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Kleber A. Ribeiro
PMI
Instituio internacional sem fins lucrativos criada em 1969 Desenvolve normas, programas educacionais e certificao profissional Visa profissionalizar e expandir o conhecimento na rea de Project Management: www.pmi.org
PMBoK
Project Management Body of Knowledge Traduzindo
Introduo
Estimativas do PMI:
US$ 10 trilhes so investidos anualmente no mundo em Projetos, o que equivale a 25 % do PIB mundial
16,5 milhes de profissionais esto diretamente envolvidos com a gesto de projetos no mundo.
O que um Projeto?
Introduo
Definio do PMBOK Um empreendimento temporrio, com um incio e fim definidos, para criar um produto ou servio com objetivos especficos que quando atingidos significam que est finalizado Em geral:
direcionado para atingir um resultado especfico
- Envolve a coordenao do empreendimento de atividades inter relacionadas - Tem uma durao limitada um incio e fim - nico
Tipos de projeto:
TI:
Segurana em TI Aumento da capacidade de processamento Mudana de aplicaes Implantao de aplicaes Desenvolvimento de uma aplicao
P&D:
Desenvolvimento de novos produtos / servios Inovao nas diversas reas de conhecimento
Construo:
Expanso de uma indstria Implantao de uma refinaria Construo de estrada, etc.
Tipos de projeto:
Mudana Administrativa:
Alterao de processos Mudana cultural
Marketing:
Lanamento de novos produtos
Qualidade:
Projetos de melhoria em processos
Definio do PMBOK
A aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto de forma a atingir ou exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders do projeto O que dizem os gerentes de projetos: Gerenciamento de projetos relaciona-se em obter o trabalho realizado:
- De acordo com o cronograma - Dentro do oramento previsto - De acordo com as especificaes
Custo
ESCOPO
Tempo
Qualidade
A EMPRESA
Objetivos organizacionais Diretoria Patrocinadores Gerente do projeto Equipe do projeto Colegas Gerente
Fornecedores
Gerentes controlando recursos internos Usurios externos Usurios internos Sub contratados
Um projeto no governo
Altamente burocrtico No so focados em objetivos de lucratividade Difcil de medir a produtividade Operao afetada pela poltica Auditoria constante Rotao constante de equipe Projetos de vrios anos Poucos incentivos realizao de um bom trabalho Ambiente de aqurio
Importante saber
- Um projeto um empreendimento nico direcionado para o atendimento de um resultado; temporrio, com um incio e fim - Gerenciamento de projetos o processo de obter a realizao do projeto de uma forma bem sucedida - O trinmio limitante que afeta o sucesso de um projeto : custo, prazo e qualidade - As fases principais do gerenciamento de projetos so: iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao - O meio de um projeto envolve uma faixa larga de contribuintes, tais como, clientes, sub contratados e pessoal organizacional - Gerentes de projeto devem conhecer o efeito que a poltica exerce sobre seus projetos
Execuo e Controle
Iniciao do projeto
Iniciao do projeto
- Processo de reconhecimento formal da existncia de um novo projeto em funo de: - Requisitos legais - Demanda de mercado - Necessidade do negcio - Solicitao do cliente - Mudana de tecnologia - Fuso de empresas - Fuso de departamentos - Outros
Iniciao do projeto
Stakeholders do projeto
- So os indivduos ou organizaes ativamente envolvidos com o projeto cujos interesses podem ser positiva ou negativamente impactados como resultado da execuo ou concluso do projeto, ou ainda impactar o mesmo. - Sponsors patrocinadores
- Investidores, diretores, supervisores de alta gerncia, clientes (internos ou externos)
- Participantes
- Equipe participante em alguma fase do projeto, fornecedores, agncias reguladoras, especialistas
- Externos
- Familiares dos participantes do projeto, ambientalistas, lderes de comunidades, mdia, sindicatos, rgos de classe
Iniciao do projeto
O patrocinador sponsor do projeto - quem garante o patrocnio financeiro do projeto e tem interesses no seu desenvolvimento.
- Nomeia um responsvel pelo projeto que aceita formalmente o produto do projeto durante as fases de verificao dos entregveis e no seu encerramento.
Iniciao do projeto
O gerente do projeto
- o indivduo nomeado formalmente para gerenciar o projeto. - Ser o responsvel pela gesto do projeto - Responsvel pelo sucesso ou fracasso do projeto - No mandatrio que tenha um domnio das questes tcnicas do projeto - O nvel de autoridade ir depender da estrutura organizacional da empresa
Iniciao do projeto
Habilidades gerenciais do gerente do projeto
- Liderana
- Habilidade de incentivar e influenciar os membros da equipe e os stakeholders a agirem em uma determinada direo para poder alcanar os objetivos estabelecidos
- Comunicao
- Habilidade de comunicar-se formal e informalmente, realizar apresentaes, redigir atas de reunio, relatrios de questo, controle de mudanas, transformar informaes em mensagens, aumentar a satisfao da equipe
Iniciao do projeto
Habilidades gerenciais do gerente do projeto - Negociao
- Habilidade em perceber mudanas ou tendncias no projeto que necessitam que uma negociao seja iniciada. Ter a habilidade de buscar argumentos e obter sucesso nas negociaes em que se envolve.
- Resoluo de problemas
- Habilidade de anlise de problemas e busca de alternativas na sua soluo
- Influncia na organizao
- Habilidade em entender as estruturas formais e informais envolvidas. Entendimento dos mecanismos de poder e poltica (positivos e negativos). Utilizar os diferentes interesses para o benefcio do projto
Iniciao do Projeto
Iniciao do projeto
Clientes sabem o que querem?
Os clientes sabem o que no precisam aps ver o produto - Mesmo quando os clientes dizem que sabem exatamente o que precisam, eles provavelmente no sabem - Conforme vai-se desenvolvendo o produto que toma uma forma tangvel, os clientes vem novas possibilidades e tentam mudar o projeto de acordo com esta nova viso - Devemos levar os clientes a srio um projeto falha se o deliverable no utilizado, subutilizado ou mal utilizado pelo cliente
Iniciao do projeto
Reconhecendo as necessidades do cliente - Requer uma anlise em profundidade das necessidades reais do cliente
- Serve de base para o desenvolvimento de especificaes funcionais - Cinco passos para esta articulao:
- Solicite ao cliente para definir suas necessidades to claramente quanto possvel - Examine todos os aspectos da necessidade - Pesquise a necessidade para assegurar-se que est totalmente entendida - Descreva a necessidade to precisamente quanto for possvel - Solicite ao cliente para avaliar a descrio do entendimento da necessidade e revis-la caso seja necessrio
Iniciao do projeto
Especificaes do projeto
- Aps determinar as necessidades do cliente, construa as especificaes - Funcionais:
- Descreva as caractersticas do deliverable em linguagem clara - Utilize grficos ou diagramas para tornar isto mais claro
- Tcnicos
- Emergem dos requerimentos funcionais - So escritos pela equipe tcnica
Iniciao do projeto
Armadilhas das especificaes do projeto
- Especificaes incorretas baseadas em necessidades mal definidas
Endeream necessidades do cliente errado Falha na enunciao clara das necessidades Problemas relacionados com a linguagem Impreciso deliberada para permitir flexibilidade Conflito que impede o consenso Falta de conhecimento do cliente Omisso de planejamento Planejamento pobre Cliente inconstante muda de opinio Projeto de natureza dinmica
Objetivos
Desenvolvimento da equipe Controle do gerenciamento de mudanas Monitorar o progresso do projeto Examinar evoluo de custos e cronograma - Usar tcnicas: fast tracking e crashing - Controlar e monitorar os recursos
Desenvolvimento da equipe
Aumento da capacidade de contribuio individual dos membros, assim como o aumento da capacidade para funcionar como equipe de alta performance voltada execuo das tarefas do projeto
STORMING
Importncia da equipe
Questes a discutir: Em que formas as equipes de projeto so semelhantes ou diferentes das equipes de esportes: futebol, basquete, etc? O que podemos fazer para aumentar o compromisso dos membros emprestados de outras reas da companhia?
EMISSOR
RECEPTOR
2 pessoas, 1 canal
3 pessoas, 3 canais
4 pessoas, 6 canais
5 pessoas, 10 canais
Pirmide de Maslow
Auto Realizao Auto Estima A necessidade de desenvolvimento de habilidades e ter oportunidade de usar sua criatividade A necessidade de auto estima e apreo pelos colegas; status A necessidade de associar-se com outras pessoas, ter amigos e vida amorosa A necessidade de sentir-se seguro do perigo, ameaas e privaes
Sobrevivncia Necessidades fisiolgicas. As mais importantes so a necessidade de alimentos e elementos que permitamsua sobrevivncia
Caractersticas de um bom GP
Habilidade de entender o comportamento das pessoas Detalhista Forte compromisso com o projeto Hbil em lidar com ambigidade, contrariedades e desapontamentos Ciente dos objetivos da organizao Orientado a resultados Consciente dos custos Astuto politicamente sabe como influenciar os demais Boas habilidades de negociao Competente Nota: O GP no necessariamente a pessoa mais inteligente ou com maior conhecimento tcnico da equipe do projeto
Fonte: J.Davidson Frame Managing Projects in Organizations How to make the best use of time, techniques, and people
Autoridade de um GP
Algumas formas mais comuns de autoridade: Formal cargo na empresa Tcnica expert Carismtica personalidade Purse string autoridade baseada no controle dos recursos monetrios do projeto Burocrtica conhece os processos da empresa Recompensa pode recompensar algum e com isso obtm-se reconhecimento Punio pode produzir punio
Estilos de um GP
Cada abordagem tem seus prs e seus contras um gerente de projetos eficaz utiliza elementos de cada estilo de acordo com as circunstncias
Autocrtico tambm chamado ditatorial Laissez-faire tambm chamado hands off Democrtico tambm chamado participativo
Gerenciamento Autocrtico
Prs:
Pode ser eficaz quando h necessidade de tomar decises com agilidade Pode ser eficaz quando os projetos so altamente rotineiros
Contra:
Fatores insuficientes podem ser tomados em considerao quando as escolhas so feitas Pode conduzir a decises arbitrrias Pode desmoralizar a equipe se os membros no puderem participar da tomada de decises
Gerenciamento Laissez-faire
laissez-faire. Doutrina defendida principalmente por Adam Smith, e que teve origem na Frana e na Gr-Bretanha, segundo a qual os produtores diziam ao governo laissez-nous faire, isto , deixe-nos agir, o que implicava a no interferncia governamental. De acordo com a doutrina, o governo deve limitar-se manuteno da ordem e da lei, removendo todas as barreiras por ele impostas ao comrcio e aos preos. Essa diretriz permite maior liberdade individual, melhor uso dos recursos e crescimento econmico. A responsabilidade do governo seria principalmente a de controlar as condies de concorrncia, a oferta de moeda e certas atividades da previdncia social (social security). Fonte: Dicionrio Michaelis
Gerenciamento Laissez-faire
Prs:
Pode ser eficaz em projetos de tecnologia de ponta Pode conduzir a um nvel alto de moral entre os membros mais criativos que no gostam de superviso constante
Contra:
Pode conduzir sndrome de navio deriva Pode reduzir a moral se houver a sensao de ausncia de objetivo Pode ser desastroso em situaes onde decises rpidas necessitam ser tomadas
Gerenciamento Democrtico
Prs:
uma maneira eficaz de obter consenso Permite considerar uma variedade de pontos de vista Pode resultar em alta moral se os membros sentirem que seus pontos de vista so levados em considerao
Contra:
Pode conduzir tirania da maioria Pode no ser eficaz quando houver necessidade de serem tomadas decises rpidas Pode no ser eficaz se a votao contemplar os votadores errados
Mensagens chave
A formao da equipe do projeto uma funo importante do gerente de projeto Uma equipe mal formada aumenta a probabilidade de insucesso no projeto Os links de comunicao crescem exponencialmente com o crescimento da equipe O gerente de projeto deve entender a dimenso humana de gerenciar uma equipe Isto implica em aplicar teorias de motivao e entendimento da dinmica dos diferentes estilos de gerenciamento Gerentes de projeto vivem em um meio de contradies: eles so responsveis pelo sucesso do projeto mas tem pouca autoridade sobre a equipe Um bom gerente de projetos deve utilizar uma variedade de habilidades, conhecimento, e talentos para gerenciar o projeto de forma bem sucedida
Conflitos em projetos
Qual tcnica utilizar:
Retirada estratgica Panos Quentes Negociao Colaborao Fora
Indicadores de Desempenho
Projeto Fsico e Lgico de Rede de Processamento
Medida de progresso:
Varincia = Planejado Real No h porque perguntar se houve varincia no ms. A resposta sempre: sim A pergunta correta : A varincia deste ms est dentro de uma faixa aceitvel?
Importncia da documentao:
Boa documentao frequentemente um componente crucial de sucesso nos projetos Documentao necessria para controle, anlise do histrico e coordenao dos esforos do projeto entre os membros da equipe Documentao vital para a manuteno do sistema Documentao frequentemente um elemento de resistncia nas equipes de projeto, que a vem como falta de criatividade e excessivamente burocrtica Os documentos do projeto devero estar definidos no plano de projeto como entregveis
Crashing Tarefas:
Requer a adio de recursos ao projeto para acelerar o cronograma ou para lutar contra escorregamento do cronograma Invariavelmente requer custos adicionais Crashing feito nas tarefas que esto no caminho crtico Significa diminuir o tempo de execuo de uma tarefa adicionandose recursos.
Ex: A instalao fsica de equipamentos requer 5 dias com 1 recurso. Com a adio de dois recursos o seu tempo de execuo pode baixar para 2 dias
Fast tracking:
Significa fazer em paralelo atividades que antes estavam em srie de forma a acelerar a execuo do cronograma Ex: projeto e construo Deve ser acompanhado por um controle de mudanas de forma a analisar os riscos envolvidos com esta forma de execuo do projeto
Indicadores:
CV = Cost variance CV = BCWP ACWP Interpretao: Completei $75 em valor do trabalho (BCWP), mas na realidade me custou $95 para fazer o trabalho (ACWP). Custou-me $20 a mais que eu havia inicialmente planejado (CV) para fazer o que fiz.
Indicadores:
SV = Schedule variance CV = BCWP BCWS Interpretao: Hoje deveria ter terminado a tarefa cujo valor $100 (BCWS). Na realidade completei somente $75 em valor da tarefa (BCWP). Ento estou atrasado no cronograma em $25 (SV) Nota:Amboscosteschedulevarinciaso informados em valores monetrios: Reais ou Dlares.
Indicadores:
Cost performance index CPI = BCWP/ACWP Interpretao: Completei $75 em valor de trabalho (BCWP) que me custou $95 (ACWP). Para cada unidade monetria gasta foi gerado 0,79 em valor de trabalho (cost performance index) Ou seja: CPI > 1 estou gastando menos do que o planejado e CPI < 1 estou gastando mais do que o planejado para execuo da tarefa
Indicadores:
Schedule performance index SPI = BCWP/BCWS Interpretao: Completei $75 em valor de trabalho (BCWP) que estava planejado em $100 (BCWS). Assim o SPI resulta em 0,75 Ou seja: SPI > 1 estou adiantado nas tarefas e SPI < 1 estou atrasado nas tarefas
Indicadores:
A tcnica de Earned Value considerada pelo PMI Performance College o estado da arte em medio de desempenho de projetos. Entretanto, observa-se que essa tcnica ainda pouco utilizada na prtica no Brasil. Apesar de sua excelncia.
Avaliao do projeto:
realizada periodicamente Est preocupada se os objetivos bsicos do projeto esto sendo realizados O resultado da avaliao pode conduzir a:
Manuteno dos objetivos do projeto Mudanas leves na direo do projeto Reavaliao dos objetivos do projeto Abandono do projeto
Avaliao x Controle:
Controle
Foco na atingimento dos elementos individuais do plano de projeto Monitorao contnua no cronograma e oramento Cada um dos controles relativamente barato
Avaliao
Reviso peridica do projeto Foco no atingimento dos objetivos bsicos do projeto
Pontos a considerar:
Controle do projeto o processo de monitorar o projeto e determinar o quanto efetivo estamos sendo no seguimento do plano de projeto Gerenciamento do controle de mudanas fornece um processo formal de identificar pedidos de mudana, process-las e determinar o curso da ao da mudana O progresso do projeto deve ser feito efetivamente utilizando a documentao, indicadores e ferramentas de medida Fast tracking e crashing so duas formas de acelerar o cronograma Earned value um conceito chave de determinar a varincia e projees futuras do cronograma e custo do projeto
Planejamento do projeto
Objetivos:
- Responder s questes mais crticas ao realizar o planejamento do projeto - Identificar o escopo do projeto - Desenvolver uma WBS - Avaliar os riscos do projeto - Desenvolver o custo estimado do projeto - Alocar os recursos do projeto - Elaborar o plano do projeto
Planejamento:
- Processo de planejar e programar o como e quando implantar o projeto - Esforo contnuo / dinmico ao longo do ciclo de vida do projeto - Para um projeto ser bem sucedido, imprescindvel ter um bom planejamento
Principais processos:
Planejamento do escopo Detalhamento do escopo Definio das atividades Planejamento dos recursos Sequenciamento das atividades Estimativa de durao das atividades Estimativa de custos Planejamento de riscos Desenvolvimento de cronogramas Oramento de custos Desenvolvimento do plano do projeto
Processos auxiliares:
Planejamento da qualidade Planejamento organizacional Formao de equipe Planejamento das comunicaes Identificao de riscos Anlise qualitativa dos riscos Anlise quantitativa dos riscos Desenvolvimento de resposta aos riscos Planejamento de aquisies
Declarao do escopo:
- A declarao do escopo uma base documental para anlises e discusses futuras e para confirmar o entendimento comum entre os stakeholders do projeto. - Deve incluir:
Descrio do produto do projeto Todos os deliverables do projeto Recursos necessrios para o atendimento do deliverable Atividades a serem desenvolvidas para cada deliverable Ferramentas utilizadas para a realizao do deliverable Responsabilidades do cliente e do fornecedor Premissas especficas para o deliverable Critrio de aceitao do deliverable
Exerccio:
- Para o seu projeto que est em andamento ou para algum projeto que j participou, desenvolva um deliverable com os seguintes tpicos:
Descrio do deliverable Recursos necessrios para o atendimento do deliverable Atividades a serem desenvolvidas para cada deliverable Ferramentas utilizadas para a realizao do deliverable Responsabilidades do cliente Responsabilidade do fornecedor Premissas especficas para o deliverable Critrio de aceitao do deliverable
WBS
A WBS um agrupamento dos elementos do projeto orientado pelos produtos, que organiza e define o escopo total do projeto. Trabalho no incluso na WBS est fora do escopo do projeto. representativa do trabalho, com resultado tangvel uma estrutura hierrquica Os objetivo (resultados tangveis) se referem aos Deliverables
WBS
Edifcio Planejamento Projetos Construo Sistemas Acabamento Servio Final Gerenciamento
Levantamento de dados
Plantas
Limpeza
Hidrulico
Revestimento
Limpeza
Controles
Legislao
Estrutural
Canteiro de Obra
Eltrico
Pintura
Acompanhament o
Estudo de Viabilidade
Eltrica
Infra-Estrutura
Telecomunicae s
Entrega
Telecomunicao
Estrutura
Som
Termo de Aceite
Hidrulica
Alvenaria
Imagem
Documentaes
Esquadrias
Habite-se
Cobertura
Alvar
Aprovao
Exerccio:
Crie o WBS para um deliverable do projeto que est envolvido ou de um projeto que j executou ou est executando na sua empresa. Procure seguir o modelo do slide anterior
Cronograma Final
Baseline do projeto
Gerenciamento de Riscos
o processo de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Inclui maximizar os resultados de eventos positivos e minimizar as conseqncias dos eventos adversos. A resposta aos riscos pode ser:
Mitigar (seguro, contrato, garantias) Evitar Aceitar (fundos de contingncia) Transferir
O impacto de um risco (s vezes chamado de conseqncia) definido em termos de uma escala discreta: 1 = muito baixo, 2 = baixo, 3 = mdio, 4= alto e 5 = muito alto.
1 Muito baixo 2 Baixo 3 Mdio 4 Alto 5 Muito alto
Custo
10 20 % aumento de custos
10 20 % de atraso Reduo de funcionalidade s inaceitvel para o cliente
Qualidade
Degradao imperceptvel
Somente
Probabilidade de ocorrncia de um risco. Podemos definir o impacto em uma escala de cinco nveis: 1 = muito improvvel, 2 = pouco provvel, 3 = provvel, 4 = muito provvel e 5 = praticamente certo
Nvel 1 Probabilidade de ocorrncia Voc ficar surpreso se ocorrer Mais provvel que no ocorra Igual chance de ocorrer ou no Mais provvel que ocorra Dificuldade de interveno O processo normal de gerncia facilmente assegurar um resultado aceitvel Uma superviso adicional no processo de gerenciamento provavelmente trar um resultado aceitvel Tempo e esforo adicional dever ser empregado para que o resultado seja aceitvel Seus recursos e autoridade no so suficientes para impedir que o resultado seja impactado
Voc ficar surpreso Sua chance para alterar o resultado praticamente se o risco no ocorrer zero
Exerccio
Para o projeto que est desenvolvendo ou para o projeto que est alocado na sua empresa, desenvolva uma lista de 5 riscos.
Identifique os riscos Identifique a causa dos riscos Identifique o Impacto: Muito baixo, Baixo, Mdio, Alto ou Muito Alto Identifique o valor do risco custo total do evento Identifique a probabilidade do risco em % Calcule o custo da resposta: valor x probabilidade Identifique a resposta ao risco Identifique o responsvel pela resposta
Estimativa de custos
Elementos de custos na vida de um projeto:
Custos associados s tarefas, como custos do trabalho e servios contratados, locomoo, estadia, refeies
Custos administrativos que so demandados pelo projeto tais como: PMO, compras, secretrias, equipamentos, etc.
Fatores do ambiente Fatores psicolgicos Fornecimento de um valor baixo para ganhar o contrato obtm-se prejuzo ou longos dias de trabalho sem compensao financeira para a equipe Presses polticas
Pert
Estimativa bottom-up
Crie uma WBS detalhada e completa Determine a estimativa de custo para cada elemento do nvel mais baixo da WBS: work packages. Ex: MS Project viso: resource usage
Qualidade
Inclui um conjunto de processos exigidos para assegurar que o projeto satisfar as necessidades para o qual ele foi criado. Deve estar declarado no plano do projeto quais sero os processos para garantir a qualidade do produto e a qualidade da conduo do projeto Exemplo de texto que pode constar no plano de qualidade do projeto: A fim de garantir a qualidade dos projetos gerenciados pela nossa companhia, este projeto ser submetido a Reviso (es) de Garantia da Qualidade, elaborado pelo nosso Escritrio de Projetos, de acordo com a nossa metodologia. O produto deste trabalho ser sintetizado em relatrio.
Comunicao
Inclui os processos requeridos para garantir a gerao apropriada e oportuna, a coleta, a distribuio, o armazenamento e o controle bsico das informaes do Projeto.
O Plano de Comunicao, tambm, identifica o nvel da informao, o formato e a freqncia da comunicao necessria para todos envolvidos do Projeto.
Comunicao
Formato - Os formatos dos documentos a serem gerados no decorrer do Projeto devero atender aos nveis organizacionais, sendo:
Comit Executivo: apresentaes de avano do projeto; Comit do Projeto: cronogramas, planilhas e atas de reunies
Frequncia - A freqncia da comunicao tambm est relacionada com os nveis definidos, onde:
Comit Executivo: a cada perodo de ..... semanas/meses Gesto do Projeto: a cada perodo de...... dias
Importante: Todas as Atas devem ser assinadas ou aprovadas eletrnicamente, por e-mail, pelos Gerentes de Projeto ou seu representante designado; As Atas de Reunio devero estar identificadas com nmeros seqenciais: 1, 2, 3
Aquisies (procurement)
Processo para adquirir bens e servios de terceiros Para projetos de maior complexidade h necessidade de ter recurso exclusivo para a administrao dos contratos de terceiros Um ponto muito importante que os T&C sejam back to back com os terceiros: Um contrato T&M com nosso cliente deve ter um T&M com o terceiro Um contrato de escopo fechado com nosso cliente deve ter o escopo fechado com o terceiro Escopo fechado com o cliente e T&M com o terceiro uma armadilha que deve ser evitada
Plano de projeto
O Plano de Projeto uma srie de documentos ou uma coletnea lgica de documentos compilados pelo Gerente de Projetos para planejar, controlar, executar e encerrar um projeto com sucesso. Quanto maior e mais complexo for o Projeto, mais estruturados sero os processos e exigncias para gerenci-lo. O PP necessrio para assegurar que todas as atividades sero desenvolvidas para satisfao da expectativa do cliente e que todos os servios do projeto atinjam as exigncias estabelecidas, bem como os planos adicionais necessrios para o desenvolvimento da soluo e os mecanismos de entrega e aceitao
Plano de projeto
Informaes sobre o Documento Nome do Projeto:
Gerente de Projeto:
Fase do Projeto: Reviso de Qualidade: Preparado Por: Revisado Por:
<<Nome PM>>
Verso do Documento:
Data da Verso: Data da Preparao:
<<Nome PM>>
Data da Reviso:
Plano de projeto
Data De <<Nome PM>> Fone/Fax
Para
Data Esperada
Fone/Fax
Verso Data
Revisado Por
Descrio
Nome do Arquivo
Plano de projeto
Aviso de Propriedade do plano de projeto Este documento de propriedade da ABC. As informaes contidas so confidenciais e no devem ser copiadas ou divulgadas sem antes o consentimento formal, por escrito, da ABC, podendo somente ser utilizada dentro do (a) <<Nome Cliente>>, para os seus empregados e terceiros que estejam envolvidos nas tarefas do projeto, o qual este documento relata. <<Nome Cliente>> ser responsvel por garantir que todos seus empregados e terceiros envolvidos estejam de acordo e acatem estas condies e ainda, est autorizada para usar as informaes contidas neste documento, somente para propsitos de avaliao e acompanhamento.
Plano de projeto
Introduo O Plano de Projeto um documento ou uma coletnea lgica de documentos elaborados pela equipe do projeto para planejar, executar, controlar e encerrar o projeto com sucesso.
O Plano de Projeto incorpora as melhores prticas de mercado quanto ao gerenciamento de atividades, sendo estruturado de acordo com a metodologia da ABC, baseada nas melhores prticas adotadas pelo PMI Project Management Institute , dos Estados Unidos, reconhecido mundialmente como formulador dos mais altos padres de qualidade na gesto de projetos e, de acordo com a ISO 9001 verso 2000.
Premissas Gerais
As seguintes premissas foram consideradas pela ABC na preparao dos custos, tempo, Principais Resultados e nas estimativas de recursos contidos neste Documento: A XYZ dever nomear uma equipe de trabalho, com um gerente do projeto e especialistas previamente determinados. Esta equipe ser responsvel pela facilitao do trabalho da ABC, disponibilizao de informaes necessrias e a absoro de conhecimento.
A XYZ dever disponibilizar as informaes requeridas pela ABC no prazo previsto no cronograma, de modo a no impactar os prazos propostos para o projeto.
Deliverable 2:
Plano de Gerenciamento de Mudanas: Processo de uma mudana Preenchimento formal do formulrio de pedido de mudana Avaliao da mudana solicitada Aprovao da mudana Implantao da mudana Verificao do aceite da mudana Registro do processo
Plano de Garantia
Dever ser reportado no plano de projeto as informaes sobre a garantia dos servios ou produtos desenvolvidos no projeto. Deve constar ao mnimo as seguintes informaes:
Incio e encerramento da Garantia de cada deliverable Cobertura da Garantia de cada deliverable Processo de solicito de Garantia Excluses de Garantia Processo de escalao durante o perodo de garantia Processo para extenso de Garantia de cada deliverable
Finalizao do projeto
Objetivos:
Diagnosticar o projeto e determinar se ele deve ser finalizado Avaliar a finalizao do projeto Documentar e registrar as lies aprendidas
Finalizao do projeto:
- Finalizao envolve levar o projeto sua concluso de uma forma ordenada - Com a finalizao das tarefas, o trabalho de maior interesse j foi realizado - Os membros da equipe podem encontrar dificuldades em focar na finalizao das tarefas restantes e finalizar o projeto de forma adequada
Tarefas na finalizao:
Desalocao dos membros da equipe Retorno dos recursos materiais Anlise das obrigaes contratuais Avaliao com o cliente se o objetivo do projeto foi atingido - Exerccio de lies aprendidas - Preparao para manuteno - Transio para operao
Finalizao prematura:
- Algumas causas de finalizao prematura:
- A avaliao pode demonstrar que o projeto desviou-se demasiado dos objetivos iniciais - Os objetivos iniciais do projeto podem no ser mais vlidos - Recursos podem ter se extinguido ou no serem mais disponveis - Morte do sponsor do projeto - Fuses de empresas mostram redundncia de projetos - Por deciso corporativa ou mudana de direo
Finalizao prematura:
- Quando uma deciso feita em terminar um projeto, o evento mais perceptvel que toda atividade na substncia do projeto cessa. - Um grande esforo administrativo ainda necessita ser realizado. - Atividades devem ser desenvolvidas para uma finalizao ordenada: reviso de contratos, liberao de equipe, devoluo de materiais, instalaes e equipamentos.
Deciso: go/no-go:
Custos j gastos so vistos como despesas j realizadas e que por isso so irrelevantes no processo decisrio de continuidade do projeto
Caso em Anlise Custo at a presente data Custo adicional estimado para finalizar o projeto Benefcio Esperado
Tempo 0
Tempo 1
0
60.000
100.000
80.000
200.000
120.000
Pontos a refletir:
Finalizao de um projeto um processo e requer trabalho Projetos podem ser prematuramente finalizados devido a:
Falta de recursos Objetivos no so mais vlidos Projeto desviou-se demasiado do seu objetivo inicial Falhas graves no planejamento Falhas graves na execuo e controle
No fechamento administrativo, o projeto deve ser avaliado e as lies aprendidas documentas formalmente para servir de uma base de informaes para projetos semelhantes