UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

Escuelas del Pensamiento Estratgico

CURSO: DOCENTE: ALUMNA: CICLO:
Gerencia Estratgica Lic. Oscar E. Lama Villar Raisa Gonzales Echave VII

TRUJILLO PER 2013

ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

El modelo de las Diez Escuelas de Pensamiento Estratgico de Mintzberg es un marco que se puede utilizar para categorizar el campo de la Administracin Estratgica. ESCUELAS PRESCRIPTIVAS O RACIONALISTAS Este grupo incluye las escuelas preocupadas por cmo se deberan formular las estrategias. En conjunto forman lo que se denomina el pensamiento estratgico racional, que engloba la concepcin convencional de la formulacin estratgica y es de carcter normativo. (Mintzberg et l., 1999). 1. Escuela de Diseo o Emprica (Selznick 1957, Andrews 1965) A mediados de los aos sesenta, Andrews y Ansoff fueron los primeros en proponer disciplinas de pensamiento estratgico y sus ideas se han agrupado como la escuela del diseo y de planificacin. Es la escuela de diseo la responsable del desarrollo del modelo DAFO o FODA. Su objetivo consisti en adoptar adecuadamente las oportunidades y amenazas existentes en el mercado con las fortalezas y debilidades de la organizacin. La persona responsable de la realizacin de esta clase de anlisis ha sido el alto directivo, presidente o director general. Sin embargo, este enfoque se basa en un proceso de concepcin ms que en un proceso de aprendizaje. La escuela del diseo determina las fortalezas y debilidades de la empresa por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito. Por lo que, cualquier cambio estratgico implica alguna nueva experiencia. En numerosos casos, las cualidades resultan ser mucho menores de lo esperado y los defectos, mucho mayores. 2. Escuela de la Planificacin o Formal (Ansoff 1965) Esta escuela emplea un sistema muy formalizado de planificacin y ejecucin de la estrategia. Ansoff (1965) parece concebir el concepto de estrategia como el vnculo comn existente entre las actividades, los productos y los mercados. Adems identifica cuatro componentes que, a su juicio, caracterizan esta estrategia: a) el mbito de actuacin conjunto de productos/mercados de la empresa; b) el vector de crecimiento, direccin en la que la empresa se mueve en relacin con su actual situacin de productos/mercados; c) la ventaja competitiva, que busca identificar las propiedades particulares de los productos/mercados que darn a la empresa una fuerte posicin competitiva; y d) el efecto sinergia, el resultado combinado de los recursos de la empresa es mayor que la suma de sus partes. Sin embargo, Mintzberg (1990) seala que son muchos los autores que han reconocido el evidente fracaso de esta escuela. La investigacin emprica no ha podido demostrar de forma consistente la eficacia de los sistemas de planificacin mediante una relacin slida que asocie mejores resultados con su uso.

3. La escuela del Posicionamiento o Analtica (Schendel y Hatten a mediados de los 70, Porter 1980 y 1985) La escuela del posicionamiento comparte las premisas de las escuelas prescriptivas anteriores aunque su nfasis se centra ms en el contenido real de las estrategias que en el proceso a travs del cual estas se formulan (Porter, 1980). Porter refiere que la estrategia de la empresa debera basarse en la estructura del mercado en el que opera, dado que ste determina el tipo de competencia existente en el sector y el potencial de rendimiento a largo plazo. Dicha estructura estara moldeada por cinco fuerzas competitivas: el poder de negociacin de los proveedores, la rivalidad entre los actuales competidores, el poder de negociacin de los clientes, los competidores potenciales y la amenaza de productos sustitutivos. En este contexto, el objetivo es formular la estrategia competitiva, lo que significa encontrar el posicionamiento desde el cual la empresa puede defenderse mejor contra las citadas fuerzas en presencia competitiva. Sin embargo, se critica el modelo por depender en exceso de los datos duros y por formalizar en exceso el diseo de la estrategia. Adems, consideran que el modelo est demasiado enfocado en lo cuantificable y econmico, deja de lado lo social y poltico, y restringe el contexto a la industria y la competencia, sacrificando las capacidades internas. ESCUELAS DESCRIPTIVAS O DEL PROCESO La segunda categora de escuelas sobre pensamiento estratgico adoptan un enfoque descriptivo de los aspectos especficos del proceso de decisin estratgica y que, por tanto, se centran en mostrar descriptivamente cmo y por qu surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa. 4. La escuela de la Capacidad (Schumpeter 1950, Cole 1959) de Emprender o Emprendedores

En la escuela emprendedora la estrategia existe implcitamente en la mente del lder. Es considerada como una perspectiva integrada, como un sentido de direccin a largo plazo, como una visin del futuro de la organizacin (Mintzberg et l., 1999). La aplicacin de los planteamientos de esta escuela es ms apropiada en dos situaciones. En primer lugar, en las etapas iniciales de un negocio, cuando son necesarios un liderazgo fuerte y una visin estratgica para establecer una direccin adecuada. En segundo lugar, en momentos difciles o situaciones de reconversin, cuando incluso las grandes organizaciones requieren la presencia de lderes visionarios. En ambos casos nos encontramos en contextos dinmicos; sin embargo, deben ser lo suficientemente simples como para ser gestionados y controlados por un nico cerebro: el lder visionario (Mintzberg, et l., 1999). Los emprendedores son capaces de introducir ideas, productos y servicios innovadores al mercado y desarrollar conceptos que rompan los tradicionales del mercado.

Entre las principales crticas est el excesivo carcter individual del proceso de formacin de la estrategia, lo que implica saber muy poco de cmo es realmente ese proceso en la mente del directivo, adems del peligro que entraa la fijacin de los lderes en una direccin o que estos no adviertan su obsolescencia. 5. La escuela del Aprendizaje o del Incrementalismo Lgico Lindblom 1959 y 1968, Cyert y March 1963, Weick 1969, Quinn 1980, Prahalad y Hamel 1990) En la escuela del aprendizaje es formacin de la estrategia se basa desarrolla progresivamente. Estos proceso de aprendizaje, la empresa (lvarez y Kuratomi, 2005). el individuo la unidad de anlisis, y la en los mapas mentales; la estrategia se planteamientos son coherentes con el aprende en forma continua e incremental

El verdadero aprendizaje ocurre en la interaccin entre pensamiento y accin, cuando los actores reflexionan sobre cmo lo han hecho. Las organizaciones pueden aprender a reconocer los patrones en su propia conducta, transformando las estrategias emergentes del pasado en estrategias deliberadas para el futuro. Para Prahaladck y Hamel (1990), las races de las ventajas competitivas estn en esas habilidades ocultas detrs del producto, las que por el solo hecho de no ser visibles, son difciles de copiar. Estas competencias son consecuencia del aprendizaje colectivo de la organizacin, un proceso que requiere comunicacin, involucramiento y un profundo compromiso de trabajar a travs de los lmites organizacionales. Entre las crticas a la escuela del aprendizaje est su excesivo aire renovador, que resulta tan perjudicial como el otro extremo. 6. La escuela Cognitiva o del Conocimiento en Accin La estrategia es vista como un proceso mental. Si la estrategia puede ser una visin personalizada, entonces su formacin tambin debe ser entendida como el proceso de consecucin conceptual en la cabeza de una persona. Esta escuela procura utilizar los mensajes de la psicologa cognitiva para penetrar en la mente del estratega. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es la mente, y la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente, resistido y construido mentalmente. Contribuciones: Ve la estrategia como proceso cognoscitivo en la mente del estratega. Las estrategias emergen como conceptos, mapas, esquemas y marcos de la realidad. Tensiona el lado creativo del proceso de la estrategia. Fuerte en el nivel de un estratega individual. muy til para explicar porqu nuestras mentes son imperfectas Sin embargo, no muy prctico ms all de la etapa conceptual. No es muy prctico concebir grandes ideas o estrategias. Normalmente no es muy til para conducir procesos estratgicos colectivos.

7. La escuela poltica o del Poder (Allison 1971, Pfeffer y Salancik 1978, Astley 1984) Esta escuela considera las organizaciones como sistemas complejos de individuos y condiciones, en los que cada individuo tiene sus propios intereses, creencias, valores, preferencias, perspectivas y percepciones. En estos contextos, las decisiones estratgicas no son planes para alcanzar racionalmente los objetivos de la organizacin, sino que son el resultado de la negociacin entre individuos que intentan alcanzar sus propios intereses personales. Si bien es cierto que no podemos considerar la formacin de estrategias como un proceso racional desprovisto de toda actividad poltica, tampoco podemos caer en el error, que constituye la principal crtica que se le hace a esta escuela, de considerarlo, de forma extrema, como esencialmente poltico, puesto que ello conlleva importantes implicaciones. En primer lugar, se ignora el rol desempeado por fuerzas integradoras tales como el liderazgo eficaz de los directivos, as como la propia ideologa o cultura de la organizacin. En segundo lugar, se hace caso omiso del propio concepto de estrategia, ya que el proceso poltico significa que la organizacin est dirigida ms por intereses particulares que por el inters comn, lo cual hace difcil llegar a formular la estrategia (Mintzberg, 1990). 8. La escuela Cultural o Ideolgica (Rhenan y Normann 1968) Esta escuela desarrolla una perspectiva que orienta el proceso de formacin de la estrategia en la fuerza social de la cultura, reflejo de la escuela poltica. Mientras una se ocupa de analizar la influencia de la poltica interna en la promocin del cambio, la otra prefiere observar la funcin de la cultura en la preservacin de la estabilidad, incluso en la resistencia frente a lo diferente. La cultura establece las premisas a partir de las cuales la gente toma las decisiones e influye sobre el pensamiento aceptado en la organizacin. As, la alta direccin debe integrar a la cultura corporativa la flexibilidad y la innovacin, ya que los cambios estratgicos exigen tener su correlato en la cultura; debe empezar por la organizacin y ampliar lo hecho entre las creencias corporativas y las caractersticas del entorno. Una de las crticas a esta escuela es que puede explicar lo existente, pero carece de capacidad para responder a las interrogantes sobre el futuro. 9. La escuela del Entorno o Contingente (Hannan y Freeman 1977) Se caracteriza por considerar como actor principal del proceso de formacin de estrategias las fuerzas externas a la organizacin. Esta escuela de pensamiento estratgico se fundamenta en las siguientes premisas (Mintzberg et l., 1999): El entorno est formado por un conjunto de fuerzas generales frente a la organizacin; es el actor principal del proceso de formacin de la estrategia. La organizacin debe responder a esas fuerzas o ser eliminada. Las organizaciones terminan agrupndose en nichos ecolgicos, posicin en la que tienden a permanecer mientras los recursos sean escasos o las condiciones, hostiles.

Esta escuela no explica cmo dos organizaciones pueden operar en un mismo entorno con xito, aplicando dos estrategias absolutamente diferentes. Aqu lo importante no es aclarar si existe o no una opcin estratgica, sino cules son las condiciones que amplan o restringen su alcance. ESCUELA INTEGRADORA Cada una de las anteriores escuelas est relacionada con aspectos tericos y conceptuales e ignora los existentes. Entonces cada una ha aportado elementos al desarrollo de la teora de la estrategia. Sin embargo, la presencia de tan variado espectro de posibilidades y escuelas ha propiciado la oportunidad de realizar acciones de integracin de conceptos. 10. Escuela de configuracin (Chandler 1962, Grupo McGill 1965, Mintzberg y Miller 1979, Miles y Snow 1978) En la bsqueda de integracin, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos del management estratgico el proceso de creacin de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contextos en etapas o episodios, por ejemplo, de crecimiento empresarial o madurez estable, algunas veces ordenados en una secuencia temporal que describira los ciclos vitales de las organizaciones. Otro aspecto de esta escuela considera al proceso como de transformacin, lo cual incorpora buena parte de la informacin y prctica sobre cambio estratgico. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es cualquiera, en transformaciones el Director General, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional, revolucionaria e incremental. Diversos investigadores coinciden en afirmar que no hay una estrategia que sea mejor que las dems, la clave de crecimiento est en los procesos de innovacin que la organizacin integre. Por lo tanto, los directivos de las organizaciones no pueden dejar el crecimiento al azar; estos necesitan crear una estrategia de crecimiento y, adems, deben aplicar de manera continua procesos de innovacin con ms rapidez que su competencia.

BIBLIOGRAFA

http://www.scielo.org.ve/scielo.php?pid=S101215872008000100004&script=sci_arttext http://www.12manage.com/methods_mintzberg_ten_schools_of_thought_es.ht ml http://managersmagazine.com/index.php/2011/02/10-escuelas-depensamiento-estrategico-henry-mintzberg/ http://www.squidoo.com/henry-mintzberg