3.1 Comunicação e Comportamento Relacional

Formao Pedaggica Inicial de Formadores
Mdulo 3. Comunicao e Dinamizao de Grupos em Formao
Sub-Mdulo 3.1 COMUNICAO E COMPORTAMENTO RELACIONAL
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FICHA TCNICA
Ttulo Comunicao e Comportamento Relacional
Adaptao e Atualizao Alda Leonor Rocha Susana Martins
Coordenao Tcnica Nova Etapa Consultores em Gesto e Recursos Humanos
Coordenao Pedaggica Antnio Mo de Ferro
Direco Editorial Nova Etapa Consultores em Gesto e Recursos Humanos
Nova Etapa Rua da Tbis Portuguesa n. 8 1 Andar, Escritrios 4 e 5 1750-292 Lisboa Telefone: 21 754 11 80 Fax: 21 754 11 89 Rua Agostinho Neto, n. 21 A 1750-002 Lisboa Telefone: 21 752 09 80 Fax: 21 752 09 89 e-mail: info@nova-etapa.pt www.novaetapaworld.com
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Formao Pedaggica de Formadores
Comunicao e Comportamento Relacional
ndice
COMPETNCIAS A ADQUIRIR CONTEDOS PROGRAMTICOS PBLICOS-ALVO BENEFCIOS DE UTILIZAO CONDIES DE UTILIZAO DESENVOLVIMENTO DE CONTEDOS CAPTULO I COMUNICAO COMPETNCIAS A ADQUIRIR DO CAPTULO CONTEDOS PROGRAMTICOS CAPTULO II ASSERTIVIDADE COMPETNCIAS A ADQUIRIR DO CAPTULO CONTEDOS PROGRAMTICOS CAPTULO III LIDERANA COMPETNCIAS A ADQUIRIR DO CAPTULO CONTEDOS PROGRAMTICOS CONCLUSO FINAL BIBLIOGRAFIA
4 4 5 5 6 7 7 8 8 29 30 30 56 57 57 73 74
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Competncias a Adquirir
No final deste sub-mdulo de formao, dever ficar apto a:
Compreender a dinmica formador-formandos-objeto de aprendizagem, numa perspetiva de facilitao dos processos de formao; Compreender os fenmenos psicossociais, nomeadamente o da liderana, decorrentes nos grupos em contexto de formao.
Contedos Programticos
Conceito de Comunicao; Caractersticas da Comunicao; Funes da Comunicao; O Processo da Comunicao; As Dimenses da Comunicao; A Comunicao e a Eficcia; Superar as Barreiras Comunicao; Definio de Assertividade; Os Estilos Comunicacionais; Atitudes de Base Comunicao Assertiva; Os Direitos da Assertividade; Estratgias para o Treino da Assertividade; Liderana e Fontes de Poder; Estilos de Liderana; Os efeitos da liderana na prtica pedaggica; Perfil do Lder de sucesso e do formador lder.
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Pblico-Alvo
Este manual destina-se a candidatos a formadores, formadores, gestores de formao, e outros profissionais que por inerncia das suas funes tenham necessidade de adquirir ou desenvolver competncias nesta rea da formao.
Benefcios de Utilizao
Somos por natureza seres sociais, que vivemos integrados em vrios grupos, interagindo constantemente com outros indivduos. Nos mais diversos contextos, necessrio saber gerir as relaes interpessoais que mantemos com os outros. A qualidade dessa interao depende da nossa capacidade de nos fazermos entender e de ajustarmos o nosso comportamento/atitude em funo do outro. Para nos fazermos entender necessrio que a nossa comunicao seja bemsucedida. Mas ser que a nossa comunicao sempre eficaz? Ser que nos fazemos sempre entender ao nosso interlocutor? Todos j passmos por experiencias de comunicaes enviesadas, que se tornam mal sucedidas e provocam constrangimentos. Neste sentido, cada um de ns tem de ser capaz de mobilizar um conjunto de habilidades sociais, ou seja estratgias de resposta, que nos permitam obter resultados positivos na interao. Entre essas estratgias, encontra-se a Assertividade, que, quando bem aplicada, poder permitir atingir os objetivos desejados. Assim, sendo a comunicao a fonte de transmisso de conhecimentos e contedos, essencial que a mesma se processe de forma eficaz em contexto de formao. Compete-lhe a si enquanto formador averiguar se esse processo foi bem-sucedido, e se est a mobilizar as suas habilidades sociais para gerir eficazmente a comunicao e a relao que estabelece com o grupo. No mbito da formao, o formador assume ainda um papel de lder. Para tal, necessrio que identifique qual o tipo de liderana mais adequado a cada situao. Deste modo, deixamos-lhe ao longo deste manual alguns princpios e estratgias comunicacionais que poder utilizar no seu processo comunicacional, bem como os principais estilos de liderana que poder adaptar a cada situao e o impacto dos mesmos na prtica pedaggica.
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Condies de Utilizao
Este manual destina-se quer a formao presencial quer a formao desenvolvida num modelo de formao mista que concilia mdulos presenciais com mdulos em bLearning.
Na segunda modalidade este recurso encontra-se disponvel em plataforma de eLearning, possibilitando que o participante tenha um fcil acesso aos contedos, e que faa uma gesto da sua aprendizagem de acordo com as suas disponibilidades e necessidades. Poder ser consultado em tempo real ou guardado em formato digital para utilizao posterior. composto por trs captulos, que versam as temticas da Comunicao, Assertividade e Liderana.
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Captulo I Comunicao
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Competncias a Adquirir do Captulo

No final deste captulo de formao, dever ficar apto a:
Definir e caracterizar o conceito de comunicao; Reconhecer a complexidade do fenmeno de comunicao; Identificar os fatores que intervm na eficcia da comunicao; Identificar os fatores facilitadores da comunicao.
Conceito de Comunicao; Caractersticas da Comunicao; Funes da Comunicao; O Processo da Comunicao; As Dimenses da Comunicao; A Comunicao e a Eficcia; Superar as Barreiras Comunicao.
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Introduo
Ao longo deste captulo iremos abordar no s o conceito de Comunicao, mas tambm as funes inerentes mesma e o modo como esta se processa. Embora parea simples, a comunicao no deixa de ser um processo complexo, estando dependente do modo como cada um de ns interpreta a mensagem e dos valores subjacentes. No contexto formativo, tal como noutros contextos, a comunicao assume um papel fundamental, sendo essencial estarmos sensibilizados para as barreiras que nela possam interferir e enviesar a mensagem. Neste sentido, iremos dar-lhe algumas estratgias de como poder superar essas barreiras e manter uma comunicao eficaz.
1. Definio do Conceito de Comunicao
A comunicao essencial para o ser humano, pela interao que estabelece com os outros. Ela emerge do passado cultural da sociedade onde estamos inseridos e, por aprendizagem, passou a fazer parte da nossa vida, ajustada s mltiplas situaes do dia-a-dia. No h dvida de que somos seres comunicantes, vivemos na era da comunicao e da informao, gastamos muito do nosso tempo a comunicar. Mas ser que o fazemos com eficcia?
Em dois estudos realizados na Gr-Bretanha, verificou-se que os gestores despendiam em mdia entre 66% a 80% do seu tempo em comunicaes verbais. Perante estes nmeros julga-se perfeitamente consensual a importncia que o comportamento ou atitudes comunicacionais assumem no quotidiano de cada indivduo.
E voc, considera-se um bom comunicador? E a generalidade das pessoas, ser que o so? 2
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DESAFIO:
Reflita sobre o que para si a Comunicao, e procure redigir uma definio.
A palavra comunicao tem origem no termo latino communicare, que significa entrar em relao com ou pr em comum. Comunicar entrar em relao com o outro de forma a partilhar e trocar ideias, sentimentos e experincias.
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2. Caractersticas da Comunicao
A comunicao caracterizada como sendo:
Isto
Fenmeno Bilateral e Circular: Porque os interlocutores tm papis igualmente ativos, quer na emisso, quer na receo das mensagens.
Universal: A interao pessoal , por si s, a troca de uma srie de mensagens.
Inevitvel: A comunicao pode ser entendida como um sistema complexo, fludo e multifacetado de numerosos comportamentos que no seu conjunto condicionam o significado de todos os outros. Assim, todos os comportamentos fornecem informao e a comunicao resulta do conjunto de todas as mensagens emitidas e captadas.
Estruturadora das Relaes Interpessoais: uma vez que as relaes interpessoais estruturamse e desenvolvem-se atravs da comunicao.
Assim sendo, a comunicao pode ser entendida como um sistema complexo e contnuo atravs do qual os diferentes membros da sociedade esto em inter-relao.
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3. As Funes da Comunicao
A comunicao surgiu como uma necessidade social e, simultaneamente, como uma exigncia pessoal no estabelecimento da relao com os outros.
Habitualmente, so descritas cinco funes da comunicao:
INFORMAR: Funo que responsvel pela difuso dos conhecimentos, serve para formular opinies e juzos acerca da realidade que nos rodeia.
PERSUADIR: uma funo que est ligada necessidade de ajustar as atitudes e comportamentos entre os membros de um determinado grupo social.
EDUCAR: A comunicao tem uma funo de educao, pois veicula a nossa herana social e cultural que apreendida pela nossa experincia.
SOCIALIZAR: Liga-se funo de educao, pois permite a interao e integrao do indivduo no meio a que pertence. Serve para assimilar as regras e normas da sociedade.
DISTRAIR: uma funo associada ao lazer e ao ldico e difere de cultura para cultura.
DESAFIO:
Pense em alguns exemplos da vida quotidiana onde a comunicao tenha por principal funo a persuaso e a distrao.
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4. O Processo da Comunicao
A comunicao no um processo esttico, mas sim mvel e dinmico.
Existem dois fenmenos subjacentes ao processo de comunicar e que esto na base da comunicao eficaz. So eles:
A CODIFICAO: consiste na seleo e no arranjo dos sinais do cdigo, de forma a construir uma mensagem. A DESCODIFICAO: consiste na interpretao da mensagem, utilizando o cdigo.
Outro elemento fundamental no processo comunicacional o feedback, ou eco de retorno da mensagem. ele que permite avaliar se a mensagem foi ou no efetivamente recebida, estabelecendo o elo de ligao entre os interlocutores, mas, sobretudo, perceber o grau de eficcia da mensagem.
IMAGINE AGORA UMA SITUAO: O indivduo (A) proveniente de Lisboa, vai em passeio cidade do Porto. Quando chega ao Porto, entra num caf e pede ao empregado (B):
DESAFIO:
Qual a sua opinio sobre o esquema acima apresentado? Ser que nesta situao a comunicao foi bem sucedida? Tome nota das suas reflexes.
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5. As Dimenses da Comunicao
A comunicao um misto de mensagens verbais e no verbais que atuam em consonncia.
A LINGUAGEM VERBAL
a utilizao do cdigo lingustico - as palavras.
Pode assumir: - Uma forma oral - dilogo, rdio, televiso, telefone, etc. - Uma forma escrita - livros, cartas, jornais, cartazes, etc.
A LINGUAGEM NO VERBAL
a utilizao de cdigos no-verbais, ou seja, de sinais sonoros e visuais, que usualmente emitimos e recebemos atravs da linguagem corporal. A linguagem no-verbal muito rica, podendo-se identificar diferentes formas de estabelecer a comunicao: O CORPO QUE FALA: A Linguagem Cinsica a forma de comunicar que envolve os gestos e os movimentos do corpo que se padronizam pela herana cultural.
A Linguagem Paralingustica a forma como falamos, inclui as caractersticas da voz, tais como o tom, o volume, a fluidez, as pausas, e ainda a utilizao de sons parasitas (humm, ahh, etc.). Tambm o silncio fundamental no processo de comunicao e pode significar atitude de escuta, corte de
comunicao, embarao, entre outras.
A Linguagem Proxmica a utilizao do espao ou o modo como as pessoas se colocam espacialmente em relao s outras. A distncia fsica entre as pessoas depende da cultura, do tipo de comunicao e do tipo de relao que temos com quem comunicamos. Certamente que a distncia existente entre um par de namorados em dilogo, diferente da que mantemos quando falamos com uma pessoa desconhecida, com um superior hierrquico, etc.
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Existem ainda, outras duas formas do corpo falar:
A aparncia fsica - a forma como nos vestimos, as cores que usamos, o modo como usamos o cabelo, comunicam indubitavelmente algo acerca da pessoa que somos.
O contacto fsico - tambm uma forma de comunicar, exprime uma srie de sentimentos diferentes e depende da cultura em que estamos inseridos.
DESAFIO:
Refira a importncia da linguagem cinsica para uma comunicao pedaggica eficaz.
A RETER
A COMUNICAO NO-VERBAL: responsvel pela primeira impresso que causamos; Informa sobre o estado emocional do indivduo; Regula a comunicao verbal - as mensagens no-verbais podem ser usadas para substituir, repetir, enfatizar ou contradizer a mensagem verbal.
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6. A Comunicao e a Eficcia
O modo como nos relacionamos com os outros, a maior ou menor eficcia no relacionamento, depende do nosso poder e da nossa habilidade na comunicao. Uma comunicao eficaz um processo muito exigente, que requer esforo de ambos os interlocutores para que sejam vencidas determinadas barreiras.
Barreiras ao Processo de Comunicao

Na Comunicao: 100 % O QUE SE QUER DIZER 80% O QUE SE DIZ 60% O QUE SE OUVE 40% O QUE SE COMPREENDE 30% O QUE SE RETM 20 % O QUE SE REPERCUTE
Recorda-se do dilogo apresentado no Processo da Comunicao (ponto 4)? Ento, veja o que efetivamente aconteceu!
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Ainda lhe parece que a comunicao foi eficaz?
DESAFIO:
Reflita um pouco sobre algumas situaes do seu quotidiano. No seu entender, quais so as principais barreiras comunicao?
Para alm desta surpreendente delapidao da comunicao, nem sempre conseguimos transmitir uma mensagem de forma eficaz. Existe um conjunto de situaes que dificultam a comunicao interpessoal.
As principais barreiras ao processo da comunicao so: Ao nvel do EMISSOR RECEPTOR
Deficincias fsicas: nomeadamente as auditivas e visuais; Poucas habilidades comunicacionais: incapacidade de exprimir mensagens corretamente e de forma adequada, de descodificar e saber escutar as mensagens; Diferentes quadros de referncia: cada pessoa possui um quadro de referncias prprio que resulta das suas vivncias e experincias adquiridas ao longo do tempo; Estado de sade: porque quando estamos doentes ou cansados a nossa capacidade de concentrao pode diminuir; Desmotivao: temos tendncia a dar maior ateno ao que nos interessa, que nos d prazer, que nos motiva.
Ao nvel da MENSAGEM
Complexidade da mensagem: as mensagens excessivamente longas e o uso de termos pouco correntes ou redundantes dificultam a sua compreenso; Impertinncia da mensagem: quando transmitimos/recebemos mensagens num timing pouco adequado.
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Ao nvel do CANAL Rudo: interferncia na mensagem emitida/recebida. Ao nvel do CDIGO Utilizao de diferentes cdigos.
Ao nvel do CONTEXTO Desconhecimento do contexto; Inadequao aos locais.
Comunicao Defensiva
Outra das barreiras comunicao ao nvel do emissor recetor a Comunicao Defensiva. A comunicao defensiva o bloqueio da escuta ativa. Ocorre quando um indivduo percebe ou antecipa uma ameaa e impede o ouvinte de se concentrar na mensagem.
Quando um indivduo comunica defensivamente torna-se menos competente para compreender com preciso os motivos dos outros. Se os envolvidos na comunicao no consciencializarem este processo, as interaes seguintes tornar-se-o cada vez mais destrutivas.
Uma definio de comunicao defensiva apresentada por um dos autores que se debruou sobre esta temtica, foi a reao evidenciada por um indivduo na sua comunicao, quando perceciona que est a ser ameaado ou atacado. (T. Wells, 1987). Observe o Modelo de Comunicao Defensiva. Este modelo mostra que existem vrios antecedentes ou causas para a comunicao defensiva.
Antecedentes/Causas Avaliao Controlo Manipulao Neutralidade Superioridade Certeza
Percees Internas Sentimento de ataque Baixa autoestima Medo Hiper sensibilidade
Comunicando Defensivamente
OUTPUTS Silncio Refgio nas regras e normas Contra-ataque 18 Criao de diverses Resposta comunicao defensiva com comunicao defensiva
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Os antecedentes/causas encontram-se explicados no quadro seguinte. Note que o que provoca a Comunicao Defensiva so sinais, formas especficas, caractersticas de comportamento que normalmente definem um estilo de comunicao.
Causas da Comunicao Defensiva
Ser AVALIATIVO Ser CONTROLADOR Ser MANIPULADOR Ser NEUTRAL Ser SUPERIOR Ter a CERTEZA
Utilizar julgamentos verbais demasiado gerais para descrever o problema;
Tentar impor valores, pontos de vista, ou solues outra pessoa;
Utilizar truques, para enredar os outros na armadilha da aceitao das nossas opinies;
Demonstrar falta de interesse;
Comunicar aos outros que nos sentimos superiores em intelecto, posio, poder, etc.;
Tudo ver, tudo saber, e no desejar mudar ou aceitar outras opinies.
O modelo lista tambm quatro percees internas que so caractersticas de pessoas defensivas, isto , pessoas que comunicam defensivamente. Pessoas defensivas tendem a sentir-se atacadas, tm baixa autoestima, experimentam vrios tipos de medos e tm uma elevada sensibilidade. Como exemplo de percepo interna, imagine dois indivduos a conversar e um deles comea a sentir que a conversa lhe poder afetar negativamente a progresso profissional (medo), provavelmente passar a usar a comunicao defensiva. Neste modelo so tambm ilustrados os outputs. Por exemplo: se durante uma conversa eu percebo que o outro cruza os braos e deixa de me escutar, est a reduzir-me ao silncio e isso uma reao defensiva. As pessoas que comunicam defensivamente tm tambm tendncia para se escudarem em regras, normas e procedimentos estabelecidos. Criar diverses, mudar de assunto, ou introduzir um argumento que nada tem a ver com o assunto em discusso, so tambm reaces possveis e uma caracterstica destas pessoas. Note que as pessoas que comunicam defensivamente podem contra atacar, argumentando ou at mesmo alterando o tom de voz.
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Como ultrapassar a Comunicao Defensiva Tendo determinado quais os antecedentes ou causas da Comunicao Defensiva vamos seguidamente identificar os fatores que potencialmente a podero corrigir.
A RETER
Eliminando as causas da comunicao defensiva:
CAUSAS
FATORES CORRETORES
Avaliao
Especificidade/Descritivo
Controlo
Resoluo participada de problemas
Manipulao
Honestidade, Clareza, Diretividade
Neutralidade
Empatia
Superioridade
Participativo/ Igualdade
Certeza
Abertura a ideias alternativas
Repare bem no quadro. Ser Especfico e Descritivo, significa fornecer a algum feedback descritivo e especfico, recomendvel para eliminar a causa Ser Avaliativo. Na nossa vida quotidiana frequentemente avaliamos e julgamos os comportamentos dos outros. Dizer Joo, s desorganizado, muito mais do que dizer Todos os dias, quando terminas o servio tens a secretria cheia de papis!. Na primeira frase avaliamos e julgamos o seu comportamento, enquanto na segunda apenas o descrevemos. Tenha em ateno que para evitar realmente a causa Ser Avaliativo, o truque concentrarmo-nos no comportamento e no na pessoa que realiza o comportamento.
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Os indivduos devem utilizar uma estratgia de resoluo mtua dos problemas em vez de serem controladores, utilizando uma comunicao clara, direta e honesta, sem manipulao intencional dos interlocutores.
Do mesmo modo no devemos colocar-nos em posio de superioridade, nem nos comportarmos como se fssemos os donos da verdade (certezas).
E por fim a Empatia: a competncia esquecida. A Empatia consiste em reconhecer e categorizar os sentimentos e pensamentos da outra pessoa. uma competncia que permite reduzir as emoes negativas e a comunicao defensiva.
Esta tcnica permite-nos concentrar em factos e no na personalidade. Ao colocarmo-nos no lugar do outro (Ponha-se no meu lugar, Ah! O que que fazia se estivesse no meu lugar?), as emoes sero mais facilmente desabafadas e geridas para que a discusso/dilogo possa continuar de uma forma construtiva.
Empatia no concordncia, uma tcnica para encorajar a comunicao aberta. No contexto da formao, quando o formador emptico os formandos percecionam o seu esforo, a sua tentativa para abordar os assuntos, satisfazendo as suas necessidades.
A empatia pode ser utilizada para gerir a resistncia mudana. Pode-se gerir/diminuir a resistncia mudana, atravs de: Conhecimento das causas da comunicao defensiva; Descrio de comportamentos, ao invs da sua avaliao/julgamento; Utilizao de empatia; Aumento da escuta ativa e utilizao da tcnica das perguntas.
Note Bem: Existem comportamentos reveladores de simpatia, empatia e apatia. Existem diferenas entre eles. Atente nos seguintes exemplos:
EMPATIA SIMPATIA APATIA
SIMPATIA: Semelhana de sentimento; sentimento de aprovao ou de concordncia com a ideia. Coitadinho, sei perfeitamente como te sentes, o meu relatrio tambm no foi aceite. 21
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Lamento sinceramente que ele tenha sido to exigente contigo na entrevista. Eu c sempre o achei um palhao sem importncia.
EMPATIA: Habilidade para partilhar as emoes, pensamentos ou sentimentos dos outros . Ento ests zangado porque o teu relatrio foi rejeitado. Percebo que estejas preocupado porque a entrevista no correu bem. APATIA: Falta de emoo ou interesse; despreocupao ou indiferena. ridculo ficar to transtornado por causa disso. No tomes as coisas to pessoalmente.
Note que usar de simpatia, na sua atuao profissional perigoso porque pode apenas representar concordncia. Por exemplo, se algum tem um problema de desempenho e o chefe/diretor/gestor simptico com ele, ento ele est a dizer que um mau desempenho aceitvel.
A comunicao defensiva uma barreira a uma comunicao eficaz e pode transformar-se numa reao em cadeia. Esta no mais do que uma srie de reaces interligadas numa situao de comunicao que podem afetar um ou todos os comunicadores.
A RETER
Tcnicas para quebrar a cadeia defensiva Ser emptico Saber ouvir Saber colocar questes Evitar absolutos/certezas Despersonalizar os assuntos
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DESAFIO:
Analise e comente a seguinte frase: Tornar-se um comunicador no defensivo significa no ser juiz e desenvolver uma atitude no avaliativa de escuta e comunicao para si prprio e para os outros. Theodora Wells
7. Superar as Barreiras Comunicao
Habilidades Comunicacionais:
Usar um vocabulrio adequado; Pronunciar corretamente as palavras; Gesticular de forma adequada.
Atitudes individuais facilitadoras da comunicao:
Autoestima - quanto maior for o nosso nvel de autoaceitao, maior ser o vontade que teremos com os outros. Capacidade de escutar - ESCUTA ACTIVA - estar disponvel para receber as mensagens dos outros e tentar compreend-las, o que implica: Saber deixar falar o outro; Colocar-se em empatia com o outro; Centrar-se no que dito; Manter os canais abertos; Eliminar juzos imediatos; No interromper o outro; Gerir as emoes; Reformular as mensagens; Capacidade de dar Feedback; Manter a informao de retorno; Manter a ligao/reforar a comunicao. 23
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Relembre a importncia do feedback: um conjunto de sinais mais ou menos convencionais (verbais e no verbais) que podemos usar para manter e reforar a comunicao como, por exemplo, acenar a cabea, fazer interjeies, usar expresses de ateno e interesse.
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Como Comunicar com Eficcia Comunicar com eficcia implica:

Reconhecimento sentimentos, comunicaes; os de que somos pessoas as com
quais
influenciam
nossas
Tolerncia perante os sentimentos dos outros que afetam a sua emisso/receo de mensagens;
Inteno de introduzir, como emissor, sentimentos de segurana no recetor;
Disposio para assumir metade das responsabilidades pelo sucesso/insucesso da comunicao (como
emissor ou como recetor);
Esforo suficiente para dar e receber feedback em todas as comunicaes em que estou envolvido;
Esforo para no agir/reagir segundo ideias prconcebidas que esto por detrs da mensagem do outro;
Reconhecimento imperfeitas, dificuldades;
de
que o
as
comunicaes resultante
so das
evitando
cinismo
Inteno de ouvir segundo a perspetiva do emissor, e no do ponto de vista do recetor.
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Regras para uma Comunicao Eficaz Face a Face

Pronuncie as palavras de forma correta; Fale claramente; No fale nem muito alto nem muito baixo; Concentre-se na mensagem e leve os outros a faz-lo; No use maneirismos; Pense no que vai dizer antes de falar; No utilize palavras complicadas; Seja objetivo; Seja breve; Mantenha uma boa postura; O gesto e a entoao devem acompanhar a palavra; Controle a voz. Nem excessivamente aguda, nem excessivamente grave; Mostre um rosto aberto; Mostre um olhar interessado.
Regras para uma Comunicao Escrita Eficaz

Escreva para se expressar e no para se armar; Utilize frases curtas com contedo; Faa com que cada palavra utilizada seja imprescindvel; No escreva palavras ambguas; Use verbos ativos; Use a sintaxe e pontuaes adequadas.
Dez Mandamentos para uma Boa Audio

Saber deixar falar; Pr o interlocutor vontade; Mostrar-lhe que pretende ouvir; Manter as distraes afastadas; Colocar-se na posio do interlocutor; Ser paciente, no interromper o outro; Auto controlar-se; No perder o equilbrio por causa de censuras ou crticas; Colocar questes abertas; Eliminar juzos imediatos.
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Estratgias para Comunicar em Situaes de Tenso
EGO-MENSAGEM, isto , procurar conquistar o direito de ser ouvido; ESCUTA ACTIVA, isto , mostrar ao outro que o compreende.
EGO-MENSAGEM
Trata-se de expressar de forma clara o que nos perturba, referindo os sentimentos que nos provoca, sem ferir os outros.
ESCUTA ACTIVA
Trata-se de abrir ao outro uma espcie de portas para os seus sentimentos, emoes, problemas, pontos de vista, razes, etc.
8. Sntese Conclusiva
A comunicao em situao pedaggica mais do que a pura troca de mensagens entre o emissor e recetor. O contexto da formao um espao onde o formador assume o papel de animador e gestor da comunicao, promovendo a relao pedaggica.
Aspetos que facilitam a comunicao entre formador-formando(s):
Promover a comunicao em todos os sentidos; Usar uma disposio da sala que facilite a comunicao (normalmente a disposio em forma de U a mais adequada); Recorrer ao suporte audiovisual, pois a informao melhor retida quanto mais diversificados forem os meios utilizados;
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As mensagens devem ser curtas, claras e concisas; Usar com frequncia o feedback; Motivar o grupo apelando participao de todos; Utilizar mtodos ativos; Resistir ao efeito de halo; Saber ouvir os outros, utilizando os princpios da escuta ativa.
No esquecer que:
Para comunicar com eficcia temos que ter em conta todos os elementos do processo de comunicao, a comear por ns prprios.
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Captulo II Assertividade
Competncias a Adquirir do Captulo

No final deste capitulo de formao, dever ficar apto a:
Contextualizar o conceito de assertividade; Identificar o conceito de assertividade como atitude comunicacional; Reconhecer a importncia da assertividade no relacionamento interpessoal; Caracterizar os quatro estilos comunicacionais; Identificar as atitudes de base comunicao assertiva; Identificar os direitos passveis de serem defendidos assertivamente; Identificar estratgias para o treino de comportamentos assertivos; Reconhecer a implicao da assertividade nas funes do formador.
Definio de Assertividade; Os Estilos Comunicacionais; Atitudes de Base Comunicao Assertiva; Os Direitos da Assertividade; Estratgias para o Treino da Assertividade;
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Introduo
Vimos no captulo anterior que a comunicao essencial ao ser humano pela interao que se estabelece com os outros. A eficcia da comunicao depende no s da forma como a mensagem percecionada pelo indivduo, mas tambm das reaces ou comportamentos que cada indivduo assume na interao com os outros. Assim, cada um de ns, em interao com os outros, assume um comportamento social que requer estratgias de adaptao, de modo a que a comunicao e relao se processe de forma eficaz. pois neste mbito que iremos abordar o conceito de Assertividade que lhe permitir gerir as interaes quer em contexto formativo quer em situaes do quotidiano.
A ASSERTIVIDADE UM COMPORTAMENTO SOCIAL. O comportamento social poder ser entendido, de forma genrica, como um conjunto de aes, atitudes e pensamentos que o indivduo apresenta em relao comunidade, aos indivduos com que interage e a ele prprio.
A qualidade desta interao resultante da conjugao de dados inatos com os processos de socializao.
O indivduo vai desenvolvendo um repertrio de comportamentos sociais prprio, e tem tendncia a manter os comportamentos que lhe trazem maiores benefcios em termos sociais. Neste contexto surge a noo de competncia social. A competncia social resulta dos comportamentos emitidos por um indivduo, num determinado contexto, de forma a expressar sentimentos, atitudes, desejos, direitos, de uma forma adequada situao, sem esquecer o respeito pelos comportamentos dos outros. Geralmente um indivduo socialmente competente resolve problemas imediatos, minimizando a probabilidade de futuros problemas.
Assim, o nosso comportamento social um conjunto de habilidades sociais: respostas bsicas e estratgias de resposta que permitem ao indivduo obter resultados positivos na sua interao social, de forma a saber reagir s diferentes situaes com que se depara. A falta destas habilidades sociais ou a existncia de um reportrio pobre, pode ter como consequncia a dificuldade na interao social e na adaptao ao meio social. Para adquirir competncias sociais, perante as suas relaes interpessoais, o indivduo tem que ser capaz de:
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Perceber como as pessoas se relacionam em diferentes contextos e as complexidades da comunicao verbal e no verbal inerentes relao;
Integrar a informao de forma a perceber o que se passa e o que tem de fazer;
Responder de forma a atingir os objetivos desejados e provocar mudanas no sentido previsto.
1. Definio de Assertividade
DESAFIO:
Pondere sobre o seguinte: Para mim a palavra assertividade significa...
A assertividade um comportamento que habilita o indivduo a agir no seu interesse, defender-se sem ansiedade excessiva, expressar os seus sentimentos de forma honesta e adequada, fazendo valer os seus direitos sem negar os dos outros.
A assertividade envolve a comunicao direta das necessidades, vontades e opinies do sujeito, sem interferir com a liberdade dos seus interlocutores.
Uma pessoa assertiva aquela que capaz de exprimir o mais diretamente possvel o que pensa e o que deseja e que faz valer os seus direitos, escolhendo um conjunto de comportamentos e atitudes adequados a cada situao, de acordo com o local e o momento.
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A RETER
A assertividade uma forma comportamental que significa afirmar, quer verbal, quer no verbalmente, o que eu quero, sinto e penso, dando simultaneamente espao de afirmao ao outro.
DESAFIO:
Explore a ideia de que a assertividade o estilo mais equilibrado de comunicar...
MAS...
A comunicao assertiva tambm tem limites: no serve para toda e qualquer situao nem para obter tudo o que se quer; A comunicao assertiva aprendida; A aprendizagem, por si s, no garante a qualidade do relacionamento interpessoal.
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2. Os Estilos Comunicacionais
Embora tenhamos que assumir diferentes formas de comunicar com os outros, possumos um estilo relativamente constante e caracterstico que predomina no comportamento comunicacional.
Existem quatro estilos de comportamento comunicacional que se traduzem em: agressividade, passividade, assertividade e manipulao.
Analise o quadro: Respeito pelo Outro
ALTO Assertividade
BAIXO Agressividade
Transparncia de Linguagem
ALTA
BAIXA
Passividade
Manipulao
Vamos ento caracterizar os diferentes estilos comunicacionais... O ESTILO AGRESSIVO A comunicao agressiva caracteriza-se essencialmente pela utilizao de
comportamentos agressivos para com o interlocutor, com o objetivo de fazer valer os direitos do prprio custa da submisso do outro.
O indivduo agressivo pretende dominar, valorizando-se custa de terceiros, os quais tende a ignorar ou a desvalorizar.
So geralmente pessoas demasiadamente crticas e controladoras que utilizam a humilhao dos outros para se defenderem de possveis ataques sua pessoa.
Como sinais frequentemente associados ao comunicador agressivo, poderemos destacar o falar alto, o interromper sistematicamente o outro, os gestos tensos e altivos, o olhar intenso.
Eficaz no relacionamento interpessoal, pela imposio.
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O ESTILO PASSIVO Trata-se de uma atitude de submisso perante os acontecimentos e os outros.
O indivduo opta por um comportamento de fuga e de auto desvalorizao que conduz a uma dificuldade em afirmar as suas necessidades e em fazer valer as suas opinies.
O estilo passivo uma forma de evitamento social.
Como sinais caractersticos poderemos destacar o nervosismo, revelado em gestos constantes e a voz frequentemente sumida.
um estilo pouco eficaz no relacionamento interpessoal, pela negao de si prprio.
O ESTILO MANIPULADOR A principal caracterstica da comunicao manipuladora a utilizao da linguagem como disfarce, para concretizar os seus objetivos. Utiliza com frequncia uma linguagem pouco direta na forma como expressa as suas intenes, recorrendo insinuao como forma de manipular. Utiliza a chantagem emocional como forma de alcanar o que pretende. um ator nas suas relaes interpessoais.
um estilo pouco eficaz no relacionamento interpessoal, pela falta de implicao nas relaes interpessoais.
O ESTILO ASSERTIVO O comportamento assertivo caracteriza-se pela capacidade de afirmao das opinies, vontades e sentimentos prprios, respeitando e promovendo a afirmao dos outros. um comportamento que se traduz na autoafirmao, visando simultaneamente a afirmao e aceitao do interlocutor.
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O comunicador assertivo deseja que () ambas as partes ganhem , caso seja possvel
1.
A pessoa assertiva capaz, por si prpria, de dirigir a sua vida e no aceita facilmente ideias pr-concebidas como: sou assim e no posso mudar sou muito nervoso e entrarei sempre em pnico serei sempre assim!
A RETER
Comportamento assertivo resulta da fuso de trs fatores: a transparncia da linguagem usada, a capacidade de auto afirmao e o poder de negociao na resoluo de problemas. A comunicao assertiva , pois, simples, direta, expressiva, e centrada na autoafirmao.
Os estilos comunicacionais tm sempre uma dimenso situacional e no so mais do que formas de abordagem interpessoal.
Azevedo, 1996. 36
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DESAFIO:
Realize agora o exerccio de autodiagnstico que se encontra em anexo e descubra o seu estilo comunicacional predominante.
No se esquea que:
Todas as pessoas tm diversos estilos disponveis para utilizar consoante as situaes, embora haja um que prevalece sempre. Cada estilo eficaz em funo da situao onde se aplica.
DESAFIOS:
Responda s seguintes situaes para identificar os estilos
comunicacionais. De acordo com as situaes apresentadas, identifique para cada tipo de resposta o estilo comunicacional que est subjacente:
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SITUAO 1
Comprou uma camisa. Quando chegou a casa reparou que tinha um pequeno defeito. Voltou loja. O vendedor diz-lhe que o defeito no se nota. Responde-lhe:
A. D-me o meu dinheiro. No tenho tempo a perder! (__________); B. Acha mesmo que no se nota? (__________); C. A camisa tem realmente um defeito, por isso no a quero. Gostaria de a devolver ou de a trocar por uma sem defeito. (__________); D. De facto no se nota muito, mas pensando bem, no era exatamente isto que eu pretendia. (__________).
SITUAO 2
Est aborrecido com o seu amigo que acabou de chegar com uma hora de atraso para jantar consigo. No lhe telefonou a avisar da demora. Diz-lhe:
A. Vamos l. O jantar est na mesa. (__________); B. Detesto comida fria. Podias ter-me avisado do atraso. (__________); C. Muito obrigado por me teres avisado da demora. O petisco requentado ainda sabe melhor. Queres jantar j? (__________); D. Espero-te h uma hora. Gostaria que tivesses avisado. Vamos ao jantar que a comida fria no tem graa. (__________)
SITUAO 3
Est h meia hora numa fila de espera para ser atendido num balco de um banco. Um indivduo tenta passar sua frente no momento em que ia ser atendido. Diz-lhe: A. Oia l, est armado em Chico esperto? No v que estou sua frente?; B. Ignora o sucedido e no diz nada, afinal mais um, menos um, no faz grande diferena. (__________); C. O senhor estava atrs de mim. Agora a minha vez de ser atendido, se no se importa espera a sua vez. (__________); D. No sei se reparou, mas eu j c estava, veja l bem. (__________)
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SITUAO 4
Est num bar na companhia do seu chefe, onde se deslocou no carro deste ltimo. Ele tem estado a beber bastante e voc tambm. So horas de sarem e verifica que nenhum dos dois se encontra em estado de conduzir com segurana. O seu chefe insiste em dizer que est bem e quer lev-lo a casa. Voc diz: A. Obrigado, muita amabilidade sua. (__________); B. No seja ridculo! Bebeu demais! Quer matar-me? (__________); C. Prefiro ir a p. Preciso de exerccio. (__________); D. Acho que ambos bebemos demais para podermos conduzir. Vou chamar um txi e iremos juntos. Amanh de manh vir buscar o carro. (___________).
3. Atitudes de Base Comunicao Assertiva
Existem algumas caractersticas pessoais que propiciam a comunicao assertiva: AUTOESTIMA
Tendo em conta que a assertividade pressupe a autoafirmao do indivduo e os outros podem ser entendidos como uma espcie de espelho da nossa imagem, importante aprender a aceitar as nossas caractersticas, de forma a desenvolver a nossa autoestima, sem pessimismos, autocomplacncias ou presunes.
DESAFIO:
Responda ao exerccio de avaliao da autoestima que lhe propomos em anexo e avalie o nvel do seu amor-prprio.
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DETERMINAO Resultado da energia associada nossa fora de vontade para levar a cabo os nossos objectivos.
EMPATIA A capacidade de nos colocarmos no lugar do outro, procurando compreend-lo, pressupondo uma boa capacidade de escuta, bem como uma capacidade de descentrao da nossa pessoa.
ADAPTABILIDADE
O comunicador assertivo aquele que capaz de se adaptar ao seu interlocutor, por exemplo: se estamos a falar com crianas, ou com adultos; se estamos a falar com um familiar, ou com um desconhecido.
AUTO-CONTROLO
A nossa capacidade de controlar os nossos sentimentos e emoes negativas de modo a no interferirem na relao com o outro.
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TOLERNCIA FRUSTRAO A nossa resistncia aos aspectos mais negativos da nossa vida. Caracteriza-se pela capacidade de gerir as tenses e conflitos, nas nossas relaes interpessoais.
SOCIABILIDADE Um comunicador assertivo deve ter PRAZER em comunicar e relacionar-se com os outros.
4. Os Direitos da Assertividade
So um conjunto de princpios que orientam a comunicao assertiva: Possuir e Expressar Sentimentos
Cada indivduo tem a sua sensibilidade e reage de forma caracterstica sem por isso ser considerado melhor ou pior que os outros; Possuir e Expressar Opinies
Cada um tem uma viso particular da realidade, o que proporciona uma infinidade de opinies diferentes; Dizer No Sei O direito de dizer no sei reside na capacidade para aceitar as nossas limitaes;
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Ser Escutado
O direito livre expresso de ideias e sentimentos s faz sentido quando tem eco em algum, o que pressupe o direito de ser escutado. A atitude de escuta vai para alm da nossa capacidade de ouvir; Cometer Erros Errar humano; No Ser Perfeito
Este direito relaciona-se com o direito anterior. importante saber lidar com as nossas limitaes que so prprias da condio do ser humano; Ser Responsvel Pelas Minhas Atitudes
Pressupe que nossa liberdade de escolha se impe a responsabilidade de assumirmos as nossas opes; Fazer e Solicitar Pedidos
Vivemos em permanente interdependncia com os outros seres humanos. Os pedidos so caractersticos da dinmica do relacionamento interpessoal, aceitando que os outros tm um contributo importante a dar e vice-versa; Dizer No
Poder ser to assertivo como dizer sim, dependendo de cada contexto; No Ser Assertivo
A assertividade um comportamento que se escolhe, podemos optar por assumi-lo ou no.
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DESAFIO:
Refletindo sobre os direitos da assertividade que acabou de ver, comente a seguinte frase: Quanto mais se sabe, mais se descobre que h para saber 2
5. Estratgias para o Treino da Assertividade
Lembre-se que:
A assertividade uma caracterstica comportamental que se adquire atravs da aprendizagem. Existe um conjunto de exerccios que, quando realizado, promove a comunicao assertiva.
A TCNICA DE AUTO-AFIRMAO DESC
Ser assertivo pressupe ser-se afirmativo e um comunicador eficaz. Para tentar fazer corresponder estas duas caractersticas, utilize a tcnica de autoafirmao DESC, que tem como finalidade exercitar a capacidade de autoafirmao de forma construtiva, permitindo a antecipao das situaes e dos comportamentos.
(Azevedo, 1996)
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Esta tcnica consiste em quatro etapas: D DESCREVE O Sr. A descreve o comportamento do Sr. B de uma forma to precisa e objetiva quanto possvel.
E EXPRESSA O Sr. A transmite ao Sr. B o que sente e pensa em relao ao seu comportamento (sentimentos, preocupaes, desacordos ou crticas). S ESPECFICA (do ingls specify) O Sr. A prope de forma especfica ao Sr. B uma forma realista de modificar o seu comportamento. C CONSEQUNCIAS O Sr. A tenta interessar o Sr. B pela soluo proposta, indicando-lhe as possveis consequncias benficas que a nova atitude lhe traria. Exemplo: Ontem, quando foi procurar uns papis na minha secretria fiquei muito aborrecido porque me desorganizou o meu trabalho. Gostaria que daqui para a frente me pedisse o que precisar em vez de remexer as minhas coisas. Assim perde menos tempo e garante que recebe o que precisa.
DESAFIOS:
Experimente utilizar esta tcnica, tendo em conta duas das situaes que usou no exerccio de identificao dos estilos comunicacionais: Situao 1 Comprou a tal camisa com defeito e no quer ficar com ela... D_______________________________________________________ E_______________________________________________________ __ S_______________________________________________________ C_______________________________________________________ __
Situao 2 O seu amigo chegou uma hora atrasado ao jantar que preparou com tanto cuidado para ele... D_______________________________________________________ E_______________________________________________________ __ S_______________________________________________________ C_______________________________________________________ __
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A TCNICA DO DISCO RISCADO O disco riscado consiste simplesmente em repetir a nossa resposta tantas vezes quantas forem necessrias para vencer a presso exercida pelo interlocutor. Nesta comunicao importante que sejamos capazes de resistir tentao de nos justificarmos ou de contra atacarmos as acusaes do nosso interlocutor. geralmente eficaz quando lidamos com pessoas manipuladoras.
Exemplo: N Porque no arruma o seu local de trabalho todas as semanas? R Porque no me apetece arrum-lo. N Mas olhe que ele teria melhor apresentao! R Talvez, mas no me apetece arrum-lo. N Porque no experimenta amanh? R Porque no me apetece. N Voc no tem esprito de equipa. R possvel que tenha razo, mas eu acho que o meu local de trabalho est bem assim. N Mas porque que o incomoda tanto arrum-lo? R No me incomoda nada, simplesmente no me apetece. N Mas porque que no lhe apetece? R Porque no me apetece.
TCNICA DO EDREDO A ideia do edredo deve-se ao psiclogo M. Smith e muito simples. Consiste em responder a cada frase com verdade sempre que se trata de um facto indiscutvel, ou com possvel sempre que emitida uma simples opinio.
A tcnica do edredo particularmente eficaz face s crticas mal intencionadas e no argumentadas (justificadas), podendo ajudar as pessoas hipersensveis a adquirir um mnimo de segurana face s crticas de m f.
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Exemplo: B O seu local de trabalho est cheio de papis! M verdade. B Est uma grande confuso! M possvel. B Mas no acha que est exageradamente desarrumada? M possvel. uma questo de opinio. B No podia arrum-lo de vez em quando? M Sim, verdade, podia, se quisesse. B Ento, de que que est espera? M No acho que isso seja, de momento, extremamente necessrio.
O REFORO DA QUALIDADE DA COMUNICAO
A eficcia da comunicao assertiva reside em dois comportamentos essenciais: (1) enfatizar verbalmente e fisicamente e (2) ajudar ao esclarecimento da mensagem. Assim, existem quatro comportamentos essenciais para a comunicao assertiva:
PONTUAR A AUDIO COM EXPRESSES VERBAIS DE EMPATIA;
Ex: Hum, hum!; Ah, sim; Com certeza; Continue...
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UTILIZAR EXPRESSES FSICAS DE EMPATIA;
Ex: Rosto aberto, olhar o interlocutor com ateno sem fixao excessiva, adotar a mesma posio fsica (em espelho).
PARAFRASEAR O QUE EST A SER DITO;
Ex: Se bem entendi...; O que disse foi...; Estou a compreender, voc...
UTILIZAR PERGUNTAS ABERTAS.
Ex: Colocar questes a comear por COMO, PORQU, QUAL A SUA OPINIO, que permitam ao outro expressar os seus pontos de vista.
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O formador deve ser um animador e um facilitador do relacionamento interpessoal. Como mediador e gestor dos conflitos de um grupo, o formador deve funcionar como um regulador da ao.
Neste sentido, Pinto (1992) prope que um formador dever ser capaz de conduzir a ao, permitindo a descoberta de formas assertivas de relacionamento, estabelecendo com os formandos um clima que promova:
1. Um relacionamento aberto e sincero; 2. Uma comunicao de qualidade, quer na capacidade de escuta, quer na capacidade
de dar feedback ao grupo.
DESAFIO:
Para finalizar, deixamos-lhe uma frase para reflexo: A comunicao assertiva contribui para a promoo da qualidade do processo de formao.
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SOLUO DO EXERCCIO - IDENTIFICAO DOS ESTILOS COMUNICACIONAIS
Situao 1: a) b) c) d) Situao 2: a) b) c) d) Situao 3: a) b) c) d) Situao 4: a) b) c) d)
Agressivo Passivo Assertivo Manipulador
Passivo Agressivo Manipulador Assertivo
Agressivo Passivo Assertivo Manipulador
Passivo Agressivo Manipulador Assertivo
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- EXERCCIOS EXERCCIO DE AUTO-DIAGNSTICO
- Instrues -
De acordo com cada afirmao, registe com uma cruz na coluna a que corresponde a sua resposta: VERDADE se pensa ou atua dessa forma a maior parte das vezes. FALSO se raramente pensa ou atua dessa forma. Tente ser o mais espontneo possvel nas suas respostas!
Aps ter preenchido o questionrio de autodiagnstico, preencha a matriz de correo do exerccio. Cada frase numerada corresponde a uma atitude caracterstica de um dos estilos comunicacionais: agressivo, passivo, assertivo ou manipulador. As frases foram classificadas em quatro colunas correspondentes aos quatro estilos. Dever atribuir 1 ponto a cada frase a que respondeu VERDADE. O total dos pontos indica o grau da sua tendncia a utilizar cada estilo comunicacional.
Poder, por ltimo, esboar o grfico de resultados, de forma a ter uma melhor percepo dos seus resultados.
No se esquea que, seja qual for o seu estilo comunicacional predominante, cada estilo poder ser utilizado consoante as situaes, ou seja, cada estilo eficaz em funo da situao em que se aplica!
Fonte: Adaptado por O. Fachada (1991) de Chalvin, D (1989). Laffirmation de soi (5 ed.) pp 4-7. Paris: Les Editions E.S.F..
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V 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Digo muitas vezes SIM, quando no fundo quero dizer NO. Defendo os meus direitos sem atentar contra os direitos dos outros. Quando no conheo bem uma pessoa prefiro dissimular aquilo que penso ou sinto. Sou, a maior parte das vezes, autoritrio e decidido. Geralmente, mais fcil e mais engenhoso atuar por interposta pessoa do que diretamente. No receio criticar os outros e dizer-lhes aquilo que penso. No ouso recusar certas tarefas que no fazem parte das minhas atribuies. No tenho receio de manifestar a minha opinio, mesmo face a interlocutores hostis. Quando h debate, prefiro retrair-me e ver o que que a coisa d. Vrias vezes sou censurado por ter esprito de contradio. Tenho dificuldade em escutar os outros. Fao tudo o que posso para ficar no segredo dos deuses e tenho -me dado bem com isso. Consideram-me, em geral, bastante manhoso e hbil nas relaes com os outros. Mantenho com os outros relaes mais fundadas sobre a confiana do que sobre a dominao ou o calculismo. Prefiro nunca pedir ajuda a um colega, ele poder pensar que eu no sou competente. Sou tmido e tenho grandes bloqueios quando tenho que realizar uma ao pouco habitual. Chamam-me sopinhas de leite, fico enervado e isso faz com que os outros se riam. Sinto-me bastante vontade nas relaes face a face. Fao fitas muitas vezes; a melhor maneira de conseguir o que quero. Sou um fala-barato e corto a palavra aos outros sem me dar conta disso. Sou ambicioso e estou pronto a fazer o que for necessrio para realizar os meus objetivos. Em geral, sei o que preciso fazer; isso importante para ser bem-sucedido. Em caso de desacordo, procuro os compromissos realistas assentes na base dos interesses mtuos. Prefiro pr as cartas na mesa. Tenho tendncia para deixar para mais tarde as coisas que tenho para fazer.
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26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Deixo, muitas vezes, um trabalho a meio sem o acabar. Em geral, mostro aquilo que sou, sem dissimular os meus sentimentos. preciso muita coisa para me intimidarem. Meter medo aos outros pode ser um bom meio para garantir o poder. Quando me levam certa uma vez, vingo-me na prxima. Quando se critica algum, muito eficaz censurar-lhe o facto de ele no seguir os seus prprios princpios. Foramo-lo, assim, a estar de acordo. Sei tirar partido do sistema; sou desenrascado. Sou capaz de ser eu prprio, continuando a ser aceite socialmente. Quando no estou de acordo sei diz-lo desapaixonadamente e com clareza. Tenho a preocupao de no incomodar os outros. Tenho srias dificuldades em fazer opes. No gosto de ser a nica pessoa dentro de um grupo a pensar de determinada maneira. Nesse caso prefiro retirar-me. No tenho receio de falar em pblico. A vida uma selva. No tenho receio de enfrentar os desafios perigosos e arriscados. Criar conflitos pode ser mais eficaz do que reduzir as tenses. A franqueza a melhor maneira de ganharmos confiana nas nossas relaes com os outros. Sei escutar e no corto a palavra aos outros. Levo at ao fim aquilo que eu decidi fazer. No tenho medo de exprimir os meus sentimentos tal e qual como os sinto. Tenho jeito para levar as pessoas e fazer impor as minhas ideias. O elogio ainda um bom meio de se obter o que se pretende. Tenho dificuldade em controlar o tempo em que estou no uso da palavra. Sei manejar bem a ironia mordaz. Sou servil e tenho uma vida simples; s vezes at me deixo explorar um pouco. Gosto mais de observar do que de participar. Gosto mais de estar na geral do que na primeira fila.
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53 54 55 56 57 58 59 60
No penso que a manipulao seja uma soluo eficaz. No necessrio anunciar depressa demais as nossas intenes; isso pode causarnos dissabores. Choco muitas vezes as pessoas com as minhas atitudes. Prefiro ser lobo a ser cordeiro. A manipulao dos outros muitas vezes a nica maneira prtica para obtermos o que queremos. Sei, em geral, protestar com eficcia, sem agressividade excessiva. Penso que os problemas no podem ser realmente resolvidos sem procurarmos as suas causas profundas. No gosto de ser mal visto.
MATRIZ DE CORREO Agora atribua 1 ponto por cada resposta VERDADE.
ESTILO PASSIVO 1 7 15 16 17 25 26 35 36 37 50 51 52 59 60 TOTAL
ESTILO AGRESSIVO 4 6 10 11 20 21 28 29 30 39 40 48 49 55 56 TOTAL
ESTILO MANIPULADOR 3 5 9 12 13 19 22 31 32 41 42 46 47 54 57 TOTAL
ESTILO ASSERTIVO 2 8 14 18 23 24 27 33 34 38 43 44 45 53 58 TOTAL
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GRFICO DE RESULTADOS
15 10 5 15 10 5 -
PASSIVO
AGRESSIVO
MANIPULADOR
ASSERTIVO
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TESTE AUTOESTIMA Olhe para si e verifique o seu nvel de autoestima, respondendo ao simples teste que lhe propomos. Assinale com X o que melhor corresponde sua forma habitual de se relacionar consigo mesmo. Quanto melhor for a relao consigo, melhor ser a relao com os outros.
COM FREQUNCIA RARAMENTE
ALGUMAS
1. Encara a vida com otimismo e com sentido de humor? 2. Encoraja-se a si prprio, quando tem de enfrentar situaes novas e difceis? 3. Defende as suas ideias, com firmeza e convico, mesmo que os outros manifestem desacordo? 4. Toma iniciativas prprias, independentemente da aprovao alheia? 5. Mostra compreenso e tolerncia em relao a si mesmo e s suas limitaes? 6. Felicita-se pelos seus xitos e pelos seus esforos srios e honestos? 7. Suporta a ingratido e as crticas sem reagir agressivamente? 8. Aceita-se como e consegue sentir gosto em ser diferente dos outros? 9. Cuida de si e da sua aparncia? 10. Pensa em si como algum de quem gostaria de ser amigo? Considera-se uma boa companhia? Para saber o resultado do seu teste, d um ponto a cada resposta A (raramente), dois pontos a cada resposta B (algumas vezes) e trs pontos a cada resposta C (com frequncia). Some, em seguida, o conjunto desses pontos e reflita sobre o seguinte:
Se obteve menos de 15 pontos, voc precisa de pensar mais em si e de cultivar a sua autoestima. Se obteve entre 15 e 20 pontos, voc j tem suficiente autoestima, embora possa melhorar. Se obteve mais de 20 pontos, voc manifesta elevada autoestima. Precisa apenas de cuidado para no cair nos exageros do egocentrismo ou da arrogncia.
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VEZES
Captulo III Liderana
nova etapa
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Competncias a adquirir do Captulo

No final deste captulo de formao, dever ficar apto a:
Definir o fenmeno de liderana; Distinguir tipos e fontes de poder; Identificar e caracterizar os estilos de liderana; Descrever os efeitos de cada estilo de liderana na prtica pedaggica; Identificar as relaes interpessoais dentro da equipa de trabalho; Identificar as principais caractersticas do lder de sucesso e do formador lder.
Liderana Conceito e Fontes de Poder; Estilos de Liderana; Os efeitos da liderana na prtica pedaggica; Os relacionamentos na equipa de trabalho; Perfil do Lder de sucesso e do formador lder;
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Introduo
O Formador um lder. Este manual proporcionar-lhe- o contacto com aspetos fundamentais para uma liderana bem-sucedida. Tal como o conceito de liderana, sero igualmente apresentadas as diferentes fontes de poder que todos os lderes devero gerir adequadamente e utilizar com mestria na relao com os seus colaboradores. Sero confrontados os conceitos de liderana e chefia, e evidenciado o papel do lder para a eficcia do trabalho em equipa. Proceder-se- comparao dos diferentes estilos de liderana e aos seus efeitos na eficcia dos elementos do grupo e, ainda, sero abordadas as principais variveis influenciadoras do comportamento do lder, bem como a preponderncia do relacionamento e da gesto das emoes na gesto eficaz dos indivduos. A atual organizao do trabalho, tal como a formao, exigem o trabalho em equipa e hoje em dia no se consegue imaginar trabalhar de outra forma. A necessidade de partilha um imperativo. fcil falar-se em equipas, exaltar o valor da equipa e do seu trabalho conjunto. mais difcil fazer com que as equipas na prtica funcionem de forma eficaz, satisfazendo as necessidades de cada um em particular e de todos em geral. Discutir valores como cooperao, solidariedade, comunicao, esprito de grupo, ou outros relacionados, passaram a ser questes fundamentais para quem se preocupa com o seu desenvolvimento profissional e, porque no dizer, tambm pessoal. Trabalhar bem em equipa pode ser uma forma de nos tornarmos melhores formadores, melhores formandos, melhores pais, melhores amigos e melhores pessoas. Este captulo procura dar algumas pistas nesse sentido. Pensamos que o caminho se faz pela tomada de conscincia mais exata dos fenmenos decorrentes do trabalho em equipa, do reconhecimento do impacto do nosso comportamento nos outros, e dos outros na nossa atuao. Esta apenas a primeira etapa. As seguintes e novas etapas alcanar-se-o trabalhando.
nova etapa
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1. Liderana Conceito e Fontes de Poder melhor ser amado a temido, ou o inverso?

Prncipe, de Maquiavel O papel de liderana assim como o do formador, est sempre associado ao exerccio da influncia, ou seja, ao modo como os lderes influenciam e como os seguidores so influenciados. Existe ento aqui um tipo particular de relao de poder, em que os seguidores lhe reconhecem o direito de dirigir o grupo. O poder , por isso, a capacidade potencial para exercer influncia sobre os outros , ou seja, a forma de levar as pessoas a fazer aquilo que se pretende. Esta capacidade de exercer influncia sobre os outros advm de vrias fontes de poder e que se agrupam em dois tipos distintos:
Quadro n. 1 Tipos e Fontes de poder Tipos de poder

Poder de posio Poder pessoal
Fontes de poder
Poder legtimo ou decorrente de posio hierrquica Poder coercivo ou poder de recompensa e de punio Poder de competncia tcnica decorrente dos
conhecimentos especializados Poder de referncia (amizade/lealdade) Carisma
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O tipo de poder que cada lder ou o formador exercem em cada uma das situaes, depender das suas caractersticas de personalidade, da sua auto perceo, da perceo dos outros com quem se relacionam (seus liderados e lderes) e ainda da atitude que assumem perante os objetivos da prpria organizao onde esto inseridos. Em relao aos dois tipos de poderes mencionados Henri Fayol , em 1956, afirmou que podemos distinguir num chefe a sua autoridade estatutria, que diz respeito empresa, e a sua autoridade pessoal, que consiste na inteligncia, nos seus conhecimentos, na sua experincia, nos seus valores morais. Para um bom chefe, a autoridade pessoal o complemento indispensvel da autoridade estatutria.
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Conceito de liderana
A palavra lder deriva do ingls, leader, e na traduo direta significa guia, condutor ou chefe.
Ser lder , ento, a pessoa que orienta, motiva e dinamiza pessoas ou grupos para atingirem os objetivos a que se propem.
A liderana significa diferentes coisas para diferentes pessoas. Numa perspetiva mais global, o paradigma pode ser o lder poltico o lder de muitos que s se relaciona com alguns. Neste contexto, o mais importante o que se parece ser: todos vm bem o que pareces, mas poucos tm o sentimento do que realmente s (Maquiavel).
Fonte primria Hersey,P. & Blanchard, K. Psicologia para administradores. EPU: S. Paulo, 1986, cit por Correia, Jesuno. Processos de Liderana. Livros Horizonte: Lisboa, 1987
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Principais caractersticas do fenmeno: A liderana um processo relacional e de influncia; um fenmeno natural em grupos e organizaes; adaptativo e tem por principal funo garantir a sobrevivncia dos grupos e da espcie; A posio de liderana no definitiva nem vitalcia; No exclusivamente um talento ou qualidade pessoal; No h lderes sem seguidores; um comportamento passvel de ser aprendido.
Tipos de lderes: Lder Formal Domina o conceito de autoridade e legitimidade que a posio no organograma salvaguarda. Lder Informal Na base estar o poder de influenciar, ou seja, a capacidade de incentivar e mobilizar as pessoas para um propsito determinado
2. Estilos de Liderana
A liderana uma rea em que existem uma infinidade de estudos e neles aparecem as mais diversas teorias, acerca dos mais variados estilos de liderana. No entanto, estes estudos podem ser sistematizados em quatro abordagens distintas: 1. Abordagem pela Teoria dos Traos de Personalidade em que se pretende saber se algum nasce lder, procurando-se definir os traos de natureza psicolgica, social, fsica e intelectual que distinguem o lder do no-lder. Segundo esta teoria, quem no nasce lder, nunca o ser; 2. Abordagem luz das Teorias Comportamentalistas pela qual se procura saber se possvel formar lderes atravs da identificao e desenvolvimento dos comportamentos que os distinguem; 3. Abordagem Situacional ou Contingencial as teorias inseridas nesta abordagem partem do pressuposto de que o comportamento mais apropriado para o lder depende das situaes concretas em que se encontra; 4. Teorias Implcitas da Liderana explicao do sucesso ou fracasso de um lder a partir de algumas caractersticas pessoais. Fatores como a inteligncia, a capacidade de compreenso do que o rodeia, uma personalidade ousada ou uma forte aptido verbal so considerados determinantes.
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Mas as caractersticas dos grupos de formao profissional no se coadunam com qualquer teoria que no aborde a capacidade do lder em lidar com personalidades distintas, necessidades em permanente evoluo, stios diferentes e ferramentas novas. A abordagem situacional (Hersey e Blanchard) consiste no desenvolvimento de um modelo de anlise do comportamento dos lderes de acordo com o nvel de maturidade das pessoas. De acordo com esta perspetiva, a eficcia da liderana depende da adequao do estilo de liderana ao grau de maturidade dos indivduos. Esta abordagem de uma importncia fundamental para o formador, pois implica que adote estilos de atuao diferentes, no s com cada grupo de formao como at com os formandos individualmente de acordo com a maturidade que evidenciarem. Antes de analisarmos com mais pormenor as implicaes deste estilo de liderana, convm previamente definirmos o que se entende por maturidade. Maturidade a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela orientao do seu prprio comportamento, e pode subdividir-se ainda em duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade psicolgica.
Maturidade no trabalho refere-se capacidade em termos de conhecimento e treino necessrio para desempenhar o trabalho, e avaliada numa escala de quatro pontos: 1. pouca maturidade; 2. alguma maturidade; 3. bastante maturidade; 4. muita maturidade.
Maturidade psicolgica refere-se ao querer ou vontade, o que pressupe autoconfiana e dedicao, e tambm avaliada numa escala de quatro pontos: 1. raramente; 2. s vezes; 3. frequentemente; 4. geralmente.
Ainda de acordo com os mesmos autores, o nvel de maturidade dos indivduos pode assim assumir quatro estdios:
M1 - pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e ao mesmo tempo falta de vontade para assumir responsabilidades; M2 indivduos ainda com insuficiente capacidade de realizao, mas que algumas vezes demonstram vontade; tm alguma motivao mas carecem de competncias necessrias para a realizao das tarefas e assuno de um nvel maior de responsabilidade;
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M3 - pessoas com bastante capacidade de realizao mas com nveis de motivao por vezes instveis, nem sempre respondendo favoravelmente s solicitaes do lder; M4 - pessoas com um elevado grau de capacidade de realizao e de competncias e com muita vontade de fazer o que lhes solicitado. Tomando agora os vrios estgios de maturidade dos indivduos, possvel definir quatro estilos de liderana especficos e adequados a cada situao: S1 - Dirigir (alta orientao para a tarefa e baixo relacionamento) - O lder define os papis e informa sobre as tarefas, quando e como execut-las. H, por isso, uma grande nfase no comportamento diretivo; S2 - Persuadir/vender (alta orientao para as tarefas e alto relacionamento com as pessoas) - O lder fornece comportamento diretivo e de apoio para que as tarefas possam ser executadas conforme ele as definiu e estruturou; S3 - Participar (baixa nfase na estruturao das tarefas e alto nvel de relacionamento com as pessoas) - O processo de deciso partilhado, sendo o papel principal do lder o de facilitador e comunicador; S4 - Delegar (baixa nfase na estruturao das tarefas e baixo nvel de relacionamento com as pessoas) - O lder d escassa direo. Este estilo s adequado quando os elementos so realmente capazes de desenvolver o trabalho e tm elevados nveis de motivao para fazer o que lhes solicitado.
Na figura seguinte apresentam-se os vrios estilos de liderana combinados com os nveis de maturidade dos indivduos. Nela se pode verificar que, sempre que os elementos de um grupo atingem elevados graus de maturidade, o lder diminui o controlo sobre as atividades, diminuindo tambm o comportamento de relacionamento. Neste pressuposto, qualquer estilo eficaz, desde que adequado maturidade dos indivduos. Por mera curiosidade e atravs de estudos levados a cabo pelo Prof. Correia Jesuno sobre a realidade empresarial portuguesa, verificaram-se como mais frequentes os estilos S1, seguidos pelos S2 e S3, e muito raramente o S4, o que poder ser indicador de uma significativa falta de capacidade para delegar por parte dos gestores portugueses. 63
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Modelo situacional de Hersey e Blanchard
Elevado comportamento de relacionamento e baixo comportamento de tarefa Relacionamento S2 S3
Elevado comportamento de relacionamento e elevado comportamento orientado para a tarefa Baixo comportamento orientado para o relacionamento e baixo comportamento Baixo comportamento de relacionamento e elevado comportamento orientado para a tarefa S1
S4
orientado para a tarefa
Maturidade dos indivduos
Comportamento de tarefa Elevado M4 M3 Moderado M2 Baixo M1
Dessa forma, a liderana situacional possui a dinmica que lhe faculta o ajuste do estilo necessidade do grupo. No quadro n. 2 apresentam-se as opes apropriadas levando-se em considerao o nvel de maturidade do indivduo (ou do grupo).
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Quadro n. 2 - Estilos de liderana a assumir de acordo com a maturidade dos elementos do grupo Maturidade do individuo Baixa Estilo de liderana Dirigir Relacionamento/ tarefa Baixo/alta Centrada no lder com dilogo e/ou Alto/alta explicao ao indivduo Partilhada entre lder e indivduo ou este Alto/baixa incentivado pelo lder Centrada no participante Baixo/baixa
Quadrante
Tomada de deciso Centrada no Lder
M1
M2
Baixa-moderada Persuadir
M3
Moderada-alta
Participar
M4
Alta
Delegar
3. Os efeitos da liderana na prtica pedaggica

A liderana, entendida como forma de dominao baseada no prestgio pessoal aceite pelos indivduos dirigidos, surge naturalmente em todos os contextos grupais.
Nos grupos de formao ideal que o formador/tutor assuma o papel de lder formal, uma vez que a maior parte dos grupos designam os seus prprios lderes informais ao nvel dos pares. Os processos e estilos de liderana tm assim uma relevncia significativa na prtica pedaggica porque que uma liderana bem-sucedida garante o aproveitamento das capacidades, qualidades e diversidade do grupo, com reflexos na dinmica e aprendizagens individuais e de grupo.
Neste contexto, cabe ao formador, como animador, tutor e lder formal, gerir o grupo de formao e torn-lo mais: - lcido (identificar causas e consequncias das situaes e problemas); - objetivo (enfrentar realidades tal como so); - crtico (desenvolver capacidades de observao, anlise e entendimento crtico das situaes que vo surgindo); - tolerante (compreender e admitir as diversas formas de pensar, sentir e agir, ainda que diferentes ou opostas s suas); 65
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- criativo (minimizar preconceitos e rotinas sem sentido, a procurar o que novo e diferente); - sensvel mudana (entender um mundo em acelerada e profunda transformao); - cooperativo e solidrio (estar em conjunto, pensar em conjunto, agir em conjunto e pr a sua individualidade, sempre que necessrio, ao servio da coletividade); - interativo (intensificar as suas capacidades de iniciativa, deciso e participao); - realista (articular o pensamento com a ao, o abstrato com o concreto e a teoria com a prtica).
Pode faz-lo adotando diferentes estilos de liderana (autocrtico/autoritrio, benevolente, participativo/democrtico).
DESAFIO Exemplo de Jogo Pedaggico a realizar em sala:

Quando estiver a dar formao, pode dinamizar um jogo pedaggico em que coloca os formandos prova perante um determinado estilo de liderana. Divida o grupo em trs e, de cada um desses grupos, sorteie um participante que ir desempenhar um dos perfis que a seguir apresentamos, sem que os grupos se apercebam previamente do papel que cada um desempenha.
Diga-lhes que devero levar o seu grupo a construir com palhinhas um castelo seguindo as suas ordens:
FORMADOR AUTOCRTICO D ordens; Dirige; Supervisiona; Diz o que fazer, quando e como.
FORMADOR BENEVOLENTE Partilha a deciso; No coordena; No toma a iniciativa; No favorece a coeso interna do grupo.
FORMADOR DEMOCRTICO/PARTICIPATIVO Delega responsabilidades; Distribui o poder de deciso; Valoriza as ideias e a iniciativa.
No fim do exerccio, os grupos devero discutir entre si: 66 - O tipo de lder que o colega estava a representar - A forma como as decises que foram tomadas tiveram implicaes, na realizao da tarefa. J com o todo o grupo da formao, devero discutir/comparar o resultado final de todos os grupos,
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Consequncias dos estilos de liderana na produtividade e na dinmica do grupo de formao A Liderana Liberal ao nvel do grupo: A improdutividade a caracterstica principal. Ainda que a atividade seja intensa, a produo no satisfatria; Elevado rudo, sobreposio de mensagens, intenso feed-back com baixa escuta ativa; Os participantes tentam utilizar as suas melhores qualidades mas, sem orientao do formador, no conseguem canaliz-las para um propsito til; As tarefas desenvolvem-se, ento, com oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses; Esta sensao geral de falta de progresso leva os membros a desinteressar-se; As conversas versam mais assuntos pessoais, enquanto se verifica ainda um certo individualismo agressivo e pouco respeito pelo formador lder; No cumprimento dos objetivos e baixa aprendizagem efetiva; Falta de diretividade quanto forma (redes de comunicao) e quanto ao processo (contedo das mensagens) todo o grupo emissor/recetor, mas sem qualquer organizao, gerando uma excessiva participao com tendncia para a desmotivao e afastamento posterior. A Liderana Democrtica ao nvel do grupo: Existe um maior estmulo para a tarefa; As comunicaes formador/lder-grupo so espontneas, francas e cordiais; H mais camaradagem, cooperao e esprito de grupo; As manifestaes de frustrao e agressividade so pouco frequentes, ou no existem; O trabalho desenvolve-se a um ritmo suave e seguro, mesmo quando o lder se ausenta; Cumprimento relativo dos objetivos, com elevada aprendizagem efetiva; Pouca diretividade quanto ao processo (contedo das mensagens), mas diretividade quanto forma (redes de comunicao) cria condies para uma comunicao eficaz, em que os participantes se sentem envolvidos e motivados e, onde simultaneamente se respeitam os objetivos definidos para a formao. A Liderana Autocrtica a nvel do grupo: Conduz a excessiva irritabilidade, hostilidade e agressividade (entre os participantes ou dirigida contra o formador enquanto lder); 67
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Devido tenso e frustrao provocada pela postura do formador lder, os formandos podem tornar-se apticos, perdem iniciativa e o esprito inventivo;
Assim, e embora aparentemente gostem do que fazem, no revelam qualquer satisfao em relao tarefa;
Centrada no Cumprimento rigoroso dos objetivos (esquecendo a componente relacional), com baixa aprendizagem efetiva;
Diretividade quanto forma (redes de comunicao) e quanto ao processo (contedo das mensagens) reduz a maior parte do grupo a recetores passivos, sendo o formador o nico emissor, impondo uma comunicao unilateral.
Contudo, na prtica, o lder utiliza os trs processos de liderana, de acordo com os objetivos, com a situao, com as pessoas e com a tarefa. A principal problemtica da liderana saber quando aplicar determinado estilo.
4. Perfil e Competncias do Lder de Sucesso
Uma das questes mais debatidas, tanto no mundo da psicologia das organizaes como no dos recursos humanos, saber quem tem perfil de lder. Ser que se nasce com as competncias necessrias liderana ou, pelo contrrio, essas caractersticas podem ser aprendidas?
A ideia de que as caractersticas de liderana so algo com que se nasce tem vindo a ser posta de parte. Hoje em dia, as competncias exigidas por um mundo em rapidssima mutao fazem com que as principais caractersticas do lder sejam a capacidade de adaptao mudana e a capacidade de aprendizagem. Todas as restantes competncias, sejam elas tericas, tcnicas ou relacionais, podem ser aprendidas e desenvolvidas.
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Quadro n. 3 - Caractersticas do lder para alcanar a eficincia

CARACTERSTICAS Energia, Resistncia ao Stress Tenacidade/ /Persistncia Iniciativa ATINGIR A EFICCIA/SUCESSO sobreviver s adversidades, competio e a longas horas de trabalho estar disponvel para lidar com confrontos e conflitos lutar por metas distantes, ultrapassar obstculos, assegurar que as mudanas so efetuadas agir em vez de reagir fazer escolhas, tomar decises que conduzam mudana Autoconfiana Atitude positiva (proativo) Honestidade/ /Integridade enfrentar situaes e momentos de crise, atuando
decididamente acreditar que se pode influenciar o prprio destino de forma positiva; acreditar que as mudanas so possveis fazer com que as outras pessoas confiem, lhe sejam leais, aceitem negociar criar, manter e desenvolver relaes de cooperao com os
Competncias relacionais e sociais (empatia, capacidade de escutar e comunicar)
subordinados, pares e superiores ser persuasivo e capaz de se adaptar s estratgias de influncia mais eficazes resolver construtivamente os conflitos obter, integrar e interpretar grandes quantidades de dados,
Competncias cognitivas
de informao, mesmo em tempo de rpidas mudanas tecnolgicas
DESAFIO:
Na sequncia do exemplo do jogo pedaggico anterior identifique junto com os formandos as caractersticas do formador lder.
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O formador lder o indivduo que... 1. capaz de motivar os formandos e fazer com que estes gostem de executar as tarefas com satisfao; 2. No tem subordinados. Tem seguidores. No d ordens, e prefere analisar o problema com todos os membros do grupo, procurando chegar a um acordo e a uma soluo; 3. capaz de transmitir ao grupo informaes ou as suas prprias ideias, mas no as impe e no tenta pressionar o grupo para adotar uma soluo; 4. Mantm-se recetivo e disponvel para comunicar e aceitar qualquer soluo que tenha o apoio do grupo; 5. Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele o mesmo, que h um objetivo comum, o sucesso da formao; 6. Transmite segurana, confiana. Inspira lealdade. confidente, faz com que as pessoas se sintam vontade para dizer a verdade; 7. Transmite sentido de justia. Toma as decises justas, no protegendo um ou outro membro do grupo. Todas as suas decises e atitudes so transparentes; 8. D o exemplo. Se a sesso de formao se inicia s 18:00 horas, ele chega s 18:00 horas ou antes, e tem sempre uma soluo se alguma coisa falha na formao; 9. No tem de ser infalvel, mas tem de acertar mais do que errar e, saber assumir os seus erros perante o grupo; 10. Sabe gerir o grupo quando existem conflitos latentes; 11. Sabe que no consegue fazer tudo sozinho e que necessita que se desenvolva no grupo esprito de cooperao. No existe formador sem formandos.
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O lder influencia os que o seguem, e estes por sua vez influenciam o comportamento do lder, o que vlido qualquer que seja a natureza da relao e a estrutura fsica onde ela se desenvolve. Os comportamentos de liderana so mltiplos: informar, planificar, motivar, avaliar, recompensar, criticar e elogiar... As funes do lder so diversas e complexas e o seu bom desempenho conferem-lhe o reconhecimento de lder pelo grupo. Para formar eficazmente, para alm de pr em prtica determinados conceitos, o formador tem que pensar e agir como um lder efetivo estabelecendo objetivos claros; conseguindo diagnosticar aquilo que os participantes necessitam, de forma a aumentar as suas competncias e confiana na realizao das tarefas e cumprimento dos objetivos; desenvolvendo uma certa flexibilidade para utilizar diferentes estilos de liderana face s pessoas, situaes e objetivos; comunicando com os formandos e transmitindo claramente as tarefas a desenvolver, acordando o grau de diretividade e apoio que necessitam para as realizar. importante reter tambm que nos grupos de formao, o lder nem sempre o formador ou nem sempre s o formador. Assim, para alm de se assumir como lder formal, o tutor/formador tem a responsabilidade de conhecer os fenmenos que se manifestam nos grupos, no plano das relaes (aparecimento de lderes, formao de subgrupos, conscincia das tenses) e de os analisar para, em conjunto com o grupo, os ultrapassar ou aproveitar. A atitude fundamental do formador como animador e lder consiste sempre em tomar como centro o grupo e cada um dos seus membros, favorecendo a auto-gesto do grupo pelos prprios membros: facilita as atitudes, os comportamentos, as atividades, as relaes que permitam uma participao ativa na vida do grupo, na tomada de decises.
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CONCLUSO FINAL
Ao longo deste manual procurmos dar-lhe alguns conceitos essenciais de como poder gerir as relaes interpessoais que mantm quotidianamente, e mesmo no contexto formativo. A qualidade das interaes que mantemos com os outros depende essencialmente da forma como comunicamos, porquanto abordmos no s o conceito de Comunicao, como tambm lhe indicmos formas de ultrapassar possveis barreiras que se interponham mesma, e lhe apontmos a Assertividade como uma habilidade social e uma estratgia que poder colocar em prtica para obter uma comunicao e um comportamento mais eficazes. Em contexto formativo, tal como em qualquer outro contexto, a comunicao tem de ser bemsucedida, para que possa existir uma transmisso e compreenso correta da mensagem. Neste mbito esperamos ter contribudo com ferramentas que lhe possam ser teis na relao pedaggica que vier a estabelecer com os seus formandos e contribuir para o sucesso da sua comunicao. Procurmos igualmente transmitir alguns aspetos fundamentais para uma liderana bem-sucedida com particular enfoque na prtica pedaggica. De igual forma, em contexto formativo, para alm da preocupao com o modo como se comunica e se interage com o grupo, o formador tem que dinamizar o grupo orientando-os nas atividades e competncias a adquirir. Como tal, o formador assume o condo da liderana, sendo necessrio ajustar o tipo de liderana a cada situao distinta. Neste mbito, no ltimo captulo, para alm dos tipos de liderana vigentes e da sua caracterizao, procurmos tambm transmitir-lhe alguns aspetos fundamentais para uma liderana bem-sucedida e do seu impacto na prtica pedaggica.
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BIBLIOGRAFIA
AZEVEDO, L. (1996). Comunicar com Assertividade. Lisboa: I.E.F.P. CARDIM, L. E MARQUES, P. (1992). Comunicao. Coleco Aprender. Lisboa: I.E.F.P. DIAS, J. (1993). A Comunicao Pedaggica. Coleco Formar Pedagogicamente. Lisboa: I.E.F.P. ESPERANA, E. (1993). A Comunicao No Verbal. Coleco Aprender. Lisboa: I.E.F.P. GLEITMAN, H. (1993). Psicologia. Lisboa: Fundao Calouste Gulbenkian. FACHADA, O. (1991). Psicologia das Relaes Interpessoais. Lisboa: Ed. Rumo. MURPHY, K. (1987). Effective Listening: Hearing What People Say and Making it Work for You. New York: Bantam Books. PINTO, A. (1992). A Dinmica do Relacionamento Interpessoal. Coleco Formar Pedagogicamente. Lisboa: I.E.F.P. W ELLS, T. (1980). Communicating Non Defensively. New York: McGraw-Hill Book Co.
Adaptado do Manual de Formao Pedaggica de Formadores A Relao Pedaggica; Depsito Legal 134 080/99; ISB 972-8538-00-6; Autoria de Crmen Cavaco, Ftima Alves, Graa Pissarra, Joo Pissarra e Susana Coelho
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Mdulo 3. Comunicao e Dinamizao de Grupos em Formao

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Ttulo Comunicao e Comportamento Relacional

Adaptao e Atualizao Alda Leonor Rocha Susana Martins

Coordenao Tcnica Nova Etapa Consultores em Gesto e Recursos Humanos

Coordenao Pedaggica Antnio Mo de Ferro

Direco Editorial Nova Etapa Consultores em Gesto e Recursos Humanos

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Competncias a Adquirir do Captulo

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1. Definio do Conceito de Comunicao

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A comunicao caracterizada como sendo:

Universal: A interao pessoal , por si s, a troca de uma srie de mensagens.

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Habitualmente, so descritas cinco funes da comunicao:

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A comunicao no um processo esttico, mas sim mvel e dinmico.

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a utilizao do cdigo lingustico - as palavras.

comunicao, embarao, entre outras.

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Existem ainda, outras duas formas do corpo falar:

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Barreiras ao Processo de Comunicao

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Ainda lhe parece que a comunicao foi eficaz?

As principais barreiras ao processo da comunicao so: Ao nvel do EMISSOR RECEPTOR

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Ao nvel do CONTEXTO Desconhecimento do contexto; Inadequao aos locais.

Antecedentes/Causas Avaliao Controlo Manipulao Neutralidade Superioridade Certeza

Percees Internas Sentimento de ataque Baixa autoestima Medo Hiper sensibilidade

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Causas da Comunicao Defensiva

Utilizar julgamentos verbais demasiado gerais para descrever o problema;

Tentar impor valores, pontos de vista, ou solues outra pessoa;

Demonstrar falta de interesse;

Tudo ver, tudo saber, e no desejar mudar ou aceitar outras opinies.