2 Projeto de engenharia e modalidades de contrato

Neste captulo, busca-se caracterizar o que um projeto de engenharia, o ciclo de vida do projeto e suas fases, destacando-se o desafio que este representa em termos de desenvolvimento de um grande empreendimento. Os projetos apresentam ciclo de vida que variam de acordo com a sua complexidade, tamanho e caractersticas das organizaes que o coordena, mas constantemente incluem uma parte conceitual, de planejamento e organizao, de implementao e de encerramento. Tendo em vista os objetivos da presente dissertao, caracterizam-se em
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maior profundidade as fases preliminares do projeto, a saber: (i) projeto bsico; (ii) projeto Front End Engineering Design (FEED); e (iii) projeto executivo. Destaca-se ainda a adequao da prtica da avaliao da conformidade por uma terceira parte, tendo como objetivo a verificao do atendimento dos projetos FEED e executivo aos requisitos estabelecidos no projeto bsico e s boas prticas de engenharia, assim como aos requisitos normativos aplicveis e regulamentos tcnicos. Apresentam-se tambm as principais modalidades de contratao,

destacando-se a modalidade de contratao epcista (da sigla em ingls EPC: Engineering, Procurement, Construction), na qual o contratado tem a responsabilidade de entregar ao contratante o produto (objeto do contrato ou projeto) pronto para ser utilizado. Em outras palavras, dever entregar a chave na mo (turnkey) do contratante que, por sua vez, ter que pagar ao contratado um montante j previamente definido (preo fixo ou preo global). 2.1. Projeto de engenharia: definies e conceitos essencial definir e compreender o que um projeto na perspectiva de um grande empreendimento e um projeto como uma concepo de engenharia. importante destacar que o projeto vem sofrendo uma evoluo conceitual

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significativa, que no s amplia seu escopo, como reposiciona o seu papel no contexto de engenharia, baseando-se em princpios de racionalizao,

construtibilidade, evoluo tecnologia, segurana e meio ambiente. Para Dinsmore (2004, p.1), projeto um esforo temporrio realizado para criar um produto ou servio nico, diferente, de alguma maneira, de todos os outros produtos e servios, com incio e fim definidos, que utiliza recursos, dirigido por pessoas e obedece a parmetros de custo, tempo e qualidade. Para Heldman (2006, p. 37), um projeto um empreendimento temporrio, com datas de incio e trmino definidas, que tem por finalidade criar um produto ou servio nico e que est concludo quando suas metas e objetivos forem alcanados e aprovados pelos stakeholders. Segundo o Guia PMBOK - Project Management Body of Knowledge (PMI, 2004), um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um inicio e um
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trmino definidos. O trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo no for mais necessrio (PMI, 2004). O uso do termo "temporrio" no significa necessariamente de curta durao. Alm disso, geralmente o termo temporrio no se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos realizada para criar um resultado duradouro. Os projetos tambm podem ter impactos sociais, econmicos e ambientais com durao mais longa que as dos prprios projetos. Cada projeto cria um produto, servio ou resultado exclusivo. Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do projeto, essa repetio no muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto. Essa caracterstica de unicidade dos projetos lhes confere um determinado grau de incerteza. Devido a isso, os projetos geralmente so divididos em fases para facilitar sua concepo e gerenciamento. O conjunto de fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do projeto. Esse ciclo de vida serve para definir os trabalhos tcnicos e as pessoas envolvidas em cada uma de suas fases. Essas definies podem ser genricas ou bastante detalhadas. Os projetos apresentam ciclo de vida que variam de acordo

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com a sua complexidade e tamanho, alem de caractersticas da organizao que o coordena. A seguir, apresentam-se as vrias fases que compreende um projeto e suas principais caractersticas. 2.1.1. Ciclo de vida de um projeto e suas fases Os projetos para construo, reforma ou ampliao de um empreendimento geralmente so elaborados em etapas sucessivas, conhecidas como ciclo de vida de um projeto. Segundo essa abordagem conceitualm, cada etapa dever ser desenvolvida de forma que guarde sintonia com as demais etapas, tenha consistncia material, atenda s diretrizes gerais do programa de necessidades e dos estudos de viabilidade e aos requisitos das normas a ela aplicveis. Os projetos apresentam ciclo de vida que variam de acordo com a sua complexidade e tamanho, alm de caractersticas da organizao que o coordena.
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Segundo Shtub, Bard e Globerson (1994), as denominaes das vrias fases podem ser diferentes, mas, via de regra, referem-se a:

projeto conceitual: a organizao percebe a necessidade do projeto ou recebe uma requisio de um cliente para estudar e propor uma soluo por meio de um projeto;

desenvolvimento avanado: o gerente do projeto planeja o projeto em detalhes para iniciar a programao e ornamentao do mesmo;

projeto detalhado: com a aprovao, o projeto detalhado; produo: desenvolvimento do projeto; trmino: fase final do projeto.

Outros autores apresentam modelos de projetos de engenharia consultiva, que consistem de quatro etapas (Valeriano, 1998):

conceitual: inclui atividades que vo desde a idia inicial do produto, ou assunto a pesquisar, passando pela elaborao de uma proposta e chegando a aprovao;

planejamento e organizao: o projeto e organizado e planejado com as mincias necessrias para a execuo e controle;

implementao: os trabalhos da equipe do projeto so levados a efeito sob a coordenao e liderana do gerente ate a obteno do objetivo,

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compreendendo a execuo propriamente dita das tarefas e o controle desta execuo;

encerramento: consiste na transferncia dos resultados do projeto, com a aceitao do seu cliente e, por fim, a desmobilizao dos recursos colocados a disposio do projeto.

Na literatura especializada, encontram-se ainda outros modelos de ciclo de vida do projeto, porm as diferenas concentram-se mais em estruturas de formato do que em conceitos propriamente ditos. Nessa perspectiva, Maximiano (1997) ressalta que, em geral, o ciclo de vida dos projetos tem quatro fases principais. Normalmente, inicia-se uma fase antes que a anterior seja concluda. Segundo o autor, tambm comum ocorrer sobreposio de fases, quando h necessidade de se iniciar uma nova fase quando a anterior est chegando ao final. De acordo com Maximiano (1997), as quatro fases mais comuns no ciclo de
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vida de muitos projetos so:

preparao: fase que tambm chamada de fase de conceituao ou concepo, ou, ainda, fase de desenho do projeto. Nesta fase, define - se o objetivo do projeto, com base no esclarecimento das expectativas de seus clientes, e preparam-se os planos preliminares do projeto. Para determinados tipos de projetos, como os acadmicos, esta a fase de seleo do tema e definio do problema;

estruturao: fase em que predominam as atividades de detalhamento dos planos operacionais e organizao da equipe do projeto. Esta a fase em que se mobilizam os meios e recursos para a realizao do projeto;

desenvolvimento e implementao: fase em que os planos so colocados em prtica. O projeto comea a ser efetivamente realizado. A soluo desenvolvida e implementada;

encerramento: o projeto chega ao trmino. Nesse ponto, idealmente, o projeto atingiu o resultado previsto. O encerramento, porm, no o fim do projeto. Muitas atividades precisam ser realizadas depois do projeto terminar: implantao de solues, manuteno, treinamento, venda de produtos e idias, identificao e planejamento de novos projetos.

Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2004, p.22), uma fase do projeto geralmente concluda por meio da reviso do trabalho realizado e dos produtos a

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serem entregues. Nessa ocasio, realiza-se freqentemente uma reviso gerencial para a tomada de deciso quanto ao incio das atividades da prxima fase, antes do encerramento da fase corrente, ou concluso propriamente dita antes do incio da prxima fase. Particularmente, prevalece a segunda alternativa em situaes nas quais o risco considerado muito alto, com impactos sobre a continuidade do projeto. Portanto, a concluso formal de uma fase no inclui a autorizao da fase subseqente. As revises de final de fase so chamadas de sadas de fase ou portes de fases (stage gates). Sintetizando, percebe-se que, alm de diferenas em nomenclaturas e atividades, os ciclos de vida apresentados pelos diversos autores, diferenciam-se tambm quanto a sua abrangncia. Alguns autores apresentam ciclos de vida do projeto, porm, outros expandem essa viso pela adio de fases relacionadas operao do produto. Em outras palavras, uns preocupam-se com as fases e
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atividades desde a concepo at o final da implantao (ou execuo do projeto e entrega do produto para uso ou operao), enquanto outros enfatizam o ciclo de vida do produto, da concepo at a retirada de circulao do mesmo. O gerenciamento de um projeto de grande porte muito complexo, dificultando a compreenso de todas as aes que precisam ser tomadas, para planejar e executar com sucesso o projeto. Para se ter um perfeito entendimento do significado de cada parte e da forma como ela se encaixa no cenrio do projeto, torna-se necessria a diviso do projeto em partes. Este procedimento possibilita um melhor entendimento das diversas partes do projeto, seus pacotes de trabalho, seus fluxos lgicos de atividades, bem como das fases que ele percorrer em sua evoluo, crescimento e declnio (Cleland, 1994). Conforme o Guia PMBOK (PMI, 2004, p. 19), os projetos podem ser divididos em fases, que so conhecidas coletivamente como o ciclo de vida do projeto, para oferecer um melhor controle gerencial e possibilitar a ligao com as operaes rotineiras da organizao executora. Um projeto comea com uma idia incipiente que explorada para a viabilidade tcnica e financeira no estgio de pr-viabilidade ou viabilidade. A capacidade decidida, as localizaes so escolhidas, o financiamento disponibilizado, o cronograma e oramento geral so acordados e a organizao

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preliminar configurada. No final desta fase, deve existir um ponto formal de deciso prosseguir ou no. A prxima fase a de engenharia, em que o trabalho organizacionalmente e gerencialmente similares primeira fase, exceto por esta fase ser mais ampla e detalhada. A definio tcnica de projetos expandida (embora em geral ainda em um nvel razoavelmente estratgico); a programao, o oramento e o financiamento so reavaliados, a estratgia de contratao definida; so obtidas as licenas, e os sistemas de infraestrutura e logstica so definidos. Na terceira fase - fabricao, construo e instalao (ou produo) - os equipamentos so adquiridos, o trabalho civil iniciado, os equipamentos e as instalaes so construdos e instalados. Na quarta e ltima fase (comissionamento e partida) que sobrepe terceira fase e envolve o planejamento de todas as atividades necessrias para a aceitao e a operao do projeto.
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2.1.2. A importncia do planejamento em empreendimentos No h como se falar de qualquer empreendimento, sem mencionar os termos projeto e planejamento. Este constitui uma atividade fundamental a qualquer empreendimento de engenharia, mas muitas vezes o termo projeto se confunde com o planejamento, que uma etapa indispensvel. O planejamento consiste em uma atividade que visa estabelecer, antecipadamente, a metodologia e a programao, os recursos financeiros, materiais e humanos, de maneira adequada para o estado futuro que se pretende obter. O planejamento do projeto de extrema importncia, pois as decises tomadas nas fases iniciais do projeto estabelecem a direo e a fora com que o projeto progride, assim como as fronteiras dentro das quais o trabalho da equipe do projeto deve ser conduzido. Para Goldman (1986), o planejamento se constitui hoje em um dos principais fatores para o sucesso de qualquer empreendimento. Para tal, conforme ressalta Limmer (1997), o planejamento de um projeto deve ser realizado em nvel estratgico e ttico para ser, posteriormente, desenvolvido em nvel operacional. O planejamento elaborado na fase pr-executiva da obra ir derivar em programao e controle, na fase executiva. De acordo com Limmer (1997, p.23):

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O planejamento e a programao de um projeto acarretam o seu controle, pois este que permite avaliar a qualidade do que foi planejado e programado. O planejamento e o controle so complementares entre si, sendo que um no faz sentido sem o outro e podem ser considerados como atividades de racionalizao vinculadas a uma situao de escassez de recursos e a melhor forma de utilizlos. Ainda segundo Limmer (1997), o planejamento e o controle implicam um processo decisrio contnuo, considerando-se que planejar decidir por antecipao. O controle, por sua vez, tem por objetivo primordial conhecer e corrigir os desvios que venham a ocorrer em relao ao planejado. No modelo proposto pelo PMI (2004, p. 41), a equipe responsvel pelo processo de planejamento define e refina os objetivos e planeja as aes necessrias para alcanar os objetivos e o escopo para o qual o projeto foi empreendido.
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Ao definir o processo de planejamento, o PMI (2004) evidencia a caracterstica de progressividade dos projetos, destacando em particular que o grupo de processos de planejamento e seus processos constituintes e iteraes so usados para planejar e gerenciar um projeto bem-sucedido para a organizao. No mbito dos processos de planejamento, desenvolve-se o plano de gerenciamento do projeto, identificando-se e definindo-se o escopo, custos e o detalhamento das atividades que sero executadas. medida que forem descobertas novas informaes sobre o projeto, as dependncias, requisitos, riscos, oportunidades, premissas e restries adicionais sero identificadas ou resolvidas. As mudanas significativas que venham a ocorrer durante o ciclo de vida do projeto iro provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais processos de planejamento. Nesse sentido, no entender de Kerzner (2006, p. 398), existem quatro razes bsicas para planejar os projetos:

eliminar ou reduzir as incertezas ; melhorar a eficincia da operao; obter uma melhor compreenso dos objetivos; prover uma base para monitoramento e controle do trabalho.

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Para Kezsbom; Schilling e Edward (1989), independentemente dos esforos da alta administrao e dos gerentes de projeto, o planejamento no perfeito e algumas vezes os planos realmente falham. H vrias razes para que at mesmo os esforos mais sistemticos no sejam bem sucedidos:

disponibilidade de tempo insuficiente para elaborao de uma estimativa adequada;

ningum conhece, inicialmente, a necessidade de recursos ou os requisitos gerais do projeto, se as pessoas qualificadas estaro disponveis, apenas parte do tempo, ou simplesmente no estaro disponveis quando necessrias;

as especificaes dos itens finais so nebulosas e os produtos do projeto no so destacados nos acordos contratuais;

alta rotatividade da equipe do projeto e dispndio de pouca ateno para as resolues da programao e dos conflitos de recursos.

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Os problemas que todos os projetos tm em comum a alta probabilidade de desvios no oramento, atrasos nas datas esperadas e comprometimento do escopo do projeto. Observa-se a tendncia de sempre atribuir os desvios incerteza, considerando-se que esta a causa principal para a maioria dos problemas que ocorrem em projetos. As pessoas no ignoram a incerteza e colocam uma grande margem de segurana no seu planejamento, elaborando suas estimativas realistas de acordo com as piores experincias anteriores. Normalmente no informam quanto de margem de segurana colocam em cada atividade (Goldratt, 1998). Leach (2000) destaca que a taxa de falha dos projetos alarmante. As avaliaes mostram que aproximadamente 30% dos projetos so cancelados antes de seus trminos, desperdiando-se recursos e o esforo despendido na sua realizao. Normalmente, os projetos que conseguem sobreviver no conseguem entregar todo o escopo inicialmente acordado e/ou no cumprem os objetivos do projeto: prazo, custo e qualidade. Por meio da anlise de diversos projetos, Goldratt (1998) observou que os pssimos desempenhos dos projetos no so decorrentes de excessos no oramento, mas, principalmente, de atrasos na concluso do projeto. As empresas,

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preocupadas em reduzir um pouco do oramento, escolhem, por exemplo, fornecedores mais baratos em detrimento dos mais confiveis e acabam prejudicando o desempenho total do projeto. Segundo Leach (2000, p. 15), as pessoas normalmente atribuem os fracassos dos projetos a diversas causas. Dentre elas, podem ser citadas:

o cliente, por no estabelecer os requisitos; o departamento comercial, por estabelecer requisitos impossveis, de prazo e custo;

a pela falta de motivao e habilidade da equipe do projeto ou a quantidade insuficiente de membros na equipe.

Para o sucesso de um projeto necessrio que sejam apresentados os processos que a equipe do projeto deve considerar durante o processo de planejamento para decidir se eles precisam ser realizados e, se necessrio, por quem.
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O PMI evidencia a importncia do comprometimento dos diversos interessados para com o planejamento, salientando que durante o planejamento do
projeto, a equipe do projeto deve envolver todos os interessados apropriados, dependendo da influncia deles no projeto e em seus resultados. Os principais interessados devem ser envolvidos no planejamento do projeto, pois eles possuem habilidades e conhecimentos que podem ser aproveitados no desenvolvimento do plano do projeto e em quaisquer planos auxiliares. A equipe do projeto deve criar um ambiente, no qual as partes interessadas possam contribuir adequadamente (PMI, 2004, p. 46).

Em sntese, analisando-se as definies e argumentos aqui apresentados, pode-se constatar de imediato que existem diversas vises sobre o que e por que se deve planejar um projeto. Ao se aprofundar um pouco mais, pode-se concluir que todos reconhecem que o planejamento um processo fundamental para o sucesso de um projeto e que ele deve ser iniciado o mais cedo possvel. 2.1.3. Caracterizao das principais fases de um projeto Apresentam-se, a seguir, as principais fases de um projeto de engenharia que sero objeto de anlise no estudo de caso da presente dissertao. Como j mencionado, existem diferenas em relao s atribuies em cada fase, porm as diferenas concentram-se mais em estruturas de formato do que em conceitos

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propriamente ditos. Esse fato ser evidenciado empiricamente no decorrer desta pesquisia, particularmente na etapa do estudo de caso. 2.1.3.1. Estudo de viabilidade O estudo de viabilidade tem o objetivo de identificar necessidades, estimar recursos e escolher a melhor alternativa para o atendimento dos anseios da sociedade local. Passar para as demais fases de um projeto sem a sinalizao positiva da viabilidade do empreendimento obtida na etapa preliminar pode resultar no desperdcio de recursos pela impossibilidade de execuo da obra, por dificuldades em sua concluso ou efetiva futura utilizao. Gehbauer (2002) descreve que o estudo de viabilidade do empreendimento a comparao entre a estimativa de custo do mesmo e os rendimentos que se esperam obter por meio da sua comercializao. Ele compreende todo planejamento tcnico bsico necessrio, desde a idia inicial, at a elaborao do
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anteprojeto. Para empresas de incorporao e construo, durante o estudo de viabilidade do empreendimento que fatores como localizao, capital e concepo do produto so combinados, de tal forma que se obtenha uma incorporao bem sucedida. Visto que grande a quantidade de fatores que intervm no processo e que longo o perodo que decorre entre o momento da deciso e a concluso do empreendimento, torna-se necessrio analisar objetivamente a viabilidade econmica e financeira do mesmo, empregando as tcnicas gerais de engenharia econmica, acrescidas de todas as informaes relativas ao mercado. No Brasil, o Tribunal de Contas da Unio destaca na sua Cartilha de Obras Pblicas - Edio de 2009 que, na fase preliminar ao empreendimento devem ser considerados o programa de necessidades, o estudo de viabilidade e o anteprojeto. Antes de iniciar o empreendimento, o rgo deve levantar suas principais necessidades, definindo o universo de aes e empreendimentos que devero ser relacionados para estudos de viabilidade. Esse o programa de necessidades. Em seguida, necessrio que a Administrao estabelea as caractersticas bsicas de cada empreendimento, tais como: (i) fim a que se destina; (ii) futuros

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usurios; (iii) dimenses; (iv) padro de acabamento pretendido; e (v) equipamentos e mobilirios a serem utilizados, entre outros aspectos. Deve-se considerar tambm a rea de influncia de cada empreendimento, levando-se em conta a populao e a regio a serem beneficiadas. Do mesmo modo, precisam ser observadas as restries legais e sociais relacionadas com o empreendimento em questo. Os estudos de viabilidade objetivam eleger o empreendimento que melhor responda ao programa de necessidades, sob os aspectos tcnico, ambiental e socioeconmico. No aspecto tcnico, devem ser avaliadas as alternativas para a implantao do projeto. A avaliao ambiental envolve o exame preliminar do impacto ambiental do empreendimento, de forma a promover a perfeita adequao da obra com o meio ambiente. A anlise socioeconmica, por sua vez, inclui o exame das melhorias e possveis malefcios advindos da implantao da obra.
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Durante esta etapa, deve ser promovida a avaliao expedita do custo de cada possvel alternativa. Uma das maneiras para isso multiplicar o custo por metro quadrado, obtido em revistas especializadas em funo do tipo de obra, pela estimativa da rea equivalente de construo. Obtm-se, assim, uma ordem de grandeza do oramento referente a cada empreendimento, para se estimar a dotao oramentria necessria. Nessa etapa, ainda no possvel a definio precisa dos custos envolvidos na realizao da obra, mas preciso obter uma noo adequada dos valores envolvidos, que fundamental para priorizar as propostas. Em seguida, deve-se verificar a relao custo/benefcio de cada obra, levando-se em considerao a compatibilidade entre os recursos disponveis e as necessidades da populao do municpio. Concludos os estudos e selecionada a alternativa, deve-se preparar relatrio com a descrio e avaliao da opo selecionada, suas caractersticas principais, os critrios, ndices e parmetros empregados na sua definio, demandas que sero atendidas com a execuo, e pr-dimensionamento dos elementos, isto , estimativa do tamanho de seus componentes. Aps a escolha do empreendimento a ser realizado, pode ser necessria a elaborao de um anteprojeto, que no se confunde com o projeto bsico da licitao. O anteprojeto deve ser elaborado no caso de obras de maior porte e

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consiste na representao tcnica da opo aprovada na etapa anterior. Deve apresentar os principais elementos plantas baixas, cortes e fachadas de arquitetura, da estrutura e das instalaes em geral do empreendimento, alm de determinar o padro de acabamento e o custo mdio. O anteprojeto no suficiente para licitar, pois ele no possui elementos para a perfeita caracterizao da obra, pela ausncia de alguns estudos que somente sero conduzidos nas prximas fases. Ele apenas possibilita melhor definio e conhecimento do empreendimento, bem como o estabelecimento das diretrizes a serem seguidas quando da contratao do projeto bsico. 2.1.3.2. Projeto bsico ou pr-executivo No Brasil, o projeto bsico, que tambm comumente chamado de prexecutivo, regulamentado pela Resoluo n 361/91 do CONFEA (Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia). A partir da publicao do
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Estatuto das Licitaes - Lei n 8.666/93 passou-se a definir o conceito e as caractersticas de um projeto bsico. A seguir, a ttulo de ilustrao, seguem os trechos mais relevantes da Resoluo n 361/91. No que concerne ao projeto bsico, o Tribunal de Contas da Unio (2009), destaca que este o elemento mais importante para realizao de uma obra pblica e enfatiza os seguintes pontos:

o projeto bsico o elemento mais importante na execuo de uma obra. Falhas em sua definio ou constituio podem dificultar a obteno do resultado almejado pela administrao;

o projeto bsico deve ser elaborado anteriormente licitao e receber a aprovao formal da autoridade competente. Ele deve abranger toda a obra e possuir os possuir os elementos necessrios e suficientes para definir e caracterizar objeto a ser contratado;

ter nvel de preciso adequado; ser elaborado com base nos estudos tcnicos preliminares que assegurem a viabilidade tcnica e o adequado tratamento do impacto ambiental do empreendimento;

possibilitar a avaliao do custo da obra e a definio dos mtodos executivos e do prazo de execuo.

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O Estatuto das Licitaes determina, ainda, que o projeto bsico deve conter entre outros aspectos:

a identificao clara de todos os elementos constitutivos do empreendimento;

as solues tcnicas globais e localizadas; a identificao e especificaes de todos os servios, materiais e equipamentos a incorporar obra;

oramento detalhado do custo global da obra, fundamentado em quantitativos de servios e fornecimentos propriamente avaliados.

importante lembrar que a inconsistncia ou inexistncia dos elementos que devem compor o projeto bsico poder ocasionar problemas futuros de significativa magnitude, tais como:

falta de efetividade ou alta relao custo/benefcio do empreendimento, devido inexistncia de estudo de viabilidade adequado;

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alteraes de especificaes tcnicas, em razo da falta de estudos geotcnicos ou ambientais adequados;

utilizao de materiais inadequados, por deficincias das especificaes; alteraes contratuais em funo da insuficincia ou inadequao das plantas e especificaes tcnicas, envolvendo negociao de preos.

Dadas as diferenas entre o projeto bsico e o que ser efetivamente executado, os problemas apontados acima podem acabar por frustrar o procedimento de contratao e levar responsabilizao daqueles que aprovaram o projeto bsico que se mostrou inadequado. 2.1.3.3. Projeto de pr-detalhamento A fase de pr-detalhamento comumente chamada de Front-End Engineering Design (FEED). Essa fase constitui uma das etapas mais importantes para a estimativa de custos de um projeto. Ela acontece aps a etapa de projeto bsico e inicia, geralmente, com uma anlise de consistncia, que funciona como ferramenta para entendimento e eliminao de dvidas do projeto bsico. Prossegue com um levantamento de quantitativos de materiais que serviro de base para que a empresa contratante possa visualizar a viabilidade do

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empreendimento e tomar decises em tempo para contornar problemas que sejam identificados antes que a prxima fase do projeto (detalhamento) se inicie. Essa fase uma etapa crtica no gerenciamento de projeto de capital, por estruturar e sistematizar as fases de desenvolvimento do projeto como um todo. Nela, estabelecem-se os critrios para execuo de cada etapa e utilizam-se as melhores prticas de gesto, propiciando a potencializao de pontos fortes e a identificao de pontos crticos que podero impactar negativamente o bom andamento do projeto. A fase FEED permite ainda que a companhia estabelea uma definio detalhada do escopo do projeto, aliando-o plenamente ao objetivo do negcio, alm de ajudar a avaliar a maturidade de um projeto com base em sua fase de desenvolvimento. tipicamente aplicvel a projetos industriais ou comerciais de alto custo de investimento e de longo ciclo de vida. O produto deste processo um pacote de dados e de projetos bsicos que do suporte aos documentos referentes ao projeto
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detalhado, antes da implantao, facilitando a concepo, desenho e a construo, com reduo significativa de custos, incremento da eficincia operacional, cumprimento do prazo. Aplica-se na fase FEED o incremento de pequenos intervalos de tempo e de pequenos valores nos custos em etapas iniciais. Esses incrementos so bastantes menores, se comparados aos custos, grau de esforo e tempo que devero ser requeridos ao se fazerem mudanas em etapas finais de um projeto. Utiliza-se de marcos de acompanhamento com vrios portes formais de aprovao que correspondem aos estgios de desenvolvimento, que apresentam objetivos claros e bem definidos para cada ciclo de vida do projeto. No campo industrial, uma prtica comumente adotada consiste em dividir as atividades relativas fase FEED em trs estgios denominados portes de aprovao e que so denominados FEED 1/FEED 2/FEED 3. Para alguns segmentos, entretanto, pode-se chegar a at oito portes. Para todas as etapas desses estgios, definem-se aes especficas e para os portes (stage gates) os respectivos critrios de aprovao para passagem de uma fase para outra. A Figura 2.1 apresenta os principais critrios de aprovao dos portes FEED 1 a FEED 3, nos caso de projetos que passam por trs portes na fase FEED.

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FEED 1 Visualizao Objetivos de negcio alinhados com o empreendimento Definio da tecnologia Oportunidades e cenrios identificados Estimativa preliminar de investimento

FEED 2 Conceituao Planejamento preliminar Programao da implantao Lay-out preliminar definido Portfolio definido Estimativa de custo preliminar Projeto de equipamentos preliminar Classificao dos riscos e grau de esforo

FEED 3 Definio Plano de execuo do projeto Declarao do escopo do projeto Estimativa de custo Engenharia bsica Propostas comerciais dos equipamentos Especificao dos principais equipamentos Plano de contratao Modelagem tridimensional (3D) preliminar Lista de equipamentos eltricos Lista de tubulaes Lista de instrumentos

Figura 2.1 - Critrios de aprovao nos portes da fase FEED Fonte: Rutkowski, 2009.

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De acordo com Rutkowski (2009), nove questes crticas podem influenciar positivamente o alinhamento do projeto, desde o incio da fase FEED. Apresentam-se as questes por ordem de importncia:

as partes interessadas devem estar adequadamente representadas na equipe do projeto, incluindo-se representantes das seguintes reas: gesto de negcios, operaes, construo, manuteno, mercado, para que se tenha um planejamento adequado e abrangente, obtendo-se os melhores resultados;

a liderana do projeto deve ser eficaz e responsvel, tecnicamente eficiente e conhecedora pleno da fase FEED, pois ir influenciar positivamente os membros da equipe. As prioridades e decises sobre custos, cronograma, requisitos de qualidade dos servios e recursos necessrios devem ser claros, pois iro balizar todas as atividades dos membros da equipe no decorrer da fase FEED. A identificao prvia dessas prioridades economiza tempo e reduz custos;

a comunicao no mbito da equipe e com as partes interessadas deve ser clara, transparente e eficaz. Barreiras devem ser quebradas e tecnologias de informao e comunicao avanadas devem ser utilizadas. A realizao de reunies presenciais ou no, boletins informativos, correio eletrnico, vdeo conferncias so prticas aconselhveis para a melhoria da comunicao da equipe;

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reunies com a equipe so oportunas e produtivas. A liderana da equipe deve provocar reunies freqentes e objetivas, visando informar a equipe e receber contribuies de todos os membros da equipe. Deve-se assegurar a utilizao de boas prticas para a reunio, com horrios definidos, uma agenda de desenvolvimento, papis bem definidos e uma avaliao final, com base na complexidade do projeto;

a liderana deve promover uma interao entre os membros, buscando uma maior sinergia, confiana, valores partilhados e honestidade no fornecimento de informaes e resultados;

a fase FEED inclui um financiamento suficiente e com alcance para se atingir os objetivos. necessria uma ampla programao que inclui a definio dos papis e responsabilidades de cada membro, oramento, cronograma e objetivos;

um sistema de recompensa e reconhecimento deve ser projetado para promover a realizao dos objetivos do projeto, tanto para os membros, quanto para terceiros.

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a equipe de trabalho e de construo devem estar alinhadas como objetivo do projeto, apesar de serem formadas por indivduos de diferentes grupos funcionais. Devero ser capazes de trabalharem juntos como uma equipe coesa;

as ferramentas de planejamento (por exemplo: listas de verificao, simulaes, diagramas de fluxo) devem ser efetivamente utilizadas por toda a equipe no desenvolvimento e gerenciamento do projeto, buscando-se uma organizao eficiente, o cumprimento dos objetivos e do cronograma. Mantendo-se as estimativas de custo e definido-se bem os processos de trabalho, presume-se que ocorrer alinhamento durante as vrias etapas da fase FEED.

2.1.3.4. Projeto executivo Segundo Dias (2003, p. 43), os projetos executivos so aqueles que: a partir da interface entre projetos complementares e o projeto arquitetnico, gera-se um documento nico, com todas as informaes necessrias execuo da obra. Outro fator importante relativo a este tipo de projeto refere-se compatibilizao

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dos diversos projetos, por meio da qual identificam-se e eliminam-se eventuais interferncias indesejveis entre os mesmos. Conforme a definio do Instituto de Engenharia de So Paulo (1993, p.12), o projeto executivo pode ser definido como abaixo: o projeto executivo (ou projeto detalhado, ou ainda detalhamento) se destina concepo e definio final do conjunto de informaes tcnicas para realizao da obra, incluindo quantitativos de materiais, especificaes tcnicas e de servios e quando previsto no contrato, o memorial de clculo completo. Segundo a Lei Brasileira 8.666 de 21 de junho de 1993, Art. 6.. IX, X, o projeto executivo : "o conjunto dos elementos necessrios e suficientes execuo completa da obra, de acordo com as normas pertinentes da Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT". A norma NBR 13531 95 da ABNT, que trata da elaborao de projetos de
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edificaes, define o projeto para execuo (executivo) como: etapa destinada concepo e representao final das informaes tcnicas da edificao e de seus elementos, instalaes e componentes, completas, definitivas, necessrias e suficientes licitao (contratao) e execuo dos servios de obra correspondentes. O Manual de Obras Pblicas Edificaes, editado em 1997, pela Secretaria de Estado da Administrao e Patrimnio Ministrio do Planejamento, define o projeto executivo de forma mais ampla, como segue: " o conjunto de informaes tcnicas necessrias e suficientes para a realizao do empreendimento, contendo de forma clara, precisa e completa todas as indicaes e detalhes construtivos para a perfeita instalao, montagem e execuo dos servios e obras objeto do contrato. Em sntese, o projeto executivo dever apresentar todos os elementos necessrios realizao do empreendimento, detalhando todas as interfaces dos sistemas e seus componentes. Alm dos desenhos que representem todos os detalhes construtivos elaborados com base no Projeto Bsico aprovado, o projeto executivo ser constitudo por um relatrio tcnico, contendo a reviso e complementao do memorial descritivo e do memorial de clculo apresentados naquela etapa de desenvolvimento do projeto. O projeto executivo conter ainda a reviso do oramento detalhado da execuo dos servios e obras, elaborado na

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etapa anterior, fundamentada no detalhamento e nos eventuais ajustes realizados no projeto bsico. Nesta seo, buscou-se dar uma viso geral sobre o que um projeto e seu ciclo de vida e respectivas fases, ressaltando-se a importncia das fases preliminares para o desenvolvimento de um empreendimento bem sucedido. Na prxima seo, busca-se complementar essa viso com uma descrio didtica das modalidades de contrato, situando-se a modalidade de contrato EPC em um contexto mais amplo de anlise. 2.2. Modalidades de contrato Aps a deciso do empreendedor de iniciar a implantao de um projeto, o ponto de partida passa a ser os contratos. nesse momento que definida a melhor forma de contratao, baseada nas suas expectativas, disponibilidade de
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fluxo de caixa, financiamentos, forma de pagamentos e entrega do empreendimento. Diferentes tipos de contratos so mais ou menos adequados para diferentes tipos de compras. O tipo de contrato usado e os termos e condies especficos do contrato definem o grau de risco que est sendo assumido pelo comprador e pelo fornecedor. Segundo o PMI (2004), geralmente os contratos podem ser classificados em trs grandes categorias:

contratos de preo fixo ou preo global: esta categoria de contrato envolve um preo total fixo para um produto bem definido. Os contratos de preo fixo podem tambm incluir incentivos para que objetivos selecionados para o projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados. A forma mais simples de um contrato de preo fixo um pedido de compra de um item especificado a ser fornecido at uma data especificada por um preo especificado;

contratos de custos reembolsveis: esta categoria de contrato compreende o pagamento (reembolso) para o fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remunerao que normalmente representa o lucro do fornecedor. Os custos geralmente so classificados como custos diretos ou indiretos. Custos diretos so custos incorridos

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para o benefcio exclusivo do projeto. Custos indiretos, tambm chamados de overhead, custos gerais ou custos administrativos, so os custos alocados para o projeto pela equipe do projeto como um custo de realizao do negcio;

contratos por tempo e material (T&M): os contratos T&M so um tipo hbrido de acordo contratual que contm aspectos dos acordos de custos reembolsveis e de preo fixo. Esses tipos de contratos se assemelham aos acordos de custos reembolsveis por serem modificveis. O valor total do acordo e a quantidade exata de itens a serem fornecidos no so definidos pelo comprador no momento do fechamento do contrato. Dessa forma, os contratos T&M podem ter o seu valor aumentado como se fossem acordos de custos reembolsveis. Por outro lado, os acordos T&M podem tambm ser semelhantes a acordos de preo fixo. Por exemplo, os valores unitrios podem ser preestabelecidos pelo

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comprador e pelo fornecedor quando ambas as partes concordam com os valores de servios profissionais para uma categoria de recursos especfica. Muitas so as modalidades utilizadas para contratao de empreendimentos de grande porte. Nesta dissertao, descrevem-se as seis principais, visando situar dentre elas a modalidade epcista. As modalidades aqui abordadas so: (i) DesignBid-Build (DBB); (ii) Design-Build (DB); (iii) Engineer-at-Risk (EAR); (iv) Design-Build-Operate (DBO); (v) Build-Owner-Operate-Transfer (BOOT); e (vi) Engineer-Procurement Construct (EPC). Como comentado no Captulo 1, o foco do estudo de caso a ser desenvolvido no mbito desta pesquisa refere-se modalidade EPC. 2.2.1. Design-Bid-Build (DBB) De acordo com Beck (2002), nesta modalidade de contrato, aloca-se ao proprietrio o risco maior do empreendimento, alm de assumir a

responsabilidade de comissionar a planta, fazer o start-up e conduzir a operao. O proprietrio assume o gerenciamento integral, e contrata, separadamente, os servios de engenharia, equipamentos e materiais e a construo. O projetista e a construtora no agem de maneira integrada, assim como aps a operao.

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O benefcio maior dos contratos DBB que o projeto comea a partir de um relatrio de viabilidade, um levantamento de custo (oramento) e projeto bsico; segue-se o projeto executivo, onde ficam definidos os custos e benefcios do projeto. o caso tpico das obras licitadas pelos rgos governamentais, tanto federal, estaduais ou municipais, conforme Lei 8.666, cujo vencedor aquele de menor preo. As preocupaes destes contratos so vrias, podendo citar o tempo de implantao do empreendimento, a qualificao por menor preo, pois pode comprometer a qualidade e, devido o menor custo, h prejuzo no uso de novas tecnologias nos projetos. 2.2.2. Design-Build (DB) Nesta modalidade, so contratados o projeto e a sua construo. Ele pode ser
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dividido em dois tipos, sendo que no primeiro tipo o contratante se baseia na experincia e qualificao do contratado, enquanto que no segundo tipo, se baseia na combinao de qualificao e preo. Cabe ao contratado agregar uma empresa de construo e outra projetista, formando um conjunto nico, porm, o contrato ser somente com o DB. Cabe ao proprietrio do empreendimento definir o projeto bsico, ficando para o contratado o desenvolvimento do projeto executivo e a construo. Normalmente o critrio de pagamento por preo global, garantido por seguro de risco e fiana bancria. O dono do empreendimento pode utilizar uma equipe pequena para fiscalizar o andamento da obra e aprovar os pagamentos. Os benefcios da modalidade DB que a responsabilidade perante o contratante de apenas um agente, o que reduz em muito disputas e reivindicaes. Alm disso, face o projeto e a construo estar sob um mesmo gerenciamento, reduz atritos e quase sempre resulta em economia de tempo, reduzindo o cronograma, resultando em ganho para o contratante e bnus para o contratado. As preocupaes maiores so, alm da qualidade, a questo do seguro garantia, pois h riscos tanto do contratante como do contratado. H a necessidade de obteno de licenas para implantao do empreendimento, sendo esta uma responsabilidade do contratado. Uma alternativa para esta preocupao o

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contratante trazer para si esta responsabilidade. Outra desvantagem sacrificar o projeto em funo da reduo de custos. 2.2.3. Engineer-at-Risk (EAR) A modalidade EAR uma variao da modalidade DB. Neste caso, o risco quase que totalmente assumido pelo contratante. Estruturalmente, o contrato tipo EAR semelhante ao DB e a sua contratao resultado de uma combinao de qualificaes, onde o preo apresentado de total responsabilidade (riscos) do contratante. Cabe ao proprietrio definir os critrios do projeto, antes de contratar o EAR. As condies comerciais estipulam programas de garantias globais por parte do contratante EAR. As vantagens dos contratos EAR que os projetos tm definidos, com antecedncia - projeto bsico, os critrios bsicos do empreendimento. Outra
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vantagem que esse tipo de contrato oferece os benefcios de um contrato tipo DB, associado ao fato de assumir os riscos do negcio. 2.2.4. Design-Build-Operate (DBO) Neste caso, o proprietrio contrata o projeto, a construo e a operao. Cabe ao contratado a responsabilidade total sobre o projeto, construo, comissionamento, testes de aceitao e operao do empreendimento no longo prazo. O contrato tipo DBO tipicamente baseado na liberao dos recursos financeiros pelo proprietrio ao contratado, que se responsabiliza por todas as etapas da obra. Geralmente cabe a um dos participantes do consrcio, honrar financeiramente as garantias do empreendimento. A garantia de desempenho um contrato entre o proprietrio do empreendimento e o fiador do projeto, normalmente um dos consorciados. Vrios so os benefcios do DBO, iniciando pelo fato de ser ter um nico responsvel pelo projeto, construo e operao. Por ser um nico responsvel, este pode atuar reduzindo custos e prazos; h permisso ou liberao da projetista e do construtor na busca de novas tecnologias; possibilidade de desenvolvimento paralelo do projeto e construo, com isto reduzindo os prazos e maior facilidade de obter com antecedncia o custo real do projeto.

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As preocupaes em relao a essa modalidade podem ser assim resumidas: (i) o proprietrio do projeto perde o controle dos detalhes da construo, dos prazos e do planejamento da operao; (ii) as propostas, pela sua complexidade, apresentam valores elevados, quer dizer, altos custos e (iii) o proprietrio permanece longe do que est ocorrendo no dia-a-dia da operao do projeto. 2.2.5. Builder-Owner-Operate-Transfer (BOOT) Nesta modalidade, ao vencer uma licitao, a empresa projeta, constri, opera e vende ao agente um certo produto, por uma tarifa e prazo definidos. Nos projetos do tipo BOOT, os contratados so geralmente pr-qualificados e a seleo final feita pelo preo e ou tarifa oferecida. O modelo BOOT semelhante ao DBO, sendo que as principais diferenas so que no BOOT o vendedor financia o projeto, baseado no mecanismo take-orpay, ou seja, se paga pelo contrato, tenha ou no utilizado todo o produto
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contratado. um pacote de risco. O maior benefcio que os riscos ficam com o vendedor do BOOT. As preocupaes com contratos desta modalidade incluem a reduo da fiscalizao do proprietrio nos detalhes do empreendimento, os altos custos das propostas podem limitar o nmero de participantes e, finalizando, exigncias de padres elevados de operao e manuteno, visando proteger ao mximo a vida til do empreendimento. 2.2.6. Engineering, Procurement, Construction (EPC) Para a execuo de um empreendimento o cliente idealizador do projeto geralmente realiza a contratao de uma ou mais empresas que iro planejar, projetar e executar as tarefas necessrias para concluso do projeto. No mercado so aplicadas vrias modalidades de contratao, diferindo entre si principalmente pelo risco que cada uma das partes assume (contratante e contratada). H um somatrio de informaes quando nos referimos a um projeto tendo como modalidade de contratao Engineering, Procurement, Construction (EPC). Na prtica, ao se referir a essa modalidade de contrato, significa informar que a rea de aplicao ou de negcios a rea de engenharia e construo e que o contratado tem a responsabilidade de entregar ao contratante o produto (objeto do

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contrato ou projeto) pronto para ser utilizado, ou seja, entregar a chave na mo (turnkey) do contratante que, por sua vez, ter que pagar ao contratado um montante j previamente definido (preo fixo ou preo global). Segundo Wade (2005), para a Fdration Internationale des IngnieursConseils a (FIDIC) que define e publica padres para contratos do setor de engenharia e construo, os projetos regidos por contratos EPC Turnkey tm as seguintes caractersticas:

a responsabilidade pelo design fica somente com a contratada; o contratante prove os requisitos segundo os quais a contratada projeta; a contratada realiza todo processo de Engineering, Procurement, Construction (EPC)), provendo as instalaes plenamente equipadas e prontas para operao (turnkey);

o contrato do tipo preo global.

Para eles, o projeto de construo segundo um contrato EPC apenas uma

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parte de um complicado empreendimento comercial, no qual a durao e o custo so elementos crticos para os financiadores. Portanto, erros (financeiros, dentre outros riscos) podem impactar o resultado esperado. Por outro lado, a contratada ao assumir a responsabilidade por uma ampla gama de riscos demandar a contrapartida equivalente e que pode impactar a prpria viabilidade do projeto. Segundo Fontoura (2006), alm da abrangncia EPC completa, definida pelo FIDIC, a abrangncia do objeto dos contratos na construo pesada pode variar. A ttulo de ilustrao, citam-se duas situaes:

apenas a parte de construo contratada: nesse caso o contrato contemplaria simplesmente a parte de construo civil e de montagem de componentes eletromecnicos. Os servios de elaborao do projeto bsico e/ou executivo e servios correlatos, tais como sondagens, ensaios e testes de laboratrio, assim como o fornecimento dos componentes eletromecnicos, ficariam sob a responsabilidade da contratante;

as partes de engenharia e construo (tambm chamadas de Design and Build - DB) so contratadas: nesse caso, alm dos servios de elaborao dos projetos bsico e executivo, da construo civil e da montagem eletromecnica, a parte contratada tambm seria responsvel pelo anteprojeto de engenharia. O fornecimento dos componentes ficaria sob a responsabilidade da parte contratante.

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A Figura 2.2. apresenta esquematicamente as responsabilidades da contratante e da contratada em empreendimentos, cujos contratos so da modalidade EPC. Para Haddad (2007), os contratos EPC na indstria brasileira correspondem s fases de projeto, aquisio de materiais e equipamentos e construo e montagem. Nesse caso, a contratante se responsabiliza pelo projeto bsico. Em seguida, a responsabilidade passada para a contratada que realiza o projeto detalhado, a aquisio dos materiais, a construo e montagem e o comissionamento. A contratante reassume a total responsabilidade, a partir da fase de operao assistida.

Responsabilidades da contratante

Responsabilidades da contratada

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Projeto bsico

Projeto detalhado (Fases FEED e executiva)

Aquisio de equipamentos e materiais

Construo e montagem (C&M)

Comissionamento

Operao assistida

Operao

Figura 2.2 - Responsabilidades da contratante e da contratada em regime EPC Fonte: Haddad (2007).

Conforme j abordadas em sees anteriores, em decorrncia da complexidade dos grandes empreendimentos e de suas caractersticas peculiares, desejvel que o maior nmero possvel de situaes estejam previstas nos contratos EPC. Nessa perspectiva, definem-se, a seguir, os principais itens de projeto que devem ser contemplados: (i) escopo das obras; (ii) garantias e aceitao; (iii) preo contratual, pagamentos e multas; (iv) prazo de concluso; (v) ordens de modificaes; (vi) seguros; (vii) acompanhamento; (viii) controle de qualidade; e (ix) garantia da qualidade. Apresentam-se, a seguir, descries sucintas de cada um dos itens mencionados.

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2.2.6.1. Escopo das obras O escopo das obras deve consistir da execuo integral do projeto, engenharia, fornecimento de equipamentos, obteno das autorizaes de responsabilidade da contratada, de permisses e autorizao, transporte, construo, garantia de qualidade, comissionamento e reparo de todos os itens permanentes do projeto, necessrios para entregar contratante, em condies perfeitas, acabadas e plenamente funcionais, conforme previsto em contrato. As obras tambm devem incluir a elaborao dos desenhos; a execuo das obras civis principais e secundrias; o fornecimento, transporte e montagem de equipamentos; o fornecimento de manuais de treinamento e de operao e manuteno. Na execuo das obras devero ser observadas as leis, autorizaes, regulamentao do sistema, a boa prtica de engenharia e construo e a
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documentao tcnica. 2.2.6.2. Garantias e aceitao A contratada responsvel pelo projeto, desde sua implantao at a data da aceitao provisria do projeto. A responsabilidade pela implantao do projeto inclui o cuidado, controle, custdia e o risco por perda ou danos. A contratada dever apresentar garantias para assegurar o devido e pontual cumprimento de todas as suas obrigaes conforme o contrato EPC. Os incios das garantias normalmente passam a vigorar a partir da aceitao provisria do projeto. A aceitao provisria dever ser emitida a partir da aceitao dos resultados dos testes de confiabilidade e desempenho, alm do cumprimento de outras exigncias necessrias concluso do projeto, incluindo o cumprimento das questes ambientais e o fornecimento dos projetos como construdo (as built) e dos manuais de operao e manuteno, bem como a concluso dos treinamentos de operao e manuteno aos operadores da planta. Quando a aceitao provisria no for emitida dentro do prazo previsto, a contratada dever realizar os reparos ou modificaes necessrias e realizar novos testes na planta at a obteno dos ndices de desempenho desejveis.

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A aceitao final do projeto dever ocorrer quando a planta operar durante um perodo suficientemente longo, conforme acordado pelas partes, na disponibilidade desejvel do projeto. Penalidades por atraso na obteno da aceitao provisria do projeto tambm devero ser consideradas no contrato. O contrato EPC dever prever clusulas referentes apresentao de garantias (carta de fiana bancria, seguro garantia, etc) dos riscos tecnolgicos e de concluso da construo, por parte da contratada. O valor destas garantias ser um percentual sob o preo contratual total. A razo destas garantias a de cobrir as penalidades previstas em contrato caso os fornecedores no as paguem, devendo perdurar ao longo da construo do empreendimento e permanecer vigentes at a aceitao final do projeto. O Contrato EPC poder prever outras garantias adicionais. 2.2.6.3. Preo contratual, pagamentos e multas
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O preo contratual nada mais do que a contrapartida da execuo perfeita das obras, por parte da contratada, de todas as suas obrigaes previstas no contrato. No preo estaro includos todos os custos diretos e indiretos da contratada, relativos execuo das obras, incluindo impostos, contribuies, encargos estaduais, federais e municipais, nacionais, estrangeiros, todos os custos de mo-de-obra, de transporte de materiais e de pessoal, de seguros, encargos trabalhistas, sociais e previdencirios em geral da contratada e das subcontratadas. Enfim, o preo estipulado no contrato deve englobar de fato todos os custos decorrentes para a execuo do projeto. Ele fixo, porm deve ser prevista clusula de reajuste ou de ajuste, face o longo tempo de durao da implantao, bem como prever situaes de alterao da legislao brasileira. A forma de pagamento contratada dever ser minuciosamente detalhada no contrato, considerando o longo tempo de durao da obra. Os principais eventos que ocorrem durante a execuo das obras tambm podem ser contemplados como marcos para faturamento. Clusulas de penalidade pelo inadimplemento, perdas e danos e multas devem estar previstas no contrato, assim como a aplicabilidade delas.

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2.2.6.4. Prazo de concluso Emitida a ordem de incio das obras, a contratada dever dar seguimento s atividades conforme um cronograma de execuo, de modo que as obras sejam concludas dentro do prazo estipulado no contrato. O contrato dever prever clusulas referentes ao atraso da concluso das obras e da prorrogao do prazo da concluso, em decorrncia de fatos como motivo de fora maior, ordem judicial, violaes, alteraes de leis, entre outros fatos que podem ocorrem independentemente das vontades das partes. 2.2.6.5. Ordens de modificao Quaisque modificaes nos critrios do projeto, nas especificaes, nos desenhos, no aumento ou reduo de quantidades de itens, omisses de obras, alterao da qualidade das obras ou dos equipamentos, fornecimento de servios
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ou materiais adicionais, entre outras alteraes, devero ser contempladas no Contrato EPC. Devido ao grande porte do projeto e tambm seu longo tempo de implantao, comum ocorrerem modificaes no projeto. A necessidade em acompanhar a evoluo tecnolgica tambm um motivo que culmina na alterao do projeto. 2.2.6.6. Seguros Tambm em decorrncia das caractersticas do projeto, a contratada dever prever clusulas de seguros de responsabilidade civil, tanto para veculos, equipamentos, pessoas, transportes, danos a terceiros, todos os riscos de construo (all risks), de danos s propriedades e bens, perda de lucro esperado e cobertura de atraso na entrada em operao comercial, entre outros. 2.2.6.7. Acompanhamento Mesmo sendo o contrato EPC de fornecimento integral e preo global, ele pode prever o acompanhamento, pela contratante, das obras durante a fabricao, construo e nos testes, incluindo inspees.

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2.2.6.8 Controle de qualidade No Contrato EPC, o controle de qualidade realizado pelo engenheiro da contratante ou do proprietrio (owner engeniring). Ele o responsvel pela verificao do projeto Bsico de engenharia e do projeto executivo, verificao em fbrica e inspeo, verificao dos procedimentos e documentos de controle de qualidade referentes fabricao, testes e acondicionamentos dos equipamentos, superviso de todas as atividades e mtodos de projeto da contratada durante a construo. Tem como objetivo assegurar que o controle de qualidade de todas as atividades de construo, montagem, testes de equipamentos e de comissionamento, conduzidas pela contratada, seja realizado de maneira adequada e em conformidade com o contrato. Em um projeto de engenharia, a metrologia busca prover confiabilidade, credibilidade, universalidade e qualidade s medidas. Como as medies esto
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presentes, direta ou indiretamente, em praticamente todos os processos de tomada de deciso, a abrangncia da metrologia imensa, envolvendo todo processo de um empreendimento de engenharia, em especial quando relaciona-se questes que envolvem sade, segurana e o meio ambiente. 2.2.6.9. Garantia da qualidade A garantia da qualidade parte dos conceitos previamente estabelecidos quanto ao planejamento, qualificao e validao, anlise crtica, verificao e controle de alteraes, de modo que cada agente envolvido, com base nos procedimentos estabelecidos, assegure a qualidade dos processos sob sua responsabilidade. 2.3. Gerenciamento de projetos e garantia da qualidade As empresas que atuam na rea de empreendimentos de engenharia esto vivenciando uma nova realidade do ambiente competitivo em que se inserem: os prazos para o desenvolvimento dos projetos esto diminuindo e os custos comprometidos para a elaborao de pr-projetos esto aumentado em decorrncia dos riscos. Dessa forma, prticas e abordagens gerenciais mais eficientes so ferramentas fundamentais para sua sobrevivncia e permanncia no mercado.

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O PMBOK (PMI, 2004, p.8) define o gerenciamento de projetos como a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. O gerente de projetos a pessoa responsvel pela realizao dos objetivos do projeto. O gerenciamento de projetos envolve pessoas, sistemas, tcnicas e tecnologias necessrias com o objetivo de conduzir o projeto a uma concluso bem sucedida, dentro do prazo, oramento e restries de desempenho. Conforme definio da ABNT (2000, p.3), o gerenciamento de projetos inclui planejamento, organizao, superviso e controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contnuo, para alcanar seus objetivos. Maximiano (1997, p.33) salienta que o mais importante ter a viso
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sistmica do processo de gerenciamento de projetos, o que propicia avaliar melhor a utilizao de recursos e chegar aos objetivos pretendidos. Segundo o autor, isso significa adotar a perspectiva de que o gerenciamento de projetos uma doutrina que tem os seguintes princpios:

o gerenciamento de projetos uma soluo ou mtodo de trabalho que se aplica a determinados problemas, situaes ou tipos de atividades ;

a aplicao do mtodo depende mais de escolha consciente, do que da natureza intrnseca do problema ou situao;

a tarefa bsica do gerenciamento de projetos assegurar a orientao para um resultado que resolve um problema. Controlar custos e prazos so condies bsicas para realizar o resultado;

os princpios do gerenciamento de projetos aplicam-se igualmente a todos os tipos de projetos. A escala e sofisticao das tcnicas variam de acordo com a dimenso do projeto.

De acordo com Kerzner (2002, p.18), a importncia do gerenciamento de projetos est no acmulo de conhecimento passado para aplicao futura. A prtica de gesto de projetos rene informaes e a transforma em resultado, isto , formaliza, captura e faz a alavancagem deste conjunto para produzir um ativo de valor ainda maior. O mesmo autor ainda destaca que os principais benefcios

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do gerenciamento de projetos so o maior controle das mudanas de escopo, a proximidade dos clientes e a garantia da qualidade. Kerzner (2002) destaca ainda que o sucesso de projetos funo de fatores primrios e de fatores secundrios. Os primrios so o prazo, o oramento e a qualidade desejada. J os secundrios so a aceitao pelo cliente e a concordncia do cliente em utilizar seu nome como referncia. Com relao ao sucesso de projetos, esse autor cita os chamados fatores crticos de sucesso (Critical Success Factors -CSFs) e os indicadores de desempenho (Key Performance Indicators - KPIs). Os fatores crticos de sucesso referem-se aos aspectos indispensveis para atender s necessidades do cliente, isto : o cumprimento da programao, o atendimento do oramento, a concretizao da qualidade, a convenincia e oportunidade da assinatura do contrato, o cumprimento do processo de controle da mudana e os aditivos ao contrato.
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Os indicadores de desempenho so indicadores internos, que medem a qualidade do processo utilizado para alcanar os resultados finais e que podem ser revisados ao longo do ciclo de vida do projeto. Os indicadores so representados por utilizao da metodologia de gesto de projetos, estabelecimento dos processos de controle, uso de indicadores, qualidade dos recursos aplicados versus planejados, envolvimento do cliente. Em sntese, a definio de sucesso de projetos est na concluso da programao em termos de prazo e custos, no grau de atendimento aos requisitos de qualidade pr-estabelecidos, levando-se em considerao fatores como segurana, sade e meio ambiente, alm dos requisitos de qualidade intrnseca. 2.4. Consideraes finais sobre o captulo Este captulo procura fornecer uma viso geral de projetos em engenharia, tendo em vista o objetivo geral da presente dissertao que analisar em que medida a avaliao da conformidade de projetos de engenharia de grandes empreendimentos, conduzidos segundo o regime EPC, pode ser utilizada como ferramenta de aprendizagem organizacional. Busca-se assim destacar e descrever os elementos considerados fundamentais para se proceder anlise dos dados dos trs projetos abordados no estudo de caso (captulo 5), especificamente aqueles

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referentes verificao do atendimento das fases FEED e executiva dos respectivos projetos aos requisitos estabelecidos no projeto bsico. Decreve-se em detalhe as principais fases do projeto bsico, as fases Front End Engineering Design (FEED) e executiva, bem como as formas de contratao mais empregadas em grandes empreendimentos de engenharia, com nfase especial para a modalidade conhecida como Engineering, Procurement & Construction (EPC) ou epcista. Alm das descries detalhadas de cada uma dessas fases de um projeto de engenharia e das modalidades de contratao mais adotadas, ressaltaram-se os desafios tcnicos e gerenciais associados a um grande emprendimento. medida que o empreendimento evolui, as possibilidades de influncia no custo final do empreendimento diminuem significativamente. Partindo-se desse pressuposto, considera-se fundamental o entendimento da problemtica em relao qualidade dos servios de engenharia fornecidos pelas
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empresas subcontratadas na modalidade epcista, reforando-se a necessidade de um maior controle sobre as fases inciais do projeto, em especial das fases FEED e executiva, por parte da contratante dos empreendimentos.