GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN UN ENTORNO DE CALIDAD TOTAL

Ing. Heraldo Ramos Gonzales

INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN UN ENTORNO DE CALIDAD TOTAL OBJETIVOS

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Identificar las caractersticas que debera presentar un estilo de direccin adecuado a una estrategia de Calidad Total. Presentar el concepto de cultura empresarial y el esquema de valores culturales que debe estar presente en una Organizacin orientada hacia la Calidad Total. Describir algunos posibles elementos organizativos que estarn presentes en el diseo, desarrollo e implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad Total (SGCT).

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CONTENIDO
1. ESTILO DE DIRECCIN 1.1. Objetivos y funciones del nuevo estilo de direccin 1.2. Cualidades del gerente 1.3. Actitudes fatales 1.4. Puntos de vista errneos respecto a la calidad 1.5. Solucin: la direccin participativa 1.6. Direccin y liderazgo 1.7. Mantenimiento del liderazgo 1.8. Conclusiones

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2. CULTURA EMPRESARIAL 3. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 3.1. Diagnstico 3.2. Nuevos elementos organizativos

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1. ESTILO DE DIRECCIN Es un hecho que slo triunfan las empresas bien gestionadas, que son aquellas que, adems de conseguir un beneficio atractivo para sus accionistas, proporcionan interesantes oportunidades de trabajo a sus empleados. Dnde est la clave para conseguirlo? Al llegar a este punto, todas las miradas se dirigen a la cpula de las organizaciones. Sabemos que los sistemas ms abiertos y competitivos se han planteado la bsqueda de nuevas formas de gestin y direccin, pero cules son las claves que permiten dirigir las empresas de un modo orientado hacia el xito?. Y de acuerdo al tema que nos ocupa, cul es el estilo de direccin adecuado a una estrategia de gestin de calidad total?. Para responder de un modo ordenado deberamos comenzar por hacernos una pregunta previa: en qu consiste la labor de la direccin en un entorno de calidad total?

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1.1. Objetivos y funciones del nuevo estilo de direccin Los objetivos de este nuevo estilo de direccin son:

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Instaurar un estilo de direccin participativo, cuyo eje es la comunicacin. Recuperar el dominio de la informacin y extenderla, facilitando la transparencia y la confianza. Democratizar la jerarqua mediante un reparto organizado del "saber", del "poder" y del "haber". Elaborar de modo compartido los planes de adaptacin y de progreso derivados de esta nueva situacin. Enriquecer el trabajo mediante la gestin y la difusin de las estructuras de iniciativa. Implicar en la vida cotidiana las acciones de progreso. Crear un clima empresarial estimulante.

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Consecuentemente con lo anterior, las funciones principales de esta nueva gerencia pueden identificarse como:
Ver y pensar de un modo universal, con una capacidad de visin que sobrepase los lmites de la empresa. Impulsar la formulacin de estrategias, no limitndose a presidirlas. Asignar los recursos que apoyen esta formulacin estratgica. Centrar su atencin en descubrir el talento y motivarlo, facilitando el desarrollo de equipos de mejora. Conocer y potenciar, por tanto, los puntos fuertes de los colaboradores. Construir de ese modo una organizacin slida. Evaluar de modo peridico y firme los rendimientos, as como la organizacin que permite obtenerlos, no conformndose nicamente con los conceptos, la teora o las buenas intenciones. Supervisar las actividades y su puesta en prctica, identificando los problemas y las oportunidades

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1.2. Cualidades del gerente Veamos cules son las virtudes que deben adornar a los directivos ideales que necesitan las empresas:

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1. Debe ser incansablemente positivo, lo que no impide que corrija actitudes equivocadas de sus colaboradores de modo constructivo con respecto o en funcin de los objetivos de la empresa. 2. Debe poseer visin o perspectiva acerca de cmo orientar el futuro y con esta imagen ser capaz de crear un sistema y darle continuidad. 3. Tendr profundidad creativa, que consistir en saber plantearse las preguntas oportunas, considerndolas desde distintos puntos de vista crticos y desdear con acierto las apariencias equivocadas, para elegir las soluciones ms adecuadas e innovar llevndolas a cabo.

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4. Para ello, necesitar ser perseverante, para insistir y corregir, aprendiendo de los errores, y paciente, para esperar a que se presente el momento oportuno de actuar. 5. Flexible, para saber anticiparse al cambio y adoptarlo. Lo que supone preocuparse de otras metas diferentes a los problemas urgentes e inmediatos. 6. Emprendedor, para ser capaz de poner en marcha el cambio, y con concentracin para no dispersar su actividad en tareas que le aparten de sus objetivos fundamentales. 7. Justo y exigente, preocupado por el trabajo de sus colaboradores, a los que concede un margen de confianza, pero a los que obliga a cumplir sus compromisos.

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INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN UN ENTORNO DE CALIDAD TOTAL 8. Integrador, que se refiere a su habilidad para cooperar, ayudar y hacer equipo, consiguiendo optimizar lo imperfecto con ayuda del grupo. 9. Para ello deber estar dotado de tacto y sensibilidad, as como poseer dotes para la comunicacin, entre las que destacar su habilidad para ejercitar la escucha activa, lo que implica la necesidad de que sea tambin abierto y accesible. 10. Dispuesto a aprender constantemente. Nunca se sabe lo suficiente. 11. Y, por su fuera poco, dotado de sentido del humor, que le va a hacer falta para mantener el tipo y el nimo, tanto propio como de sus colaboradores.

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1.3. Actitudes fatales Al mismo tiempo que sus virtudes, debemos considerar tres actitudes fatales que el directivo debe evitar: 1. Orientacin a corto plazo. La urgencia por obtener beneficios inmediatos puede colapsar su capacidad de iniciar desarrollos futuros, debiendo encontrar un equilibrio correcto entre ambas situaciones. 2. Mentalidad superficial, que supone asumir estrategias de bajo riesgo y limitarse a satisfacer las necesidades inmediatas de los clientes, impidiendo la creacin futura de productos y servicios nuevos y superiores. 3. Planteamientos simplistas, que le mueven a optar por soluciones baratas y fciles, en lugar de las costosas problemas graves de fondo y limitarse a apagar los pequeos incendios de cada da. y difciles. Ignorarlos

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INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN UN ENTORNO DE CALIDAD TOTAL 1.4. Puntos de vista errneos respecto a la calidad
Si los puntos de vista del directivo respecto a la gestin son importantes, no lo son menos sus opiniones respecto a la calidad. El problema no suele radicar al respecto en lo que saben, sino en lo que creen saber. Por ello, es frecuente encontrar que en la mentalidad del directivo se producen los siguientes errores, que consisten en creer: 1. Que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. 2. Que la calidad es intangible, por lo tanto, que nos se puede medir. 3. Que existe una economa de la calidad, basada en que "nuestro trabajo es diferente" o en que "nos vais a estorbar con eso de la calidad". 4. Que los problemas de calidad son originados por los operarios, cuando el 90 por 100 de los problemas ms graves de los que adolecen las empresas tienen su origen en el sistema de gestin y, por ello, en la gerencia. 5. Que la calidad se crea en el Departamento de Calidad.

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INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN UN ENTORNO DE CALIDAD TOTAL 1.5. Solucin: la direccin participativa Ichak Adizes, propone cuatro funciones para la gestin directiva. El director, de acuerdo a su teora, debe ser:
Productor (P), experimentado en su especialidad y motivado para la obtencin de resultados. Administrador (A), que asegure el normal y eficaz funcionamiento de la organizacin. Emprendedor (E), creativo y dispuesto a corregir riesgos con nuevas ideas. Integrador (I), capaz de sumar todas las fuerzas del equipo, a pesar de los diferentes talentos y expectativas de cada cual, y de evitar al grupo la dependencia exclusiva de una determinada persona.

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Segn Adizes, no existe una persona as. Nadie posee de manera simultnea y continua estas cuatro cualidades. Estudia de este modo las distintas combinaciones posibles de cualidades, identificando personalidades que bautiza con peculiares denominaciones, tales como: - El Palo muerto, que no posee ninguna cualidad (...) - El Solitario (P) - El Burcrata (A) - El Incendiario (E) - El Superseguidor (I) - El Demagogo (EI) La buena gestin de calidad, resultar de este modo de la actuacin de un equipo capaz de cumplir todas las funciones, que es lo que entendemos por direccin participativa.

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Para la constitucin de equipos de mejora, la solucin de la direccin consiste en integrar grupos de profesionales que se complementen entre si. As, mediante la direccin participativa, se conseguir democratizar la funcin gerencial, repartiendo: El "saber", a travs de la formacin permanente y sistematizada. El "poder", mediante la puesta en marcha de grupos participativos. El "haber", gracias a la involucracin en todas sus formas.

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INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN UN ENTORNO DE CALIDAD TOTAL 1.6. Direccin y liderazgo El autntico lder es el que consigue de las personas a su cargo un rendimiento progresivamente superior. Es la persona capaz de no atribuirse los mritos, pero acepta la responsabilidad de los fracasos. Lao-Tzu deca hace muchos siglos: "Para dirigir a las personas, camina detrs de ellas". El liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se puede lograr que los miembros de una organizacin colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizacionales.

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INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN UN ENTORNO DE CALIDAD TOTAL El lder, por consiguiente, es una persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones de los miembros de un colectivo, adems de influenciar sus acciones y decisiones, sin que para ello tenga que estar dotado de autoridad formal. El director, en cambio, slo podr influir en sus acciones y decisiones y ello gracias a su autoridad formal. Ahondando ms en el concepto de liderazgo y de acuerdo con Blake y Mouton (1987), los que ejercen el liderazgo deben hacer alcanzar los objetivos empresariales a travs de su habilidad para guiar, motivar e integrar a los miembros de la empresa.

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INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN UN ENTORNO DE CALIDAD TOTAL Segn James MacGregor Burns en su libro "Leadership", hay dos tipos de liderazgo: 1. El liderazgo transaccional, que es el que: Crea un equipo leal y homogneo. Forma coaliciones y camarillas. Domina el idioma de los sistemas de gestin. Altera el orden del da en funcin de las prioridades del momento. Es visible en los problemas e invisible si todo va bien. Es alentador, duro o sutil, segn sea necesario.

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INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN UN ENTORNO DE CALIDAD TOTAL 2. El liderazgo transformador, que es el que: Nace de la necesidad humana de significados. Crea finalidad institucional. Se interesa por la creacin de significados, la formulacin de valores y la necesidad de trascendencia. Eleva a lderes y seguidores a niveles superiores de motivacin y moralidad.

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El mejor lder para un grupo, el lder institucional, debe combinar ambos tipos de liderazgo, convirtindose de este modo en el experto en promocin y proteccin de valores de su empresa.

INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN UN ENTORNO DE CALIDAD TOTAL 1.7. Mantenimiento del liderazgo El directivo que quiera mantenerse activo y eficaz debe superar algunos mitos equivocados, que se suponen inherentes a su puesto, como son:
"Los resultados son proporcionales al esfuerzo". El orden y la claridad de ideas tienen mucho que ver y no suelen ser tomados en cuenta con el suficiente grado de importancia. "La cantidad de trabajo es ms importante que la calidad". "Ningn otro puede hacerlo mejor". Nadie es imprescindible y es fundamental aprender a delegar. "Este problema es urgente". Debemos ser capaces de dar prioridad tambin a lo importante.

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INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN UN ENTORNO DE CALIDAD TOTAL A la superacin de estos mitos, el gerente debe aadir su capacidad de practicar algunos remedios, como son: Fijar una hora para abandonar el despacho y respetarla. Un reforzamiento de la actividad privada o familiar redundar en su beneficio como persona.

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INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN UN ENTORNO DE CALIDAD TOTAL Clasificar el trabajo en tres grupos: Temas prioritarios de importancia indiscutible, que requieren atencin personal. Temas que requieren atencin personal, pero que no deben ser atendidos de forma inmediata. Asuntos a descartar. Hay una idea equivocada que consiste en creer que el buen directivo debe estar enterado de todo, lo que le obligara a leer mucho ms de lo que es humanamente posible manejar.

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INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN UN ENTORNO DE CALIDAD TOTAL Comenzar atendiendo aquellos asuntos que se pueden Identificar como ms difciles o que necesitan ms tiempo. Darse tiempo para reflexionar y ordenar las ideas.

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INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN UN ENTORNO DE CALIDAD TOTAL 1.8. Conclusiones

Es comnmente admitido, que las personas son el principal activo de una empresa; las que hacen que una empresa funcione o fracase. En este entorno, un buen gerente debe reunir las siguientes caractersticas: Capaz de desempear las cuatro funciones gerenciales (P,A,E,I). Aunque no puede destacar en todas, sobresale por lo menos en una funcin y cubre las exigencias mnimas de las dems. Est en contacto con su ambiente social. Acepta la retroaccin de los dems para determinar quin es l. Se da cuenta de que l es lo que hace. Tiene una opinin equilibrada de s mismo. Conoce sus propias fuerzas y debilidades.

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Acepta tanto sus debilidades como sus fuerzas. No trata de ser lo que no es. Puede identificar la excelencia en los dems, an en funciones que l no desempea bien. Acepta las opiniones de los dems en reas donde probablemente el discernimiento de ellos sea mejor que el suyo. Es fundamental para esto rodearse de personas mejor cualificadas que uno mismo, a la que encomendar la realizacin de las tareas. Puede resolver los conflictos que necesariamente surgen cuando personas con diferentes necesidades y estilos tienen que trabajar juntas para crear una mezcla gerencial efectiva. Es capaz de crear un ambiente de aprendizaje.

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Finalmente, exponer las cinco reglas de la direccin:

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2. CULTURA EMPRESARIAL La cultura de empresa se refiere al conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades, aptitudes, etc; comunes a todos, por lo menos a la gran mayora de los miembros de la empresa (desde la alta direccin hasta la base operativa) y que son otras tantas normas implcitas que influyen sobre su comportamiento en el contexto de su trabajo. El diagnstico de la cultura persigue el conocimiento de la cultura existente, sus caractersticas y su impacto ante una estrategia de Calidad Total.

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En general, se puede afirmar que en cualquier empresa es interesante y constructivo realizar alguna vez este tipo de estudios, y especialmente: Cuando la actual configuracin de la empresa se considere insuficiente para adaptarse a la nueva estrategia. Cuando se haya producido alguna modificacin importante en la naturaleza de la empresa, en su entorno o en las condiciones del mercado. Cuando la empresa vaya a enfrentarse a una nueva dimensin: una fusin o la absorcin de otra empresa, la apertura de un nuevo mercado o de una nueva lnea de productos o servicios, etc. Cuando se produzca un cambio en la alta direccin de la empresa: relevo generacional, sustitucin del primer ejecutivo o similar.

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La cultura puede facilitar la implementacin de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas, o al contrario, erigirse en barrera invisible que impide o retrasa el cambio estratgico. El cambio de la cultura de la empresa no es imposible, pero s es lento y costoso. La implantacin de un SGCT supone un cambio cultural hacia la adopcin del siguiente esquema de valores:

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Satisfaccin de necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como internos. Calidad de producto y de servicio a los clientes. Mejora continua, proyecto a proyecto, de los mtodos y procesos. Equilibrio del inters empresarial a corto y medio plazo. Bsqueda permanente de un objetivo empresarial comn. Relaciones personales ms fluidas, tanto verticales como horizontales. Promocin del trabajo en equipo; aceptacin de responsabilidades compartidas. Comunicacin y reconocimiento de esfuerzos. Relaciones laborales basadas en la mutua confianza. Participacin activa de todo el personal en la construccin del futuro empresarial.

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3. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 3.1. Diagnstico El diagnstico de la estructura organizativa tiene por objeto detectar en qu medida existen barreras internas en la organizacin que dificulten el desempeo esperado del personal. Estos diagnsticos se llevan a cabo mediante encuestas y entrevistas con una muestra representativa del colectivo que participar directamente en el proceso de implantacin del SGCT.

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3.2. Nuevos elementos organizativos Como consecuencia de la necesidad de introducir equipos de mejora en la organizacin, deberemos tener prevista la incorporacin de nuevos elementos organizativos que sustenten la estrategia de Calidad Total. Presentamos, a continuacin, las funciones y responsabilidades de estos nuevos elementos que pueden incorporarse a la estructura organizativa ya existente en la Empresa.

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Las funciones principales del consejo de calidad total son las de disear, implantar y desarrollar el proceso de implantacin del SGCT. Sus responsabilidades especficas son: Preparar, comunicar, promover y dirigir el proceso. Establecer y dirigir las actividades de los equipos de mejora. Garantizar que los sistemas de reconocimiento apoyen y fortalezcan el xito del SGCT. Analizar los resultados alcanzados y comunicarles. Planificacin estratgica de la calidad. Organizar los actos de reconocimiento.

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Suministrar los recursos necesarios. Garantizar que se proveer la formacin necesaria. Garantizar el compromiso personal y directo de la Direccin. Fijar objetivos anuales. Formar los equipos de mejora continua.

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El equipo de diseo estar formado por la persona que delegue el mximo dirigente y el asesor externo. Son sus funciones: Realizar el proyecto para el diseo, ejecucin e implantacin del SGCT. Analizar las posibilidades de aplicacin en la empresa. Formular las recomendaciones necesarias. Proponer un plan preliminar de implantacin: acciones, recursos, tiempo y resultados previstos.

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Si la recomendacin fuera favorable, y antes de adoptar el compromiso formal, se informa a los directivos de segundo nivel y se solicitan sus opiniones sobre cmo participaran ellos en el proceso. Se pretende mantener un cierto nivel de motivacin y comunicar las tan necesarias actitudes participativas. Una vez decidida la implantacin, el equipo de diseo permanece como rgano consultivo o se disuelve. El facilitador es el consejero personal de la calidad total (se recomienda que pertenezca a la organizacin). Son sus funciones: Suministrar gua, consejo, apoyo e instruccin adicional o correctiva para los equipos. Mantener/animar los equipos en funcionamiento. Minimizar la prdida de tiempo y optimizar el resultado del trabajo de los equipos.

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Necesita convertirse en el experto de la empresa en la metodologa del trabajo de los equipos de mejora continua, as como en el uso de las herramientas y tcnicas de anlisis y resolucin de problemas. Para el desarrollo de su tarea puede consultar directamente al asesor externo. El asesor externo: Esta figura correspondera al consultor externo que la empresa podra subcontratar para ayudar en la puesta en marcha del SGCT (ayudando al equipo de diseo), incluso en su mantenimiento y mejora (ayudando al facilitador interno). Lo habitual es que este profesional provenga de una empresa de consultora, en otras ocasiones puede ser un experto en la materia que acta como autnomo. Si la organizacin no cuenta con un profesional (facilitador) con conocimientos y experiencia en la implantacin de un SGCT es muy recomendable la subcontratacin de un asesor externo.

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Corresponde a cada Equipo de Mejora: Implantar las acciones planificadas. Comprobar la eficacia y resultados del plan. Introducir las modificaciones oportunas para el cumplimiento de los objetivos..

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RESUMEN La correcta implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad Total requiere de un estilo de direccin participativo, cuyo eje es la comunicacin. En un entorno de calidad total la figura del directivo debera acercarse a la del lder o "persona a quin le es posible influir en las actitudes y opiniones de los miembros de un colectivo, adems de influenciar sus acciones y decisiones, sin que para ello este dotado de autoridad formal". Otro elemento organizativo a considerar es la cultura empresarial que se refiere al "conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades y aptitudes comunes a todos, o por lo menos, a la gran mayora de los miembros de la empresa desde la alta direccin hasta la base operativa".

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RESUMEN La cultura empresarial puede facilitar la implementacin de una estrategia de calidad total si existe una fuerte coherencia entre ambas, o al contrario, erigirse en "barrera invisible" que impide o retrasa el cambio estratgico. Finalmente, debido a la necesidad de constituir equipos de mejora en la organizacin, debemos tener prevista la incorporacin de estos nuevos elementos en la estructura organizativa.

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