LIDERES > REINHARD SELTEN

El juego de las
Estudiantes de una
universidad alemana observan un frasco con una cantidad desconocida de monedas.
El profesor que est al frente de la clase les pide que piensen cunto ofertaran por el contenido del frasco, y que escriban el nmero en un papel. Despus de analizar las propuestas, el profesor invita a quien hizo la oferta ms alta a pasar al frente, pagar y recibir las monedas. Una vez concretado el intercambio, el profesor explica pacientemente que lo pagado excedi el valor de las monedas, y que el estudiante fue vctima de la maldicin del ganador, frase que alude a lo que ocurre cuando los compradores se dejan llevar por la emocin de la puja y pagan ms de la cuenta. Mediante el anlisis de cada experimento, Reinhard Selten, profesor emrito de Economa de la Universidad de Bonn, en Alemania, explora la economa del comportamiento y la teora del juego, campos en los que logr varios avances decisivos. En 1994, por su innovador trabajo sobre la teora del juego, Selten recibi el Premio Nobel de Economa, un galardn que comparti con John C. Harsanyi y John F. Nash (el enigmtico matemtico al que se reeren el libro y el film Una mente brillante). El profesor Selten expandi el concepto original de Nash del punto de equilibrio en juegos no cooperativos (aqullos en los que cada jugador slo se preocupa por sus propias ganancias). En el equilibrio de Nash, cuando los jugadores interactan repetidamente comienzan a anticipar las futuras respuestas de sus competidores, y perciben los posibles movimientos como potenciales amenazas o promesas. Esas percepciones inuyen en el comportamiento de los jugadores y, por ende, afectan el resultado del juego; a menudo, inducen a los jugadores a no modicar sus estrategias, aun si hay un motivo para cambiarlas. En el equilibrio perfecto del subjuego planteado por Selten, los competidores reaccionan slo ante las amenazas o promesas que perciben como crebles. Los ganadores son aquellos que aprenden a distinguir las amenazas y promesas crebles de las engaosas, y este proceso de simulacin y discernimiento se convierte en una caracterstica de la marcha del juego. Al refinar este concepto, Selten abri nuevos senderos para el anlisis de ciertas situaciones competitivas, como los oligopolios, las prcticas de disuasin de ingreso al mercado o las guerras de precios. Adems de trabajar en los fundamentos de la teora del juego, el profesor Selten aplic su investigacin a numerosos problemas crticos, tanto en los negocios como en la poltica. Durante los primeros aos de la Guerra Fra form parte de un

Del laboratorio al mercado

Nacido en octubre de 1930, REINHARD SELTEN es un economista alemn que gan el Premio Nobel de Economa en 1994, junto con John C. Harsanyi y John F. Nash, por sus contribuciones a la Teora del Juego. Profesor emrito de la Universidad de Bonn, puede ser considerado uno de los fundadores de la llamada economa experimental. Tambin es conocido por su trabajo sobre la racionalidad limitada, una teora planteada por Herbert A. Simon y que enfatiza la limitada capacidad de clculo de los agentes econmicos en la toma de decisiones. A lo largo de su carrera acadmica, el profesor Selten fue un activo consultor internacional, tanto del sector privado como de gobiernos, y un prolfico autor de publicaciones acadmicas. Ha escrito Bounded Rationality: The Adaptive Toolbox (MIT Press, 2001), con Gerd Gigerenzer, y ms recientemente Human Behaviour and Traffic Networks (Springer Verlag, 2004), con Michael Schreckenberg.

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Matthias Hild es profesor adjunto de negocios en la Escuela de Graduados en Administracin de Empresas de la Universidad de Virginia. Tim Laseter, autor de Balanced Sourcing: Cooperation and Competition in Suplier Relationships (Jossey-Bass, 1998), fue vicepresidente de Booz Allen Hamilton y actualmente trabaja en la Escuela para Graduados de Darden.

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Ilustracin: Marcelo Otero

decisiones
El economista alemn, ganador del Premio Nobel de Economa junto con John Harsanyi y John Nash por sus contribuciones a la Teora del Juego, reexiona sobre un tema crtico para los empresarios y ejecutivos: la toma de decisiones.

Entrevista a Reinhard Selten, por Matthias Hild y Tim Laseter

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La idea de la optimizacin es muy atractiva, pero es una ccin. El comportamiento econmico humano tiene una racionalidad limitada.
grupo que desarroll modelos de disuasin nuclear, al amparo de un contrato con la Agencia de Control de Armas y Desarme de los Estados Unidos (que luego se convirti en la Ocina de Control de Armas del Departamento de Estado). Ms recientemente, trabaj con un grupo de militares para aplicar la teora del juego al anlisis estratgico del conicto de Kosovo. Los resultados se publicaron en Zur Lsung des Kosovo-Konfliktes (Hacia una resolucin del conflicto de Kosovo), un volumen que edit junto a Erich Reiter, director general del Ministerio de Defensa de Austria. El profesor Selten es uno de los ms destacados estudiosos de la teora de la racionalidad limitada como explicacin de la actividad econmica. Este paradigma terico, planteado inicialmente por Herbert A. Simon, otro ganador del Premio Nobel, se basa en la observacin de que las imperfecciones de la percepcin, el discernimiento y la memoria influyen profundamente en nuestras elecciones econmicas y organizacionales. Quienes proponen la racionalidad limitada apuntan a crear, como subraya Selten, una teora econmica ms realista. Despus de todo, las personas no se comportan como las criaturas hiperracionales descritas por la teora convencional del juego y la economa tradicional. Por el contrario, se comportan como los alumnos en el experimento del profesor Selten, o como quienes toman decisiones en las organizaciones reales. Dicho sea de paso, el experimento realizado por Selten para demosV.8 / T R END M A N AG EMENT 2 / FEB-MAR 2006

trar la maldicin del ganador ilustra la compleja relacin entre la teora del juego, la intuicin humana y la toma de decisiones ptima. La explicacin matemtica de la maldicin del ganador, observada inicialmente en las licitaciones de pozos petrolferos, revela el grado de dicultad de este juego, aparentemente simple. Cuando las ofertas por un bien se basan en estimaciones de su valor, el ganador es aquel apostador que ms sobrestima ese valor. A medida que ms oferentes ingresan a una subasta, la gama de estimaciones se incrementa lo que a su vez aumenta la probabilidad de que la oferta ms alta supere el verdadero valor. Intuitivamente, la mayora de la gente hace ofertas ms agresivas cuando se enfrenta a muchos oferentes, pero una mayor cantidad de ofertas agresivas incrementa las chances de que un oferente sea vctima de la maldicin del ganador. Para explorar esta leccin, Selten ha repetido cientos de veces una versin computarizada del juego de las monedas con sus alumnos, ofrecindoles la posibilidad de aprender de sus errores. Al analizar su comportamiento, descubri que muchas personas, despus de pagar de ms una o dos veces, en la siguiente ronda disminuyen prudentemente el monto de sus ofertas. Con ofertas ms bajas y menos competitivas en juego, es probable que el frasco con monedas pase a manos de alguien que habr hecho un buen negocio. Si eso ocurre, los jugadores que quedaron frustrados harn ofertas ms altas en la siguiente ronda, y entonces habr mayores probabilidades

de que se produzca el efecto de la maldicin del ganador. Este tipo de comportamiento demuestra por qu los cambios en las organizaciones y en los mercados pueden tardar mucho tiempo en echar races. La gente altera su comportamiento a travs de continuos mecanismos de feedback, actuando en cada ronda de acuerdo con su experiencia de la ronda anterior, pero sin llegar a descubrir la estrategia ptima para ganar en el largo plazo. A continuacin, la conversacin que mantuvo con Matthias Hild y Tim Laseter durante un reciente coloquio sobre toma de decisiones gerenciales. Por qu es tan difcil para sus estudiantes aprender de los errores en el experimento del frasco con monedas? Para aprender de sus errores, una persona debe empezar por reconocer que los cometi. Pero eso no est claro para la gente en la mayor parte de los casos, especialmente cuando el resultado de sus acciones es incierto. Quiere decir que la experiencia no es buena consejera? La experiencia es muy importante, por supuesto. Sin embargo, las formas en que tienen en cuenta su experiencia quienes deciden y, por lo tanto, el resultado de cualquier proceso de toma de decisiones son diferentes de los tipos de optimizacin racional que describe la teora econmica. La economa tradicional da por sentado que antes de tomar una decisin, cada in-

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dividuo hace clculos racionales, a partir de los cuales obtiene una recomendacin sobre cmo debe actuar. La idea de la optimizacin es una ficcin muy atractiva. Pero es una ccin. En la vida real, la gente no suele estar influenciada por ese tipo de clculos antes de actuar, pero s despus. Es lo que llamamos racionalidad a posteriori. Podra explicar qu signica y por qu es importante? En muchas situaciones, quienes deben tomar decisiones ajustan su conducta porque piensan que si las acciones por las que optaron en el pasado hubieran sido distintas, el resultado habra sido mejor. Con el tiempo, esas alternativas se convierten en las acciones que aplicarn a situaciones futuras, en las que no intervendrn los clculos racionales ni la optimizacin. Simplemente, el individuo se gua por las reglas que ha desarrollado en el pasado, como muchos de los sujetos de mi experimento sobre la maldicin del ganador. Eso suena muy mecanicista. En un sentido, lo es; la mayora de las decisiones se toman mediante un comportamiento rutinario, porque nadie puede hacer complejos clculos en una fraccin de segundo. Cuando el tiempo es lo esencial, slo se puede reaccionar con un programa de rutina que ya existe en la mente, frecuentemente desarrollado por la racionalidad a posteriori. La optimizacin es una mirada hacia adelante: tratar de anticipar la gama de posibilidades que podran ocurrir. La racionalidad a pos-

teriori es una mirada hacia atrs; est guiada por la retrospeccin y por lo que podramos haber hecho de manera diferente en el pasado. Pero suele prestar poca atencin a la semejanza de los problemas actuales con los del pasado. Observ este fenmeno personalmente hace mucho tiempo, durante un juego de negocios con algunos experimentados ejecutivos. Simul un mercado con un nico producto, y las ganancias de los participantes dependeran de los precios que cobraran por el producto. Se formaron equipos de tres o cuatro gerentes para tomar las decisiones de precios de las rmas que intervenan en el juego. Durante el debate, uno de ellos dijo: En la industria del papel aplicamos un margen de ganancia del 2 por ciento. Propongo que usemos el mismo criterio. Otro replic: No, no! En la industria farmacutica aplicamos un margen del 100 por ciento. El juego, por supuesto, no tena que ver con la industria del papel ni con la de productos farmacuticos. Pero compartir perspectivas diferentes ayud a todo el equipo a tomar una mejor decisin; si los participantes hubieran actuado individualmente, en lugar de hacerlo en equipo, habran aplicado estrictamente la experiencia de sus respectivas industrias, incluso cuando no era relevante para el ambiente del juego. Eso pas en su experimento. Qu ocurre en el mundo real? Los ejecutivos son seres humanos. En muchas organizaciones, el proceso de toma decisiones falla debido a

que la gente se gua demasiado por la experiencia, pero sin entender realmente por qu algo funcion bien en el pasado. En consecuencia, suelen hacerse generalizaciones equivocadas. No slo es necesario saber qu fue bueno en el pasado, sino tambin por qu fue bueno. Su explicacin psicolgica del comportamiento no se condice con la forma en que a muchos nos gusta pensar sobre nosotros mismos. Muchos pueden sorprenderse, por supuesto. Pero est probado que la gente no es consciente de las razones por las que toma una decisin. En un experimento que realizaron Timothy Wilson y Richard Nisbett, dos psiclogos de la Universidad de Michigan, los participantes tenan que elegir entre tres camisones que se les mostraban. El ltimo camisn era elegido con mucha ms frecuencia que el primero, a pesar de que el orden en que se los presentaba estaba determinado por el azar. Despus, cuando se les pregunt a los participantes si en la eleccin haba influido la secuencia de las opciones, todos rechazaron la idea. Para nada dijeron. Fue por la textura, por el color; por esto o por aquello. Pero lo cierto es que la secuencia fue decisiva. La gente no sabe qu influye en sus decisiones, y suele inventar las razones despus de tomarlas. La mayor parte del proceso de toma de decisiones, al igual que la mayor parte del pensamiento, est por debajo del umbral de la conciencia. Uno sabe en qu est pensando, pero no sabe por qu.

La mayora de las decisiones se toma mediante un comportamiento rutinario; nadie puede hacer complejos clculos en una fraccin de segundo.
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Cul es el objetivo de su trabajo experimental en economa? La primera cuestin de la economa experimental es encontrar regularidades en el comportamiento de la gente; es decir, respuestas uniformes a determinadas situaciones. El siguiente desafo es inventar modelos tericos, claros y precisos, que describan esas conductas. Deduzco que usted est a favor de los modelos de racionalidad limitada. Podra explicar esta idea en detalle? La racionalidad limitada es un subcampo de lo que ahora se denomina economa del comportamiento. Se podra decir que este movimiento apunta a basar la teora econmica en las regularidades observadas, mediante experimentos, en el comportamiento econmico humano, antes que en nociones abstractas o en la racionalidad perfecta. El concepto tiene una larga historia; el economista y cientfico social Herbert Simon lo introdujo en la dcada de los 50, a partir de sus observaciones de la prctica de negocios administrativa. Simon argument que en la teora econmica, la descripcin tradicional de racionalidad era errnea e insuficiente. Sostuvo que la gente toma decisiones para tratar de satisfacer sus niveles de aspiracin hasta el punto de sentirse conforme, aunque sin llegar necesariamente a un resultado ptimo. Los experimentos han mostrado, una y otra vez, que esa racionalidad limitada no es la excepcin; de hecho, impregna el comportamiento, y hay que considerarla seriamente.

Cmo influye el concepto de racionalidad limitada en la investigacin econmica? Afecta a la economa en muchos sentidos. De acuerdo con la teora econmica estndar del mercado de valores, por ejemplo, la evaluacin de una inversin en acciones slo dependera de la informacin sobre el futuro: de lo que el inversor espera que sea el futuro, el posible crecimiento de la compaa y el precio que tendr su accin. En realidad, sin embargo, la gente depende de hechos del pasado, como el precio que pag por las acciones. Desde el punto de vista de la teora tradicional, el precio original de las acciones es irrelevante; pero para la gente tiene una importancia extrema cuando debe tomar una decisin de compra-venta. Los inversores son reacios a vender sus acciones a un precio inferior al que pagaron. Usted se hizo famoso por su trabajo sobre la teora del juego. Cmo se relaciona ese trabajo con el nfasis que pone actualmente en la racionalidad limitada y en la ccin de la toma de decisiones ptima? Por un lado, al elaborar algunas nuevas nociones hiperracionales sobre la naturaleza del equilibrio, llev las hiptesis de racionalidad de la teora del juego a un nivel ms avanzado. Por otro lado est mi trabajo descriptivo de la teora del juego y la racionalidad limitada. Da la sensacin de que hay dos personalidades diferentes en esos trabajos, no? Pero me ocup de reconciliarlos a travs de una posicin cientca que he dado en llamar dualismo metodo-

lgico. En mi trabajo descriptivo, el inters est concentrado en cmo toman decisiones las personas. Al nal, lo nico que cuenta en ese terreno es la evidencia emprica. Si una teora parece razonable puede ser de algn inters, pero ciertamente no es decisiva. Finalmente, mi enfoque hiperracional de la teora del juego aborda una cuestin losca: qu es la racionalidad absoluta, si es que existe? Imagine a alguien, un hroe mtico, sin limitaciones de conocimiento. Qu hara ese ser absolutamente racional a la hora de tomar decisiones y cmo podra describirse su comportamiento? De qu manera influy esta lnea de investigacin en las subastas de frecuencias de radio, el campo de aplicacin ms notorio de la teora del juego en aos recientes? Rompiendo con prcticas del pasado, algunos gobiernos decidieron que sera ms equitativo y benecioso para sus pases otorgar las bandas de frecuencia a quien hiciera la oferta ms alta en una subasta. De entrada, el problema consisti en cmo disear el proceso de subasta. Era necesario tener en cuenta que, si no vena acompaada de un paquete de frecuencias cercanas, una frecuencia resultara de poco inters. Por lo tanto, de nada servira organizar una secuencia de subastas, e ir adjudicando una frecuencia tras otra. A su vez, quienes competan por una frecuencia tal vez no querran hacer ofertas por otras, dado que les preocupara no recibir el paquete correcto; es decir, el que le dara ms valor a esa frecuencia en particular.

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La gente toma decisiones para satisfacer sus aspiraciones hasta sentirse conforme, aunque sin llegar necesariamente a un resultado ptimo.
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En la mayora de las situaciones hay que poner en juego la intuicin, que es la facultad de comprender las cosas instantneamente.
En los Estados Unidos, por ejemplo, la Comisin de Comunicaciones decidi usar una modalidad denominada subasta ascendente simultnea, en la cual todas las licencias se adjudican simultneamente. Al cierre de cada ronda, los participantes pueden ver la totalidad de las ofertas por un conjunto de frecuencias. En consecuencia, estn en condiciones de ajustar sus ofertas para la siguiente ronda. Es verdad que ese modelo de subastas signic un triunfo de la teora del juego. Pero tambin es verdad que, como otros modelos, todos se basaron en un trabajo experimental. Porque si no podemos conar en la idea de que el comportamiento humano est guiado por la optimizacin, tampoco es posible conar en un diseo de subasta sin una prueba experimental que permita observar patrones en la toma de decisiones. Por lo tanto, con mi equipo decidimos que nuestras recomendaciones se basaran en experimentos, tratando de que reflejaran la realidad de las subastas con la mayor exactitud posible. Tuvimos largas e intensas discusiones con la compaa a la que asesoramos para crear el ambiente experimental apropiado. Despus organizamos muchas subastas en las que participaron estudiantes, y sus resultados sirvieron para fundar nuestras recomendaciones. Se pueden trasladar esos experimentos con estudiantes al campo de las decisiones multimillonarias que debe tomar, por ejemplo, una compaa de telecomunicaciones? Yo hago experimentos con ejecutivos de vasta trayectoria y con estudiantes universitarios. En general, los resultados de los estudiantes son mejores. Siempre es la misma historia: la gente se gua demasiado por su experiencia, pero no se esfuerza en entenderla y hace generalizaciones equivocadas. Tener poca experiencia puede ser una ventaja cuando determinada situacin nos obliga a razonar. Hay un experimento muy interesante vinculado a las subastas de lana en Australia. Penny Burns, una investigadora australiana, recre esas subastas en el laboratorio y les pidi a los participantes que maximizaran sus benecios. En promedio, los estudiantes lograron mayores benecios que los compradores profesionales de lana. Cul fue la razn? En la vida real, la meta de los compradores de lana no es obtener la mxima rentabilidad. En realidad, lo que pretenden es adquirir la cantidad de lana suciente para que la fbrica pueda seguir operando, razn por la cual sus ofertas suelen ser agresivas. Cuando compran muy poca lana se sienten culpables. Si pagan demasiado pueden llegar a sentir culpa, pero menos que la que sienten cuando compran muy poca lana. En la situacin de laboratorio, la meta era maximizar las ganancias, pero los compradores profesionales actuaron de manera rutinaria, de acuerdo con lo que les dictaba la experiencia. Los estudiantes, como no tenan experiencia, se vieron obligados a reflexionar y lograron mejores resultados. Dicho sea de paso, en otros experimentos similares es posible ver el mismo contraste entre la forma de actuar de los estudiantes y de los profesionales. Entonces, qu pueden hacer los ejecutivos para mejorar sus decisiones y limitar las inuencias perjudiciales de la experiencia? El camino ms efectivo para mejorar la toma de decisiones es desarrollar la intuicin. Es muy difcil que alguien pueda derivar una decisin exclusivamente de datos y clculos. En la mayora de las situaciones hay que poner en juego algo de intuicin, que es la facultad de comprender las cosas instantneamente, a partir de analogas. Encontrar una relacin de semejanza entre cosas distintas permite ver, con mucha claridad, el mejor curso de accin. Las situaciones simples, como las que a veces se presentan en la teora del juego, pueden trasladarse a situaciones ms complejas de similares caractersticas. Es curioso, pero la mayora de los ejemplos de la teora del juego, al igual que los casos de las escuelas de negocios, parecen excesivamente simplificados e irreales. Es verdad. Sin embargo, aportan la base para desarrollar una buena intuicin, precisamente porque son irreales y estn simplificados. Si los juegos fueran tan complejos como la realidad, nadie podra aprender algo de ellos. Trend Management/s+b
Reproducido con autorizacin de strategy+business, revista trimestral de management de Booz Allen Hamilton.

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