identificar las causas de las desviacionesK $er$etuar los efectos $ositivos y corregir las causas de los negativos.

Jn gr"fico de control utiliza medidas de un $roceso $ara determinar el com$ortamiento normal de dic2o $roceso. 0or e,em$lo# $odr-amos o1servar algo tan sim$le como los saldos de tesorer-a diarios. +e o1tienen datos regulares de estos saldos y se calcula la media# re$resent"ndola gr"ficamente $or una recta. 9a desviacin t-$ica es una medida de varia1ilidad que tam1i3n $uede calcularse# con las cuales trazamos los l-mites de control su$erior e inferior. Incluyendo los datos futuros a medida que se o1tienen# veremos si los nuevos datos se corres$onden con los resultados es$erados. +i no es as-# inferiremos que 2a sucedido algo infrecuente con lo que $rocederemos a 1uscar la causa. stas causas son denominadas causas es$eciales $ara diferenciarlas de las causas comunes de varia1ilidad# las cuales siem$re est"n $resentes y son las causantes de la variacin incluida en las o1servaciones $revias. 9as causas comunes se refle,an en los c"lculos de la media y de la desviacin t-$ica utilizados $ara ela1orar el gr"fico de control. 0odemos denominar al $roceso sim$lemente funcionamiento de la em$resa o resultados econmicos de las actividades# o de cualquier otra forma que sea conveniente. Algunas de las medidas que se utilizan $ara evaluar el rendimiento glo1al de la em$resa sonB

Caracter-stica =edida ficiencia de la e/$lotacin )endimiento del activo ficiencia financiera )endimiento del ca$ital $ro$io A$alancamiento financiero Coeficiente de endeudamiento sta1ilidad a corto $lazo Coeficiente de solvencia sta1ilidad inmediata Coeficiente de liquidez ficacia Cuota de mercado y crecimiento <odas estas caracter-sticas $ueden ser medidas y re$resentadas f"cilmente en gr"ficos de control estad-stico. Jna venta,a de a$licar las t3cnicas estad-sticas a los datos econmicos.financieros es que no se necesita es$erar a o1tener las medidas $ara esta1lecer la ca$acidad del $roceso. stas medidas ya 2a1r"n sido recogidas $or la conta1ilidad 2istrica. 9a venta,a real del an"lisis estad-stico es que indica si las variaciones en el rendimiento econmico. financiero son significativas o se encuentran dentro de los l-mites normales de varia1ilidad. As-# $odemos determinar $or qu3 los datos nuevos caen fuera de los l-mites de control esta1lecidos o $or qu3 a$arece un $atrn desviado. Hay que tener en cuenta que un $atrn desviado incluye una serie de $untos que# o 1ien se suceden todos en la misma direccin# aunque est3n dentro de los l-mites de control# o 1ien est"n todos situados en el mismo lado de la media. De manera que no se necesita una desviacin de una magnitud desmedida $ara detectar la e/istencia de nuevas condiciones de funcionamiento dentro de la em$resa o en el entorno del negocio. 9a ca$acidad $ara detectar estas alteraciones m"s sutiles en el rendimiento es la gran venta,a del an"lisis estad-stico de los datos conta1les. 9os resultados fuera de control quedar"n $atentes. 9os gr"ficos de control se $ueden a$licar a los datos conta1les a nivel de de$artamento y a otros niveles tam1i3n. l n:mero de em$leados# las 2oras# los costes de material# los costos del material indirecto# los servicios generales y el mantenimiento se $restan todos a la ela1oracin de gr"ficos de control. Jna venta,a adicional de los gr"ficos de control $ara datos conta1les es que $ermiten $resentar estos datos de una manera m"s com$rensi1le. 9os directivos $ueden entender el mensa,e con slo un vistazo y# $or lo tanto# $ueden utilizar la informacin m"s r"$idamente. Dado que la funcin de la conta1ilidad es $roducir informacin so1re la em$resa como totalidad# los datos conta1les $ueden ser utilizados $ara detectar causas es$eciales en los $rocesos glo1ales de aqu3lla. 0ero tam1i3n $ueden ser utilizados $ara identificar causas es$eciales que $uedan $roducirse dentro de las distintas "reas de la em$resa. 9a variacin no es algo misterioso e inaccesi1le. <odo lo contrario# tiene multitud de se?ales que ofrecen $istas acerca de lo que ocurre# se?ales que son

indis$ensa1les $ara una 1uena direccin. l conocimiento de la variacin constituye un elemento esencial del m3todo cient-fico. ;uestra ca$acidad $ara lograr un me,oramiento r"$ido y sostenido est" ligada directamente a la de com$renderla e inter$retarla. =ientras no se$amos cmo reaccionar frente a ella es muy $ro1a1le que cualquier accin que em$rendamos tenga las mismas $ro1a1ilidades de em$eorar las cosas# o no surtir efecto alguno# que de me,orarlas.

El problema central de la direccin radica en el hecho de no entender la variacin

<odos los sistemas $resentan variaciones de causas comunes# y algunos# una variacin de1ida a causas estructuralesK la mayor $arte de ellos muestran causas es$eciales y los efectos de la mani$ulacin inde1ida# $or una $reocu$acin e/cesiva frente a la variacin. Aunque un $oco de variacin es inevita1le# $odemos me,orar muc2-simo la calidad y reducir los costos al eliminarla en lo $osi1le. l $rimer $aso consiste en 2acer gr"fica de los datosK des$u3s# a1stenernos de la mani$ulacin inde1ida.

"7. A2lic#ci!n del CEP 2# # Cont ol & Reducci!n de Co%to%

n funcin a las caracter-sticas del 1ien o servicio y de su $roceso de $roduccin se $rocede a determinar el sistema m"s a$to y eficiente $ara el c"lculo de los costos de las unidades $roducidas. Jna vez determinado el sistema de costeo a a$licar se lleva a ca1o el c"lculo de los res$ectivos costos. +o1re la 1ase de un $er-odo# Dcuya am$litud est" en funcin de las caracter-sticas del $roceso y del 1ienE se $rocede a calcular el 0romedio# el cual $asa a ser el Costo =edio del 0roceso y los res$ectivos 9-mites de Control +u$erior e Inferior. +e determina el Costo ="/imo Ace$ta1le DC=AE en funcin del $recio de mercado del $roducto o servicio y del nivel de renta1ilidad que se $retende o1tener. +e $rocede a calcular la ca$acidad del $roceso DC0E que es igual al C=A dividido el 9-mite de Control +u$erior Digual a 3 veces el desv-o est"ndar sumado al Costo =edio del 0rocesoE. l o1,etivo es en $rimer lugar disminuir la diferencia entre 9C+ Dl-mite de control su$eriorE y el 9CI Dl-mite de control inferiorE# ale,ando el 9C+ del C=A# de manera tal de incrementar la C0 y 2aciendo mayor la contri1ucin marginal unitaria.

=ediante la graficacin de los costos unitarios $uede controlarse si el $roceso se encuentra 1a,o control estad-stico y $or lo tanto si las variaciones son normales o aleatorias# o es$eciales. n funcin de ello se a$licar" distintas t3cnicas so1re los factores que inciden en los costos# $artiendo con la identificacin de las causas que motivan las variaciones. s aqu- donde la utilizacin de las 2erramientas de Qaizen y RI< co1ran im$ortancia a los efectos de incrementar la calidad y $roductividad de los $rocesos# como astam1i3n la a$licacin de otras estrategias de administracin con el $ro$sito de reducir de forma sistem"tica el nivel de costos unitarios. l Costo st"ndar res$onde a la ca$acidad del $roceso o del sistema DC0E $or tal motivo# querer me,orar el costo o reducirlo im$lica me,orar la calidad de los $rocesos y controles. A trav3s del los $rocesos de 0) A D0lanear.)ealizar. valuar.ActuarE y ) A D standarizar.)ealizar. valuar.ActuarE se $rocede fi,ar nuevas metas en materia de costos. <am1i3n se a$lica el C 0 a los efectos del control so1re los 7astos Comerciales y Administrativos. +e determina un costo medio# el cual $uede determinarse $or tem$oradas DestacionalizacinE# se fi,an los l-mites de control# se determina la ca$acidad del $roceso y se $rocede a lograr nuevos o1,etivos en materia de costos.

"1. In'e%ti$#ci!n de @2e #cione% 9a utilizacin de las diversas 2erramientas que nos 1rinda la Investigacin de 8$eraciones# ma/imizada con las ca$acidades de sus c"lculos $or sistemas# $osi1ilita me,orar los niveles de eficacia y eficiencia en los $rocesos organizacionales. 0ara tener una idea de ello 1asta con enumerar las diversas a$licaciones que $ueden darse a dic2as 2erramientas. 1. Distri1ucin de las rdenes de $roduccin entre las m"quinas# $ara o1tener costos m-nimos. 2. )esolucin de $ro1lemas de des$lazamiento Dagentes# via,eros de ventas# almacenes y mantenimientoE. 3. +imulacin de redes ur1anas de trans$ortes. 4. quili1rio de l-neas de monta,e. 5. Determinacin del tama?o $timo de los equi$os de tra1a,adores. !. Determinacin de la dis$osicin f-sica de las $lantas o f"1ricas. %. Distri1ucin de materiales escasos. '. Control de inventarios# en condiciones de certidum1re e incertidum1re. (. J1icacin de f"1ricas y almacenes. 1*.)educcin al m-nimo del tiem$o de es$era $ara o1tener un servicio.

11.)esolucin de $ro1lemas de reem$lazamiento de equi$os. 12.0rogramacin de mantenimiento $reventivo. 13.Dise?o de $rogramas de control de calidad. 14.;ivelacin de la $roduccin y el em$leo en una industria estacional. 15.0rediccin de ventas. 1!.Decisiones so1re $roducir o com$rar. 1%.+eleccin de medios de $u1licidad. 1'.Dise?o de sistemas de informacin $ara la administracin. Como $odemos o1servar# los resultados que $odemos o1tener de las diversas 2erramientas de investigacin de o$eraciones# la 2ace a estas de gran im$ortancia a la 2ora de me,orar los niveles de eficiencia en la utilizacin de los recursos. 9a investigacin de o$eraciones $ro$orciona a los gerentes m3todos $ara la toma de decisiones. Hace 2inca$i3 en $untos es$ec-ficos y sirve $ara evaluar cursos de accin en com$etencia# utilizando t3cnicas matem"ticas. +us relaciones# frmulas y modelos $ueden refle,ar el efecto de decisiones individuales# as- como tam1i3n las actividades integradas de toda una organizacin. 9os $ro1lemas de administracin se eval:an cuantitativamente y se miden los resultados de cursos alternativos de accin. 0uesto que esto les $ermite a los administradores evaluar los resultados de sus decisiones al avance# se reduce considera1lemente la incertidum1re en el cam$o de la toma de decisiones administrativas.

"". L#% Rel#cione% PA:lic#%

9as a$licaciones $r"cticas de las relaciones $:1licas $ueden resumirse 1a,o tres o1,etivos fundamentales.

7estiones $ositivas $ara conseguir 1uena voluntad. Consisten en fomentar y mantener la 1uena voluntad y el inter3s $:1lico en las actividades de una organizacin $ara facilitar resultados $ositivos y la e/$ansin de las mismas. Acciones $ara salvaguardar la re$utacin. s igualmente im$ortante mirar dentro de la organizacin y eliminar costum1res y $r"cticas que# aun siendo leg-timas# es $ro1a1le que ofendan a la o$inin $:1lica o interfieran en la com$rensin mutua.

)elaciones internas. s usa internamente t3cnicas de relaciones $:1licas $ara que el $ersonal y los em$leados de la organizacin sean estimulados $ara identificar sus $ro$ios intereses con los de la direccin.

+lo 1asta $ensar en la crisis financiera de un 1anco# o en los $ro1lemas que $ueden afrontar una em$resa de comesti1les o automotores. s la a$licacin r"$ida y eficaz de las relaciones $:1licas las que $ueden ayudar en gran medida a generar la confianza y 1uena voluntad de los clientes $ara $oder so1re llevar un determinado momento. De igual forma las 1uenas relaciones con acreedores# $roveedores# instituciones financieras# entes gu1ernamentales y medios $eriod-sticos son de fundamental im$ortancia a la 2ora de $oder esta1ilizar la marc2a de la em$resa.

"(. Rein$enie # de ne$ocio%

n algunas ocasiones las me,oras $rogresivas no 1astan $ara torcer el cause $or el cual transita el destino de una em$resa# siendo menester una modificacin $lena y total en la forma de ver los negocios# y de llevar a ca1o los $rocesos y actividades em$resariales. Cuando de dar un salto cualitativo se trata# significa que 2a llegado el momento de a$licar la reingenier-a. llo im$lica fi,ar los o1,etivos a lograr# analizando la forma en que se desarrollan los $rocesos fa1riles# comerciales y administrativos# ideando una forma ideal de accionar# $lanificando $osteriormente las acciones $ertinentes a los efectos de modificar las actuales actividades y $rocesos a los efectos de llevarlos a los lineamientos ideales. 0ara muc2os se trata de N2acer ta1la rasaO con los $rocesos conocidos# cam1iando los $aradigmas e/istentes de manera tal de que la em$resa se encuentre en condiciones com$etitivas. s una forma de dar cuenta de la famosa frase que dice Nsi sigues .aciendo lo *ue siempre .as .ec.o, seguirs consiguiendo lo *ue siempre conseguisteO. 9a reingenier-a res$onde claramente a dic2a necesidad de cam1iar nuestra forma de 2acer las cosas y desarrollar los $rocesos $ara cam1iar los resultados 2asta a2ora o1tenidos.

"+. Te ce i)#ci!n
0artiendo de la misin de la em$resa# y analizada la com$etitividad de los diversos $rocesos y actividades# de1e determinarse que actividades

desarrolladas $or la em$resa $ueden ser tercerizadas de manera tal no slo de reducir los costes# sino tam1i3n de disminuir los costes fi,os# logrando mayor fle/i1ilidad y me,orando los niveles de renta1ilidad. <oda actividad no estrat3gica $ara la com$a?-a de1iera ser tercerizada en la medida de que logre $roveedores seguros# eficaces y que cum$lan con los o1,etivos en materia de costes. As- una em$resa constructora de o1ras viales tiene $or misin la construccin# y no el dise?o y construccin de soft5are. Inclusive este ti$o de em$resas suele tercerizar la1ores a su1contratistas# disminuyendo as- sus costes fi,os# logrando al mismo tiem$o mayor grado de fle/i1ilidad. Actualmente es com:n o1servar la tercerizacin en materia de servicios de lim$ieza# $rogramacin# $rocesamiento de datos# actividades conta1les. im$ositivas# la1ores de seguridad# mantenimiento# $u1licidad# co1ranza# an"lisis crediticio# entre otras.

".. Telet #:#8o

A$rovec2ando el avance tecnolgico en materia de inform"tica y telecomunicaciones que se 2a logrado con Internet# es facti1le el teletra1a,o o tra1a,o a distancia. Corma mediante la cual se logra disminuir la necesidades de es$acios f-sicos# se logra contratar $ersonal de alta $roductividad u1icada en lugares o regiones ale,adas de las oficinas centrales# se reducen los costes en materia de tel3fono# electricidad# trans$orte# mayores niveles de $roductividad mediante una disminucin de la ausencias de $ersonal.

"/. Cu#d o de M#ndo Inte$ #l

Dis$oner de un soft5are como 2erramienta destinada a facilitar el monitoreo $ermanente de los indicadores financieros# o$erativos# satisfaccin de los clientes y consumidores# y crecimiento# satisfaccin y $artici$acin del $ersonal# es de suma im$ortancia a la 2ora de conducir y gestionar la em$resa en el d-a a d-a. Adem"s el Cuadro de =ando Integral $ermite esta1lecer o1,etivos tanto en el tiem$o# como $or sectores y niveles# de manera de $oder reencauzar el funcionamiento y $rocesos de la com$a?-a. 0ara ello es cr-tico la im$lantacin de sistemas eficaces# y de r"$ida a$licacin y com$rensin. 9os niveles directivos y gerenciales de1en tener una informacin continua acerca de la marc2a de la em$resa. Jna forma de

com$lementar ello es mediante la visita metdica de los directivos y gerentes a las diversas "reas y sectores de la em$resa# verificando con sus $ro$ios o,os el funcionamiento de los $rocesos y reca1ando los comentarios de los em$leados y su$ervisores.

"3. Pl#ne% & <e #*ient#% en #cci!n

Hasta ac" 2emos mencionado y desarrollado lo atinente a la la1or de diagnstico# evaluacin# identificacin y seccin de soluciones. 0ara ello se descri1i una serie de los $rinci$ales m3todos# 2erramientas e instrumentos. A2ora es el momento de interrelacionar e integrar todas 3stas 2erramientas e instrumentos en $os de la re2a1ilitacin financiera. n el caso de peligro de quiebra se requiere llevar a ca1o las siguientes accionesB 1. valuacin de e,ecutivos 2. )educcin de costos 3. Cormulacin de nuevas $ol-ticas 4. Control de calidad 5. )eorganizacin administrativa !. Control de efectivo %. Desinversiones '. =e,orar la rotacin de activos circulantes (. liminar la conta1ilidad creativa 1*.Control de com$ras 11.=ane,o de las relaciones con la estructura de $oder 12.Determinacin del n:cleo 1"sico 0ara el caso de emergencia financiera# los $asos a dar sonB 1. 2. 3. 4. 5. !. %. 0romocin de la demanda Incremento en la $roductividad Aumento en los $recios Incentivos y sugestiones 0resu$uesto 1ase.cero Cam1ios en la cultura administrativa A2orro

I# finalmente tenemos la estabilizacin en el medio ambiente# $ara lo cual se efect:an las siguientes accionesB 1. )educir la duracin del ciclo $roductivo 2. =antener la disci$lina financiera 3. Continuar eliminando los factores que im$iden aumentar la o1tencin de mayores 1eneficios y renta1ilidades. 4. Continuar con el $roceso de a2orro 5. +ituacin de la em$resa en relacin con su futuro 9a esta1ilizacin en el medio am1iente significa que una em$resa so1revive en su conte/to econmico. 81viamente en una situacin en que e/iste un crecimiento de la econom-a 6aunque la em$resa tenga deficiencias o$erativas y de gestin.# la su$ervivencia no es $ro1lema# los $ro1lemas surgen cuando el conte/to econmico cam1ia desfavora1lemente y se inicia una crisis en la econom-a. 9a emergencia financiera se caracteriza $or $er-odos de insolvencia m"s o menos 1reves que son el resultado de situaciones coyunturales o de $ro1lemas internos de la em$resa# que de no corregirse o$ortunamente# llevar"n a la com$a?-a a un deterioro financiero agudo si las condiciones econmicas cam1ian desfavora1lemente. l $eligro de quie1ra es la agudizacin de los $ro1lemas de insolvencia no corregidos en la eta$a anterior que $rovocan una crisis financiera en la em$resa# de tal magnitud que de no mane,arse adecuadamente $ueden llevar a la com$a?-a a la quie1ra o convertirla en un $roductor marginal. 9os desequili1rios de ca,a generalmente son el resultado de acciones del $asado que 2icieron crisis y que $ueden clasificarse de la siguiente maneraB 1. 0r3stamos irracionales Del costo del $r3stamo es su$erior a las utilidades que generaE. 2. Deficiente formacin de utilidades en relacin a la inversin total. 3. Crecimiento acelerado financiado con $r3stamos. 4. 0roductividad decreciente. 5. ;o controlar los costes. !. <iem$o creciente $ara $roducir y entregar un $roducto. n condiciones de $eligro de quie1ra se 2an llevado a ca1o acciones tendientes a la reduccin de costes# con el o1,etivo $rimordial de aumentar el flu,o de fondos. n esta eta$a se 1usca la racionalizacin del gasto eliminando du$licidades de esfuerzos y alentando la formulacin de est"ndares $ara

evaluar las diferentes "reas a trav3s de reformas internas en los diferentes de$artamentos. Jna forma de lograrlo es a trav3s del $resu$uesto 1ase.cero# que le $ro$orciona al e,ecutivo $rinci$al informacin detallada de los ingresos necesarios $or "rea $ara alcanzar los o1,etivos deseadosK asimismo# le $ermite identificar redundancias y conocer dnde e/iste du$licidad de esfuerzos entre los de$artamentos. l $resu$uesto 1ase.cero centra la atencin del e,ecutivo en la cantidad gastada $or cada de$artamento $ara realizar su funcin# m"s que en el $orcenta,e de incremento en relacin con el a?o anteriorK $ermite com$arar y evaluar los diferentes de$artamentos# as- como efectuar# $revio al gasto# una auditor-a so1re las razones del egreso. <am1i3n $ermite al gru$o e,ecutivo evaluar la actuacin de los gerentes. 9o esencial en el $resu$uesto 1ase.cero es la descri$cin de alternativas $ara realizar la funcin# as- como la evaluacin de ellas. 9os efectos m"s significativos del $resu$uesto 1ase.cero est"n en el nivel medio y 1a,o de la organizacin# $orque $rovocan en los gerentes una mayor conciencia so1re la necesidad de evaluar sus o$eraciones en funcin de las nuevas metas que se esta1lecieron $ara efectuar la re2a1ilitacin de la com$a?-a.

"5. Bi:lio$ #,#

l fraude en la em$resa 6 =ic2ael R. Comer 6 Deusto 6 1('% nfoque 6 Al )ies 6 =c7ra5 Hill 6 1((! 9a via1ilidad financiera de la em$resa 6 )amn )uiz =art-nez 6 His$ano uro$ea 6 1((* )e2a1ilitacin Cinanciera de m$resas 6 nrique )am-rez y Se$eda 6 9imusa 6 1('' 0ensamiento strat3gico 6 7eorge 9. =orrisey 6 0rentice Hall 6 1((! )eflotacin y )eingenier-a de m$resas 6 =iguel Ca?adas 6 7estin 2*** 6 1((! Cas2 =anagement 6 >lanc2 A lvira A ;avaln 6 7estin 2*** 6 1(('

Como destruir una em$resa en 12 meses o antes 6 9uis Casta?eda 6 dit. 0oder 6 1((4 l li1ro del Director 7eneral 6 Ale/ander Hiam 6 9imusa 6 1((' <ransformando la cuenta de resultados 6 <ony Ho$e y Reremy Ho$e 6 0aidos 6 1((% +istemas de Informacin $ara la Administracin 6 T. >occ2ino 6 <rillas 6 1((% Qaizen 6 Deteccin# 0revencin y liminacin de Des$erdicios 6 =auricio 9efcovic2 6 555.gestio$olis.com . 2**4 9a $asin de me,orar 6 ugenio I1arza1al 6 D-az de +antos A Ice1erg 0ros$ectiva 6 1((' 9as )elaciones 0:1licas 6 +am >lac4 6 His$ano uro$ea 6 1((1 Qaizen. 9a clave de la venta,a com$etitiva ,a$onesa 6 =asaa4i Imai . C C+A 6 1((( Im$lementando la calidad 6 David ;. 7riffit2s 6 0anorama 6 1((2 =ane,o de )ecursos Administrativos 6 0aul +. >ender 6 9imusa 6 1('! ABT@R: M#u icio Le,co'ic<

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