Lean Manufacturing, 2007

CAMBIO CULTURAL EN 100 DAS

Elspeth J Murray & Meter R. Richardson
Los primeros desafos (en los primeros 100 das) al querer realizar un cambio cultural
de manera rpida es la necesidad de establecerlo, la construccin de la conciencia y
la comprensin a travs de un multicanal de comunicacin permanente que alcance a
cada parte y miembro de la organizacin.
Objetivos clave para esta etapa son:
Conciencia profunda y sentido poderoso para del cambio.
Reconocimiento del realineamiento y recompensa hacia el comportamiento
deseado.
Identificacin de los modelos de rol del comportamiento deseado.
Alineamiento en el comportamiento de la alta direccin con la cultura deseada.
El cambio cultural ser adoptado de manera rpida si los empleados tienen seales
tangibles que los valores y comportamientos que se establecen son proyectados
desde la alta direccin, un alto compromiso. Cambios requeridos de comportamiento
que deben alinearse con los valores son enlistados a continuacin:
Prcticas gerenciales consistentes y con respeto hacia el lugar de trabajo.
Ms coordinacin entre los grupos de trabajo.
Ms coordinacin entre ejecutivos y gerentes.
Incremento en la delegacin a todos los niveles.
Adopcin y uso de prcticas de servicio avanzadas por todos los empleados.
Asignacin y reasignacin de los recursos alineado a estrategias prioritarias del
negocio.
El cambio debe de reflejarse desde el momento en que se decide cambiar, no fijando
plazos para hacerlo.
La comunicacin multicanal que la alta direccin lleve a cabo, ser de gran soporte
para que los cambios den los resultados esperados durante los primeros das, en los
cuales se comparten avances y percepciones, la alta direccin debe de dar
seguimiento para asegurar esto.
CAMBIO CULTURAL (SIGUIENTES 100 DIAS)
En esta etapa este esfuerzo tiene que ser nombrado, identificado, lo cual significa que
el agente/seal de cambio debe estar comenzando a tener efecto.
Dentro de los objetivos en esta etapa, estn includos:
Comunicacin ejecutiva clara y de respuesta, como un propsito de todos los
empleados.
Movilizando e involucrando a los rpidos adoptadores del cambio dentro del nuevo
comportamiento.
Tomando la iniciativa en la toma de acuerdos con la resistencia.
Amplia comunicacin y reconocimiento a los logros iniciales.

Rogelio Joel Bautista Garca

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Pocos cambios ser observados durante los primeros 100 das, mientras que para los
100 restantes debe de observarse y percibirse una continua reafirmacin del cabio
deseado; una seal fuerte de un acuerdo sostenido y sustentable; en este punto las
polticas del cambio y sanciones deben de ser acordadas.
Establecimiento de condiciones de ganancia
Diagnstico correcto del desafo al cambio
La primera etapa de un cambio cultural exitoso, es realizar un correcto diagnstico del
nivel de compromiso en el que la gente trabaja.
El diagnstico puede ser hecho realizando este sencillo cuestionario:
El cambio se alinea a los valores de la organizacin?
En qu manera los empleados tendrn que cambiar significativamente?
Qu valores y comportamientos deseamos mantener?
Es de suma importancia definir los elementos clave que necesitan ser cambiados y los
que se desean mantener.
Para realizar este cambio se puede hacer uso de anlisis de Estaca (Stakeholder) y
Campo de Fuerza (Force-Field).
La complejidad y dificultad del cambio puede ser determinada por la estimacin del
efecto probable en las estacas y el grado de compromiso hacia los viejos valores,
creencias y comportamientos.
Los anlisis de campo de fuerza identifican directrices para el cambio, as como
puntos de barreras, obstculos y resistencia.
La finalidad del anlisis determina que empleados sern adoptares rpidos del cambio
y quines pondrn resistencia.
Desarrollo temprano del entendimiento compartido
Es de crucial importancia en el cambio cultural para el equipo lder el tener una
VERDAD compartida y entendida de la naturaleza del cambio anticipado.
Una parte temprana de este proceso es identificar, sin embargo, no perfectamente,
como el comportamiento tiene que cambiar si los resultados deseados estn siendo
asegurados.
Recientemente, una compaa global importante se embarc en un cambio radical de
cultura. Siguiendo el histrico del primer acuerdo de colaboracin con el sindicato para
trabajar de forma conjunta en proyectos de mejora de beneficios mutuos, un ciento de
aos de conflictos afianzados deban de quedar en pasado si un progreso real sera
hecho. Una etapa temprana en este proceso fue un taller facilitado donde asistan
solo 3 representantes sindicales (conflictivos) y un miembro del staff directivo. Durante
el primer da, el administrativo daba al sindicato una presentacin muy honesta de la
posicin actual de la compaa y de las estrategias a futuro. Los representantes del
sindicato informados sobre estos puntos y del reto laboral que tenan frente a esto.
Al final del da cada lado tena una clara comprensin de cmo la colaboracin poda
ser posible y cmo no. Al segundo da, el grupo trabaj junto para identificar los
estatutos para los tres principales proyectos alineados con las estrategias de la
compaa y los intereses del sindicato y sus miembros. La tarea fue completada
mucho ms rpido que ninguno otro, ya que en el grupo haba acuerdos lo que hizo

Rogelio Joel Bautista Garca

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que estimularlo considerablemente. Se defini el plan de trabajo y como el

comportamiento de los individuos tena que cambiar y as como el comportamiento de
los otros cambiara frente al resto de empleados y sindicato.
Lo ms importante de todo fue la manera en que la gerencia y el sindicato mejoraron
su comunicacin y cooperacin laboral mutua en asuntos que haban sido de conflicto
en el pasado.
En la planificacin del cambio cultural no es suficiente los valores y principios
deseados.
Equipos ejecutivos han encontrado que si no solo se discuten valores, sino una
adopcin clara, una visin compartida y patrones de comportamiento futuro.
Por ejemplo, si el equipo ejecutivo determina que la organizacin necesita ser
innovadora como parte de la cultura del cambio, no es suficiente decirlo; el equipo
debe de identificar que tipos de comportamiento correspondern a incrementar la
innovacin. Una visin de cmo lucir el futuro, que asocie claras medidas de logro es
requerida, la cultura de tolerancia a fallas y de mutuo respeto es importante, en
conjunto con un programa de reconocimientos.
Es muy importante que el comportamiento del liderazgo cambie con los nuevos
valores demandados por la organizacin.
En el cambio cultural, el equipo lder tiene que planear como SU PROPIO
COMPORTAMIENTO ser el espejo del cambio deseado, por el contrario si el propio
equipo se resiste o no es coherente, entonces el cambio no ser exitoso.
Por ejemplo 3M tiene 2 razones por las cuales es una de las ms innovadoras
compaas del mundo, ya que 2 de sus ms fuertes valores es el nunca matar una
buena idea y ser tolerantes a fallas.
Enriquecimiento del entendimiento compartido
Como un smbolo de que las cosas estn cambiando, es el anuncio de que se quiere
hacer el cambio. Al tener todos lo miembros la visin y la verdad compartida, har que
la intencin del cambio sea entendida y adoptada. En algunas compaas la intencin
de cambio es visible en cualquier lado.
Establecimiento del sentido de emergencia
Un cambio cultura nunca suceder a menos que el sentido de emergencia se
establezca desde el principio. La tarea del equipo lder es asegurar que los
comportamientos modificados resueltos en la crisis sean mantenidos una vez que sta
termine. La crisis artificial debera de ser evitada.
Cmo hacemos para crear una crisis de urgencia para el cambio cultural cuando no
hay una? Se ha encontrado que un poderosos motivador puede ser el uso de
apropiados indicadores estratgicos (quejas de consumidor, satisfaccin, indicadores
de lealtad) que podran sugerir un cambio de comportamiento orientado al consumidor,
as como costos relacionados al comportamiento.
La competencia inteligente puede ser tambin una poderosa directriz, particularmente
si los empleados son expuestos a actividades de benchmarking y visitas (tal es el caso

Rogelio Joel Bautista Garca

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de Ford, quien envi a empleados de todos los niveles a Japn para observar el como
la competencia opera.
Creacin de una limitada y enfocada agenda estratgica
Algunas organizaciones hacen el error de adoptar a nuevo set de valores y entonces
intentar atacarlos de una vez, esto puede resultar en una grave crisis corporativa.
Haciendo y desplegando decisiones rpidas y estratgicas
Efectuar un rpido cambio cultural requiere que decisiones clave sean hechas de
manera oportuna. En algunas organizaciones hay una fuerte creencia de que las
decisiones tienen que ser profundamente analizadas y justificadas, ser un tema en
proceso a su debido tiempo y tener consecuencias. En algunas compaas se han
desarrollado programas pilotos por perodos de tiempo en las ramas gerenciales, as
que dentro de los 200 das los nuevos gerentes haban pasado por el programa., el
cual ayudaba a incrementar sus capacidades de liderazgo.
En otra compaa el anlisis hizo que el programa de desarrollo para involucrar a los
empleados en desarrollo de procesos y productos, fuera lanzado despus de los 200
das, lo cual result en que no fuera exitoso debido a la carencia de un apropiado
comportamiento del supervisor.
Para reducir la incertidumbre del personal, despus de or infinidad de veces intentos
de cambio, es necesario el actuar antes del hablar, una mejor comunicacin de las
decisiones simblicas y acciones que den seal del compromiso e intento para
cambiar comportamientos es requerida.
Ejecutivos en un nmero de organizaciones han reportado y estudiado que los
cambios de empleo selectivo pueden tener una poderosa influencia en las etapas
tempranas del cambio cultural. Por ejemplo uno de los cambios simblicos se dio
cambiando el slogan, tal como se dio en Ford haciendo una sencilla frase Calidad es
lo primero y cambiando el estilo de liderazgo. En otra organizacin gubernamental,
gerentes de reas con disputas, por 2 aos tuvieron reuniones para demostrar que
trabajan con un mismo objetivo en comn, lo que movi a otros empleados a hacerlo
pensando que era una buena idea. En otra compaa, alarmada por el bajo estado
moral en su deslucido edificio, mand a realizar trabajos de mantenimiento y compra
de nuevo inmobiliario de oficina y dentro de 2 meses la cultura y moral mejor
notoriamente.
Un agente de cambio y compromiso
Construyendo el agente de amcbio es el ms simple e importante elemento en la
transformacin cultural, involucrando empleados de forma temprana para un progreso
veloz y al principio una minora lo har con compromiso. GE observ que no puede
esperar a que cada uno sea convencido antes de empezar, as que lo importante es
jugar con las personas calve para que inicien a comportarse dentro del nuevo
esquema, y quienes no, tendrn que irse.

Rogelio Joel Bautista Garca

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En otras partes algunos CEOs decidieron tener ms comunicacin con la gente que
les reporta directo a fin de encontrar reas de oportunidad o desacuerdos, para dar
retroalimentacin o discutirlo.
En otra compaa el empoderamiento de una persona que conoca el negocio fue
crucial, ya que los primeros en adoptar el cambio tuvieron que empujar a los que
estaban en progreso, ellos simplemente exhiban los nuevos valores y
comportamientos en sus tareas diarias y en los 100 das restantes los empleados
remanentes estaban bajo el nuevo comportamiento.
Identificacin y gerenciamiento de las fuentes de resistencia
No se debe de esperar un cambio cultural profundo sin que haya alguien sin
resistencia en todos los niveles.
En una compaa, un nuevo CEO encontr que un 99% de sus empleados eran
totalmente ignorantes de la situacin financiero del negocio y la necesidad de un
cambio profundo. l rpidamente abri lneas de comunicacin con sus empleados,
sin embargo, la resistencia era grande, por lo cual decidi cambiar su estilo de
liderazgo a uno altamente autoritario y coactivo, l movi el cambio en la cultura de la
compaa a uno en el cual el compromiso de los empleados es visto como mejora de
productividad y reduccin de costos, salvando empleos y no eliminndolos.

Crtica & Aporte

La cultura es la parte ms importante del cambio, no importa que tengamos la planta
ms avanzada, recursos disponibles, sistemas de manufactura altamente probados,
sistemas de calidad, o cualquier otro tipo de herramienta que estandarice o elimine
errores, si el personal no es movido a cambiar desde la alta direccin, las acciones
que se hagan sern un fracaso y nos llevar a conflictos mayores.
En Latinoamrica este cambio es un reto mayor, ya que, por ejemplo en Mxico,
llevamos ms casi 197 aos de habernos liberado del dominio espaol, y an
seguimos con las secuelas del paradigma NO SE PUEDE que los conquistadores
dejaron como marca profunda en nuestra cultura.
Esta lectura nos ayuda a entender el como algunas organizaciones han podido lograr
hacer el cambio, pero jams nos hablan por cuanto tiempo se ha sostenido, nunca
omos hablar del beneficio social que ha trado el desarrollar todo este cambio de
comportamiento en los pases involucrados, sino ms bien solo de momento.
Claro que tambin me ha trado un nuevo panorama que hasta hoy solo intua y me ha
dejado una huella profunda dentro de mi filosofa de trabajo, la cual, desde luego, ya
comenc a difundir a mis colaboradores y compaeros de reas con las que

Rogelio Joel Bautista Garca

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histricamente (no se porqu) hemos tenido conflicto (produccin, almacenes,

logstica, etc).
Es difcil cambiar, y el punto es que uno mismo debe ser promotor del cambio, a veces
pensamos que somos lderes por el simple hecho de tener un nivel acadmico o
salarial, porque alguien simplemente nos haya puesto en una oficina o porque nuestra
ambicin est deformada.
Y aqu vemos otro motor, el liderazgo, no el estilo protagnico que tanto gusta en la
actualidad, no el sistemtico, el de temor, sino el que una persona hace que otro se
muera en la lnea con l o ella, no porque tenga escasez de voluntad sino porque es la
persona que comparte tu visin y tu ambicin.
El cambio cultural, es la herramienta del cambio, es el motor que no solamente nos
har ms competitivos como empleados, sino que ser una herramienta que
podremos llevarnos a casa y hacer de nuestros hijos, padres, amigos y familiares,
gente con una visin diferente que har de Mxico un pas ms fuerte y ambicioso.
El cmo me ayuda en mi organizacin, pues de forma devastadora, ya que estamos
en proceso de cambio de cultura, y hemos cometido errores que deseo mejorar en
conjunto con el lder de este proyecto, lo cual ya estamos en proceso de realizar
modificaciones sobre el plan. Estamos platicando e ideando estrategias para modificar
comportamientos, pero todava quitando paradigmas, ya que este programa debe ser
dirigido a empleados primeramente y despus a personal sindicalizados.
No solo en el proyecto general de planta estar dirigiendo esfuerzos, sino ahora me
siento con una responsabilidad y mayor compromiso con la gente que estoy formando
basado en la filosofa japonesa y en la que estoy proponiendo, humanizando la
manufactura e induciendo a la autoexploracin de las capacidades de las personas e
incrementando el potencial humano.

Rogelio Joel Bautista Garca