INDICADORES DE GESTION PARA GENERAR VALOR

Secretos para el exito de su empresa

Cuadro operativo Control de Utilidades Cuadro Estrategico Proyeccin negocio Estrategias

EVA del negocio Cuadro mando integral

CUADRO DE MANDO ESTRATGICO

Nos brinda la informacin interna y externa necesaria para conocer la situacin y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento estratgico y a largo plazo de la empresa.

 La perspectiva estratgica es el modo en que el director analiza o presenta su empresa en relacin con el cumplimiento de la misin ltima y su posicionamiento en un entorno global y competitivo. Mira ms hacia fuera y a largo plazo.

CUADRO DE MANDO OPERATIVO

Es aquel que permite hacer un seguimiento al menos diario del estado de situacin de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. El cuadro debe proveer la informacin que se necesita para entrar en accin y tomar decisiones operativas en reas como las finanzas, compras, ventas, precios, produccin, logstica, etc.

 El cuadro operativo es la manera como el director analiza el impacto de sus decisiones, acciones y gestiones en los resultados de la empresa. Mira hacia adentro y relativamente a corto plazo.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Nos sintetiza la informacin ms relevante de los cuadros anteriores para, que el equipo directivo de la alta direccin de una empresa pueda acceder y conocer la situacin integral y hacer seguimientos a sus estrategias.

Como encontrar los indicadores que van a constituir los cuadros de mando

Historia de los indicadores

Existen desde siempre se habla de ellos cuando se habla de:

Calidad total Planeacin estrategica. Reingenieria Teoria de las restricciones

Paradigmas que manejamos

Vivimos inundados de informacin. Hay informacin que nadie sabe para quien es. Hay en la empresa cuantos informes que nadie lee y se siguen sacando. Nadie se apoya en indicadores para saber si las cosas van bien o no. Cuando llega la contabilidad para que indicadores si ya nada se puede cambiar.

No tener indicadores es como:

Nave sin brujula
Sin Instrumentos

Una Herramienta para una Gerencia Eficaz

Si usted no sabe que es lo que anda mal, no lo puede arreglar. El camino al exito esta pavimentado con buena informacion : especfica, oportuna, veraz, clara, contundente. La informacion debe ubicarse estrategicamente : cada ejecutivo debe manejar solamente la informacion de las variables directamente a su cargo.

Gerentes frustrados
Son los que saben cuales son los indicadores claves de su negocio, pero al no ser apoyados por la base de su empresa, nunca los logran sacar adelante.

 Segn PETER DRUCKER, slo tendrn xito en los prximos aos las organizaciones capaces de diagnosticar su salud global, para lo cual debern tener incorporados sistemas de diagnstico permanentes en los diferentes niveles.

 Algunos errores que han cometido muchas empresas han sido comprar herramientas de management importadas, pero sin adaptarlas a la madurez de sus organizaciones, y esto ha hecho que las mismas reboten y fracasen.

La Planeacin Estrategica
Busca encontrar en la empresa la vision, misin y los objetivos. Que se sigue ? desarrollar mecanismos para lograr los objetivos. Que sucede? Nada cambia en la empresasolo un recuerdo de que se realizo un ejercicio de planeacin estratgica..Faltaron indicadores.

La Reingenieria
Busca cambiar procesos para hacer ms productivos los negocios. Se realizan los cambios estructurales, pero no se sabe que resultados tuvieron al negociofaltaron los indicadores.

Los Nuevos Proyectos

Se desarrollan buscando objetivos especificos que no se sabe al final si se lograron. Se hacen cuantiosas inversiones en equipos, pero no se invierte, en saber como es realmente se lograron los objetivos, ahorros.

La Calidad Total
Busca un mejoramiento continuo en los negocios. Solo con mediciones continuas se sabe si este objetivo se alcanz en los negocios.

EL CEREBRO
IZQUIERDO
Lgico Lineal Secuencial Argumental Analtico Explcito

DERECHO
Intuitivo Simultneo Relacional Visual Casustico Implcito

 El LIDER es aquella persona que tiene: Gran visin estratgica Peculiar capacidad para comunicar la visin Capacidad para conferir poder para que la gente concrete la visin Una direccin creativa Capacidad para manejar la complejidad y el cambio

Los Indicadores pueden clasificarsen en:

Financieros

Operativos

Ventas

De Capacitacin

La piramide de la informacin
Es la que se debe constituir para cada palanca escogida?
Gerencia

Empledos relacionados

Palancas Claves
Si estas manejando un avion y solo puedes dejar 4 instrumentos prendidos cuales escoger, sin que se caiga el avin? Las palancas de un negocio son todas las que generan valor.

El piloto de AVIANCA...
Velocidad area Altura Presin Distancia Combustible Sobrepeso Viento

Como se buscan los indicadores ms importantes?

Financieros
Ingresos

EVA
Egresos

Clientes

Imagen

Distrib uidores

Volumen

Precio

Operativos equipos Capacitacin

Mat. Prim

INV. Lote opt.

reprocesos

Cap. Distr.

Para donde van los indicadores

Misin Visin Objetivos para alcanzar la visin Actividades para lograr los objetivos.

 En la lnea de razonamiento de Drucker, las empresas llegarn an ms lejos en la medida en que las misiones tengan mayor trascendencia, que impacten ms en la comunidad y en la gente. Para Wal-Mart, la misin es: Dar a la gente comn la oportunidad de comprar las mismas cosas que los ricos.

ALGUNAS MISIONES
3M: Solucionar de manera innovadora los problemas no resueltos. Cargill: Mejorar el estndar de vida de todo el mundo. Microsoft: Poner un ordenador en cada despacho y en cada hogar. Hewlett Packard: Realizar contribuciones tcnicas para la mejora y bienestar de la humanidad. Mary Kay Cosmetics: Dar a las mujeres oportunidades ilimitadas. Merck: Preservar y mejorar la vida humana. Nike: Experimentar la emocin de la competencia, ganando y superando a los competidores. Walt Disney: Hacer feliz a la gente.

Los abismos de un negocio

Son los que llevan al negocio a destruir valor cuando llegan a puntos extremos. Son los que debe conocer los administradores. Son los que generan cambios invaluables en un negocio. Son los causantes de perdidas operacionales.

Como se buscan los abismos

Por simulacin de eventos en el negocio. Modificando las variables ms significativas para la firma.

Cuellos de botella
Cantidades
Inv. Mat. Primas

Inv.

Inv. Prod. Proceso21

Inv. Prod. terminado

Mat. primas

Prod. Proceso 1

Ventas

Tiempo

Los indicadores deben ser:

Relevantes: Que apunten a temas crticos Sensibles: Que denoten variacin ante mejoras en la gestin. Explcitos: Que sealen el origen del problema. Confiables y robustos (que perduran) Sencillos Claros

Que obedezca a la gestin que est al alcance de la persona responsable por la actividad Que se pueda registrar en alguna unidad mensurable (pesos, horas-hombre..) Que se pueda comparar contra una cifra esperada (niveles esperados de ejecucin) Que se pueda lograr con un esfuerzo razonable (relacin costo-beneficio)

Control de Precios

ANTES:

AHORA:

Indicador de precio Precio promedio de de venta pollo: venta ponderado. Anlisis: Vara segn cifra son tipo de presas Las comparativas y vendidas. Induce a no reflejan el esfuerzo vender presas de bajo precio. comercial.

Que significa Importantes

Son los que llevan a resolver problemas. Son los que encuentran responsables. Son los que llevan a ganar dinero. Son los que permanecen Son los que muestran los abismosalarmas

Se llega a los indicadores

Conociendo metas en la empresa. Conociendo las estrategias pactadas. Mirando los abismos del negocio. Buscando generar valor.

Se llega a ellos
Conociendo las actividades. Detallando las funciones Estudiando de cada actividad su relacin con la empresa. Anlizando de donde viene la actividad y para donde se presta un servicio en la actividad.

Como deben ser los indicadores

Son diferentes segn los negocios o procesos productivo. Las personas. Las actividades. Los programas. La planeacin.

Que debe pregutarse

Las actividades. Que siempre es urgente en su trabajo. Cuando y de que habla con su jefe. Que le genera stress en la jornada.

Procedimiento
Cada persona debe revisar sus indicadores buscando que incluya sus principales objetivos. Estos indicadores deben tener metas alcanzables en el corto plazo. Deben ser posibles de medir sin desgastarse. Deben llevar al empleado a sentirse satisfecho al escribir sus indicadores

Indicadores a buscar
Indicadores nmericos de unidades Indicadores de costos Indicadores de precios Cronogramas de avances . Pruebas acidas o de fallas o no fallas. Encuestas .

Cada departamento define sus indicadores

Esto es cada area sabe cuales son sus funciones y objetivos de alli salen sus indicadores. Son el resumen de los indicadores de cada persona de su area. De toda la gama de indicadores se eligen los ms importantes

Indicadores de gerencia de ventas

Volumen ventas Satisfaccin clientes Numero clientes actuales. Clientes nuevos. Recaudo cartera Desarrollo nuevos productos

NOMBRE

RESULTADO MES

PUNTJAE MAXIMO 30

PUNTAJE DEL MES 0

META 14.000 100%

DETALLE DEL CALCULO DE LA CALIFICACION Menos de 90% = 0 puntos Ms de 90% se aplica regla de tres Menos 1.57 = 0 puntos 1.57 - 1.60 = 15 puntos 1.61 - 1.64 = 30 puntos 100 - 110 = 5 puntos 91 - 99 = 10 puntos 80 - 90 = 15 puntos Igual o mayor de 26 = 8 puntos por debajo = 0 puntos

No. DE CARTERAS VENDIDOS Vs. PRESUPUESTO10.189 (% Cumplimiento) 73%

PRECIO (Unidad)

1,51

30

US$ 1.57/cartera

CARTERA (Das)

95

15

10

110 das

No. CLIENTES ACTIVOS

31

26

CRECIMIENTO EN UNIDADES (% sobre ventas con -48% mismo mes ao anterior)

1%

Igual o mayor 1% = 7 puntos por debajo = 0 puntos

DEVOLUCIONES (% sobre ventas)

0%

0%

Igual 0% = 5 puntos mas de 0% = 0 puntos Igual o menor de 2000 = 3 puntos por encima = 0 puntos

INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO

4.200 168.000

2.000

ENTREGA DE PROGRAMA DE PRODUCCION

27-may

70% del programa antes del 26 del mes = 2 puntos

TOTALES

100

25

Indicadores Gerencia Financiera

La evaluacin del valor agregado. El flujo de caja Costo pasivos Costo capital de trabajo Optimizacin del capital de trabajo

NOMBRE EVA FLUJO CAJA % VARIACIN CON PRESUPUESTO CAPITAL DE TRABAJO REGLA DE ORO

RESULTADO PUNTAJE PUNTAJE DEL MES MXIMO DEL MES 10 5 85% 95% 21000 200 $ 300 $60 10 10 15 10 10 10 5 5 5 10 100 0 10 15 0 10 10 0 0 0 10 60

DETALLE DEL CLCULO DE LA

META Aumentar con el mes anterior 100% del presupuesto 100% del presupuesto

CALIFICACIN Si el EVA en % aumenta con el mes anterior, Calificacin = mximo puntaje, si no = 0 Diferencia del 10% por encima o por debajo, si no cumple 0. Si es por encima de $18.000 millones = 0 Por debajo se hace Regla de tres

? Cap.Trab.< Ut.Operativa Si se cumple Regla de Oro debe ser cero cero Debe ser mnimo 1,5% EA 7 das hbiles despus de terminado el mes Se super el punto de equilibrio

Debe cumplirse en el mes, si se cumple Calificacin = mximo puntaje, si no Calificacin = 0

CAMBIO PASIVOS DE TESORERA SOBREGIROS

Si se crecen y se cumple Regla de Oro, Calificacin = 0 Si Regla de Oro se cumple deben disminuir Si Regla de Oro se cumple, los sobregiros = 0 Si no se cumple se acepta sobregiro Si es por encima de 104, calificacin = 0 Por debajo calificacin = 5 Si sube, calificacin = 0 Si baja, calificacin = 5

CICLO trabajp. (Das) 120 dias (cartera+inventario-proveedores) COSTO OBLIGACIONES 1,80% CONTABILIDAD A LA FECHA PUNTO DE EQUILIBRIO TOTALES 10 2000

Si se cumple, calificacin = 2 Si no se cumple, calificacin = 0 Si se supera, calificacin = 7 Si no se supera, calificacin = 0

Indicadores Produccin
Eficiencia Turnos de trabajo Unidades producidas Rendimientos Horas extras.

INDICADOR RENDIMIENTO (# de dm /kilo de cuero) EFICIENCIA OPERACIONAL (dm producidos/hombre/da) COSTO DE PRODUCCIN POR CUERO INVENTARIO CUERO EN PROCESO (Cueros) DEVOLUCIONES (Cueros devueltos/cueros vendidos) Y/o devueltos por calidad CUMPLIMIENTO (Cueros entregados/cueros pedidos) (Presupuesto de Ventas) CARNAZA TOTAL (Por cuero dividido) INVENTARIO PRODUCTOS QUMICOS/ DAS INVENTARIO MATERIALES Y REPUESTOS/DAS RECHAZOS INTERNOS producidas) (% unidades rechazadas/# unidades

META
15 dm/kilo

MARZO 15,54 5,45

cueros hombre/da

1.500 dm $ 48.000 30.000 1% 100%

10 Kg./cuero

$ 54.771 43.465 0,50% 90% 9,20 $ 1.455 $ 691 6% $ 141,89

$1.400
$500 millones

2% $ 124,35

COSTO DE PRODUCCIN POR DECMETRO CUADRADO

Indicadores administrativos
Clima laboral Salud ocupacional Estabilidad de empleados. Encuesta de servicios prestados por area.

INDICADOR COSTO NMINA Vs. CUERO TRABAJADO PLEITOS LABORALES HORAS EXTRAS POR CUEROS PRODUCIDOS CALIFICACIN ISS ( 3% TEMPORALES) ACCIDENTES DE TRABAJO SANCIONES AMBIENTALES SEGURIDAD ($/robo) SATISFACCIN DEL PERSONAL CAPACITACIN ACTUALIZACIN REVISIN DE NMINA

META
No incrementar 0 Incremento

MARZO 10.183 18 2,36% 4% - 3% 3 0 0

ABRIL 8.788 18 6,00% 4% - 3% 3 0 0

MAYO 9.487 0 6,12% 4% - 3% 0 0 0 Encuesta junio

2% 4% 0 0 0

# Personas

20 3

75

62 27

85 30

Los indicadores deben ser

Importantes para sus jefes y necesarios para el negocio de lo contrario no llevan a los resultados buscados.

Muchas Gracias !