ASIGNATURA:

Tcnicas Modernas De Gestin Soria Paima Luis Enrique Reingeniera

DOCENTE:

TEMA:

INTEGRANTES:

Huamn Chinchay Osver Melendrez Huamn Yoysi Rodrguez De La Cruz Elva Santisteban Valdera Juana

CICLO:

VII

SECCION: A

TURNO:

Noche

1. INTRODUCCIN Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las cosas). El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la reingeniera y cmo esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo del marketing. 2. HISTORIA DE LA REINGENIERA Nace en las dcadas de los ochenta en los estados unidos. La historia de la reingeniera tiene distintos enfoques; hay autores que afirman que los primeros en utilizar esta tcnica fueron los japoneses, otros ms dicen que sus inicios fueron durante la Segunda Guerra Mundial. Manganelli y Klein en 1989 dicen que a partir de la guerra de EUA vs Espaa. En 1990, Hammer y Champy contribuyen con el avance del desarrollo del movimiento de la calidad total y en el de la investigacin de sistemas de informacin. En Mxico la reingeniera surge aproximadamente en los aos 90 para enfrentar la crisis, ampliar la cobertura de mercado y sobrevivir mejorando la eficiencia, minimizando costos, maximizando el valor de los productos y servicios para satisfacer a los clientes. Roberto Parr considera que la reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento tales como calidad, servicio y rapidez. Jerry Harbour, considera que la reingeniera es un enfoque para planear y controlar el cambio, la reingeniera de negocios es, redisear los procesos de negocios y luego implementarlos.

La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolucin del proceso propuesto por Taylor de la especializacin que se desbord a todas las reas de la empresa. El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializ, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales. Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo. El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como nunca antes. La organizacin de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.

En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo. Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas. La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos. Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde revolucion la organizacin de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y mtodos, que llevaron a una racionalizacin cientfica del trabajo industrial.

3. QU ES REINGENIERA? Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso. A pesar de que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera. Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.

Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa. La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: fundamental, radical, dramticas y procesos.

Estas palabras son claves debido a que: 1. Una reingeniera buscar por qu se est realizando algo fundamental. 2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales). 3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes). 4. Los cambios se deben enfocar nicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.

4. TEORIA DE LA REINGENIERIA: El proceso de Reingeniera, es una teora comnmente aplicada en la actualidad en las empresas, pero independientemente del trmino que se asigne, modernizacin, trasformacin y reestructuracin; el objetivo perseguido al aplicarla es el mismo, aumentarla capacidad para competir en el mercado, mediante la reduccin de costos, ya sea en la produccin de bienes o prestacin de servicios. 5. LA REINGENIERA DE PROCESOS

No consiste en una simple reestructuracin, sino en un cambio radical en la estructura de los procesos, entendidos stos como una secuencia de actividades que crean valor para el cliente. Esto es posible de 3 formas distintas, las 3C son; clientes competencia cambio. 6. IMPORTANCIA DE LA REINGENIERA La importancia de la reingeniera se establece en que es una metodologa vanguardista totalmente, que en la actualidad muchas empresas la estn empleando, ya que su principal objetivo, es mejorar los procesos que se ejecutan dentro de ella. La reingeniera est fundamentada en reestructurar las organizaciones, bajo el criterio: CLIENTE, es decir redisea las estructuras administrativas en funcin de excelencia en servicio al cliente. Lo que conlleva un cambio en la forma de pensar a todos los niveles jerrquicos, pero sin faltar al principio elemental de la administracin REDUCCION DE COSTO En otras palabras, permite a las organizaciones brindar un mejor nivel de competitividad, ya sea en la produccin de bienes o en la prestacin de servicio, agilizar los procesos y reducir costos, para mejora as, el desempeo de todos los elementos del sistema organizacional.

7. VENTAJAS Y BENEFICIOS VENTAJAS

Una gran orientacin de las empresas hacia los clientes (externos e internos) Redisea de una manera fundamental los procesos en la organizacin para una mejor productividad y los tiempos de ciclo. Reorganizacin de la estructura organizativa, la cual tpicamente rompe la jerarqua funcional y las sustituye por equipos de procesos en unidades de negocios. Proporciona nuevos sistemas de medicin e informacin, los cuales usan lo ltimo en tecnologa, para mejorar la distribucin de informacin y la toma de decisiones.

BENEFICIOS Los procesos rediseados mediante la Reingeniera adquieren caractersticas tpicas (Hammer & Champy): Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos tienen mltiples versiones que se adaptan segn las necesidades. El trabajo se realiza en el sitio ms razonable. Se reducen las verificaciones y los controles.

8. ELEMENTOS QUE COMPONEN A LA REINGENIERA

La Reingeniera es la revisin fundamental y rediseo del proceso, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas y de rendimiento, este proceso de Reingeniera se compone de los siguientes elementos: EL LIDER Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de Reingeniera, debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la Reingeniera. El lder designa a quienes sern los dueos de los procesos y a la vez asigna la responsabilidad de sus avances en rendimiento.

DUEO DEL PROCESO Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de Reingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de proceso; sino se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben identificarse los ms pronto posibles, asignar un lder y este a los dueos de los procesos. Es importante que los dueos de proceso tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la Reingeniera, y su funcin principal es de vigilar y motivar la realizacin de la Reingeniera. El oficio de los dueos no termina cuando se completa el Proyecto de Reingeniera, cuando se tiene el compromiso de estar orientado a un proceso nuevo, cada proceso sigue necesitando de un dueo que se responsabiliza de su ejecucin EQUIPO DE REINGENIERA El equipo de Reingeniera est formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especifico, con capacidad de redisear un proceso actual, supervisar su Reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar, que un Equipo solo puede trabajar con proceso a la vez, de tal manera, que se debe formar un equipo por cada proceso en que se est

trabajando. El equipo debe tener entre cinco y diez integrantes, de los cuales una parte debe conocer a fondo el proceso, y la otra parte debe ser formada por personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de afuera de la empresa, que lo pude cuestionar y proponer alternativas. COMITE DIRECTIVO Es el cuerpo formulador de polticas, con cargos de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisen su progreso, normalmente incluyen al Dueo de Proceso.

ZAR DE LA REINGENIERA Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumento de Reingeniera y de lograr sinergia, entre los distintos proyectos dentro de la empresa, administrar directamente, coordinado todas las actividades de Reingeniera que se encuentren en marcha. Apoya y capacita los Dueos de Procesos y Equipos de Reingeniera. 9. CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS APLICANDO REINGENIERA. Se presentan algunas caractersticas comunes de proceso renovados mediante la Reingeniera:

VARIOS OFICIOS SE CONVINAN EN UNO La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se comprimen en uno solo. Sin embargo no siempre es posible comprimir todos las pasos de un proceso, en un solo oficio ejecutado, por una sola persona. En otros casos puede no resultar prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitaran para ejecutar las diversas tareas. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa disminuir errores, demoras y repeticiones; as mismo, reducen costos indirectos de administracin dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.

 LOS TRABAJADORES TOMAN DECISIONES En lugar de separar la toma de trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Esto implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que, los trabajadores ya no tengan que acudir a nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones, entre los beneficios de comprimir tanto vertical como horizontalmente se cuentan: menos demoras, costos indirectos ms bajas, mejor reaccin con de la clientela y ms facultades de los trabajadores.

LOS PASOS DEL PROCESO SE EJECUTAN EN ORDEN NATURAL Los procesos rediseados, estn libres de las tiranas de secuencias rectilneas se puede explotar la ejecucin simultaneas de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseados el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse antes o despus. LOS TRABAJOS TIENEN MULTIPLES VERSIONES Esto se conoce como el fin de la estandarizacin, significa terminar con los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, las cuales son generalmente muy complejas, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepcionales para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones; en cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo, porque cada versin solo necesita aplicarse a las cosas para las cuales es apropiadas. EL TRABAJO SE REALIZA EN EL SITIO RAZONABLE Gran parte del trabajo que se hace en las empresas consiste en integrar partes de trabajo relacionadas entre s y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo, a fin de eliminar los pasos laterales y los costos indirectos.

 SE REDUCEN LAS VERIFICACIONES Y CONTROLES Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse el proceso.

10.

COMO APLICAR LA REINGENIERA

Como paso inicial, para aplicacin de un Proceso de Reingeniera tiene que haber convencimiento, compromiso, conocimiento y visin del equipo de la direccin de la empresa, que permitan vencer la inercia, la resistencia al cambio y obtener resultados exitosos. A partir de aqu se integra un equipo adecuado al tipo de problema o situacin a mejorar.

A continuacin se describen las seis etapas de la aplicacin de la Reingeniera a un proceso especfico: ETAPA 1: RAZONES PARA MEJORAR El primer paso en cualquier esfuerzo de mejora es identificar las razones para mejorar (fallas, desviaciones, objetivos, antecedentes de esfuerzos anteriores, como se ve afectado el cliente). En seguida, en funcin de tipo de problema y los objetivos se eligen, la ruta de mejor que se conceder la ms adecuada: rediseo del problema o solucin del problema. Pretendiendo crear un nuevo proceso. ETAPA 2: ANALISIS DEL PROCESO ACTUAL Antes de proceder a redisear el proceso, el equipo debe de entender el proceso actual. Para ello debe hacer un anlisis de que una visin general sobre lo que hace el proceso y la manera como lo hace. Como el objetivo es mejorar el proceso, no es necesario un anlisis minucioso, ms bien se requiere un anlisis general que detecte los aspectos crticos que demuestren las acusas de las deficiencias del proceso actual. En lugar de estudiar a detalle los hechos o fallas particulares, es mejor enfocarse en la estructura general del proceso que causa el problema, dando repuesta a las preguntas como, Por qu hacemos lo que estamos haciendo? Y Por qu lo hacemos de esta forma?

ETAPA 3: INVESTIGAR LOS NUEVOS PARADIGMAS

En esta etapa es preciso desechar los viejos esquemas de pensamientos acerca de cmo debe ser un proceso, y de generar nuevas formas de operacin y nuevas posibilidades que modifiquen de fondo el proceso actual. Una manera de romper las viejas creencias y pensamientos acerca de cmo debe de funcionar un proceso, es por medio de lo que se conoce como benchmarking, el cual permite estudiar la manera en que las organizaciones lideres hacen las cosas, y de esta manera abandonar las viejas ideas acerca de cmo debe de ser un proceso y as generar nuevas. (La Reingeniera, no pretende computarizar los procesos actuales para hacerlos ms rpidos, ms bien busca crear un nuevo proceso gil que sea capaz de satisfacer las necesidades el cliente interno-externo.)

ETAPA 4: DISEAR EL PROCESO

Basndose en las dos etapas anteriores, seleccionar un tipo de proceso bsico y continuar el trabajo de diseo del nuevo proceso, aplicando los principios bsicos de Reingeniera, teniendo como meta eliminar de las tareas que no agregan valor al producto o al servicio, los procesos deficientes de retroalimentacin, las demoras y pasos laterales, etc. Es decir, reducir las tareas que no agregan valor a los productos.

ETAPA 5: CONSTRUIR UN NUEVO PROCESO

En esta fase, se crea el nuevo proceso, tomando en cuenta los resultados de las fases anteriores. La creacin final del nuevo proceso se completa con los siguientes cuatros pasos:

PASO 1 Con base en los resultado de la investigacin de los nuevos paradigmas y en el conocimiento de los tipo de procediendo, seleccionar un proceso bsico. PASO 2 Usando las reglas de oro y los mandamientos, disear la organizacin del proceso, flujo de trabajo y las actividades. PASO 3 Documentar el diseo con diagramas de flujo, grficas, procedimientos y grficas de control de procesos. PASO 4 Realizar una prueba piloto del nuevo proceso, si es posible.

ETAPA 6: PUESTA EN PRCTICA En la puesta en prctica de los nuevos procesos se deben involucrar ampliamente a todas las partes afectadas; como proveedores, trabajadores y clientes; explicndoles y comunicndoles las razones del cambio, convencindolos de las bondades del nuevo proceso, hacindoles partcipes de la puesta en prctica. La direccin de la empresa debe saber claramente que se requiere una gran voluntad para aplicar la Reingeniera, pues tiene que saber que los resultados de la Reingeniera se reflejan en cambios de los flujos de trabajos, combinacin de etapas, modificacin de responsabilidades y eliminacin de tareas en que los empleados tienen nuevas tareas y responsabilidades.

11.

FUNCIONES DE LA REINGIENERIA

Los procesos y sistemas de trabajo deben estar orientados para servir y satisfacer al cliente. Las actividades que no estn orientadas a la satisfaccin del cliente deben reducirse al mnimo necesario, a travs del establecimiento de objetivos y metas corporativas. Las actividades del proceso productivo deben realizarse de manera simultnea. Usando y compartiendo bases de datos y herramientas de comunicacin, con lo cual se asegura que todos los participantes en el proceso recibirn la informacin adecuada en el momento preciso. Todos los participantes en la reingeniera debern enfocar su atencin a varios asuntos, aunque no sean de su rea o competencia, con el propsito de aportar ideas frescas en todos los aspectos del proceso y establecer compromisos de grupo para ser eficientes y eficaces buscando siempre la satisfaccin del cliente. Crear "funciones-posibles", sin importar la ubicacin geogrfica en que se encuentre el prestador de servicios en donde a travs del uso de la tecnologa, cualquier persona podr participar en mltiples equipos de trabajo a larga distancia. Ampliar las actividades del proceso para alcanzar los objetivos empresariales. Orientando los trabajos hacia tareas ms VALIOSAS.

Definir las funciones con claridad. Identificando cargas de trabajo y duplicidades, cambios a los procedimientos y a las formas de hacer las cosas, las expectativas de cada actividad, entre otras. Evaluar y capacitar al trabajador. Para determinar con exactitud el nivel de conocimientos de individuo y asignar las funcines adecuadas segn los objetivos de la empresa en su conjunto. Establecer la disponibilidad de la informacin en cualquier momento. a travs de la utilizacin de tecnologa adecuada para racionalizar el procesamiento interno y los sistemas de recuperacin de la informacin y hacerla accesible a los trabajadores que se relacionan con el cliente. Administrar el tiempo y delegar funcines. Se pueden alcanzar mayores ahorros de tiempo eliminando actividades innecesarias o duplicidades y delegando tareas a los individuos involucrados.

 REINGENIERA O CALIDAD TOTAL? La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la empresa mediante la creacin continua de valor para el cliente, la optimizacin y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa de Calidad Total observa la empresa como un todo, mientras que la Reingeniera se enfoca bsicamente en los procesos productivos. Esta ltima es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios. La reingeniera de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y

dramtico en los resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicacin son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en trminos de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados. 12. CONCLUSIN:

La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de las industrias o de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar a las industrias a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar movindose. La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a las industrias sin mucho esfuerzo. Sin embargo, las industrias que ganarn al mximo sern aquellas que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar.

 Pero tambin todo depende de cmo se aplique este proceso. Creo que la reingeniera ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas por la tecnologa de la informacin y las comunicaciones.

BIBLIOGRAFA:
HAMMER, MICHAEL y CHAMPY, JAMES: Reingeniera http://reingenieria-elequipo.blogspot.com/