Se um lder no capaz de transmitir uma mensagem com clareza e motivar os outros a agir de acordo com ela, ento nem

m mesmo importa ter uma mensagem.

Gilbert Amelio CEO National Semiconductor Corp.

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Esquema da Comunicao
EMISSOR
(Mensagem codificada) (Canal)

RECEPTOR
(Mensagem codificada)

(Feed Back)

Nota - Comunicao transmisso de mensagens/significaes entre pessoas.

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Distores da Mensagem (I):

3 tipos: a) Distoro do Contedo
Emissor Mensagem Campo psicolgico # Quadros de referncia # Cdigos # # Receptor Campo psicolgico Quadros de referncia Valores e esteretipos

Nota - Cada pessoa est afetivamente ligada sua mensagem

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Classificao da Comunicao
1 - Critrio da adaptao estrutura
- Formal - Informal - Tcita

2 - Critrio do contedo da mensagem

- Necessria ao trabalho - Alheia ao trabalho

Nota - A estrutura da Empresa (Organograma) influencia a comunicao, mas tambm esta a estrutura.
Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Classificao da comunicao
3 - Critrio da forma - Oral - Escrita - Gestual 4 - Critrio do sentido - Vertical - Descendente - Ascendente - Horizontal - Oblqua

Nota - Estas formas de comunicao aparecem normalmente todas combinadas.

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Formas de Comunicao organizacional

Ascendente

Informal
Comunicao Formal

Vertical

Relativa ao Trabalho

Descendente Escrita Horizontal

Oblqua Oral

Alheia ao Trabalho

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Estrutura e Comunicao

1 - Saturao - Quando um receptor recebe muita informao em pouco tempo

Ex: - Estrutura centralizada

2 - Filtragem - Quanto maior for o n de transmissores, mais cortada a mensagem

Ex:- Comunicao no Exrcito

3 - Distoro - Cada transmissor d a sua significao mensagem.

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Atitudes Comunicacionais

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

ATITUDES COMUNICACIONAIS - PORTER

COMUNICAO CENTRADA EM MIM COMUNICAO CENTRADA no outro

INTERPRETAO

AVALIAO
ORIENTAO

APOIO
EXPLORATRIA EMPATIA
Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Atitudes Comunicacionais
(Porter)
- Entre 2 pessoas: 1 - Atitude de AVALIAO

Crtica, censura por ato passado Fez mal; um desastrado Aumenta tenso e agressividade Choque, aumenta resistncias

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Atitudes Comunicacionais
2 - Atitude de ORIENTAO

Inteno de controlar a aco futura

Ex: Eis a soluo ; faa assim ... Reduz a capacidade de comunicar, gera sensao da autoridade, aumenta a tenso

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Atitudes Comunicacionais (cont.)

3 - Atitude de APOIO Manifesta concordncia com o interlocutor Ex: Concordo; no h-de ser nada, etc. Dificulta a anlise, favorece a dependncia psicolgica

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Atitudes Comunicacionais (cont.)

4 - Atitude de INTERPRETAO
Explica o significado que para ns teve a comunicao do interlocutor Ex: O que voc sente um complexo de culpa, etc. Choque; aumento da tenso, aumento da agressividade e das resistncias.

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Atitudes Comunicacionais (cont.)

5 - Atitude de EXPLORATRIA Resposta interrogativa

Ex: No estou a perceber bem; d-me mais elementos, etc.

Reduo da tenso Aumento da anlise e da comunicao

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Atitudes Comunicacionais (cont.)

6 - Atitude de COMPREENSO (Emptica)
Centra-se no nosso interlocutor, mas sem manifestar os nossos sentimentos. Benevolente, mas neutra. Ex: Algum queixa-se de que a vida lhe corre mal. Teve azar nos negcios e tem problemas familiares. Resposta: Sente-se deprimido porque a vida lhe tem corrido mal nos negcios e mesmo em casa. Aumenta a comunicao; aumenta a capacidade da anlise; reduz a tenso.
Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Atitudes Comunicacionais (Porter)

- Entre 2 pessoas: 1 - Atitude de AVALIAO Crtica, censura por acto passado Ex: Fez mal; um desastrado Aumenta tenso e agressividade e choque,

Aumenta as resistncias
Reduz a capacidade de comunicao

Ineficcia

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Atitudes Comunicacionais
2 - Atitude de ORIENTAO
Inteno de controlar a ao futura Ex: Eis a soluo ; faa assim ...; Vai j . Gera sensao da autoridade, aumenta a tenso No recolhe toda a informao Reduz a capacidade de comunicar

Bem intencionada mas ineficaz

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Atitudes Comunicacionais (cont.)

3 - Atitude de APOIO
Manifesta concordncia e apoio ao interlocutor Ex: Concordo; No h-de ser nada; Coitado de si, etc. Favorece a dependncia psicolgica Dificulta a anlise; No ajuda Bem intencionada mas ineficaz

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Atitudes Comunicacionais (cont.)

4 - Atitude de INTERPRETAO
Explica o significado que para ns teve a comunicao do interlocutor Ex: O que voc sente um complexo de culpa, etc. Provoca choque e aumento da tenso,
Aumenta a agressividade e as resistncias.

Ineficaz

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Atitudes Comunicacionais
5 - Atitude de EXPLORATRIA Resposta interrogativa, objectiva e focada no interlocutor Ex: No estou a perceber bem; d-me mais elementos, etc. Reduz a tenso inicial, recolhe informao, vai clarificando o problema, vai abrindo outras opes. Aumenta a comunicao e capacidade de anlise O interlocutor sente-se escutado, respeitado e apoiado A soluo parte do interlocutor
Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Atitudes Comunicacionais
6 - Atitude de COMPREENSO (Emptica)
Centra-se no nosso interlocutor, mas sem manifestar os nossos sentimentos. Benevolente, mas neutra.
Ex: Algum queixa-se de que a vida lhe corre mal. Teve azar nos negcios e tem problemas familiares. Resposta: Sente-se deprimido porque a vida lhe tem corrido mal nos negcios e mesmo em casa.

Reduz a tenso, aumenta a comunicao; aumenta a capacidade da anlise. Atitude eficaz

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Se um lder no capaz de transmitir uma mensagem com clareza e motivar os outros a agir de acordo com ela, ento nem mesmo importa ter uma mensagem.
Gilbert Amelio CEO National Semiconductor Corp.

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

A ORIGEM DA PALAVRA COMUNICAR` EST NO LATIM COMMUNICARE`, QUE TEM COMO SIGNIFICADO `PR EM COMUM`. IMPLICA EM COMPREENSO

COMUNICAO NO FALAR, ESCREVER, ILUSTRAR ETC. COMUNICAO SE FAZER COMPREENDER.

COMUNICAO NO CONCORDNCIA, MAS SIM COMPREENSO

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

 UM ERRO PENSAR QUE SE COMUNICAR SOMENTE FALAR

Impacto de uma mensagem sobre o ouvinte:

7% Palavras (o que a pessoa diz)

38% Tom da voz e inflexo (a maneira como diz)

55% pelo corpo (olhos, mos, gestos)

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

COMUNICAO EFICAZ:
CARACTERSTICAS DE UMA BOA COMUNICAO
Ouvir ativamente;

Cuidado para no cair na tentao de deduzir o que o outro est tentando lhe dizer; Demonstre humildade. Se o outro no conhece informaes elementares, explique-as. Cuidado para no ser arrogante;

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

CARACTERSTICAS DE UMA BOA COMUNICAO

Tenha pacincia; Seja didtico. O outro no entendeu? Procure outro meio para explicar; Simplifique a mensagem ao mximo;

Use um vocabulrio adequado, nada de palavras nousuais;

Certifique-se que o outro compreendeu a mensagem; Jamais ignore que existe emoo na comunicao. Perceba a carga emocional que o outro est trazendo. Isso se percebe na fisionomia, no tom da voz;
Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

SABER OUVIR ATIVAMENTE:

No rotule os outros; Critique e reaja s idias, no s pessoas;

Concentre-se nos pontos principais. Se for necessrio, tome nota e faa um resumo do que foi comunicado;
Mantenha o bom humor (com moderao); Demonstre real interesse em ouvir.
Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Fatores que prejudicam o Saber Ouvir:

Arrogncia: A falta de humildade e a crena de que somos superiores nos impedem de dar valor ao que os outros tm a nos comunicar. Falta de Respeito: No interrompa o raciocnio do seu interlocutor; d-lhe tempo para comunicar aquilo que tem a dizer. Distrao: Voc no poder ouvir enquanto estiver falando ou se distraindo com outra coisa.

Falta de Empatia: Procure colocar-se no lugar do outro para poder sentir onde ele est procurando chegar.
Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

FEEDBACK
Segundo o dicionrio do Houaiss, FEEDBACK a "informao que o emissor obtm da reao do receptor sua mensagem, e que serve para avaliar os resultados da transmisso".

Feedback pode ser traduzido literalmente como "retroalimentao".

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

FEEDBACK TELEPTICO

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

FEEDBACK COMO SINAL DE DESLEALDADE

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

SNDROME DA NEGAO

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Feedback
A competncia mxima numa situao de feedback ocorre no momento em que, ao dar feedback para meu colaborador, eu me torno consciente de que ele tambm til para mim.
Peter Drucker

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

A DIFERENA ENTRE FEEDBACK E CRTICA FEEDBACK: um processo de ajuda mtua para mudanas de comportamento, por meio da comunicao verbalizada ou no entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar informaes, sem julgamento de valor, referentes a como sua atuao afeta ou percebida pelo outro e vice-versa.

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

A DIFERENA ENTRE FEEDBACK E CRTICA CRTICA: um processo de comunicao verbalizada ou no, entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, com o objetivo de passar nossos valores de certo e errado. Geralmente traz consigo a inteno de acusar, julgar e condenar e, no raro, com intensa carga emocional.

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

O FEEDBACK PODE...
...solucionar conflitos importantes, transformar vidas, evitar futuros conflitos, criar fora num relacionamento afetivo, promover incio positivo num novo relacionamento, corrigir desvios nas aes, aumentar significativamente o desempenho dos profissionais e das organizaes. Porm, a ausncia desta prtica ou a sua realizao incorreta poder acarretar resultados proporcionalmente opostos aos citados acima.

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

JANELA DE JOHARI
EU CONHECIDO EU CEGO

Conhecido pelo EU Desconhecido pelo EU Conhecido pelo GRUPO Conhecido pelo GRUPO

EU SECRETO
Conhecido pelo EU

EU DESCONHECIDO
Desconhecido pelo EU

Desconhecido pelo GRUPO

Desconhecido pelo GRUPO

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

JANELA DE JOHARI
EU CONHECIDO EU CEGO

Conhecido pelo EU Desconhecido pelo EU Conhecido pelo GRUPO Conhecido pelo GRUPO

EU SECRETO
Conhecido pelo EU

EU DESCONHECIDO
Desconhecido pelo EU

Desconhecido pelo GRUPO

Desconhecido pelo GRUPO

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

UM FEEDBACK EFICAZ QUANDO...

DESCRITIVO EM VEZ DE AVALIATIVO ESPECFICO EM VEZ DE GERAL

COMPATVEL COM AS NECESSIDADES (MOTIVAES)

DIRIGIDO PARA COMPORTAMENTOS QUE POSSAM SER MODIFICADOS SOLICITADO EM VEZ DE IMPOSTO OPORTUNO

ESCLARECIDO PARA ASSEGURAR COMUNICAO PRECISA

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

RESUMINDO, UM FEEDBACK EFICAZ QUANDO ...

OPORTUNO: Na hora e local certos HONESTO: Com transparncia e imparcialidade DESCRITIVO: Especfico, no generalista

PRODUTIVO: til, a outra pessoa poder tomar

aes em funo das informaes recebidas
Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

POR QUE DIFCIL RECEBER FEEDBACK

DIFCIL ACEITAR NOSSAS INEFICINCIAS

A QUESTO DE CONFIANA
INDEPENDNCIA VIOLADA PRECISAREMOS MUDAR PARA RESOLVER O PROBLEMA DESCOBRIR E RECONHECER ALGUMAS FACETAS DE NOSSA PERSONALIDADE QUE TEMOS EVITADO OU DESEJADO EVITAR

AT DE PENSAR.

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

POR QUE DIFCIL DAR FEEDBACK

Foco Distorcido: a um aspecto do que vemos no comportamento do outro dependendo de nossas prprias motivaes e com isso tornamo-nos parciais e avaliativos. Usamos o feedback como desabafo nosso (alvio de tenso) ou agresso, velada ou manifestada. Podemos temer as reaes do outro agresso, etc... sua mgoa, sua

Reagimos resistncia com mais presso e com isso aumentamos a resistncia (defensividade e rigidez), o que acontece tipicamente em polmicas que se radicalizam.
Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

COMO SUPERAR ESSAS DIFICULDADES?

1. Estabelecendo uma relao de confiana recproca para

diminuir as barreiras entre emissor e receptor;

2. Reconhecendo que o feedback um processo de exame conjunto;

3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reaes

emocionais (defensivas) intensas; 4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem

conotaes emocionais intensas, criando um clima propcio e

atendo-se aos fatos, de maneira no avaliativa.

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

FEEDBACK:

Informao dada a outra pessoa sobre a forma como estamos percebendo seu comportamento.

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

FEEDBACK STAR:

Situao/Tarefa

Aes tomadas Resultados

Aes alternativas

Resultados possveis

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

FEEDBACK STAR:
Contexto, o qu estava acontecendo, situao que se deparou

Situao/Tarefa Aes tomadas

Resultados

Aes realizadas O que fez e como fez

O efeito da ao (ou omisso)

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

FEEDBACK STAR:

Situao/Tarefa

Aes esperadas O que e como deveria ter feito es tomadas

Aes alternativas

O efeito da ao O que se poderia evitar ou ganhar

Resultados

Resultados possveis

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional

Paulo Fonseca Psiclogo Organizacional