Diez tips para establecer buenas relaciones con sus compaeros de trabajo Jueves, 07 de febrero del 2013 07"10

;10 antener una relaci#n ami!able con sus cole!as lo ayudar$ a enri%uecer su red de contactos& 'dem$s, as( se ase!urar$ de laborar en un ambiente !rato y confortable& )i!a al!unos consejos sencillos ofrecidos por *orbes para estos fines& Empleo y ana!ement

'yudar a sus cole!as cuando lo necesiten, ser ami!able con ellos y aceptar de manera constructiva las cr(ticas son al!unos puntos clave para fomentar buenos lazos dentro de un ambiente laboral& Conozca a sus compaeros de trabajo +#mese un tiempo para conocer parte de la vida de sus compaeros de trabajo y sus intereses fuera de la oficina& -uiz$ se sorprenda sobre lo muc.o %ue puedan tener en com/n& 0na forma de .acerlo es yendo a almorzar e incluso tomar un caf1 juntos& 2omo fuera posible, .a!a esto con varios cole!as de su or!anizaci#n& Esto ayudar$ a .acer crecer su red interna, adem$s de ser un buen descanso en la jornada de trabajo& +,eet

Escuche )ea un buen oyente& )e !anar$ el respeto y consideraci#n de sus cole!as, ya %ue ellos se sentir$n escuc.ados y sabr$n %ue sus opiniones est$n siendo valoradas& u1strese serio al momento de o(r las su!erencias de sus compaeros& 2uando se encuentre con otras personas, trate de participar en la conversaci#n, no sin antes tener en cuenta de %ue no se trata de una competencia de %ui1n sabe m$s& Sea amigable 3uede sonar obvio, pero a veces nos olvidamos de sonre(r durante todo el d(a en el trabajo& Esto podr(a enviar un mensaje e%uivocado a sus cole!as 4y podr(a ser la raz#n por la %ue no son tan amables con usted5& 'se!/rese de conocer los nombres de sus cole!as, y decir buenos d(as y buenas noc.es todos los d(as& 6ecuerde %ue los pe%ueos !estos pueden .acer una !ran diferencia& +#mese un tiempo antes de comenzar cual%uier interacci#n y pre!unte" 782#mo est$s9:& ;ue!o de ello, realmente muestre inter1s en la respuesta& Evite chismes o decir cosas negativas sobre sus dems compaeros de trabajo Decir al!o ne!ativo acerca de un cole!a en la oficina es una de las maneras m$s r$pidas de estar, dentro de poco, atrapado en medio de un problema de dimes y diretes en la oficina& 'dem$s, dedicar tiempo a este tipo de comentarios poco o nada saludables perjudica la productividad y desempeo laboral& Sea agradecido '!radezca a sus compaeros de trabajo por sus contribuciones y su ayuda, incluso cuando usted sienta %ue ello, de todos modos, es parte de su trabajo& ' toda persona le !usta sentirse apreciada, y si se lo!ra crear una cultura de !ratitud es probable %ue sus compaeros de trabajo apuesten por usted en el futuro& ;os cumplidos sobre cu$n eficiente es su cole!a respecto a una de sus tantas funciones, y otros .ala!os relacionados al trabajo son los m$s eficaces& Ajuste su estilo de trabajo 'l!unas personas prefieren tener una relaci#n m$s personal y pasar el tiempo c.arlando antes de emprender cual%uier ne!ocio o proyecto& <tros cole!as suelen ser directos al momento de e=presarse, lo cual no %uiere decir %ue sean cortantes a la .ora de .ablar con usted& Dentro de un centro de trabajo, .ay todo tipo de personas, usted debe tambi1n tiene su propia personalidad, pero debe procurar adaptar su estilo de trabajo a su entorno& >alle un e%uilibrio& Ofrezca su ayuda ' veces puede ser dif(cil determinar si un compaero de trabajo le a!radecer$ su ayuda o si podr(a verlo como una intrusi#n, pero nunca lo sabr$s si no lo intenta& 2uando ofrezca su ayuda, .$!alo en voz baja, evite demostrarle al resto %ue trata de apoyar a su compaero& )i usted toma un

trabajo e=tra, no act/e como un m$rtir& >$!alo desinteresadamente& 6ecuerde %ue usted est$ .aciendo esto por%ue desea .acerlo& Acepte la crtica constructiva ;os principales l(deres tienen la capacidad de aceptar toda clase de cr(tica de manera constructiva& 2on demasiada frecuencia, los empleados subalternos pueden confundir la retroalimentaci#n constructiva con el ata%ue personal& )e debe tener en cuenta %ue ello no es as( y, por el contrario, buscar c#mo .acer las cosas de una manera mejor a partir de ello& 'un%ue sea dif(cil escuc.ar, trate de mantener una mente abierta, un len!uaje corporal positivo, y a!radecer a la otra persona por su aporte& ?o discuta ni trate de justificar, brinde una raz#n de por %u1 .izo las cosas de esa forma, solo cuando sea realmente necesario& )ea receptivo& Adptese a su lugar de trabajo )i sus cole!as se re/nen semanalmente para una copa despu1s del trabajo, probablemente sea una buena idea acudir de vez en cuando, aun%ue no se sienta 100@ c#modo con ello& Eso lo ayudar$ a encontrar espacios donde relacionarse de una mejor manera con sus compaeros& ?o necesita contar sus problemas familiares, financieros o de salud, solo compartir momentos !ratos con ellos& Eso enri%uecer$ su red de contactos& la actualidad se encuentra a la orden del d(a el sur!imiento de conflictos entre empleadores y trabajadores, pero la pre!unta %ue sur!e es" %ue se puede .acer para prevenir el sur!imiento de una situaci#n de este tipo9& 3ara resolver esta in%uietud es indispensable iniciar indicando %ue un conflicto es es una situaci#n en %ue dos o m$s individuos con intereses contrapuestos entran en confrontaci#n, oposici#n o emprenden acciones mutuamente anta!onistas, con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal confrontaci#n sea verbal, para lo!rar as( la consecuci#n de los objetivos %ue la motivaron& 3or lo tanto para evitar estas situaciones, o en caso de %ue se .ayan producido poder neutralizarlas en forma inmediata se presentan a continuaci#n diez consejos %ue pueden ser de !ran utilidad" 1& revenci!n" 3ara evitar un conflicto en primer t1rmino es indispensable concientizarnos en la importancia de la prevenci#n, es necesario conocer %ue el AA@ de los conflictos pueden ser prevenidos& En el caso de los conflictos laborales esta prevenci#n pasa por una adecuada !esti#n de talento .umano, y el .ec.o de mantener una documentaci#n debidamente or!anizada con la finalidad de precautelar a la parte empleadora en el caso de %ue e=ista un conato de conflicto& 2& #dentificaci!n del roblema" En muc.as situaciones las personas no realizan una adecuada identificaci#n del detonante real del conflicto, y empiezan a atacar los efectos m$s no la causa& 3or eso es indispensable %ue se realice un adecuado proceso de identificaci#n del problema& Este es el primer paso para encontrar una soluci#n& En esta

etapa puede contribuir ampliamente la visi#n de un asesor profesional con la finalidad de %ue orientemos adecuadamente las acciones futuras 3& Estrategias" ?o podemos tratar de encontrar una soluci#n sin %ue previamente planifi%uemos lo %ue vamos a .acer, para lo cual es indispensable trazar un conjunto de estrate!ias %ue faciliten el cumplimiento de nuestro objetivo es decir la soluci#n del conflicto& B& $% Empata" 3uede parecer e=a!erado el uso de esta palabra pero las !randes soluciones sur!en cuando .acemos nuestro mayor esfuerzo por comprender la posici#n del otro, cuando nos ponemos en su situaci#n y en su zapatosC cuando nos pre!untamos ser$ %ue tiene al!o de raz#n9& )er$ %ue est$ e%uivocado en todo9& -u1 est$ sintiendo9& D& Cambio de Actitud" ;as personas al momento de enfrentar situaciones conflictivas a menudo tienden a colocarse en una posici#n a la defensiva con la finalidad de poder soportar el ata%ue de la contraparte& )in embar!o si nos presentamos en una actitud abierta, lo m$s probable es %ue la contraparte .a!a lo mismo con la finalidad de encontrar una soluci#n& E& &ilogo sincero" ;as personas tenemos la capacidad de detectar la sinceridad, por lo tanto un trabajador o un empleador est$ en la completa capacidad de sentarse y conversar en forma abierta y sincera con la contraparte& >ay %ue comprender %ue la apertura a un di$lo!o sincero no debe ser un s(ntoma de debilidad o de temor& +odo lo contrario debe estar basado en la se!uridad de .aber .ec.o bien las cosas y de %ue tenemos la plena voluntad de encontrar una soluci#n& 7& E'poner nuestro punto de vista de un modo respetuoso" ' menudo e=ponemos nuestros puntos desde un punto de ata%ue al contrario y esto solo contribuye a a.ondar el problema, a !enerar resentimientos y desconfianza, as( %ue es siempre positivo reconocer los puntos fuertes del contrario y en ellos basar nuestro punto de vista& F& Errores" En caso de %ue del di$lo!o se desprenda %ue al!una de las parte pudo .aber incurrido en al!/n error es indispensable colocar sobre el tablero nuestra visi#n y nuestras pruebas al respecto para .acer comprender a la otra persona %ue e=iste una mala interpretaci#n, recalcando siempre %ue lo %ue se busca es una soluci#n& En caso de %ue se detecte %ue el error .a sido nuestro, tenemos la posibilidad de dar una soluci#n y zanjar el problema& A& Sin soluci!n a la vista" En caso de %ue el di$lo!o est1 estancado es necesario darnos un tiempo para refrescar las ideas, un descanso& ;a poster!aci#n de la reuni#n actual para otro d(a ayudan a avanzar& Es importante en ambos casos retirarnos del di$lo!o con una tarea, para %ue cada parte por separado trabaje y re!rese con propuestas&

10& (o perder la calma" En caso de %ue sintamos %ue la paciencia se nos a!ota es importante el autoconocimiento personal, y en caso de %ue no podamos continuar, solicitar una pausa ar!umentando cual%uier situaci#n %ue nos permita retirarnos de la sala moment$neamente& )iempre ayuda un acto de buena voluntad, servir un caf1 ayuda en muc.as ocasiones a cerrar tratos y lle!ar a soluciones duraderas& >oy en d(a, las tensiones entre empleados ocasionan distracciones en las oficinas% 3or ello, manejarlas y resolverlas es fundamental para %ue no deriven en un problema mayor y %ue perjudi%ue al entorno laboral& >ay muc.as personas %ue se pre!untan 82#mo reaccionamos ante un enfrentamiento9& En este caso s#lo .ay 2 opciones el cual es afrontarlo o evitarlo& ;os e=pertos coinciden en %ue .uir es siempre una mala opci#n, por%ue el problema no desaparece, en cual%uier momento puede revivir y e=plotar de manera m$s a!resiva& ;a soluci#n lle!a cuando se averi!uan las causas de esas peleas& ;a mayor(a tienen su ori!en en una luc.a de control del poder& Es decir, pura competencia& ;a mala comunicaci#n interna y una e%uivocada asi!naci#n de los roles de cada miembro del e%uipo son los principales detonantes& 3or ese motivo, a continuaci#n vemos un manual para afrontar las disputas y no perder la productividad en el trabajo" )% +,antener un vnculo con tu adversario% ;o m$s recomendable para desarticular un conflicto con el compaero de trabajo es establecer un ne=o de uni#n o un objetivo com/n entre ambas personas& ?o .ace falta %ue te cai!an bien, pero s( .ay %ue crear una relaci#n basada en el respeto mutuo y la cooperaci#n& .% +&ilogo y negociaci!n% Es importante centrar la conversaci#n en las cuestiones m$s pol1micas tratando de buscar un lado positivo& ?o debes mostrarte .ostil ni a!resivo& 'fronta la ne!ociaci#n como un proceso en el %ue todos deben ceder& 0% on las cartas sobre la mesa% Es recomendable %ue no escondas nada, ni dejes de lado la cuesti#n m$s espinosa& >asta %ue no sal!a todo a relucir no lle!ar$n las soluciones, es mejor la sinceridad& $% +Comprende la causa del conflicto% >ay %ue .acer un ejercicio por ponerse en la piel del otro& Determina si la controversia !uarda relaci#n con intereses o con necesidades& ;os primeros son m$s transitorios y superficiales, mientras %ue las se!undas son m$s b$sicas y dif(ciles de ne!ociar& *% 1eciprocidad% Es fundamental lle!ar a un punto de colaboraci#n y cooperaci#n& +en en cuenta %ue, por lo !eneral, lo %ue uno da es lo %ue recibe& 2% Construye una relaci!n sincera% 0na vez establecido un v(nculo y un canal de comunicaci#n .ay %ue cuidar esa relaci#n& 2uando surja una desavenencia ab#rdala cuanto antes y s1 sincero con la persona implicada& En tu caso, si estas trabajando en una empresa 8-u1 medidas usas para evitar este tipo de conflictos9&

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La percepcion

es la capacidad de interpretar tu entorno. Todos somos perceptivos, los unicos que carecen de esta capacidad son las personas con las personas en estado vegetativo y tal vez las personas en estado de coma. Desde un punto de vista coloquial, el no ser perceptivo es aquella persona que no percibe los dobles mensajes o insinuaciones, tambien son las personas

"distraidas". por cierto, no es que sean distraidas, solo que van demasiado consentradas en otra cosa que no es su entorno.

Qu es la asertividad?
Hay quien considera que asertividad y habilidades sociales son trminos sinnimos. Sin embargo, vamos a considerar que la asertividad es solo una parte de las habilidades sociales, aquella que reune las conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido. ongamos un e!emplo" #sted se sienta en un restaurante a cenar. $uando el camarero le trae lo que ha pedido, se da cuenta de que la copa est% sucia, con marcas de pintura de labios de otra persona. #sted podr&a"
a. No decir nada y usar la copa sucia aunque a disgusto. b. rmar un gran esc!ndalo en el local y decir al camarero que nunca volver! a ir a ese establecimiento. c. "lamar al camarero y pedirle que por #avor le cambie la copa.

'ste e!emplo ilustra los tres punto principales del continuo de asertividad" Estilo pasivo Estilo asertivo Estilo agresivo

(i a) ni b) sean conductas apropiadas en esa situacin si lo que pretendemos es reducir nuestro estrs. 'stas formas de comportarnos nos hace a veces ineficaces para la vida social, generandonos malestar. Sin embargo, como cualquier otra conducta, es algo que se puede ir aprendiendo con la pr%ctica. #na de las ra*ones por la cual la gente es poco asertiva, es debido a que piensan que no tienen derecho a sus creencias, derechos u opiniones. 'n este sentido, el entrenamiento asertivo no consiste en convertir personas sumisas en que!icas y acusadoras, sino a ense+ar que la gente tiene derecho a defender sus derechos ante situaciones que a todas luces son in!ustas. ',pongamos aqui una serie de ideas falsas y el derecho de la persona que es violado"

No hay que interrumpir nunca a la gente. Interrumpir es de mala educacin. $ %sted tiene derec&o a interrumpir a su interlocutor para pedir una e'plicaci(n. Los problemas de uno no le interesan a nadie ms y no hay que hacerles perder el tiempo escuchandolos. $ %sted tiene derec&o a pedir ayuda o apoyo emocional.

Hay que adaptarse a los dems, si no es posible arriegarnos a perder una amistad. $ %sted tiene derec&o a decir "N)". Cuando alguien tiene un problema hay que ayudarle. $ %sted tiene el derec&o de decidir cuando prestar ayuda a los dem!s y cuando no.

-os casos en los cuales no es aconse!able defender nuestros derechos en ese preciso momento son aquellos en los cuales corremos peligro de agresin f&sica o violemos la legalidad .e!. /S0in1heads/ que nos insultan por la calle o superior que nos arresta en el e!ercito). 2ecuerde" para todo hay un momento, y saber encontrar el momento adecuado para decir las cosas es tambin una habilidad. Hay muchas tcnicas para ser asertivos. #na de las tcnicas que me!or funcionan es desarmar antes al otro con un cumplido o un reconocimiento de su labor, de su persona o de su tarea, para despus pasar a e,presar lo que necesitamos. 3amos a ver un e!emplo ilustrativo de lo que queremos decir"

*ujer+ ",aco, -podr.as ir a recoger a los ni/os al colegio?, tengo aun que preparar la lecci(n para ma/ana y creo no medar! tiempo." *arido+ ""os siento *ar.a, pero acabo de volver del trabajo y estoy muy cansado, ve tu." *ujer+ "Se que ests muy cansado, normal porque te esfuer as mucho en tu traba!o. "u !efe deber#a de darse cuenta de eso y no cargarte con tantas tareas. ,ero te pido el #avor de que recojas los ni/os, ya que tengo que &acer este trabajo para ma/ana. "uego podremos descansar."

'n este ultimo e!emplo se defienden los propios derechos .derecho a pedir ayuda y a e,presar las opiniones) sin vulnerar los derechos del otro, puesto que no hay ning4n tipo de orden, menosprecio o agresividad hacia la otra persona. Ser sertivo es e,presar nuestros puntos de vista respetando el de los dem%s. RECUERDE" Ser asertivo no significa querer llevar siempre la ra*n, sino e,presar nuestras opiniones y puntos de vista, sean estos correctos o no. 5odos tenemos tambin derecho a EQUIVOCARNOS.

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palabra deriva del trmino griego emptheia, recibe tambin el nombre de inteligencia interpersonal (trmino acuado por Howard Gardner) y se refiere a la habilidad cognitiva de una persona para comprender el universo emocional de otra.

Antes de continuar ser necesario separar dos conceptos ue a veces se confunden, empata y simpata. !ientras el primero "ace referencia a una capacidad, el segundo se refiere a un proceso absolutamente emocional ue posibilita ue percibamos los estados de nimo del otro, pero no e#ige ue los comprendamos. $a Inteligencia emocional es el sistema en el ue se engloban todas las "abilidades relacionadas con la comunicaci%n entre el individuo y los sentimientos (ya sean propios o a&enos). 'st compuesta por cinco destre(as) autoconciencia (comprender el origen de los sentimientos), control emocional (aprender a canali(ar positivamente las emociones), motivacin (encontrar ra(ones para la superaci%n y tener la capacidad de motivar a otros), manejo de las relaciones (relacionarse sanamente, respetando a los otros y "acindose respetar). $a empata, es la uinta "abilidad, y es la ue nos permite percibir los sentimientos de los otros y "acer ue se sientan menos solos. *o es un don, todos podemos desarrollarla si lo deseamos, basta con abrir la mente e intentar captar la vida del otro desde su perspectiva y no desde nuestros o&os. +ara ue la empat,a e#ista es necesario ue se de&en a un costado los &uicios morales y los fen%menos de ra,( afectiva (simpata, antipata)- de tal modo ue se pueda tener una actitud comprensiva pero no de compasi%n frente a la circunstancia del otro. .onsiste en el esfuerzo de carcter objetivo y racional para llevar a cabo proceso de comprensin intelectual ue permita comprender los sentimientos del otro. +or estas ra(ones, es una de las "erramientas ue aprovec"an los psiclogos en su tarea profesional para acercarse a sus pacientes. 'n otras palabras, la empat,a permite "acer referencia a la capacidad intelectiva de todo ser "umano para vivenciar la forma en ue otro individuo siente. 'sta capacidad puede desembocar en una me&or comprensi%n de sus acciones o de su manera de decidir determinadas cuestiones. $a empat,a otorga "abilidad para comprender los re uerimientos, actitudes, sentimientos, reacciones y problemas de los otros, ubicndose en su lugar y enfrentando del modo ms adecuado sus reacciones emocionales. /esulta interesante resaltar ue el desarrollo de la empat,a e#ige un cierto nivel de inteligencia) por eso, uienes son diagnosticados con sndrome de Asperger, autismo o padecen algunas psicopatas carecen de esta "abilidad cognitiva. $as personas con empat,a, destacan los e#pertos, tienen la capacidad de o,r a los dems y de comprender tanto sus problemas como cada una de sus acciones. Desarrollar la empata

.uando una persona se siente sumamente angustiada y al ver a otra su estado de nimo cambia rotundamente por el s%lo "ec"o de estar con ella, e#perimenta la sensacin de empata. +ara ello no es necesario ue ambas personas vivan las mismas e#periencias, sino ue una de ellas tenga la capacidad de captar los mensa&es no verbales, y tambin los verbales, ue el otro transmite y de "acer e#actamente lo ue el otro necesita para sentirse comprendido de una forma 0nica. 1n problema com0n ue se presenta cuando dos personas intentan comunicarse, es ue cuando una de ellas debe e#presar sus sentimientos se retrae, evita el tema o simplemente intenta "acer un c"iste ue derive la conversaci%n a un espacio donde pueda sentirse segura. 'sto ocurre por ue esa persona e#perimenta la presencia de ciertas barreras ue se interponen entre ella, los sentimientos, y la otra persona. $os elementos e#ternos ue influyen para ue una persona no pueda e#presarse, adems de sus barreras internas, tienen ue ver con la reacci%n ue espera ue el otro pueda tener. +ara conseguir una buena relacin emptica es fundamental ue al encontrarnos frente a una persona ue nos e#presa sus sentimientos evitemos las siguientes actitudes) 2Restarle importancia a a uello ue lastima o preocupa a esa persona, buscando el modo de ridiculi(ar los sentimientos ue tiene y de imponer ra(ones para no sentir de esa forma2+redisponerse a la conversaci%n con prejuicios, anali(ando lo ue el otro manifiesta en base a nuestras ideas, acercndonos a l con un velo de creencias e ideas2Utilizar frases como 3as, no vas a lograr nada4, 35por u siempre termins "aciendo lo mismo64, 3etc427ener sentimientos de compasin para con el otro2 ostrarse como un ejemplo positivo, comparando la situaci%n del otro con una e#perimentada por nosotros con anterioridad28tras actitudes seme&antes. .on esta forma de actuar lo 0nico ue se consigue es ue la persona afligida se ale&e, ue se esconda en su cascar%n y ue se plantee la posibilidad de no volver a tocar ese tema con ese individuo. +ara ue entre ambos se desarrolle

una relaci%n de empat,a es necesario ue el interlocutor se olvide de s mismo y de sus principios e intente acercarse al mundo del otro, como si intentara aprender un idioma desconocido.

Antes de terminar, uerr,amos aclarar la verdadera importancia ue tiene en un individuo el poder "ablar acerca de sus sentimientos, una "erramienta imprescindible para vivir en sociedad. Aprender a poner en palabras lo ue se siente es algo ue debe aprenderse en la infancia y es fundamental para conseguir una buena comunicacin emocional. 9on los padres los ue deben ayudar a sus "i&os pe ueos a descubrir y entender sus propios sentimientos y los de los dems. A uellos ue no puedan e#presar c%mo se sienten, dif,cilmente puedan desarrollar una verdadera empat,a con alguien de su entorno, por ue no podrn captar el mundo desde un punto de vista sensitivo.
I$%&'"(NCI( )* L( +*S"I,N )*L "(L*N"& H-$(N& Desde &ace un buen tiempo, las personas est!n tomando mayor conciencia de la importancia del #actor &umano en el 'ito de los planes y programas y el logro de las metas organizacionales. Tradicionalmente, la 0esti(n del Talento 1umano &a sido vista como algo secundario e irrelevante. "a preocupaci(n principal de las !reas responsables en algunas instituciones se &a limitado a la administraci(n de las planillas, #iles de personal y las relaciones colectivas de trabajo. 2n &oy e'isten algunas organizaciones #uncionando bajo este en#oque tradicional. "as personas pasamos buena parte de nuestras vidas en el trabajo. 3 desarrollarse en la vida est! ligado generalmente al desarrollo en el trabajo. Desarrollo integral que no s(lo consiste en aprender cosas nuevas, sino tambin en desarrollar &abilidades y destrezas de diversa .ndole. "a 0esti(n del Talento 1umano, entonces, se convierte en un aspecto crucial, pues si el 'ito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las personas &acen y c(mo lo &acen, entonces invertir en las

personas puede generar grandes bene#icios. 4s as. que un !rea operativa, 5ecursos 1umanos se convierte en el socio estratgico de todas las dem!s !reas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y trans#ormar la organizaci(n radicalmente. 4sa es su #inalidad+ Que las personas se desarrollen integralmente de manera individual y grupal, y as. conseguir el crecimiento de la organizaci(n.

-,or qu estudiar 0esti(n del Talento 1umano? ,ara trabajar con las personas en #orma e#ectiva es necesario comprender el comportamiento &umano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y pr!cticas disponibles que pueden ayudar a obtener una #uerza de trabajo diestra y motivada.

"a ventaja competitiva a travs de la gente. unque las personas son importantes para las organizaciones, en la actualidad &an adquirido una #unci(n a2n m!s importante en la creaci(n de ventajas competitivas para la organizaci(n. De &ec&o, un n2mero creciente de e'pertos plantea que la clave del 'ito de una organizaci(n se basa en el desarrollo de un conjunto de competencias que la distinguen de las dem!s. 4l desarrollo de estas competencias, si bien es un proceso complejo, y requiere un trabajo arduo, proporciona una base a largo plazo para realizar las innovaciones y cambios, desarrollo de productos y servicios y el logro de la misi(n. "as organizaciones pueden lograr ventajas competitivas a travs del personal si son capaces de satis#acer los siguientes criterios+ 6.*ejoran la e#iciencia o e#icacia de la organizaci(n. 4l valor aumenta cuando los trabajadores encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo 2nico a clientes o usuarios, o alguna combinaci(n de estos puntos. 7.8us &abilidades, conocimientos y capacidades no est!n al alcance de la competencia. 9."os dem!s no pueden imitar sus capacidades y contribuciones. :.8us talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario. 4n las organizaciones e instituciones sin #ines de lucro, la ventaja competitiva se entiende como el cumplimiento de la misi(n para la cual #ue creada. 4s decir, una adecuada 0esti(n del Talento 1umano debe contribuir al logro de los objetivos de la instituci(n, acerc!ndola a su visi(n. "a 0esti(n del Talento 1umano moderna va m!s all! de la dministraci(n de las ,ersonas, sino que est! orientada a la 0esti(n o dministraci(n con las

,ersonas. 4ste es el reto+ lograr que las personas se sientan y act2en como socias de la organizaci(n, participen activamente en un proceso de desarrollo continuo a nivel personal y organizacional y sean los protagonistas del cambio y las mejoras. ,ara estar a la altura del nuevo rol que asume 5511, los pro#esionales de 5511 o aquellos que desarrollan tal #unci(n, requieren tambin desarrollar cinco competencias claves+ 6.;onocimiento de la )rganizaci(n.$ 4ntender los indicadores clave del 'ito organizacional que ilustren las relaciones entre la inversi(n de 5511 y el impacto estratgico en la organizaci(n. 4l 'ito de 5511 no se mide mediante sus actividades, sino en los resultados organizacionales. ;uando a los directivos de las organizaciones se les especi#ica qu pr!cticas de 5511 podr.an mejorar la calidad de la gesti(n y qu resultados podr.an esperarse, se muestran muc&o m!s #avorables a invertir en 5511. 7.,uesta en marc&a de pr!cticas de 5ecursos 1umanos.$ 8er capaz de identi#icar qu pr!cticas o#recen una mayor rentabilidad respecto a la inversi(n, cu!les tienen el mayor impacto estratgico o in#luyen m!s en los trabajadores. 9.0esti(n cultural.$ 8abemos que lo que se puede medir se puede gestionar, pero cabe a/adir que lo que se mide tambin de#ine la cultura de una empresa. -,or qu? ,orque describe lo que se valora. ,or ejemplo, si una organizaci(n con muc&as quejas por parte de sus usuarios, se empe/a en mejorar el servicio, para que stos sientan un trato c!lido y r!pido, tendr! que realizar este cambio estratgico mediante un cambio cultural. Deber! orientar las estrategias &acia el desarrollo de una competencia clave+ orientaci(n al cliente. "os pro#esionales de 5511 ser.an los llamados a trabajar en equipo con las !reas cr.ticas y dise/ar la mejora de los procesos. simismo, podr.a considerarse la participaci(n de los usuarios en los procesos de mejora, tanto en el diagn(stico, como en las sugerencias y el dise/o de las mejoras. :.0esti(n del cambio.$ 4s importante estar en condiciones de indicar &asta qu punto y a qu ritmo se puede implementar el cambio en las organizaciones. "os sistemas de 5511 pueden ser obst!culos o posibilitadores de un cambio r!pido en la empresa. "os pro#esionales de 5511 deben comprender los #actores que in#luyen y la situaci(n espec.#ica de sus organizaciones para poder responder de manera apropiada a las demandas y problemas que surjan en el camino. <.;redibilidad personal.$ 4ste punto es #undamental para la aceptaci(n de su rol como socio estratgico, debe ser co&erente, capaz, digno de con#ianza y ejemplo de lo que proclama. "os pro#esionales que posean adem!s una competencia de gesti(n estratgica del conocimiento ser!n cada vez m!s apreciados. ,or otro lado, conscientes de la realidad de las instituciones y empresas

p2blicas y privadas en mrica "atina, sabemos que en algunos casos es di#.cil aplicar algunos de los conceptos modernos de 0esti(n del Talento 1umano, a pesar de ello, es necesario conocer y aprender de las mejores pr!cticas que &an llevado a otras organizaciones a potenciar el desarrollo &umano y estamos seguros de que es posible, en medio de las di#icultades y crisis en que vivimos, incorporar mejoras y desarrollar &erramientas nuevas de gesti(n

048T=)N 4N T "4NT) 1%* N)

Indice 1. 9ntroduccin :. ;estin del talento humano <. 'l capital humano y competencias 4. $onclusiones =. 8portes 6. >ibliograf&a ?. 8ne,os INTRODUCCIN 'n los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia" -a globali*acin, el permanente cambio del conte,to y la valoracin del conocimiento. -as vie!as definiciones que usan el trmino 2ecurso Humano, se basan en la concepcin de un hombre como un @sustituibleA engrana!e m%s de la maquinaria de produccin, en contraposicin a una concepcin de @indispensableA para lograr el ,ito de una organi*acin. $uando se utili*a el trmino 2ecurso Humano se est% catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el cual posee habilidades y caracter&sticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organi*acin, por lo cual de ahora en adelante se utili*ar% el trmino 5alento Humano. -a prdida de capital o de equipamiento posee como v&as posibles de solucin la cobertura de una prima de seguros o la obtencin de un prstamo, pero para la fuga del talento humano estas v&as de solucin no son posibles de adoptar. 5oma a+os reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de traba!os competitivos, es por ello que las organi*aciones han comen*ado a considerar al talento humano como su capital mas importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administracin de este talento no es una tarea muy sencilla.

$ada persona es un fenmeno su!eto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las organi*aciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento b%sico para estudiar a las organi*aciones, y particularmente la 8dministracin del 5alento Humano. -a empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresaB con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para a!ustarse ptimamente a estos cambios. $ada factor productivo debe traba!ar de manera efica* en el logro de los ob!etivos que estos cambios conllevanB y es aqu& donde se llega a reali*ar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capa* de valerse por si mismo y entregarle lo me!or de si a su traba!o, sintindose conforme con lo que reali*a y con como es reconocido. -a gestin que comien*a a reali*arse ahora ya no est% basada en elementos como la tecnolog&a y la informacinB sino que @la clave de una gestin acertada est% en la gente que en ella participaA. -o que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misin en ella. #na herramienta indispensable para enfrentar este desaf&o es la ;estin por $ompetenciasB tal herramienta profundi*a en el desarrollo e involucramiento del $apital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de e,celencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa. -a ;estin por $ompetencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicacin entre los traba!adores y la empresaB es ahora cuando la empresa comien*a a involucrar las necesidades y deseos de sus traba!adores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capa* de enriquecer la personalidad de cada traba!ador. CAPITULO I ESTIN DEL TALENTO !U"ANO #$ DE%INICION DE AD"INISTRACIN DEL TALENTO !U"ANO ara ubicar el papel de la 8dministracin del 5alento Humano es necesario empe*ar a recordar algunos conceptos. 8s& pues, precisa traer a la memoria el concepto de administracin general. 8unque e,isten m4ltiples definiciones, mas o menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que es"

@-a disciplina que persigue la satisfaccin de ob!etivos organi*acionales contando para ello una estructura y a travs del esfuer*o humano coordinadoA. $omo f%cilmente puede apreciarse, el esfuer*o humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organi*acinB si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuer*o, la organi*acin marchar%B en caso contrario, se detendr%. Ce aqu& a que toda organi*acin debe prestar primordial atencin a su personal, .talento humano). 'n la practica, la administracin se efect4a a travs del proceso administrativo" planear, e!ecutar y controlar. #$& DE%INICIN DE RECURSOS ' TALENTO !U"ANO -a organi*acin, para lograr sus ob!etivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitir%n o le facilitar%n alcan*ar sus ob!etivos. ',isten tres tipos de recursos" RECURSOS "ATERIALES( 8qu& quedan comprendidos el dinero, las instalaciones f&sicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. RECURSOS T)CNICOS( >a!o este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc. TALENTO !U"ANO( (o solo el esfuer*o o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad" conocimientos, e,periencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. #*+ I"PORTANCIA DE LA AD"INISTRACIN DEL TALENTO !U"ANO (o hay duda de que muchos traba!adores por lo general est%n insatisfechos con el empleo actual o con el clima organi*acional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupacin para muchos gerentes. 5omando en consideracin los cambios que ocurren en la fuer*a de traba!o, estos problemas se volver%n m%s importantes con el paso del tiempo. 5odos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos de administracin de personal para me!orar la productividad y el desempe+o en el traba!o. ero aqu& nos detenemos para hacernos una pregunta" D ueden las tcnicas de administracin del talento humano impactar realmente en los resultados de una compa+&aE -a respuesta es un @S9A definitivo.

'n el caso de una organi*acin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solucin. -as tcnicas de la administracin de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administracin de personal como por los gerentes de l&nea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempe+o. 8un cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organi*acin, los empleados 1 el talento humano 1 tienen una importancia sumamente considerable. 'l talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organi*acin. -a gente se encarga de dise+ar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los ob!etivos y estrategias para la organi*acin. Sin gente eficiente es imposible que una organi*acin logre sus ob!etivos. 'l traba!o del director de talento humano es influir en esta relacin entre una organi*acin y sus empleados. ,La direcci-n del talento ./0ano es /na serie de decisiones acerca de la relaci-n de los e0pleados 1/e in2l/3e en la e2icacia de 4stos 3 de las organi5aciones6 'n la actualidad los empleados tienen e,pectativas diferentes acerca del traba!o que desean desempe+ar. 8lgunos empleados desean colaborar en la direccin de sus puestos de traba!o, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organi*acin. Ftros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben redise+ar los puestos de traba!o y ofrecer una amplia formacin antes de contratar. 8s& mismo, est%n cambiando los &ndices de poblacin y la fuer*a laboral. 7$ DESARROLLO DE UNA %ILOSO%8A DE LA AD"INISTRACIN DEL TALENTO !U"ANO -as acciones de las personas siempre est%n basadas en sus suposiciones b%sicasB esto es particularmente cierto en relacin con la administracin de personal. -as suposiciones b%sicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confian*a, si les desagrada el traba!o, si pueden ser creativas, por qu act4an como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosof&a propia de la administracin de personal. 5odas las decisiones sobre el personal que se tomen 1 la gente que se contrate, la capacitacin que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen 1 refle!an esta filosof&a b%sica. D$mo se desarrolla una filosof&a as&E 'n cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. (o cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su traba!o una filosof&a inicial basada en sus e,periencias, educacin y antecedentes, sin embargo, esta filosof&a no est% grabada en piedra. Cebe evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y e,periencias. or lo tanto, se proceder% a anali*ar algunos de los factores que influyen en estas filosof&as. In2l/encia de la 2iloso29a de la alta ad0inistraci-n$

#no de los factores que dar%n forma a la filosof&a personal de cada empleado ser% la de la alta administracin de la empresa para la cual traba!e. 8unque la filosof&a de la alta administracin puede o no ser e,pl&cita, generalmente se comunica por medio de sus acciones y se e,tiende a todos los niveles y %reas en la organi*acin. In2l/encia de las s/posiciones :;sicas propias acerca del personal$ -a filosof&a que se tenga sobre la administracin del personal estar% influida tambin por las suposiciones b%sicas que se hagan sobre las personas. or e!emplo, Couglas 7c;regor distingue entre dos con!untos de suposiciones que clasific como 5eor&a G y 5eor&a H. 8firma que las suposiciones de la 5eor&a G sostienen que" I 'l ser humano promedio tiene un recha*o inherente hacia el traba!o y lo evitar% si puede. I Cebido a esta caracter&stica humana de recha*o al traba!o, la mayor&a de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amena*adas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuer*o adecuado. I 'l ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades. 'n el otro e,tremo, las acciones de algunos gerentes refle!an un con!unto de suposiciones de la 5eor&a H, las cuales sostienen que" I 'l ser humano promedio no recha*a inherentemente el traba!o. I 'l control e,terno y la amena*a de castigos no son los 4nicos medios para lograr que se realice un esfuer*o hacia los ob!etivos de la organi*acin. I -os empleados estar%n m%s motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al logro, estima y autorreali*acin. I 'l ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino tambin a buscar responsabilidades. I -a capacidad de e!ercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas organi*acionales est%n continuamente distribuidas en la poblacin y no al contrario. 2ensis -i0ert afirma que, suposiciones como stas, se manifiestan a s& mismas en dos tipos o sistemas b%sicos de organi*aciones a las que califica como Sistema 9 y Sistema 93. 'n las organi*aciones de Sistema 9 se+ala" I -a gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.

I 'l grueso de las decisiones y la fi!acin de metas de la organi*acin se reali*a en la c4pula. I -os subordinados se ven for*ados a traba!ar con temor, amena*as y castigos. I 'l control est% muy concentrado en la alta direccin. 'n su lugar, -i0ert propone el Sistema 93, es decir, una organi*acin basada en suposiciones del tipo de la 5eor&a H. 'n las organi*aciones del Sistema 93" I -a gerencia tiene confian*a absoluta en los subordinados. I -a toma de decisiones est% generalmente dispersa y descentrali*ada. I -os traba!adores se sienten motivados por su participacin e influencia en la toma de decisiones. I Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y subordinados. I -a responsabilidad para el control est% muy difundida y los niveles m%s ba!os tienen una participacin importante. 8dem%s de los dos factores mencionados anteriormente, e,iste otro 1 -a necesidad de motivar a los empleados 1 que afectar% la formacin de una filosof&a propia sobre el personal. 9maginemos en este momento que dentro de una organi*acin e,iste un puesto vacante. D6u se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que se eli!a para ocuparlo permane*ca en la organi*acin y sea productivaE 5al ve* se podr&a pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. 5ambin se puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a una serie de entrevistas. Sin embargo, se sabe que la valide* de las pruebas escritas y las entrevistas no merecen calificaciones muy elevadas. 's decir, stas no prevn el rendimiento laboral posterior. 8l parecer, ello se debe a que est%n muy ale!adas de las conductas laborales reales. or tanto, para poder reali*ar una seleccin efectiva y correcta de la persona que ocupar% un puesto vacante dentro de una organi*acin se debe primero efectuar un an%lisis de puestos. CAPITULO II EL CAPITAL !U"ANO ' CO"PETENCIAS

&$# CONCEPTOS <ASICOS Capital( cantidad de dinero o valor que produce inters o utilidad. 'lemento o factor de la produccin formado por la rique*a acumulada que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella unin del traba!o y de los agentes naturales. !/0ano( relativo al hombre o propio de l. esti-n( efectuar acciones para el logro de ob!etivos Co0petencia( aptitudB cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y e!ercer un empleo. 9dneo, capa*, h%bil o propsito para una cosa. $apacidad y disposicin para el buen de desempe+o. 'stos trminos por separado no nos dan mucha claridad o lu* de su utili*acin en la administracin del 22HH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre ellos. &$& CAPITAL !U"ANO 's el aumento en la capacidad de la produccin del traba!o alcan*ada con me!oras en las capacidades de traba!adores. 'stas capacidades real*adas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la e,periencia. Se refiere al conocimiento pr%ctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. 'n sentido figurado se refiere al trmino capital en su cone,in con lo que qui*% ser&a me!or llamada la @calidad del traba!oA es algo confuso. 'n sentido m%s estricto del trmino, el capital humano no es realmente capital del todo. 'l trmino fue acu+ado para hacer una analog&a ilustrativa 4til entre la inversin de recursos para aumentar el stoc0 del capital f&sico ordinario .herramientas, m%quinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del traba!o y de la @inversinA en la educacin o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo ob!etivo general de incrementar la productividad. &$+ ESTIN POR CO"PETENCIA

Herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desaf&os que impone el medio. 's impulsar a nivel de e,celencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. ;aranti*a el desarrollo y administracin del potencial de las personas, @de lo que saben hacerA o podr&an hacer. &$7 I"PORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL !U"ANO EN LA E"PRESA

Sabemos que la tecnolog&a de avan*ada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos e,ige el mercado, pero vemos tambin que el ,ito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la fle,ibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga la gente que participa en la organi*acin. 8dem%s en la era actual, la tecnolog&a y la informacin est%n al alcance de todas las empresas, por lo que la 4nica venta!a competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organi*acin de adaptarse al cambio. 'sto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendi*a!e continuo en las personas a fin de que la educacin y e,periencias sean medibles y m%s a4n, valori*adas conforme aun sistema de competencias. &$= APORTE DE !U"ANO$ AR' <EC>ER EN EL DESARROLLO DEL CAPITAL

'ste economista norteamericano fue premiado con el (obel por traba!ar con el concepto de $apital humano. Sin embargo por mucho tiempo su traba!o acerca de este tema fue ignorado y criticado por los principales economistas del mundo, quienes no lo consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a dicho concepto al e,tender el dominio del an%lisis microeconmico a un amplio rango de comportamiento humano e interaccin, incluyendo aquel que no tiene relacin con el mercado. >ec0er comen* a estudiar las sociedades del conocimiento y concluy con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas pose&an, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus h%bitos de traba!o, adem%s logra definir al capital humano como importante para la productividad de las econom&as modernas ya que esta productividad se basa en la creacin, difusin y utili*acin del saber. 'l conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidadesB se difunde por medio de las familias, los centros de educacin y los puestos de traba!o y es utili*ado para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo econmico y que luego vendr&a todo lo dem%s1 educacin, vivienda y salud1 hoy es completamente diferente ya que la vinculacin entre educacin y progreso econmico es esencial. >ec0er lo puntuali*a de la siguiente manera" A La i0portancia creciente del capital ./0ano p/ede verse desde las e?periencias de los tra:a@adores en las econo09as 0odernas 1/e carecen de s/2iciente ed/caci-n 3 2or0aci-n en el p/esto de tra:a@o@. &$A I"PORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA CO"PETENCIAS ESTIN POR

's una de las herramientas principales en el desarrollo del $apital Humano. -a gestin por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitacin, con una estructura que encierre capacitacin, entrenamiento y e,periencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un traba!ador o de un profesional. Ser&a importante entonces, validar los conocimientos o e,periencias m%s operativa Jmenos mental1 por llamarle de alg4n modo, que es una forma de @llamarA a este

movimiento a un mayor n4mero de personas, y de hacerlo tambin m%s entendible y aceptable por todos los traba!adores de la empresa. #n tema cr&tico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovacin para el lidera*go tecnolgico ya que los traba!adores conocer%n su propio perfil de competencia y el requerido por l puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva as& el clima innovador desde la base, fundamentalmente a travs del auto desarrollo. 5odo esto permite profundi*ar la 8lian*a 'stratgica empresa 1 traba!adores al generar me!ores 22.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, fle,ibilidad y mayor empleabilidad. 8yudar% a reali*ar proyectos empresariales de ba!o costo y alto 3alor 8gregado (eto a travs de la utili*acin de los me!ores 22.HH de la empresa, asign%ndolos seg4n las necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitali*acin de e,periencias y conocimientos e,istentes. &$B ESTRUCTURA DE UN "ODELO DE Con2ecci-n del cat;logo de co0petencias( a partir de la descomposicin de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para e!ecutar eficientemente dichas tareas. Estr/ct/raci-n de conoci0iento dentro de /n es1/e0a prede2inido( una ve* identificadas las competencias se debe traba!ar en la descripcin clara de cada uno de sus niveles, para poder reali*ar las calificaciones en forma eficiente y ob!etiva. Identi2icar los re1/eri0ientos de co0petencias para /n p/esto o e1/ipo de tra:a@o( Ce esta forma, se puede individuali*ar el grado de adecuacin y la forma de cubrir las posibles brechas, as& se podr% identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos cr&ticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el e!ecutivo en una divisin dependa e,clusivamente de los recursos que tenga a su alcance, lo que permitir% asignar siempre a la persona m%s idnea para el puesto, y solo en el evento que no e,ista internamente se podr% recurrir a la contratacin de empresas e,ternas. C-0o Se De2ine Este "odelo $omo se di!o, son los cambios en las operaciones, los que traer%n los beneficios m%s importantes. 'l modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos cambios, ya que los nuevos estilos de traba!o requieren una forma sistem%tica para la identificacin de los requerimientos de competencias en la operacin, as& como contar con ellos en tiempo y ESTIN POR CO"PETENCIAS

forma. ara que este modelo de gestin de 22HH sea operativo deber%n definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no slo para administrar los conocimientos que hoy tienen los traba!adores y profesionales de una organi*acin en particular, sino tambin para que sta @capacidad colectiva de hacerA aumente a travs de la incorporacin de nuevas pr%cticas, nuevas tecnolog&as, sociali*acin de los conocimientos, etc. &$C RESTRICCIONES DEL "ODELO Resistencia al ca0:io( 's una conducta natural del ser humano ante cada situacin de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y accin vigente. -a persona empie*a por resistir aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese punto pasa a resistirse. El 0iedo a la %/ga( 'l valor de los recursos que han sido invertidos en capital f&sico por un inversionista, se puede recuperar a menudo f%cilmente m%s adelante . a travs de una reventa), sin embargo, el capital humano como forma parte del sistema nervioso de un individuo espec&fico, no puede ser pose&do as& por separado a parte del cuerpo vivo, por lo que el capital humano por si mismo no se puede comprar o vender directamente en el mercado. Si un empleado elige renunciar a su traba!o, qui*%s debido a una oferta de mucho m%s alto pago, o a una firma competente en la misma industria, entonces cualquier inversin pasada que el empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del traba!ador se pierde para la firma al minuto en que el traba!ador sale por la puerta de la empresa. -a 4nica persona que puede invertir en $apital Humano con la confian*a completa de que no lo privar%n arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneracin es el mismo individuo en quien se hace la inversin. CAPITULO III CONCLUSIONES I -a participacin activa del traba!ador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendi*a!e participativo. I -a gestin del 5alento Humano debe permitir que la mayor&a de los seres humanos accedan a los conocimientos, tiempo atr%s solo ten&an acceso solo la gente de buena posicin econmica, esto ha cambiado por los adelantos tecnolgicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globali*acin en la constante de un mundo competitivo.

I -a gestin del 5alento Humano por competencias requiere romper con los actuales esquemas del sistema educativo y reformularlos de acuerdo a los nuevos paradigmas de la educacin por competencias. I 2evisados las estructuras curriculares de los centros de formacin de nuestra organi*acin indican que ninguno se ha acogido a los nuevos paradigmas de la educacin por competencias, se continua con las estructuras curriculares tradicionales que consideran al ser humano en la empresa solo como un recurso m%s en la cadena de produccin. I 'l ;erente de Kinan*as del $entro $omercial 2ipley de la*a San 7iguel esta convencido que el talento del recurso humano de una empresa es la que permite el ,ito de las empresas y organi*aciones en un mundo altamente competitivo y en ese sentido la capacitacin y en general la instruccin debe ser por competencias, hecho que llevar% replantear todo el sistema educativo nacional y particularmente el de las organi*aciones como es el caso de la 7arina de ;uerra del er4. I or otro lado el administrador del talento humano debe se una persona que promueva y facilite la creatividad, innovacin, traba!o en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitacin de su personal en forma permanente. I 'n ese sentido es necesario que el traba!ador este comprometido en esa tarea que realmente es tit%nica dada la diversidad de factores que conlleva. CAPITULO IV APORTES SISTE"A DE CERTI%ICACIN DE CO"PETENCIAS LA<ORALES Organi5aci-n ? D" P* Dependencias* e0presa partic/larE Prop-sito 3 Alcance -a organi*acin , ha iniciado una l&nea program%tica orientada al desarrollo de 22HH, ba!o en convencimiento que los desaf&os de competitividad que enfrenta el pa&s demandan una importante inversin en capital humano. 'l rograma $ompetencia -aborales de la organi*acin , contribuir% a este esfuer*o dise+ando y poniendo en marcha un sistema nacional para evaluar y certificar las competencias laborales de las personas independientemente de como fueron adquiridas. Sit/aci-n act/al -a implementacin del sistema nacional de certificacin de competencia laborales y calidad de la capacitacin responde al siguiente diagnstico"

I 2efle,in estratgica insuficiente o poco sistemati*ada por parte de sectores productivos sobre las competencias laborales claves que requerir%n para tener ,ito en el siglo GG9, en consecuencia. I Se+ales poco claras hacia el mercado laboral y hacia el mundo de la educacin, formacin, y capacitacin sobre los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por la industriaB I >a!a satisfaccin por parte de empresas con la oferta de capacitacin disponible, particularmente por su falta de pertinencia y alineamiento con sus necesidades. I $ertificados de educacin formal que no garanti*an que la persona pueda e!ercer funciones laborales con la competencia requerida por la empresa. 5raba!adores competentes pero sin estudios formales no disponen de un mecanismo que recono*ca los aprendi*a!es adquiridos en su e,periencia de traba!o, afectando as& su movilidad y trayectoria laborales. 8lgunas consecuencias de esta situacin son" I Seria amena*a para sectores productivos de perder competitividad por no disponer de est%ndares claros para evaluar desempe+o de personas y organi*aciones, afectando la calidad de sus servicios L productos. I 7ercado laboral poco transparente por importante asimetr&as de informacin. I 8umento del costo de transaccin de reclutamiento y seleccin de personal y retorno sobre inversin en capital humano menor al esperado. I 5rayectorias de educacin y formacin con poco destino en el caso de !venes, por ba!a pertinencia y relevancia de oferta de educacin L formacin. O:@etivo del Pro3ecto Cesarrollar e implementar una e,periencia piloto de un sistema de evaluacin y certificacin de competencia laborales y de la calidad de la capacitacin en la empresa ,. 8 partir de esta e,periencia piloto se dise+ar%n las bases institucionales y metodolgicas de un sistema nacional de certificacin de competencia laborales, desarrollado con!untamente por los sectores privados y p4blicos. Descripci-n Del Pro3ecto

'l proyecto incluye a las especialidades de ingenier&a y operaciones, todos de gran importancia en trminos de empleo, y para los cuales disponer de fuer*a competente y fle,ible es una condicin de ,ito del negocio. -a organi*acin , utili*ar% e,periencia internacional en certificacin de competencias con el ob!eto de asegurar que los est%ndares de competencia laboral nacionales sean relevantes y consistentes con las demandas de calidad y competitividad derivadas de una econom&a global. El Pro3ecto Conte0pla Las Sig/ientes %ases I 8rticulacin y acuerdos institucionales I 'studios sectoriales . or especialidades) I 9dentificacin y validacin de competencias laborales por cada sector I Cise+o e implementacin piloto de un sistema de evaluacin y certificacin de competencias I Cefinicin de est%ndares de calidad para programas de capacitacin I 'studio de sustentabilidad institucional y financiera del sistema nacional de certificacin a la lu* del resultado del proyecto piloto. <ene2icios -a implantacin e,itosa de un sistema de certificacin de competencias laborales puede traducirse en los siguientes beneficios" I -os empleadores dispondr%n de est%ndares definidos y aceptados para hacer m%s eficientes sus procesos de reclutamiento y seleccin de personalB apoyar procesos de evaluacin del desempe+o con las normas y est%ndares definidos y, en general, para orientar su inversin en desarrollos de recursos humanos. I -os traba!adores actuales y futuros, contar%n con un mecanismo para certificar los conocimientos adquiridos y las habilidades y actitudes desarrollados en su vida laboral y profesional, me!orando sus posibilidades de movilidad laboral, dentro o entre distintos sectores productivos y dispondr%n de informacin sobre los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para el adecuado desempe+o de sus funciones y para planificar posibles trayectorias de desarrollos personal y profesional.

I -os organismos del mundo de la formacin y capacitacin contar%n con informacin generada y validada para orientar su oferta de programas tanto en trminos de pertinencia como de calidad. 'l sistema de certificacin constituir% un incentivo decisivo para que la oferta de educacin formal se alinee con los requerimientos del mundo del traba!o en general. <I<LIO RA%IA 1. 9C8->'25F $H983'(85F. 8dministracin de recursos Humanos. 'dic. opular :MM1. :. '-9N8>'5H ;. $H87>'2S, 782O KF#-F(, H'-'( H8(K9'-C PF('S H 'CQ82C ;. 79$H'-S 99, @5H' Q82 KF2 58-'(5A, 5he 7cOinsey 6uarterly, 1RRS (umber <, pp. 44 J =?. <. S5' H'( 2. $F3'H. -os siete h%bitos de la gente altamente efectiva. 'dit. aidos. 7,ico 1RR6. ANEFO NG # ENTREVISTA REALIHADA AL SEIOR RAUL VALLE ERENTE DE %INANHAS DEL CENTRO CO"ERCIAL RIPLE' PERJ 1. D$F7F S' C'>' 8C79(9S5282 '- 2'$#2SF H#78(F 828 8 2F3'$H82 '- 58-'(5F H#78(FE $onociendo al personal, identificar sus caracter&sticas, sabindolo ubicar en el lugar determinado dentro de la empresa, conociendo y midiendo sus debilidades y fortale*as. :. D$F7F S' C'>' 8C79(9S5282 '- 2'$#2SF H#78(F 828 KF7'(582 -8 $2'85939C8CE. rimero definimos lo que es creatividadB es crear algo nuevo, dar facilidades al personal que con su e,periencia pueda aportar a la empresa no innovando sino creando. <. D$F7F S' C'K9(' '- $8 958- 9(5'-'$5#8-E 'n base a su capacidad cognoscitiva 4. D6#' 'S '- 8 2'(C9N8P' '278('(5'E

's el proceso, desde que nacemos hasta que de!amos de e,istir siempre hay algo nuevo que aprender. or los constantes cambios que hay el mundo, el traba!ador debe estar en constante capacitacin. =. D$F7F C'K9(' '- -9C'28N;F K8$9-958CF2E Car facilidades a los traba!adores para que ellos tambin cumplan funciones de l&deres y as& con el transcurso del tiempo pueden ir form%ndose. 6. D$F7F S' C'>' 38-F282 -8 97 F258($98 C' -8 9(KF278$9F( H C'$F(F$979'(5FE 's una labor muy importante, recoger la informacin y valorarla as& sea un aporte bueno, malo o mediocre porque son aportes que salen del mismo traba!ador, su participacin en toda empresa es muy positiva. ?. D$F7F S' C'>' K8$9-9582 '- 8 2'(C9N8P' '( -8S F2;8(9N8$9F('SE Ce tal forma que haya una participacin activa del traba!ador, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendi*a!e participativo. 8l permitir que la mayor&a de los seres humanos hayan accedido a los conocimientos, tiempo atr%s solo ten&an acceso la gente de buena posicin econmica, esto ha cambiado por los adelantos tecnolgicos y ha permitido que nosotros estamos a la par en un mundo competitivo. S. D$#T-'S SF( -8S $828$5'2US59$8S C'- -UC'2 528(SKF278$9F(86#' K83F2'$' '- C'S822F--F C'- 58-'(5F H#78(FE. Cebe ser honesto, emp%tico, integro .serlo y parecerlo), creativo. 'n la actualidad en nuestra institucin carecemos de este planeamiento estratgico, porque demandar&a mucho costo econmico a nuestra institucin, esto incluye en la estructura curricular de ense+an*a en nuestros cadetes navales y personal de alumnos de las escuelas b%sicas.