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CONTROL DE LA CALIDAD En absoluto la calidad es un nuevo concepto en los negocios modernos.

En octubre de 1887 William Cooper Procter, nieto del fundador de Procter & Gamble, dijo a sus empleados: El primer trabajo que tenemos es producir mercanca de calidad que los clientes comprarn y seguirn comprando. Si la producimos de manera eficiente y econmica, obtendremos una ganancia, que ustedes compartirn. La afirmacin de Procter comprende tres aspectos que son trascendentales para los administradores de las organizaciones de manufactura y servicios: productividad, costo y calidad. La productividad (medida de eficiencia definida como la cantidad de produccin lograda por unidad de insumo), el costo de las operaciones y la calidad de los bienes y servicios que crean la satisfaccin del cliente contribuyen a la rentabilidad. De estos tres factores determinantes de la rentabilidad, el ms significativo para decidir el xito o fracaso de cualquier organizacin a largo plazo es la calidad. Los bienes y servicios de alta calidad proporcionan a una empresa una ventaja sobre la competencia. La alta calidad reduce los costos que resultan de devoluciones, reproceso y mermas; incrementa la productividad, utilidades y otras medidas del xito. I. DEFINICIN DE LA CALIDAD

La calidad puede ser un concepto confuso debido en parte a que las personas consideran la calidad de acuerdo con diversos criterios basados en sus funciones individuales dentro de la cadena de valor de produccin-comercializacin. Adems, el significado de calidad sigue evolucionando conforme la profesin de la calidad crece y madura. Ni asesores ni profesionales de los negocios concuerdan en una definicin universal. En un estudio, en que se pidi a los administradores de 86 empresas del este de Estados Unidos definir la calidad, se obtuvieron varias docenas de numerosas respuestas, entre las que se incluyen las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Perfeccin. Consistencia. Eliminacin de desperdicios. Velocidad de entrega. Observancia de las polticas y procedimientos. Proveer un producto bueno y til. Hacerlo bien la primera vez. Complacer o satisfacer a los clientes. Servicio y satisfaccin total para el cliente.1

Por tanto, es importante entender las diferentes perspectivas desde las cuales se ve la calidad a fin de apreciar por completo el papel que desempea en las distintas partes de una organizacin de negocios2.

Nabil Tamimi y Rose Sebastianelli, How Firms Define and Measure Quality, Production and Inventory Management Journal 37, nm. 3 (tercer trimestre, 1996), 34-39. 2 Cuatro revisiones extensas del concepto y la definicin de la calidad se encuentran en David A. Garvin, What Does Product Quality Really Mean? Sloan Management Review, 26, nm. 1 (1984), 25-43; Gerald F. Smith, The Meaning of Quality, Total Quality Management 4, nm. 3 (1993), 235-244; Carol A. Reeves y David A. Bednar, Defining Quality: Alternatives and Implications, Academy of Management Review 19, nm. 3 (1994), 419-445; y Kristie W. Seawright y Scott T. Young, A Quality Definition Continuum, Interfaces 26, 3 (mayo-junio de 1996), 107-113.

Perspectiva con base en el juicio Una nocin comn sobre la calidad, que los consumidores utilizan con frecuencia, es que es sinnimo de superioridad o excelencia. En 1931, Walter Shewhart defini primero la calidad como la bondad de un producto. Este punto de vista se conoce como la definicin trascendente (trascender: elevarse o extenderse ms all de los lmites ordinarios). En este sentido, la calidad se puede reconocer en forma absoluta y universal, una marca de normas inflexibles y altos logros3. Como tal, no se puede definir con precisin, usted la reconoce cuando la ve. Es comn relacionarla de manera vaga con una comparacin de rasgos y caractersticas de los productos y promulgada mediante esfuerzos de mercadotecnia dirigidos a desarrollar la calidad como una imagen variable en la mente de los consumidores. Ejemplos comunes son los automviles Lexus. Sin embargo, la excelencia es abstracta y subjetiva y los estndares de excelencia pueden variar de manera considerable entre los individuos. De ah que la definicin trascendente sea de poco valor prctico para los gerentes. No provee un medio mediante el que la calidad se pueda medir o evaluar como base para la toma de decisiones. Perspectiva con base en el producto Otra definicin de la calidad es que es una funcin de una variable medible, especfica y que las diferencias en la calidad reflejan diferencias en la cantidad de algn atributo del producto, como el nmero de puntadas por pulgada en una camisa o el nmero de cilindros en un motor. Esta evaluacin implica que niveles o cantidades superiores de caractersticas de producto sean equivalentes a una calidad superior. Como resultado, se supone de forma equivocada que la calidad se relaciona con el precio: cuanto ms alto sea el precio, ms alta ser la calidad. Considere el caso de un hombre que compr un Lamborghini de 262 000 dlares slo para hallar un toldo con goteras, una batera que sin previo aviso dej de funcionar, un quemacocos que se desprendi cuando el auto golpe un tope y puertas que se atascaban4. Sin embargo, un producto (trmino empleado en este texto para referirse a un bien manufacturado o servicio) no necesita ser caro para que los consumidores lo consideren de alta calidad. Asimismo, tal como sucede con la idea de la excelencia, la evaluacin de los atributos del producto puede variar de manera considerable entre las personas. Perspectiva con base en el usuario Una tercera definicin de la calidad se basa en la suposicin de que la calidad se determina de acuerdo con lo que el cliente quiere. Las personas tienen distintos deseos y necesidades y, por tanto, diferentes normas de calidad, lo que nos lleva a una definicin basada en el usuario: la calidad se define como la adecuacin al uso, o cun bien desempea su funcin el producto. Por ejemplo, tanto un Cadillac Sedn como un jeep Cherokee se adaptan a un uso, pero cubren distintas necesidades de diferentes grupos de clientes. Si se desea un vehculo para viajar por carretera con accesorios de lujo, un Cadillac cubrir mejor estas necesidades. Si se quiere un vehculo para acampar, salir de pesca o ir a esquiar, se podra considerar que un jeep tiene mejor calidad.

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Garvin (vase la nota 2), 25. Lamborghini Owner Says He Got $262,000 Lemon,

La experiencia de Nissan Motor Car Company Limited en el mercado de Estados Unidos ofrece un ejemplo de la aplicacin del concepto de adaptacin al uso5. Nissan, que produca una lnea de vehculos llamados Datsun (que se derivaban de las races histricas de la compaa), incursion en el mercado estadounidense en 1960. Como no quera usar el nombre de Nissan en una aventura tan riesgosa, decidi utilizar el nombre Datsun en todos los autos y camiones que vendiera en Estados Unidos. Aunque el automvil era econmico, los conductores estadounidenses consideraron que era lento, difcil de manejar, de baja potencia y no muy cmodo. En esencia, careca de la mayor parte de las cualidades que los conductores estadounidenses esperaban. El representante de la empresa en Estados Unidos, el seor Katayama, no dejaba de hacer preguntas y enviar las respuestas a Tokio. Durante un tiempo, su empresa se neg a creer que las preferencias de los estadounidenses fueran diferentes de las suyas. Despus de muchos aos de acoso, el seor Katayama obtuvo finalmente un producto del gusto de los estadounidenses, el auto deportivo 240Z de 1970. Con el tiempo, el nombre Nissan reemplaz al de Datsun. Los aficionados a los autos saben ya que Nissan relanz una versin moderna de este vehculo clsico en 2002. Un segundo ejemplo proviene de una compaa estadounidense de aparatos electrodomsticos cuyas estufas y refrigeradores admiraron a los compradores japoneses. Por desgracia, los aposentos ms pequeos de los hogares tpicos japoneses carecan de espacio suficiente para acomodar los modelos estadounidenses. Algunos ni siquiera pasaban por las angostas puertas de las cocinas. Aunque las caractersticas de desempeo de los productos eran elevadas, stos simplemente no se podan utilizar en Japn. Perspectiva con base en el valor Un cuarto enfoque para definir la calidad se basa en el valor; es decir, la relacin de la utilidad o satisfaccin con el precio. Desde este punto de vista, un producto de calidad es aquel que es tan til como los productos con los que compite y se vende a un menor precio, o bien, aquel que ofrece mayor utilidad o satisfaccin a un precio comparable. As, uno podra comprar un producto genrico y no uno de marca, si se desempea tan bien como el de marca a un menor precio. Un ejemplo de esta perspectiva en la prctica es evidente en una comparacin de los mercados automotrices estadounidense y japons. Un ejecutivo de mercadotecnia de Chrysler seal: Una de las razones principales de que las principales marcas japonesas (Toyota y Honda) no ofrezcan los enormes incentivos de los Tres Grandes (General Motors, Ford y Chrysler) es que ellos tienen una mejor reputacin por la durabilidad de largo plazo. En esencia, los incentivos y descuentos son pagos a los clientes para compensar la menor calidad6. La competencia con base en el valor se convirti en una estrategia de negocios clave a principios de la dcada de 1990. Por ejemplo, Procter & Gamble instituy un concepto que denomina precios de valor, mediante el cual ofrece productos a precios bajos todos los das en un intento por contrarrestar la prctica comn entre los consumidores de comprar cualquier marca que est en oferta. De esta manera, P&G esperaba lograr una lealtad del cliente hacia la marca y ventas ms consistentes, que daran ventajas significativas a su sistema de manufactura. La competencia exige que las empresas busquen satisfacer las necesidades de los clientes a precios ms bajos. El enfoque del valor para la calidad incorpora el objetivo de una empresa de equilibrar las
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Gregory M. Seal. 1990s-Years of Promise, Years of Peril for U.S. Manufacturers, Industrial Engineering 22, nm. 1 (enero de 1990), 18-21. Agradecemos tambin a Ben Valentin por proporcionar algunos hechos histricos sobre Nissan y Datsun. 6 Alex Taylor III, Detroits Used-Car Blues, Fortune, 16 de septiembre de 2002, 147-150.

caractersticas del producto (el lado de la calidad para el cliente) con eficiencias internas (el lado de las operaciones).

Perspectiva con base en la manufactura Un quinto enfoque de la calidad se basa en la manufactura y define a la calidad como el resultado deseable de la prctica de ingeniera y manufactura o la conformidad con las especificaciones. Las especificaciones son objetivos y tolerancias que determinan los diseadores de productos y servicios. Los objetivos son los valores ideales por los que se esforzar la produccin; las tolerancias se especifican porque los diseadores reconocen que es imposible alcanzar los objetivos en todo momento de la manufactura. Por ejemplo, la dimensin de una parte se puede especificar como 0.236 0.003 cm. Estas medidas significaran que el objetivo, o valor ideal, es 0.236 centmetros y que la variacin permitida es 0.003 centmetros desde el objetivo (una tolerancia de 0.006 cm). Por tanto, cualquier dimensin en el intervalo de 0.233 a 0.239 centmetros se considera aceptable y se dice que cumple con las especificaciones. De manera similar, en los servicios, la llegada a tiempo de un avin se puede especificar como dentro de 15 minutos de la hora programada de llegada. El objetivo es la hora programada y la tolerancia se especifica como 15 minutos. Por ejemplo, para Coca-Cola Company la calidad es fabricar un producto en el que las personas puedan confiar cada vez que lo obtienen, segn Donald R. Keough, antiguo presidente y director de operaciones. A travs de rigurosas normas de calidad y empaque, la empresa busca asegurar que sus productos tengan el mismo sabor en cualquier parte del mundo donde un consumidor los compre. Incluso las organizaciones de servicio buscan una consistencia en el desempeo; The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C. que estudiaremos ms adelante en el captulo 2, busca asegurarse de que sus clientes tendrn la misma experiencia de calidad en cualquiera de sus instalaciones alrededor del mundo. La conformidad con las especificaciones es una definicin clave de la calidad, porque ofrece un medio para medirla. Sin embargo, las especificaciones no tienen sentido si no reflejan los atributos que el consumidor estima importantes.

II.

CAPACIDAD DE PROCESOS:

La capacidad del proceso es importante tanto para los diseadores de productos como para los ingenieros de manufactura. Conocer la capacidad del proceso permite predecir, en forma cuantitativa, si el proceso cumplir con las especificaciones y determinar los requisitos de equipo y nivel de control necesario. Por ejemplo, suponga que el dimetro interior de un buje que soporta una palanca de acero debe ser de entre 1.498 y 1.510 pulgadas para un ajuste aceptable. Si el dimetro es muy pequeo, se puede agrandar mediante un reproceso. No obstante, si es demasiado grande, es preciso desechar la pieza. Si la variacin en el proceso de maquinado da como resultado dimetros que casi siempre van de 1.495 a 1.515 pulgadas, se dira que el proceso no es capaz de cumplir con las especificaciones. As, los directivos enfrentan tres decisiones posibles: (1) medir cada pieza y volver a trabajar o desechar las partes con no conformidades, (2) desarrollar un mejor proceso invirtiendo en nueva tecnologa o (3) cambiar las especificaciones de diseo.

Por desgracia, a menudo el diseo del producto tiene lugar de manera aislada, y los diseadores sin experiencia aplican tolerancias a las partes o productos estando poco conscientes de las capacidades del proceso de produccin para cumplir con estos requisitos de diseo. Incluso los diseadores con experiencia pueden estar presionados por mantenerse al da acerca de las capacidades de los procesos que comprenden cambios constantes en el equipo, cambios en la tecnologa y variaciones difciles de medir con los mtodos de las plantas localizadas a cientos o miles de kilmetros de un departamento centralizado de diseo de productos. Estudios de la capacidad del proceso: Un estudio de la capacidad del proceso es un estudio planeado con detenimiento diseado para proporcionar informacin especfica acerca del desempeo de un proceso en condiciones operativas especificadas. Las preguntas tpicas que se hacen en un estudio de la capacidad del proceso incluyen las siguientes: Dnde se centra el proceso? Qu tanta variabilidad existe en el proceso? Es aceptable el desempeo en relacin con las especificaciones? Qu proporcin de los resultados se espera que cumplan con las especificaciones? Qu factores contribuyen a la variabilidad?

Existen muchas razones para realizar un estudio de la capacidad. Manufactura quiz desee determinar una lnea de base para el desempeo de un proceso, establecer prioridades entre los proyectos para mejorar la calidad o proporcionar evidencias estadsticas de la calidad para los clientes. Compras tal vez realice un estudio en la planta de un proveedor para evaluar una nueva pieza de equipo o comparar distintos proveedores. Ingeniera quiz lleve a cabo un estudio para determinar lo adecuado de las instalaciones piloto de investigacin y desarrollo o para evaluar nuevos procesos. A menudo se realizan tres tipos de estudios. 1. Un estudio del desempeo pico determina el desempeo de un proceso en condiciones ideales. 2. Un estudio de la caracterizacin del proceso est diseado para determinar el desempeo de un proceso en condiciones operativas reales. 3. Un estudio de la variabilidad de los componentes evala la contribucin relativa de las distintas fuentes de variacin total. Los mtodos mediante los cuales se realiza cada estudio varan. Un estudio del desempeo pico se lleva a cabo en condiciones muy controladas durante un intervalo corto para garantizar que ninguna causa especial va a afectar la variacin. Un estudio de caracterizacin de un proceso se realiza durante un periodo ms largo en las condiciones operativas reales para captar las variaciones imputables a materiales y operadores. Un estudio de la variabilidad de los componentes utiliza un experimento diseado para controlar las fuentes de variabilidad. Aunque esta seccin considera un estudio de caracterizacin de procesos, el enfoque general se aplica a un estudio del desempeo pico con las modificaciones apropiadas.

Los seis pasos en un estudio de la capacidad del proceso son similares a los de cualquier estudio sistemtico e incluyen los siguientes: 1. 2. 3. 4. Seleccionar una mquina o segmento representativo del proceso. Definir las condiciones del proceso. Seleccionar un operador representativo. Proporcionar los materiales que tienen un grado estndar, con materiales suficientes para un estudio sin interrupciones. 5. Especificar el incremento o mtodo de medicin que se va a utilizar. 6. Proporcionar un mtodo para registrar en orden las mediciones y condiciones de las unidades producidas. Para obtener una informacin til, el tamao de la muestra debe ser ms bien grande, por lo general de 100 elementos cuando menos. La capacidad del proceso slo tiene sentido si todas las causas especiales de variacin se eliminan y el proceso se encuentra en estado de control estadstico. Para este anlisis, suponemos que el proceso est bajo control. Por lo general, se utilizan dos tcnicas estadsticas para evaluar la capacidad del proceso. Una de ellas es la distribucin de frecuencia y el histograma, y la otra es la grfica de control. Para ilustrar la evaluacin de la capacidad de un proceso, considrense los datos de los pernos en U de la siguiente tabla. Tabla II.1: Medicin de pernos en U (U-bolt Data XLS)

Utilizando las herramientas de Microsoft Excel, se calculan los parmetros descriptivos bsicos para estos datos y se elabora una distribucin de frecuencia y un histograma. Estas grficas se muestran en las figuras II.1 y II.2.

Fig. II.1: Resultados de la estadstica descriptiva de Microsoft Excel

Fig. II.2: Histograma y distribucin de frecuencia Vemos que la dimensin media es , y la desviacin estndar de la muestra es . El histograma sugiere que los datos tienen una distribucin aproximadamente normal. Utilizando esta informacin, se puede estimar en forma analtica el resultado de un producto que cumple con las normas para las diversas especificaciones de manufactura. Una de las propiedades de la distribucin normal es que 99.73 por ciento de las observaciones estarn a tres desviaciones estndar de la media. Por tanto, se puede esperar que un proceso que est bajo control produzca un alto porcentaje de resultados entre 3 y + 3, donde es la media del proceso; por tanto, los lmites de tolerancia naturales del proceso son 3. Por lo general, una desviacin estndar de seis se utiliza como medida de la capacidad del proceso. Por tanto, en el ejemplo se espera que casi todas las dimensiones de los pernos en U se encuentren entre 10.7171 3(0.868) = 10.4566 y 10.7171 + 3(0.0868) = 10.9766. Estos clculos indican al gerente de produccin que si las especificaciones del diseo estn entre 10.45 y 11.00, por

ejemplo, el proceso ser capaz de dar como resultado un producto con una conformidad cercana al 100 por ciento. Sin embargo, suponga que las especificaciones de diseo son tales que la dimensin debe estar entre 10.55 y 10.90. Se determina el porcentaje esperado de pernos en U que no cumplen con las especificaciones calculando el rea bajo una distribucin normal que tiene una media de 10.7171 y una desviacin estndar de 0.0868 hacia la izquierda y hacia la derecha de estas especificaciones, como se ilustra en la figura II.3. Al convertir 10.55 en un valor normal estndar obtenemos z = (10.55 10.7171)/0.0868 = 1.93. El apndice A al final del texto proporciona un valor para el rea a la izquierda de z = 1.93 como 0.5000 0.4732 = 0.0268. De modo similar, el valor z correspondiente a 10.90 es z = (10.90 10.7171)/0.0868 = 2.11. El rea a la derecha de z = 2.11 es 0.5000 0.4826 = 0.0174. Por tanto, la probabilidad de que una parte no cumpla con las especificaciones es 0.0268 + 0.0174 = 0.0442 o, expresada como porcentaje, es 4.42 por ciento, que es slo un poco mejor que un nivel 2-sigma. Se pueden utilizar clculos similares para estimar el porcentaje de partes que no cumplen con las especificaciones para otras tolerancias. No todos los resultados de los procesos se adaptan sin problemas a una curva normal; por lo general, podemos obtener importante informacin sobre la capacidad directamente del histograma.

Fig. II.3: Probabilidad de un producto no conforme con especificaciones de 10.55 a 10.99 La figura II.4 muestra algunos ejemplos tpicos de histogramas de variacin de procesos que pueden resultar de un estudio de capacidad.

Fig. II.4: Ejemplos de histogramas y especificaciones de la variacin en un proceso La figura II.4 (a) ilustra una situacin ideal donde la variacin natural se encuentra bien dentro de los lmites de la tolerancia especificados. En la figura II.4 (b), la variacin y los lmites de tolerancia son casi iguales; cualquier cambio en la distribucin dar como resultado no conformidades. El histograma en la figura II.4 (c) muestra una distribucin con una variacin natural mayor de los lmites de las especificaciones; en este caso, el proceso no es capaz de satisfacer las especificaciones. Los histogramas de las figuras II.4 (d), (e) y (f) corresponden a los de las figuras II.4 (a), (b) y (c), excepto que el proceso est fuera del centro de los lmites de tolerancia especificados. La capacidad de cada uno es igual a la de las figuras II.4 (a), (b) y (c), pero el cambio en la media de la distribucin da como resultado un nivel ms alto de no conformidad. Por tanto, en la figura II.4 (d) el proceso es capaz; simplemente no est ajustado de manera correcta hacia el centro de las especificaciones. En la figura II.4 (g), la forma bimodal sugiere que quiz los datos se tomaron de dos mquinas diferentes o que participan dos materiales o productos diferentes. La pequea distribucin hacia la derecha en la figura II.4 (h) puede ser resultado de incluir piezas de una produccin de prueba, mientras se ajust la mquina. La extraa distribucin en la figura II.4 (i) puede ser el resultado del proceso de medicin, como una medicin instrumental inadecuada o el redondeo de los datos, y no ser inherente al proceso mismo. Por ltimo, la distribucin truncada en la figura II.4 (j) es el resultado comn de la separacin de las partes que no cumplen con las especificaciones; podramos esperar una cola ms suave de la distribucin a la izquierda. Por tanto, se debe tener cuidado de asegurarse de que la variacin observada provenga del proceso mismo y no de influencias externas. Por consiguiente, es necesario un buen sistema de control, porque un solo histograma no proporciona la informacin completa. Un aspecto importante que suele ignorarse en los estudios de capacidad de un proceso es el error que resulta del uso de la desviacin estndar de la muestra, s, en lugar de la desviacin estndar verdadera, . Para encontrar los intervalos de confianza sobre el valor verdadero de para un tamao de muestra determinado, lo cual se muestra en la tabla II.2 y se explica con facilidad mediante un ejemplo. Para un tamao de muestra determinado, ser menor o igual que s por el factor en esa fila con probabilidad p, donde p es el encabezado de la columna. Por tanto, para un tamao de muestra de 30, 0.744s con probabilidad de 0.005; 1.280s ocurre 95 por ciento de las veces; y as sucesivamente. Se puede encontrar un intervalo de confianza de 90 por ciento para utilizando los factores en las columnas que corresponden a p = 0.050 y p = 0.950. Por consiguiente, para un tamao de muestra de 30, un intervalo de confianza de 95 por ciento sera (0.825s, 1.280s). La interpretacin de la informacin sobre la capacidad del proceso se debe basar en un anlisis de este tipo.

Tabla II.2: Razn de la poblacin con la desviacin estndar de la muestra

ndices de la capacidad del proceso En la figura II.4 se vio que la distribucin de los resultados del proceso puede diferir tanto en ubicacin como en dispersin en relacin con las especificaciones. La relacin entre la variacin natural y las especificaciones a

menudo se cuantifica mediante un indicador conocido como ndice de capacidad del proceso. En trminos numricos, esto se obtiene mediante la expresin:

Donde: LST = lmite superior de tolerancia LIT = lmite inferior de tolerancia = desviacin estndar del proceso El ndice de la capacidad del proceso se puede usar para establecer objetivos y mejorar los procesos. Suponga que el gerente de calidad de una empresa tiene un proceso con una desviacin estndar de 1 y una dispersin de la tolerancia de 8. El valor de Cp para esta situacin es 1.33. El gerente se da cuenta de que, en esta ocasin, la dispersin natural est dentro de las especificaciones, pero contratos nuevos requieren aumentar el valor del ndice de capacidad. Se establecen objetivos para aumentar el ndice a 1.66 en tres meses, a 2.00 en seis meses, y a 2.33 en un ao. Debido a que la dispersin de la tolerancia (LST LIT) se mantiene en el nivel previo de 8, la siguiente tabla muestra la desviacin estndar del proceso requerida para cada etapa del proyecto: Tabla II.3: desviacin estndar del proceso requerida para cada etapa del proyecto

Desde el punto de vista operativo, esta tarea comprende la reduccin de la variabilidad en el proceso de una desviacin estndar de 1.000 a 0.444, que da como resultado el aumento deseado en Cp del nivel actual de 1.33 al nivel final de 2.33, que se puede lograr utilizando la mejora de procesos y los avances en tecnologa.