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Psicologa Laboral UNIDAD I: Conceptualizacin Global de la Psicologa Laboral Freud !

!l "alestar en la cultura# $%&'() El tema principal aqu, es el irremediable antagonismo e/ las exigencias pulsionales y las restricciones impuestas por la cultura. Puede rastrearse en los primeros escritos psicolgicos de Freud, donde Freud no parece haber considerado que la represin era enteramente causada por influencias sociales externas. Sus in estigaciones sobre la psicologa del yo lo lle aron a establecer la hiptesis del supery y su origen en las primeras relaciones ob!etales del indi iduo. "n tramo de la presente obra est# dedicado a indagar y elucidar la naturale$a del sentimiento de culpa% por ello sit&a al sentimiento de culpa como el problema m#s importante del desarrollo cultural. I* 'ormalmente no tenemos m#s certe$a que el sentimiento de nuestro si( mismo, de nuestro yo propio. Este yo nos aparece autnomo, unitario, bien deslindado de todo lo otro. )a in estigacin psicoanaltica nos ha ense*ado que esta apariencia es un enga*o, que el yo se contin&a hacia adentro, en un ser anmico inconciente que designamos ello y que sir e como fachada. +acia fuera parece el yo afirmar unas fronteras claras y netas. Slo no es as en el estado de enamoramiento, que amena$an des anecerse los lmites entre el yo y el ob!eto. )os procesos patolgicos, son estados en que el deslinde del yo respecto del mundo exterior se uel e incierto% casos en que parte de nuestro cuerpo, y aun fragmentos de nuestra propia ida anmica nos aparecen como a!enos y no pertenecientes al yo, y otros casos, en que se atribuye al mundo exterior lo que manifiestamente se ha generado dentro del yo y debiera ser reconocido por ,l. Por tanto, tambi,n el sentimiento yoico est# expuesto a perturbaciones, y los lmites del yo no son fi!os. Este sentimiento yoico habr# recorrido un desarrollo que puede construirse con bastante probabilidad. El lactante no separa toda a su yo de un mundo exterior como fuente de sensaciones que afluyen. -iene que causarle la m#s intensa impresin el hecho de que muchas de las fuentes de excitacin en que m#s tarde discernir# a sus rganos corporales pueden en iarle sensaciones en todo momento, mientras que otras se le sustraen temporariamente y slo y solo consigue recuperarlas berreando en reclamo de asistencia. .e este modo se contrapone por /0 e$ al yo un 1ob!eto2 como algo que se encuentra 1afuera2 y slo mediante una accin particular es for$ado a aparecer. "na posterior impulsin a desasir el yo de la masa de sensaciones, ale decir, a reconocer un 1afuera2 es la que proporcionan las sensaciones de dolor y displacer, que el principio de placer ordena cancelar y e itar. 'ace la tendencia a segregar del yo todo lo que pueda de enir fuente de un tal displacer, p/ formar un puro yo placer. 3s se aprende un procedimiento que, mediante una gua intencional de la acti idad de los sentidos y una apropiada accin muscular, permite distinguir lo interno y lo externo. 4on ello se da el primer paso p/ instaurar el principio de realidad. El hecho de que el yo, para defenderse de ciertas excitaciones displacenteras pro enientes de su interior, no aplique otros m,todos que aquellos de que se ale contra un displacer de origen externo, ser# luego el punto de partida de sustanciales perturbaciones patolgicas. 5riginariamente el yo contiene todo% m#s tarde segrega de si un mundo exterior. En la ida anmica no puede sepultarse nada de lo que una e$ se form, todo se conser a de alg&n modo y puede ser trado a la lu$ de nue o en circunstancias apropiadas, por e!emplo en irtud de una regresin de suficiente alcance. II* )a ida, como nos es impuesta, resulta gra osa6 nos trae hartos dolores, desenga*os, tareas insolubles. Para soportarla, no podemos prescindir de calmantes. )os hay de 7 clases6 poderosas distracciones, que nos hagan aluar en poco nuestra miseria% satisfacciones sustituti as, que la redu$can, y sustancias embriagadoras que nos uel an insensibles a ellas. Si una situacin anhelada por el principio de placer perdura, se obtiene un sentimiento de ligero bienestar% estamos organi$ados de tal manera que slo podemos go$ar con intensidad el contraste, y muy poco el estado.

.esde 7 lados amena$a el sufrimiento% desde el cuerpo propio, que, destinado a la ruina y la disolucin, no puede prescindir del dolor y la angustia como se*ales de alarma% desde el mundo exterior, que puede abatir sus furias sobre nosotros con fuer$as destructoras6 por fin, desde los nculos con otros seres humanos. .el redimido mundo exterior no es posible protegerse excepto extra*#ndose de ,l de alg&n modo. 5tro modo de extra*arse, me!or que el anterior, es como miembro de la comunidad, pasar a la ofensa contra la naturale$a y someterla a la oluntad del hombre con la ayuda de la t,cnica guiada por la ciencia. Entonces se traba!a con todos para la dicha de todos. 5tro m,todo m#s tosco, pero tambi,n el m#s efica$ para obtener ese influ!o es el qumico6 la intoxicacin. )o que se consigue mediante las sustancias embriagadoras en la lucha por la felicidad y por el ale!amiento de la miseria , es que hay una ganancia inmediata de placer y una cuota de independencia respecto del mundo exterior. El comple!o edificio de nuestro aparato anmico permite toda una serie de modos de influ!o. 3s, como la satisfaccin pulsional equi ale a dicha, as tambi,n es causa de gra e sufrimiento cuando el mundo exterior nos de!a en la indigencia, cuando nos rehusa la saciedad de nuestras necesidades. Por tanto, inter iniendo sobre estas mociones pulsionales uno puede esperar liberarse de una parte del sufrimiento8defensa frente al padecer9. Se lo consigue sobre todo cuando uno se las arregla para ele ar suficientemente la ganancia de placer que pro iene de las fuentes de un traba!o psquico e intelectual. 5tra t,cnica p/ la defensa contra el sufrimiento se ale de los despla$amientos libidinales. Es preciso trasladar las metas pulsionales de tal suerte que no puedan ser alcan$adas por la denegacin del mundo exterior. P/ ello la sublimacin de las pulsiones presta su auxilio. )a satisfaccin se obtiene con ilusiones admitidas como tales, pero sin que esta di ergencia suya respecto de la realidad efecti a arruine el goce. El #mbito del que pro ienen estas ilusiones es el de la ida de la fantasa6 en su tiempo, cuando se consum el desarrollo del sentido de la realidad, ella fue sustrada expresamente de las exigencias del examen de realidad y qued destinada al cumplimiento de deseos de difcil reali$acin. +ay otro procedimiento m#s en,rgico y radial. .iscierne el &nico enemigo en la realidad, que es la fuente de todo padecer y con la que no se puede con i ir% por eso es preciso romper todo nculo con ella. )a realidad efecti a es demasiado fuerte p/ ,l. Se con ierte en un delirante que casi nunca halla quien lo ayude a e!ecutar su delirio. Pero se afirmar# que c/u de nosotros se comporta en alg&n punto como el paranoico, corrige alg&n aspecto insoportable del mundo por una formacin de deseo e introduce este delirio en lo ob!eti o. "no de esos m,todos se distingue por la m#s asombrosa reunin de rasgos caractersticos. -ambi,n aspira a independi$arnos del 1destino2 y sit&a la satisfaccin en procesos anmicos internos% para ello se ale de la despla$abilidad de la libido, la cual se aferra a sus ob!etos y obtiene la dicha a partir de un nculo de sentimiento con ellos. se atiene la aspiracin originaria, apasionada, hacia un sentimiento positi o de dicha. Se trata de aquella orientacin de la ida que sit&a al amor en el punto central, que espera toda satisfaccin del hecho de amar y ser( amado. El programa que nos impone el principio de placer, el de ser felices, es irreali$able% pero, no es posible resignar los empe*os por acercarse de alg&n modo a su cumplimiento. )o que interesa es cu#nta satisfaccin real pueda esperar del mundo real exterior y la medida en que sea mo ido a independi$arse de ,l% en &ltimo an#lisis, la fuer$a con que ,l mismo crea contar para modificarlo seg&n sus deseos. En esto pasar# a ser decisi a la constitucin psquica del indi iduo. Si es predominantemente ertico, antepondr# los nculos de sentimiento con otras personas% si tiende hacia la autosuficiencia narcisista, buscar# las satisfacciones en sus procesos anmicos internos% el hombre de accin no se apartar# del mundo exterior, que le ofrece la posibilidad de probar su fuer$a. En el caso de quien tenga una posicin intermedia entre estos tipos, la ndole de sus dotes y la medida de sublimacin de pulsiones que pueda efectuar determinar# dnde haya de situar sus intereses. -oda decisin extrema ser# castigada, exponi,ndose el indi iduo a los peligros que conlle a la insuficiencia de la t,cnica de ida elegida con exclusi idad. 4omo &ltima t,cnica de ida, que le promete al menos satisfacciones sustituti as, se le ofrece el refugio en la neurosis, refugio que en la mayora de los casos consuma ya en la !u entud. :uien en una ,poca posterior de su ida ea fracasados sus empe*os por obtener la dicha, hallar# consuelo en la ganancia de placer de la intoxicacin crnica, o emprender# el desesperado intento de rebelin de la psicosis. III*

)a esencia de la cultura pone en duda el alor de felicidad. )a palabra 1cultura2 designa toda la suma de operaciones y normas que distancian nuestra ida de la de nuestros antepasados animales, y que sir en a ; fines6 la proteccin del ser humano frente a la naturale$a y la regulacin de nculos recprocos e/ los hombres. En tiempos remotos se haba formado una representacin ideal de omnipotencia y omnisapiencia que encarn en sus dioses. )es atribuy todo lo que pareca inasequible a sus deseos8o le era prohibido9. Es lcito decir que tales dioses eran ideales en la cultura. 3hora se ha acercado tanto al logro de ese ideal que casi ha de enido un .<os ,l mismo. El ser humano de nuestros das no se siente feli$ en su seme!an$a con un .<os. En ning&n otro rasgo creemos distinguir me!or la cultura que en la estima y el cuidado dispensados a las acti idades psquicas superiores, las tareas intelectuales, cientficas y artsticas, el papel rector atribuido a las ideas en la ida de los hombres. 4omo &ltimo rasgo de una cultura, apreciamos el modo en que se reglan los nculos recprocos e/ seres humanos6 los nculos sociales. Es particularmente difcil librarse de determinadas demandas ideales en estos asuntos, y asir lo que es cultural en ellos. El elemento cultural est# dado con el primer intento de regular estos nculos sociales. )a sublimacin es un destino de pulsin for$osamente impuesto por la cultura. 'o puede soslayarse la medida en que la cultura se edifica sobre la renuncia de lo pulsional, el alto grado en que se basa en la no satisfaccin de poderosas pulsiones. Esta 1denegacin cultural2 gobierna el asto #mbito de los nculos sociales. Esta es la causa de la hostilidad contra la que se en precisadas a luchar ciertas culturas. I+* )a con i encia de los seres humanos tu o un fundamento doble6 la compulsin al traba!o, creada por el apremio exterior, y el poder del amor, pues el arn no quera estar pri ado de la mu!er como ob!eto sexual, y ella no quera separarse del hi!o, carne de su carne. )a experiencia de que el amor sexual8genital9 asegura al ser humano las m#s intensas i encias de satisfaccin, y en erdad le proporciona el modelo de toda dicha, por fuer$a deba sugerirle seguir buscando la dicha p/ su ida en el #mbito de las relaciones sexuales, situar el erotismo genital en el centro de su ida. Por esa a uno se ol a dependiente de un fragmento del mundo exterior, del ob!eto de amor escogido, exponi,ndose as al m#ximo padecimiento si se era desde*ado o si se perda el ob!eto por infidelidad o muerte. 3 una peque*a minora, su constitucin le permite hallar la dicha por el camino del amor. Pero ello supone astas modificaciones anmicas de la funcin del amor. Estas personas se independi$an de la aquiescencia del ob!eto despla$ando el alor principal, del ser( amado, al amar ellas mismas% se protegen de su p,rdida no dirigiendo su amor a ob!etos singulares, sino a todos los hombres en igual medida, y e itan las oscilaciones y desenga*os del amor genital apart#ndose de su meta sexual, mudando la pulsin en una mocin de meta inhibida. 3quel amor que fund a la familia sigue acti o en la cultura tanto en su sesgo originario, sin renuncia a la satisfaccin sexual directa, como en su modificacin, la ternura de meta inhibida. 13mor2 designa el nculo e/ arn y mu!er, que fundaron una familia sobre la base de sus necesidades% pero tambi,n se da ese nombre a los sentimientos positi os e/ padres e hi!os, e/ los hermanos dentro de la familia, aunque por nuestra parte debemos describir tales nculos como amor de meta inhibida, como ternura. Es que el amor de meta inhibida fue en su origen un amor plenamente sensual, y lo que sigue siendo en el inconciente de los seres humanos. 3mbos, el amor plenamente sensual y el de meta inhibida, desbordan la familia y establecen nue as liga$ones con personas hasta entonces extra*as. Pero en el curso del desarrollo el nexo e/ el amor con la cultura pierde su uni ocidad. Por una parte, el amor se contrapone a los intereses de la cultura% por la otra, la cultura amena$a al amor con sensibles limitaciones. 'o es slo la presin de la cultura, sino algo que est# en la esencia de la funcin misma, lo que nos deniega la satisfaccin plena y nos fuer$a por otros caminos. +* )as frustraciones8denegaciones9 de la ida sexual son lo que los indi iduos llamados neurticos no toleran. Ellos se crean, en sus sntomas, satisfacciones sustituti as, que los hacen padecer por s mismas o de ienen fuentes de sufrimiento por depararles dificultades con el medio circundante y la sociedad. Es lcito atribuirle a la dotacin pulsional del ser humano, una buena cuota de agresi idad. En consecuencia, el pr!imo no es solamente un posible auxiliar y ob!eto sexual, sino una tentacin para satisfacer en ,l la agresin.

)a existencia de una inclinacin agresi a que podemos registrar en nosotros mismos y con derecho presuponemos en los dem#s es el factor que perturba nuestros nculos con el pr!imo y que compele a la cultura a reali$ar su gasto de energa. 3 ra$ de esta hostilidad primaria y recproca de los seres humanos, la sociedad culta se encuentra ba!o una permanente amena$a de disolucin. )a cultura tiene que mo ili$arlo todo p/ poner lmites a las pulsiones agresi as de los seres humanos, p/ sofrenar mediante formaciones psquicas reacti as sus exteriori$aciones. .e ah el curso a m,todos destinados a impulsarlos hacia identificaciones y nculos amorosos de meta inhibida. Puesto que la cultura impone tantos sacrificios no slo a la sexualidad, sino a la inclinacin agresi a del ser humano, comprendemos me!or que los hombres difcilmente se sientan dichosos dentro de ella. El hombre culto ha cambiado un tro$o de posibilidad de dicha por un tro$o de seguridad. )a tarea de la limitacin de las pulsiones, p/ la cual estamos preparados, nos acecha el peligro de un estado que podramos llamar 1miseria psicolgica de la masa2. Ese peligro amena$a sobre todo donde la liga$n social se establece principalmente por identificacin recproca e/ los participantes. 3dem#s de las tareas de la limitacin de las pulsiones, nos acecha un peligro de un estado que podramos llamar 1miseria psicolgica de las masas2. Ese peligro amena$a sobre todo donde la liga$n social se establece principalmente por identificacin recproca entre los participante, y al mismo tiempo, que indi idualidades conductoras no alcan$an la significacin que les correspondera en la formacin de masa. +I* El reconocimiento de una pulsin de agresin especial, autnoma, implicara una modificacin de la doctrina psicoanaltica de las pulsiones. Seg&n Schiler8filsofo96 1hambre y amor2 mantienen cohesionada la fabrica del mundo. El hambre podra considerarse el subrogado de aquellas pulsiones que quieren conser ar al indi iduo, en tanto que el amor pugna por alcan$ar ob!etos% su funcin principal es la conser acin de la especie. 3s, al comien$o se contrapusieron pulsiones yoicas y pulsiones de ob!eto. P/ designar la energa de estas &ltimas introduce el nombre de libido. )as pulsiones no pueden ser todas de la misma clase. 3dem#s de la pulsin de conser ar la sustancia i a y reunirla en unidades cada e$ mayores, deba de haber otra pulsin, opuesta a ella, que pugnara por disol er esas unidades y reconducirlas al estado inorg#nico inicial. =ale decir6 !unto al Eros, una pulsin de muerte. "na parte de la pulsin se diriga al mundo exterior, y entonces sala a la lu$ como pulsin de agredir y destruir. 3s la pulsin sera compelida a ponerse al ser icio de Eros, en la medida en que el ser i o aniquilaba a otro, animado o inanimado, y no a su si( mismo propio. 3 la in ersa, si esta agresin hacia fuera era limitada, ello no podra menos que traer por consecuencia un incremento de la autodestruccin, por lo dem#s siempre presente. )as ; ariedades de pulsiones se ligaban en proporciones muy ariables, ol i,ndose de ese modo irreconocibles para nuestro !uicio. En el sadismo, notorio desde haca tiempo como pulsin parcial de la sexualidad, se estaba frente a una liga de esta ndole, e/ la aspiracin de amor y la pulsin de destruccin dirigida hacia adentro con la sexualidad, conexin en irtud de la cual se ol a hasta llamati a y conspicua esa aspiracin de ordinario no perceptible. El nombre libido puede aplicarse nue amente a las exteriori$aciones de fuer$a del Eros, a fin de separarlas de la energa de la pulsin de muerte. En cada exteriori$acin pulsional participa la libido, pero no todo en ella es libido. 3 la pulsin de muerte se la colige como un saldo tras el Eros, por as decir, y se nos escapa. Es imposible desconocer que su satisfaccin se enla$a con un goce narcisista ele ado, en la medida en que ense*a al yo el cumplimiento de sus antiguos deseos de omnipotencia. 3temperada y dome*ada, inhibida en su meta, la pulsin de destruccin, dirigida a los ob!etos, se e for$ada a procurar al yo la satisfaccin de sus necesidades itales y el dominio sobre la naturale$a. )a inclinacin agresi a es una disposicin pulsional autnoma, originaria del ser humano. )a cultura encuentra en ella su obst#culo m#s poderoso. )a cultura sera un proceso al ser icio de Eros, que quiere reunir a los indi iduos aislados, luego a las familias, despu,s a etnias, pueblos, naciones, en una gran unidad6 la humanidad. +II* >.e qu, medios se ale la cultura p/ inhibir, p/ ol er inofensi a, acaso p/ erradicar la agresin contrariante? )a agresin es introyectada, interiori$ada, pero en realidad reen iada a su punto de partida% ale decir, a su propio yo. 3h es recogida por una parte del yo, que se contrapone al resto como supery y entonces,

como conciencia moral, est# pronta a e!ercer contra el yo la misma se eridad agresi a que el yo habra satisfecho de buena gana en otros indi iduos, a!enos a ,l. )lamamos conciencia de culpa a la tensin e/ el supery que se ha uelto se ero y el yo que le est# sometido. )o malo es aquello por lo cual uno es amena$ado con la p,rdida de amor% y es preciso e itarlo por la angustia frente a esa p,rdida. )a conciencia de culpa es angustia frente a la p,rdida de amor, angustia 1social2. Slo sobre iene un cambio importante cuando la autoridad es interiori$ada por la instauracin de un supery. 4on ello los fenmenos de la conciencia moral son ele ados a un nue o grado8estadio9% en el fondo, &nicamente entonces corresponde hablar de conciencia moral y sentimiento de culpa. 3nte el supery nada puede ocultarse, ni siquiera los pensamientos. El supery pena a su pecador con los mismos sentimientos de angustia, y acecha oportunidades de hacerlo castigar por el mundo exterior. Este ;A grado de su desarrollo, la conciencia moral, se comporta con se eridad y desconfian$a tanto mayores cuanto m#s irtuoso es el indi iduo. +emos tomado noticia de ; orgenes del sentimiento de culpa6 la angustia frente a la autoridad y, m#s tarde, la angustia frente al supery. )a primera compele a renunciar a satisfacciones pulsionales% la segunda esfuer$a, adem#s, a la punicin, puesto que no se puede ocultar ante el supery la persistencia de los deseos prohibidos. )a conciencia moral es la continuacin de la se eridad de la autoridad externa, rele ada y en parte sustituida por ella. 3hora emos el nexo entre la renuncia de lo pulsional y la conciencia moral. 5riginariamente, la renuncia de lo pulsional es la consecuencia de la angustia frente a la autoridad externa% se renuncia a satisfacciones para no perder su amor. )o que ocurre en el caso de la angustia frente al peligro es que la renuncia de lo pulsional no es suficiente, pues persiste y no puede esconderse ante el supery. Por lo tanto, pese a la renuncia consumada sobre endr# un sentimiento de culpa, y es esta una gran des enta!a econmica de la implantacin del supery o de la formacin de la conciencia moral )a secuencia temporal sera6 /A, renuncia de lo pulsional como consecuencia de la angustia frente a la agresin de la autoridad externa% despu,s, instauracin de la autoridad interna, renuncia de lo pulsional a consecuencia de la angustia frente a ella, angustia de la conciencia moral. 3l comien$o, la conciencia moral8me!or dicho6 la angustia, que m#s tarde de iene conciencia moral9 es por cierto causa de la renuncia de lo pulsional, pero esa relacin se in ierte despu,s. 4ada renuncia de lo pulsional de iene ahora una fuente din#mica de la conciencia moral% c/ nue a renuncia aumenta su se eridad e intolerancia. )a conciencia moral es la consecuencia de la renuncia de lo pulsional% de otro modo6 la renuncia de lo pulsional8impuesta a nosotros desde afuera9, crea la conciencia moral, que despu,s reclama m#s y m#s renuncias. El nculo e/ supery y yo es el retorno, desfigurado por el deseo, de nculos ob!eti osB realC e/ el yo toda a no di idido y un ob!eto exterior. )a diferencia esencial consiste en que la se eridad originaria propia del supery no es la que ha experimentado de parte de ese ob!eto o la que se le ha atribuido, sino que subroga la agresin propia contra ,l. )a conciencia moral ha nacido en el comien$o por la sofocacin de una agresin y en su periplo ulterior se refuer$a por nue as sofocaciones de esa ndole. )a agresin engati a del hi!o es co( mandada por la medida de la agresin punitoria que espera del padre. El arrepentimiento fue el resultado de la originaria ambi alencia de sentimientos hacia el padre% los hi!os lo odiaban, pero tambi,n lo amaban% satisfecho el odio tras la agresin, en el arrepentimiento por el acto sali a la lu$ el amor% por a de identificacin con el padre, instituy el supery, al que confiri el poder del padre a modo de autocastigo por la agresin perpetrada contra ,l. D como la inclinacin a agredir al padre se repiti en las generaciones siguientes, persisti tambi,n el sentimiento de culpa, que reciba un nue o refuer$o cada e$ que una agresin era sofocada y transferida al supery. El sentimiento de culpa es la expresin del conflicto de ambi alencia, de la lucha eterna e/ Eros y la pulsin de destruccin o de muerte. Puesto que la cultura obedece a una impulsin ertica interior, que ordena a los seres humanos unirse en una masa estrechamente atada, slo puede alcan$ar esta meta por la a de un refuer$o siempre creciente del sentimiento de culpa. )o que haba empe$ado en torno del padre se consuma en torno de la masa. +III* =amos a situar al sentimiento de culpa como el problema m#s importante del desarrollo cultural, y mostrar que el precio del progreso cultural debe pagarse con el d,ficit de dicha pro ocado por la ele acin del sentimiento de culpa 8as, la conciencia moral nos uel e a todos cobardes9. El sentimiento de culpa es en el fondo una ariedad tpica de la angustia y en sus fases m#s tardas coincide enteramente con la angustia frente al supery. Puede concebirse que la conciencia de culpa

producida por la cultura no se discierna como tal, que permane$ca en gran parte inconciente o salga a la lu$ como un malestar, un descontento para el cual se buscan otras moti aciones. El supery es una instancia por nosotros descubierta% la conciencia moral, una funcin que le atribuimos !unto a otras6 la de igilar y en!uiciar las acciones y los propsitos del yo% e!erce una acti idad censora. El sentimiento de culpa, la dure$a del supery, es entonces lo mismo que la se eridad de la conciencia moral% es la percepcin deparada al yo, de ser igilado de esa manera, la apreciacin de la tensin e/ sus aspiraciones y los reclamos del supery. D la angustia frente a esa instancia crtica, o sea la necesidad de castigo, es una exteriori$acin pulsional del yo que ha de enido masoquista ba!o el influ!o del supery s#dico. 'o debiera hablarse de conciencia moral antes del momento en que pueda registrarse la presencia de un supery% en cuanto a la conciencia de culpa, es preciso admitir que existe antes que el supery, y por tanto antes que la conciencia moral. Entonces, es la expresin inmediata de la angustia frente a la autoridad externa, el reconocimiento de la tensin e/ el yo y esta &ltima, el reto*o directo del conflicto e/ necesidad de su amor y el esfuer$o a la satisfaccin pulsional, producto de cuya inhibicin es la inclinacin a agredir. 4ualquier clase de frustracin, cualquier estorbo de una satisfaccin pulsional, tiene o podra tener como consecuencia un aumento del sentimiento de culpa. >4mo explicar din#micamente y econmicamente que en lugar de una demanda ertica incumplida sobre enga un aumento del sentimiento de culpa? El impedimento de la satisfaccin ertica pro ocara una inclinacin agresi a hacia la persona que estorb aquella, y que esta agresin misma tenga que ser a su e$ sofocada. En tal caso, es solo la agresin la que se trasmuda en sentimiento de culpa al ser sofocada y endosada al supery. -oda neurosis esconde un monto de sentimiento de culpa inconciente, que a su e$ consolida sntomas por su aplicacin en el castigo. 4uando una aspiracin pulsional sucumbe a la represin, sus componentes libidinosos son traspuestos en sntomas, y sus componentes agresi os, en sentimiento de culpa. El desarrollo indi idual se nos aparece como un producto de la interferencia e/ ; aspiraciones6 el af#n por alcan$ar dicha, que solemos llamar 1egosta2, y el de reunirse con los dem#s en la comunidad que llamamos 1altruista2. 3s, las ; aspiraciones de dicha indi idual y de acoplamiento a la comunidad, tienen que luchar e/ si en cada indi iduo% y los ; procesos, el desarrollo del indi iduo y el desarrollo de la cultura, por fuer$a entablan hostilidades recprocas y se disputan el terreno. Pero esta lucha e/ indi iduo y comunidad implica una querella dom,stica de la libido, comparable a la disputa en torno de su distribucin e/ el yo y los ob!etos, y admite un arreglo definiti o en el indi iduo. Es lcito ase erar que tambi,n la comunidad plasma un supery, ba!o cuyo influ!o se consuma el desarrollo de la cultura. El supery de una ,poca cultural tiene un origen seme!ante al del indi iduo6 reposa en la impresin que han de!ado tras s grandes personalidades conductoras, hombres de fuer$a espiritual a asalladora, o tales que en ellos una de las aspiraciones humanas se ha plasmado de la manera m#s intensa y pura. Esas personas han sido en la ida escarnecidas, maltratadas y a&n cruelmente eliminadas por los dem#s6 tal y como el padre primordial slo mucho tiempo despu,s de su asesinato iolento ascendi a la di inidad. El supery de la cultura como el del indi iduo, plantea se eras exigencias ideales cuyo cumplimiento es castigado mediante una 1angustia de la conciencia moral2

Galeano P*, !l -alestar en el traba.o#/Fic0a de c1tedra2 El malestar en la cultura 8/F7G9, Freud asigna de entrada un lugar para el malestar humano, cualquiera sea su forma como se manifieste y ese sitio es la cultura, en todos sus modos de expresin. En la nota F8pie de pagina9, Freud caracteri$a al traba!o como una t,cnica fundamental, un modo o a de orientacin de la ida, ya que 1ninguna otra liga al indi iduo tan fuertemente a la realidadHa la continuidad humana2. Es la modalidad de incorporacin del hombre en la cultura, a la realidad exterior y socialmente compartida, en oposicin a la realidad psquica. En la infancia esta acti idad aparece como !uego, produce placer y posibilita la aprehensin de la realidad simblica exterior. )a capacidad de traba!ar, !ugar y amar, son indicadores de salud psquica. Esta liga$n que el traba!o posibilita, responde a una economa libidinal, no solo social. Implica despla$amiento de energa, intercambios de ob!etos, condensacin significante. El traba!o expresa el traba!o psquico para domesticar la pulsin, en tanto acti idad psquica.

Freud destaca la sublimacin como aquel destino pulsional cuyo ob!eto y modo de satisfaccin son socialmente aceptados, pero esta a parece ser posible en aquellas acti idades elegidas libremente y no ba!o el 1imperios de la necesidad. .ice que el traba!o es menospreciado como productor de goce, y esto trae como consecuencia gra es problemas sociales. )a cultura producida en cada ,poca de la historia de la humanidad nos re ela el nculo social predominante y los efectos. En la antigKedad la organi$acin poltica y econmica trascurre desde la sociedad tribal hacia la sociedad( estado que constituye la polis. +aba ; tipos de traba!os6 el intelectual, que go$a del ocio creati o, reser ado para las clases dirigentes e intelectuales, y el traba!o que implica el e!ercicio del cuerpo como fuer$a bruta. )os escla os producan bienes, las mu!eres hi!os y los soldados daban la ida para preser ar esta economa social. Esta organi$acin del estado a acompa*ada por otra institucin, )a religin que era politesta. Esta concepcin se mantu o con fuer$a hasta el siglo S L=II. El monotesmo cristiano cetra las caractersticas di inas en un solo .ios, donde lo humano es su refle!o. )a posibilidad de elegir el camino de la perfeccin o la falta, permite interiori$ar el !uicio sobre si mismo experimentando como culpa, que se suma al castigo p&blico o ergKen$a por la exposicin. El traba!o tanto intelectual como fsico est# al ser icio de los ob!eti os di inos, y tiene como finalidad tanto el castigo, la purificacin, la perfeccin y !ustificacin del poder di ino. )os historiadores se*alan que la condicin moderna comien$a a gestarse con el siglo SL=, cuando el hombre empie$a a incursionar en los saberes prohibidos, que promue en lo que ser# la cultura burguesa. El renacimiento permite consolidar el Estado('acin, con cierta autonoma del poder religioso. En la economa social, el traba!o artesanal y el intelectual son los &nicos pautados por una economa libidinal. Pero el traba!o y su produccin cambian de sentido a partir del cisma protestante. El mercantilismo surge como modalidad econmica moderna, marcando una finalidad utilitarista, marca que lle ar# el capitalismo. El fin social no es ya el bien del hombre, sino el bien de la sociedad como colecti o. El traba!o y la acumulacin de rique$a son considerados instrumentos de progreso social, para ello el hombre debe sacrificarse. Este sistema se sostiene en un ideal de progreso y felicidad limitado para la humanidad, orientado en adelante por la ra$n cientfica como nue a religin. En el siglo SL=II y en el campo de la filosofa, .escartes hace del su!eto pensante la medida del conocimiento. )a obra freudiana cuestiona esta erdad, cuestionado el ideal de progreso y felicidad infinitas, el poner en e idencia un determinismo inconciente y un su!eto que no siempre quiere su propio bien, tal como lo demuestra por e!emplo a tra ,s de la culpa y la que!a. Mart Narx, su contempor#neo, denuncia el modelo capitalista6 el traba!ador es separado de su produccin y reducido a su capacidad o fuer$a que pasa a ser endida como una mercanca m#s, sometida a las leyes de mercado. )a produccin en serie permite el exceso de oferta, que cumple la finalidad de anticiparse a la demanda, bloqueando el deseo. )os ob!etos cumplen el papel de fetiches, se*uelos que mantienen el enga*o de que es posible encontrar lo que falta y hallar la satisfaccin completa. )a economa del tiempo !uega un papel fundamental, pero se trata de un tiempo y ritmo a!enos al su!eto. Pero esta 1re elacin2 no ha tra!o apare!ado una respuesta re olucionaria de los dominados y expropiados, al contrario y tal como el psicoan#lisis ad irti, ha lle ado a un empu!e creciente de toda clase de adiciones. El nue o ideal que dios el Nercado sostiene es el del consumidor feli$ y completamente satisfecho. El camino es a el consumo compulsi o que brinda satisfaccin directa e inmediata, pero fuga$. )a organi$acin cientfica del traba!o tra!o a la di isin del traba!o el establecimiento de m,todos y tiempos de e!ecucin, consolidando la alienacin del traba!ador respecto del inconciente y su deseo, y la intrumentali$acin del cuerpo. )a psicosociologa aplicada al traba!o lleg para 1humani$ar2 las relaciones laborales, al considerar en la cadena de produccin la moti acin y el entorno social, especialmente la importancia que tiene para el hombre la aceptacin del grupo que ale m#s que el incenti o monetario. Pero como argumenta .e!ours, el grupo es el &ltimo bastin donde se refugia el su!eto, y que le permite sostenerse por identificacin a rasgos propios de un oficio o profesin. El imaginario colecti o organi$a defensas grupales de acuerdo a las caractersticas de la relacin hombre(traba!o, en torno a aspectos que hacen a su microcultura, cuyo resultado es ocultar el funcionamiento que el amo mercado institucionali$a a tra ,s del saber cientfico, que es elar el sufrimiento mental producto del aplastamiento del deseo y el control del cuerpo. Esta es la carga psquica del traba!o, la neutrali$acin de la ida psquica por parte de la organi$acin laboral. 3ctualmente, atra esamos y construimos la llamada ,poca posmoderna, definida en relacin a los t,rminos de la globali$acin e imperio, e!es del capitalismo tardo.

)a globali$acin supone cierta libertad del mercado respecto de los controles del estado, con la consiguiente p,rdida de representati idad poltica y de poder. El cambio producido del modelo imperialista moderno al del imperio posmoderno, responde a transformaciones en el modelo de produccin capitalista. )a informati$acin y la tecnologa digital han modificado el traba!o, la educacin y el ocio. Se obser a el paso de la produccin industrial a una economa centrada en la produccin de ida social. 3s las leyes de mercado tienden a regular todas las acti idades humanas, segment#ndolas. Esto lo con ierte en ad ersario de la cohesin social y mundial. En este sentido, la comunicacin aparece como el modo de resol er conflictos, pero su propia abundancia lo con ierte en una nue a forma de alienacin. )os autores de esta tesis, sostienen que existen posibilidades de contrarrestar esta oluntad de dominio. 'o se trata de oponerse a ese poder irresistible, si no de reorgani$arlo y encaminarlo en otras direcciones. 4omo la pulsin freudiana. 3odrguez L*,: 3e4le5iones sobre el concepto de traba.o6 su de7enir 0istrico6 nue7os desa4os#/Fic0a de C1tedra2 Podemos decir que en los dos &ltimos siglos la reflexin sobre el concepto de traba!o, se torno rele ante y crtica por el rigor impuesto en la era industrial y la racionalidad moderna que puso en tela de !uicio su esencia. Recorrido: )os griegos crearon una cultura que asombr por su reflexin intelectual, pero la reflexin acerca del traba!o fue pobre a ra$ de un fenmeno que construy la base material de la polis griega6 E) ES4)3=ISN5. 3l escla o que compona en gran medida la fuer$a laboral, se lo ea no como un su!eto pensante, sino como una cosa. En este contexto el traba!o era entonces, una mera funcin producti a y el escla o slo una fuer$a de traba!o. 4ontempor#neamente, en Nedio 5riente, hubo pueblos que conformaron una estructura social de produccin comunitaria con relaciones humanas menos comple!as, asegurando su subsistencia en el traba!o agrcola. El hecho de i ir y alimentarse del fruto de su propio traba!o, permiti apreciar el traba!o manual. )os hebreos ean el traba!o como un mal necesario. )os romanos se aseme!aron al tipo de sociedad de la Precia 4l#sica, en cuanto a la comple!idad de su organi$acin social. En relacin al concepto de traba!o reali$aron aportes en el #mbito !urdico, para organi$ar las relaciones econmicas, legitimando casi sin lmites la propiedad pri ada. )a libertad contractual era garanti$ada al extremo de desconocer al escla o como hombre, siendo el escla o una cosa mueble, una cosa utili$ada para arrendamiento. 'o obstante, el derecho romano marca el antecedente del derecho ci il moderno, tratando por primera e$ a la acti idad del traba!o como un ser icio alquilable. )a doctrina Social cristiana surge como oposicin al Imperio Qomano y su estructura clasista. El cristianismo primiti o recha$o la rique$a y ahorro, manteniendo al hombre fuera del #mbito del ocio, plante al hombre se*orear la tierra y hacer del traba!o una labor cargada de espiritualidad. En el pensamiento social medie al, surge un nue o modo de produccin6 )3PQ5PIE.3. FE".3), la relacin entre el se*or y el sier o, donde la modalidad econmica consisti en producir para el consumo y no para el intercambio% por lo tanto, el sier o del feudo fue, paralelamente, propietario de si mismo y de sus culti os pagando una renta en especias y en dinero% gener#ndose un regreso la agricultura en peque*as escala y tambi,n el desarrollo de artesanos inbdependientes. Este crecimiento de campesinos y artesanos, entre el siglo IL y LIII, origin un cambio en el sistema feudal en cuanto a la produccin y explotacin, gener#ndose excedentes que enriquecieron a se*ores y sier os surgiendo nue as peque*as ciudades donde comerciali$aron sus productos ganando mayor peso el dinero, que la tierra, deterior#ndose la ida de los se*ores y pudiendo los sier os comprar su libertad, rompi,ndose as el sistema feudal en los siglos LI= y L=. En la etapa de transicin hacia la sociedad feudal, surgen los gremios corporati os, nucleando a los artesanos en torno a un traba!o considerado digno, &til y pro isto de alor moral% !unto a estas instituciones nacen nue as normas !urdicas de proteccin del traba!ador. El traba!ador era libre de elegir la corporacin a la cual pertenecer y en la cual desarrollarse, pasando a formar parte de un cuerpo que se administra por s mismo y asegura la disciplina profesional. 3s comien$a, la etapa pre( capitalista que dur alrededor de tres siglos.

+acia fines del siglo L=III y principios del LIL, se produce la llamada QE=5)"4IS' I'."S-QI3), en donde la poltica econmica inglesa posibilito el surgimiento del capitalismo industrial, !unto con medidas de orden poltico que defendieron la libertad de comercio. -res factores fueron decisi os6 )a expansin del comercio martimo El proletariado campesino que migro ala ciudad y permiti la agrupacin industrial. Inno aciones mec#nicas El desarrollo industrial acabo en poco tiempo con el capitalismo comercial, fue el comerciante que intentando recon ertirse, en fabricante industrial, se destruyo a s mismo, sobre i iendo algunos pocos que apro echaron procesos inflacionarios para acumular capital, haciendo uso de la mano de obra barata pro eniente de campesinos emigrados a la ciudad. Surge la fabrica como sistema cerrado, descomponiendo el traba!o en m&ltiples operaciones de precisin, controlando la ciudad de producto, el uso de la maquinaria, el apro echamiento de los insumos y el m#ximo rendimiento operario, quedando el hombre considerado como una parte m#s del sistema producti o. El hombre comien$a en este periodo a preguntarse por el 1sentido2 del traba!o y en esa b&squeda de sentido a surgiendo el mo imiento obrero, intentando rei indicaciones durante todos el siglo que tardaron en ser reconocidos !urdicamente, ya que eran los empresarios los que encontraban en las leyes mayor respaldo. )os pensadores Narx y +egel reflexionaron y hablaron acerca de la conceptuali$acin del traba!o y el traba!o alienado, re isando el lugar que el traba!o debe tener en la ida del hombre. +egel sostu o, acerca del traba!o, que es una acti idad constructi a en la ida indi idual y social. Plante que el traba!o aporta car#cter uni ersal a la dimensin humana ya que trasciende las fronteras del indi iduo aislado y hace de este un ser Teric y social. Narx escribe sus Nanuscritos Econmicos y Filosficos en /R@@, hablando de las regulaciones b#sicas entre capitalistas y traba!adores, que por s mismas, determinan una relacin de explotacin. .ado que el traba!o, el producto la acti idad, es arrebatado de las manos del obrero por los capitalistas, poseedores de los medios de produccin. )a filosofa de Narx supone una concepcin de hombre donde es de importancia destacar dos premisas6 /. :ue el hombre es esencialmente un ser social, determinados por las relaciones con los otros hombres. ;. :ue su acti idad fundamental es el traba!o ya que condiciona su conciencia y se le presenta como decisi o en la forma de representarse el mundo. El Sistema capitalista considera su modo de produccin como racional y de orden natural, a diferencia de Narx que se e en este modo de produccin, una desnaturali$acin del traba!o, una subordinacin al capital, y un fetichismo en la mercanca, generando una conciencia alienada que polari$a la isin del mundo. Para Narx, superar la alienacin por el traba!o, implica abolir el capitalismo, de ol iendo as ala existencia humana, su sentido originario. )uego cuando Narx escribi6 1El capital2, enriquece el an#lisis sobre la situacin ena!enada del traba!o, con una teora cientfica de la explotacin% en donde plantea que la alienacin en el capitalismo, no solo es del traba!ador respecto de su producto, sino de todos respecto del mercado, ya que es mercado quien regula la oluntad de los hombres, y no ice ersa y las cosas adquieren as funciones de personas y las personas funciones de cosas. En ,stos nue os escritos reali$a la llamada teora 1del =alor U -raba!o2 en donde se pone en !uego una nue a ariable, que marcar# la historia hasta nuestros das y exige una nue a conceptuali$acin en relacin al traba!o, mediante la ariable -IENP5, ya que el traba!o se e reducido a la cantidad de fuer$a de traba!o in ertida en la produccin de una mercanca, por lo tanto, ser# el tiempo del traba!o el &nico par#metro abstracto que decidir# el alor del producto y como el tiempo, depende tambi,n de factores indi iduales, ya que no todos los traba!adores producen en el mismo tiempo, se calcula el tiempo promedio, que permita expresar alores de cambio de las mercancas. +acia fines del siglo pasado, las presiones del mercado eran m#s fuertes que el gran desarrollo tecnolgico, afectando m#s agudamente a las industrias de gran capital% con lo que se ingreso en una larga depresin de ;E a*os que culmin con la instauracin del 143PI-3)ISN5 N5'5P5)I45 45'S5)I.3.52 donde se exigi, reduccin de costos e incremento de la producti idad% en este marco, la economa del tiempo !uega un papel fundamental6 1a menor tiempo, menor costo por unidad y mayor competiti idad2 generando como consecuencia, una presin psquica y fsica sobre el traba!ador que lo obliga a adaptarse a un ritmo que nos es el suyo, que se lo impone la maquina y las exigencias del mercado, del cual es totalmente a!eno.

3 pesar de que algunos psiclogos industriales plantearon, como =iteles en /F7;6 14uando existe un conflicto entre la eficacia del traba!ador y los alores humanos, el psiclogo debe sacrificar la eficacia2% la crisis mundial del 7G a un uso poco ,tico de estas t,cnicas. Para esta ,poca se reali$aron experimentos que mostraron la importancia de factores informales que se ponen en !uego en la organi$acin del traba!o. El conflicto entre los ob!eti os del traba!ador y los de la organi$acin en com&n, lo cual exigi considerar los fenmenos del poder en la explicacin del comportamiento% en este marco, reali$aron numerosas in estigaciones que llegaron a la siguiente conclusin6 1es necesaria la doble consideracin del hombre, como factor material de la produccin y como unidad psicolgica y social2% as es como el traba!o ya no se limita a la acti idad producti a en si misma, sino que incluye todo lo que acontece en torno a ella en el lugar del traba!o. .efiniendo6 1El traba!o es m#s que una acti idad, comien$a en algo que la antecede% la moti acin y culmina con algo que las trasciende, su gratificacin% este proceso incumbe el entorno de su ida social, sus alores, sus normas, sus tradiciones y sus mecanismos psicolgicos2. Estas in estigaciones reali$adas por psiclogos industriales de la organi$acin, mostraron que el dinero no es la &nica fuente de moti acin en el traba!o, poniendo en e idencia la alienacin obrera de las grandes f#bricas a comien$os del siglo LL. 4uando el hombre participa en un traba!o en el que encuentra sentido y en el cual puede opinar% su grado de ena!enacin se reduce notablemente, refle!#ndose en un cambio de reaccin psicolgica al traba!o. Qecorriendo a lo largo de la historia el de enir del concepto de traba!o en el ingreso al siglo LLI se hace necesario re isar los nue os paradigmas que exigen una nue a redefinicin del concepto% dado que nos encontramos en una etapa de transicin y de gran incertidumbre% al igual que en la re olucin industrial, la actual economa de consumo, la imparable re olucin tecnolgica , la ciada del muro de Verln y el fin de la guerra fra nos conducen al ingreso de otro capitalismo llamado P5)5V3)IW34IS'. Esta nocin implica, que un hecho que ocurre en un lugar del planeta, no limita sus a sus #reas circundantes sino que se difunde, si barreras afectando a habitantes y situaciones de otros lugares del planeta, gener#ndose efectos globales. "na de sus caractersticas b#sicas es la expansin y la hegemona del mercado financiero ba!o con concepcin estrictamente racional. )a Psicologa del traba!o, como herramienta de pre encin y asistencia, debe enfrentar el desafi de encontrar respuestas que no abandonen el postulado de la salud en post de ob!eti os materiales, no para domesticar, sino para 3QN5'IW3Q )3S QE)34I5'ES .E) +5NVQE E' SI-"34IS' .E -Q3V3T5% a la conceptuali$acin que Freud en /F7G en El Nalestar en la cultura expone, entendi,ndolo como uno de los organi$adores fundamentales de la economa libidinal y como una t,cnica de orientacin ital, que liga al hombre firmemente a la realidad y le posibilita sublimar los componentes narcisistas, agresi os y erticos de la libido. El desafi de la Psicologa laboral ser# orientar y acompa*ar al hombre y a las organi$aciones, atra esando las icisitudes de la comprensin de los conflictos emergentes de las crisis que determinan los problemas sociales, d#ndoles las herramientas y los medios para que ellos mismos puedan encontrar el lugar ptimo de cada uno. F3!UD , P8IC9L9G:A D! LA8 "A8A8 ; AN<LI8I8 D!L ;9 /%&=%2 AP* = Le >on ? su descripcin del al-a de las -asas )o que brinda el material a la psicologa de las masas es, en efecto, la obser acin de la reaccin alterada del indi iduo% y todo intento de explicacin presupone describir lo que ha de explicarse. )e Von. .ice6 X+e aqu el rasgo m#s notable de una masa psicolgica6 cualesquiera que sean los indi iduos que la componen y por di ersos o seme!antes que puedan ser su modo de ida, sus ocupaciones, su car#cter o su inteligencia, el mero hecho de hallarse trasformados en una masa los dota de una especie de alma colecti a en irtud de la cual sienten, piensan y act&an de manera enteramente distinta de como sentira, pensara y actuara cada uno de ellos en forma aislada. +ay ideas y sentimientos que slo emergen o se con ierten en actos en los indi iduos ligados en masas. )a masa psicolgica es un ente pro isional que consta de elementos heterog,neos% estos se han unido entre s durante un cierto lapso. Si los indi iduos dentro de la masa est#n ligados en una unidad, tiene que haber algo que los una, y este medio de unin podra ser !ustamente lo caracterstico de la masa.

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En la masa, opina )e Von, desaparecen las adquisiciones de los indi iduos y, por tanto, su peculiaridad. 3flora el inconciente racial, lo heterog,neo se hunde en lo homog,neo. )e Von halla que tambi,n muestran nue as propiedades que no haban posedo hasta entonces, y busca la ra$n de ello en diferentes factores. X)a primera de estas causas consiste en que dentro de la masa el indi iduo adquiere, por el solo hecho del n&mero, un sentimiento de poder in encible que le permite entregarse a instintos que, de estar solo, habra su!etado for$osamente. D tendr# tanto menos moti o para controlarse cuanto que, por ser la masa annima, y por ende irresponsable, desaparece totalmente el sentimiento de la responsabilidad que frena de continuo a los indi iduosY. El indi iduo, al entrar en la masa, queda sometido a condiciones que le permiten echar por tierra las represiones de sus mociones pulsionales inconcientes. )as propiedades en apariencia nue as que entonces se muestran son, !ustamente, las exteriori$aciones de eso inconciente que sin duda contiene, como disposicin BconstitucionalC, toda la maldad del alma humana X"na segunda causa, el contagio, contribuye igualmente a hacer que en las masas se exterioricen rasgos especiales y, al mismo tiempo, a marcar la orientacin de estos. En la multitud, todo sentimiento y todo acto son contagiosos, y en grado tan alto que el indi iduo sacrifica muy f#cilmente su inter,s personal al inter,s colecti o. X"na tercera causa, por cierto la m#s importante, determina en los indi iduos de una masa particulares propiedades, muy opuestas a eces a las del indi iduo aislado. Ne refiero a la sugestionabilidad, de la cual, por lo dem#s, el mencionado contagio es slo un efecto. Y-al es aproximadamente el estado del indi iduo perteneciente a una masa psicolgica. 'o tiene ya conciencia de sus actos. En ,l, lo mismo que en el hipnoti$ado, al par que ciertas aptitudes se encuentran neutrali$adas, otras pueden ele arse hasta un grado extremo de exaltacin. X)os principales rasgos del indi iduo integrante de la masa son, entonces6 la desaparicin de la personalidad conciente, de los sentimientos e ideas en el mismo sentido por sugestin y contagio, y la tendencia a trasformar inmediatamente en actos las ideas sugeridas. El indi iduo de!a de ser ,l mismo% se ha con ertido en un autmata carente de oluntadY. )a masa es impulsi a, oluble y excitable. Es guiada casi con exclusi idad por lo inconciente. )os impulsos a que obedece pueden ser, seg&n las circunstancias, nobles o crueles, heroicos o cobardes% pero, en cualquier caso, son tan imperiosos que nunca se impone lo personal, ni siquiera el inter,s de la autoconser acin. 'ada en ella es premeditado. 3briga un sentimiento de omnipotencia% el concepto de lo imposible desaparece para el indi iduo inmerso en la masa 8 er nota9. )a masa es extraordinariamente influible y cr,dula% es acrtica, lo improbable no existe para ella. )os sentimientos de la masa son siempre muy simples y exaltados. Por eso no conoce la duda ni la incerte$a Puesto que la masa no abriga dudas sobre lo erdadero o lo falso, y al mismo tiempo tiene la conciencia de su gran fuer$a, es tan intolerante como obediente ante la autoridad. :uiere ser dominada y sometida, y temer a sus amos. -otalmente conser adora en el fondo, siente profunda a ersin hacia las no edades y progresos, y una eneracin sin lmites por la tradicin. 5tros rasgos de la caracteri$acin de )e Von echan i a lu$ sobre la licitud de identificar el alma de las masas con el alma de los primiti os. 3dem#s, la masa est# su!eta al poder erdaderamente m#gico de las palabras% estas pro ocan las m#s temibles tormentas en el alma de las masas, y pueden tambi,n apaciguarla. D por &ltimo6 )as masas nunca conocieron la sed de la erdad. Piden ilusiones, a las que no pueden renunciar. )o irreal siempre pre alece sobre lo real. )o que )e Von dice acerca del conductor de las masas es menos exhausti o y no de!a traslucir tan claramente la ley de los fenmenos. En su opinin, tan pronto como unos seres i os se encuentran reunidos en cierto n&mero, se ponen instinti amente ba!o la autoridad de un !efe. )a masa es un reba*o obediente que nunca podra i ir sin se*or. Si la necesidad de la masa solicita un conductor, este tiene que corresponderle con ciertas propiedades personales. Para suscitar la creencia de la masa, ,l mismo tiene que estar fascinado por una intensa creencia 8en una idea9% debe poseer una oluntad poderosa, imponente, que la masa sin oluntad le acepta.. En general, entiende que los conductores adquieren su predicamento por las ideas que los fanati$an a ellos mismos. Por otra parte, atribuye tanto a esas ideas como a los conductores un poder misterioso, irresistible, que denomina XprestigioY. )e Von distingue entre prestigio adquirido o artificial y prestigio personal. El primero es el que el nombre, la rique$a, la posicin social prestan a las personas, y la tradicin presta a las opiniones, obras de

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arte, etc. En todos los casos dicho prestigio se remonta al pasado, por lo cual nos ayudar# poco a comprender aquel enigm#tico influ!o. El prestigio personal adhiere a pocas personas, que en irtud de ,l se con ierten en conductores, y hace que todos les obede$can como por obra de un ensalmo magn,tico. 'o obstante Z todo prestigio depende tambi,n del ,xito, y se pierde por el fracaso. AP '* 9tras apreciaciones de la 7ida an-ica colecti7a* )a exposicin de )e Von, por su insistencia en la ida anmica inconciente, coincide en muchos puntos con nuestra propia psicologa% Nc.ougall halla su solucin en el factor de la organi$acin. En el caso m#s simple (dice(, la masa 8group9 no posee organi$acin alguna, o la tiene nfima. .esigna XmultitudY 8cro[d9 a una masa as. Pero admite que difcilmente se re&ne una multitud de seres humanos sin que se formen al menos los rudimentos de una organi$acin, y que !ustamente en estas masas simples es posible indi iduali$ar con particular facilidad muchos hechos b#sicos de la psicologa colecti a. )a condicin que se requiere para que los miembros de una multitud de seres humanos agrupados por casualidad formen algo seme!ante a una masa en sentido psicolgico es que esos indi iduos tengan algo en com&n, un inter,s com&n por un ob!eto, pare!a orientacin afecti a dentro de cierta situacin y 8tentado estoy de decir6 Xen consecuenciaY9 cierto grado de capacidad para influirse recprocamente 3hora bien, el fenmeno m#s notable (y al mismo tiempo el m#s importante( de la formacin de masa es el incremento de la afecti idad que pro oca en cada indi iduo Puede afirmarse, a !uicio de Nc.ougall, que los afectos de los hombres difcilmente alcan$an ba!o otras condiciones la intensidad a que pueden llegar dentro de una masa% y en erdad es una sensacin go$osa para sus miembros entregarse as, sin barreras, a sus pasiones, y de ese modo confundirse en la masa, perder el sentimiento de su indi idualidad. Este mecanismo del incremento del afecto es fa orecido a&n por algunas otras influencias que parten de la masa. -ampoco Nc.ougall cuestiona la tesis de la inhibicin colecti a de la inteligencia dentro de la masa. .ice que las inteligencias inferiores hacen descender a su ni el a las superiores. Nc.ougall enumera cinco de estas Xprincipal conditionsY para que la ida anmica de la masa se ele e de ni el. )a primera condicin b#sica es cierto grado de continuidad en la persistencia de la masa. Puede ser material o formal% la primera, cuando las mismas personas permanecen un tiempo prolongado en la masa, y la segunda, cuando dentro de la masa se desarrollan ciertas posiciones que pueden asignarse a personas que se rele en unas a otras. )a segunda condicin es que se haya creado en los indi iduos de la masa una determinada representacin acerca de la naturale$a, funcin, operaciones y exigencias de aquella, de suerte que de ah pueda deri arse para ellos un nculo afecti o con la masa en su con!unto. )a tercera es que la masa est, en relacin con otras formaciones de masa seme!antes a ella pero di ergentes en muchos puntos. )a cuarta, que la masa posea tradiciones, usos e instituciones, en particular los que se refieren a la relacin de sus miembros entre s. )a quinta, que dentro de la masa exista una articulacin, expresada en la especiali$acin y diferenciacin de las operaciones que corresponden al indi iduo. Seg&n Nc.ougall, cuando se cumplen estas condiciones quedan canceladas las des enta!as psquicas de la formacin de masa. El modo de protegerse de la merma colecti a de la inteligencia es sustraer de la masa la solucin de las tareas intelectuales y reser arla a algunos indi iduos que forman parte de ella. F3!UD "AL!8@A3 !N LA CUL@U3A N9@A A )as frustraciones 8denegaciones9 de la ida sexual son lo que los indi iduos llamados neurticos no toleran. Ellos se crean, en sus sntomas, satisfacciones sustituti as, que los hacen padecer por s mismas o de ienen fuentes de sufrimiento por depararles dificultades con el medio circundante y la sociedad. Es lcito atribuirle a la dotacin pulsional del ser humano, una buena cuota de agresi idad. En consecuencia, el pr!imo no es solamente un posible auxiliar y ob!eto sexual, sino una tentacin para satisfacer en ,l la agresin. )a existencia de una inclinacin agresi a que podemos registrar en nosotros mismos y con derecho presuponemos en los dem#s es el factor que perturba nuestros nculos con el pr!imo y que compele a la cultura a reali$ar su gasto de energa. 3 ra$ de esta hostilidad primaria y recproca de los seres humanos,

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la sociedad culta se encuentra ba!o una permanente amena$a de disolucin. )a cultura tiene que mo ili$arlo todo p/ poner lmites a las pulsiones agresi as de los seres humanos, p/ sofrenar mediante formaciones psquicas reacti as sus exteriori$aciones. .e ah el curso a m,todos destinados a impulsarlos hacia identificaciones y nculos amorosos de meta inhibida. Puesto que la cultura impone tantos sacrificios no slo a la sexualidad, sino a la inclinacin agresi a del ser humano, comprendemos me!or que los hombres difcilmente se sientan dichosos dentro de ella. El hombre culto ha cambiado un tro$o de posibilidad de dicha por un tro$o de seguridad. )a tarea de la limitacin de las pulsiones, p/ la cual estamos preparados, nos acecha el peligro de un estado que podramos llamar 1miseria psicolgica de la masa2. Ese peligro amena$a sobre todo donde la liga$n social se establece principalmente por identificacin recproca e/ los participantes. 3dem#s de las tareas de la limitacin de las pulsiones, nos acecha un peligro de un estado que podramos llamar 1miseria psicolgica de las masas2. Ese peligro amena$a sobre todo donde la liga$n social se establece principalmente por identificacin recproca entre los participante, y al mismo tiempo, que indi idualidades conductoras no alcan$an la significacin que les correspondera en la formacin de masa "93IN* LA N9CI9N D! 8UB!@9 )a nocin de sujeto, desde el principio se manifiesta en forma parado!al6 es, a la e$, e idente y no e idente. Por un lado es una e idencia ob ia, dado q en casi todas las lenguas existe una primera persona del singular% pero tambi,n es una e idencia a la reflexin. Sin embargo, la nocin de su!eto no es e idente6 >dnde se encuentra ese su!eto?>qu, es?>en qu, se basa? >es una apariencia ilusoria o bien una realidad fundamental? En muchas filosofas y metafsicas, el su!eto se confunde con el alma, con la parte di ina o, al menos, con lo q en nosotros es superior, ya q en ,l radica el !uicio, la libertad, la oluntad moral, etc. 'o obstante, si lo consideramos desde otro lado, por e!emplo desde la ciencia, slo obser amos determinismos fsicos, biolgicos, sociolgicos o culturales, y en esa ptica, el su!eto se disuel e. Si examinamos a esas personas y a nosotros mismos desde el punto de ista del determinismo, el su!eto, nue amente, se disuel e, desaparece. .escartes io q haba dos mundos6 por un lado el espritu, el alma, la filosofa, la literatura% por otro las ciencias, las t,cnicas, las matem#ticas. Es decir q no podemos encontrar el menor sost,n para la nocin de su!eto en la ciencia cl#sica. En cuanto abandonamos el terreno cientfico y reflexionamos como lo hi$o .escartes en su famoso 4ogito, el su!eto se uel e fundante, fundante de la erdad, de toda erdad posible. N#s tarde, en el Siglo LL, hemos asistido a la in asin de la cientificidad cl#sica en las ciencias humanas y sociales. Se ha expulsado al su!eto de la psicologa y se lo ha reempla$ado por estmulos, respuestas, comportamientos. >:ui,n es el su!eto? >Se trata realmente de algo q sea necesario conocer o reconocer? >5 es un epifenmeno, una ilusin? 4reo en la posibilidad de fundamentar cientfica, y no metafsicamente, la nocin de su!eto. En primer lugar, porque es posible concebir la autonoma, lo q era imposible en una isin mecanicista y determinista. Esta nocin de autonoma, est# ligada estrechamente a la de dependencia, y la de dependencia es inseparable de la nocin de auto(organi$acin. )a auto(organi$acin significa ob iamente autonoma, pero un sistema auto(organi$ador es un sistema q debe traba!ar para construir y reconstruir su autonoma y q, por tanto, dilapida energa. Es necesario q ese sistema extraiga energa del exterior, es decir q, para ser autnomo, hay q depender del mundo externo. Esta dependencia no es slo energ,tica sino tambi,n informati a, pues el ser i o extrae informacin del mundo exterior a fin de organi$ar su comportamiento. En la autonoma, pues, hay una profunda dependencia energ,tica, informati a y organi$ati a con respecto al mundo exterior. Es por eso q, sistem#ticamente, yo no hablo de auto(organi$acin sino de auto-eco-organizacin, en funcin del principio de on Foerster seg&n el cual la auto(organi$acin es dependiente. .ebemos ahora considerar una segunda nocin, la nocin de individuo. Existe una relacin entre la especie y el indi iduo. +aba una manera de concebir esa relacin en la q la especie era considerada como un patrn, un modelo general, del q salan e!emplares particulares, los indi iduos. +aba otra manera de er las cosas, q consista en decir6 1la especie no existe. 'unca emos una especie. =emos indi iduos2. 3 eces ha pre alecido una isin, a eces la otra, mientras q, en el fondo, de lo q se trata es de registrar la parado!a, q de hecho tambi,n se encuentra en un terreno totalmente diferente6 el de la microfsica.

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+ay complementariedad entre especie e indi iduo. El indi iduo es e identemente un producto% es el producto, como ocurre con todos los seres sexuados, del encuentro entre un espermato$oide y un ulo, es decir, de un proceso de reproduccin. Pero ese producto es ,l mismo productor en el proceso q concierne a su progenitura% somos productos y productores en el ciclo rotati o de la ida. 3simismo, la sociedad es sin duda el producto de interacciones entre indi iduos. Esas interacciones, a su e$, crean una organi$acin q tiene las cualidades propias, en particular el lengua!e y la cultura. D esas mismas cualidades retroact&an sobre los indi iduos desde q nacen al mundo, d#ndoles lengua!e, cultura, etc. Esto significa q los indi iduos producen sociedad, la q produce a los indi iduos. .ebemos pensar de esta manera parta concebir la relacin parado!al. El indi iduo es, pues, un ob!eto incierto. .esde un punto de ista, es todo, sin ,l no hay nada. Pero, desde otro, no es nada, se eclipsa. .e productor de con ierte en producto, de producto en productor, de causa de iene efecto, y ice ersa. Podemos as comprender la autonoma del indi iduo, pero de una manera extremadamente relati a y comple!a. 'os falta ahora la nocin de su!eto. .ebemos llegar a la nocin de indi iduo(su!eto y, por supuesto, esa nocin implica a la e$ autonoma y dependencia. .icho de otra manera, la definicin del su!eto supone la autonoma(dependencia del indi iduo, aunque no se reduce a eso. Significa algo m#s. D para comprender ese algo m#s se hace necesario comprender qu, es fundamentalmente la organi$acin i a. >:u, significa 1computo2? significa6 me pongo en el centro del mundo, en el centro de mi mundo, del mundo q cono$co, para tratarlo, para considerarlo, para reali$ar todas las acciones de sal aguarda, de proteccin, de defensa, etc. 3qu es donde aparece el su!eto con el computo y con el egocentrismo, donde la nocin de su!eto est# indisolublemente unida a ese acto en el q no slo se es la propia finalidad de s mismo, sino q tambi,n se es autoconstituti o de la propia identidad. 1yo soy m mismo2. Do es el acto de ocupacin del sitio egoc,ntrico. Do es slo esto6 1yo ocupo un sitio egoc,ntrico, yo hablo2 +ay un principio de identidad comple!o q posibilita todas las operaciones de tratamiento ob!etico de las mol,culas, de las c,lulas, de un organismo pluricelular, de las acciones% un tratamiento ob!etico pero con finalidad sub!eti a. D as es como ese principio permite la autorreferencia6 puedo tratarme a m mismo, referirme a m mismo, porque necesito un mnimo de ob!eti acin de m mismo a la e$ q permane$co como yo(su!eto. Slo q, as como la auto(organi$acin es de hecho auto(eco(referencia, es decir q para referirse a s mismo hay q referirse al mundo externo. Ese proceso de auto(exo(referencia es el q es constituti o de la identidad sub!eti a. D as se opera la distincin entre s/no s, mi/no mi, entre el yo y los otros yo. -enemos pies un sistema basado en la diferencia entre el s y el no(s y, e identemente, en la distribucin del alor de sal aguarda del s y de recha$o del no(s. )a idea del su!eto empie$a, pues lentamente a aparecer. 'o ha sido f#cil, puesto q tu imos q elaborar el principio de computo y el principio inform#tico de la identidad. +ay un segundo principio de identidad, muy interesante, pues mantiene la in ariancia del yo del su!eto, a pesar de extraordinarias modificaciones corporales, celulares, moleculares, de transformacin del s. )a ocupacin de ese sitio central del yo q se mantiene permanente a tra ,s de todas las modificaciones establece la continuidad de la identidad. El yo reali$a la unidad, aqu tenemos un segundo principio de identidad. -oda a hay algo m#s en la nocin elemental de su!eto. +oy dos principios sub!eti os asociados6 el principio de exclusin y el de inclusin. El principio de exclusin6 los lingKistas se*alan q cualquiera puede decir 1yo2, pero nadie puede decirlo por m. Es decir q 1yo2 es la cosa m#s corriente, pero al mismo tiempo es una cosa absolutamente &nica. Pero ese principio de exclusin es inseparable de un principio de inclusin q hace q podamos integrar en nuestra sub!eti idad a otros diferentes de nosotros, a otros su!etos. Podemos integrar nuestra sub!eti idad personal en una sub!eti idad m#s colecti a6 1nosotros2. El su!eto, y en particular el su!eto humano, puede oscilar entre el egocentrismo absoluto, es decir el predominio del principio de exclusin, y la abnegacin, el sacrificio personal, de inclusin. +ay un tercer principio q es necesario agregar6 el de intercomunicacin con el seme!ante, el cong,nere, y q de alg&n modo deri an del principio de inclusin. Entre los humanos se platea la parado!a, ligada por lo dem#s al !uego dial,ctico de los principios de inclusin y de exclusin, de tener mucha comunicacin y mucha incomunicabilidad. Pero al menos tenemos la posibilidad de comunicarnos nuestra incomunicabilidad, lo q efecti amente permite comple!i$ar el problema de la comunicacin.

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Da podemos definir al su!eto como una cualidad fundamental propia del ser i o, q no se reduce a la singularidad morfolgica o psicolgica. Interesa se*alar q, como indi iduo i e en un uni erso donde existe el a$ar, la incertidumbre, el peligro y la muerte, el su!eto tiene ine itablemente un car#cter existencial. )le a en s la fragilidad y la incertidumbre de la existencia entre el nacimiento y la muerte. -odo lo q es humano obedece a las caractersticas q acabo de enunciar, pero en modo alguno se reduce a ellas. +ay algo m#s. En primer lugar, nuestro aparato neurocerebral. El aparato neurocerebral gobierna a la e$ el conocimiento y el comportamiento, enla$ando ambos. D notamos q en el mundo animal y en particular en el de los mamferos, la afecti idad se ha desarrollado al mismo tiempo q ese aspecto cerebral. El desarrollo de la afecti idad est# ligado al desarrollo del su!eto. Esto significa q para nosotros la caracterstica afecti a de la sub!eti idad ser# algo permanente, pero no es la &nica q est# unida a las caractersticas egoc,ntricas y altruistas de las q habl, antes. +ay un segundo aspecto propio del su!eto humano, realmente propio, puesto q est# ligado al lengua!e y a la cultura. =emos aparecer la conciencia de ser consciente y la conciencia de s en forma claramente inseparable de la autorreferencia y de la reflexi idad. Es en la conciencia donde nos ob!eti amos nosotros mismos para resub!eti arnos en un bucle recursi o incesante. -enemos pues ese ni el de ser sub!eti os% y tenemos la libertad. : es la posibilidad de eleccin entre di ersas alternati as. 3hora bien, la libertad supone dos condiciones. En primer lugar, una condicin interna, la capacidad cerebral, mental, intelectual necesaria para considerar una situacin y poder establecer sus elecciones, sus apuestas. En segundo lugar, las condiciones externas en las cuales estas elecciones son posibles. Podemos as obser ar diferentes tipos, diferentes grados de libertad seg&n tengamos posibilidades de eleccin m#s o menos amplias y m#s o menos b#sicas q permitan go$ar de mayor libertad. Finalmente existe en nuestra sub!eti idad humana ese lugar habitado por las nociones del alma, de espritu, aminus, anima y tenemos el sentimiento profundo de una insuficiencia del alma q slo puede llenar el otro su!eto. D, en el fondo, con la relacin de amos, en el sentimiento de amor, est# la idea de q el otro nos restituye a nosotros mismos la plenitud de nuestra propia alma, permaneciendo totalmente diferente de nosotros mismos. .escubrimos ahora la tragedia de la existencia del su!eto, q est# ligada al principio de incertidumbre. Ne!or dicho a dos principios de incertidumbre. El primero es el siguiente6 el yo no es ni primero ni puro. El computo no existe fuera de todas las operaciones fsico(qumicas(biolgicas q constituyen la auto(eco( organi$aciones de la bacteria. -odas las dimensiones del ser son inseparables% el computo es necesario para la existencia de la bacteria, la cual es necesaria para existencia del computo. Se presenta el principio de incertidumbre, porque nunca s, exactamente en qu, momento soy yo quien habla, si no soy yo hablado, si no hay algo q habla por m, m#s fuerte q yo, en el momento en q creo hablar. Entonces siempre tenemos incertidumbre en qu, medida el q habla soy yo. +ay un segundo principio de incertidumbre, y es q el su!eto oscila por naturale$a, entre el todo y la nada. En irtud del principio egoc,ntrico, est# en el centro del mundo. Pero ob!eti amente no es nada en el "ni erso, es min&sculo, efmero. Estamos di ididos entre el egosmo y el altruismo. Esta nocin de su!eto nos obliga a asociar nociones antagnicas6 la exclusin y la inclusin, el yo el ello y el se. C9P!NCA;N 3!P!N8A3 !L @3A>AB9 CAP &* !L @3A>AB96 ANALIDAD9 P93 LA P8IC989CI9L9G:A INDU8@3IAL Un enfoque emergente Psicosociologa industrial. El hecho de q tanto la psicologa como la sociologa tu ieran rango de ciencia desde las tiempos de -aylor les permiti encarar el problema de la alienacin del traba!o en el terreno de la in estigacin social. Si bien es cierto q la psicosociologa industrial nace como crtica del taylorismo y de alienacin del traba!o industrial, en sus orgenes los psiclogos industriales son integrados a las f#bricas y empresas por los propios empresarios para q ele en el rendimiento de los traba!adores. .e esta manera, por lo general el psiclogo del traba!o es contratado para hacer ingeniera social y recibe su salario para cumplir con metas producti as dispuestas por la empresa. Esta modalidad comen$ en EE"" en el curso de la Primera Puerra Nundial. En /F/O se cre el comit, de Psicologa cuyo ob!eti o era buscar la manera de utili$ar los conocimientos psicolgicos a fin de seleccionar y entrenar al e!,rcito. Se utili$aron entonces test de inteligencia para regular el ingreso de

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reclutas, y se cre un comit, para clasificar el personal en base a otras ariables, tales como habilidades, educacin y experiencia. El ,xito de la psicologa aplicada a la seleccin de recursos humanos hi$o q en /F;G la mitad de los psiclogos de EE"" estu ieran dedicados a esta rama. )a psicologa industrial comen$ priori$ando las diferencias indi iduales y la moti acin en los traba!adores. Se concibieron nue os test para medir di ersos rasgos de inteligencia y personalidad q tu ieran rele ancia para me!orar el rendimiento de los empleados. Fue tal el ,xito de los psiclogos, q decidieron formar sus propias compa*as para prestar ser icios a las industrias% ,stas, sin embargo, prefirieron crear .epartamentos de Personal, incorporando psiclogos a !ornada completa. En ese marco se dio gran importancia a la moti acin de los traba!adores, sus actitudes hacia la empresa, su satisfaccin en el traba!o y su relacin con !efes y compa*eros. En esos a*os, la psicologa industrial se utili$ tambi,n para inhibir el sindicalismo, no empleados interesados en huelgas y tomar parte en manifestaciones. Da a comien$os de la d,cada del \7G la psicologa industrial y la administracin empresarial se di orcian en lo q se refiere a sus perspecti as acerca del traba!o. El modelo sociolgico de organi$acin q se opuso al modelo taylorista tradicional tiene en cuenta q los miembros de una organi$acin traen a ella actitudes, alores y ob!eti os, y han de ser moti ados o inducidos a participar. Es com&n el conflicto entre sus ob!eti os y los de la organi$acin, lo cual exige considerar los fenmenos de poder en la explicacin del comportamiento. En ese marco se insertan las in estigaciones en torno a la burocracia, las relaciones humanas, las relaciones de mando y super isin y los fenmenos de poder. El enfoque sociolgico se concentra en el factor humano, en las capacidades, ocaciones, moti aciones e intereses de los traba!adores y destaca la importancia de la estructura informal en cualquier organi$acin. Esta postura lle o a una doble consideracin del hombre como factor material de la produccin y, al mismo tiempo, como unidad psicolgica y social. Va!o esta nue a ptica organi$ati a, el traba!o no se limita a la acti idad producti a en s misma, sino q incluye todo lo q acontece en torno de ella en el lugar de traba!o6 sus efectos sobre las relaciones entre los miembros de la organi$acin del traba!o, sus repercusiones en la ida pri ada de estos miembros, y las moti aciones q tienen los traba!adores para incrementar su producti idad de traba!o. 3 diferencia de -aylor, las in estigaciones sociolgicas mostraron q el dinero no es la &nica fuente de moti acin en el traba!o. En general, las in estigaciones sobre esta materia muestran q a mayor capacitacin y adiestramiento laboral, m#s son las moti aciones extrapecuniarias en el traba!ador. Qesulta e idente q la gama de moti aciones es comple!a y no se agota con la teora utilitarista de -aylor. )os seres humanos no traba!an slo por dinero, como tampoco lo hacen slo por satisfacer una necesidad inherente de crear. -raba!amos por arios moti os U dinero, despliegue fsico e intelectual, interaccin social, b&squeda de estatus social y de sentido, impulso creati o(. Este 1comple!o moti acional2 es una de las piedras de toque para comprender y dirigir positi amente la din#mica organi$ati a en cualquier empresa. +ablar de 1comple!o moti acional2 supone q el traba!o no se agota en su aspecto fsico ni econmico, si bien comprende a ambos. ]ilens^y in ent un 1ndice de alienacin2 en el traba!o sobre la base de las relaciones traba!o(ocio y con dicho ndice trat de medir cuantitati amente la alienacin en distintos tipos de traba!o. 4lasific J par#metros de aloracin del traba!o6 a9 El grado de contacto social en el traba!o b9 El grado en q el traba!ador utili$a su inteligencia e iniciati a c9 El reconocimiento por otros de q el traba!o estaba bien hecho d9 )a posibilidad de desplegar las propias habilidades e9 )a posibilidad de cierto margen de libertad f9 )a posibilidad de promocin y progreso. El sentimiento de alienacin en el traba!o se relaciona con el car#cter repetiti o del mismo, con la super isin estricta, con hacer partes de un producto y no una obra completa, y con poca oportunidad para relacionarse con los dem#s. El concepto de traba!o alienado parece ser ir de suelo para la elaboracin ulterior reali$ada por psiclogos y cientistas sociales, como Fromm, Friedmann, -ouraine, entre otros. Erich romm Fromm distingue entre el aspecto t,cnico y el aspecto social del traba!o como forma de encarar el problema de la ena!enacin. Nuchos tipos de traba!o seran atrayentes por lo q afecta al aspecto t,cnico,

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siempre q fuera satisfactorio el aspecto social% por otra parte, hay tipos de traba!os cuyo aspecto t,cnico puede no ser interesante por su misma naturale$a y sin embargo, hacerlos significati os y atrayentes el aspecto social de la situacin de traba!o. )a psicologa industrial aporta nue os datos sobre la situacin y las posibilidades del traba!o, y muestra q aquella puede me!orarse mediante el efecto itali$ador q e!erce la participacin acti a y responsable del empleado en su acti idad. Sentirse parte de un equipo, agente de un proceso, consciente de una acti idad, cambia la concepcin psicolgica del traba!o. 4on respecto al modo de superar la alienacin en el traba!o, Fromm alude a un caso concreto en q la situacin social del traba!o le otorga un sentido distinto al asignarle una funcin de reali$acin colecti a. Para Fromm, la cuestin est# en si pueden crearse para toda nuestra sociedad condiciones an#logas a las creadas por los comunitarios. )a finalidad, entonces, consistira en crear una situacin de traba!o en q el hombre dedique su tiempo y su energa a algo q tenga sentido para ,l, en q sepa lo q hace, influya en lo q est# haciendo y se sienta unido a sus seme!antes antes q separado de ellos. Esto implica q la situacin de traba!o ha uelto a ser concreta% q los traba!adores est#n organi$ados en grupos lo bastante reducidos para permitir al indi iduo relacionarse con el grupo como seres humanos reales y concretos, aunque la f#brica en su totalidad tenga muchos miles de traba!adores. Fromm postula dos formas de e itar la ena!enacin, y ambas de complementan. En primer lugar, q el traba!ador, aunque inmerso en la di isin del traba!o, tenga conciencia de cmo opera el con!unto de la industria a la cual pertenece. En segundo lugar, q el traba!ador se con ierta en participante acti o, interesado y responsable, influyendo en las decisiones q afectan a su situacin indi idual y a toda la empresa. .e acuerdo con esta ptica, el control, por parte del traba!ador, del proceso en el q est# comprometido es el principal resorte para mitigar la ena!enacin. Da Narx haba ad ertido q la ena!enacin es una p,rdida de control del ob!eto producido y del proceso en el q se produce. 'o se puede separar la acti idad del traba!o de la acti idad poltica, del empleo del tiempo libre y de la ida personal. En el proceso de traba!o, el su!eto no slo transforma la naturale$a exterior a ,l, sino q tambi,n se moldea y modifica a s mismo. Fromm cuestiona, adem#s del taylorismo, gran parte de la psicologa industrial tradicional6 1la psicologa ha prestado sus ser icios a la ingeniera humana, q intenta tratar al traba!ador y al empleado como una m#quina q traba!a me!or cuando est# bien lubricada. Nientras q -aylor se interes primordialmente por una organi$acin me!or del uso t,cnico de la fuer$a fsica del traba!ador, la mayor parte de los psiclogos industriales se interesan sobre todo por la manipulacin de la psique del traba!ador2. !eorges riedmann Friedmann tambi,n trata el problema de la alienacin y distingue al respecto los siguientes aspectos6 - El traba!o alienado de la industria moderna es despersonali$ado. El traba!ador semiespeciali$ado reconoce da a da, sin frustracin, q las labores q hacen otros son absolutamente id,nticas a las suyas. Sobre iene a esto la sensacin de ser annimo y can!eable, sensacin refor$ada por su real falta de toda participacin en el negocio. - 3 esta despersonali$acin se a*ade la sensacin de un traba!o irrele ante. )lenar un espacio en una f#brica o en una oficina con el cuerpo fsico, hacer mo imientos dise*ados por la mente de otros, aplicar fuer$a fsica o liberar energa de apor o electricidad, no son en s mismo contribuciones de las capacidades esenciales de los seres humanos. El propio Friedmann sugiere modificaciones q pueden reducir la dosis de ena!enacin q lo acompa*a. En el aspecto t,cnico, estas medidas se orientan hacia la compatibili$acin del planeamiento con las necesidades propias de la personalidad del traba!ador. En el aspecto social, esta necesidad de participacin y satisfaccin exige q se comparta la direccin y la administracin del negocio. Si bien la presin sindical ha ampliado este tipo de pr#cticas en los &ltimos EG a*os, son casi inexistentes los casos en q una masa de traba!adores haya logrado sentirse psicolgicamente 1partcipe2 de la empresa a la q pertenece. Para q as fuese, el traba!ador debe percibir la especificidad de su traba!o, es decir, necesita sentir q su identidad es diferenciable de los otras y q ,l es due*o de su traba!o. El grado de satisfaccin en el traba!o se incula con el grado de comple!idad. 3 mayor gama de matices en el traba!o, m#s se moti a el traba!ador a recurrir a sus capacidades y desarrollar su creati idad. 'o slo permite reducir la monotona y la repeticin del traba!o, d#ndole as mayores oportunidades para e!ercitar su propio !uicio y mostrar sus capacidades. Por otra parte, el ensanchamiento de funciones y la rotacin de puestos apuntaban a la unificacin del traba!o, en la medida en q es t,cnicamente posible y psicolgicamente deseable.

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-odo esto desmiente el supuesto taylorista de q la mayor especiali$acin necesariamente conduce a una mayor producti idad. Seg&n Friedmann, el traba!ador tiene la necesidad natural de enfrentarse a obst#culos y superarlos mediante su iniciati a y posibilidad creadora, para la cual debe poner en pr#ctica a m#s di ersas capacidades. Esto implica q el traba!ador rinde m#s cuando confronta tales desafas de su acti idad. N#s producti o puede llegar a ser un traba!o cuando cubre y combina distintas tareas y le permite al trabador utili$ar sus capacidades en lugar de postergarlas. .e all q Friedmann rei indique en buena medida la politecni$acin propuesta por Narx, es decir, la di ersificacin de aptitudes como posible remedio a la alienacin de la di isin del traba!o mecani$ado. Friedmann se proyecta tambi,n al campo profesional, y afirma q una forma de reducir la alienacin del traba!o profesional es por medio de la educacin humanstica en las uni ersidades q froman t,cnicos y hombres de negocio. Esta orientacin ayudara a ensanchar las miras de quienes mas tarde deber#n administrar las empresas, d#ndoles elementos q les permitan comprender los cambios sociales, polticos y econmicos y les ayuden a alorar la influencia de factores culturales e histricos en empleados, clientes, accionistas y obreros. "lain #ouraine Qeencontramos en ,l el concepto de alienacin di idido en cinco aspectos o carencias, a saber6 /( 4arencia de dominio, es decir el sentimiento de q la situacin escapa al propio control ;( 4arencia de normas, desacuerdo con los alores culturales y los medios institucionales 7( Incapacidad para dar sentido a la situacin @( Imposibilidad de reconocerse positi amente en los alores dominantes y ser socialmente reconocido E( 3utoextra*e$a6 la conducta aparece regulada por sistemas de recompensas a!enos a la personalidad, lo q erosiona el sentido de la propia identidad. Estos puntos pueden responder tanto a un cuadro de alienacin psiqui#trica como a uno de alienacin del traba!o en las condiciones de mecani$acin. -ouraine reformula la relacin del obrero con su traba!o, distinguiendo entre satisfaccin, adaptacin y alienacin. En el estudio de la satisfaccin, se*ala, el principio utili$ado es el de la relacin contribucin/retribucin. En el de adaptacin$ el principio es la relacin entre las normas de aprendi$a!e y el sistema social considerado. En el de la alienacin$ lo q destaca es sobre todo el sistema de organi$acin y de decisin en q se reali$a el traba!o. -ouraine considera q la satisfaccin, la adaptacin y la desalienacion constituyen modos de tratamiento de los problemas del traba!o relati amente independientes uno de otro, un problema econmico puede, no obstante, con ertirse en un problema social% uno social, en uno psicolgico, en uno filosfico. En las formas de traba!o moderno, y sobre todo en el de la gran empresa, las demandas de los propios empleados han transitado del reclamo salarial a otras dimensiones de su calidad de ida y de traba!o6 la di ersificacin de tareas, el uso de las propias facultades creati as, la mayor comunicacin en la empresa y la promocin en el interior de la organi$acin. Nientras tanto el concepto mismo de traba!o se mati$a y di ersifica, acumulando sentidos q no siempre coinciden% y cuyas diferencias tambi,n se refle!an en conflictos sindicales, de polticas p&blicas y formas de organi$ar la produccin. AN9LLI, @A">I!N !L P8ICEL9G9 D!>! ABU8@A3 CU!N@A8 C9N8IG9 "I8"9 %ota preliminar )as organi$aciones presentan caractersticas estructurales y funcionales definidas, determinadas por la existencia de ob!eti os, como tambi,n por la naturale$a del 1producto2 q califica a cada una de las organi$aciones. -oda organi$acin est# definida adem#s por la calidad y la cantidad de los recursos, por el flu!o de informaciones racionales y metarracionales 8como creencia, tradiciones, mitos, ideologa, etc.9, por la superposicin de normas y metanormas, y tambi,n por la distribucin de las posibilidades decisorias. Pero la organi$acin, pri ada o p&blica, se caracteri$a tambi,n por la presencia de 1!uegos relacionales2 especficos q e olucionan y cambian con el tiempo al e olucionar las situaciones externas e internas. Esos !uegos producen momentos conflictuales, tensiones, escisiones y luchas de bandos, con la formacin de alian$as abiertas y coaliciones secretas entre grupos y personas. )a situacin del psiclogo6 antes de canali$ar las tentati as y antes de examinar las posibilidades y modalides de colaboracin entre ,l y la organi$acin, el psiclogo tiene q a!ustar cuentas con sus premisas, con su historia indi idual y profesional, en una palabra consigo mismo.

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El psiclogo como subsistema interactuante en un campo relacional m#s amplio, dentro de un contexto dado. El supersistema &psiclogo ' organizacin( 4uando se produce el primer contacto entre el psiclogo y los representantes de la organi$acin, se establece entre ellos un sistema circular de comunicaciones. Se constituye un complicado proceso de influencias recprocas al cual estar# ligado el resultado de las tratati as e incluso la calidad del ingreso y de la relacin entre el psiclogo y la propia organi$acin. El psiclogo, al tomar contacto con la organi$acin, no es una gente pasi o, sino un participante acti o de todo el caso, desde el comien$o, e incluso a pesar suyo. 3 partir del primer acercamiento, organi$acin y psiclogo, pasan a constituir un supersistema, formado por dos subsistemas. En la medida en que el psiclogo se encuentra y se coloca dentro de la organi$acin, no puedo no actuar y no comunicar en el plano de los contenidos, en el mismo ni el q lo hacen los representantes de la organi$acin. Pero simult#neamente el psiclogo, como herramienta profesional de su propio traba!o, no puede no obser ar la interaccin con el interlocutor. El obser ador forma parte de la definicin del sistema obser ado y el sistema obser ado forma parte, tambi,n ,l, del intelecto y la cultura del sistema obser ador, se llega a la conclusin de q el obser ador, al obser ar el sistema, se obser a a s mismo. Este primer ni el de obser acin se integra con un segundo ni el o metani el. Es necesario constituir un metasistema en el cual el obser ador se obser a a s mismo mientras obser a su propia obser acin. 5bser a la relacin q se establece entre ,l y esta organi$acin. El psiclogo debe llegar a ser capa$ de lle ar a cabo, constante y conscientemente, una obser acin crtica del flu!o de interacciones y comunicaciones de las q ,l forma parte. Sobre la base de los datos e informaciones obtenidas mediante esta obser acin, llega a estar en condiciones de optar por la estrategia comunicacional m#s adecuada, eligiendo, entre todas las modalidades de respuesta, aquellas conductas q fa orecen una relacin interpersonal satisfactoria y creati a y optimi$an, por consiguiente, las posibilidades de aprendi$a!e, teniendo presente la existencia del contexto en el cual se coloca. Significa q el psiclogo, al participar acti amente y a conciencia en la relacin q surge, sobre la base de informaciones recogidas por ,l en ese determinado contexto, debe ser encontrar, y a menudo in entar, la conducta, la respuesta, el comentario o la propuesta m#s con enientes. Esto acarrea la necesidad de seleccionar y 1construir soluciones2 siempre nue as y tambi,n la exigencia de considerar la relacin interpersonal minuto a minuto en un de enir incesante. El conocimiento de s) como conocimiento relacional Qesulta esencial para la profesionalidad del psiclogo, q ,ste adquiera un correcto conocimiento de las modalidades de interaccin a las q da preferencia en las distintas situaciones interpersonales. Se llega a este tipo de conocimiento, en primer lugar, mediante la obser acin constante y consciente de las estrategias de comunicacin q con mayor frecuencia pone en pr#ctica. Para el psiclogo la me!or oportunidad de aproximarse a ese conocimiento de s al q llamamos relacional, es la obser acin y replanteo de las modalidades de la conductas comunicacionales q tiende preferentemente a emplear en las relacin con los dem#s. Esto nos remite al concepto fundamental de relacin. )o ideal sera sin dudas, hacer una suerte de 1gr#fico2 de los modelos relacionales caractersticos del psiclogo y adoptados por ,l con la mayor frecuencia en determinados contextos. El concepto de &conte*to de aprendizaje( )legar a un me!or conocimiento de s mediante la obser acin de las propias modalidades de comunicar y reaccionar ante las comunicaciones de los dem#s significa tambi,n conocer los propios contextos de aprendi$a!e. Vateson entiende por aprendi$a!e, un cambio de alg&n tipo y distingue ni eles progresi os de aprendi$a!e, desde el 3prendi$a!e 4ero hasta el 3prendi$a!e 4uatro. 3socia inseparablemente el concepto de aprendi$a!e con el de contexto en el sentido de que ning&n aprendi$a!e es concebible fuera de un contexto q se supone ser de car#cter repetible. .efine el contexto, en su condicin de #mbito de aprendi$a!e, como un t,rmino q re&ne todos aquellos acontecimientos q indican al organismo cu#l es el con!unto de alternati as entre las cuales debe reali$ar la prxima eleccin, q ser# la q gue su conducta. )o q aqu nos interesa de esta teora es el concepto de 3prendi$a!e .os o deuteroaprendi$a!e. El 3prendi$a!e 4ero es la base de aquellos actos no su!etos a correcciones mediante ensayo y error.

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El 3prendi$a!e "no es la correccin de la eleccin dentro del mismo con!unto de alternati as. El 3prendi$a!e .os es el cambio del con!unto en el cual se hace la eleccin. +asado y presente del psiclogo 4onsideramos con eniente, para la me!or comprensin de lo expuesto, profundi$ar la relaciones y la superposicin de pasado y presente en la historia del indi iduo. Sabemos por la teora general de los sistemas q todo sistema i iente, en cada instante de su historia, constituye la me!or 1explicacin2 de s mismo. En esa perspecti a se coloca el muy conocido principio de equifinalidad seg&n el cual dentro de un sistema i iente, precisamente por el hecho de ser abierto o interactuar sin cesar con las ariaciones del marco q los rodea, causas iguales pueden conducir a resultados sumamente di ersos y causas di ersas pueden conducir a resultados iguales. En el plano psicolgico indi idual y social, existe una suerte de conexin profunda entre dos dimensiones temporales 8pasado y presente9, aun cuando pertene$can a ni eles lgicos diferentes. En efecto, el presente pertenece a la clase de los acontecimientos q expresan una de las posibilidades indefinidas de actuacin del sistema i iente en un instante determinado, dada la configuracin de todas las ariables q constituyen el propio sistema. El pasado se refiere a la clase de los acontecimientos ocurridos, es decir a situaciones definiti amente definidas. Se podra decir incluso, q no slo el presente contiene en s a historia pasada, sino q adem#s la ilumina. El presente metacomunica acerca del pasado. 3qu aparece el contexto de aprendi$a!e, entendido como anillo de con!uncin y como liga$n profunda entre pasado y presente. .entro de esta conexin psquica. 3dquiere un significado importante la perpetuacin de las se*ales de reconocimiento del contexto, llamadas 1marcas de contexto2 o 1se*ales de contexto2. En otras palabras, aquello q asegura la estabilidad de la identidad y funcionalidad psicolgica del indi iduo es la constancia de estas se*ales. .e estas obser aciones concernientes al pasado y al presente de cada indi iduo se pueden extraer algunas reflexiones para la acti idad del psiclogo en el seno de la organi$acin6 3. -enemos ante todo la necesidad del psiclogo de conocer y saber indi iduali$ar un repertorio adecuado de se*ales de reconocimiento del contexto. "na gama demasiado restringida de esas se*ales condiciona al psiclogo para no saber mo erse en las situaciones interpersonales q se ale!an de esa gama. Por ello es importante q sepa percibir, obser ar y registrar se*ales q resulten nue as para ,l. V. Esto constituye una premisa indispensable para adquirir la agilidad y flexibilidad con enientes para adecuar las propias modalidades relacionales a los diferentes contextos. 4. 3l tomar contacto con los representantes de una nue a organi$acin muchos psi tienden con frecuencia a lle ar al nue o contexto modelos q tu ieron ,xito en la experiencia en otros contextos laborales Es e idente q esta tendencia puede fa orecer una serie sistem#tica de errores de lectura y de comprensin de un nue o contexto. Parece pues indispensable, durante la fase inicial de una nue a acti idad profesional, un adecuado periodo de obser acin minuciosa con el fin de poder percibir se*ales de reconocimiento de ese nue o contexto. .. .e todo esto surge q el psi ayudado por el conocimiento de los propios contextos de aprendi$a!e y por las informaciones adquiridas durante el periodo de obser acin, debe llegar paulatinamente a ser capa$ de regular, declinar y registrar los propios modelos de relacin seg&n las se*ales de reconocimiento percibidas, de conformidad con el nue o contexto. +rincipales conte*tos de aprendizaje del psiclogo Surge ante todo, la importancia decisi a de la propia familia de origen. 3h el psi, como cualquier otro, asumi los modelos fundamentales de relacionarse con los dem#s. 3simil las reglas de comunicacin, y las metarreglas. 3dem#s, en esa interaccin, madur y estructur una imagen dada de s y adquiri un ni el especfico de auto estima y de aspiraciones, de seguridad en sus con icciones y en sus potencialidades. Es e idente q estos modelos relacionales son los m#s arraigados y los m#s duraderos, y constituyen para el psi la trama en la cual act&an e interact&a, incluso en el ni el profesional. En este marco de contextos de aprendi$a!e familiares se inserta la 1figura2 de la profesin del psi. Esta puede referirse al periodo de formacin q todo psi ha experimentado durante su currculo escolar.

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Se trata entonces de elaborar un programa de aprendi$a!e por ensayo y error, de formulacin sistem#tica y de erificacin puntual de las hiptesis de traba!o. Esto ayuda a ad ertir los propios errores y a utili$arlos como fuente de aprendi$a!e. Permite elaborar criterios de inter encin definidos y conscientes. Permite tambi,n formular hiptesis, pre isiones y pistas de inter enciones. 3 todo ello cabe agregar q en la actuacin del psi se puede encontrar connotaciones ideolgicas. Si estas connotaciones est#n ya presentes en el ni el de la ciencia, con mayor ra$n son isibles e imposibles de eliminar del contexto operati o y de aplicacin. )a sntesis de las consideraciones pone de manifiesto q al tomar contacto con una nue a organi$acin el psi !am#s llega a ser neutral, sino q llega con toda su historia relacional, con toda su experiencia de ida. Es indudable q esto puede ser un elemento enriquecedor y de creati idad. Pero el psi puede adem#s correr el riesgo de repetir en un nue o contexto, modelos de relacin y estrategias de comunicacin q eran a adecuados en otros contextos, no logrando una adaptacin satisfactoria. Solo mediante un comple!o y no bre e proceso de asimilacin( acomodacin el psiclogo pasa gradualmente a estar en condiciones de alcan$ar un adecuado ni el de integracin interacti a con el nue o ambiente de traba!o.

UNIDAD ': 93GANIDACI9N!8 CCIA+!NA@9 Administracin de los recursos Humanos Captulo 3: Las Personas y las Organizaciones Nayo y Qoethlisberger criticaron el enfoque molecular e inhumano desarrollado por la administracin cientfica de -ylor y sus seguidores. Poco a poco, el enfoque cl,sico 8centrali$ado en la tarea y en el m,todo9 fue dando lugar al enfoque human)stico 8centrali$ado en el hombre y en el grupo social9. Ese cambi radical ocurri alrededor de la d,cada de los 7G\. Mast y Qosen$[ieg destacan los siguientes aspectos sobre las organizaciones: /. El comportamiento de las organi$aciones es orientado para ob!eti os comprendidos por sus miembros. ;. la organi$acin es formada por sistemas psicosociales, o sea personas que traba!an en grupos. 7. la organi$acin es formada por sistemas tecnolgicos, o sea por personas que utili$an conocimientos y t,cnicas para cumplir sus tareas. @. una organi$acin es una integracin de acti idades estructuradas e implica estructuracin e integracin de acti idades, o sea, personas que traba!an !untas con relaciones interdependientes. E. como una organi$acin implica integracin y coordinacin de acti idades indi iduales y grupales, se uel e ine itable el surgimiento de alg&n conflicto. Para 3rgyris, la cuota de mayor responsabilidad para una integracin entre el indi iduo y la organi$acin en lo referente a sus ob!eti os recae sobre la administracin. Nientras los indi iduos buscan sus satisfacciones personales8salario, confort, seguridad en el cargo9, las organi$aciones tienen necesidades 8capital, edificios, equipos, potencial humano9. Entre las necesidades organi$acionales sobresale la del elemento humano, recurso que es indispensable e inestimable. 3s la interdependencia de necesidades del indi iduo y de la organi$acin es inmensa, ya que tanto las idas como los ob!eti os de ambos est#n entrela$ados. Concepto de inducciones, contribuciones: Narch y Simon dan algunas nociones como referencia6 Incenti os: son pagos hechos por la organi$acin a sus participantes 8salarios a un empleado, ser icios a un cliente, lucro a un in ersionista, etc9. 4ada tipo de incenti o posee un correspondiente alor de utilidad que es sub!eti o y ara de indi iduo a indi iduo. Contri!uciones: son pagos que cada participante hace a la organi$acin a la cual est# inculado 8traba!o del empleado, honorarios del cliente, capital de in ersionista, etc9. 4ada tipo de contribucin posee un correspondiente alor para el indi iduo. .entro de estas nociones, el concepto de induccin"contri!uciones es el siguiente B-eora del equilibrio organi$acionalC6

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"na organizacin es un sistema de comportamientos sociales Inter.(relacionados, de numerosas personas, que son los participantes de la organi$acin. 4ada participante y cada grupo de participantes reciben incenti os 8recompensas9 en cambio de los cuales hace contri!uciones a la organi$acin. -odo participante mantendr# su colaboracin en la organi$acin mientras que los incenti os 8recompensas9 que le son ofrecidos sean iguales o mayores que las contribuciones que le son exigidas. )as contribuciones tradas por los arios grupos de participantes constituyen la fuente en la que la organi$acin se suple y se alimenta de los incenti os que luego ofrece a los participantes. )a organi$acin ser# sol ente y continuar# existiendo mientras las contribuciones sean suficientes para proporcionar incenti os en la cantidad suficiente para inducir a los participantes a prestar sus contribuciones.

3eciprocidad entre indi7iduo ? organizacin: )e inson considera la interaccin psicolgica entre el empleado y la organi$acin como un proceso de reciprocidad6 la organi$acin reali$a ciertas cosas para y por el participante, y se inhibe de hacer otras, lo remunera, le da seguridad y prestigio% recprocamente, el participante responde traba!ando y desempe*ando sus tareas. )a organi$acin refuer$a su expectati a por medio de ciertos intentos de influir en la organi$acin o de limitar su participacin. 3mbas partes del contrato de interaccin est#n orientadas por directrices que definen lo que es correcto y equitati o de lo que no lo es. 3lgunos socilogos se refieren a una norma de reciprocidad, mientras que algunos psiclogos laman a esto contrato psicolgico# El contrato psicolgico es un entendimiento t#cito entre indi iduo y organi$acin, en el sentido de que una asta gama de derechos, pri ilegios y obligaciones consagrados por el uso, ser#n respetados y obser ados por las dos partes. El contrato psicolgico es un elemento importante en cualquier relacin de traba!o que influye en el comportamiento de las partes. El proceso de reciprocidad entre el hombre y su organi$acin es el proceso de desarrollar un contrato psicolgico entre una persona y la compa*a o cualquier otra institucin donde ella traba!a. El concepto de traba!o surgi en la psicologa de grupo. Para algunos autores, la ida como un todo es una serie de acuerdos y pactos 8contratos9 que las personas mantienen consigo mismas y con los otros. El contrato se uel e un medio utili$ado para la creacin y cambio de alores entre las personas. 4ada persona representa sus propios contratos que rigen tanto las relaciones interpersonales como las relaciones que ,stas mantienen consigo mismas. "na fuente com&n de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explcitos y claros. )as personas no siempre dicen abierta y claramente qu, quieren y qu, necesitan. )a aclaracin de los contratos, tanto en las relaciones intrapersonales como las interpersonales, es importante para la efecti a i encia interpersonal. La din1-ica de interaccin indi7iduo,organizacin: 3l enfocar la interaccin indi iduo(organi$acin, Porter, )a[ler y +ac^man consideran que cada organi$acin particular ofrece los mismos estmulos a los participantes . de esta forma es interesante examinar sus patrones de estmulo. 3s como diferentes indi iduos nunca reaccionan de la misma forma a estmulos id,nticos, tal an#lisis debe considerar las diferencias indi iduales que afectan la manera como se responde a los estmulos. Para esos autores, las organi$aciones contribuyen a la interaccin con6 /. $%pectati as: una organi$acin comunica expectati as a los indi iduos que de ella participan como consecuencia de su afiliacin y de su posicin especfica dentro de la organi$acin. )os atributos de la organi$acin son6 5rientacin para ob!eti os y metas% Funciones diferenciadas dentro de la organi$acin y 4oordinacin racional de los arios subsistemas de la organi$acin. ( Para asegurar que las demandas o e*pectativas de la organi$acin sobre los indi iduos sean respondidas por ellos, las organi$aciones utili$an arios mecanismos formales, tales como6 ( sistemas de seleccin para asegurar el ingreso en la organi$acin de indi iduos que puedan atender a sus expectati as% ( procedimientos de socializacin y de entrenamiento , para ayudar a los miembros a aumentar su comprensin de las expectati as organi$acionales y su capacidad para atenderlas%

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( sistemas de e aluacin y recompensa& que proporcionan contingencias explcitas entre cmo satisfacer Uo no( las expectati as de la organi$acin y merecer sus recompensas% ( sistemas de medida y de control& que erifiquen el grado en que los ob!eti os de la organi$acin se satisfacen y que proporcionen los medios para la accin mediadora% y ( pr'cticas de super isin& que son dise*adas en el sentido de ayudar a los indi iduos a satisfacer las expectati as organi$acionales y erificar el grado alcan$ado actualmente por ellos. ;. (ecursos: el ;A tipo de contribucin de la organi$acin para permitir la interaccin indi iduo( organi$acin es la pro isin de di ersos recursos para el uso de los miembros organi$acionales. "n recurso puede ser cualquier cosa que un miembro de la organi$acin uel e &til. El dinero puede ser uno de los recursos importantes que la organi$acin ofrece a sus miembros. Nuchas eces los recursos son ofrecidos como una induccin a la afiliacin organi$acional y a la participacin efecti a de los miembros. "C G3!G93 LA PA3@! CU"ANA D! LA !"P3!8A Responsabilidad directiva: enfoque convencional El concepto con encional de la misin q cumple la gerencia en el desarrollo y la adaptacin de la energa humana a las necesidades de la empresa puede ser definido, en sentido general, en tres proposiciones. 8@!93IA F2: /. )a direccin es responsable de la organi$acin de los elementos de una empresa producti a U capital, materiales, equipos, personal U con fines econmicos. ;. 4on respecto al elemento humano, su responsabilidad reside en encau$ar sus esfuer$os, moti arlos, controlar sus acti idades, y modificar su comportamiento de acuerdo con las necesidades de la empresa. 7. Sin la inter encin acti a de la gerencia, los empleados asumir#n una actitud pasi a, y a&n rebelde, a las necesidades de la compa*a. Por lo tanto deben ser persuadido, recompensados, corregidos, controlados, y sus acti idades dirigidas. Peneralmente resumimos esto al decir q la direccin de una empresa consiste en hacer q se cumplan los cometidos por intermedio de otras personas. .etr#s de esta teora con encional existen arios conceptos adicionales, menos explcitos pero comunes6 El hombre medio es por naturale$a indolente, traba!a lo menos posible. )a falta de ambicin, le desagrada la responsabilidad, prefiere ser dirigido Es esencialmente auto(centrado, indiferente a las necesidades de la empresa. Por naturale$a, resiste cualquier cambio. Es simple, no es brillante y ctima dispuesta del charlat#n y demagogo. 3ctualmente la parte humana de una empresa est# condicionada por conceptos y creencias como ,stas. -+ol)tica infle*ible o fle*ible. En un extremo, la direccin puede ser 1inflexible2 o 1dura2. )os m,todos para control incluyen coercin y amena$a, estrecha super isin, estricto control de comportamiento. En el otro extremo, la direccin puede ser 1flexible2 o 1d,bil2. Este m,todo incluye gran flexibilidad, satisfaccin de las demandas de los empleados, y el llegar a una armona o acuerdo con el empleado. .entro de una poltica de car#cter inflexible se dan una serie de dificultades. )a fuer$a pro oca igual reaccin6 rendimiento limitado, antagonismo, gremialismos militantes, etc. -ambi,n se dan ciertas dificultades dentro de la poltica flexible. 3 menudo conduce a la abdicacin de la autoridad. 3ctualmente el sistema m#s popular es el 1firme pero !usto2 en el q se intenta a pro echar las enta!as de ambas polticas. 1+abla sua emente pero lle a un garrote2. -Es correcto en enfoque convencional. )a me!or forma de indicar el porqu, el enfoque con encional de la direccin es inefica$, sea considerado el tema de la moti acin. Necesidades 4isiolgicas ? de seguridad El hombre es un animal q i e en permanente necesidad. Este es un proceso interminable q comien$a con el nacimiento y q termina con la muerte. )as necesidades del hombre se hallan organi$adas en una serie de ni eles. En un ni el inferior figuran las necesidades fisiolgicas. 4uando han sido satisfechas las necesidades fisiolgicas del ser humano, comien$an a primar en su comportamiento necesidades a un ni el superior. Son las llamadas necesidades de seguridad.

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'o se necesita poner gran ,nfasis en q cada empleado industrial, por su relacin de dependencia, considere de importancia su necesidad de seguridad. Nedidas arbitrarias de la direccin, un comportamiento q pro oque inseguridad con respecto a la conser acin del empleo o q refle!e fa oritismo o discriminacin, polticas de direccin impre isibles, todo puede constituirse en lgica moti acin de la necesidad de seguridad en las relaciones de traba!o en todo ni el, desde el obrero hasta el ice(presidente. Necesidades sociales 4uando las necesidades fisiolgicas del hombre han sido satisfechas, y ya no teme por su bienestar fsico, sus necesidades sociales( pertenecer, asociarse, ser aceptado, dar y recibir amistad y amor( se con ierten en moti acin importante de su conducta. Se ha demostrado q para el logro de los ob!eti os de una organi$acin, un grupo de traba!o unido y coherente, puede en las debidas condiciones, ser mucho m#s efecti o q igual n&mero de indi iduos traba!ando aisladamente. Sin embargo, temiendo hostilidades del grupo hacia esos ob!eti os, la empresa muchas eces opta controlar y dirigir el esfuer$o humano contra su natural tendencia a la agrupacin. 4uando las necesidades sociales del hombre, y tal e$ sus necesidades de seguridad tambi,n, son as frustradas, tiende a oponerse, con su comportamiento, a los ob!eti os de la organi$acin. Se uel e rebelde, antagnico, no cooperati o. Necesidades del ego Por encima de las necesidades sociales en el sentido q no se constituyen en moti adoras hasta q no est,n ra$onablemente satisfechas las necesidades inferiores, se hallan las necesidades de mayor trascendencia para la empresa y para el hombre en <si. Son las necesidades egoststicas, q se di iden en dos grupos6 - 3quellas relati as a la autoestima, necesidad de confian$a en s mismo, de independencia, de reali$acin, de competencia, de conocimiento. - 3quellas que se refieren a su reputacin, necesidad de prestigio, de reconocimiento, de aprecio, del debido respeto de los miembros del grupo. _stas raras eces son satisfechas, una e$ q se tornan importantes para ,l, el hombre busca indefinidamente satisfacerlas me!or. "na organi$acin industrial tpica ofrece oportunidades de satisfacer estas necesidades del ego a personas de ba!o nie e !er#rquico. Necesidades de realizacin integral Finalmente, el punto c&spide en la !erarqua de las necesidades humanas son las llamadas necesidades de reali$acin integral. Son las necesidades de reali$acin del propio potencial, de un continuo y de ser creati o en el m#s amplio sentido de la palabra. Es e idente q las condiciones de la ida moderna slo permiten unas pocas oportunidades para q tan fr#giles necesidades tengan la debida expresin. )as necesidades de autorreali$acin permanecen en estado latente. 4omentarios acerca de la moti acin6 un hombre sufre una se era pri acin de sus necesidades fsicas, est#, o est# en peligro de estar, enfermo y esto trae consecuencias sobre su conducta. )o mismo sucede con la carencia de satisfaccin de necesidades de mayor ni el. El hombre cuyas necesidades de seguridad, independencia, prestigio, reconocimiento, est#n frustradas, est# tan enfermo como quien padece de raquitismo. D 1su raquitismo2 tiene consecuencias sobre su conducta. Estas expresiones de conducta son 1sntomas2 de enfermedad, de carencia de satisfaccin de sus necesidades sociales y del ego. Estas expresiones de conducta son 1sntomas2 de enfermedad, de carencia de satisfaccin de sus necesidades sociales y del ego. )a direccin con frecuencia pregunta6 >Por qu, es q no producen m#s?, les pagamos buenos sueldos, disponen de buenas condiciones de traba!o, cuentan con excelentes beneficios marginales y empleo seguro. Sin embargo, no pareciera interesarles rendir m#s de l estrictamente necesario. El hecho de q las empresas pro ean para satisfacer estas necesidades fisiolgicas y de seguridad ha centrado el ,nfasis de moti acin en las necesidades sociales, y tal e$ del ego. 3 menos q el hombre encuentre como satisfacer estas necesidades superiores en su traba!o, se sentir# frustrado, y su comportamiento ser# fiel refle!o de ello. #eor)a de la zanahoria y el garrote )a teora de la moti acin de la $anahoria y el garrote resulta satisfactoria ba!o ciertas circunstancias. "na empresa puede pro eer o rehusar los medios para satisfacer las necesidades fisiolgicas y, hasta cierto punto, de seguridad, del hombre.

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Pero la teora de la $anahoria y el garrote no es efica$ una e$ q el hombre ha alcan$ado un ni el de subsistencia adecuado y est# principalmente moti ado por necesidades superiores. )a empresa no puede proporcionarle respeto de s mismo, o el respeto de sus compa*eros, ni tampoco puede llenar su necesidad de reali$acin integral. Pero puede crear las condiciones q lo estimulen y le permiten buscar por s mismo tal satisfaccin, o pueden frustrarlo al no crearle tales condiciones. %i infle*ibles$ ni fle*ibles. Impedido de satisfacer en su traba!o las necesidades q son m#s importantes para ,l, el hombre se comporta exactamente como nosotros imaginamos, con abandono, pasi idad, resistencia a cualquier cambio, falta de responsabilidad, demandas in!ustificadas de beneficios econmicos, ol i,ndose adem#s campo f,rtil para el traba!o de los demagogos. )a pr#ctica gerencial por direccin y control, ya sea aplicada seg&n el sistema inflexible, flexible o firme pero !usto, no proporciona, en las condiciones actuales, una moti acin efecti a del esfuer$o humano hacia los ob!eti os de la empresa. Fracasa porque la direccin y el control son sistemas in&tiles en la moti acin del hombre cuyas necesidades fisiolgicas y de seguridad han sido ra$onablemente satisfechas y en el cual, por lo tanto, predominan sus necesidades sociales, del ego y de reali$acin personal. 'ecesitamos una teor)a diferente sobre la tarea de dirigir personal, basada en un concepto m#s correcto sobre la naturale$a humana y sus moti aciones. @!93IA ;: /. )a direccin es responsable de organi$ar los elementos de una empresa producti a con fines econmicos. ;. El hombre no es por naturale$a pasi o o rebelde a las necesidades de la empresa. Esto es el resultado de estudios y experiencias en arias organi$aciones. 7. )a moti acin, el potencial para desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidades, la disposicin a encau$ar su comportamiento hacia los ob!eti os de la empresa, son todas condiciones presentes en el hombre. Es responsabilidad de la direccin facilitar los medios para q las personas recono$can y desarrollen por s mismos esas caractersticas humanas. @. )a tarea esencial de la direccin es procurar condiciones en la empresa y en los m,todos de operacin para q los empleados alcancen ptimamente sus metas personales encaminando su esfuer$o hacia los ob!eti os de la organi$acin. "lgunas dificultades 3ctualmente el empleado est# habituado a q la empresa industrial lo diri!a, mane!e y controle, y por lo tanto debe satisfacer sus necesidades sociales, del ego y de reali$acin integral fuera de su empleo. )a -eora L deposita absoluta confian$a en un control externo del comportamiento humano, mientras q la -eora D se apoya en el auto(control y la auto(direccin. Nerece destacarse q esta es la diferencia entre tratar al indi iduo como un ni*o o tratarlo como un ser adulto y maduro. )a aplicacin de una teora es siempre un proceso lento. Solo gradualmente se alcan$a el progreso. =eamos una serie de ideas inno adoras consistentes con la -eora D y q se aplican actualmente con bastante ,xito. .escentrali$acin y delegacin Son modos de liberar a las personas de un control demasiado estricto por parte de organi$aciones con encionales, permiti,ndoles un cierto grado de independencia para organi$ar sus propias acti idades asumir responsabilidades, y sobre todo, satisfacer las necesidades del ego. Expansin de tareas Promue e la aceptacin de responsabilidad desde el ni el m#s inferior de la empresa% proporciona la oportunidad de satisfacer necesidades sociales y del ego. Participacin y direccin consulti a En las debidas condiciones estos resultados alientan al indi iduo a dirigir energas creati as hacia los ob!eti os de la empresa, le permite influir en decisiones q le concierne y le proporcionan la oportunidad de satisfacer sus necesidades sociales y del ego. E aluacin del desempe*o Se trata de la e aluacin de rendimiento a ni el gerencial. El superior desempe*a un destacado rol directi o en el proceso, el cual le exige, en realidad, un mayor grado de competencia q el enfoque con encional. F!3NAND!D 39"!39 !L C9">3!6 LA !"P3!8A ; LA DI3!CCI9N )as relaciones entre el hombre y la empresa han tenido di ersas icisitudes histricas.

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+ay q remontarse a la Revolucin /ndustrial, la ,poca en q surge la empresa. "na incipiente forma de organi$ar el traba!o seg&n criterios racionales. Pero en esta ,poca, la empresa ignoraba al traba!ador sal o como un mero factor de produccin. El hombre era solo el instrumento. "na segunda ,poca se inicia a principios del siglo, cuando hombres como -aylor en 3m,rica, preocupados por las tareas, o como Fayol, en Europa, interesados por las funciones, fi!an bases de lo q el propio -aylor denomin 1organizacin cient)fica del trabajo2. 5bser ando al traba!ador y a su obra, estudiando sus capacidades, sus habilidades, su esfuer$o y su cansancio, condu!eron a una e idente me!ora de la acti idad laboral. )a tercera fase comien$a con la Pran .epresin en los a*os ;G. 3l principio se trataba solo de modificar las condiciones fsicas del traba!o. Pero entonces se produ!o el gran descubrimiento. El mayor rendimiento no era un producto de una modificacin fsica, sino de una alteracin psicolgica6 la era de las Relaciones 0umanas haba comen$ado. 3ll estaban las teoras psicosociolgicas del factor humano. )a moti acin, a participacin, la integracin del hombre en la organi$acin. El ob!eti o segua siendo el mismo6 el traba!ador satisfecho es un traba!ador producti o. D as llegamos al momento actual. )a empresa, la organi$acin en general, tiene sus ob!eti os, sus metas, sus propsitos. Pero el hombre tambi,n tiene ob!eti os, metas y propsitos. +ay q coordinar, compatibili$ar, hacer coherente un con!unto de ob!eti os organi$ati os y de ob!eti os personales. %* Identi4icacin de la -oti7acin )os ob!eti os econmicos y no econmicos de una empresa solo pueden lograrse con un personal moti ado. D la moti acin solo se produce cuando la direccin es capa$ de hacer compatible los ob!eti os de los indi iduos con los de la organi$acin. Ello exige, por parte de la direccin, una capacidad de identificacin de los factores moti acionales de las personas q traba!an en su equipo. )a responsabilidad de la direccin es buscar formulas para cubrir el ni el de demanda del indi iduo y el ni el de respuesta de la empresa. 'o siempre es posible, naturalmente. Pero el directi o efica$ se caracteri$a porque es consciente del problema, primero. D porque encuentra, en muchas ocasiones, formulas q compatibilicen los ob!eti os de la empresa con los de los indi iduos q traba!an en ella. =* Facilitar la co-unicacin 'o es posible conocer los factores de moti acin del personal sin una comunicacin frecuente y abierta, sin un contacto permanente entre el personal y la direccin de la empresa. )a direccin tiene q conocer los procesos de comunicacin, las barreras q se interponen entre el estmulo del emisor y la respuesta del receptor. 'o hay conflictos ob!eti os, a eces hay falta de comunicacin. 'o hay desobediencias deliberadas, hay deficiencia en los procesos de comunicacin. '* Generar el ca-bio =i imos en una ,poca de constantes cambios. Da no es suficiente una poltica de 1adaptacin al cambio2. )o q hay q hacer es anticiparse a los cambios, generar cambios. )a direccin es responsable de formar un equipo humano q acepta el cambio como filosofa, q pone en duda toda rutina, q exige q se le !ustifique por que no cambiar, en e$ de tener q dar cuenta de lo q se cambia. G* For-ar eHuipos )a especiali$acin no es incompatible con la necesidad de traba!ar en equipo. 'o en grupos, sino en equipo, q supone un grado superior de integracin con un acuerdo sobre los ob!eti os, con una mayor cohesin y m#s prolongada permanencia. )a responsabilidad de la direccin es pasar del grupo al equipo. D a la red de equipos integrados, en busca de ob!eti os comunes, hacer q la organi$acin funcione como un organismo, y no como el aparato de relo!era q sugieren los ie!os dise*os. A* Fo-entar la participacin )a direccin tiene q abandonar principios, h#bitos, actitudes autoritarias, autocr#ticas o paternalistas. -iene q seguir para ello un proceso ascendiente q comien$a por la me!ora de la informacin interna, por fomentar los procesos de comunicacin, por generali$ar las consultas. 3 direccin tiene q facilitar la discusin en todos los procesos de gestin, e incluso 1negociar2 en el sentido de q el consenso y la aceptacin sean todo lo globales posibles. )a direccin tiene q comprender q la participacin no supone renunciar a tener la &ltima palabra, sino a ser el ultimo ni el de decisin.

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I* A4rontar los con4lictos En toda organi$acin humana, el conflicto es ine itable. Entre indi iduos y entre grupos. Por ello ocultar el conflicto, negar su existencia es una actitud incoherente. +ay quien piensa q tiene aspectos positi os6 fomenta la competiti idad, for!a en la lucha. Pero tambi,n desgasta, distrae la b&squeda de ob!eti os comunes. Es imperati o para la direccin tratar de e itar los conflictos. 3nte la aparicin del conflicto, pueden adoptarse arias actitudes, en funcin del inter,s por las cuestiones t,cnicas y las humanas6 el 1entreguismo2 cuando se renuncia a encer en el conflicto por mantener buenas relaciones% el 1abandonismo2 cuando ni una cosa ni la otra interesan. )a actitud m#s frecuente en las empresas es la de la 1confrontacin2, el deseo de derrotar al contrario. Por supuesto q fomenta la creati idad, la capacidad de luchaHpero a un coste enorme para una organi$acin orientada a las personas, como tiene q ser la empresa del futuro. Es posible adoptar una estrategia de 1concertacin2, en la q la empresa, el hombre., la direccin ganen en el !uego. )a responsabilidad de la direccin, es al menos, intentarlo. J* Fo-entar la creati7idad )a gestin directi a se reduce a dos reglas6 mar^eting e inno acin. Inno ar no quiere decir reali$ar grandes descubrimientos. Es m#s bien un 1proceso de me!ora continua2. )a direccin tiene q ser capa$ de hacer q los hombres en la empresa logren encer las barreras y bloqueos mentales al pensamiento creati o. 4apaces de distinguir entre ideas y soluciones, y de buscar las soluciones m#s eficaces por el procedimiento de generar el mayor n&mero posible de ideas. K* Desarrollar las capacidades )o q diferencia al hombre de cualquier otra factor de produccin es su dimensin trascendente. Pero tambi,n el hecho de q est# en permanente desarrollo, en permanente crecimiento intelectual y afecti o. )a direccin tienen q hacer q los hombres me!ores sus conocimientos, sus destre$as, sus h#bitos, sus actitudes. Sus conocimientos, porque la tecnologa est# generando nue as t,cnicas, nue os instrumentos q hay q conocer. Sus destre$as, porque hay q ser capa$ de mane!ar estas nue as tecnologas, emplear las nue as m#quinas. Pero tambi,n hay q desarrollar sus h#bitos y comportamientos, sus acti idades. Es decir la direccin ha de ocuparse de la formacin del personal a todos los ni eles, q adem#s es un fuerte factor de moti acin para la mayora de las personas. &* 8ensibilidad a la responsabilidad social +ay q afirmar q la &nica responsabilidad social de la empresa es conseguir beneficio. Pero hoy da no basta satisfacer a los accionistas, porque est#n ah los interesados en la marcha de la empresa, con sus exigencias cada e$ m#s ele adas. "na postura inteligente de la direccin es identificar los agentes del entorno cuyo comportamiento puede afectar a los ob!eti os de la empresa, y sus planteamientos y racionali$ar, con criterios econmicos, el grado de respuesta. %(* CrearL -antener la cultura )a cultura es el con!unto de principio y creencias, comportamientos y actitudes a los q todo el personal se adhiere y q dan forma al estilo especfico de una organi$acin. Esta cultura es el resultado de un proceso histrico en q han participado todos los miembros de la empresa, pero en su establecimiento y consolidacin, la direccin !uega un papel &nico. D esta cultura se produce y arraiga en el factor humano. Es el resultado de una direccin q ha sabido armoni$ar el enfoque en la empresa y el enfoque en el hombre. 8CC+A38@!IN: 3elaciones entre lo -ani4iesto ? lo latente* La identidad Es el con!unto de los rasgos in ariantes q constituyen la organi$acin, transform#ndola en singular y &nica a los o!os de los su!etos. )a identidad(construccin est# constituida por aquellos rasgos q la organi$acin construye para si, los q elige como su estrategia fundamental y preser a a tra ,s del tiempo. 4onstruye una cultura espec)fica, q irrumpe las influencias externas del contexto y erige barreras, lmites, discontinuidades en el espacio. en el seno de la organi$acin, la identidad(construccin se constituye en 1 discurso(. )a existencia de un discurso identificatorio hace circular la identidad por la organi$acin y la constituye para sus

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miembros. Se propone establecer reglas de !uego ciertas e indiscutibles, con tendencia a naturali$arse. .e esta manera instituye )actores de identidad y pertenencia q los aglutinan alrededor de un quehacer com&n. Di4erencia entre identidad ? 7alores propios: En la constitucin de los rasgos de identidad(construccin hay una intencin de in ariancia, cosa q no ocurre con los alores propios, m#s su!etos a los a atares del de enir. )a identidad es sincrnica. )os alores propios son diacrnicos. "n alor propio q se intenta preser ar se constituye en rasgo de identidad. Identidad6 estructura ? aconteci-iento: Para entender la din#mica de las estructuras es necesario recurrir al concepto de 1acontecimiento2, la singularidad q introduce el e ento particular, q es potencialmente portador de no edad para la estructura en la q se inserta. )a estructura irtuali$a el acontecimiento, lo asimila a su matri$, lo transforma en hecho q le pertenece. Polise-ia regla-entada: un acontecimiento en un momento dado tiene m#s de una significacin, esta significacin no es cualquiera. )a interpretacin es relati a a la estructura del marco conceptual con q se opera. )a reduccin de la multiplicidad de sentidos se transforma en 1polisemia reglamentada2% los existentes tienen m#s de una interpretacin, pero no tienen interpretaciones infinitas. Las signi4icaciones -Mltiples de los aconteci-ientos se sitMan dentro del espacio# instituido* 4ualquier no edad trata de asimilarse a la estructura existente, y slo cuando ello no es posible se considera la necesidad de cambio. Isotopas: la organi$acin impone, instala, legitima planos de referencia para la interpretacin de los acontecimientos q en ella suceden. Estos planos se refieren al orden simblico q rige.

F3!UD, P8IC9L9GIA D! LA8 "A8A8 ; ANALI8I8 D!L ;9 AP A* Dos -asas arti4iciales: Iglesia ? e.Nrcito Pueden distinguirse muy diferentes clases de masas y orientaciones opuestas en su conformacin. +ay masas muy efmeras, y las hay en extremo duraderas% homog,neas, que constan de indi iduos de la misma clase, y no homog,neas% masas naturales y artificiales, que para su cohesin requieren, adem#s, una compulsin externa% masas primiti as y articuladas, altamente organi$adas. :uerramos atribuir particular alor a un distingo que en los autores ha recibido poca atencin% me refiero a la diferencia entre masas sin conductor y con ,l. )os e!emplos m#s interesantes de tales formaciones son la Iglesia (la comunidad de los creyentes( y el e!,rcito. En la Iglesia lo mismo que en el e!,rcito, y por diferentes que ambos sean en lo dem#s, rige id,ntico espe!ismo 8ilusin9, a saber6 hay un !efe Estas dos masas artificiales cada indi iduo tiene una doble liga$n libidinosa6 con el conductor 84risto, general en !efe9 y con los otros indi iduos de la masa. Pero desde ahora nos atre emos a hacer un ligero reproche a los autores por no haber apreciado suficientemente la importancia del conductor para la psicologa de las masas. 'os est# pareciendo que amos por el camino correcto, que permitira esclarecer el principal fenmeno de la psicologa de las masas6 la falta de libertad del indi iduo dentro de ellas. 5tro indicio de lo mismo, a saber, que la escencia de una masa consistira en las liga$ones libidinosas existentes en ella, nos lo proporciona tambi,n el fenmeno del p#nico. El p#nico se genera cuando una masa de esta clase se descompone.. )os la$os recprocos han cesado, y se libera una angustia enorme, sin sentido. 4uando los indi iduos, dominados por la angustia p#nica, se ponen a cuidar de ellos solos, atestiguan comprender que han cesado las liga$ones afecti as que hasta entonces les reba!aban el peligro. 3hora que lo enfrentan solos, lo aprecian en m#s. )o que sucede es que la angustia p#nica supone el aflo!amiento de la estructura libidinosa de la masa y esta reacciona !ustificadamente ante ,l, y no a la in ersa 8que los nculos libidinosos de la masa se extingan por la angustia frente al peligro9.

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Estas obser aciones en modo alguno contradicen la tesis de que la angustia crece enormemente en la masa por induccin 8contagio9. )a concepcin de Nc.ougall es totalmente certera cuando hay un gran peligro real y la masa carece de fuertes liga$ones afecti as. El p#nico significa la descomposicin de la masa% trae por consecuencia el cese de todos los miramientos recprocos que normalmente se tienen los indi iduos de la masa. )a p,rdida, en cualquier sentido, del conductor, el no saber a qu, atenerse sobre ,l, basta para que se produ$ca el estallido de p#nico, aunque el peligro siga siendo el mismo% como regla, al desaparecer la liga$n de los miembros de la masa con su conductor desaparecen las liga$ones entre ellos, y la masa se pul eri$a

UNIDAD G: AN<LI8I8 93GANIDACI9NAL* "A3@!LLI Las en)ermedades de las empresas 'oticia6 )a paulatina transformacin de la empresa argentina ha producido la aceptacin de t,cnicas cuantitati as y cualitati as en lo econmico y en lo psicosocial que antes eran recha$adas. )a mentalidad patriarcal es antirracional, b#sicamente intuiti a, apoyada en una magia autoritaria. )a urgencia de e aluacin 8lo que podra llamarse intento de toma de conciencia de la empresa como entidad9, depende de dos instancias6 una, externa, est# dada por )actores poltico econmicos 8aparicin del gremialismo organi$ado, creacin de la industria li iana, restriccin del mercado9. 5tra, interna, pro iene de la desorganizacin producida por la resistencia al cambio, tema central de la psicologa institucional. Problemas como la comunicacin interna, la integracin de los grupos de traba!o, la cohesin de la empresa como estructura prospecti a, surgen con mucha claridad en un pas en desarrollo6 la institucin, compelida al cambio, literalmente se enferma. D si ya estaba enferma, e idencia con m#s claridad los sntomas de su mal. )a enfermedad exige, casi siempre a ni el preconciente, una terapia. El especialista es llamado por problemas aparentemente insignificantes 8fallas en alguna lnea de produccin, desentendimiento entre capataces y obreros en dos subsecciones9, que son se*ales de alarma que sir en m#s tarde como analizadores del desgaste que afecta a la institucin, entendida siempre como una totalidad din#mica, como un organismo. Prlogo: El diagnstico de una empresa se reali$a a menudo por m,todos tradicionales o cuantitati os, descuidando el an#lisis cualitati o, moti acional, que considera a la empresa como un todo. Sin embargo, los factores moti acionales son sub(estructuras que !uegan un papel b#sico en las decisiones y en las estrategias. El aspecto moti acional en una relacin estricta con el aqu y ahora del mercado, depende de fuer$as operacionales afecti as, como ser la pertenencia, la cooperacin y la pertinencia que resumen los aspectos de la filiacin a la empresa 8organi$acin(institucin9. Indagamos por el nculo entre el producto 8su produccin, su distribucin y enta9 y el consumidor, que en &ltimo t,rmino adquiere las caractersticas de una estructura social6 el mercado consumidor que puede ser estudiado en forma total, comparati a o indi idual. Podemos considerar dos grandes campos de in estigacin, que constituyen6 El comportamiento del consumidor y sus moti aciones y actitudes con respecto al consumo mismo, a los ingresos, a su ni el de aspiracin, a la relacin de consumo y ahorro y a un estudio detenido de la familia como estructura consumidora, regida por la llamada economa dom,stica. El comportamiento empresarial con los interrogantes a contestar en t,rminos moti acionales6 >qu, son los beneficios? >beneficios para qui,n? >beneficios cu#ndo? Esclareciendo todas las normas moti acionales, es decir, centr#ndonos en el por qu, m#s que en el cmo. -omando como

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primer campo de estudio el an#lisis de las decisiones m#s importantes tomadas por las empresas, deben considerarse los ob!eti os o logros que tratan de alcan$ar. El inter!uego de estas dos posiciones en el empresario constituye una de las fuentes m#s importantes de conflicto y de comportamiento patolgico. El predominio intenso de uno de los polos en esta situacin bipolar constante, constituye ola enfermedad b#sica del empresario. .el lado del beneficio, se desarrollan actitudes patolgicas frente al dinero 8como ser a aricia, restriccin de salarios, resistencia a todo cambio9, es decir, una ideologa basada en el fetichismo del dinero. Por otro lado, cuando prima el exceso en el otro extremo se e surgir una inseguridad patolgica 8ideas de ruina9 o una seguridad omnipotente 8la ad!udicacin de un poder ilimitado y una b&squeda afanosa de prestigio9. Captulo + "na institucin en cuanto estructura diferenciada de la comunidad en la que est# inserta, cumple funciones manifiestas que !ustifican su existencia y que responden a determinadas necesidades de esta comunidad. Esta correspondencia garanti$a la subsistencia de la institucin. )os fines manifiestos de toda institucin est#n fi!ados en su carta org#nica, que define din#micamente el para qu1 de la misma en cuanto entidad prospecti a. )a ndole prospecti a de la palabra empresa, a ala algunas caractersticas fundamentales6 )a necesidad de expansin, que incluye la replanificacin constante y la factura de hiptesis prospecti as. )a necesidad de adaptacin a la comunidad 8criterio de realidad9 que implica por e!emplo, la adecuacin relati a al estancamiento o a la di ersificacin del mercado. 4omo consecuencia de la interaccin entre los dos factores anteriores, la necesidad de reestructuracin constante y el mantenimiento de un esquema org#nico fluido. Estas )unciones e%ternas de la empresa, que podran denominarse proyecti as6 est#n relacionadas hacia adentro, con un sutil equilibrio entre el criterio de expansin y el criterio de realidad. 3l reali$ar un an#lisis institucional es preciso detectar hasta qu, punto estos criterios complementarios se han transformado, sintom#ticamente, en opuestos. En sociedades en desarrollo como la 3rgentina, el personal de las empresas suele di idirse en un ala tradicional o conservadora, aferrada a la carta org#nica y a las condiciones actuales del mercado, y otra renovadora, encabe$ada en general por los e!ecuti os en ascenso o los hi!os de due*os que tienden a promo er el cambio anticip#ndolo, a reali$ar fuertes in ersiones nue as o a di ersificar la produccin. )a empresa manifiesta su neurosis por sntomas que no son interpretados como se*ales o mecanismos de defensa6 b#sicamente, negacin y despla$amiento del problema central. Pero el simbolismo de la sintomatologa es muchas eces m#s e idente. En resumen, cuando6 a9 Falta concordancia entre los fines explcitos de una institucin y los fines explcitos o implcitos de sus miembros% b9 )o que fueron moti aciones primarias 8los para qu, iniciales9 comien$an a con ertirse en moti aciones secundarias. 2e produce un proceso patolgico institucional$ aunque de momento estos hechos no redunden en detrimento de la productividad de la empresa. Este fenmeno crtico suele intentar compensarse con organi$aciones o reorgani$aciones internas aparentemente funcionales o estabili$adoras que no son mas que sistemas de defensa contra la enfermedad6 establecimiento de !erarquas que tienden a formar una tpica estructura piramidal con la consiguiente red de canales hori$ontales y erticales de comunicacin, codificacin de normas, control de horarios y turnos m#s estrictos, etc. Este simulacro de orden suele ocultar 8al mismo tiempo que lo manifiesta, en cuanto sntoma9, la formali$acin de la enfermedad, su caracterizacin. Es preciso sistemati$ar las funciones internas universales$ la situacin de estas funciones en cuanto variables fijas de la in estigacin. 3s, en toda empresa se cumplen6 /9 ,uncin de aprendiza-e: en tanto la persona se integra a la comunidad a tra ,s de instituciones en las que cumple tareas especficas, est# reali$ando en ellas dos tipos de aprendi$a!e6 ( el de su quehacer cotidiano, cualquiera sea el grado de especiali$acin en el mismo y de conocimientos pre ios que posea% ( el de las normas y pautas socioculturales las que le permiten adecuar su comportamiento a la institucin y, a tra ,s de ella, a la comunidad. ;9 ,uncin e%presi a"inclusi a: abarca la necesidad de intercambio afecti o y de comunicacin expresi a entre los miembros de una institucin.

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79 ,uncin creadora: alude a las posibilidades que brinda una institucin para expresar y desarrollar las capacidades creadoras de sus miembros. @9 ,uncin prospecti a: depende de las anteriores ya que la posibilidad de plasmar un futuro y programar tareas institucionales, requiere como condicin que las funciones descriptas pre iamente se cumplan con efecti idad. Captulo . +ay un nculo b#sico que es necesario detectar6 la ecuacin homeost#tica entre los ob!eti os institucionales y las necesidades indi iduales. Si el nculo fracasa o se deteriora se produce una descompensacin en cualquiera de los dos t,rminos6 El indi iduo que no satisface las necesidades de la tarea institucional determina un cierto grado de deterioro en la organi$acin y en el cumplimiento de los fines de la institucin, afectando a la totalidad de la misma. )a organi$acin institucional que no gratifica mnimamente a sus miembros en las necesidades b#sicas implcitas en las funciones, act&a como agente patgeno y crea tensiones intensas por el monto de frustracin a que somete a las personas que la integran. 4uando se rompe el equilibrio inestable de un organismo(institucin, ,sta comien$a a emitir se*ales de alarma que la estructura formal 8si la empresa responde con enientemente a la enfermedad9 debe recoger y anali$ar para poner en accin sistemas que permitan reestablecer el equilibrio. 4uando estas se*ales de alarma no son recogidas, son negadas o son almacenadas sin elaboracin, la institucin penetra en lo que se puede llamar perodo de resistencia. 4omien$a a utili$ar sus recursos internos y a fagocit#ndose 8disminuyendo su potencial9 al crear sistemas defensi os que rigidi$an las acciones decisi as y dificultan la capacidad de planeamiento. Es fundamental el esclarecimiento de las ansiedades subyacentes y es preciso adem#s diferenciar aquellas defensas que son eficaces para el funcionamiento del organismo institucin, de las que son ineficaces, es imprescindible un muy cuidadoso mane!o del se*alamiento psicolgico. "n exceso de interpretacin en un grupo operati o de ni el gerencial puede producir, por e!emplo, el regreso a una total inestructuracin de las defensas, con el caos consiguiente. )a experiencia indica que es preciso respetar y fortalecer aquellas defensas que son &tiles para el momento de desarrollo por el que est# pasando el grupo. 3unque la tarea implica tornar conciente lo inconciente, la t,cnica institucional es diferente que la clnica. En una empresa es preciso detectar /A qu, monto del contenido latente es &til de elar y adecuar la decodificacin traducida a la tarea manifiesta y formal del grupo en relacin con la institucin. OA3PF ; N9+ICO Pautas diagnsticas para la pe/ue*a empresa )amiliar Para la comprensin de pautas diagnsticas para la empresa familiar, debe incluirse la instrumentacin de ariables de car#cter psicolgico que puedan explicar los procesos de identificacin entre el propietario y la empresa, la confusin o superposicin entre el sistema social de la familia y el sistema de organi$acin. Nientras para la mayora de las organi$aciones producti as las ariables diagnsticas de la psicologa son un complemento o un ni el de lectura especfico para el estudio de la 1estructura libidinal2, las herramientas diagnsticas psicolgicas se tornan imprescindibles y b#sicas en el an#lisis de la empresa familiar. @ipologa de e-presas en la Argentina: +ay cuatro tipos de empresas6 )a empresa tradicional, la empresa en transicin 8subdi idida en dos grupos6 una con tendencia a mantener los nculos de 1familiaridad2 y otras proyectadas a la 1modernidad29 y un cuarto grupo identificado como la empresa moderna. 4ada 1tipo2 de empresa est# ligado al momento histrico social de su implantacin, dado que toda organi$acin es un sistema abierto y como tal se inserta en una determinada estructura social. )a /0 etapa de la economa nacional est# signada por la produccin agroganadera y una poltica agroexportadora que perfilan las primeras organi$aciones producti as en la 3rgentina6 la estancia y el saladero. )a industria manufacturera tiene algunos antecedentes a fines del siglo pasado, que permiten la conformacin posterior de las grandes industrias de origen nacional 83lpargatas, 'oel, etc9, por la tendencia a la concentracin y ampliacin de capitales igente por entonces

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Pero el tipo de empresa que aqu nos interesa surge con la crisis del 301 y la consiguiente sustitucin de importaciones, determinada por factores externos y sin pre ia planificacin6 es producto del cese de exportaciones por parte de los principales abastecedores de la 3rgentina. .os fenmenos particulares confluyen6 concurrencia masi a de capitales pro enientes de EE."". y 3lemania 8para competir 1desde adentro2 en un mercado ligado tradicionalmente a Inglaterra9 y la gran oleada inmigratoria europea, que comien$a a instalar peque*os talleres o f#bricas que han de constituir la peque*a empresa familiar, con caractersticas muy particulares en la forma de mane!o y administracin, producto entre otras causas, del origen migratorio de sus propietarios, etc. Caracterizacin de la peHuePa e-presa nacional: )as ariables que se utili$a para la ubicacin de las organi$aciones en diferentes categoras, son de car#cter cuantitati o 8cuando se consideran el n&mero de empleados o el monto de facturacin9, o de car#cter cualitati o si se toma la naturale$a de la estructura empresarial, la diferenciacin estructural( funcional, la forma de planificacin, en el modo de toma de decisiones. )a empresa que nos ocupa se caracteri$a por una conduccin personali$ada o familiar, existiendo una indeterminacin permanente entre el due*o y la empresa. )os fines y ob!eti os no est#n limitados a la rentabilidad6 en determinados casos la eficiencia de la empresa no es prioritaria, y si lo es la coherencia del grupo familiar. )a misma puede a eces establecerse por el mantenimiento de las tradiciones, alores, etc., en desmedro de los criterios de rentabilidad. Esto genera muchas eces el predominio de conductas emocionales sobre las racionales. Co-porta-iento de la peHuePa e-presa 4a-iliar* Con4lictos tpicos: /9 4onfusin de roles entre sistema familiar y sistema empresa: en la medida en que en la organi$acin los diferentes roles ocupacionales son desempe*ados por lo general por miembros de una misma familia, teniendo simult#neamente roles en ambos sistemas, es com&n la superposicin y la transferencia de las relaciones de poder, la interdependencia, de afecto y de lucha entre ambas estructuras. ;9 3ambios en el conte*to social: en determinados casos estas organi$aciones funcionan como un sistema cerrado, con escasa apertura al contexto. 3s, muchas eces no pueden adaptarse al mismo. 79 2ucesin: esta es una de las m#s habituales, y se presenta ante la muerte del fundador, o cuando este traspasa el poder a los hi!os, o bien cuando se quiere retirar y no tiene hi!os. Algunas pautas a tener en cuenta en el diagnstico de la peHuePa e-presa 4a-iliar: Para nosotros, dos grandes etapas perfilan el diagnstico organi$acional, separables slo analticamente, ya que en la realidad se efect&an simult#neamente. Estas etapas son6 /9 )a decodi)icacin de la demanda, que permite formular un prediagnstico de la organi$acin en estudio. 4ualquier operador organi$acional debe decodificar la demanda manifiesta y latente, es decir qu, se pide, qui,n lo pide, qu, pide y cmo lo pide. )a respuesta a cada una de estas preguntas lo guiar# a un prediagnstico y le permitir# ser mas certero en la estrategia a encarar y en la eleccin de t#cticas a utili$ar. El /u2 se refiere al enunciado, a lo que es formulado. Peneralmente remite a un conflicto que es aparente o manifiesto. 3ui2n formula importa conocer tanto el ni el que el emisor ocupa dentro de la estructura formal como la informal, de la organi$acin% cu#l es su ni el en la estructura de poder de la empresa. Cu'ndo se refiere al momento histrico interno de la organi$acin. Nomento de crisis o de estancamiento, de con ulsin o de calma. Cmo# 3parecen en este tem aspectos de car#cter imperati o o no de la demanda, a la 1esperan$a mesi#nica2 depositada en el operador o en su tecnologa. ;9 "na ;0 etapa que iabili$a el diagnstico propiamente dic4o y est# constituida por el an'lisis de los ni eles en los cuales se dan cita los procesos organi$acionales. En esta etapa operamos por medio de una herramienta terico(conceptual que nos permite indi iduali$ar y caracteri$ar los ni eles presentes en toda organi$acin y los procesos que se dan cita en cada uno de los mismos. Son tres los ni eles en las organi$aciones6

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5i el organizacional es la estructura formal, el sistema explcito de normas y sanciones. Qegula el comportamiento de los subsistemas y la relacin con el contexto. Establece las reglas de la estructura de poder y los criterios de legitimidad de la misma 8apoyada en el ni el ideolgico9. Son los procedimientos de la organi$acin y los criterios explcitos que regulan la entrada y salida de la informacin y de los recursos humanos. $l ni el ideolgico se refiere al con!unto de normas y alores organi$acionales que regulan la cohesin del con!unto, que tienden a homogenei$ar la heterogeneidad. Son creencias y formas de pensar tendientes a construir una unificacin con las metas y ob!eti os de la organi$acin. Forman parte de este ni el, por su car#cter ni elador, los mitos y creencias, que i en en las organi$aciones a tra ,s de la tradicin oral y el consenso. $l 5i el de la estructura li!idinal se refiere a la red de relaciones, a los nculos que todo indi iduo establece con los otros actores de la organi$acin. 3qu se dan no slo los aspectos reales y formales de las relaciones, sino tambi,n las im#genes, los mecanismos de proyeccin que act&an en esta relacin. Es la 1escena2 de la organi$acin en la cual se ponen en !uego los afectos del indi iduo y sus emociones b#sicas. 4orresponden tambi,n a este ni el los aspectos de identificacin y nculo con la organi$acin, no contemplados por la estructura o contrato formal. Este ni el es el m#s significati o para la comprensin de las organi$aciones peque*as familiares En todo an#lisis organi$acional, el modo de aprehensin de estos ni eles se efect&a a tra ,s de los procesos, con!unto de aspectos en din#mica permanente dentro de la organi$acin. )a ilusin organizacional es la representacin interna que el propietario(!efe posee de su empresa. )a 1ilusin organi$acional2 es el intento de conceptuar el cruce entre la historia indi idual y la organi$acin, nculo que muchas eces presenta caractersticas confusionales por su indiscriminacin, y que determina que los problemas organi$acionales sur!an estrechamente relacionados con la personalidad del propietario de la empresa. Esto condiciona que, en el an#lisis de la demanda, lo importante sea poder discriminar cu#l es la demanda real, y a qu, ni el 8indi idual( familiar u organi$acional9 remite. El tipo y calidad del nculo que se establece con el especialista, permite comprender el grado de permeabilidad, y a tra ,s de este m,todo cualitati o, el conocimiento de la predisposicin y potencialidad para el cambio. 8CCL!"!N89N An'lisis organizacional y empresa unipersonal Introduccin: $l an'lisis organizacional: El an'lisis organizacional es una disciplina terica, metodolgica y cientfica. _sta ofrece un modelo de aborda!e de casos% permite lograr cambios en los componentes de un sistema organi$ati o, haci,ndolo m#s adecuado de acuerdo con la naturale$a de las personas, el traba!o, el contexto externo, etc. )as caractersticas del m,todo lle an a la profundi$acin del an#lisis de una determinada situacin organi$acional, dentro de un encuadre de larga duracin, permitiendo en consecuencia una progresi a inclusin de roles, sectores, ni eles !er#rquicos y grupos significati os de poder que an aceptando entablar una relacin de colaboracin para resol er problemas entre si y con al ayuda de un consultor externo. 6esarrollo de un caso: la empresa unipersonal de tres nie eles: El caso que se toma como referente es el de una empresa conducida por su propio due*o. )a empresa unipersonal se caracteri$a por haber sido creada para dar satisfaccin a un proyecto personal de un 1emprendedor2 genuino. Se dedica a la pro isin de bienes o ser icios orientados a la cobertura de necesidades de una audiencia externa que conforma una clientela. Esta condicin forma parte de lo que ha dado en llamarse orientacin de ser icio# El empresario, due*o o patrn desarrolla ese proyecto por su cuenta y riesgo. Para cumplir con los planes y ob!eti os fi!ados, el empresario contrata un con!unto de empleados, retribuyendo un traba!o con un sueldo o salario fi!o. El personal se organi$a de acuerdo con el principio de la !erarqua, aceptando como legtima la autoridad del empresario para la conduccin de la empresa.

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Este tipo de organi$acin se caracteri$a en que entre el empresario, director o due*o, y los empleados o profesionales que conforman el grueso de quienes reali$an las tareas operati as concretas, existe un ni el intermedio de !efes o gerentes que asisten a aquel en la conduccin. El tama*o aludido permite al empresario la conduccin directa y la plena igencia de lo que tambi,n Taques llama el factor de mutuo reconocimiento% este determina una forma particular de relacin incular, una orientacin definida en las relaciones interpersonales, que son directas y personali$adas, en contraposicin a la distancia, separacin entre la persona y el rol, el anonimato, propios de las organi$aciones burocr#ticas de gran tama*o. Crisis organizacional en conte%tos tur!ulentos: )a turbulencia del contexto se caracteri$a por una sucesin de cambios abruptos, impre isibles, que e!ercen un impacto desestabili$ante, impidiendo la adaptacin satisfactoria del sistema a las circunstancias externas. Captulo%: $l An'lisis Organizacional: desarrollo 7erico"8etodolgico# Antecedentes: )a revolucin industrial contribuy al desarrollo de la idea de organi$acin concebida como un sistema cerrado, separado del ambiente. En esta concepcin el hombre era considerado como una herramienta m#s, una parte que se sumaba a los dem#s mecanismos del sistema, y su coordinacin o a!uste se haca depender de recursos pretendidamente ob!eti os y racionales que no contemplaban la intrincada comple!idad de sus necesidades, moti aciones y su naturale$a psicosocial. 'ue as teoras pretendieron superar el determinismo simple de causa(efecto, propio del pensamiento atomista, introduciendo conceptos nue os tales como metas, teleologa, moti aciones inconcientes, adaptacin al medio ambiente, sistemas abiertos, etc., m#s tpicos de un pensamiento 1sist,mico2, din#mico e integrador. En su 1teora general de la burocracia2, Elliott 4aques retoma el modelo [eberiano de 5rgani$acin y lo reexamina. Elliott Taques habla de 3n#lisis Social y del N,todo Socio(3naltico. Vleger y "lloa hablaron en la 3rgentina de Psicologa Institucional. Independientemente de las distintas denominaciones, todas estas corrientes suponen algunos aspectos comunes6 a2 "n campo del quehacer o traba!o profesional% b2 "n m2todo de in estigacin o de estudio de casos en profundidad% c2 "na teora que se construye a partir de la existencia de un ob!eto que le es propio y que intenta definir% d2 "na estrategia de cam!io de sistemas micro(sociales. -odas ellas se alen del modelo de consulta, considerando al consultor como un agente de cam!io con independencia del sistema cliente que utili$a esta posicin estrat,gica como un medio de preser acin de los est#ndares profesionales, los alores de la in estigacin y de la teora. )os antecedentes de la disciplina los podemos encontrar en dos grandes movimientos cient)ficos que tu ieron un grado significati o de confluencia. Ellos son6 %2 )as in estigaciones de M. )e[in, que se continuaron con la escuela de la din#mica de grupos y =2 )os desarrollos del -a istoc^ Institute of +uman Qelations. 3mbos mo imientos surgieron en forma independiente en el contexto de la ;0 Puerra Nundial, en EE."". el /` y el ;` en Inglaterra. )a crisis mundial aludida y la necesidad de encontrar salidas frente a la misma, impuls notablemente estos desarrollos. %2 El concepto de in estigacin"accin, central en el primer enfoque, enfati$a el componente de cambio !unto con la produccin de conocimientos. )e[in se*ala que la me!or manera de estudiar cmo funciona un sistema social es a tra ,s del intento de modificarlo. )a orientacin se caracteri$a por la inmediate$ y el compromiso del in estigador en el proceso de accin. Se parte de una situacin que requiere ser modificada, de un problema a ser resuelto. El in estigador considerado un agente de cam!io e%terno, busca descubrir hechos para ayudar a alterar ciertas condiciones experimentadas por el grupo organi$acin o comunidad de que se trate, como insatisfactorias. )a corriente, estando centrada alrededor de 7 ob!eti os, se*ala un nue o desarrollo en ciencias sociales. )os 7 ob!eti os son6 /9 Integracin de las 4iencias Sociales 8antropologa, economa, psicologa, sociologa9. ;9 Pasa!e de la descripcin de cuerpos sociales al an#lisis de problemas din#micos de cambio en la ida de grupo. 79 .esarrollo de nue os instrumentos y t,cnicas de in estigacin social.

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)a escuela de )e[in sigui una trayectoria m#s acad,mica y puso ,nfasis en aspectos de in estigacin6 obser acin controlada, cuantificacin y medicin, tratando de este modo de recuperar los la$os con la psicologa experimental. )as in estigaciones reali$adas se concentran en el estudio de la interdependencia de determinados fenmenos de la ida de grupo tales como lidera$go, estilos de desempe*o, participacin, cambio y resistencia al cambio, cultura, clima, etc. 8)os 1grupos - com&nmente son utili$ados en experiencias de este tipo, constituyen una forma de aplicacin t,cnica de estos conceptos9. =2 "n proyecto de in estigacin del -a isloc^ fue el dirigido por Elliott Taques6 el 1proyecto Placier2, el cual dio lugar al desarrollo del m1todo socio-anal)tico, basado en el establecimiento de una relacin de colaboracin entre un equipo de on estigacin y un sistema cliente. )os halla$gos han sido numerosos y tu ieron influencia en el enfoque de Schlemenson. En una etapa posterior se produce un cambio en la orientacin de los traba!os del -a isloc^, al introducirse el concepto de 1sistemas socio(t,cnicos2. Esto implic el reempla$o de un enfoque que concibe a la organi$acin como un sistema cerrado por otro que la trata como un sistema abierto, es decir, en estrecha relacin con el ambiente. Caracterizacin del o!-eto: Para Schlemenson , el fenmeno organi$acional y en particular la empresa como modelo socio( econmico, ha contribuido a cambiar significati amente las relaciones sociales afectando en forma profunda la estructura de los nculos laborales, familiares y aun la identidad indi idual. El fenmeno se hace tanto m#s significati o por cuanto la mayora de la poblacin adulta, en un pas industriali$ado tiende a formar parte de organi$aciones sociales, asumiendo en ellas un rol ocupacional que es retribuido por medio de un sueldo o salario. )a organizacin configura un grupo humano comple!o artificial y deliberadamente constituido para la reali$acin de fines y necesidades especficas. Est# enmarcada por polticas, que engloban los fines, y que son la expresin abstracta de conductas organi$ati as deseadas. )a interaccin de los miembros de la organi$acin y la cohesin mnima necesaria, que le da unidad, continuidad y sentido, operan en dos planos interdependientes, susceptibles de ser discriminados a los fines del an#lisis6 )a integracin est# regulada por procesos interpersonales, mecanismos de identificacin, necesidades, moti aciones y ansiedades inconcientes que encuentran en el #mbito institucional probabilidades de expresin y expectati as de reali$acin. )a integracin opera a tra ,s de un sistema sancionado, explcito e implcito, de roles interrelacionados que conforman una estructura susceptible de ser definida en t,rminos de tareas y expectati as fi!adas para los ocupantes de dichos roles. El eje central de la estructura lo constituye el sistema de autoridad que regula los roles y sus interrelaciones. Se trata de un sistema sancionado al que los miembros consienten acatar dentro de los lmites de la institucin. -oda organi$acin funciona en un medio ambiente llamado 1contexto externo2 con el cual establece relaciones de intercambio significati as y contribuye a darle sentido. )os fines, las polticas, la estructura de roles, el sistema de autoridad, las tareas, la tecnologa y el contexto constituyen condiciones limitantes de la conducta de los miembros de la organi$acin. Estos aspectos forman parte del encuadre, del continente, dentro del cual los procesos interpersonales se expresan, e!erciendo una influencia duradera en la personalidad. 4uando se obser a en un proceso organi$acional la expresin de un conflicto interpersonal, es necesario ad ertir por una parte, los moti os inconscientes en que se sustenta y la forma de expresin, y por otra, se hace necesario descubrir los factores organi$acionales antes descriptos que facilitan la emergencia del conflicto o lo retroalimentan. )os cambios en la organi$acin manifiesta in olucran un fuerte compromiso emocional, en la medida en que en la organi$acin se encuentran inconscientemente depositados aspectos significati os de la personalidad de los miembros. Esta depositacin puede con ertirse en una barrera que se opone a los cambios organi$acionales manifiestamente concertados. .urante el rpoceso de su desarrollo y sociali$acin el indi iduo internali$a una imagen de la autoridad y de las organi$aciones por las que pasa. Estas experiencias constituyen un soporte en la configuracin de su identidad. 4uando se inserta en una institucin real y concreta, se incula con ella a partir de im#genes de autoridad y experiencias anteriores en otras organi$aciones, pre iamente internali$adas, y que ti*en de sub!eti idad la percepcin de esta institucin actual.

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En los sistemas sociales como defensa frente a la ansiedad$ Taques hace hincapi, en el an#lisis de las ansiedades psicticas emergentes en el contexto institucional y en las defensas sociales producidas por colusiones inconscientes entre grupos de indi iduos tendientes a la preser acin del equilibrio psquico de los miembros in olucrados. )as defensas que son de naturale$a inconsciente act&an como factores resistenciales tendientes a impedir todo cambio externo que pueda representar una amena$a para el equilibrio alcan$ado. En las organi$aciones emerge un hecho nue o6 el anonimato. Este implica la coexistencia de personas en un espacio y tiempo dados, que no se conocen en forma directa, aun cuando compartan una tarea y una entidad social. .ada esta caracterstica, en las organi$aciones formales se hace necesario el establecimiento de acuerdos e%plcitos referidos a roles, cl#usulas contractuales, polticas, ob!eti os, fines y otras condiciones limitantes de la discrecionalidad indi idual. Se configura as un sistema de autoridad particular, y en forma paralela se desarrollan grupos significati os de poder. El cambio de las organi$aciones pasa por la modificacin de un con!unto de aria!les, las que para un tratamiento did#ctico de las mismas. Captulo=: Di-ensiones 3ele7antes Para el An1lisis 9rganizacional#* )a organizacin constituye un sistema socio(t,cnico integrado, deliberadamente constituido para la reali$acin de un proyecto concreto, tendiente a la satisfaccin de necesidades de sus miembros y de una poblacin o audiencia externa, que le otorga sentido. Est# inserta en un contexto socio(econmico y poltico con el cual guarda relaciones de intercambio y de mutua determinacin. )as seis dimensiones rele antes que se pueden extraer de esta definicin son6 %2 $l proyecto en el /ue se sustenta la organizacin: .esde el punto de ista lgico, en el proceso de constitucin de una organi$acin, el proyecto est# primero. )a idea constituye el aspecto m#s general y abstracto que !ustifica la existencia de una organi$acin. 'ace de la cristali$acin de intuiciones que se an transformando progresi amente a tra ,s de distintas etapas, /` en un proyecto y luego en un plan de accin. "na e$ definido este &ltimo estaos frente a la etapa de la reali$acin de la idea en el mundo externo, que representa el testeo de realidad de esa idea imaginada. "na organi$acin no slo necesita contar con un buen proyecto, sino que ,ste para ser transformado en plan de accin requiere de su operacionali$acin en ob!eti os, metas y programas. -ambi,n se puede hablar de estrategias, t#cticas y t,cnicas. El proyecto y el plan demandan la formulacin de polticas, las cuales constituyen definiciones abstractas de conductas organi$acionales requeridas que se*alan un canal, una direccin en el trayecto del cumplimiento de la meta. =2 La estructura organizati a: )a estructura es el sistema interrelacionado de roles oficialmente sancionados que forman parte del organigrama y de la definicin de funciones y responsabilidades. Taques se*ala la coexistencia de @ tipos distintos de estructuras organi$ati as en una situacin determinada6 a( la estructura formal u oficial% b( la estructura presunta, que es la que los miembros perciben como real% c( la existente, que es la que efecti amente opera y puede ser inferida a tra ,s del an#lisis sistem#tico y d( la requerida, que es la que todos los componentes de la situacin necesitan la fi!e$a de los roles es lo que permite que se pueda describir cmo funciona la organi$acin 8desde el punto de ista formal9. +ay que tener en cuenta el sustrato estructural que !ustifica la emergencia de conflictos entre las personas de una organi$acin, para no interpretar en aco. '2 La integracin psicosocial: Esta dimensin del an#lisis tiene que er con el plano de las relaciones interpersonales. 3barca un e!e ertical6 las relaciones con la autoridad% y uno hori$ontal6 las relaciones entre pares. 3un estando suficientemente claros el proyecto y la estructura, pueden subsistir problemas pro enientes de conflictos interpersonales. )a elaboracin de los conflictos latentes permite su superacin, promo iendo etapas progresi as de integracin y cohesin.

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Pero de nada ale el traba!o de la dimensin psico(social cuando el proyecto o la estructura no est#n claros, porque tanto uno como el otro son continentes de las relaciones interpersonales y pueden incidir notablemente en la integracin psicosocial. G2 Las condiciones de tra!a-o: )as condiciones de traba!o est#n directamente referidas a la satisfaccin y reali$acin de los miembros, siendo estos particularmente procli es a la consideracin de lo que se les da. El tratamiento que sienten que reciben condiciona su nculo con la organi$acin y resulta determinante de su identificacin y compromiso con la tarea. El tratamiento referido a las condiciones de traba!o in olucra una serie de aspectos6 a9 el salario% b9 la tarea y la posibilidad de reali$acin personal que ,sta brinda% c9 las alternati as de desarrollo y carrera que se ofrecen% d9 las oportunidades de participar% e9 el confort y la salubridad de los lugares de traba!o, etc. )a existencia de un tratamiento equitati o en el empleo constituye un factor de tranquilidad indi idual y de pa$ social. )o contrario produce la emergencia de ansiedades paranoides determinantes de tensiones sociales altamente alienantes. A2 $l sistema poltico: -oda organi$acin posee un sistema de autoridad que se ocupa de la conduccin, distribucin y coordinacin de las tareas. En forma paralela a este sistema opera un sistema representati o, que se organi$a espont#neamente a tra ,s de la conformacin de grupos significati os de poder. 4omo resultante de la interaccin entre el sistema poltico y la estructura sancionada de cargos, se produce una ariedad de efectos que inciden en el rumbo de la organi$acin. Esta din#mica se pone de manifiesto ante situaciones de cambio, en las que se reacti a la consideracin de los intereses sectoriales potencialmente afectados por tales cambios. I2 $l conte%to: Por ser un ente semi(autnomo, la organi$acin depende funcionalmente del contexto. )a relacin de intercambio din#mico que se da entre el contexto y la organi$acin permite discriminar distintos aspectos del contexto que afectan el desarrollo. )os cambios abruptos e!ercen en un primer momento un impacto desorgani$ador se ero, desorientan, aportan sensacin de cat#strofe. )os miembros reaccionan de esta forma frente a la ruptura de la continuidad y frente a la imposibilidad de pre er el futuro. El hecho implica el reconocimiento de la nue a realidad, la re isin de esquemas pre ios y un duelo por lo que cambi y ya no existe. Captulo ': $l An'lisis Organizacional como $strategia de Cam!io# El an#lisis organi$acional 8considerado como estrategia de aborda!e a un caso concreto9, compromete un proceso de cambio pactado contractualmente entre los miembros de un sistema organi$acional y un analista independiente, considerado como 1agente de cambio externo2, para encarar problemas que obstaculi$an el desarrollo de los componentes del sistema. )os cambios surgen de 7 formas distintas6 a9 por elaboracin de conflictos conscientes e inconscientes inculados con el problema en cuestin% b9 por el descubrimiento creciente de las ariables en !uego y c9 por la resolucin de problemas especficos y la generacin de nue os principios de funcionamiento, de nue as polticas que constituyen formulaciones en un ni el de abstraccin que compromete conductas organi$ati as, encuadre del traba!o, modelo de organi$acin, planeamiento, etc. El analista pone en marcha un proceso de estudio de la realidad particular de la organi$acin y de sus relaciones con el contexto. Se ale de una acti idad reflexi a en la que trata de in olucrar progresi amente a la mayor parte posible de integrantes de la organi$acin. El enfoque del an#lisis organi$acional es, simult#neamente6 a9 histrico-gen1tico6 se indaga el origen de los problemas, entendiendo la importancia de los determinantes histricos particulares. b9 situacional6 se los estudia en el aqu y ahora de la situacin de consulta y c9 prospectivo6 se incluye la perspecti a intencional, el an#lisis de los fines, los ob!eti os y las metas. (ol del analista organizacional: +ay @ aspectos esenciales que caracteri$an el rol del analista organi$acional6 ( Independencia y autonoma,

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4ar#cter analtico de la funcin Qelacin de colaboracin 'eutralidad El car'cter independiente del rol de iene del hecho de que ,ste no forma parte del 1sistema de autoridad2 de la organi$acin. El concepto de independencia est# refor$ado por el de autonoma pro)esional, seg&n el cual el analista tiene amplia libertad para operar dentro de ciertos lmites, que le es conferida por su condicin de profesional experto. Para poder operar, analista y cliente necesitan negociar acuerdos que comien$an con el establecimiento de condiciones y ob!eti os de traba!o, pasan por la elaboracin con!unta de la informacin y de las conclusiones y terminan en la definicin de los cambios que se quieren lograr. Independencia y colaboracin an unidos. El analista necesita ayuda para poder ayudar% compromiso compartido, inter,s con!unto en arribar a una comprensin de los problemas de la organi$acin y a la b&squeda de soluciones adecuadas. El car'cter asesor y analtico del rol se refiere al hecho de que el analista no da indicaciones ni conse!os, sino que cumple con una )uncin analtica. Su enfoque socio(analtico, seg&n Taques, se refiere a que 1el analista es independiente en el sentido de no estar personalmente in olucrado en la organi$acin6 es de afuera2. )a actitud analtica consiste en escuchar los principios y conceptos que est#n detr#s de las palabras. Esta actitud promue e un entendimiento que cuando es comparado con la clarificacin de los puntos de ista de otros miembros comprometidos en el proyecto, puede conducir a una conceptuali$acin nue a del problema. Seg&n Qo[bottom, es el car'cter cola!orati o de la asociacin entre analista y cliente lo que permite el acceso en profundidad a procesos y problemas de la organi$acin. Seg&n lo se*ala Taques, la condicin para que un proyecto sea isible, es que haya miembros en la organi$acin interesados en profundi$ar cuestiones de la misma, en ir m#s all# de la fachada de los problemas y buscar soluciones con sustento de realidad. El car'cter neutral del rol del analista organi$acional6 en toda organi$acin existen distintos grupos o ni eles que responden a intereses en !uego, los que acepta no !u$gando ni e aluando sino como datos de una realidad multifac,tica de partes en conflicto. )a posicin pri ilegiada que otorga el 1ser de afuera2 se traduce en cierta distancia emocional y una isin ob!eti a de los hechos. $tapas en el proceso de cam!io -odo proyecto de 3n#lisis 5rgani$acional se inicia con un pedido de consulta de un cliente que solicita la colaboracin experta de un profesional o de un equipo para encarar un problema o conflicto organi$acional, enfrentar una crisis, promo er un desarrollo tomando en cuenta aspectos humanos y organi$ati os. En su enfoque del proceso de cambio, )e[in se*ala que el rendimiento mayor de un grupo no se logra se*al#ndosele un ob!eti o de mayor ni el. )a permanencia de un logro requiere que el grupo pase por tres fases que a su e$ constituyen aspectos significati os del proceso de cambio planificado6 a9 .escongelamiento de los h#bitos est#ndar o alores grupales pre ios. b9 .espla$amiento hacia un nue o ni el y c9 Qecongelamiento, fi!acin del nue o ni el alcan$ado. 3 los fines del dise*o propuesto, Schlemenson se*ala los siguientes pasos6 /. Entre istas y contactos preliminares. ;. comien$o de la relacin de consulta. ( Establecimiento de la relacin. ( 3cuerdos b#sicos6 plan de traba!o y contrato. 7. traba!o de campo. ( 3n#lisis y definicin del problema. ( Qecopilacin de informacin. ( 3n#lisis de la informacin recogida. @. de olucin de la informacin y definicin de os cambios requeridos con el cliente. E. e aluacin y cierre de la etapa. J. nue as perspecti as. $l desarrollo del proceso de cam!io# +9 etapa: entre istas y contactos preliminares# )a respuesta al requerimiento del ser icio profesional representa la aceptacin acti a de una necesidad de ayuda. Peneralmente se efect&a a tra ,s de un representante del sistema cliente.

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)os ob!eti os de las entre istas preliminares son6 a )ograr una descripcin del caso. a Entender la naturale$a del pedido. a Qeali$ar un diagnstico de necesidades, que a esta altura es preliminar y parcial. .iscriminar entre lo que el demandante dice que desea o quiere y lo que a mi entender necesita realmente. a E aluar la posibilidad de un traba!o de 3n#lisis 5rgani$acional6 apreciar el grado de conciencia del problema y el compromiso de las personas in olucradas para resol erlo. a Permitir al representante del sistema cliente que e al&e al consultor como parte del proceso de eleccin mutua. a 3preciar el grado de representati idad del o los entre istados para iniciar un proyecto. En todos los casos la consulta inicial constituye un emergente de la situacin total. Si bien es asumida por un representante de la organi$acin, debe ser interpretada en funcin del marco global que la hace significati a. #ipos de pedido y su reorientacin: Suele acontecer que siempre existe un pedido manifiesto, que no necesariamente coincide con una necesidad real, ni responde a problemas centrales. +ay ; tipos de requerimientos6 /`6 se refiere a una crisis interpersonal entre distintos miembros componentes de un equipo, una sociedad, etc., que pone en peligro la continuidad del sistema o de los nculos existentes. Son situaciones basadas en intolerancia recproca% implican un alto monto de tensin interna, sospecha, ansiedad flotante, altamente perturbadoras. ;`6 in olucra la intencionalidad de encarar un proceso de desarrollo que condu$ca a un fortalecimiento de la organi$acin. 'inguna propuesta de este tipo supone necesariamente la existencia de un conflicto amena$ante para la organi$acin, de naturale$a desestructurante. Por el contrario, implican la intencin de fa orecer un desarrollo social planificado o un cambio requerido. $l esta!lecimiento de la relacin de consulta# El establecimiento de la relacin de consulta entre la organi$acin y el analista organi$acional implica un proceso interpersonal que permite la consolidacin de una relacin de colaboracin. )a consolidacin de la relacin de consulta implica un traba!o de elaboracin de ansiedades y fantasas no realistas que se plantean inicialmente alrededor de la figura del analista cuando se inicia un proceso de cambio. Por una parte, predominan ansiedades persecutorias que se expresan a tra ,s de una ariedad de actitudes de desconfian$a y, por otra parte, ansiedades confusionales inculadas con una falta de discriminacin clara de los alcances del rol del analista organi$acional. .e la resolucin positi a de este tipo de ansiedades, conflictos y dudas podr# resultar la consolidacin de la relacin de consulta. )a resolucin positi a comprende la elaboracin de ansiedades y la clarificacin conceptual. )a clarificacin conceptual se da a tra ,s de la informacin y esclarecimiento suministrados a partir de las dudas o problemas que se an suscitando. Se trata de informacin pertinente que se da en el momento oportuno y est# referida a las caractersticas del rol del analista institucional, la modalidad del desempe*o, el tipo de responsabilidades que posee, la comple!idad del cambio, la puntuali$acin de factores inter inientes, etc. )a clarificacin del rol profesional tiene un alor estrat,gico fundamental en la etapa del establecimiento del nculo. "cuerdos b,sicos: plan de trabajo y contrato: )os acuerdos relacionados con la inter encin se refieren a la determinacin de normas de funcionamiento y el esbo$o de un plan para la reali$acin del traba!o profesional encomendado. "n plan de traba!o debe poseer6 ( "na definicin de las necesidades de la organi$acin. ( )a clarificacin de ob!eti os de la inter encin. ( )a definicin de un programa de acti idades6 entre istas, reuniones grupales 8establecimiento de etapas y tiempo9. ( Procesos de de olucin e informes6 se debe fi!ar la forma de transmisin de los resultados de la inter encin. El establecimiento de relaciones explcitas y claras en lo que ata*e a la funcin profesional abarca6 tiempo de dedicacin, independencia profesional, honorarios, forma en la que se transmitir#n los

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resultados, destinatarios de los mismos, compromisos ,ticos, secreto profesional, limitacin de contactos extraprofesionales. -odos estos son asuntos que deben ser explicitados y aclarados en las etapas iniciales, pudiendo formar parte del contrato. 7ra!a-o de campo: El traba!o de campo supone acti idades tendientes a la concrecin de los ob!eti os se*alados anteriormente dichas acti idades est#n comprendidas en un programa de entre istas que se acuerda con los miembros de la organi$acin in olucrados en el proyecto. )as entre istas se cumplen con @ propsitos6 a9 se define el problema, b9 se recopila informacin, c9 se elabora la informacin recogida y d9 se producen conclusiones dirigidas en principio a los entre istados, pero que sumadas a otras conclusiones pueden dar lugar a informes 8documentos de traba!o9 m#s extensi os dirigidos a otros ni eles o sectores de la empresa. )as entre istas indi iduales en la etapa de traba!o de campo, apuntan al an#lisis de los roles que conforman la estructura, permiten una recopilacin de datos que sir en para definir y tratar problemas organi$acionales o dise*ar el organigrama de la empresa. UNIDAD A: 8!L!CCIEN D! P!389NAL* Qet0er6 Q, Da7is6 O* Ad-inistracin de personal ? recursos 0u-anos* El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu, solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. 3 menos que los pasos que median entre el principio y el fin del proceso de seleccin se comprendan bien y se realicen en forma adecuada, toda la acti idad corre el peligro de ser !u$gada, por candidatos y e!ecuti os por igual, como un innecesario tr#mite de car#cter esencialmente burocr#tico. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de contratacin a un gerente especfico. En los m#s peque*os, el gerente del departamento desempe*a esta labor. )a funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la ra$n esencial de la existencia del mismo. )a seleccin adecuada es esencial en la administracin de persona e incluso para el ,xito de la organi$acin. O!-eti os y desa)os de la seleccin de personal# )os departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para responder a la contratacin de nue o personal. El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales6 ( la informacin que brinda el an#lisis de puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los ni eles de desempe*o que requiere cada puesto% ( los planes de recursos humanos a corto y largo pla$o, que permiten conocer las acantes futuras con cierta precisin y permiten as mismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada, y ( finalmente los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efecti idad del proceso de seleccin. +ay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambi,n deben ser considerados6 la oferta limitada de empleo, los aspectos ,ticos, las polticas de la organi$acin y el marco en el que se inscribe toda la acti idad. :eleccin de personal: Panorama general# El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cu#l solicitante cubrir# el puesto acante. )a funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organi$acin a identificar el candidato que me!or se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organi$acin. 2eleccin interna. )os desafos internos de la organi$acin presentan el siguiente dilema6 por lo general, los gerentes de los di ersos departamentos desean llenar las acantes de manera r#pida, con las personas m#s calificadas

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para e!ercer la funcin. Es probable que la poltica interna de la compa*a determine, que el puesto debe ser ofrecido al personal interno por un mnimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. )a e aluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor. D una e$ identificada la persona q quien se desea contratar, es probable que transcurran arias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempa*ado por alguien m#s. 4uando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y seleccin puede a*adir semanas o incluso meses. Razn de seleccin. 4ontar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las acantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. 4uando un puesto es difcil de llenar, se habla de ba!a ra$n de seleccin. 4uando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta ra$n de seleccin. )a ra$n de seleccin es la relacin que existe entre el n&mero de candidatos finalmente contratados y el n&mero total de solicitantes. Se determina mediante la frmula6 '` de candidatos ((((((((((((((((((((((((((( b Qa$n de seleccin. '` total de solicitantes El aspecto 1tico. .ado el papel central que desempe*a los especialistas de personal en la decisin de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier accin poco ,tica se re ertir# en su contra es fundamental. )os 1recomendados2, las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de ser icios y toda otra pr#ctica similar resultan no solo ,ticamente condenables, sino tambi,n de alto riesgo. Esto introduce a la organi$acin a una persona que no solamente no ser# idnea y que se mostrar# refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambi,n se referir# al administrador con el desprecio que merece un funcionamiento corrupto. 5esaf)os de la organizacin. El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organi$acin logre sus ob!eti os. )as metas de las empresa se alcan$ar#n me!or cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancias especfica en que se desempe*a, y que contribuyan no solamente al ,xito financiero de la compa*a, sino tambi,n al bienestar general de la comunidad. Por eso, es en el me!or inter,s de la empresa plantear polticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto pla$o. El profesional de la administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos m#s significati os de su acti idad y las empresas en que traba!ar# esperan que ,l aporte enfoques m#s sociales y humanos a sus polticas de seleccin. Concepto glo!al de seleccin# El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. PA89 %: 3ecepcin preli-inar de solicitudes* El proceso de seleccin se reali$a en dos sentidos6 la organi$acin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre arias empresas. )a seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato empie$a a formarse una opinin de la organi$acin a partir de ese momento. Es frecuente que se presenten solicitantes 1espont#neos2 que decidan solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconse!able conceder a estas personas una entre ista preliminar, que puede considerarse una cortesa y un gesto adecuado de relaciones p&blicas. En candidato entrega a continuacin una solicitud formal de traba!o. PA89 =: Pruebas de idoneidad* )as pruebas de idoneidad son instrumentos para e aluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. 3lgunas de estas pruebas consisten en ex#menes psicolgicos% otras son e!ercicios que simulan las condiciones de traba!o. =alidacin de pruebas6 )as pruebas psicolgicas se populari$aron para determinar la capacidad b#sica del indi iduo con respecto a muchas acti idades, pero en muchas ocasiones se consideraba que estas pruebas describan la capacidad del indi iduo aunque no se contaba con suficientes garantas de que la prueba fuese #lida. Entre mas alta sea la correlacin entre resultado y el desempe*o, m#s efecti a ser# la prueba como instrumento de seleccin. 4uando la puntuacin y el desempe*o no se relacionan, la prueba no es #lida, por lo tanto no debe emplearse para fines de seleccin. Para demostrar la alide$ de una prueba se pueden emplear dos enfoques6 el de la demostracin pr#ctica y el racional.

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El enfoque de demostracin pr#ctica se basa en el grado de alide$ de las predicciones que la prueba permite establecer este enfoque se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos sub!eti os. El enfoque racional$ se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Se emplea cuando la demostracin pr#ctica no se puede aplicar debido a que el n&mero insuficiente de su!etos examinados no permite la alidacin. 3dem#s de ser #lidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la caracterstica de que cada e$ que se aplique al mismo indi iduo, se obtendr#n resultados similares. 4uando no son confiables, las pruebas tambi,n carecen de alide$. Instrumentos para la administracin de ex#menes y una palabra de cautela6 .i ersos tipos de prueba psicolgica6 existe gran ariedad de pruebas, sin embargo cada tipo se emplea &nicamente en determinada #rea. 4ada tipo de prueba postula un ob!eti o diferente. )as pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se centran entre las menos confiables. Su alide$ es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempe*o con frecuencia es muy aga y sub!eti a. )as pruebas de conocimiento son m#s confiables, porque determinan informacin o conocimiento que posee el examinado. El administrador de personal, sin embargo, debe cerciorarse de que el conocimiento que se est# midiendo es realmente acorde con la acante que se pretende llenar. )as pruebas de desempe6os miden la habilidad de los candidatos para e!ecutar ciertas funciones de su puesto. )as pruebas de respuesta gr,fica, finalmente miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos. PA89 ': !ntre7ista de seleccin* )a entre ista de seleccin consiste en una pl#tica formal y en profundidad, conducida para e aluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entre istado se fi!a como ob!eti o responder a dos preguntas generales6 >puede el candidato desempe*ar el puesto? >4mo se comporta con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? )a entre ista de seleccin constituye la t,cnica m#s ampliamente utili$ada% su uso es casi uni ersal entre las compa*as. "na de las ra$ones de su popularidad radica en su flexibilidad. )as entre istas se pueden adoptar a la seleccin de empleados no calificados, as como a la de empleados calificados, profesionales gerenciales y directi os. Permiten tambi,n la comunicacin en dos sentidos6 los entre istadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organi$acin. 3unque las entre istas poseen grandes enta!as, tambi,n muestran aspectos negati os, especialmente en cuanto a confiabilidad y alide$. Para que los resultados de la entre ista sean confiables es necesario que sus conclusiones no aren de entre istador a entre istador. )a confiabilidad se incrementa cuando se hacen preguntas id,nticas en cada entre ista y se giran instrucciones a los entre istadores para registrar la respuesta de manera sistem#tica. )a alide$ es cuestionable, porque son pocos los departamentos de personal que lle an a cabo estudio de alidacin sobre los resultados de sus entre istas. -ipos de entre istas. Por lo com&n, las entre istas se lle an a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Sin embargo se pueden utili$ar estructuras diferentes. "na forma de entre ista de grupo consiste en reunir al solicitante con dos o m#s entre istadores. Esto permite que todos los entre istadores e al&en a la persona bas#ndose en las mismas preguntas y respuestas. 5tra ariante consiste en reunir a dos o m#s solicitantes con un solo entre istador. -anto si se opta por una entre ista indi idual como si se opta por una de grupo existen diferentes estructuras para la conduccin de la entre ista. Entrevistas no estructuradas6 permite que el entre istador formule preguntas no pre istas durante la con ersacin. El entre istador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una pl#tica com&n. Este m,todo carece de confiablidad. Entrevistas estructuradas6 se basan en un marco de preguntas predeterminadas. )as preguntas se establecen antes de que se inicie la entre ista todo solicitante debe responderlas. Este enfoque me!ora la confiabilidad de la entre ista, pero no permite que el entre istador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Entrevistas mi*tas6 los entre istadores desplieguen una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas. )a parte estructurada proporciona una base informati a que permite las comparaciones entre candidatos. )a parte no estructurada a*ade inter,s al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante.

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Entrevistas de solucin de problemas 6 se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuel a el solicitante. 4on frecuencia se trata de soluciones interpersonales hipot,ticas, que se presenta al candidato para explique cmo las enfrentara. Esta t,cnica re ela en primer lugar la habilidad del solicitante para resol er el tipo de problema presentado. El grado de alide$ sube si las situaciones hipot,ticas son similares a las que incluye el puesto. Entrevistas de provocacin de tensin 6 cuando un puesto debe desempe*arse en condiciones de gran presin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante a ese elemento. )a entre ista consta de una serie de preguntas ta!antes hechas en r#pida sucesin y de manera poco amistosa. .ebido al hecho de que, por lo com&n, las situaciones de extrema presin solo son una parte de las labores incluidas en la mayora de los puestos, es aconse!able utili$ar esta t,cnica !unto con otras estructuras de entre istas. )a confiabilidad y alide$ de esta t,cnica son de difcil demostracin, ya que la presin real que se experimentar# con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entre ista. Proceso de la entre ista. )as cinco etapas de una entre ista com&n son6 la preparacin de entre istador, creacin de un ambiente de confian$a, intercambio de informacin, terminacin y e aluacin. Preparacin del entre istador6 el entre istador debe prepararse antes de dar inicio a la entre ista. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. )as respuestas indicar#n la idoneidad del candidato. 4omo una de las metas del entre istador es con encer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa, los entre istadores necesitan estar en posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los ni eles de desempe*o, el salario, las prestaciones y otros puntos de inter,s. 4reacin de un ambiente de confian$a6 esta labor corresponde al entre istador. Este tiene la obligacin de representar a su organi$acin y de!ar en sus isitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Intercambio de informacin6 este proceso se basa en una con ersacin. 4on el fin de ayudar a establecer confian$a y adquirir informacin sobre el solicitante, algunos entre istadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. El entre istador inquiere en una forma que le permita adquirir el m#ximo de informacin. -erminacin6 cuando el entre istador considera que a acerc#ndose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entre ista, es hora de poner fin a la sesin. Independientemente de la opinin que se haya formado el entre istador sobre la idoneidad del candidato, no es con eniente indicarle que perspecti a tiene de obtener el puesto. E aluacin6 inmediatamente despu,s de que concluya la e aluacin, el entre istador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones sobre el candidato. Errores del entre istador. 'o establece un clima de confian$a, u omite hacer preguntas cla es. Existe otra posible fuente de errores, m#s difcilmente detectados y erradicados con m#s dificultad6 los que se originan en la aceptacin o recha$o del candidato por factores a!enos al desempe*o potencial. Es posible que el entre istador se de!e guiar por factores sub!eti os que son inaceptables. Puede existir incluso el peligro de guiar al candidato a responder de la manera que el entre istador desea. El resultado final es una e aluacin totalmente sub!eti a, sin alide$ alguna. Errores del entre istado. )os cinco errores m#s comunes cometidos por los entre istados son6 intentar t,cnicas distractoras, hablar en exceso, !actarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entre ista. PA89 G: +eri4icacin de datos ? re4erencias* PA89 A: !5a-en -Ndico* Es con eniente que el proceso de seleccin incluya un examen m,dico del solicitante. Existen poderosas ra$ones para lle ar a la empresa a erificar la salud de su futuro personal6 desde el deseo natural de e itar el ingreso de u indi iduo que padece una enfermedad contagiosa y a a con i ir con el resto de los empleados, hasta la pre encin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentar#n con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. PA89 I: !ntre7ista con el super7isor* En la gran mayora de las empresas modernas es el super isor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en &ltimo t,rmino la responsabilidad de decidir con respecto a la contratacin de los nue os empleados. 4on frecuencia, el super isor es la persona mas idnea para e aluar algunos aspectos del solicitante. PA89 J: Descripcin realista del puesto*

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4uando el solicitante tiene expectati as equi ocadas sobre su futura posicin el resultado es, pr#cticamente en todos los casos negati o. Siempre es de gran utilidad lle ar a cabo una sesin de familiari$acin con el equipo o los instrumentos que se an utili$ar, de ser posible, en el lugar de traba!o. PA89 K: Decisin de contratar* Esto se*ala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro super isor del candidato o al departamento de personal. El grupo de las personas recha$adas incluye ya una in ersin en tiempos y e aluaciones, y de ,l puede surgir un candidato idneo para otro puesto. -ambi,n deben conser arse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado su solicitud, referencias, e aluaciones, ex#menes m,dicos, etc., constituyen el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendr# informacin muy &til para m&ltiples fines. (esultados y retroalimentacin# Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se lle aron a cabo en forma adecuada, lo m#s probable es que el nue o empleado sea idneo para el puesto y lo desempe*e producti amente. Para e aluar tanto al empleado como el proceso de seleccin en si se requiere de retroalimentacin. )a retroalimentacin positi a se obtiene por !uicios fa orables al nue o empleado6 promociones, desempe*o adecuado, falta de conflicto, etc. )a retroalimentacin negati a consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nue o empleado de la compa*a, ni eles ba!os de e aluacin y factores similares.

3ic0ino, 8eleccin de personal* Cap G: !l puesto de traba.o ? per4il* El puesto es el t,rmino com&nmente asignado a ese con!unto de elementos integrados por6 ( problemas a resol er ( tareas a reali$ar ( el rol a cubrir ( la posicin relati a en la estructura !er#rquica ( las caractersticas culturales de la organi$acin. /. Problemas a resol er6 se refiere al ni el de comple!idad de la tarea que se debe afrontar para la cual se necesita contar con capacidades, conocimientos y destre$as. ;. -areas a reali$ar6 se refiere a rutinas y destre$as necesarias para resol er de manera sencilla y pr#ctica los problemas inherentes al traba!o que ya han sido regulados. 7. Qol a cubrir6 se refiere al con!unto de expectati as sociales, institucionales y personales correspondientes al e!ercicio de la funcin y de su integracin particular, que permiten a un indi iduo ubicarse psicosocialmente en una funcin, desempe*ar su papel y ser reconocido como tal. @. Posicin dentro de la estructura formal6 se refiere a la ubicacin dentro de la red estructurada de relaciones !er#rquicas y funcionales que constituyen la organi$acin laboral en la que deber# incluirse, sus caractersticas, ni eles de explicitacin y grados de flexibilidad. )a constelacin de relaciones de que forma parte. E. 4aractersticas culturales de la organi$acin6 se refiere al tipo particular de empresa, sus creencias, sus alores, sus grados de libertad, etc. 4omo se hacen las cosas all. )a terea de rele amiento es fundamental. 3l cabo de una con ersacin bre e se puede disipar las dudas deri adas del desconocimiento propio del selector. Paralelamente a la obtencin de datos informati os, a partir de la relacin que se establece entre ellos, comien$a la etapa de generacin de hiptesis acerca de las caractersticas psicolgicas del candidato. )as caractersticas psicolgicas del puesto son una construccin resultante de la integracin de los datos precedentes, reali$ados entre el consultante y el selector. .e esta forma se generan hiptesis que se an confrontando. Es necesario construir una buena relacin entre el selector y el cliente6 en ella se apoya la tarea, la relacin 1sir e2 de sost,n. 4uando ambos, demandante y selector, forman parte de la institucin, hay caractersticas que resultan tan ob ias. En este sentido contribuye a 1desprofesionali$arse2 la tarea, es decir, a resol er a partir de

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procedimientos incorporados, reduciendo el margen de elaboracin, reflexin y por lo tanto de e!ercicio de la discrecionalidad. 4uando el selector es externo, la in estigacin debe ser m#s cuidadosa y la explicitacin m#s completa. En ambos casos, demandante y selector deben traba!ar y construir !untos, para ellos es necesario contar con una red de contencin y confian$a. Si no existe una red que los contenga, los obst#culos frenan. 5tro aspecto para tomar en cuanta es el ni el salarial. Peneralmente lo fi!a la empresa. )a gente est# conforme con su retribucin dentro de la empresa cuando considera que su salario es acorde con el de otros. Es importante que la relacin interna se considere correcta. El alor de un puesto est# relacionado por el tipo de decisiones que toma, por el riesgo que ellas implican y por una serie de factores que determinan ese alor en cada caso. )as personas se comparar entre s y la comparacin determina el ni el de satisfaccin en relacin con su salario. .e all deri a el sentimiento de !usticia. "n selector no determina la poltica salarial, y generalmente no influye en ella misma, sin embargo, debe estar al tanto, conocer los alores de mercado, contar con un marco de referencia para comprender los problemas que se pueden ocasionar al respecto, 8-ener experiencia de 1pasillo de empresa29. )a formacin profesional es indispensable y la experiencia de ida tambi,n. -raba!ar para una empresa requiere haberse metido adentro. >4mo son los honorarios? +ay alores de mercado de los cuales el e aluador tiene q estar incluido. )a tarea de ,l es un ser icio y como ser icio tiene su costo. En la e aluacin psicolgica, el costo tiene que er con el ni el de experiencia del candidato y con el tiempo que el e aluador est# dedicando, por lo tanto, tiene que er con su habilidad profesional. Esta relacin es #lida para los procesos de b&squeda y tambi,n para los procesos de e aluacin, aunque en esto &ltimo la relacin es m#s amplia. En los procesos de b&squeda, los honorarios son un porcenta!e del sueldo anual. 3lgunos psiclogos cobran un determinado alor por reali$ar la e aluacin psicolgica, y otros cobran seg&n el ni el del puesto. Perfil. En la elaboracin del perfil con ergen, diferentes fuentes de informacin. En la primera etapa de la elaboracin del perfil, se aborda la tarea que tiene que hacer el candidato. Esto aporta una descripcin de los aspectos esenciales de su quehacer. El perfil se edifica progresi amente, contando como materia prima con la descripcin de la tarea real, considerada desde la ptica que aporta el conocimiento psicolgico del especialista y ubicada en el contexto empresarial o cultura organi$acional. Si se arma slo sobre la base de los conocimientos psicolgicos puede resultar un perfil terico% si se arma slo con lo que se pide o solicita, no se pone en !uego el aporte que se puede brindar. )os datos sobre los que a a traba!ar y a reflexionar el e aluador son tanto su baga!e profesional como la necesidad planteada. Se necesita una escucha abierta. 3pertura para escuchar y reflexionar. Ese inter!uego, ese intercambio de ida y uelta es aconse!able reali$arlo con el cliente, es decir con quien solicita la b&squeda. Se define el perfil de manera con!unta con el solicitante. 3horra tiempo posterior. 3mbas partes est#n buscando lo mismo. 4uando se presenta un candidato que responde al perfil acordado, la tarea consiste en seguir traba!ando sobre algo ya iniciado. )a tarea se apoya sobre el nculo consultor( solicitante, que se construye traba!ando, y en ese proceso ambas partes aprenden y crecen, porque hay un dialogo, una relacin. Taques distingue siete ni eles de comple!idad en las demandas de un puesto, que se corresponden con los ni eles de desarrollo de la capacidad humana. %ivel 76 Tuicio directo o sensorio(motor. Se refiere a tareas en las que se toma contacto directo con el material a tra ,s de los sentidos. Se debe desarrollar un procedimiento establecido, y existe un camino indicado por el cual el empleado debe transitar. )as decisiones son estructuradas, y el grado de libertad o el e!ercicio de la discrecionalidad requerido es mnima. E!emplos6 cadetes, recepcionistas, portero. %ivel 86 3cumulacin diagnstica o imaginati o( simblica. 4omprende tareas que requieren el mane!o de conceptos y palabras. Se refiere a acti idades para las cuales es necesario acumular informacin para luego sacar conclusiones. Qequiere el uso del !uicio y la puesta en pr#ctica de funciones intelectuales de an#lisis y sntesis, a fin de detectar la informacin rele ante. E!emplo6 un e aluador, un analista de laboratorio.

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%ivel 96 4aminos alternati os, conceptual, intangible, abstracto. )a tarea requiere afrontar problemas de cierta comple!idad para los cuales puedan plantearse diferentes caminos alternati os, seg&n la composicin de datos, o el diagnstico inicial. -ambi,n el uso de diferentes criterios para ponderar los datos acumulados y arribar a diagnsticos alternati os. Poder traba!ar paralelamente diferentes opciones a fin de poder efectuar la eleccin m#s apropiada. El ni el de discrecionalidad o usa del !uicio crtico ser# mayor, as como tambi,n el tiempo durante el cual el encargado de la tarea deber# estar ocupado en ella. %ivel :6 Procesamiento en paralelo. Este ni el es el propio de posiciones en las cuales se atiende simult#neamente arios frentes. Nane!a arios caminos alternati os en interaccin para llegar a una conclusin producto de la combinacin. E!emplo6 gerente $onal. %ivel ;6 Sistemas unificados totales. Se refieren a tareas de alta comple!idad, integradas por totalidades unificadas que deben ser encaradas como un todo, sin desconocer las cualidades diferenciales de cada una, con miras a proyectos de largo pla$o y dando suma importancia a las prioridades. -ratamiento simult#neo e integrado del todo y las partes. %ivel <: 3cumulacin diagnstica mundial. Se refiere a tareas altamente comple!as y abstractas propias del ni el superior que abarcan la corporacin. Se tratara el con!unto de las unidades de negocio, en el contexto internacional. En este ni el se requiere reunir informacin, acumularla, distinguir lo rele ante de lo no rele ante y pensar reflexi amente sobre ella. %ivel =: Este ni el requiere traba!ar con alternati as paralelas y elegir la m#s adecuada para una situacin particular. )o que supone an#lisis, sntesis, abstraccin, generali$acin, anticipacin, prediccin y decisin sobre condiciones de alta incertidumbre. Supone operar con datos abstractos en condiciones inciertas y sobre un hori$onte temporal extenso. .ebe comprender lo abstracto y tomar decisiones con respecto a ni eles muy concretos. 5tro aspecto a tener en cuenta en la caracteri$acin de la tarea y en la definicin del perfil es el hori$onte de planeamiento. Este concepto es otro de los pilares introducidos por Taques, como equi alente del ni el de comple!idad que la persona puede abarcar para poder cubrir adecuadamente las demandas de la posicin. El hori$onte de planeamiento no se refiere al punto de mira terico sino que alcan$a el plan que una posicin o una persona deben y pueden reali$ar y lle ar a cabo con autonoma, a lo largo del proceso requerido para llegar a la meta. El hori$onte del planeamiento se desarrolla con el tiempo, acompa*ando el ni el de maduracin del indi iduo. El ni el de comple!idad del proceso mental, el mane!o del tiempo y el hori$onte de planeamiento se pueden detectar a tra ,s del material proyectado. El proceso de pensamiento puesto en !uego puede ser caracteri$ado como6 ( .escripti o( declarati o6 enuncia lo que registrar a partir de los sentido y de la categori$acin social conocida y aceptada. ( Interpretati o6 otorga sentido m#s all# del registro sensorial, poniendo en !uego imaginacin y di ersos grados d sentido de realidad. Se reconoce cuatro formas diferentes en el procesamiento de la informacin6 .eclarati a6 enuncia y describe. 3cumulati a6 re&ne obser aciones a partir de factores en com&n. Seriada6 concatena los grupos de datos acumulados. Paralela6 cadenas relacionadas de secuencias paralelas. ( Poder registrar, enunciar, declarar los datos detectados es necesario para una tarea de control. ( Poder agrupar datos a fin de confirmar una hiptesis es importante para generar una tarea diagnstica. ( Poder establecer relaciones causales con los datos agrupados y proyectarse con ese interpretacin en el futuro es necesario para una tarea predicti a y para elaborar estrategias. )as e aluaciones de desempe*o son datos muy importantes que las empresas tienen y en las que se apoyan cuando an a nombrar un candidato para un puesto superior. 4uando se sientan a la mesa de decisiones necesitan contar con diferentes fuentes de informacin6 la opinin de los superiores es una, la e aluacin psicolgica puede ser otra. _ste es el traba!o que se hace cuando las empresas comien$an a preocuparse por su potencial. >:u, es una e aluacin potencial? "na e aluacin potencial puede permitir explorar las posibilidades futuras. "na e aluacin de potencial toma en cuenta aspectos considerados en una e aluacin psicolgica y una e aluacin de desempe*o y los proyecta.

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)a e aluacin de desempe*o puede ser ptima y la de potencial ba!a, porque una persona puede ser excelente para lo que hace, pero eso no quiere decir que sea buena para el puesto superior. "na e aluacin de potencial permite a la organi$acin saber con qu, recursos cuenta frente a las necesidades de promocin. )as condiciones potenciales son aquellas que la persona puede llegar a poner en !uego. Qepresentan el mayor ni el de comple!idad que estara en posicin de afrontar en el futuro. )a e aluacin de desempe*o, la e aluacin de potencial, la e aluacin psicolgica, constituyen diferentes fuentes de informacin que la empresa puede utili$ar. Ler-an, 8ala-one, Cap': De7olucin e in4or-e en psicologa laboral* =erthelyll, se*ala que es esencial tener en cuenta la situacin moti acional en que se encuentra tanto entre istado como entre istador. Esto produce ine itablemente en la conducta general de ambos y en el rendimiento y calidad de la produccin efectos que es indispensable tener en cuenta para una correcta interpretacin del material. Es importante determinar el ob!eti o especfico de la e aluacin psicolgica en este #mbito, donde el ,nfasis estar# puesto en el pronstico de desempe*o del indi iduo. )as particularidades a las que debe enfrentarse el postulante que reali$a una e aluacin laboral% 1es una situacin especialmente ansigena y persecutoria, ya que debe reali$ar una prueba impuesta y a!ena a su eleccin, en la que es obser ado y explorado en aspectos de su personalidad, prueba de cuyo resultado depender# su acceso al nue o puesto2 . Ser# una relacin bre e y de alto ni el de exigencia para ambos, entre istado y entre istador. Planteamos un encuadre en forma clara y concisa, y destacamos que el ob!eti o es tratar de conocer caractersticas del postulante en cuanto al desempe*o laboral y que, si lo desea, podr# conocer los resultados en una entre ista posterior 8de olucin9 independientemente de ser o no incorporado a la empresa para la cual se postula. Esto nos permite, en algunos casos, disminuir la ansiedad persecutoria del entre istado, y en otros, al menos no incrementarla. -ambi,n fa orece la solidificacin del nculo entre istado( entre istador, lo que permite al primero disminuir su actitud defensi a y brindar una produccin menos restringida. )a tarea del profesional siempre es doble, pues slo habiendo logrado un adecuado diagnstico de la 1personalidad de base de la empresa2 comprender# qu, tipo de candidato necesita para a!ustarse al perfil del puesto. El informar negati amente respecto de un postulante le produce un sentimiento de culpa, al psiclogo, que con iene no negar% para instrumentarlo adecuadamente y no restar ob!eti idad a la e aluacin posterior de los datos. 3simismo se halla expuesto a frustraciones, pues no mane!a la decisin final, sino que es la empresa la que reali$a la eleccin del candidato. El psiclogo tambi,n se enfrenta a situaciones de estr,s en todo lo relacionado con la alide$ predicti a de sus formulaciones. Existen aspectos que se pueden predecir y otros totalmente impredecibles. El profesional que se desempe*a en esta #rea puede actuar dentro de una empresa como parte integrante de la misma o bien como consultor externo. PQ5FESI5'3) I'45QP5Q3.5 3 )3 45'S")-5Q EL-EQ'5 I'S-I-"4I5' El material aportado por un postulante resulta mucho m#s defensi o pues se siente expuesto ante un representante directo de la organi$acin. 4onocimiento m#s profundo de los pormenores de la organi$acin y de la informacin confidencial. Posibilidad de contactarse directamente con el personal, ya sea !er#rquicamente o grupo al que se a integrar un nue o postulante. 3l pertenecer a la organi$acin y por lo tanto in olucrarse emocionalmente con la misma, puede restar ob!eti idad a sus apreciaciones. Est# expuesto a un ni el mayor de frustracin si 3unque expuesto igualmente, el postulante puede isuali$arlo en un rol equidistante, si bien la produccin tambi,n es defensi a. Si bien debe conocer las caractersticas de la empresa, no tiene un acceso directo a la misma. En general conoce al personal por referencias de un tercero o por entre istas, pero difcilmente tenga un contacto directo con el grupo. Puede ubicarse en una postura m#s ob!eti a e imparcial. )a posible frustracin no adquiere igual

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sus sugerencias o recomendaciones no son tenidas en cuenta para la decisin final. .ificultad n mantener el rol de psiclogo laboral, ya que pueden reclamarlo para cumplir una funcin m#s clnica. E entual seguimiento del personal, lo que le posibilitar# erificar o no las hiptesis pronosticadas. El nculo posterior con la persona e aluada puede estar te*ido de cierta tensin por las fantasas que el su!eto pueda tener acerca de lo que el psiclogo sabe de ,l.

intensidad. 'o se le presentan dificultades de esta ndole. )e resultar# difcil hacer un seguimiento continuo del personal incorporado. .ifcilmente mantenga un nculo posterior con el postulante e aluado.

2ituaciones espec)ficas de evaluacin. El ob!eti o general es lograr el me!or a!uste entre las caractersticas de la persoalidad de los su!etos en relacin con el puesto perfilado en la descripcin de tarea, para apro echar al m#ximo sus aptitudes, a la e$ que satisfacer sus aspiraciones e intereses, y su insercin en una organi$acin que re estir# caractersticas particulares en cada caso. 3lgunas de las demandas son las siguientes6 /( Seleccin de personal6 b&squeda, ingreso y orientacin. a9 V&squeda6 ante la necesidad de cubrir una posicin determinada, la empresa solicita a un consultor externo que realice la b&squeda y seleccin de los candidatos. Esta tarea implica pasos pre ios tales como un conocimiento profundo de la organi$acin, y de la descripcin de tareas para poder determinar en forma precisa el perfil t,cnico(psicolgico del cargo. En general se procede a la publicacin de un a iso para que los candidatos se presenten personalmente o por carta. )uego de la primera seleccin, reali$ada sobre todo en base a la experiencia laboral anterior de los postulantes, se efect&an entre istas para tener un conocimiento m#s personali$ado de cada uno de ellos, y al mismo tiempo, recabar informacin que no fue mencionada en la presentacin. .entro del proceso se reali$a una e aluacin t,cnica de aquellos postulantes cuya experiencia laboral se adecua m#s a los requerimientos del puesto. -ambi,n se incluye una e aluacin psicolgica, y por &ltimo se reali$a la presentacin de los candidatos a la empresa, que es la que toma la decisin final. b9 Ingreso. 5rientacin6 en la situacin de ingreso, la empresa solicita la e aluacin psicolgica, en general, de una terna de finalistas postulantes a un puesto determinado. )a demanda de orientacin surge generalmente cuando el postulante no posee experiencia pr#ctica pre ia. Es en estos casos donde el psiclogo no cuenta con un modelo que lo oriente, sino que su tarea consiste en, a partir de las caractersticas de personalidad, potencial y aptitudes, inferir el #mbito en el cual se desempe*ar# con mayor eficacia y comodidad, y donde podr# desarrollarse en un futuro. ;( Qeubicacin( Promocin. Se e al&a a personas que ya se est#n desempe*ando en un puesto determinado dentro de la empresa desde hace un tiempo. Promocin, implica un ascenso, es decir, una posibilidad de crecimiento dentro de la organi$acin. )os postulantes son en iados a e aluaciones para establecer su potencial de desarrollo. )a reubicacin suele efectuarse cuando dos empresas se fusionan o una es absorbida por otra, y hay por e!emplo dos personas que cumplen id,nticas funciones. Se trata de e aluar las aptitudes y el potencial de desarrollo de cada uno de ellos para ser insertados adecuadamente dentro de la nue a organi$acin. 7( E aluacin de dificultades )a empresa recurre al psiclogo que se desempe*ar# en el #rea laboral cuando descubre que dificultades personales interfieren en el desempe*o de alg&n empleado. 3aracter)sticas de la evaluacin. 3ntes de reali$ar una e aluacin psicolgica laboral es necesario con la descripcin de tarea y/o perfil del puesto a cubrir, adem#s de poseer informacin acabada respecto de la organi$acin. )a eleccin de los test ara en relacin con el puesto a cubrir.

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)a flexibilidad en cuanto a la batera elegida nos permite, de alguna manera, poder inno ar sobre la marcha. )a forma de interpretacin de los indicadores se reali$a tomando como punto de referencia el perfil del puesto que funciona como marco orientador. 3dquiere una particular importancia el an#lisis minucioso de aquellos elementos cogniti os y caractersticas de la personalidad que funcionan adaptati amente, a los que el su!eto podr# apelar para reali$ar efica$mente su tarea. "spectos organizativos del informe. 'uestro ob!eti o es consignar las aptitudes y caractersticas m#s salientes del indi iduo en relacin con la descripcin de tareas, y determinar aquellas que no lleguen a cubrir, como as tambi,n el pronstico de su desempe*o laboral. Es necesario discriminar distintas #reas en el informe, siempre acorde al perfil del puesto. >odelo de informe: Encabe$amiento6 datos de filiacin, propsito del estudio, cargo al que se postula, fecha de e aluacin, t,cnicas utili$adas. 'i el intelectual y tipo de pensamiento6 describir la capacidad manifiesta que tiene el su!eto para abordar una tarea determinada. 4uan creati o y/u ob!eti o puede ser. 4apacidad para organi$ar y planificar6 detectar la posibilidad que tiene el postulante para integrar las partes en un todo coherente, y su capacidad para anticipar o pre er resultados. Producti idad( 3cti idad6 e aluar el rendimiento del su!eto cuantitati a y cualitati amente. 'o solo importa una alta produccin, sino tambi,n como se a!usta el postulante a los requerimientos del puesto. Qesponsabilidad( 3utonoma6 el ni el de compromiso con que el su!eto asume una tarea especfica, su posibilidad o imposibilidad de tomar decisiones en forma independiente y la seguridad y confian$a con que asume las mismas. )a responsabilidad se extiende a toda tarea a reali$ar, aunque existan matices de grados. En el factor autonoma es importante la independencia de criterio y de toma de decisiones. 4apacidad para adaptarse a situaciones nue as6 facilidad para integrarse a un #mbito desconocido, aceptacin de cambios y de situaciones impre istas y posibilidad de resolucin de las mismas. .ebe poseer una alta capacidad de adaptacin para poder resol er con eficacia tal di ersidad de tareas. Nodalidad de contacto6 es el tipo de nculo que el su!eto establece con sus seme!antes dentro del #mbito laboral. Si es capa$ de logar un adecuado control de sus impulsos% cu#nto incide lo emocional en disminuir o incrementar su potencial, y en qu, medida lo perturba o no en su desempe*o. 4apacidad para dirigir y ser dirigido6 se centra en los nculos que mantiene con sus e entuales subordinados% si posee o no aptitudes para liderar un equipo laboral y tambi,n el tipo de relacin que establecer# con la figura de la autoridad. #ipo de informacin que se transmite. Se debe destacar los aspectos m#s adaptati os del su!eto en relacin con el perfil del puesto, en qu, #mbito puede resultar m#s efica$ y sentirse m#s cmodo para su desempe*o. .ebe consignarse si no responde a algunas de las caractersticas requeridas por el cargo, mencionando si de alguna manera podr# suplirlas y haciendo notar cu#l es el contexto que fa orece el desarrollo de su potencial y cu#les las situaciones que pueden interferir su rendimiento. Estas ideas se transmiten sin hacer referencia a ning&n cuadro psicopatolgico. Recaudos. Peneralmente los informes son remitidos al Perente de Qecursos +umanos o Tefe de Personal. .ebemos asegurarnos de que se tendr#n los resguardos necesarios en cuanto a la confidencialidad de la e aluacin. El informe debe ser redactado teniendo en cuenta el destinatario. El lengua!e utili$ado debe ser preciso, conciso y corriente, e itando la !erga psicolgica. Procuramos describir el desempe*o laboral de los postulantes, sin mencionar si es apto o no para el puesto como una forma de no influir en la decisin final de la empresa. 5evolucin

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Qeali$amos una entre ista de de olucin siempre y cuando el postulante la solicite. 'o presionamos al su!eto a recibirla. En la de olucin amos a tocar aquellos aspectos que tengan que er con su desempe*o laboral o una re( orientacin en su b&squeda de traba!o. En algunos casos, en la de olucin el psiclogo podr# actuar como agente de salud, asesorando al su!eto acerca de sus dificultades o bien deri #ndolo a otro profesional. "aglio Alonso : Proceso de 8eleccin de personal* Una nue7a perspecti7a# /Fic0a de C1tedra2 En la ida cotidiana los seres humanos manifestamos entre otras tendencias un sentido gregarios y de sociabilidad. Somos capaces de integrarnos con otras personas en grado ariable de simpata, afecti idad y conocimiento en pos de di ersos ob!eti os. D en donde los grupos humanos, por regla general, tienden a seleccionar, sus integrantes. En las oficinas de personal de las empresas ocurre algo en cierto modo similar, donde por medio de di ersos recursos se trata de obtener informacin sobre los postulantes a ser seleccionados. Se tiende a conseguir el candidato que me!or cumpla la tarea y que me!or cumpla la tarea y que menos problemas pueda ocasionar. El encargado decide qui,n debe ser empleado y qui,n no, confiando fundamentalmente en su intuicin y apreciacin emprica. Este es procedimiento habitual. Siempre que no haya un 1recomendado2 que anule las posibilidades de ingreso a me!ores postulantes. >1todo est,ndar de 2eleccin de personal: /. QE:"EQINIE'-5S .E )3 ENPQES3 45'S")-3'-E. /. a. Entre istas con representantes del consultante. /. b. Indagaciones de los requerimientos particulares del puesto a cubrir. /. c. Preferencias acerca del candidato. ;. E)3V5Q34IS' .E) PEQFI) PQ5FESI5PQ3FI45. 7. V"S:"E.3 7. a. 5rgani$acin de la b&squeda. 7. b. Publicacin @. SE)E44IS' PQ5PI3NE'-E .I4+36 @. a. Preseleccin por carteo. @. b. Entre ista preliminar y confeccin de formulario de ingreso. @. c. Vateras de tests especficos @. d. Entre ista psicolgica @. e. 3n#lisis de solicitudes de ingreso. @. f. E aluacin de historia personal y situacional. @. g. Ponderacin y erificacin de certificados curriculares @. h. 4onfeccin de psicodramas @. i. 4omparacin con el perfil profesiografico. @. !. Estudio ambiental @. ^. In estigacin de antecedentes. E. E=3)"4IS' -E4'I43 ESPE4ZFI43 J. EL3NE' NE.I45 Este procedimiento puede ser lle ado a cabo mediante el m,todo m#s ampliamente utili$ado actualmente en seleccin de personal, al N5.E)5 .E PQE.I44IS' )5'PI-".I'3). "na e$ estudiado en profundidad el puesto a cubrir, para indi iduali$ar claramente las caractersticas capaces de contribuir al ,xito en el desempe*o, tales como aptitudes intelectuales, factores de personalidad, atributos fsicos y otras cualidades mensurables antes del ingreso, se procede entonces a elegir medidas especificas para e aluar estos rasgos a tra ,s de entre istas, test psicolgicos, formularios, etc. Posteriormente se deber# obtener medidas predoctoras adecuadas, determinando finalmente el grado de relacin entre los 1=alores de Prediccin2 y los 1 alores de criterio2, mediante un coeficiente de correlacin generalmente, o ponderacin clnica. "n concepto que otorga un sentido m#s profundo al m,todo de seleccin de personal, es el concepto de I.E'-I.3. ENPQES3QI3, dentro del contexto de una cultura institucional determinada. En primer lugar queremos definir I.E'-I.3.6 /. identidad implica integracin, y de moldea sobre la base del concepto de s mismo 81qui,n soy2, m#s que 1qu, soy29.

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;. identidad decimos que es 1continuidad histrica2 es decir soy a tra ,s del tiempo y a pesar de los cambios. 7. identidad conlle a a su e$ la idea de 1pertenencia2 en relacin a los otros 8soy en la medida que comparto con otros, me recono$co y me diferencio9. En segundo lugar queremos definir 5QP3'IW34IS' como6 la coordinacin racional de las acti idades de un cierto n&mero de personas, que intentan conseguir una finalidad y ob!eti o com&n y explcito, mediante la di isin de las funciones y del traba!o, y a tra ,s de una !erarqui$acin de la autoridad y de la responsabilidad. 4omprendidas de este manera las nociones de identidad y organi$acin producti a, es nuestro pensamiento que se e superado al sinsentido de la seleccin de personal fra y metdica, y comien$a a adquirir un sentido mas rele ante y significati o, en la medida que la experiencia de elegir, se hace un funcin de un criterio m#s amplio e integrador, con la idea de continuidad y sentido de pertenencia. En donde existen como di!imos, propsitos personales y grupales comunes, con ob!eti os, ob!eti os explcitos que permiten arribar a tra ,s de la se*alada di isin de traba!o, al desarrollo personal responsable y al crecimiento de las empresas, a las que cada hombre pertenece, y por los que en definiti a es capa$ de sentir y i ir como propia, compartiendo una cultura particular que lo sustenta.

UNIDAD I: CAPACI@ACIEN ; D!8A339LL9 >LAO!6 98CA3: La Capacitacin# Capitulo .: La Capacitacin como 4erramienta de la gestin organizacional -oda organi$acin se modifica permanentemente. .i ersos factores de ndole interna y externa as lo determinan y esas modificaciones no siempre son buscadas o deseadas. Existe un nA importante de modificaciones que responden a decisiones concientes de la conduccin de la organi$acin. Por lo tanto, emitira hacia sus miembros una cantidad de mensa!es que plantean las expectati as que ese futuro deseado marca para cada #rea de la organi$acin. :uienes deban lle ar adelante las tareas deber#n interpretar esos mensa!es y desarrollar cursos de accin que mo ilicen a la organi$acin hacia la posicin buscada. ?a capacitacin$ como proceso modificador de las capacidades de las personas$ se transforma en un modificador de la calidad de la gestin. El !efe de capacitacin 8o capacitador9, 1gerencia2 los conocimientos, las habilidades y las actitudes. Es diferente lo que se requiere para adquirir un conocimiento, de lo que se har# para desarrollar una habilidad o de la acti idad destinada a estimular una cierta actitud. -@u1 entendemos cuando hablamos de conocimientos$ habilidades y actitudes en el campo de capacitacin. .ecimos que nos referimos a conoci-ientos cuando nos encontramos frente a datos que nos refieren a una nocin o concepto. )os conocimientos son susceptibles de ser registrados por las personas en un proceso de aprendi$a!e que llamaremos 1adquisicin2. )os conocimientos pueden 1archi arse2 o 1guardarse2.

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.ecimos que estamos frente a una 0abilidad cuando describimos una accin. -oda habilidad requiere para su e!ercicio el uso de alg&n conocimiento, lo que nos permite decir que de alguna manera una habilidad pone conocimientos en accin. )a adquisicin de los conocimientos no garanti$a el desarrollo de una habilidad. Poner los conocimientos en accin requiere de ciertas actitudes. )as actitudes componen el con!unto de predisposiciones, posturas personales, forma de er las cosas, etc., con que encaramos una accin. )as actitudes son condicionantes importantsimos de la forma en que la accin se desarrolla y de su calidad. Qesulta entonces e idente que los conocimientos, las habilidades y las actitudes son un recurso de cualquier gestin y que condicionan fuertemente la calidad de la misma. ;n ser icio interno: )a capacitacin, como todo ser icio interno de la organi$acin, es una funcin intermedia6 se la hace para que sean posibles sus logros. )a capacitacin es un servicio interno de la organi$acin que se cumplir# ba!o cualquier forma cada e$ que alguien deba conocer una tarea, desarrollar una habilidad o asumir una actitud. 'o es un elemento central de la organi$acin y en el caso que se la desee estructurar deber# adquirir la forma y las dimensiones que la situacin exi!a. 'unca produce resultados por si misma, pero es posible isuali$ar sus aportes en el incremento de la producti idad, el aumento de la calidad de las tareas, la me!ora de la moral y las relaciones, el uso correcto de los recursos de la organi$acin, la implementacin de cambios y el desarrollo de personas para afrontar nue as tareas o puestos. La deteccin de las necesidades: Estamos frente a una necesidad de capacitacin, cuando una funcin o una tarea requerida por la organi$acin no se desempe*a o no se podra desempe*ar con la calidad necesaria por carecer quienes deben efectuarla de conocimientos y/o habilidades requeridas para su e!ecucin en dicho ni el. )as necesidades de capacitacin pueden agruparse en 7 grandes con!untos6 Necesidad por discrepancia: se refiere a cuando una tarea o funcin est# efectu#ndose insatisfactoriamente, es decir que lo que se est# obteniendo discrepa con lo que se desea obtener, y esta diferencia obedece a un d,ficit de conocimientos y habilidades. Necesidad por ca-bio: se refiere a cuando una tarea o funcin ser# modificada en su forma de reali$acin y los conocimientos y habilidades en su uso para la actual modalidad no habilitan directamente para la nue a e!ecucin. Necesidad por incorporacin: se refiere a cuando se agrega una nue a tarea o funcin desconocida para las personas que deban desempe*arla. 6escripcin de la conducta )inal: 4uando una necesidad de capacitacin ha sido detectada y e aluada de forma tal que se ha decidido actuar sobre ella, es necesario expresarla de una manera que permita al dise*ador y al coordinador producir la respuesta educati a adecuada. 3 dicha expresin la llamamos conducta 4inal. Esta conducta final debe anticipar con la mayor claridad posible las caractersticas del resultado esperado del proceso de aprendi$a!e. 'ormalmente una conducta final estar# compuesta por cuatro grupos de datos6 /9 La -usti)icacin institucional: expresa el porqu, se decide hacer una acti idad de capacitacin, da sus ra$ones y su !ustificacin. Se refiere al pasado o al presente y se expresa en tiempo pasado o gerundio. ;9 Los o!-eti os generales o )inalidad: muestran en t,rminos generales el para qu1 de la acti idad, es decir lo que se espera obtener. Expresan una situacin deseada, tanto lo que se desea lograr como e itar. 79 Los o!-eti os operacionales: indican globalmente qu, operaciones, tareas o e!ecuciones deber# estar en condiciones de efectuar el participante al final del proceso educati o. )a utilidad de estos ob!eti os es la de dar al participante una idea de lo que estar# en condiciones de hacer 8y se espera que haga9 al t,rmino del aprendi$a!e. @9 Los o!-eti os del aprendiza-e: especifican con gran detalle lo que el participante deber# hacer para demostrar que ha logrado el aprendi$a!e indicado por cada ob!eti o operacional y generalmente se requieren arios ob!eti os de aprendi$a!e para indicar el logro de las habilidades requeridas por cada ob!eti o operacional. 4ada ob!eti o de aprendi$a!e debe indicar6 ( "na reali$acin obser able.

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( )as condiciones en que deber# efectuarse dicha reali$acin. ( El criterio con el que se aceptar# que la reali$acin efectuada tiene la calidad requerida. )a utilidad de estos ob!eti os es la utilidad de indicar cuando el participante ha concluido su aprendi$a!e y hacer e idente y demostrable ante el solicitante de la acti idad que el aprendi$a!e ha sido logrado. La poltica de capacitacin: )as polticas se han desarrollado sobre dos ariables que podramos identificar como6 ( Polticas con ,nfasis en el desempe*o de la tarea. ( Polticas con ,nfasis en el desarrollo de las personas. Poltica de bene4icio: es la poltica de capacitacin de una organi$acin, que no est# demasiado determinada ni por el desempe*o de una tarea ni por las expectati as de desarrollo de la persona. En esta alternati a, se considera a la capacitacin como un beneficio que la organi$acin concede a sus miembros. 'o se considera a la adquisicin de conocimientos como una parte de la gestin organi$acional. .e todas maneras un incremento en la capacidad de las personas es tambi,n un beneficio para la organi$acin, tanto por los conocimientos disponibles, aun sin expectati a de uso inmediato, como por el beneficio que resulta de contar con personas moti adas por la recepcin de beneficios. Poltica operati7a: Es la que pone mayor ,nfasis en el desempe*o de la tarea que en el desarrollo de la persona. Poltica de desarrollo: es la poltica de capacitacin que pri ilegia el desarrollo de las personas por sobre los requerimientos de la tarea. En esta modalidad, se supone que la persona ya dispone de todos los conocimientos y habilidades que el puesto le demanda en la actualidad. Poltica integrada: es la que da importancia a enfati$ar los aprendi$a!es inculados con la tarea como as tambi,n el desarrollo de las personas. Pueden coexistir m#s de una forma poltica, dado que puede utili$arse una modalidad 1operati a2 para ciertas #reas de produccin, al tiempo que se utili$a un modelo de 1desarrollo2 para preparar futuros super isores y ofrecer cursos de idiomas con un criterio de 1beneficios2 y encarar un cambio profundo de tecnologa con un criterio 1integrado2. (oles del ser icio de capacitacin: Ad-inistrador: el ser icio de capacitacin podr# adquirir di ersas formas y diferentes grados de organi$acin, podr# estar ubicado en diferentes posiciones del organigrama y podr# tener la ubicacin en ni eles diferentes en una u otra organi$acin. En forma t#cita o explcita, responder# a ciertas polticas e ideologas de la organi$acin, de alguna manera se fi!ar#n las prioridades y se determinar# lo que es una necesidad de capacitacin y lo que no es. El administrador de capacitacin es un dirigente m#s de su organi$acin y slo difiere de los otros por la materia que administra. )as polticas de capacitacin, la deteccin de necesidades, la planificacin, la asignacin de prioridades, la obtencin y administracin de recursos, el control de los resultados, etc., son tareas propias de este rol, no importa quien lo desempe*e. DisePador: cuando se ha definido una necesidad y su marco de referencia, alguien debe generar la respuesta educati a con la que a a ser atendida. Este persona!e es el dise*ador. Estos dise*adores act&an como 1libretistas2 de una clase o situacin de aprendi$a!e, pero no es esta la &nica manifestacin de su rol. Existen al menos ; que mencionaremos por su importancia6 ( )a tarea del dise*ador es traba!ar con los expertos en contenidos para asegurar que se haga una adecuada seleccin curricular, que se ordenan adecuadamente los contenidos y que no se omiten partes que dificultan el aprendi$a!e ni se incorporan contenidos que molestan por innecesarios. ( )a otra tarea que compete al dise*ador es la seleccin estrat,gica. Coordinador: Es el responsable de generar lo que llamamos 1situacin de aprendi$a!e2. En realidad el coordinador no ense*a, sino que crea condiciones para que los adultos aprendan. El coordinador debe saber mane!ar los fenmenos psicolgicos del aprendi$a!e, sea ,ste indi idual o grupal% debe ser capa$ de generar sistemas de relaciones estimulantes para el aprendi$a!e, debe mane!ar el conflicto potencial que puede presentarse, debe saber cambiar de estrategia educati a si la que fue pre ista en el dise*o no resulta oportuna, debe controlar los tiempos y el ritmo de la acti idad, debe saber comprobar el aprendi$a!e y generar oportunidades de recuperacin para aquellos participantes que tengan dificultades, debe establecer adecuados nculos con el grupo de los que aprenden y debe tener una acentuada ocacin de ser icio, entre otras cosas que muestran el e!ercicio de este rol. El coordinador nunca deber# ubicarse como 1centro2 de la situacin de aprendi$a!e, lugar que deber#n ocupar siempre los participantes.

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)o que defendemos es una adecuada regulacin de los contenidos del aprendi$a!e en funcin de las necesidades de la organi$acin, y esto 8m#s all# de la perfeccin del dise*o9 es tambi,n materia del coordinador. Asesor /consultor2: este &ltimo rol est# inculado con di ersas formas de inter encin de la persona a cargo de capacitacin en acti idades que no son de capacitacin. Existen tareas tales como la descripcin de puestos, la seleccin de personal, los planes de carreras y otras funciones organi$acionales en las cuales la proximidad de la acti idad de capacitacin es muy grande y por lo tanto ser# necesaria y con eniente la inter encin del responsable de capacitacin. 'o debemos pensar que estos cuatro roles deber#n necesariamente ser desempe*ados por diferentes personas6 en muchos casos los debe hacer una sola persona, y en esas situaciones se deber# enfati$ar la preparacin de la misma y estar dispuestos a recurrir a ayudas externas cuando lo comple!o de una cierta situacin lo requiera. CCIA+!NA@9: AD"INI8@3ACIEN !ntrena-iento ? Desarrollo de personal# D! 3!CU3898 CU"AN98, Cap %=:

!ducacin: es toda influencia q el ser humano recibe, para adaptarse a las normas y alores sociales igentes y aceptados. El ser humano recibe esas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones y enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus propios alores personales. !ducacin pro4esional: es la educacin q tiene por ob!eti o la preparacin del hombre para la ida profesional. 4omprende 7 etapas interdependientes6 /9 Formacin profesional6 prepara al hombre para la profesin% ;9 Entrenamiento6 adapta al hombre para una funcin% y 79 .esarrollo profesional6 perfecciona al hombre para una carrera. Di4erencias entre entrena-iento ? desarrollo6 $ntrenamiento: se refiere a la instruccin de operaciones t,cnicas y mec#nicas, orientados a los traba!adores. )os cursos de entrenamiento son proyectados a corto pla$o y buscan un propsito definido y especfico. 6esarrollo6 se refiere a conceptos educacionales, filosficos y tericos, dirigido al personal e!ecuti o. El desarrollo in olucra una educacin m#s amplia con propsitos m#s gen,ricos a largo pla$o 8en comparacin con el entrenamiento9. Concepto de !N@3!NAI"I!N@9: es el proceso educati o, aplicado de manera sistem#tica y organi$ada, a tra ,s del cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en funcin de unos ob!eti os definidos. 5b!eti os6 /9 Preparar personal para la e!ecucin inmediata de tareas de la organi$acin. ;9 Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal en sus cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada% y 79 4ambiar la actitud de las personas para crear un clima m#s satisfactorio entre empleados, aumentar la moti acin y hacerlos m#s recepti os a las t,cnicas de super isin y gerencia. In olucra6 a9 )e antamiento de necesidades y diagnstico de entrenamiento. b9 Programacin de entrenamiento para atender las necesidades c9 Implementacin y e!ecucin. d9 E aluacin de resultados. Qesponsabilidad de entrenamiento6 es de la !efatura. Funciones de asesora del rgano de recursos humanos6 /9 Establecer polticas y normas de entrenamiento dentro de la organi$acin. ;9 4olaborar en el in entario de necesidades de entrenamiento y en el diagnstico de entrenamiento. 79 Promo er e implementar acti idades necesarias para satisfacerlas. @9 3sesorar t,cnicamente a aquellos q desarrollen tareas de entrenamiento E9 E aluar y controlar los resultados.

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'ecesidad de entrenamiento6 es la diferencia entre el ni el de eficiencia actual y el ni el de eficiencia deseado. )os ob!eti os de entrenamiento deben estar ligados a las necesidades de la organi$acin. El entrenamiento interact&a profundamente con la cultura organi$acional.

An1lisis de los recursos 0u-anos: se hace al ni el del .epartamento de Entrenamiento, que desempe*a @ papeles principales u ob!eti os6 /9 .eterminar las necesidades de entrenamiento ;9 Identificar o seleccionar los indi iduos q deben participar del entrenamiento 79 Proyectar o conducir programas de entrenamiento @9 E aluar el entrenamiento y la contribucin de las t,cnicas especficas a los programas. An1lisis de los cargos: )a consideracin de los procedimientos de entrenamiento debe tambi,n abarcar los cargos para los cuales las personas deben ser entrenadas. El an#lisis de los cargos sir e para determinar las tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y comportamientos, as como las caractersticas personales necesarias para el desempe*o efica$ de los cargos. An1lisis de las personas: tiene como intencin erificar si los empleados est#n o no est#n desempe*ando sus tareas asignadas y en caso contrario, ele ar su eficacia con el entrenamiento apropiado. 4on esta finalidad se usan procedimientos generales de e aluacin del desempe*o y contribucin del personal a los ob!eti os de la organi$acin. An1lisis de operaciones: consiste en estudios definidos q determinan qu, tipos de comportamientos deben seguir los empleados para desempe*ar efica$mente las funciones de sus cargos. En cualquiera de los ni eles aqu tratados 8organi$acional, de los recursos humaos y de las tareas u operaciones9, las necesidades deben ser colocadas en orden de prioridad o de urgencia para su satisfaccin o solucin. @Ncnicas para la deter-inacin de necesidades de entrena-iento: /9 5bser aciones ;9 Solicitudes de la gerencia 79 Entre istas @9 Qeuniones de grupo E9 3n#lisis de cargos o de acti idades J9 4uestionario de in estigaciones O9 Pruebas o ex#menes R9 E aluacin de m,rito o de e!ecucin F9 Qegistros de personal /G9 Informes de la empresa o de produccin //9 Planeamiento organi$acional a largo pla$o +echos q pueden indicar una necesidad de entrenamiento6 , 3dmisin de nue os empleados , Qeduccin del n` de empleados , 4ambio de m,todos y de procesos de traba!o , Sustitucin o mo imientos de personal , Faltas, licencias y acaciones de personal , Expansin de ser icios , 4ambios en los programas de traba!o o de produccin , Noderni$acin de la maquinaria , Produccin o comerciali$acin de nue os productos o ser icios @Ncnicas de entrena-iento: pueden agruparse en 7 categoras, desde el punto de ista de su uso com&n6 -,cnicas orientadas hacia el contenido6 son dise*adas para la transmisin de conocimiento o informacin sustanti a sobre un ni el cognosciti o 8lectura, recursos audio( isuales, instruccin programada9

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-,cnicas orientadas hacia el proceso6 son dise*adas para cambiar actitudes, desarrollar conciencia de si y de los otros y desarrollar habilidades interpersonales 8role(playing o entrenamiento de sensibilidad, entrenamiento de grupos -, etc9 -,cnicas mixtas6 con las q no slo se transmite informacin, sino q tambi,n se trata de cambiar actitudes 8m,todos de conferencias, estudios de casos, simulaciones, !uegos y arias t,cnicas de 1on the !ob2 Uentrenamiento en el cargo(. Entre las t,cnicas de entrenamiento en el cargo, podemos mencionar el entrenamiento de instruccin en el cargo, entrenamiento de orientacin, entrenamiento de iniciacin, rotacin de cargos, etc9. !ntrena-iento de induccin o de integracin a las e-presas: su ob!eti o es la adaptacin y ambientacin inicial del nue o empleado a la empresa y al ambiente social y fsico donde traba!ar#. Se dan al empleado todas las informaciones referentes a su traba!o, y se le muestra lo q es la organi$acin para la cual ir# a traba!ar, cmo funciona, cu#les son las normas y directrices existentes. !ntrena-iento despuNs del ingreso en el traba.o: el entrenamiento podr# efectuarse en dos frentes6 , Entrenamiento en el sitio de traba!o 8en ser icio96 a tra ,s de mesas redondas, seminarios, de cursos terico(pr#cticos. , Entrenamiento fuera del sitio de traba!o 8fuera del ser icio96 entrenamiento dirigido, aulas expositi as, pelculas, discusin en grupo, estudios de caso, dramati$acin 8role(playing9, simulacin, instruccin programada. Factores del aprendiza.e: /9 Noti acin e inter,s ;9 4onocimiento del desempe*o correcto q debe ser alcan$ado 79 E aluacin del resultado de los intentos hechos @9 4onocimiento del progreso en el aprendi$a!e E9 .uracin y distribucin de las pr#cticas J9 4antidad y dificultad del material q se aprender# O9 5rgani$acin adecuada del material de ense*an$a R9 5rgani$acin adecuada del esfuer$o de aprendi$. Fatiga ? -onotona: son los ; mayores enemigos del aprendi$a!e. )a programacin de entrenamiento debe reducir la fatiga y la monotona al mnimo. )a fatiga se produce cuando el aprendi$a!e requiere de esfuer$o fsico o mental prolongado y sin pausas para el descanso. )a monotona resulta de sesiones mal preparadas o muy extensas, aunque sean interesantes. !n4oHues de la e.ecucin del entrena-iento: El super isor hace todo El super isor delega a un asistente El super isor orienta El super isor asesora El super isor no hace nada )a responsabilidad por el entrenamiento siempre est# situada en la administracin de lnea, aunque pueda en algunas empresas ser funcin de staff. Q!3@C!3, Capacitacin ? Desarrollo Capacitacin /o entrena-iento2: auxilia a los miembros de la organi$acin a desempe*ar su traba!o actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su ida laboral y pueden auxiliar en el 1desarrollo2 de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Pasos 0acia la capacitacin ? el desarrollo: )os especialistas en personal y los gerentes deben e aluar las necesidades, los ob!eti os, el contenido y los principios de aprendi$a!e q se relacionan con la capacitacin. El capacitador debe e aluar las necesidades del empleado y la organi$acin, a fin de llegar a

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los objetivos de su labor. .eterminados los ob!eti os, se deben considerar los contenidos especficos y los principios de aprendi$a!e. Estos pasos son necesarios para poder crear un 1programa efecti o2. $ aluacin de las necesidades <=Por /u2>?: permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos ambientales q es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo pla$o. En ocasiones, un cambio en la estrategia de la organi$acin puede crear una necesidad de capacitacin. !.e-plo: )as compa*as de seguros, presionadas por un ni el de competencia y obligadas por la misma ndole de su traba!o, debieron instalar computadoras personales. Esto ha obligado a las compa*as a capacitar a un gran n` de personas en el uso de micro(computadoras. El q una compa*a consiga o no capacitar a su personal, significa q aya a mantener o no su posicin relati a en el mercado. "no de los enfoques de e aluacin de la necesidad de capacitacin, consiste en la identificacin de tareas. )os capacitadores principian por e aluar la descripcin del puesto para identificar sus principales tareas. )uego desarrollan planes especficos para proporcionar la capacitacin necesaria para desarrollar esas tareas. 5tro enfoque consiste en reali$ar una encuesta entre los candidatos a capacitacin, para identificar las #reas en q desean perfeccionarse. Este enfoque se basa en la suposicin de q los candidatos a capacitacin saben cu#l es su mayor necesidad. O!-eti os de capacitacin y 6esarrollo <=Para /u2>?: estos ob!eti os deben estipular claramente los logros q se deseen y los medios de q se dispondr#n. .eben utili$arse para comparar contra ellos el desempe*o indi idual. Contenido del programa <=Cmo>?: puede proponerse la ense*an$a de habilidades especficas, de suministrar conocimientos necesarios y/o de influencia en las actitudes. El programa debe llenar las necesidades de la organi$acin y de los participantes. Principios de aprendiza-e: constituyen las guas de los procesos por los q las personas aprenden de manera m#s efecti a. Nientras m#s se utilicen estos principios en el aprendi$a!e, m#s probabilidades habr# de q la capacitacin resulte efecti a. /9 Participacin: alienta al aprendi$ y posibilita q participen m#s sentidos, lo cual refuer$a el proceso. 4omo resultado de la participacin aprendemos de manera m#s r#pida y cpodemos recordar lo aprendido durante m#s tiempo. )a persona aqu es acti a. ;9 (epeticin: es posible q de!e tra$os m#s o menos permanentes en la memoria. 79 (ele ancia: el aprendi$a!e recibe gran impulso cuando el material q a a estudiar tiene sentido e importancia para quien a a recibir la capacitacin. @9 7rans)erencia: a mayor concordancia del programa de capacitacin con las demandas del puesto, corresponde mayor elocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas q conlle a. E9 (etroalimentacin: proporciona a las personas q aprenden informacin sobre su progreso. 4ontando con retroalimentacin, los aprendices bien moti ados pueden a!ustar su conducta. Sin retroalimentacin, el aprendi$ no puede e aluar su progreso, y es posible q pierda su inter,s. !n4oHues de capacitacin ? desarrollo: 72cnicas de instruccin directa so!re el puesto: se imparte durante las horas de traba!o. V#sicamente, se emplea para ense*ar a obreros y empleados a desempe*ar su puesto actual. )a instruccin es impartida por un capacitador, un super isor o un compa*ero de traba!o. En primer lugar, se brinda a la persona q a a recibir capacitacin una descripcin general del puesto, su ob!eti o y los resultados q se esperan de ,l, destacando la importancia de la capacitacin. 3 continuacin el capacitador efect&a el traba!o a fin de proporcionar un modelo q se pueda copiar. Enseguida se pide al indi iduo q imite el e!emplo pro isto por el capacitador. )as demostraciones y las pr#cticas se repiten hasta q la persona domine la t,cnica. )as continuas demostraciones proporcionan la enta!a de la repeticin y retroalimentacin. Finalmente se pide a la persona en capacitacin q lle e a cabo el e!ercicio o la labor sin super isin. (otacin de puestos: cada mo imiento de uno a otro puesto es precedido pdr una sesin de instruccin directa. 3dem#s de proporcionar ariedad en su labor diaria, esta t,cnica ayuda a la organi$acin de acaciones, ausencias, renuncias, etc. )as enta!as importantes son la participacin acti a del empleado y el alto grado de transferibilidad.

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(elacin e%perto@aprendiz6 se aprecian claras enta!as, en especial para el grupo de los traba!adores calificados, como plomeros, carpinteros y expertos en $apatera. En esta relacin se obser an ni eles muy altos de participacin y transferencia al traba!o. )a relacin experto aprendi$ lle a claras enta!as en la retroalimentacin, q se obtiene pr#cticamente de inmediato. Con)erencias& ideos y pelculas& audio isuales y similares: tienden a depender m#s de la comunicacin y menos de la imitacin y la participacin acti a. )as conferencias permiten generalmente economas de tiempo as como de recursos% los otros m,todos pueden requerir lapsos de preparacin m#s amplios y presupuestos m#s considerables. )os ba!os ni eles de participacin, retroalimentacin, transferencia y repeticin q estas t,cnicas muestran pueden me!orar mucho cuando se organi$an mesas redondas y sesiones de discusin al terminar la exposicin. :imulacin de condiciones reales: cuando se emplean estas t,cnicas, se preparan #reas especiales, dotadas de un equipo similar al q se utili$a en el traba!o. Esta t,cnica permite transferencia, repeticin y participacin notables, as como la organi$acin significati a de materiales y retroalimentacin. Actuacin o sociodrama: obliga al capacitado a desempe*ar di ersas identidades. Es muy com&n q cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. "no de los frutos q suelen obtenerse es q cada participante consigue erse en al forma en q lo perciben sus compa*eros de traba!o. Esta experiencia puede crear me!ores nculos de amistad, as como tolerancia de las diferencias indi iduales. Esta t,cnica se utili$a para el cambio de actitudes y el desarrollo de me!ores relaciones humanas. Participan acti amente todos los capacitados, y obtienen retroalimentacin de muy alta calidad. )a inclusin de otros principios de aprendi$a!e depende de la situacin. $studio de casos: mediante el estudio de una situacin especfica 8real o simulada9 la perosna en capacitacin aprende sobre las acciones q es deseable emprender en circunstancias an#logas. 3dem#s de aprender gracias al caso q estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. 4uando los casos est#n bien seleccionados, poseen rele ancia y seme!an las circunstancias diarias, tambi,n hay cierta transferencia. Lectura& estudios indi iduales& instruccin programada: por e!emplo, los fascculos de instruccin programada consisten por lo general en folletos con una serie de preguntas y respuestas. .espu,s de leer y responder a una pregunta, el lector erifica su respuesta. Si fue correcta, contin&a. Sino, uel e a re isar la teora para descubrir la causa de su error. Capacitacin en la!oratorio <sensi!ilizacin?: constituye una modalidad de capacitacin en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utili$ar tambi,n para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Esta t,cnica se propone compartir experiencias y anali$ar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones q pro ocan esas experiencias. Por lo general se utili$a a un profesional de la psicologa como moderador de estas sesiones. El proceso se basa en la participacin, la retroalimentacin y la repeticin. Desarrollo de recursos 0u-anos: El desarrollo a largo pla$o de recursos humanos, mediante el desarrollo de los empleados actuales reduce la dependencia respecto al mercado externo de traba!o. )as promociones y las transferencias tambi,n demuestran a los empleados q est#n desarrollando una carrera y q no tienen sencillamente un puesto temporal. El desarrollo de recursos humanos es un m,todo para enfrentar desafos q ponen a prueba la habilidad de las organi$aciones modernas. Estos desafos pueden ser6 /9 O!solescencia <desuso? de los conocimientos del personal: .escribe el proceso q sufre un empleado q de!a de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempe*arse con ,xito. En campos como la medicina y la ingeniera, de cambios sumamente r#pidos, la obsolescencia puede ocurrir con gran celeridad. e.: doctor oftalmlogo exitoso q se negaba a ciertas t,cnicas de capacitacin, ya q no poda apropiarse de la nue a tecnologa. ;9 Cam!ios sociales y t2cnicos: los cambios t,cnicos constituyen un desafo permanente. .ada la continua generacin de cambios, pr#cticamente todas las compa*as modernas enfrentan desafos de esta ndole. e.: mu!eres q traba!an, se organi$an guarderas. 79 7asa de rotacin de los empleados: la tendencia de los empleados a abandonar las organi$aciones significa un desafo especial para el desarrollo de recursos humanos. )as acti idades de desarrollo del personal deben incluir la preparacin de sustitutos adecuados. Irnicamente, una organi$acin con buenos programas de desarrollo de personal ad ierte q esta

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poltica contribuye a la alta tasa de rotacin, dado el alto grado de inter,s q muestran los reclutadores de otras organi$aciones por el personal bien capacitado y orientado. !7aluacin de la capacitacin ? el desarrollo: es necesario establecer las normas de evaluacin, antes de q se inicie el proceso de capacitacin. 3 continuacin se administra a los participantes un e*amen anterior a la capacitacin, para determinar el ni el de sus conocimientos. "n e*amen posterior a la capacitacin y la comparacin de los resultados de ambos, prueba los resultados obtenidos por el programa. El programa de capacitacin habr# logrado sus ob!eti os si se cumplen por completo sus normas de e aluacin y si existe transferencia al puesto de trabajo. El me!or modo de medir la transferencia consiste en una me!ora en el desempe*o. )os estudios de seguimiento pueden lle arse a cabo meses despu,s de la terminacin del programa, para determinar el grado de retencin del aprendi$a!e.

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UNIDAD +II: P8IC9PA@9L9G:A D!L @3A>AB9 De.ours6 C* : @raba.o ? Desgaste "ental# Introduccin -rat#ndose del traba!o, se intentar# descubrir aquello que, en el enfrentamiento del hombre con su tarea, pone en peligro su ida mental. )a Psicopatologa, ha quedado en estado embrionario. =arias explicaciones pueden darse a este fenmeno. )a primera consistira en atribuirla a la inmadure$ de la psicologa, de la psiquiatra y del psicoan#lisis. El campo del psicoan#lisis esta centrado sobre la ida relacional y m#s precisamente sobre las relaciones entre dos personas o, a la sumo, tres. Por lo tanto, el psicoan#lisis es inapropiado para dar cuenta de las relaciones de traba!o en la medida en que est#n reguladas por reglas que no se de!an reducir al !uego de las relaciones llamadas 1ob!eti ables2. El psicoan#lisis de grupo y la psicosociologa se oponen a dicha acepcin, estas disciplinas de aparicin reciente no tienen otro ob!eti o que encontrar en la din#mica de los peque*os grupos las caractersticas puestas en e idencia por el an#lisis dual, la psicosociologa busca poner en e idencia los puntos comunes de todos los grupos. El prolongado subdesarrollo de la psicopatologa del traba!o se explica ante todo por fenmenos de orden histrico. Pero no se trata slo de la historia de los obreros, sino y sobre todo de la historia de los mo imientos obreros y las relaciones de fuer$a entre los traba!adores, los patrones y el Estado. )a e olucin de las condiciones de ida y del traba!o, partiendo de la salud de los traba!adores, no puede disociarse del desarrollo de las luchas y de las rei indicaciones obreras en general. El siglo A/A y la lucha por la supervivencia. Este periodo del desarrollo del capitalismo industrial se caracteri$a por el aumento de la produccin, el ,xodo rural y la concentracin de la nue a poblacin urbana. 3lgunos elementos destacables pueden ser obser ados6 la duracin de la !ornada laboral que alcan$a las /;, /@ y hasta /J horas% el empleo de ni*os en la produccin industrial a eces a partir de los 7 a*os, pero la mayora de la eces a partir de los O. )os salarios muy ba!os y a menudo no alcan$an para asegurar el consumo mnimo imprescindible. )os perodos de desempleo ponen de inmediato en peligro la super i encia de la familia. )a falta de higiene, promiscuidad, agotamiento fsico, accidentes de traba!o y sub( alimentacin potenciali$an sus respecti os efectos y crean condiciones de una fuerte morbilidad, gran mortalidad y de una esperan$a de ida muy reducida. )legamos a la conclusin de que, frente a tal situacin% no se trata para la clase obrera del siglo LIL de hablar de 1salud2. Primero hay que asegurar la subsistencia y slo despu,s ocuparse de la enfermedad. )a lucha por la salud en esta ,poca se identifica con la lucha por la supervivencia. )a intensidad de las exigencias del traba!o y de la ida amena$a a la mano de obra en s misma que, al agra arse, acusa riesgos de sufrimiento especfico descrito en la literatura de entonces ba!o el nombre de NISEQI3 5VQEQ3. )a higiene designa los medios a poner en pr#ctica para preser ar la salud de las clases altas y no de la clase obrera. Podemos distinguir, tres corrientes6 el mo imiento higienista, el mo imiento de las ciencias morales y polticas y el mo imiento de los grandes alienistas donde los m,dicos ocupan una posicin cla e. El m,dico hace su triunfal aparicin en el arsenal de control social, for!ando una herramienta que est# llamada a un gran destino y que aparecer# luego ba!o la mascar# de -Q3V3T5 S54I3). +igienistas, moralistas y alienistas solo pueden responder a las des iaciones, mientras que otra forma de da*o al orden moral y social a tomando cuerpo en la solidaridad obrera, en los mo imientos de lucha y en el desarrollo de una ideologa obrera re olucionaria. 3 este peligro se le dio una respuesta especfica6 la represin estatal. )as luchas obreras en este periodo histrico tu ieron esencialmente dos ob!eti os6 el derecho a la vida 8o a la super i encia9 y la construccin del instrumento necesario para la conquista6 la libertad de organizacin 8libertad sindical9. En cuanto a lo que podramos llamar la prehistoria de la salud de los traba!adores, emos surgir la consigna que, para decirlo de cierta manera, a a cubrir todo el siglo LIL6 la reduccin de la jornada laboral. Es solamente a partir del final de siglo que son arrancadas las leyes sociales que conciernen a especialmente a la salud de los traba!adores.

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5e la primera guerra mundial hasta 7B<C El mo imiento obrero adquiere slidas bases, y alcan$a la dimensin de fuer$a poltica que ir# creciendo en el tablero de las relaciones de fuer$a. .e hecho, puede aparecer una mayora de di ersidad de rei indicaciones. .e entre ellas se desprende un frente especfico que se refiere a la proteccin de la salud. =asto programa en donde la proteccin del cuerpo es la preocupacin dominante. "n espacio particular debe ser consagrado al taylorismo. Siendo hoy en da un modelo de organi$acin del traba!o que a&n no termin de ganar terreno. El taylorismo ser# ob!eto de@ un estudio particular acerca de las consecuencias sobre la salud mental. Pero tambi,n hay que destacar las repercusiones del sistema de -aylor sobre la salud del cuerpo. Separando radicalmente el traba!o intelectual y el traba!o manual. El sistema de -aylor neutrali$a la acti idad mental de los obreros. 'os es el aparato psquico el que aparece como primera ctima del sistema, sino m#s bien el cuerpo dcil y disciplinado, librado sin defensa de la organi$acin del traba!o, al ingeniero de m,todos y a la direccin !er#rquica de quien da las ordenes. 3 partir de la guerra an a ser superadas importantes etapas, al mismo tiempo que se perfila una di ersificacin de las condiciones de traba!o y de salud. El mo imiento obrero intenta obtener me!oras en la relacin salud U traba!o, y medidas de me!oramiento aplicables al con!unto de los traba!adores. 3lbert -homas, en /F/J, reduce la !ornada laboral a R horas diarias y constata el efecto parado!al de esta medida sobre la produccinH e:ue aumentaf )os decretos de /F/7 conducen a ciertas empresas a organi$ar ex#menes m,dicos de ingreso y de control durante el perodo traba!o. En /F/E aparecen las bases de una erdadera medicina del traba!o con la inspeccin m,dica de las f#bricas de guerra, organi$adas por -homas. )uego de la segunda guerra esta tendencia se acent&a con la institucionali$acin de la medicina del traba!o en ciertos sectores, sobre todo en las minas, mientras que ciertos empleadores contratan a ttulo indi idual un m,dico. Poco a poco, se elabora una doctrina implcita de la medicina de traba!o. )uego de este fecundo periodo para el me!oramiento de la relacin salud( traba!o, no habr# m#s progreso significati o hasta la formacin del frente popular, que otorga moment#neamente una enta!a a los obreros. )a semana de @G horas es otada en /F7J, as como las acaciones pagas. )os acuerdos de Natignon instituyen las con enciones colecti as y los delegados del personal, reconocido la libre adhesin a los sindicatos, y el derecho de huelga. )a &ltima ola de medidas sociales que conciernen a la salud de los traba!adores resulta de la segunda guerra mundial y de la nue a relacin de fuer$as conquistada durante la resistencia. El programa de la resistencia cuando fue puesto parcialmente en pr#ctica, hace surgir nue as esperan$as con la institucionali$acin de la Nedicina del traba!o, de la Seguridad social y de los 4omit,s de +igiene y de Seguridad. .urante todo este perodo que comien$a en /F@@, el mo imiento obrero contin&a desarrollando su accin para la me!ora de las condiciones de ida, pero simult#neamente se desprende el frente especfico que concierne a la salud% la lucha contra las enfermedades, el derecho a los cuidados m,dicos, es decir la salud del cuerpo. Podemos decir que este segundo perodo de la 1historia de la salud de los traba!adores2 se caracteri$a por la revelacin del cuerpo como punto de impacto de la e*plotacin. )a consigna de la reduccin de las !ornadas de traba!o de! lugar a la lucha por el mejoramiento de las condiciones de trabajo, por la seguridad, por la higiene y para la pre encin de las enfermedades. #ercer per)odo: despu1s de 7B<C )a lucha obrera sobre la salud mental esta en estado balbuceante. Existen arias ra$ones que dan cuenta de este fenmeno. )a primera se refiere el agotamiento del sistema -aylor. Primero en el campo econmico. )uego ene. 4ampo de control social donde este sistema organi$acional ya no da m#s pruebas de su superioridad. +oy estamos le!os de las afirmaciones de -aylor acerca de la ausencia de huelgas en las f#bricas que adoptaron la 5rgani$acin 4ientfica del -raba!o. Sobre el terreno ideolgico, finalmente es donde el sistema de -aylor es denunciado como deshumani$ante y es acusado de todos los icios, sobre todo por los obreros, pero tambi,n por una parte de los empresarios. )a liberacin de la palabra6 si el a*o /FJR aparece como una fecha representati a en la historia de la relacin salud( traba!o, esto se debe en principio al desencadenante erbal que se produ!o en ocasin de los sucesos de mayo. )a lucha contra la sociedad de consumo y en contra de la alienacin, se encuentran en el centro del discurso de Nayo de /FJR. Estos diferentes elementos que dan cuenta del mayo franc,s son concurrentes para hacer pensar que el periodo actual, debera emerger el tema de la relacin salud mental U traba!o.

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Si de todas maneras esta tema est# efecti amente presentado desde hace ya una d,cada, podemos preguntarnos que es lo que, en el traba!o, est# cuestionando como fuente especifica de noci idad para la ida mental. )a pregunta es de una importancia crucial. )a lucha por la super i encia condenaba la excesi a duracin del traba!o. )a lucha por la salud del cuerpo conduca a denunciar las condiciones de traba!o. En cuanto al sufrimiento mental, ,ste resulta de la organi$acin del traba!o. Por condicin de traba!o, se debe entender ante todo los ambientes fsicos, los ambientes qumicos, los ambientes biolgicos, las condiciones de higiene, seguridad y las caractersticas antropom,tricas del puesto de traba!o. 'osotros denominamos organi$acin del traba!o ala di isin del traba!o, el contenido de la tarea, el sistema !er#rquico, las modalidades de gestin, las relaciones de poder, las cuestiones de responsabilidad, etc. ?a psicopatolog)a del trabajo En la psicopatologa del traba!o, el acento est# generalmente puesto sobre los comportamientos humanos. Es a contra corriente de esta inspiracin emparentada en la teora del comportamiento, que se ubica esta in estigacin. Su ob!eti o es limpiar el terreno no comportamental ocupado, por los actos impuestos6 mo imientos, ritmos, gestos y comportamientos producti os. .ominacin de la ida mental del obrero por la organi$acin del traba!o. 5cultamiento de sus deseos en el escondite secreto de una clandestinidad impuesta. Este nue o proyecto se refiere m#s bien acerca de la elucidacin del trayecto que a desde el comportamiento libre hasta el comportamiento libre hasta el comportamiento estereotipado. Por comportamiento libre como un patrn de comportamiento que contiene una tentati a a transformar la realidad que no rodea, conforme a los deseos propios de los su!etos. )a palabra libre, m#s que un estado, califica una orientacin hacia el placer. )a pregunta fundamental aqu formulada, se refiere a la identificacin del proceso de desaparicin de los comportamientos libres, operacin m#s difcil que la obser acin directa de un comportamiento francamente patolgico o inadaptado. )a desaparicin es muda e in isible. Para poder encantarla hay que ir a buscarla. Capitulo I: 9rganizacin del traba.o ? en4er-edad# Para encontrar como causa de la enfermedad a la organi$acin del traba!o haremos referencia a la economa psquica y som#tica global. En la f#brica, el sufrimiento mental y el cansancio est#n prohibidos. Solamente la enfermedad psquica es aceptada como !ustificacin. Es as que tendr# que brindar un certificado m,dico% generalmente !unto con una prescripcin en la que figuran psicoestimulantes% la consulta m,dica termina disfra$ando el sufrimiento mental6 es el procesos de medicali$acin, que apunta, adem#s, a la descalificacin del sufrimiento en lo que el puede tener de mental. 7. ?a enfermedad mental )a explotacin del sufrimiento por la organi$acin del traba!o no fabrica enfermedades mentales especficas. )as descompensaciones psicticas y neurticas dependen en &ltima instancia de la estructura de las personalidades, fueron adquiridas muchos antes de entrar a la produccin. )a paricin de una descompensacin psiconeurtica no de!a plantear unas preguntas que hoy en da toda a no han sido resueltas. )a estructura de la personalidad no puede indicar el aspecto que toma la descompensacin, as como su contenido. Pero esto no basta para explicar el momento 1elegido2 por la descompensacin. -res componentes de la relacin hombre U organi$acin del traba!o que pueden ser tomadas en cuenta6 la fatiga, que hace perder al aparto mental la agilidad de sus mecanismos, el sistema frustracin ' agresividad reaccional que de!a sin salida alguna a una parte importante de la energa pulsional% la organizacin del trabajo como correa de transmisin de una oluntad extran!era que se opone a las in ersiones pulsionales y a las sublimaciones. El defecto crnico de obstaculi$ar a la ida mental alimentado por la organi$acin del traba!o tiene probablemente un efecto fa orecedor sobre las descompensaciones psiconeurticas. )a organi$acin del traba!o inscribe tal e$ sus efectos en las posibilidades de poder curar una enfermedad mental m#s que en su determinismo. Un ejemplo de un caso cl)nico. Internado en un ser icio especial de un hospital parisino, un traba!ador de ;J a*os, fue hospitali$ado ya que sufra de malestares que parecan cada e$ con mayor frecuencia. .espu,s de hacer una minuciosa

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in estigacin, clnica y paraclnica, no se pudo e idenciar ninguna afeccin som#tica. "na in estigacin psiquiatrita nos permiti afirmar que se trataba de una descompensacin de una neurosis histerofbica despu,s del nacimiento de su primer hi!o. Este obrero, que se desempe*aba profesionalmente como alba*il, no presentaba ninguna perturbacin durante su traba!o. Se le administr un tratamiento de psicoterapia pero fue interrumpido por ra$ones profesionales, como era un traba!ador de la construccin, ,l deba participar de la ideologa defensi a del empleo. .esde el comien$o la t,cnica psicoterap,utica estaba condenada al fracaso. El an#lisis de las defensas fbicas implicadas, implicaba un replanteo de un sistema defensi o necesario para poder seguir con su traba!o. 4ontinuar con la psicoterapia produca como primer medida de!ar de traba!ar. Este e!emplo muestra como traba!ar o hacerse cargo de estos casos, implica entrar en contraccin con la organi$acin del traba!o. )a organi$acin del traba!o, particularmente en la tareas no calificada, podra tener un papel en lo hoy en da se denominan los casos inanali$ables. 3unque en general la organi$acin del traba!o no puede ser considerada como una fuente de enfermedad mental, 8una entidad psicopatolgica9 sin embargo, podra encontrar all una explicacin original. Se trata del &2)ndrome subjetivo post ' traum,tico(. Este sndrome aparece generalmente luego de la cicatri$acin de una herida, la consolidacin de una fractura o la cura de una intoxicacin aguda. Se caracteri$a por una gran ariedad de perturbaciones 1funcionales2, es decir sin sustrato org#nico, o por la persistencia anormal de un sntoma que apareci )ugo de un accidente. 3 menudo estos sntomas sub!eti os impiden al paciente retomar sus traba!os. El papel del accidente est# limitado, es una concepcin al 1factor racional2 o 1elemento desencadenante2. )a e olucin del sndrome sub!eti o post U traum#tico es de una cronicidad temible. El estudio de numerosos casos clnicos permiti mostrar que el sndrome sub!eti o post U traum#tico afecta esencialmente a los obreros de la construccin y a los traba!adores que reali$an tareas peligrosas. )a referencia a la ideologa defensi a, por parte de los oficios de la construccin nos permite brindar una explicacin psicopatolgica% al parecer, la prueba de la ineficiencia de la ideologa del oficio. 4ora!e, irilidad y desafo al riesgo habr#n probado, por el accidente, su fragilidad e impotencia en proteger al obrero. 4on encido de la realidad del riesgo, excluido de la ideologa del empleo, el traba!ador accidentado debe ahora enfrentarse en forma indi idual, al peligro y la ansiedad. )a conciencia exacta del riesgo que corri durante el traba!o hace que sea imposible proseguir la tarea. En estas condiciones podemos entender, porque el obrero accidentado se niega en,rgicamente a ol er al traba!o. Pero tal comportamiento es difcilmente asumido por el obrero que hasta ese momento, particip a la ideologa defensi a del oficio. Sera una cierta forma, reconocer su debilidad, su impotencia, y su ansiedad. Solamente el sufrimiento fsico puede ser reconocido por la organi$acin del traba!o, mientras que el sufrimiento mental y en particular la ansiedad, no tienen derecho de existir y ser nombradas en el lugar del traba!o. )a &nica salida es entonces la medicacin de la ansiedad. )a persistencia de cefaleas, ,rtigos, malestares isuales, desequilibrios, est#n particularmente bien ubicados para ser ir de !ustificati o al proceso de medicacin. El sndrome sub!eti o post( traum#tico aparece entonces como la sola entidad clnica que reconoce un origen estrictamente limitado a la organi$acin del traba!o. Este sndrome es muy frecuente en la pr#ctica y afecta anualmente a miles del traba!ador accidentado. )a in alide$ o pensiones, tanto m#s modestas cuanto m#s !o en es el accidentado, solamente son acordes en ra$n del estatuto reconocido de enfermo mental. 3s lo quiere la lgica de la organi$acin del traba!o que solamente autori$a a sacarle la mascara al sufrimiento mental al t,rmino de su e olucin6 la enfermedad mental caracteri$ada. ?a enfermedad som,tica +ay un punto fundamental en esta teora que debe ser mencionado para poder comprender los efectos de la organi$acin del traba!o sobre la economa som#tica. )as enfermedades som#ticas aparecen sobre todo en indi iduos que presentan una estructura mental caracteri$ad por la pobre$a o por la ineficiencia de las defensas mentales. )as defensas no psiconeurticas que son las defensas del car#cter o del comportamiento son menos flexibles que las defensas mentales. 4uando las defensas del car#cter o del comportamiento se en desbordadas por la gra edad del conflicto o por la realidad, estos su!etos no descompensan sobre un modo neurtico o psictico.

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El trastorno en el que cae el enfermo no se traduce por sntomas mentales, sino por la aparicin de una enfermedad som#tica. In ersamente, la mayora de las enfermedades som#ticas aparecen en su!etos que presentaban anteriormente una estructura caracterial o comportamental. Pero la somati$acin puede afectar aun su!eto portador de una estructura neurtica o psictica autentica, cuando su funcionamiento mental est# moment#neamente anulado. )a referencia a esta teora nos permite comprender cmo la organi$acin del traba!o act&a sobre la economa psicosom#tica. )a organi$acin del traba!o determina, por medio de la di isin del traba!o, el contenido significati o, sino tambi,n el contenido ergonmico, es decir los gestos, la postura y los ambientes fsicos y qumicos, que afectan en cierta forma a toda la economa del cuerpo en situacin de traba!o. )a organi$acin libre del traba!o nos es m#s que un ordenamiento del modo operatorio que tiene en cuenta las aptitudes indi iduales. )a organi$acin del tiempo separad de las fases de traba!o y fases de reposo permite respetar las necesidades de la economa psicosom#tica, proteger al cuerpo contra una sobrecarga del comportamiento que podra ser nefasta, y ofrecer al su!eto salidas pulsionales durante su traba!o. .e esta forma, la libre organi$acin del traba!o se uel e una pie$a fundamental del equilibrio psicosom#tico y de la satisfaccin% a la in ersa del acondicionamiento del modo operatorio que caracteri$a al traba!o artesanal, la organi$acin del traba!o rgida e impuesta que caracteri$a a la gran mayora de las tareas industriales. 4uando m#s rgida es una organi$acin del traba!o, menos permitir# que se hagan acondicionamientos fa orables a la economa psicosom#tica indi idual. )a organi$acin del traba!o, en la medida en que puede bloquear los esfuer$os del traba!ador para poner en conformidad el modo operario con las necesidades de su estructura mental causa un debilitamiento som#tico. 4uanto m#s descendamos en el status social, m#s regidamente estar# determinada la organi$acin del traba!o a la que est#n sometidos los traba!adores. 3umento de la tasa de mortalidad y disminucin de la longe idad en las clases sociales desfa orecidas tal e$ tienen una triple explicacin. 3 las peores condiciones de traba!o de los obreros no calificados, se les agrega no solamente una respuesta m,dico social de mucha menor calidad con respecto a los profesionales m#s fa orecidos, sino tambi,n los efectos nefastos de organi$acin de traba!o. El conflicto de la economa psicosom#tica con la organi$acin del traba!o fa orece los efectos patgenos de malas condiciones fsicas, qumicas y biolgicas del traba!o. Esto afecta sobre todo, a los traba!adores que poseen una estructura del car#cter o del comportamiento poco flexible. >:u, ocurre con el su!eto que presenta una estructura neurtica aut,ntica cuando ad ierte la contradiccin que lo opone a la organi$acin del traba!o? 3l parecer las aptitudes para mentali$arse y producir sensaciones fantasm#ticas constituyen la me!or #l ula de seguridad contra las puestas en tensin de la economa psicosom#tica. )as enfermedades som#ticas son notablemente m#s raras en los su!etos no tan mentali$ados. -oda a falta que la organi$acin del traba!o permita el libre !uego del funcionamiento mental Seg&n la hiptesis siguiente del autor6 la organi$acin del traba!o y en particular su caricatura en el sistema -aylor y el traba!o remunerado por pie$as, es capa$ de neutrali$ar totalmente la ida mental durante el traba!o. En base a este hecho, el traba!ador est# de alguna forma desposedo de sus potencialidades neurticas y obligadas a funcionar como una estructura del car#cter o del comportamiento. .e esa forma se reali$ artificialmente el primer paso de una desorgani$acin psicosom#tica experimental por el choque con la organi$acin del traba!o. 4lnicamente el anulacin del funcionamiento mental y la inadaptacin de la organi$acin del traba!o, a las necesidades de la economa psicosom#tica, no se traduce inmediatamente por una enfermedad som#tica. Primero aparece la experiencia de insatisfaccin. Esta experiencia se expresa ante todo por la fatiga, esta i encia sub!eti a toma la forma de una que!a som#tica, incluso sino hay una autentica enfermedad. )a fatiga es simult#neamente psquica y som#tica. Psquica, ya que corresponde a un obst#culo en la a psicosom#tica% psquica, asimismo, porque es una i encia sub!eti a. Pero tambi,n y sobretodo es som#tica porque tiene su origen en el cuerpo. 'o corresponde a un esfuer$o demasiado intenso de los rganos, pero s a una represin de su acti idad espont#nea. Conclusiones del C1p* I

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.el enfoque histrico, pudimos extraer una hiptesis alrededor de la cual se construy este libro6 la organizacin del trabajo$ e!erce sobre el +ombre una accin especfica, cuyo punto de impacto es el aparato ps)quico. )a forma que tomo el sufrimiento cambia con el tipo de organi$acin del traba!o. El traba!o repetiti o crea insatisfaccin. En cierta forma una puerta de acceso hacia la enfermedad y un punto de interseccin que desemboca en las descompensaciones mentales o en las afecciones som#ticas. )as tareas peligrosas, e!ecutadas generalmente en grupo, dan nacimiento a una ansiedad especfica. "nas estrategias defensi as contra la angustia del traba!o y la insatisfaccin fueron elaboradas por los obreros, de forma tal que el sufrimiento no se detecta inmediatamente, puede ser descubierto a tra ,s de un con!unto de situaciones propias de cada oficio y que, de alguna manera, constituye su sintomatologa. El sufrimiento del traba!ador da lugar a una semiologa que toma el nombre de 1ideologa defensi a del oficio2 "na buena adecuacin entre la organi$acin del traba!o y la estructura mental del obrero es posible, cuando la relacin establecida con la organi$acin del traba!o es fa orable en e$ de ser conflicti a, y es porque se cumplen las siguientes condiciones6 )as exigencias intelectuales, motrices y psicosensoriales de la tarea est#n de acuerdo especficamente con las necesidades del traba!ador en cuestin, de forma tal que el simple e!ercicio de la tarea est# en el origen de una descarga y un placer de funcionar. El contenido del traba!o es fuente de una satisfaccin sublimatoria. El traba!ador puede entonces cambiar la organi$acin del traba!o de acuerdo a sus necesidades y deseos. El sometimiento de los cuerpos &nicamente sera posible por intermedio de una accin especfica sobre los procesos psquicos, etapa fundamental cuyos mecanismos pueden ser desmontados. =ol er dcil a un cuerpo no es tarea f#cil, ya que normalmente esta sometido a su fe!e natural que tiene como nombre 1personalidad2. )a desapropiacin del cuerpo slo es posible gracias a una operacin especfica sobre la estructura de la personalidad, cuyos efectos durables o re ersibles seg&n los casos, forman parte integrante de la carga del traba!o. 3s la 1carga psquica2 del traba!o no seria solamente consecuencia accesoria del traba!o, sino que pro endra de una etapa primordial de donde dependera del sometimiento del cuerpo, etapa cuyo ,xito estara asegurado por la organi$acin del traba!o en s misma. En el tema de la psicopatologa del traba!o, lo que se propone seg&n el autor, es hacer surgir nue amente la cuestin de la alienacin. )a alienacin en el sentido que Narx expresaba en sus Nanuscritos% es decir la tolerancia graduada seg&n los traba!adores de una organi$acin del traba!o que a a enfrentarse con su salud, sus deseos y sus necesidades. )a alienacin tambi,n en el sentido psiqui#trico% del reempla$o de la oluntad propia del Su!eto por el ob!eto. Se trata aqu de una alienacin que pasa por las ideologas defensi as de forma tal que el traba!ador termina por confundir la exhortacin organi$adora que tom el lugar de su libre arbitrio, con sus propios deseos. .esbordado por la oluntad contenida en la organi$acin del traba!o, ,l corre el riesgo de dirigir sus esfuer$os a tolerar este in!erto no deseado en el lugar de hacer triunfar sus propias emociones. "na e$ que comien$a el circuito, la fatiga asegura su perennidad, siendo como una especie de lla e necesaria para cerrar las cadenas del circuito icioso. Ne44a6 B*C* : RSuN son las condiciones ? -edio a-biente del traba.oT# %* La 4atiga El efecto primero y m#s e idente del traba!o es la fatiga. El uso y desgaste de la capacidad de resistencia y de adaptacin frente a los riesgos del medio ambiente y a los factores que constituyen las condiciones de traba!o para quienes ocupan un puesto determinado con la tarea asignada, se opera da a da y es menester proceder a su recuperacin. )a recuperacin implica el reposo. Pero no siempre la recuperacin esta a la altura de la fatiga pro ocada. 3 eces se trata de una fatiga que se i e y se percibe de manera consciente, como puede ser una fatiga muscular. En otros casos podemos encontrar una fatiga especfica o de car#cter general pro ocada por la carga global de traba!o y que tambi,n se recupera esencialmente con el reposo, el sue*o, una alimentacin adecuada, las pausas en el traba!o, el descanso semanal y las acaciones anuales, la ida afecti a familiar y las relaciones sociales. =* !l en7e.eci-iento pre-aturo 5tro efecto importante consiste en el en e!ecimiento prematuro pro ocado por el desgaste excesi o de la fuer$a de traba!o.

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En e!ecer parece ser ahora la regla y no la excepcin. Pero el en e!ecimiento es un fenmeno natural pro ocado por cambios lentos, continuos e irre ersibles en todos los seres i ientes y que se manifiesta a todos los ni eles del organismo humano. Pero hay un desgaste pro ocado por el traba!o que no es f#cil de medir ob!eti amente a tra ,s de una ba!a de las 1performances2 de ciertas funciones como las cardacas, pulmonares, renales, cerebrales, as como las reducciones de las capacidades de adaptarse y resistir a los factores de riesgo. 3s como hay un en e!ecimiento natural, existe tambi,n un en e!ecimiento prematuro pro ocado por las condiciones y el medio ambiente de traba!o que generaron una carga de traba!o m#s ele ada que las normales capacidades de adaptacin y de resistencias propias de cada traba!ador. Entre los signos de este en e!ecimiento se cuenta los siguientes6 ( las necesidades de disponer de un mayor tiempo para reaccionar ante ciertas se*ales, con lo cual se incrementa tambi,n el esfuer$o mental. ( )a reduccin de la memoria inmediata. ( )a disminucin del aprendi$a!e para nue as tareas. ( -asas m#s ele adas de incidentes y de accidentes y accidentes de traba!o. 4unado este problema es asumido por los interlocutores sociales, se puede recurrir a los ergnomos, psiclogos y m,dicos del traba!o para adoptar medidas pre enti as como por e!emplo6 ( limitar los esfuer$os fsicos de los traba!adores maduros, as como la exposicin al calor excesi o, ( elar para que traba!en con posturas que permitan un buen equilibrio de la columna ertebral, ( presentar las se*ales e informaciones de manera lgica y bien estructurada, para que sean perceptibles sin necesidad de recurrir continuamente a la memoria inmediata, ( e itar que est,n sometidos a cadencias de traba!o ele adas o que dependan rgidamente del ritmo de las m#quinas, ( pre er un aprendi$a!e que disponga de tiempo suficiente y de m,todos apropiados. )os traba!adores de mayor edad necesitan comprender para aprender, puesto que los nue os conocimientos, re U estructuran su sistema de pensamiento. 4on ellos no se deben 1saltar etapas2 y los conceptos cla es deben ser bien nasimilados antes de continuar la presentacin de nue os conceptos, porque ello les har# 1perder el hilo2. '* La di4erente esperanza de 7ida )a diferencia de los di ersos grupos y categoras socio( profesionales ante la esperan$a de la ida han sido estudiadas siguiendo m,todos epidemiolgicos, para encontrar grandes correlaciones con el traba!o reali$ado. Esto se traduce incluso como proceso que aumenta las desigualdades sociales, por e!emplo en el caso de las !ubilaciones y pensiones. G* Las en4er-edades pro4esionales ? las en4er-edades ligadas al traba.o )a gran diferencia entre los pases en cuanto al n&mero de enfermedades profesionales reconocidas, incluso dentro de los pases de la 5rgani$acin de 4ooperacin y .esarrollo Econmico. Esto tiene sus causas ob!eti as como por e!emplo, las diferentes 4DN3- 8condiciones y medio ambiente del traba!o9 predominantes, pero en cuanto a su comparacin con los pases semi U industriali$ados y sub desarrollados inter ienen factores sociales, econmicos y polticos6 en arios pases se niega su existencia, su relacin con el traba!o, o se resiste a conocerlas como tales, regateando su inclusin en la lista que se ha ido confeccionando internacionalmente gracias al esfuer$o de la 5I- y de la 5NS. El ob!eti o de esta limitacin en el reconocimiento pareciera ser esencialmente la b&squeda de una reduccin de los costos laborales inmediatos. .e la misma manera que afirmamos que traba!o y riesgos no son sinnimos y que no hay determinismos absolutos en ese aspecto, queremos ahora afirmar que las enfermedades profesionales no son el fruto de la 1mala suerte2 o la 1fatalidad2, sino que con frecuencia resultan de la iolacin pura y simple de normas sanitarias, t,cnicas y !urdicas en materia de pre encin, normas que tienen connotaciones humanitarias y morales. El proceso de reconocimiento de las enfermedades profesionales es lento, costoso, conflicti o. Se constatan retrasos en el proceso de reconocimiento de los riesgos que emergen de las nue as materias primas, de nue os procesos y nue os productos. Pero para que se lle e a cabo el proceso de reconocimiento e inclusin de una enfermedad dentro de la lista correspondiente, con lo cual se da lugar a indemni$aciones o otras sanciones de reparacin, se debe estar frente a una situacin 1terminal2 erificable cientficamente.

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Sobre este tema ale la pena reflexionar acerca de la nocin misma de salud. Nientras que en el pasado reciente la salud se defina simplemente como ausencia de enfermedad es decir con respecto a un t,rmino negati o y no se relacionaba traba!o y salud, desde hace unas d,cadas gracias a la 5NS y a la 5I- se han experimentado significati os progresos. Para 5NS la salud es definida como un 1estado de completo bienestar fsico, mental y social y no simplemente la ausencia de enfermedades2 poniendo el acento en un t,rmino positi o. Pero ella tiene algunas limitaciones. En primer lugar parece algo est#tica y a U histrica. Es difcil hoy poder imaginar un estado de completo bienestar, situacin ideal que parece bastante ale!ada de realidad. En un segundo lugar la salud no es un estado, sino el resultado de un proceso din#mico puesto que el organismo humano en su globalidad est# en constante b&squeda de un punto de equilibrio hacia el cual tiene en irtud de su intento de adaptacin y de resistencia a las agresiones ante las cuales est# expuesto. .e acuerdo a la concepcin que se tenga acerca de la salud y la de enfermedad, as se configurar# la nocin de pre encin. Pero si se opta por otra concepcin que es la que se propone por el autor, la pre encin debe considerarse como la promocin de la salud, como ese proceso de b&squeda de un equilibrio, de una marcha indi idual y colecti a hacia un mayor bienestar fsico, mental y social. )a pre encin consiste entonces en asegurar la integridad de las personas, en aumentar sus capacidades de resistencia y de adaptacin a los riesgos de las 4DN3-, en procurar la eliminacin o reduccin de los riesgos dentro de los lmites controlables. )as enfermedades profesionales o relacionadas con el traba!o no son solamente de car#cter biolgico, sino que pueden adoptar modalidades psquicas o metales y que en todo caso las tres dimensiones est#n siempre presentes en cada patologa especfica. A* Los e4ectos de las C;"A@ sobre las di-ensiones psHuicas ? -entales de los traba.adores* )as consecuencias negati as de las 4DN3- sobre las dimensiones psquicas y mentales han sido a&n poco estudiadas en nuestro medio. Por una parte se ha intentado separarlas de las dimensiones fsico U biolgicas sin percibir su unidad. Por otra parte se ha puesto se ha puesto el acento en los aspectos relacionales y afecti os del traba!o, descuidado las dimensiones propiamente cogniti as. Finalmente, ha predominado la tendencia a la medicali$acin y el tratamiento psiqui#trico de aquellos traba!adores que experimentan da*o psquico o mental. )o cual significa que se pri ilegia la reparacin por sobre la pre encin. )a introduccin de las nue as tecnologas puede pro ocar gra es tensiones dentro del colecti o de traba!o puesto que generalmente son los traba!adores m#s ! enes, y con menos antigKedad en la empresa, sobrepasando a los dem#s en cuanto a funciones de responsabilidad y a remuneracin. En otros casos, la i encia de los traba!adores puede llegar a ser traum#tica a medida que se acerca el momento de entrar abruptamente en la ida pasi a, por acusa de la !ubilacin. )as dos consecuencias de las 4DN3- que tiene una carga psquica sobre los traba!adores son6 la ansiedad y la angustia de los traba!adores. )a ansiedad se ha definido como una tensin interna que sufre la persona del traba!ador frente a factores externos que considera riesgosos para su ida y su salud, m#xima cuando ellos son desconocidos o cuando no puede llegar a controlarlos. Por su parte la angustia, sera el resultado de un estado de tensin interna pero que es el fruto de una situacin sub!eti a, interior a los mismos traba!adores. Esta tensin afecta m#s especficamente a quienes normalmente tienen asignadas tareas de responsabilidad en sus puestos de traba!o. I* Los accidentes de traba.o )os accidentes de traba!o son anali$ados a menudo con ayuda de ciertos indicadores. )a tasa frecuente es el resultado de una fraccin que tiene el numerador la cantidad de accidentes que implicaron una interrupcin del traba!o por parte del traba!ador accidentado y en el denominador al n&mero de horas traba!adas, multiplicando todo ello por /GG.GGG. En los pases en as de desarrollo, como los montos indemni$atorios son relati amente ba!os cuando se trata de accidentes de traba!o 8se toma como referencia para los c#lculos monetarios, al salario mnimo legal9, los accidentados cuando pueden, prefieren no declarar el accidente le e para as e itar tener que er disminuidos sus ingresos. Se puede conceptuali$ar el an#lisis de los accidentes de traba!o de la siguiente forma. Para algunos se trata de un hecho de naturale$a !urdica puesto que da lugar a efectos indemni$atorios o reparatorios en irtud de la precisin o no de la definicin. Para otros, se trata de un hecho econmico puesto que implica costos tanto para el propio traba!ador accidentado como para la empresa. J* La -uerte de los traba.adores

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)as muertes producto de las guerras, los atentados, los accidentes de transito, ocupan siempre las primeras planas de los diarios. Pero la muerte de los traba!adores que para ganarse la ida y subsistir han debido in oluntariamente desempe*arse en ambientes insalubres, sucios, peligrosos, sin estar con enientemente informados ni formados para ello, pasa a menudo desapercibida, incluso para los ser icios estadsticos oficiales. )a mayora de las muertes prematuras pueden ser e itadas, si existieran erdaderas polticas y acciones de pre encin en materia de accidentes de traba!o y de enfermedades profesionales. K* Condiciones ? -edio a-biente de traba.o6 satis4accin de los traba.adores ? realizacin personal* 4on frecuencia se ha otorgado una significacin negati a al concepto de carga global de traba!o, tal e$ porque la historia pasada y la realidad actual han puesto de manifiesto que dichos efectos son los m#s frecuentes. 4uando se lle a a cabo acciones de pre encin de los riesgos profesionales, cuando se utili$a la ergonoma para concebir o reparar las maquinarias, equipos, instalaciones y procesos producti os a fin de adaptarlos a los traba!adores, cuando se procura eliminar, reducir o al menos controlar los riesgos del traba!o, cuando se pone el acento en el me!oramiento de las condiciones de traba!o y en salud de los traba!adores, el traba!o puede brindar satisfacciones a quienes lo e!ecutan y puede tambi,n permitir el desarrollo de la personalidad, en todas sus dimensiones6 fsicas, afecti as, relacionales, cogniti as y sociales. Procurar la condiciones y medio ambientes de traba!o no deterioran la ida y la salud de los traba!adores es un ob!eti o que atra iesa a todos los sistemas econmicos contempor#neos cualquiera sea su signo doctrinario.

UNIDAD J D!B9U386 C* : @3A>AB9 ; D!8GA8@! "!N@AL# Cap* ': traba.o ? ansiedad* )a ansiedad es una dimensin de la i encia de los traba!adores que es ignorada por todos los estudios de Psicopatologa del -raba!o. )a ansiedad responde a un aspecto concreto de la realidad y exige sistemas defensi os especficos que se desconocen hasta el da de hoy. )a Sicopatologa del -raba!o constituye un enfoque especfico de la relacin del hombre con la realidad. Intentaremos mostrar que la ansiedad est# presente en todos los tipos de tareas profesionales. 4iertas profesiones se encuentran expuestas a peligros que pueden afectar la integridad corporal. En todos los casos el riesgo es para el cuerpo fsico. Puede tratarse de asfixia, fractura, quebradura, herida, muerte iolenta, ahogo, accidente. =arias caractersticas de estos riesgos pueden destacarse6 el riesgo es exterior y en gran parte inherente al traba!o y por lo tanto independiente de la oluntad del traba!ador. El riesgo es muchas eces colecti o6 en una industria de proceso un escape de gas puede ocasionar la intoxicacin o la muerte de arios obreros. Finalmente, si el riesgo es combatido con medidas y consignas de seguridad, es casi siempre pre enido de manera completa por la organi$acin del traba!o ya sea por la limitacin de las in ersiones necesarias o porque el riesgo es mal conocido. )o que caracteri$a al riesgo residual que no es totalmente borrado por la organi$acin del traba!o, es que ,l debe ser asumido indi idualmente. 3l margen del riesgo real hay que mencionar el riesgo presumido6 mal conocido en sus detalles, solo se sospecha que ocurra. Este riesgo es fuente de una ansiedad especfica que est# a cargo del traba!ador. 4ontra la ansiedad los obreros elaboran defensas particulares. 4uando dichas defensas son muy eficaces, pr#cticamente no encontramos rastros de ansiedad en el discurso del obrero. Pero tambi,n para ponerla en e idencia, es necesario in estigar sus signos indirectos que son precisamente estos sistemas defensi os. %2 Los signos directos de la ansiedad: )os riesgos sobre el cuerpo fsico tienen toda a una gran importancia a pesar de que en algunas f#bricas las cuestiones relati as a la salud fsica siguen siendo netamente dominantes mientras que se esperara encontrar que!as relati as a la salud mental.

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3 pesar de que muchas eces la relacin cuerpo( condiciones de traba!o es estudiada correctamente, nunca se mencionan las repercusiones de este peligro real a ni el mental, ya que es una carga psquica inherente al traba!o peligroso. )a ansiedad relati a al riesgo puede ser agrandada por el desconocimiento de los lmites exactos de este riesgo o por ignorancia respecto de los m,todos de pre encin eficaces. En el discurso obrero dentro de las industrias qumicas, el problema principal es la ansiedad, alrededor de la cual se estructura todo lo relati o al sufrimiento mental de los traba!adores. En la empresa, todo nos recuerda un posible accidente o incidente6 carteles en las paredes, se*ales luminosas, alarmas sonoras y isuales, presencia de cascos, de m#scaras, de guantes, destinadas a estimular la atencin antes que a constituir una erdadera proteccin. El riesgo engendra un estado de ansiedad casi permanente y todos los obreros hablan de sus consecuencias. Ansiedad# ? tensin ner7iosa#: En el discurso de los obreros de petroqumica, cuando se trata de tensin ner iosa y de sentirse 1al borde de la crisis ner iosa2, se trata efecti amente de la ansiedad. Incluso durante estas acti idades donde la carga de traba!o es d,bil, nunca se desembara$an de la 1tensin ner iosa2. Ansiedad# ? representacin# )as representaciones de la f#brica en el discurso obrero ponen en e idencia6 ( )a dolorosa ignorancia en la que se encuentran los obreros con respecto a lo que se produce efecti amente en las reacciones qumicas. ( El sentimiento agobiante de que la f#brica es susceptible de escapar del control de los obreros. ( )a con iccin que la f#brica esconde en si una iolencia explosi a y mortal. Finalmente, demuestra la extensin de la ansiedad que es la respuesta, a ni el psicolgico a todo lo que contiene el riesgo y no est# controlado por la pre encin colecti a. 5tra prueba sobre la intensidad de esta ansiedad est# dada por los trastornos en el sue*o y sobre todo por el uso de medicamentos psicotrpicos. =2 Los signos indirectos de la ansiedad: la ideologa de4ensi7a del o4icio 3 pesar de que exista en las industrias qumicas una ideologa defensi a especfica, para ilustrar la ideologa defensi a contra la ansiedad, nosotros tomaremos el caso de la construccin. Existe un fenmeno inslito conocido ba!o el nombre de resistencia de los obreros a las consignas de seguridad. -odo pasa como si los obreros de la construccin fueran inconscientes de los riesgos a los que se exponen, hasta como si sintieran en ello cierto placer. Es lo que hace afirmar a ciertos autores que la 1psicologa de los obreros de la construccin2 se caracteri$ara por un gusto pronunciado por el peligro y el esfuer$o fsico, por tipos de car#cter en los que predomina el orgullo, la ri alidad, el alor asignado a los signos exteriores de irilidad, la bra ura, pero tambi,n la temeridad y hasta la inconciencia frente a la realidad, la ausencia de disciplina, tendencia al indi idualismo, etc. Esta ostentacin puede derrumbarse y de!ar aparecer una ansiedad impre ista y dram#tica. )a i encia de ansiedad existe efecti amente, pero slo aparece sobre la superficie de contadas ocasiones. Es que la ansiedad se encuentra contenida por los sistemas defensi os. Si la ansiedad no era neutrali$ada de ese modo, si poda surgir en cualquier momento durante el traba!o, entonces, los obreros no habran podido continuar mucho tiempo m#s con sus tareas. El miedo es una causa importante 1de inadaptacin profesional2 en la construccin. )os obreros a eces agregan al riesgo de traba!o los riesgos deri ados de los grandes esfuer$os personales y de erdaderos concursos de habilidad y alenta. En estas pruebas compiten entre ellos, y todo ocurre como si ellos crearan el riesgo, intentando de este modo adue*arse de la situacin. El primer car#cter de la fachada 8la pseudo(inconciencia del peligro9 resulta del sistema defensi o destinado a controlar la ansiedad. )a ;0 especificidad es su car#cter colecti o. El sistema defensi o es compartido por todas las profesiones de la construccin. Para funcionar, este sistema tiene la necesidad de encontrar confirmaciones. El &nico medio de asegurar la eficacia simblica es la participacin de todos en la estrategia defensi a. 'unca se debe hablar de peligro, de riesgo, de accidente ni de miedo. D estas consignas explcitas son respetadas. Es una de las ra$ones por las cuales las campa*as de seguridad encuentran tal resistencia entre los obreros. )a ideologa defensi a tiene adem#s un alor funcional con respecto a la producti idad 8explotacin de la ansiedad9.

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El grupo, armado de la ideologa( defensa, elimina a aquel que no soporta el riesgo, por lo que el m#s fr#gil de ellos, si no renuncia a su posicin con respecto al grupo ser# eliminado. Si esto es lo que ocurre, el grupo no solamente oper una erdadera seleccin que garanti$a el alor operacional de cada obrero, sino que adem#s se defendi contra la ansiedad que iene a reacti ar a ni el de los indi iduos y a ni el colecti o los propsitos y los comportamientos del 1miedoso2. )a ideologa defensi a es funcional a ni el del grupo, de su cohesin, de su cora!e, lo es tambi,n a ni el del traba!o% es la garanta de la producti idad. )a aparente 1inconciencia2 de los obreros es el precio que deben pagar para superar la carga de ansiedad que supone el traba!o. El rol del ino y del alcohol se articula con esta ideologa. '2 La ansiedad en las tareas so-etidas a una cadencia )a ansiedad responde aqu al ritmo, a las cadencias 8regularidades9, a la elocidad, y a tra ,s de ellos a los sueldos, a los incenti os, a las primas. )a situacin de traba!o de los obreros remunerados por pie$as es totalmente penetrada por el riesgo de no mantener la cadencia y tener que abandonar. Esta ansiedad participa tanto como la carga fsica del traba!o en el agotamiento progresi o de los obreros y en su desgaste. 3c# slo hay modestas posibilidades para producir defensas colecti as. 3qu lo esencial de la ansiedad debe ser asumido indi idualmente. Simblicamente, el grupo de obreros enci el ritmo, a la elocidad y al tiempo. 4uando uno de ellos se detiene y sale de la cadena, ,l no es el &nico en go$ar, todos los dem#s apro echan. -odos participan en esta picarda simblica de gran alor significati o, tanto con respecto a la ictoria sobre la !erarqua como con respecto a la solidaridad que une a los obreros durante ese instante. En esas condiciones la ansiedad resultante de la lucha contra los tiempos conduce al obrero, cuando ya adquiri un cierto h#bito y un rudimento control sobre su puesto, a hacer un esfuer$o especial para no perder la enta!a con un cambio de puesto. Es lo que ciertos psiclogos llaman 1resistencia al cambio2. )a ansiedad es parte integrante de la carga de traba!o, desgasta la salud mental de los traba!adores. G2 Ansiedad ? relaciones de traba.o# Por 1relaciones de traba!o2 entendemos todas las relaciones humanas creadas por la organi$acin del traba!o. )as relaciones son a eces fastidiosas, hasta incluso insoportables. )as relaciones con la !erarqua son fuente de una ansiedad. )a desigualdad en la di isin del traba!o es una arma temible de la cual se alen los !efes para dar rienda suelta a su agresi idad, hostilidad o per ersidad. Es costumbre presentar estas relaciones de traba!o en t,rminos polticos y en t,rminos de poder. )a contaminacin de las relaciones afecti as, su desestructuracin en el traba!o en cadena, son tambi,n fuente de un sufrimiento suplementario. A2 Las di4erentes 4or-as de la ansiedad: a2 La Ansiedad relati a a la degradacin del )uncionamiento mental y del e/uili!rio psico" a)ecti o: Se pueden extraer dos tipos de ansiedad6 %U: es la que resulta de la desestructuracin de las relaciones psico(afecti as espont#neas con los compa*eros de traba!o% o de su intoxicacin por la discriminacin y la sospecha% o de la implicacin for$ada en las relaciones de iolencia y de agresi idad de la !erarqua. )a necesidad de descargar la agresi idad conduce a la contaminacin de las relaciones fuera de la f#brica y en particular de las relaciones familiares. =U: se refiere a la desorgani$acin del funcionamiento mental. .e la insatisfaccin de las relaciones de traba!o, las restricciones que terminan en una auto(represin del propio funcionamiento mental y en el esfuer$o de mantener los comportamientos condicionados% resulta una ansiedad especfica compartida por gran parte de la clase obrera6 sentimiento de esclerosis mental, de par#lisis de la imaginacin, de la puesta en reposo de la inteligencia, en cierto modo de despersonali$acin. b2 La ansiedad relati a a la degradacin del organismo: Qesulta del riesgo que pesa sobre la salud fsica. )as malas condiciones de traba!o ponen en peligro al cuerpo de ; maneras6 g riesgo de accidente de car#cter repentino y gra e de entrada, g riesgo de enfermedades de car#cter profesional, aumento del ndice de morbilidad, acortamiento de la esperan$a de ida, enfermedades 1psicosom#ticas2. )as malas condiciones de traba!o no slo son noci as para el cuerpo, sino tambi,n para el espritu. )a ansiedad resultante de las amena$as contra la integridad del organismo es de naturale$a mental. c2 La ansiedad engendrada por la disciplina del 4am!re:

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3 pesar de un sufrimiento mental, los traba!adores permanecen en sus puestos. Exponen su equilibrio y funcionamiento mental a la amena$a que contiene el traba!o para hacer frente a una exigencia que es a&n m#s imperiosa6 sobre i ir. 3nsiedad de muerte. 4iertos autores llaman a esta ansiedad 1disciplina del hambre2, la cual no forma parte directamente de la relacin hombre(organi$acin del traba!o. Ella es m#s bien su condicin.

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