Mdulo I

DESARROLLO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS

Contenido
1. CONDICIONES PREVIAS PARA UNA DIRECCIN EFECTIVA BASADA EN LA EXCELENCIA............................. 3 1.1. QU ESPERAN DE SUS DIRECTIVOS LOS COLABORADORES EXCELENTES?.................................................................. 7 1.2. LOS DIRECTIVOS Y EL CRCULO DE INFLUENCIA .................................................................................................... 8 1.3. FORTALECIMIENTO DE NUESTRO DESARROLLO DIRECTIVO A TRAVS DEL FEEDBACK .................................................. 10 2. UN MODELO DE DESARROLLO DIRECTIVO DE CUATRO PILARES PARA MEJORAR LA GESTIN PBLICA . 14 2.1. PRIMER PILAR: CONSTRUCCIN DE AGRADABLES AMBIENTES DE TRABAJO QUE IMPACTEN EN LOS RESULTADOS ............. 17 2.1.1. Qu implica construir agradables ambientes de trabajo? .......................................................... 17 2.2. FACTORES QUE IMPACTAN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 20 2.3. IMPACTO POSITIVO DEL DIRECTIVO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 22 2.3.1. Fidelizacin de los colaboradores ................................................................................................. 23 2.3.2. Sntesis .......................................................................................................................................... 24 3. SEGUNDO PILAR: ESTILOS DE LIDERAZGO PARA EL LOGRO DE RESULTADOS EN LA GESTIN PBLICA .. 25 3.1. CUL ES NUESTRO ESTILO NATURAL DE LIDERAZGO? ........................................................................................ 25 3.1.1. Estilos de liderazgo........................................................................................................................ 26 3.2. POR QU DESARROLLAR LOS DEMS ESTILOS DE LIDERAZGO? ............................................................................ 26 3.3. CONOCIMIENTO Y APLICACIN DEL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL .............................................................. 27 3.3.1. Descripcin de los cuatro estilos de liderazgo ............................................................................... 28 3.3.2. Relacin entre el directivo y los colaboradores ............................................................................. 28 3.3.3. Descripcin de los cuatro niveles de preparacin de los colaboradores ....................................... 29 3.3.4. Sntesis .......................................................................................................................................... 32 4. TERCER PILAR: CALIDAD MOTIVACIONAL COMO BASE PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA DIRECTIVA ..... 33 4.1. CULES SON LOS IMPULSOS QUE CONSTITUYEN LA MOTIVACIN HUMANA? ......................................................... 33 4.1.1. Las otras necesidades ................................................................................................................... 34 4.1.2. La necesidad afectiva .................................................................................................................... 35 4.1.3. Relacin de las necesidades con los diferentes tipos de motivos .................................................. 37 4.2. MEJORA DE NUESTRA CALIDAD MOTIVACIONAL PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA DIRECTIVA ....................................... 41 5. CUARTO PILAR: REQUERIMIENTOS DEL ROL DIRECTIVO DE ACUERDO CON EL ESCENARIO ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................................... 44 5.1. EL DIRECTIVO Y SUS FUNCIONES .................................................................................................................... 44 5.1.1. Definicin de las funciones administrativas .................................................................................. 45 5.2. ESCENARIOS ORGANIZACIONALES EN EL INTERIOR DE NUESTRAS INSTITUCIONES PBLICAS ......................................... 46 5.2.1. La incertidumbre ........................................................................................................................... 47 5.2.2. Los escenarios ............................................................................................................................... 49 5.2.3. Herramientas en un escenario dctil o soft .................................................................................. 50 5.2.4. Herramientas en un escenario mecanicista o hard ....................................................................... 51 5.2.5. Modelos de gobierno en funcin de los escenarios ....................................................................... 52 5.3. PERFIL DIRECTIVO IDNEO DE ACUERDO CON EL ESCENARIO ORGANIZACIONAL EN DE DESARROLLO ............................. 54 5.3.1. Directivo orientado a la gerencia .................................................................................................. 54 5.3.2. Directivo orientado al liderazgo .................................................................................................... 55 5.3.3. El Principio de Peter .................................................................................................................. 55

1. Condiciones previas para una direccin efectiva basada en la excelencia

Las organizaciones, independientemente de su naturaleza pblica o privada y de los objetivos que persigan (rentabilidad econmica o social), se desenvuelven en entornos sumamente complejos y dinmicos; estos contextos exigen que las instituciones desarrollen a su capital ms valioso: sus colaboradores, con el objetivo de seguir manteniendo su competitividad y afrontar con xito las exigencias del entorno en el que se desenvuelven. En este contexto, los directivos o cualquiera sea su denominacin son los encargados de que la organizacin funcione da tras da; son ellos los artfices de lograr los resultados deseados, a travs de sus colaboradores, maximizando sus fortalezas, dotndoles de poder y autonoma para que puedan contribuir a alcanzar los objetivos institucionales. Son ellos los encargados de sealar el norte de las organizaciones, y para ello deben desarrollar competencias necesarias para gestionar lo complejo as como para ejercer un liderazgo efectivo.

Importancia del directivo

Segn Henry Mintzberg: Ningn trabajo es ms vital para nuestra sociedad que el de los directivos. El directivo es el que determina si nuestras instituciones sociales nos atienden bien o si desperdician nuestros talentos y recursos 1. Tambin podemos afirmar que el xito de las organizaciones no se funda en su infraestructura, en su capital, en su tecnologa, sino en su capital humano, del cual sobresale el rol de sus directivos.

Segn Peter Drucker: El management es la herramienta especfica, la funcin especfica, el instrumento especfico para hacer a las instituciones capaces de producir resultados (). La misin define la estrategia y la estrategia define la estructura. El management es el rgano especfico y distintivo de todas y cada una de las organizaciones (sic) 2.

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Harvard Business Review (Liderazgo). El trabajo del Directivo, p. 34. DRUCKER, Peter: Management Challenges for the 21 century. New York: Harper Business, 1999.
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Excelencia organizacional o competitiva La efectividad organizacional no solo depende de los directivos o managers, tampoco depende solo de los lderes, depende tambin de los trabajadores, estos tres elementos constituyen las variables fundamentales de la funcin que podramos denominar excelencia organizacional o competitiva. Orientaciones del directivo Cabe precisar que el comportamiento del directivo tiene dos orientaciones: hacia el liderazgo y hacia la gerencia.

HACIA EL LIDERAZGO
En esta orientacin, el directivo necesita enfocarse hacia el frente externo para analizar el entorno, desarrollar una visin estratgica y determinar los planes que permitirn alcanzar esa visin. Asimismo, el directivo es muy efectivo en liderar el cambio, para ellos debe adaptarse a las complejidades y turbulencias del mundo en el que se desenvuelve su organizacin.

HACIA LA GERENCIA

En esta orientacin, el directivo se enfoca en el frente interno para materializar el cumplimiento de los presupuestos, planes y metas. Asimismo, ve la forma de encontrar fluidez a las estrategias e ideas revolucionarias, para ello debe organizar la estructura sobre la que sern desarrolladas tales ideas, asignndole recursos y realizando el control operativo del proyecto. Debe realizar esa labor trabajando muy de cerca con sus colaboradores, ayudndoles a desarrollarse, asignndoles misiones retadoras, de tal manera que puedan ofrecer su mximo potencial.

Tal es la relacin entre el frente interno de la organizacin y la orientacin hacia la gerencia que, al surgir problemas, es muy probable que la causa sea la gestin. Por ello, tambin podemos afirmar que el contexto en el que los colaboradores se desenvuelven todos los das est determinado fundamentalmente por el comportamiento orientado hacia la gerencia de los ejecutivos. Asimismo, afirmamos que la efectividad organizacional no solo puede alcanzarse con los directivos, ya sea en su orientacin hacia el liderazgo o a la gerencia, sino que es fundamental la participacin comprometida de todos los colaboradores de la organizacin, la cual debe caracterizarse por su nivel de compromiso y competencia.

El rendimiento de una organizacin tiene relacin directa con el desempeo de sus empleados; lo ms importante para elevar tal rendimiento es la influencia de sus directivos o jefes directos.

Incorporacin de la tica Ahora bien, qu ms se necesita para que una organizacin alcance la excelencia? No basta con la bsqueda de la eficacia (logro de resultados) y la eficiencia (optimizacin de recursos), es tambin imprescindible la incorporacin de la tica. En este caso una tica de los fines, la cual debe ser entendida como el hacer las cosas o ajustar nuestros planes de accin al marco de lo correcto; es decir, respetar principios como el bien comn.

Enfocarnos solo en la eficacia y la eficiencia nos llevar, a lo mucho, hacia la efectividad organizacional. Para alcanzar la excelencia organizacional es fundamental incorporar la tica a nuestra actuacin diaria, pues ser un trabajador efectivo no lo convierte por s solo en excelente persona.

1.1. Qu esperan de sus directivos los colaboradores excelentes?

En un estudio sobre efectividad organizacional desarrollado por la Organizacin Gallup, basndose en la premisa de que los empleados talentosos son el fundamento de una organizacin exitosa se pregunt: Qu esperan y de empleados de un amplio rango de compaas, industrias y pases. El descubrimiento ms importante fue que los empleados talentosos necesitan jefes excelentes.

Quin es un jefe o directivo excelente? Definitivamente no es aquel directivo que siempre sabe ms que el colaborador. Incluso podra ser que el colaborador sepa ms que el directivo en cuestiones tcnicas, si fuera el caso, por ejemplo, en que lo tcnico sea parte de su actividad diaria. Un directivo excelente es aquel que consigue resultados a travs de sus colaboradores, sin destruir la unidad del equipo. Para ello, construye un ambiente de trabajo en el que sus colaboradores puedan manifestar lo mejor de sus capacidades, en un contexto de confianza.

Cul es la condicin para que un directivo consiga resultados sin destruir la unidad del equipo, y construya un agradable ambiente de trabajo?

La respuesta est, en buena medida, en el talante tico del directivo. Y ese talante tico se manifiesta cuando el directivo despliega virtudes morales.
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Con respecto a la importancia de las virtudes morales en la empresa, Domnec Mel, profesor de la Universidad de Navarra, seala que hay varias razones que avalan la necesidad de las virtudes morales en la empresa. Entre otras, las siguientes: La importancia de un carcter maduro y firme. La toma de buenas decisiones, las cuales precisan de sabidura prctica (prudencia). El ejercicio de un liderazgo efectivo. La creacin de una cultura empresarial con calidad tica que favorezca la continuidad de la empresa.

Esas mismas razones son las que exigen que un directivo excelente, uno que no destruye la unidad de su equipo, manifieste virtudes morales en el ejercicio de su rol, demostrando que dirige sobre la base de su autoridad y no de su poder.

1.2. Los directivos y el crculo de influencia

Anteriormente hemos sealado que los directivos consiguen resultados a travs de su equipo de trabajo, sin destruir la unidad del equipo, y ms bien construyendo un agradable ambiente de trabajo. Cmo pueden los directivos optimizar sus recursos internos (tiempo, energa, aptitudes y habilidades) en el logro de la unidad y de un agradable ambiente de trabajo? Al respecto, es oportuno analizar la perspectiva de Steven Covey. l desarrolla el concepto de crculo de influencia (llamado tambin mbito de control) y crculo de preocupacin (mbito de no control). Todos tenemos ambos crculos, el detalle es que algunos se concentran ms en el crculo de preocupacin que en el de influencia, o viceversa.
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El crculo de influencia Todos tenemos un crculo de influencia, algunos tienen un crculo menor respecto a otros, pero aun as todos tenemos una zona que est dentro de nuestro control, empezando por nosotros mismos. Las personas que son lderes de s mismas se concentran en todo lo que pueden hacer, en todo lo que est a su alcance, empezando por su transformacin personal. No esperan a que el cambio lo generen otros; entienden que, si desean un cambio, ese nuevo estado tiene que empezar con la propia persona. Cul ser el resultado? Por lo general, el crculo de influencia de estas personas se va ampliando progresivamente, ejerciendo mayor influencia y generando un nuevo estado de las cosas. No lo harn ellos solos. Por el contrario, su ejemplo, su constancia, influirn sobre otros a tal punto que se sumen a este cambio progresivo. El crculo de preocupacin Cmo reaccionan las personas reactivas, entre ellos los directivos reactivos? Se focalizan en su crculo de preocupacin, concentrados en todas aquellas restricciones que obstaculizan su crecimiento. Consumen su energa, talento, tiempo y dems recursos en las razones por las que no pueden iniciar su proceso de cambio.

En qu crculo nos concentraremos nosotros? Nos encontramos en nuestro crculo de influencia o en nuestro crculo de preocupacin? Si estamos resueltos a ser ms efectivos, tenemos que utilizar nuestros recursos en hacer que las cosas sucedan en todo aquello que est dentro de nuestro mbito de influencia. Cul ser el resultado de que una persona se centre principalmente y de manera sostenida en su crculo de influencia? Este crculo continuar creciendo progresivamente, y al cabo de algn tiempo podr realizar o alcanzar objetivos que antes no estaran a su alcance. Su crculo de influencia se habr incrementado y su crculo de preocupacin se habr reducido. En este aspecto tambin se habr manifestado el talante tico del directivo, porque necesariamente habr tenido que hacer uso de su libertad para elegir trabajar en su crculo de influencia.

1.3. Fortalecimiento de nuestro desarrollo directivo a travs del feedback

De acuerdo con investigaciones muy bien documentadas, el mayor potencial que tiene una persona para crecer se encuentra en aquellos campos en los que sus fortalezas son mayores. Las fortalezas estn constituidas por los conocimientos, habilidades y aptitudes (este ltimo elemento es el factor crtico).

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Propsito del reconocimiento de nuestras limitaciones Aunque reconocemos que la excelencia se alcanza a partir de lo que tenemos en este caso nuestras fortalezas, es necesario que reconozcamos tambin nuestras limitaciones y/o debilidades. El propsito no es eliminar la debilidad, pues si esta est vinculada con una carencia de aptitud, tal vez no se pueda eliminar; el propsito es identificar nuestras debilidades para mejorarlas, por lo menos, a un grado razonable.

Concienciando nuestras debilidades Aqu nos encontramos con una primera restriccin: no todos tenemos plena comprensin sobre nuestras fortalezas y limitaciones y/o debilidades. Entonces qu necesitamos para tomar plena conciencia de nuestras fortalezas y debilidades? La respuesta seala la necesidad de que todos tenemos de recibir retroalimentacin, principalmente a travs del feedback de terceros. En ese sentido, el cuadro desarrollo de competencias nos ofrece un modelo que nos ilustra sobre cmo pasar de un estado de inconsciencia de mi incompetencia hasta un estado final de inconsciencia de mi competencia.

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DESARROLLO DE COMPETENCIAS 3

Explicacin del cuadro Al pasar del cuadrante n. 1, inconsciencia de mi incompetencia, al cuadrante n. 2, conciencia de mi incompetencia, es necesario un diagnstico externo, adems de nuestro propio cuestionamiento, personal. De esa manera, pasamos de un estado de desconocimiento de aquello que debemos mejorar a un estado de conciencia de nuestras limitaciones. Evidentemente, en este punto ya hay una mejora significativa, pues al observar con mayor claridad nuestras limitaciones y reas de mejora, podremos implementar un plan de accin que nos permita pasar del cuadrante n. 2, conciencia de mi incompetencia, al cuadrante n. 3, conciencia de mi competencia. Despus de un tiempo razonable, con mucho trabajo, fuerza de voluntad y optimismo, podremos pasar del cuadrante n. 3, conciencia de mi competencia, al cuadrante n. 4, inconsciencia de mi competencia.

Garca Lombardi, Pilar; Crdena, Pablo: Cmo desarrollar las competencias de liderazgo.
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Cundo llegamos a este ltimo estado de inconsciencia de la competencia?

Cuando hayamos internalizado la competencia, manifestndola de manera natural. Ej.: cuando se domina un nuevo software, un auto, etc. ; cuando llegamos al cuadrante n. 4 ya no estamos pensando en cmo realizar el procedimiento, lo manifestamos de manera natural, inconsciente.

Todo este proceso se inicia en la primera fase, en la que recibimos retroalimentacin desde la perspectiva de nuestros principales clientes (colaboradores, pares y jefe inmediato superior) 4.

Se incluye un anexo con mayores detalles respecto a un plan de accin para recibir retroalimentacin.
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2. Un modelo de desarrollo directivo de cuatro pilares para mejorar la gestin pblica

Hemos sealado anteriormente que los directivos tienen la gran responsabilidad de sealar el norte en sus respectivas unidades organizacionales, y movilizar a las personas hacia el logro de objetivos comunes y trascendentes, quienes previamente tienen que ser formados en las competencias necesarias para gestionar lo complejo y para ejercer un liderazgo efectivo. En esa lnea de pensamiento, es necesario tener una estructura o modelo que nos sirva de referencia para guiar el desarrollo directivo; sustentaremos nuestra propuesta mediante el Modelo directivo de cuatro crculos, desarrollado por el profesor de Harvard David McClelland (consultora Hay/McBer).

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Modelo directivo de cuatro crculos

De acuerdo con este modelo existen cuatro premisas fundamentales para el desarrollo de cualquier directivo: Perfil de motivaciones bsicas Por qu nos comportamos como nos comportamos? La respuesta a esta pregunta muchas veces se encuentra en nuestros motivos bsicos, los cuales son parte de nuestras caractersticas subyacentes. Nuestra motivacin est compuesta por factores extrnsecos, intrnsecos y trascendentes, obvio que en diferentes medidas. A travs del proceso de seleccin se busca determinar la idoneidad de un candidato, lo cual incluye su calidad motivacional. Requerimientos del puesto Asumir un cargo directivo incluye conocer los requerimientos del puesto en funcin de la naturaleza del trabajo a realizar y las caractersticas del proceso. Asimismo, es necesario que a los nuevos directivos se les recuerde que su rol incluye cuatro funciones muy bien definidas: planificar, administrar, dirigir y controlar.
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Estilos de liderazgo Todos tenemos un estilo natural de liderazgo: democrtico, autocrtico, delegador, entre otros. Tendremos xito en nuestra funcin directiva usando un solo estilo de liderazgo? Difcilmente, y la razn es la siguiente: contextos o situaciones diferentes exigen estilos particulares de liderazgo. Asimismo, nuestros colaboradores no son idnticos, tienen diferentes motivaciones y diferente disposicin para el trabajo; en consecuencia, se necesita hacer uso de diferentes estilos de liderazgo en funcin del grado de madurez en el trabajo de nuestros colaboradores. Existe clara evidencia, segn estudios realizados, que aquellos directivos que usan diferentes estilos de liderazgo en funcin de los dos factores precisados son los ms efectivos: impactan positivamente en el clima organizacional en el orden del 70%.

Clima organizativo Segn estudios realizados, se sabe que el clima organizacional contribuye en el logro de resultados del equipo en el orden del 30%. Tras ese nivel de impacto, es necesario que el directivo construya un agradable ambiente de trabajo en el interior de la unidad organizacional a su cargo.

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Cules son los factores crticos para construir agradables ambientes de trabajo? Identifiquemos cules son tales factores (procederemos a definirlos ms adelante): Flexibilidad Responsabilidad Estndar Reconocimiento Espritu de equipo Claridad

El jefe es el responsable de gestionar el clima en su unidad organizacional sobre la base de los factores enumerados. El jefe es tambin parte del clima que construye su propio jefe y el de la organizacin, el cual tambin influye en su desempeo.

2.1. Primer pilar: construccin de agradables ambientes de trabajo que impacten en los resultados
En esta parte del curso abordaremos los siguientes tpicos: Implicancias de la construccin de ambientes agradables de trabajo. Factores que impactan en el clima organizacional. Impacto positivo de los directivos en el clima organizacional.

2.1.1. Qu implica construir agradables ambientes de trabajo? Heskett y Passer, en su libro The service profit chain (Al servicio de la cadena de valor), alegaron que, sin importar cul sea el tipo de negocio, la nica manera de generar ventajas competitivas y la consiguiente rentabilidad es construir un ambiente laboral que atraiga, concentre y retenga a los empleados talentosos.

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Es sabido por todos que construir y mantener tal ambiente de trabajo es responsabilidad directa de los directivos. Visin inspiradora, planes estratgicos y el diseo de una estructura organizacional son condiciones necesarias para establecer entornos favorables de trabajo; sin embargo, no son suficientes. Por todo lo anterior, y a la luz de los hechos, es conveniente plantearse las siguientes preguntas: Cmo le va a la mayora de los directivos en el logro de un ambiente laboral ptimo? Estn consiguiendo altos rendimientos sobre la base de la maximizacin de las fortalezas de sus colaboradores?

Cerrar estas brechas de desempeo exige tener al servicio de la organizacin a un directivo excelente (el hilo de este anlisis guarda relacin con lo que est sucediendo en las organizaciones respecto a su necesidad de contar con directivos excelentes); al respecto, a finales del ao 2001, Hay Group realiz un estudio denominado Benchmarking sobre gestin del talento en Iberoamrica, a travs del cual entrevisto a ms de 500 directivos de Chile, Argentina, Colombia y Espaa. Las conclusiones ms sobresalientes de esta investigacin fueron las siguientes: El talento ms escaso en las organizaciones empresariales de Iberoamrica, despus del talento innovador, es el talento directivo. El talento innovador la mayor preocupacin de estas organizaciones estudiadas depende en gran medida de la cultura de la empresa (ya sea que la estimule o la castigue) y de la gestin de los directivos. El clima laboral, la capacidad de liderazgo y la cultura de empresa son los principales factores que refuerzan el compromiso de los empleados con la organizacin, por encima de una definicin adecuada de la estrategia, la estructura organizativa o los sistemas de gestin.

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Recuerde:

Quin es el principal responsable, en su respectiva unidad estructural, del clima organizacional? Quines deberan estar preocupados en generar oportunidades de desarrollo para los colaboradores sobre la base de sus fortalezas? Quines deberan ser los principales abanderados y promotores de la cultura organizacional? Cada una de estas preguntas admite una sola respuesta: el directivo.

Primero rompa las reglas Es interesante notar que un agradable clima laboral, un estilo de liderazgo adecuado y oportuno as como una cultura organizacional fuerte no solo son elementos generadores de compromiso, tambin tienen relacin directa con los resultados y el logro de objetivos, segn qued demostrado en los estudios realizados por Marcus Buckingham y Curt Coffman, en su libro First break all the rules (Primero rompa todas las reglas). Segn estos estudios, los profesionales nos comprometemos ms con los intangibles de las empresas (precisamente el clima laboral, la capacidad de liderazgo y la cultura organizacional) y son precisamente estos intangibles los que se traducen en resultados. Se comprob, por ejemplo, que aquellas unidades o departamentos con mejor clima laboral registraban mayor productividad, rentabilidad y satisfaccin de clientes, segn el anlisis a 2,500 unidades o departamentos, y a sus ms de 105,000 empleados. Es evidente entonces que el desempeo del directivo incide de manera directa en el desarrollo del talento innovador y creativo de sus colaboradores en un adecuado clima organizacional as como en la manifestacin de los valores propios de la cultura organizacional a la que pertenece, y que todas estas variables inciden en la productividad, rentabilidad y satisfaccin de los clientes; en suma, en la efectividad de toda la organizacin.
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Competencias directivas competitivas La formacin y desarrollo particular de los directivos en cuanto a las competencias que incidan en la gestin del personal se hace indispensable para afrontar los retos de la globalizacin y las turbulencias de un entorno cada vez ms competitivo y complejo. Por ello conviene preguntarnos: Cules son aquellas competencias que permitirn a un directivo alcanzar la excelencia? Qu competencias permiten a un directivo atraer y mantener empleados talentosos? Qu competencias permiten motivar a sus colaboradores para que desplieguen su mayor potencial? Qu competencias le permiten enfocar la energa de sus colaboradores y armonizarlos con los objetivos organizacionales? Qu competencias le permitirn asegurar el logro de los resultados y mantenerlos en el tiempo?

2.2. Factores que impactan en el clima organizacional

De acuerdo con los estudios realizados por Hay Group recogidos en Las competencias: clave para

una gestin integrada de los RR. HH., existen seis dimensiones

bsicas para gestionar positivamente el clima organizacional. De hecho, el clima est altamente relacionado con la motivacin; esta, a su vez, con el comportamiento y, por tanto, con el rendimiento.

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Estas seis dimensiones son:

Flexibilidad: el grado en que las personas que integran la organizacin perciben ms o menos restricciones en su forma de actuar, es decir, hasta qu punto las reglas, polticas y procedimientos son innecesarios o interfieren en la ejecucin del trabajo. Hasta qu punto el directivo en sus respectivas unidades organizacionales, y con el propsito de efectuar un mayor control, establece ms restricciones o parmetros a los establecidos por la organizacin, tales como un mayor nmero de informes, memorandos, firmas, permisos, etc. Responsabilidad: el grado en el que los colaboradores perciben que se les delega autoridad para desempear sus trabajos sin tener que consultar constantemente a su jefe, y en la medida en que consideren que contribuyen al conjunto. Incluye la percepcin de los colaboradores entre la mejora de su nivel de competencias y las responsabilidades o misiones retadoras que se les asigna. Estndares: nfasis que los empleados dedican al buen desempeo del trabajo; alude tambin a la existencia de metas realistas y retadoras. Incluye el inters manifiesto por construir equipos de alto desempeo en los que todos contribuyan al logro de objetivos, y evitar de esa manera la desmotivacin por exceso de trabajo o mayor responsabilidad solo de algunos. Recompensas: grado en que los integrantes de la organizacin perciben que son reconocidos y recompensados por el trabajo bien hecho. Lo anterior no solo incluye recompensas de tipo material, sino tambin de tipo emocional, tal como el reconocimiento y las posibilidades de desarrollo personal.

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Claridad: nivel en que los individuos perciben que las metas, los procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo estn claramente definidos, de forma que todos saben qu se espera de ellos y su relacin con los objetivos generados por la empresa. Implica que los integrantes de la organizacin conozcan con certeza qu es lo que se espera de ellos en cada una de sus unidades organizacionales as como el rol que sus directivos esperan que desempeen. Espritu de equipo: grado de orgullo que los colaboradores sienten por pertenecer a la organizacin y considerar que estn trabajando por un objetivo comn. Implica sentirse parte de un equipo de trabajo, que se es importante no solo por lo que uno pueda hacer o contribuir, sino tambin por lo singular y valioso que es como persona.

2.3. Impacto positivo del directivo en el clima organizacional

Cmo puede impactar positivamente el directivo en el clima organizacional? Si tuviramos que responder directamente a esta pregunta, tendramos que decir: Atendiendo las diferentes necesidades de sus colaboradores. Y cules son esas necesidades?

Qu puede dar la organizacin y qu puede esperar recibir? 5 Necesidades humanas Qu puede dar la Qu se puede esperar del organizacin al colaborador? colaborador? Materiales Dinero, estatus, informacin, Bienes, servicios, contrato de trabajo, premios o productividad, cumplir el castigos contrato laboral, funcin formal, tarea Cognoscitivas Equipos autodirigidos, Iniciativa, creatividad, enriquecimiento del puesto, sugerencias, ideas, ingenio, empowerment, cauces de atencin en sus acciones accin, formacin, etc. Afectivas Ayuda para superarse como Lealtad, identificacin, persona, gratitud, estima, capacidad de sacrificio por la confianza, justicia, equidad empresa
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Adaptado de Pablo Ferreiro y Manuel Alczar: Gobierno de personas en la empresa.

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2.3.1. Fidelizacin de los colaboradores De acuerdo con el cuadro adjunto, las personas tienen bsicamente tres tipos de necesidades: las materiales, las cognoscitivas y las afectivas; es labor del directivo saciarlas todas. Si una organizacin solo atiende las necesidades materiales y cognoscitivas de sus colaboradores, pero no llega a establecer un vnculo con ellos a travs de la atencin de sus necesidades afectivas, existir el riesgo de que su colaborador lo abandone ante una mejor propuesta, pues hay que considerar que siempre existe la posibilidad de que alguna organizacin les ofrezca ms de lo que nuestra organizacin les est ofreciendo en los dos primeros tipos de necesidades.

Cmo hacer entonces para que los trabajadores aprecien trabajar en la organizacin? Simple: atendiendo sus necesidades afectivas, lo cual permitir que se vaya generando un sentimiento de lealtad entre el colaborador y su organizacin.

La trascendencia Podemos ampliar el modelo propuesto y adicionar una necesidad ms: la trascendencia, la cual est vinculada con la necesidad de darle sentido o propsito a nuestra vida en el plano laboral, a cada una de nuestras actividades en el da a da. La organizacin debe entregar bienes y/o servicios que atiendan las reales necesidades de sus clientes, y los directivos tienen que ayudar a comprender a sus colaboradores cmo el cumplimiento de sus funciones contribuye directa o indirectamente en la satisfaccin de las necesidades de sus clientes (llmense ciudadanos, contribuyentes, justiciables, pacientes, etc.).

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Cules de las cuatro necesidades descritas se ubican dentro del mbito de influencia del jefe directo? Tres de manera directa: las cognoscitivas, las afectivas y las de trascendencia; incluso las materiales, aunque parcialmente. Ejemplo: si en la organizacin hubiera algn bono de productividad, y su asignacin estuviera en funcin de la evaluacin del desempeo, podramos afirmar que el directivo tambin est impactando en la atencin de las necesidades materiales de sus colaboradores.

Asimismo, tambin se produce el impacto material cuando se asegura que los colaboradores trabajen en un entorno de trabajo cmodo, digno, donde cuenten con los recursos necesarios para realizar bien su trabajo.

2.3.2. Sntesis En conclusin podemos afirmar que el directivo tiene un impacto directo en la construccin de agradables ambientes de trabajo, y que el impacto ser positivo en la medida en que cubra las necesidades de sus colaboradores.

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3. Segundo pilar: estilos de liderazgo para el logro de resultados en la gestin pblica

3.1. Cul es nuestro estilo natural de liderazgo?
Qu entendemos por liderazgo? Al respecto una definicin que nos ayudar a comprender lo que implica el autntico liderazgo es la siguiente: Influenciar en el comportamiento de otras personas de tal manera que podamos movilizarlos hacia el logro de objetivos comunes y trascendentes. A partir de esta definicin se deduce que lo que diferencia al liderazgo de otros comportamientos, como la manipulacin, son los objetivos, los mismos que no deben ser solo comunes al equipo, sino tambin trascendentes, en el sentido de que deben generar valor para los dems.

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3.1.1. Estilos de liderazgo Todos tenemos un estilo natural de liderazgo, el cual responde, en buena medida, a nuestra personalidad, valores y motivos. Por ejemplo: Algunos tal vez sean democrticos y siempre estn escuchando a todos, buscando consensos, convenciendo y persuadiendo. No optan por imponer ni hacer sentir el peso de su poder. Otros tal vez sean autocrticos, estos se orientan totalmente al logro de resultados, para lo cual se aseguran de que los colaboradores hagan lo que tienen que hacer; para ello, controlan, exigen. Son muy eficaces en situaciones de emergencia. Y tambin hay quienes son delegadores, los que se caracterizan por encargar responsabilidades a sus colaboradores y dejar que ellos se encarguen de las mismas.

3.2. Por qu desarrollar los dems estilos de liderazgo?

Nos ir bien usando un solo estilo de liderazgo? Seremos efectivos dirigiendo a todos los integrantes de nuestro equipo de la misma manera? Muy probablemente con algunos nos vaya bien y con otros mal. Lo cierto es que las personas son diferentes; difieren en fortalezas, debilidades, calidad motivacional, rasgos de personalidad, caractersticas subyacentes, valores, paradigmas. Entonces, un estilo de direccin que sea efectivo con unas personas no necesariamente ser efectivo con otras. Por ello qu estilo debemos usar? Depende. De qu? Desarrollaremos este aspecto con mayor amplitud en la siguiente seccin; sin embargo, lo que ahora podramos sealar es que todo directivo tiene que hacer un esfuerzo solcito por desarrollar, a un grado razonable, los dems estilos de liderazgo que complementen al suyo. Con ese propsito analizaremos el modelo de liderazgo situacional.

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3.3. Conocimiento y aplicacin del modelo de liderazgo situacional

De acuerdo con el liderazgo situacional, no hay un medio ptimo de influir en la gente. El estilo de liderazgo que se use con individuos o grupos depende del grado de preparacin de las personas en que el lder pretende ejercer su influencia as como del contexto organizacional. Ahora bien, las conductas del lder se clasifican bsicamente en dos tipos, de las cuales se generarn una serie de variantes: Un comportamiento orientado a la tarea, que se define como el grado en que el lder detalla los deberes y responsabilidades de las personas, del grupo. Este comportamiento incluye explicar qu hacer, cmo, cundo, dnde y por quin. Un comportamiento orientado a la relacin, que se define como el grado en que el lder practica una comunicacin en dos o ms direcciones. Tal conducta incluye escuchar, facilitar y respaldar.

Estos dos comportamientos son dimensiones distintas, y pueden ser colocados en dos ejes diferentes en una grfica plana, en la que los cuadrantes sirven para identificar los cuatro estilos bsicos de liderazgo (modelo de liderazgo situacional). Veamos el siguiente grfico 6:

Adaptado de Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Dewey E. Johson.

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3.3.1. Descripcin de los cuatro estilos de liderazgo Estilo 1 (S1). Se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima del promedio y un comportamiento de relacin por debajo. Se le conoce como estilo directivo. Estilo 2 (S2). Se reconoce porque ambos comportamientos estn por encima del promedio. Se le conoce como estilo adiestramiento. Estilo 3 (S3). Este estilo se caracteriza por un comportamiento de relacin por arriba del promedio, mientras que el comportamiento de tarea est por debajo. Se le conoce como estilo apoyo. Estilo 4 (S4). Este estilo se configura cuando el comportamiento de relacin como el de tarea estn por debajo del promedio. Se le conoce como estilo delegador.

3.3.2. Relacin entre el directivo y los colaboradores Ahora es necesario dirigir nuestro anlisis a los colaboradores. Pero antes es necesario recordar la relacin entre el lder y los seguidores, pues esta variable es crucial en la situacin de liderazgo. No hay liderazgo sin seguidores. Para llevar al mximo la relacin entre el lder y los seguidores, Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard y Dewey Johson sealan que el lder debe empezar por determinar los resultados concretos de las tareas y actividades que los seguidores deben lograr, ya sea como individuos o como grupo. Sin determinar resultados, objetivos, tareas parciales, entregables, al lder le faltar la base para determinar la preparacin de los seguidores o el estilo de liderazgo para ese nivel de preparacin del trabajador. En ese sentido, los dos principales componentes de la preparacin del colaborador son la capacidad y la disposicin. La capacidad. Es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad.

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La disposicin. Es el grado en que el individuo o el grupo muestra la confianza, el compromiso y la motivacin para realizar cierta tarea.

En el siguiente cuadro 7 apreciamos los diferentes grados de preparacin del colaborador y cmo se relacionan con cada una de las conductas de los directivos.

Co nd uc ta ori en ta da a la rel aci n

(R3) Baja tarea Alta relacin Capaz, pero indispuesto o inseguro.

(R2) Alta tarea Alta relacin Incapaz, pero dispuesto o confiado.

(R4) Baja tarea Baja relacin Capaz y dispuesto o confiado.

(R1) Alta tarea Baja relacin Incapaz, indispuesto o inseguro.

Conducta orientada a la tarea

3.3.3. Descripcin de los cuatro niveles de preparacin de los colaboradores Cmo distinguir las caractersticas del grado de preparacin del trabajador para escoger el mejor estilo de liderazgo? Veamos cada uno de los diferentes niveles o grados de preparacin de los colaboradores y sus diferentes indicadores para efectos de determinar cul es la mejor relacin y, correspondientemente, el mejor estilo de direccin a usar:

Adaptado de Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Dewey E. Johson.

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R4

R3

R2

R1

Nivel de preparacin del seguidor: RELACIN 1.

Incapaz e indispuesto o inseguro Indicadores: No realiza la tarea al nivel aceptable. Lo intimida la tarea. No tiene claras las direcciones. Vacila. No termina las tareas. Hace preguntas acerca de la tarea. Evita las tareas. Esta a la defensiva o incmodo.

R4

R3

R2

R1

Nivel de preparacin del seguidor: RELACIN 2.

Incapaz, pero dispuesto o confiado Indicadores: Ansioso. Interesado y sensible. Demuestra una capacidad moderada. Receptivo a la informacin. Atento. Entusiasta. Nueva tarea, sin experiencia.

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R4

R3

R2

R1

Nivel de preparacin del seguidor: RELACIN 3.

Capaz, pero indispuesto o inseguro Indicadores: Ha demostrado sus conocimientos y capacidad. Duda en terminar o dar el siguiente paso. Parece asustado, abrumado, confundido. Parece reacio a trabajar solo. Solicita retroalimentacin con frecuencia.

R4

R3

R2

R1

Capaz y dispuesto o confiado Nivel de preparacin del seguidor: RELACIN 4. Indicadores: Mantiene al jefe informado del avance del rea. Puede trabajar en forma autnoma. Est orientado a los resultados. Comparte las noticias buenas y malas. Toma decisiones eficaces acerca de la tarea. Se desenvuelve segn criterios elevados. Se da cuenta de la pericia.

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Ahora bien, al plasmar en un solo cuadro la informacin relacionada con las conductas del lder, se generan diferentes situaciones (S) que muestran los estilos de decisin del directivo. Veamos el siguiente cuadro:

3.3.4. Sntesis El directivo tendr que determinar, en funcin de la capacidad y disposicin del colaborador, cul es su grado de preparacin de este y, en funcin de ello, determinar el estilo de direccin (S) que ms se ajuste a las circunstancias.

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4. Tercer pilar: calidad motivacional como base para alcanzar la excelencia directiva
En el primer pilar construccin de agradables ambientes de trabajo que impacten en los resultados reflexionamos en las necesidades de las personas, su satisfaccin y su vinculacin con el clima laboral. En esta parte del curso abordaremos nuevamente el tema de necesidades, vinculado con los motivos.

4.1. Cules son los impulsos que constituyen la motivacin humana?

Si nos preguntaran de manera directa: qu necesitamos? y tuviramos que responder inmediatamente, es posible que hagamos referencia a cosas, muchas cosas que necesitamos o creemos necesitar, o tal vez dinero para comprar esas cosas. Lo cierto es que todos estamos muy conscientes de esta necesidad, est a
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flor de piel. Por extensin, podramos incluir dentro de las necesidades materiales a todas aquellas necesidades de ndole sensorial, es decir, las que estn vinculadas con nuestros sentidos, entre ellas las necesidades fisiolgicas. Sin embargo, no son estas las necesidades que llenan de manera satisfactoria la vida, porque estn relacionadas con necesidades bsicas, que no dan sentido o propsito a la vida. 4.1.1. Las otras necesidades Adems de las necesidades vertidas en el punto previo, cules son las otras necesidades humanas? Analicemos la evidencia. Cuntas veces hemos pensado o dicho lo siguiente: Necesito un trabajo que est acorde con mis capacidades! Tengo competencias que podran permitirme asumir mayores desafos! Tengo otros intereses que me gustara atender! Quiero seguir aprendiendo!

Todos hemos expresado en alguna oportunidad afirmaciones como las anteriores. Cul es la razn? La razn es muy sencilla: todos tenemos la necesidad de hacer grandes cosas, de demostrarnos que podemos asumir retos, desafos, misiones, y por ello buscamos oportunidades que nos permitan seguir creciendo como personas. Es decir, nadie trabaja gratis, pero tampoco se trabaja solo por dinero. Imagine trabajar en una organizacin en la que gana muy bien y cubre sus necesidades materiales en exceso; sin embargo, su trabajo le resulta montono, mecnico, pues no le permite usar todas sus capacidades, de tal forma que estas se van diluyendo. Se sentira satisfecho porque, sencillamente, gana muy bien? Es muy probable que no. Es posible que est dispuesto a cambiar de trabajo, aun ganando menos, si es que consigue un puesto que le permita crecer como persona e incrementar su sensacin de logro.

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4.1.2. La necesidad afectiva Qu podemos decir de la necesidad de afecto? En un seminario de negocios en el que se trataba el tema de las relaciones humanas, el orador relat lo sucedido en la sala de un hospital llena de bebs hurfanos:

En una larga fila de camas, los bebs enfermaban y algunos moran... excepto el beb de la ltima cama. A este le iba bien. El mdico estaba perplejo. No haba diferencia en el trato que se les daba, pues a todos se les alimentaba, se les baaba y se les mantena abrigados. No obstante, solo el beb de la ltima cama estaba saludable. A medida que pasaban los meses y llegaban bebs nuevos, segua sucediendo lo mismo: solo al beb de la ltima cama le iba bien. Finalmente, el mdico se escondi en la sala para observar. A medianoche entr la mujer que haca la limpieza y, a gatas, se puso a fregar el piso de un extremo a otro. Cuando termin, se levant, se estir y se frot la espalda. Luego se dirigi hacia la ltima cama, tom al beb y camin con este por la habitacin mientras lo abrazaba, le hablaba y lo meca. Entonces lo puso de nuevo en su cama y se fue. El mdico sigui observando noche tras noche. Cada noche suceda lo mismo. Siempre era el beb de la ltima cama a quien la mujer de la limpieza sacaba, abrazaba, hablaba y le mostraba amor. Y as, de todos los grupos de nuevos bebs que eran llevados al centro, siempre era el beb de la ltima cama el que disfrutaba de buena salud; los otros enfermaban y algunos moran.

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Necesidad descuidada Qu es lo que reciba el beb del relato que no reciban los dems? Reciba amor; los dems bebs solo reciban la mejor atencin mdica. Qu hace que algunas personas envejecidas mueran prematuramente y otros vivan mucho tiempo? En muchos casos es la falta o la presencia de amor, respectivamente. Podramos concluir que lo que el hombre necesita desde que nace hasta que muere es amor; sin embargo, muchas veces esta necesidad no es atendida debidamente, en parte porque se le relaciona indebidamente como muestra de debilidad. mbitos de atencin de la necesidad afectiva En qu mbitos de la vida podemos atender la necesidad de afecto? Es posible satisfacer tal necesidad en los siguientes espacios: El mbito familiar es la dimensin en la que por excelencia se cubre esta necesidad. En el mbito personal, al relacionarnos con nuestras amistades, este sentimiento se manifiesta plenamente en forma de aprecio (amistad). En el mbito social o comunitario tambin se manifiesta a travs de nuestro inters por otras personas. Es posible atender la necesidad afectiva en el mbito laboral? No solo es posible, sino que, necesariamente, debe ser atendida; porque, al ser una necesidad humana, impacta poderosamente en la motivacin de las personas.

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Cmo se manifiesta el afecto en el mbito laboral? A travs del reconocimiento y el genuino inters por los miembros del equipo de trabajo y la organizacin. Quin no se ha sentido muy bien ante una genuina manifestacin de reconocimiento en la organizacin? Este tipo de reconocimiento (franco, generoso, pblico) tiene un poderoso efecto en la autoestima de los colaboradores. 4.1.3. Relacin de las necesidades con los diferentes tipos de motivos Hemos sealado en los prrafos anteriores que, como criaturas inteligentes, tenemos, adems de nuestras necesidades materiales, que atender nuestras necesidades de logro y de afecto. Asimismo, es oportuno sealar que nuestras diversas necesidades estn vinculadas con los diferentes tipos de motivos de las personas.

Cules son esos diferentes tipos de motivos? Motivos extrnsecos Corresponden a estmulos externos vinculados con la satisfaccin o la privacin de las necesidades materiales. Son estados que se desea conseguir o que se pretende evitar. Una persona cuya motivacin es fundamentalmente extrnseca siempre necesitar de algn tipo de estmulo externo, ya sea positivo o negativo. Entre los estmulos positivos podemos citar a un bono, un permiso, un premio, etc.; entre los estmulos negativos, un castigo, una amenaza, una posible prdida de estatus o privilegios, etc.

Ejem plo: El objetivo de un directivo de ventas con una marcada orientacin extrnseca ser influir sobre su equipo para que vendan aquellos productos o servicios de la empresa que le generar mayor beneficios econmicos (comisiones o incremento de la remuneracin variable). Si es necesario, presionar a aquellos vendedores que estn ms interesados en vender aquello que el cliente necesita. Su mxima es: Vendamos lo que nos hace ganar ms dinero!.
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Cmo se manifiesta este tipo de motivo? Se manifiesta cuando la persona se pregunta sobre la ventaja personal que le supone el hacer o no lo que se le pide o lo que debe. Es posible que se pregunte: Y yo qu gano con esto? Qu me corresponde?. Un principio implcito en la actuacin de estas personas es el mnimo esfuerzo para obtener el mximo beneficio, lo cual se relaciona con una perspectiva utilitarista.

Motivos intrnsecos Son aquellos motivos vinculados con el desarrollo de la persona, lo que incluye, con mayor nfasis, el crecimiento intelectual a travs del aprendizaje. La persona con motivos intrnsecos tiene una fuerte necesidad interna por emprender proyectos, asumir retos, incorporar nuevos aprendizajes, aprender, influir sobre los dems.

Pensemos en el directivo de ventas con m otivos intrnsecos. Su inters estar en demostrar que l, a travs de su equipo de ventas, es el indicado para alcanzar los objetivos y metas trazados por la Gerencia, para los productos o servicios ms difciles de vender. Asimismo, se muestra muy interesado en seguir acumulando experiencia en la gestin de equipos de alto desempeo.

Limitacin Este tipo de motivo es de mayor calidad que el anterior; sin embargo, tiene una limitacin: en la medida en que la persona haya logrado el objetivo, y el mismo ya no le signifique algn desafo, perder inters en seguir realizndolo. Igualmente, una vez que haya aprendido cierta actividad o tarea, como la de gestionar un equipo de vendedores, existe el riesgo de que pierda inters en seguir dirigindolo con esmero, pues que ya conoce muy bien la tarea y no le genera el desafo de antes.

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Motivo trascendente El objetivo principal de este tipo de motivo es atender la necesidad especfica de otra persona, un cliente interno o un cliente externo. Lo que se busca es el servicio a los dems, independientemente del resultado externo de la accin y del grado de satisfaccin que la realizacin del hecho suponga para la persona. En este caso, a diferencia de los motivos intrnsecos, la persona no dejar de realizar la tarea o actividad encomendada en la medida en que no vea cubierta la necesidad de la persona u organizacin a la que se est prestando el servicio. Incluso har ms de lo que le corresponde, si est a su alcance, para atender la necesidad del cliente. Su objetivo est en el servicio a los dems, independientemente del resultado de la accin en su persona, en el sentido de que le genere un aprendizaje o halle disfrute en su realizacin.

Siguiendo con el ejemplo del directivo de ventas, en este caso su inters no estar en influir sobre su equipo para que venda lo que mayor rentabilidad genere para la empresa y para los vendedores, incluyndolo a l. Su verdadero inters estar en propiciar la venta de aquellos productos o servicios que calcen con las reales necesidades de los clientes.

Ventaja con los clientes y con la organizacin Vale precisar que en el largo plazo, este tipo de motivo, asociado a la venta, es el que mayor rentabilidad le generar a la organizacin por su impacto en la fidelidad de los clientes. Y respecto a su equipo de trabajo, este directivo mostrar un genuino inters por coadyuvar a su crecimiento al dedicar parte de su tiempo para entrenar y formar a los vendedores con brechas de competencias. En este caso, este tipo de conducta generar una mayor trascendencia en su equipo de trabajo.

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Al respecto es necesario precisar que las personas que trascienden en la vida de otros y en la misma historia de la humanidad son, por lo general, personas que de manera desinteresada han servido a los dems.

Y qu hay del directivo, de su 100% de motivacin (impulso) En qu sector debera centrar su mayor fuerza motivacional? En lo extrnseco, intrnseco o trascendente? Analicemos los casos: Supongamos que su mayor fuerza motivacional se ubique en lo extrnseco, entonces solo le interesar su sueldo y el bono directivo, su estatus y dems privilegios de gerente. Cmo ver a sus colaboradores? Posiblemente los ver como recursos o engranajes dentro de la maquinaria que estn para generar resultados. Y si su mayor fuerza motivacional se ubica en lo intrnseco, muy posiblemente estar centrado en su propio progreso, en incrementar su poder, en plantearse retos y alcanzarlos. Definitivamente, este tipo de motivo es mejor que el anterior; sin embargo, tiene una debilidad: el riesgo de olvidarse de impulsar el desarrollo de sus colaboradores al concentrarse solo en el suyo. Diferente ser el caso si su inclinacin motivacional es trascendente, porque no solo estar interesado en su propio desarrollo, sino tambin en el de sus colaboradores; en consecuencia, les generar oportunidades de crecimiento en funcin de sus fortalezas.

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Motivo

Por qu actu Accin como medio para m Accin por s misma

Extrnseco (inters) Intrnseco (aprender)

Trascendente (servicio)

Medio para otros: mejorar como persona

MOTIVOS Y NECESIDADES 8 Fin que Esfuerzo o Consecuencia busc tiempo en quien dedicado acta Satisfacer mi El mnimo Tener necesidad para obtener (material) lo mximo Satisfacer mi Mientras me Diversin, aficin o atraiga, desarrollo conocimiento hasta que profesional aprenda Satisfacer Hasta Desarrollo necesidades asegurar el personal de los dems resultado: el tiempo que haga falta

Necesidad humana Material

Conocimiento

Afecto

4.2. Mejora de nuestra calidad motivacional para alcanzar la excelencia directiva

Retroalimentacin Todos tenemos los tres tipos de motivos. Nadie podra decir que solo tiene motivos extrnsecos, intrnsecos o trascendentes. Todos en algn momento nos preguntamos: Y ahora qu es lo que me corresponde?. Adems, es legtimo pensar en uno mismo. Sin embargo, imaginemos a una persona que siempre est pensando y buscando su beneficio personal. Su paradigma bsico ser: Yo gano, tu pierdes. Difcilmente podra sostenerse relaciones a largo plazo con ese tipo de persona, pues su perspectiva ser totalmente utilitarista.
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Adaptado de Pablo Ferreiro y Manuel Alczar: Gobierno de personas en la empresa.

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 Una persona con motivos intrnsecos dominantes busca su desarrollo personal, incorporando aprendizajes positivos en su vida; esta se encontrar en mejores condiciones de realizar una contribucin al equipo al que pertenece. Cmo as? Al buscar aprender y alcanzar desafos de seguro trabajar por influenciar a los dems en el logro de estas metas. Se esforzar concienzudamente por mejorar sus capacidades personales como trabajador o como directivo porque sabe que de esa manera aumentar significativamente sus probabilidades de xito. Sin embargo, existe una limitacin en estos dos tipos de motivos: el foco de atencin es uno mismo: Quiero aprender para seguir creciendo como persona. Cuando logre mi objetivo es muy probable que pierda inters en lo que haga, hasta que encuentre otra actividad u objetivo que vuelva a ilusionarme. Cuando el motivo dominante es trascendente, la persona no cejar en su empeo por cumplir con los objetivos trazados hasta que no hayan sido totalmente cubiertas las necesidades de las personas para quienes presta el servicio, al menos en lo relacionado con su mbito de influencia.

Alta calidad motivacional De acuerdo con lo considerado, una persona tendr una alta calidad motivacional en la medida en que, del 100% de su motivacin, el mayor porcentaje corresponda a motivos intrnsecos y trascendentes, con mayor incidencia en el ltimo elemento. Lo contrario correspondera a una persona con baja calidad motivacional; es decir, que su motivo predominante sea extrnseco. Cmo mejorar nuestra calidad motivacional? Todos tenemos la capacidad de cuestionarnos, de analizar nuestro fuero interno y determinar si estamos viviendo en funcin de principios y valores verdaderos.

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Desde esa perspectiva, es posible que una persona con baja calidad motivacional tome plena conciencia de que llevar una vida totalmente orientada a sus propios intereses y necesidades materiales no la est conduciendo a una vida significativa.

Es posible que cubra todas sus necesidades materiales, incluso en exceso, pero sentir que su vida no es significativa. Tal vez observe que otras personas que cultivan y fortalecen relaciones disfrutan de mayor plenitud al enriquecer sus vidas en interaccin generosa y responsable con otras personas. Asimismo, puede ser que repare en las emociones que experiment cuando alguna persona le agradeci por un servicio que prest de manera desinteresada. Reflexionar en cmo se estamos viviendo es posible que ayude a mejorar nuestra calidad motivacional; debemos cuidar no solo de pensar en nuestras propias personas, sino tambin en los dems. En este caso se cumple lo dicho por Erich Fromm, en tica y psicoanlisis:

En el arte de vivir, el hombre es al mismo tiempo el artista y el objeto de su arte, es el escultor y el mrmol, el mdico y el paciente.

Erich Fromm

Asimismo, la influencia de una cultura tica, en la que se practique habitualmente una serie de comportamientos ticos, tambin puede influir en incrementar la calidad motivacional del directivo: ms inters en sus colaboradores, en la organizacin y en los clientes y/o usuarios que en l mismo.
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5. Cuarto pilar: requerimientos del rol directivo de acuerdo con el escenario organizacional
5.1. El directivo y sus funciones
Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard y Dewey E. Johnson consideran que las funciones administrativas de planear, organizar, motivar (dirigir) y controlar son fundamentales en cualquier estudio de la administracin.

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FUNCIONES ADMINISTRATIVAS 9

5.1.1. Definicin de las funciones administrativas Considerando que las funciones establecidas en el cuadro son las que todo directivo tiene que ejercer, conviene brevemente definirlos (de acuerdo con los autores anteriormente sealados): Planear. Requiere establecer objetivos en la organizacin, indicadores y metas que muestren si se est alcanzando o cumpliendo las metas. Organizar. Una vez establecidos los planes, organizar adquiere sentido. Este paso consiste en reunir los recursos (personas, capital, recursos) de la manera ms efectiva para alcanzar las metas. Organizar implica integrar recursos.

organizacional.

Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Dewwy E. Jonhson: Administracin del comportamiento

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Motivar. Paralelo a la planeacin y a la organizacin, la motivacin constituye una buena parte en la determinacin del nivel de desempeo de los colaboradores que; influye, a la vez, en la eficacia con la que la organizacin lograr sus metas. Motivar incluye dirigir, lo mismo que comunicar y conducir. Controlar. Exige la retroalimentacin de los resultados y su seguimiento para comparar los logros con los planes, y realizar los ajustes adecuados si se han apartado de las expectativas, o en todo caso para determinar el porqu de la brecha entre lo planificado y lo logrado, y de esa forma implementar las medidas que correspondan.

Aunque las hayamos enunciamos por separado y parecieran que obedecen a una secuencia, las funciones administrativas en realidad estn muy relacionadas.

5.2. Escenarios organizacionales en el interior de nuestras instituciones pblicas

Es muy importante definir las particularidades de una organizacin y el escenario en el que se desenvuelve, as podremos contextualizar el mejor tipo de gobierno o el perfil del directivo que necesita tal organizacin, pues es la naturaleza de cada negocio o segmento empresarial la que determina sus particulares desafos y condiciona una consecuente forma de accin 10. Toda institucin, independientemente de su naturaleza pblica o privada, del sector econmico en el que se funcione, y de los objetivos que persiga (econmicos o sociales), siempre se desenvuelve en un escenario especfico, el mismo que est condicionado por la incertidumbre, esta, a la vez, resulta de la influencia de tres variables: el entorno, los materiales y el proceso. En lo referente al entorno, este puede ser estable o previsible; en virtud de esas caractersticas, se puede planear con relativa anticipacin y predictibilidad lo que ocurrir en el mediano plazo.

10

Segura, Santiago: Enfoque por escenarios y sistemas de remuneracin.

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El entorno puede ser dinmico y turbulento, tornarse rpidamente imprevisible; tal situacin no hara prctica la elaboracin de planes operativos. Los materiales engloban elementos fsicos (insumos, materiales, bienes, etc.) como los de naturaleza abstracta (ideas, concepciones, smbolos, publicidad, etc.). Tambin incluyen al conocimiento, informacin o la reputacin de la organizacin. Cuando los materiales son tangibles, su desempeo es conocido y por lo tanto predictible, lo cual no genera mayor incertidumbre. En contraposicin, si los materiales son intangibles estos son completamente heterogneos, variables, as que no se puede pronosticar su desempeo, pues est en funcin de las personas que las ejercen o de la percepcin de las mismas. Evidentemente, este tipo de materiales genera mayor incertidumbre. En lo concerniente a los procesos, los hay rutinarios, lineales, sin mayores variaciones, en contraste a los procesos dinmicos, elaborados para diferentes situaciones o realidades especficas. El ltimo tipo de procesos incide en una mayor incertidumbre.

5.2.1. La incertidumbre 11 Las variables entorno, materiales y procesos determinan una mayor o menor incertidumbre en las organizaciones. Entendemos a la incertidumbre como:

La dificultad de prever los efectos futuros de nuestras actuales acciones o decisiones.

11

Segura, Santiago. Enfoque por escenarios y sistemas de remuneracin.

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Baja incertidumbre La incertidumbre ser baja si hay elevada confianza de que las proyecciones sobre lo que podra suceder en el porvenir, efectivamente, tendrn lugar. Alta incertidumbre La alta incertidumbre implica una escasa seguridad de que nuestros pronsticos, basados en la informacin hoy disponible, se aproximen a lo que suceder en el futuro.

FACTORES DETERMINANTES DE LA INCERTIDUMBRE 12

12

Segura, Santiago; Segura, Jos: Diseo del sistema salarial en la empresa de hoy.
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5.2.2. Los escenarios Es la incertidumbre o el desempeo de la organizacin bajo cierto grado de incertidumbre y una forma de administracin que sea congruente con dicho nivel de incertidumbre los que determinan, bsicamente, dos tipos de escenarios claramente diferenciados: El escenario mecanicista o hard hace referencia a las organizaciones tipo mquina, segn H. Mintzberg, quin las defini como altamente especializadas, con tareas operativas rutinarias, comunicacin muy formal, organizacin funcional, poder de decisin descentralizado, estructura administrativa con una clara distincin entre lnea y personal. En este escenario, en el que se enfrenta un nivel medio de incertidumbre, se apela adicionalmente a la supervisin directa y a la adaptacin mutua al entrenamiento y a las reglas como medios para ensear los patrones, prcticas y maneras de realizar las operaciones, as como para normalizar procedimientos a nivel de toda la maquinaria organizacional.

El escenario dctil superior o soft hace referencia a los ambientes intensamente inciertos, en los que la incertidumbre alcanza sus mximos niveles. En este escenario, las reglas y el entrenamiento ya no son suficientes por la nula o exigua predictibilidad de las labores, la complejidad de los procesos y la agitacin del entorno, as que se determina de manera recurrente excepciones y rpidas respuestas, las mismas que solo pueden ser
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administradas combinando dinmicamente las metas (estas son ms elsticas), la profesionalizacin del personal (manifestacin de competencias, valores y dotes de personal que permiten alcanzar un desempeo superior), la supervisin directa (empowerment) y la adaptacin mutua. ESCENARIOS ORGANIZACIONALES 13

5.2.3. Herramientas en un escenario dctil o soft Santiago Segura en Diseo del sistema salarial en la empresa de hoy seala que cuando la incertidumbre alcanza grados muy elevados, los recursos preeminentes en el escenario mecanicista o hard es decir, las reglas y el entrenamiento resultan insuficientes para el manejo de situaciones. La nula o exigua predictibilidad de las labores o misiones, la variedad y complejidad de los procesos o la agitacin del entorno generan un volumen de
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Segura, Santiago; Segura, Jos: Diseo del sistema salarial en la empresa de hoy.
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excepciones y un requerimiento de rpidas respuestas que solo pueden ser procesadas combinando dinmicamente diversas herramientas: las metas, la profesionalizacin, la supervisin directa y la adaptacin mutua, en un escenario dctil o soft. Las metas Segura seala que, en este escenario, existe un alto grado de libertad en el cumplimiento de las metas y en la toma de decisiones en pro de la consecucin de los resultados sealados. La profesionalizacin La profesionalizacin es un importante medio para gobernar el trabajo en el escenario soft porque proporciona un slido conjunto de conocimientos, habilidades, valores y otras dotes personales que potencian al individuo para hacer frente a situaciones complejas y cambiantes. Supervisin directa La supervisin directa es la tercera herramienta. En este caso, los responsables de cada unidad o equipo de trabajo son empoderados para que resuelvan sobre cualquier situacin o problema, dentro de mbitos determinados, sin requerimiento de consulta. Esta prctica tambin es conocida como empowerment (empoderamiento). La adaptacin mutua La adaptacin mutua es imprescindible en escenarios en los que los cambios reiterativos e imprevisibles son constantes; estos exigen que cada equipo o persona armonice dinmicamente.

5.2.4. Herramientas en un escenario mecanicista o hard En el escenario mecanicista o hard, los niveles de incertidumbre son moderados, por lo que para gobernar el trabajo se requiere, en suma, a las relaciones espontneas de dos mecanismos: las reglas y el entrenamiento. Las reglas Son disposiciones o instrucciones que indican qu hacer y cmo actuar ante las diferentes situaciones propias del quehacer laboral. Como parte de estas normas encontramos al ROF, MOF, a la descripcin de puestos, a los circulares, etc.
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El entrenamiento Es el segundo recurso para gobernar el trabajo en este escenario. Consiste en preparar a los trabajadores para que todos realicen el trabajo de la misma manera. Se les capacita en las normas, protocolos y prcticas de trabajo, de tal manera que se estandariza la forma en la que deben realizar el trabajo y entregar resultados.

5.2.5. Modelos de gobierno en funcin de los escenarios Cmo debe ser el gobierno en cada uno de los escenarios definidos previamente? El siguiente cuadro sintetiza la respuesta:

MODELOS DE GOBIERNO SEGN EL ESCENARIO 14

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Segura, Santiago; Segura, Jos: Diseo del sistema salarial en la empresa de hoy.
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Tras el anlisis de los dos diferentes tipos de escenarios en el que se desarrollan las organizaciones, conviene preguntarse lo siguiente: En qu escenario se desenvuelven cada una de las instituciones que conforman la administracin pblica? Muy probablemente coincidamos en que bsicamente se desenvuelven en un escenario mecanicista o hard, considerando sus procesos lineales, su contexto de cambio lento y sus materiales homogneos o de comportamiento predecible. Por qu este anlisis sobre los niveles de incertidumbre y su relacin con los escenarios organizacionales? Porque el tipo de escenario en el que se desenvuelve una organizacin es uno de los parmetros que determinan el perfil o tipo de directivo que se necesita para cada escenario en particular. Tenemos que considerar que las organizaciones no son un todo compacto; es decir, en cada organizacin o institucin pblica en este caso existen los dos escenarios. En otras palabras, habr unidades organizacionales o procesos ms mecanicistas y otras unidades organizacionales ms dctiles. Entonces, cuando se tenga que designar a un directivo para alguna rea o proceso en particular, se habr de preguntar:

El rea o proceso en el que ejercer su rol de directivo es mecanicista o dctil?

Y la siguiente pregunta sera: Tiene el perfil directivo que demanda el escenario organizacional en el que va a ejercer su rol de directivo?

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5.3. Perfil directivo idneo de acuerdo con el escenario organizacional en de desarrollo

De acuerdo con el anlisis realizado, conviene preguntarnos cul es el perfil directivo que demanda cada tipo de escenario organizacional. Al respecto sera conveniente examinar el cuadro presentado, el mismo que relaciona los diferentes comportamientos directivos en funcin del escenario organizacional.

PERFIL DIRECTIVO Y ESCENARIOS ORGANIZACIONALES DIRECTIVO DCTIL MECANICISTA Gerencia (planificar, administrar, controlar, 20%-30% 80%-70% manejar presupuestos, etc.) Liderazgo (motivar, conocer, comunicar, 80%-70% 20%-30% persuadir, desafiar)

Es as que los directivos tienen dos tipos de comportamientos bien marcados: El orientado al trabajo y/o logro de resultados. El orientado a la relacin o a la persona.

5.3.1. Directivo orientado a la gerencia En un escenario mecanicista (hard), en el que los procesos son lineales y se tiene que cuidar que sea as, con comportamientos predecibles y en un contexto de cambio lento, lo que se necesita es un directivo con una mayor orientacin hacia la gerencia, de tal manera que desarrolle con mayor nfasis sus roles de planificacin, administracin y control.

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5.3.2. Directivo orientado al liderazgo En un escenario dctil (soft), en el que los procesos son ad hoc y los materiales corresponden a comportamientos no predecibles, en un contexto de alto cambio, el perfil directivo que se necesita corresponde a un lder que motive a sus colaboradores y que los rete en funcin del conocimiento que tiene de las fortalezas de los mismos. 5.3.3. El Principio de Peter Por lo expuesto en los puntos previos, preguntmonos:

Se incorpora estos criterios o elementos de juicio en los procesos de seleccin de directivos en la administracin pblica?

Si la respuesta es negativa, tal vez ello explique por qu, a menudo, se observa la aplicacin del Principio de Peter en nuestras organizaciones, principio que seala que las personas ascienden hasta llegar a su nivel de incompetencia.

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