EB20-N-08.

001

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

NORMAS PARA ELABORAO, GERENCIAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS NO EXRCITO BRASILEIRO

2 Edio 2013

EB20-N-08.001

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

NORMAS PARA ELABORAO, GERENCIAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS NO EXRCITO BRASILEIRO

2 Edio 2013

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

PORTARIA N 176 - EME, DE 29 DE AGOSTO DE 2013

EB: 64535.018365/2013-68

Aprova as Normas para Elaborao, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exrcito Brasileiro (EB20-N08.001), 2 Edio, 2013 e d outras providncias. O CHEFE DO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO, no uso das atribuies que lhe conferem o inciso III, do art. 3 e o inciso VIII, do art. 5, do Regulamento do Estado-Maior do Exrcito (R-173), aprovado pela Portaria do Comandante do Exrcito n 514, de 29 de junho de 2010, e em conformidade com o pargrafo nico do art. 5, o inciso VII do art. 12, e o caput do art. 44, das Instrues Gerais para as Publicaes Padronizadas do Exrcito (EB 10-IG-01.002), aprovadas pela Portaria do Comandante do Exrcito n 770, de 7 de dezembro de 2011, resolve: Art. 1 Aprovar as Normas para Elaborao, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exrcito Brasileiro (EB20-N-08.001), 2 Edio, 2013, que com esta baixa. Art. 2. Determinar que esta Portaria entre em vigor na data da sua publicao. Art. 3 Revogar a Portaria 024 - EME, de 02 de Abril de 2007.

Gen Ex JOAQUIM SILVA E LUNA Chefe do Estado-Maior do Exrcito

FOLHA REGISTRO DE MODIFICAES (FRM)

NMERO DE ORDEM

ATO DE APROVAO

PGINAS AFETADAS

DATA

NORMAS PARA ELABORAO, GERENCIAMENTO E ACOMPANHAMENTOS DE PROJETOS DO EXRCITO BRASILEIRO

NDICE DE ASSUNTOS Art PREFCIO CAPTULO I DA FINALIDADE................................................................................ CAPTULO II DAS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................... CAPTULO III DOS OBJETIVOS............................................................................. CAPTULO IV DOS CONCEITOS BSICOS.......................................................... Seo I Portflio, Programa, Projeto, Ao de Comando e Projeto Estratgico do Exrcito.................................................................................................................... Seo II Projetos X Processos ............................................................................ Seo III Gerenciamento de Projetos................................................................... Seo IV Partes Interessadas............................................................................... Seo V Escritrio de Projetos do Exrcito........................................................... Seo VI Maturidade em Gerenciamento de Projetos......................................... Seo VII Ciclo de Vida dos Projetos................................................................... Seo VIII Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos...................... Seo IX reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.................... 7/12 13/16 17/23 24/28 29/30 31 32/35 36/38 39/40 1 2 3 4/6

Seo X Relao entre o Ciclo de Vida, Processos de Gerenciamento de Projetos e reas de conhecimento........................................................................................... CAPTULO V DOS PROCESSOS DE INICIAO DE PROJETOS..................... Seo I Diretriz de Iniciao de Projeto............................................................... Seo II Confeco do Estudo de Viabilidade..................................................... Seo III Deciso ................................................................................................ Seo IV Elaborao da Diretriz de Implantao................................................. CAPTULO VI DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS........ Seo I Gesto Inicial de Partes Interessadas..................................................... Seo II Definio do Escopo, Estrutura Analtica do Projeto (EAP) e Dicionrio da EAP......................................................................................................................... Seo III Plano de Gerenciamento do Projeto..................................................... 73/94 95/96 41 42 43/53 54/56 57/60 61/62 63/64 65/72

Seo IV Cronograma........................................................................................... 97/103

Seo V Planejamento dos Custos e do Oramento do Projeto............................104/113 Seo VI Plano dos Recursos Humanos................................................................114/121 Seo VII Plano de Gerenciamento das Comunicaes........................................122/135 Seo VIII Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas...............................136/140 Seo IX Plano de Gerenciamento de Risco..........................................................141/173 Seo X Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto..................................174/178 Seo XI Planejamento das Aquisies e Contratos..............................................179/188 Seo XII Planejamento da Integrao do Projeto.................................................189/193 CAPTULO VII DO PROCESSO DE EXECUO DE PROJETOS.......................194/197 CAPTULO VIII DOS PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS................................................................................................................198/201 Seo I Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto....................................202/237 Seo II Monitoramento e Controle das Aquisies e Contratos...........................238/245 Seo III Realizar o Controle Integrado de Mudanas...........................................246/253 Seo IV Monitorar o Gerenciamento das Partes Interessadas.............................254/257 CAPTULO IX DOS PROCESSOS DE ENCERRAMENTO DE PROJETOS.........258/261 Seo I Encerramento das Aquisies e Contratos...............................................262/264 Seo II Encerramento de Projetos ou da Fases...................................................265/268 ANEXO A EXEMPLO DE CAPA PARA OS DOCUMENTOS ANEXO B EXEMPLO DE HISTRICO DE REVISES ANEXO C DIRETRIZ DE INICIAO DE PROJETO ANEXO D ESTUDO DE VIABILIDADE DE PROJETO ANEXO E DIRETRIZ DE IMPLANTAO DO PROJETO ANEXO F DECLARAO DE ESCOPO ANEXO G ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO ANEXO H DICIONRIO DA EAP DO PROJETO ANEXO I CRONOGRAMA FSICO-FINANCEIRO INICIAL ANEXO J PLANO DO PROJETO ANEXO K CRONOGRAMA DO PROJETO ANEXO L PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS E DO ORAMENTO DO PROJETO ANEXO M PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ANEXO N PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES ANEXO O PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

ANEXO P PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ANEXO Q PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ANEXO R PLANO DE GERENCIAMENTO DE MUDANAS APNDICE I AO ANEXO R ANEXO S TERMO DE ACEITE DE PRODUTOS/SERVIOS ANEXO T RELATRIO DE SITUAO DO PROJETO ANEXO U TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO ANEXO V ATA DE REUNIO ANEXO X FLUXOGRAMA DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ANEXO Z EXEMPLO DA UTILIZAO DA FERRAMENTA 5W2H

PREFCIO

Podemos dizer que projeto nasce de uma necessidade, que pode ser operacional ou administrativa. Pode, tambm, ser fruto de um planejamento estratgico (Sistema de Planejamento do ExrcitoSIPLEx, no caso dos altos escales, ou de um plano de gesto) e conduzir conquista de um objetivo organizacional, provocando uma mudana, inovao ou transformao (neste ltimo caso, gerando uma nova capacidade). Pode, ainda, tornar um processo mais eficiente, reduzir riscos, ser determinado ou solicitado por uma outra autoridade ou mesmo ser parte de outro projeto (subprojeto). O resultado (chamado de entrega, na linguagem de projetos) poder ser um novo produto de defesa (PRODE), um sistema, obras de infraestrutura, um novo processo, aperfeioamentos em processos j existentes, um conhecimento (normalmente, expresso em um documento) etc. Para ser projeto, o produto dever ser nico (se for repetitivo, ser um processo) e o empreendimento precisa ter incio, meio e fim, alm de ser mensurvel, isto , necessita dispor de meios e ferramentas para o controle e acompanhamento de todo o seu desenvolvimento. O projeto ser o produto do equilbrio de 3 fatores: I - o que cada interessado gostaria que dele resultasse; II - o que a organizao realmente necessita; e III - do necessrio, o que vivel naquele momento. Logo, nem toda necessidade poder ser satisfeita da forma e no instante desejados e dever aguardar uma melhor oportunidade. As informaes necessrias deciso da autoridade, sobre comear ou no o projeto, sero produtos do estudo de viabilidade (EV), pea fundamental no processo de iniciao, a ser visto no Captulo V. Outra deciso importante ser a forma de satisfazer essa necessidade: projeto, projeto simples ou ao de comando? Vrios fatores concorrero para essa deciso, principalmente a sua complexidade e multidisciplinaridade, mas se h indcios de que o tempo necessrio vai extrapolar a permanncia da autoridade no comando (chefia ou direo) e/ou de que envolver a contratao especfica de uma empresa para entregar parte ou todo o escopo, recomenda-se que se adote o modelo de um projeto. Muitos empreendimentos so abandonados, aps a passagem de comando, quando no contam com um planejamento detalhado, no estejam documentados, no tenham recursos (humanos e financeiros) j alocados ou no possuem um gerente frente. Para

atividades mais simples, sugere-se a utilizao da ferramenta 5W2H. Essa ferramenta est explicada no Anexo Z. Normalmente, a autoridade que decide por um projeto , no mnimo, um comandante (chefe ou diretor) de OM, podendo chegar a ser at o Cmt Ex. Na linguagem de projetos, essa autoridade chamada de sponsor, patrocinador ou, no EB, autoridade patrocinadora (AP). Tambm normal que essa autoridade atribua a execuo do projeto a um de seus subordinados, denominado gerente. O gerente, sua equipe e os demais recursos necessrios, inclusive os financeiros, geralmente, so importantes (quando no so fundamentais) para o funcionamento rotineiro e o custeio (no caso dos recursos financeiros) da organizao. Logo, haver uma competio por recursos entre o projeto e as rotinas, e entre os projetos entre si. responsabilidade da AP equacionar essa competio, estabelecer prioridades e alocar corretamente os meios, alm de comunicar essas decises, sob pena de se estabelecer um ambiente negativo na organizao que prejudicar a gesto e a consecuo dos objetivos organizacionais. Projeto no sinnimo de panaceia para a gesto de uma organizao. Inicilo exige um processo custoso em tempo e recursos humanos, podendo, at mesmo, custar muito dinheiro. No entanto, com um bom EV em mos, a AP, caso decida por desenvolver um projeto, poder atribuir a uma pessoa de sua confiana - o gerente - a conquista de um objetivo organizacional ou a implementao de uma mudana e toda a carga de trabalho e coordenao multidisciplinar que o empreendimento exige. Caber AP a expedio, no incio, de ordens claras (Diretriz de Implantao), a aprovao do escopo e do plano do projeto, e, durante a execuo, o monitoramento, controle e apoio, quando for necessrio, podendo dedicar-se a outras tarefas. Por outro lado, iniciar um projeto sem EV ou sem diretrizes precisas sinnimo de ter gerente perdido, sem foco, sem definies e a necessidade contnua de pequenas decises e intervenes da AP, retrabalho constante e riscos enormes de no se chegar ao fim do empreendimento, alm de custos mais elevados e tempo maior do que o previsto. A Diretriz de Implantao, detalhada no Captulo V, marca o incio do projeto e do trabalho do gerente. No implica o incio da execuo, que ainda dever ser precedida do planejamento. Planejar, numa viso simplista, significa listar as entregas (produtos e servios) que constituiro o escopo e definir os requisitos, cronograma e custos de cada entrega. O escopo (lista de entregas) materializar o benefcio visualizado pela AP e dever ser aprovado pela mesma antes do prosseguimento do planejamento. Escopo com requisitos, tempo e custos definem um tringulo que delimita a qualidade das entregas, j

que, se atrasarem, custarem mais ou no atenderem o previsto, o benefcio poder ser ineficaz, ineficiente ou inoportuno. Estas Normas, em seu Captulo VI, abordaro processos para o planejamento dessas reas e de outras, como riscos, recursos humanos, comunicaes e gesto de interessados, alm de sua integrao. Dessas, a definio dos requisitos costuma ser a mais tcnica e custosa, podendo envolver CONDOP, ROB, RTB, plantas etc, e estes sero a base para as aquisies e os contratos. A AP s dever carrear os recursos financeiros para o projeto aps aprovar o planejamento das aquisies (ou equivalente), que deve ser traduzido por minutas de termos de referncia e editais, podendo chegar, at mesmo, s minutas de contratos, como veremos no Captulo VI. Um bom contrato de aquisio dever ser precedido (ou assinado na mesma ocasio) dos contratos (ou anexos) de logstica integrada, e, no caso de contrataes internacionais, de nacionalizao e/ou compensao ( offset). Assinar aquele sem a certeza de que obter o necessrio nestes um risco a ser evitado e, muitas vezes, irresponsvel. Aqui termina a fase de planejamento. Executar o projeto significa cruzar a linha de partida e conduzir os processos para entregar os produtos e servios acordados. Esses processos so monitorados e acompanhados pela AP de forma sistemtica. Encerrando, gesto por projetos significa atingir objetivos organizacionais, ou implementar mudanas, por meio de projetos. um processo custoso e exige muito planejamento, perseverana e um mnimo de capacitao. A AP quem decide quantos projetos pode conduzir, seus escopos, cronogramas e os recursos a serem alocados, baseada em estudos de viabilidade. Ao gerente, cabe planejar e entregar os produtos e servios a um custo mnimo e no menor tempo possvel, respeitando os requisitos de qualidade, os recursos e o poder delegados a ele. Se bem conduzido, o processo permite eficincia na gesto e foco, possibilitando que a AP se dedique a outras rotinas e operaes sem interromper o progresso das mudanas necessrias em sua organizao.

CAPTULO I DA FINALIDADE

Art. 1 Estas Normas tm por finalidade regular os procedimentos a serem adotados para a elaborao, gerenciamento e acompanhamento de projetos no Exrcito Brasileiro.

CAPTULO II DAS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Art. 2 Estas Normas esto fundamentadas na seguinte bibliografia: I - Portaria n 300, de 27 de maio de 2004 - Aprova o Regulamento do EstadoMaior do Exrcito; II - Portaria n 224-EME, de 23 de dezembro de 2005 - Aprova a Diretriz para a Implantao e o Funcionamento do Escritrio de Projetos do Exrcito; III - Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos (em ingls, PMBOK), 4 Edio, do Instituto de Gerenciamento de Projetos (em ingls, PMI); e IV Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) NBR ISO 31000:2009 Gesto de Riscos Princpios e Diretrizes.

CAPTULO III DOS OBJETIVOS

Art. 3 Estas Normas objetivam padronizar e operacionalizar uma metodologia para a Elaborao e Gerenciamento de Projetos no mbito do Exrcito Brasileiro.

CAPTULO IV DOS CONCEITOS BSICOS

Art. 4 H inmeros autores que abordam o tema projetos no Brasil. Muitos o fazem do modo estruturado pelo PMBOK, ou seja, pelas reas de conhecimento, que so gerenciamento do escopo, tempo, custos, qualidade, riscos, comunicao, recursos humanos, aquisio, integrao e, mais recentemente, dos interessados. A maioria dos autores, no entanto, foca em projetos privados, ou seja, aqueles destinados a gerar lucro para uma empresa e seus acionistas. H, tambm, muita literatura sobre projetos de software, engenharia civil e at mesmo sobre o terceiro setor (rea social). A diversidade de abordagens dificulta a comunicao em uma organizao grande e complexa como o Exrcito Brasileiro, que necessita de uma metodologia e terminologia padronizada para facilitar sua gesto e este o objetivo principal destas Normas. Art. 5 Alm disso, necessrio complementar os fundamentos, em especial com o detalhamento dos vrios processos e os modelos dos documentos essenciais iniciao, planejamento, execuo, monitoramento/controle e encerramento dos projetos. Esses modelos esto anexados s presentes Normas e constam da pgina do Escritrio de Projetos do Exrcito (EPEx), no stio do Exrcito. Art. 6 Estas Normas servem para qualquer tipo de projeto no mbito do Exrcito Brasileiro. No entanto, os Projetos Estratgicos do Exrcito (PEE) e aqueles voltados para a construo, reforma e adaptao da infraestrutura (projetos de engenharia civil), pesquisa e desenvolvimento (P&D) de produtos de defesa e de softwares seguiro, ademais, normas especficas.

Seo I Portflio, Programa, Projeto, Ao de Comando e Projeto Estratgico do Exrcito Art. 7o. Portflio um conjunto de programas, PEE, projetos e aes, e at mesmo de outros portflios, agrupados por afinidade de execuo ou finalstica, para facilitar a coordenao e o gerenciamento eficaz e permitir a implementao da estratgia de organizao. As entregas dos componentes do portflio no tm necessariamente que ser interdependentes e coordenadas, caso contrrio, seria um programa. As organizaes que organizam seus empreendimentos em forma de portflios podem atribuir gerncia

do mesmo os processos de iniciao dos projetos aps a identificao das necessidades, priorizao na alocao de recursos, autorizao, padronizao, monitoramento, controle e encerramento de programas, PEE, projetos e outros trabalhos relacionados. A gesto do portflio permite: I - alinhar os projetos com a estratgia organizacional; II - manter a visibilidade de todas as informaes vitais dos projetos; III - facilitar a comunicao estratgica; e IV - subsidiar a tomada de decises estratgicas. Art 8o. Programa um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se fossem gerenciados individualmente. Art. 9. Projeto, segundo o PMBOK, um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria prev um incio e um trmino definidos. O trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido alcanados ou quando se concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos, ou quando o mesmo no mais for necessrio ou compensador. Temporrio no significa necessariamente de curta durao. Alm disso, geralmente, o termo temporrio no se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto. Art. 10. Projetos Simples so aqueles que, embora multissetoriais, no requerem grandes esforos nas fases de iniciao e planejamento, podendo se valer da ferramenta 5W2H, conforme Anexo Z, para estruturao e escriturao. No entanto, devem ser precedidos de estudo de viabilidade e, para serem considerados projetos, devem conter, no mnimo, escopo aprovado pela AP, cronograma e plano de gerenciamento de custos. Os critrios para opo entre um projeto ou um projeto simples so os recursos necessrios (um projeto, normalmente, envolver a contratao especfica de uma empresa para entregar parte ou todo o escopo, exigindo da equipe um grande esforo tcnico para a especificao dos produtos e servios, durante o planejamento, e fiscalizao, durante a execuo), o nvel de complexidade das entregas e o cronograma do empreendimento (se ultrapassar o perodo da AP frente da organizao, o projeto prefervel). Pargrafo nico. 5W2H uma ferramenta utilizada para a confeco de um plano de ao, ou um projeto simples, que consiste na construo de uma planilha, na qual se responde a 7 questes, cujas palavras, em ingls, iniciam com W e H:

I Aes a realizar ou o qu (What): o que ser efetuado ou quais as entregas do escopo? II Quem (Who): quem ir executar? Qual a equipe? Quem ser o responsvel? III Onde (Where): onde ser executada a atividade? IV Prazos ou quando (When): qual o cronograma? V Por qu (Why): qual a finalidade? Qual o alinhamento estratgico? Contribui para qual objetivo do plano de gesto? VI Como ser executado (How): qual ser o processo a ser utilizado para se atingir o objetivo? VII Custos (How much): quanto custar a atividade? Art. 11. Ao de Comando uma simplificao de um projeto simples, para atender a uma necessidade imediata ou aproveitar uma oportunidade decorrente de um diagnstico. Consta de procedimentos simples, consubstanciados numa deciso do Cmt/Ch/Dir, detalhada por meio da utilizao da ferramenta 5W2H. Art. 12. Projetos Estratgicos do Exrcito (PEE) so aqueles projetos com impactos estratgicos, cujos produtos sero os verdadeiros indutores do Processo de Transformao da Fora e, por isso, os que recebem a mais alta prioridade no oramento da Fora. O Chefe do EME a autoridade patrocinadora dos mesmos e determinar, em portaria, seus gerentes, a equipe do projeto e suas diretrizes de implantao, alm de aprovar sua declarao de escopo e o plano do projeto. Integram o portflio do Escritrio de Projetos do Exrcito (EPEx).

Seo II Projetos X Processos Art. 13. Processos so aqueles procedimentos normais, contnuos e/ou repetitivos na organizao. Diferem-se dos projetos, que so temporrios e nicos. So exemplos de processos a compra de materiais, manuteno de produtos e sistemas, gerncia de redes de informtica, gesto do oramento, execuo financeira, instruo militar etc. Para essas rotinas, ou processos, dever haver, na organizao, uma metodologia prpria, visando maior produtividade. A rotina da organizao (processos e operaes), seja uma unidade valor batalho, seja um ODS ou mesmo o ODG,

normalmente, consome todos os recursos disponveis, incluindo o pessoal, o material e os financeiros, alm do tempo e da energia do comandante, chefe ou diretor. Art. 14. Dessa forma, iniciar um projeto requerer um bom estudo de viabilidade para a deciso de onde retirar os meios necessrios para o empreendimento, j que as entregas vo melhorar a operacionalidade ou a vida administrativa, ou seja, a rotina e os processos Art. 15. Alm disso, compreender as diferenas entre processos e projetos melhora o foco no momento de implementar aperfeioamentos na gesto. Muitas vezes, o que o comandante necessita uma anlise e melhoria de processos (AMP), e no de projetos. AMP no objeto destas Normas. Art. 16. Um projeto, assim como uma organizao, gerido por meio de processos, ou rotinas, que, quanto mais sistematizados e normatizados, maior eficincia apresentar.

Seo III Gerenciamento de Projetos Art. 17. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. realizado atravs da aplicao e integrao apropriadas de processos prdefinidos (PMBOK). Art. 18. Gerenciar projetos significa identificar os requisitos, adaptar-se s diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das partes interessadas e o balanceamento das restries conflitantes que incluem o escopo, a qualidade, o cronograma, o oramento, os recursos e o risco. A cultura, estilo, ambiente e estrutura organizacional influenciam a maneira como os projetos so gerenciados. Art. 19. Devido ao potencial de mudana, o plano do projeto iterativo e passa por uma elaborao progressiva no decorrer do ciclo de vida do empreendimento. A elaborao progressiva envolve melhoria contnua e detalhamento de um plano conforme informaes mais detalhadas e especficas e estimativas mais exatas tornam-se disponveis. Art. 20. O gerente o responsvel pelas entregas. Ser escolhido pela AP fruto de suas caractersticas pessoais e do projeto. Poder manter sua atual posio na estrutura organizacional ou, excepcionalmente, ser designado exclusividade para a

funo. Se o projeto integrar um programa ou portflio, o gerente do projeto trabalhar em estreita ligao com o gerente daqueles, ou mesmo ficar subordinado a eles. A equipe do projeto ser constituda de acordo com as peculiaridades, permanecendo os integrantes na sua atual posio funcional, trabalhando parte do tempo em prol das entregas, ou passando disposio integral do projeto. Ou seja, trabalhar com projetos exige uma estrutura matricial na organizao, a qual dever permitir uma comunicao horizontal, diagonal e vertical, de acordo com a situao. A figura 1 no representa a organizao do EB, servindo apenas para ilustrar um exemplo de estrutura matricial no caso da gerncia dos PEE.

Cmt EB EME EPEx Gerente PEE Gerente PEE X* Y* K* Z* S Ch ODS ODS C Mil A

Gerente PEE
* Integrantes designados para compor a equipe do projeto. Figura 1 Exemplo de Estrutura Matricial

Art. 21. No processo de seleo do gerente, os seguintes aspectos devem ser considerados: I - conhecimento tcnico a respeito da rea de atividade em que o projeto ser desenvolvido; II - conhecimento sobre a atividade de gerenciamento de projetos, preferencialmente; III - ligao funcional com a rea de atividade do projeto;

IV - compatibilidade hierrquica com a amplitude do projeto e com o envolvimento de outros rgos da administrao militar; e V - servir em local que facilite o desempenho de sua funo de gerente do projeto. 1 No sendo possvel obter um gerente com os atributos supramencionados, esses devem ser buscados por ocasio da seleo dos integrantes da equipe do projeto, se for o caso. 2 Quando o gerente for oficial-general, torna-se imprescindvel a designao de um supervisor (oficial superior), preferencialmente com conhecimentos sobre a gerncia de projetos. Art. 22. O gerente do projeto poder ter, dentre outras especficas a cada projeto, as seguintes responsabilidades bsicas: I designar os integrantes da equipe, caso o escalo superior no o tenha feito, atribuindo-lhes responsabilidades especficas para a execuo do projeto; II solicitar formalmente a outras organizaes envolvidas no projeto a indicao de representantes que passaro a compor a equipe do projeto; III elaborar a Declarao de Escopo do Projeto, submetendo-a aprovao da AP, no sentido de verificar o seu alinhamento com os objetivos que nortearam os motivos da implantao, e ajustar-se aos recursos disponveis; IV elaborar o Plano do Projeto e os anexos julgados necessrios, submetendo-os aprovao da AP; V realizar as ligaes com os diversos rgos participantes do projeto; VI realizar reunies de coordenao com o supervisor e com a equipe do projeto; VII definir o fluxo de informaes necessrias ao andamento do projeto (gerenciamento de comunicaes) e os indicadores de avaliao (eficincia, eficcia e efetividade do projeto); VIII coordenar e controlar todas as atividades referentes ao projeto, inteirando-se mesmo daquelas que so conduzidas por outros rgos; IX promover a cooperao entre os rgos participantes, por intermdio dos representantes dos mesmos; X realizar o acompanhamento fsico-financeiro da implantao do projeto; XI promover a avaliao do projeto, por meio de indicadores de eficincia, eficcia e efetividade do empreendimento;

XII caso necessrio, propor o aperfeioamento do projeto autoridade que determinou a sua implantao; XIII prestar contas periodicamente autoridade que determinou a implantao do projeto, por intermdio do canal de comando, mediante a emisso do Relatrio de Situao do Projeto; e XIV delegar competncia ao supervisor, se for o caso. Art. 23. O supervisor do projeto ter, dentre outras especficas a cada projeto, as seguintes responsabilidades bsicas: I representar o gerente do projeto, caso necessrio; II secundar o gerente na execuo de todas as atividades previstas no art. 22 destas Normas; III supervisionar o projeto quanto ao status de desenvolvimento de suas diversas etapas; IV identificar e comunicar ao gerente fatos que possam retardar o cumprimento das etapas intermedirias de implantao, propondo ajustes e correes, caso necessrio; V manter estreita ligao com os representantes do projeto em outros rgos; e VI submeter aprovao do gerente todos os documentos elaborados.

Seo IV Partes Interessadas Art. 24. As partes interessadas, ou simplesmente interessados, so pessoas ou organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. Elas tambm podem exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. Art. 25. As partes interessadas possuem diversos nveis de responsabilidade e de autoridade e isso pode mudar ao longo do ciclo de vida do projeto. Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuies ocasionais em estudos at o patrocnio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poltico. Art. 26. A identificao das partes interessadas e o entendimento de seus interesses e de seu grau relativo de influncia em um projeto crtico. A no identificao

de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos. Um integrante de um sistema que perder importncia aps a entrega do projeto uma parte interessada e poder tentar retardar os trabalhos ou mesmo contribuir para o fracasso do empreendimento. Art. 27. Uma das responsabilidades de um gerente a gesto das expectativas das partes interessadas. Isso pode ser difcil, pois elas, em geral, tm objetivos muito diferentes ou conflitantes. O gerente ter que buscar balancear esses interesses e garantir que a equipe do projeto interaja com os interessados de uma maneira profissional e cooperativa. Art. 28. No EB, alm do gerente e do supervisor, os principais interessados so os seguintes: I Autoridade Patrocinadora (AP): o comandante, chefe ou diretor da organizao mais interessada no projeto. quem controla e aloca os principais recursos humanos, materiais e financeiros para o projeto, ainda que parte possa advir de outras organizaes ou escales. quem defende o projeto dentro e fora da organizao, buscando apoio e complementando os meios necessrios. Exerce a liderana estratgica de todo o processo, motivando as pessoas. Determina o estudo de viabilidade, expede a diretriz de implantao e aprova o escopo e o plano do projeto. A AP tambm pode se envolver em outras questes importantes, como a autorizao de mudanas no escopo, anlises de final de fase e decises de continuao/cancelamento do projeto quando os riscos so particularmente altos ou j no seja compensador; II Autoridade Solicitante (AS) Autoridade, no pertencente organizao, que solicita uma determinada entrega mesma. Pode ser um produto especfico ou subproduto de um projeto prprio (ou um projeto de um PEE). Neste caso, alm do estreito contato entre os dois gerentes, exigir tambm a comunicao entre a AS e a AP, que poder estar regulada em contratos. A AS apresenta seus requisitos AP e, normalmente, atribui recursos, que so descentralizados em contrapartida s entregas, seguindo o cronograma contratado. Quando a AS est na cadeia de comando da AP, a gesto de interessados fica simplificada. Na literatura existente sobre projetos, a definio de AS confunde-se com a de cliente; III Usurios: so pessoas e/ou organizaes que vo usar as entregas do projeto e, em consequncia, vo atribuir-lhes um valor. A equipe de projeto dever entender as necessidades e desejos dos usurios, pois sua satisfao ser a base para percepo e atribuio do valor aos produtos e servios. Podero ser internos

organizao (elementos subordinados), de fora dela, mas no mbito do EB ou do MD, uma agncia ou o Governo como um todo ou mesmo pertencer sociedade civil,. O comandante de uma unidade onde ser implantado o projeto-piloto, por exemplo, um interessado importante e que dever ser engajado ao mximo em todas as fases do projeto; IV Gerentes de programa e/ou portflio: quando houver, a relao do gerente do projeto com a AP poder ser feita por meio desses gerentes, que sero as pessoas que atribuiro as prioridades na distribuio dos recursos, alm de oferecer apoio e orientao ao projeto. Aqueles gerentes tambm podero fazer, em nome da AP, o monitoramento e acompanhamento do projeto; V Gerentes funcionais: so os responsveis por reas funcionais da organizao e vo variar, de acordo com o escalo da AP, em chefes de seo de estado-maior, ou auxiliares, at chefes de um ODS. Responsveis pelas rotinas especficas da organizao, podero fornecer desde consultoria especializada, membros da equipe do projeto, at serem responsveis por pacotes de trabalho dentro da estrutura analtica do projeto (EAP); VI Equipe do Projeto: composta pelo gerente, supervisor e pessoas com conhecimentos especializados e oriundas de diversas partes da organizao, ou mesmo de fora dela. Podem trabalhar com dedicao exclusiva ou parcial ao projeto; VII Escritrio de Projetos (EP): com estrutura e misses variadas, tem como atribuies coordenar e supervisionar projetos sob seu domnio, alm de centralizar as informaes correspondentes e padronizar a metodologia empregada. Pode fornecer apoio ao gerenciamento em forma de treinamento, assessoramento, ferramenta de gesto (software), recursos humanos especializados e entregas especficas. Se o chefe do escritrio atuar como gerente de portflio ou de programa, ou representar a AP, tambm ter as atribuies correspondentes, ou parte delas, no caso da AP. Se os gerentes de projeto integrarem o EP, este ter a responsabilidade pelos objetivos dos projetos. O EP pode cumprir importante papel na iniciao, monitoramento e encerramento dos projetos e na priorizao na distribuio ou no compartilhamento de recursos crticos, alm da gesto global dos riscos (positivos e negativos); VIII Empresas: fornecem produtos e servios que podem ser parte ou o todo das entregas do projeto. Normalmente, o relacionamento com as empresas ser regulado por contratos, baseados em editais e termos de referncia que, por sua vez, originar-seo dos requisitos das entregas. A relao com as empresas a cincia e a arte de

transformar os benefcios desejados pela AP, gerenciadas as expectativas das demais partes interessadas, em requisitos, e estes em termos de referncia (ou outro documento, dependendo da situao) e contratos. Quanto maior e mais complexo o projeto, menos se poder contar com recursos prprios e mais se depender de empresas de toda natureza, de simples fornecedores de insumos at contratadas principais ( main contractors), que, por meio de uma empreitada integral ou de uma integrao, entregaro (quase que) o produto acabado. O relacionamento com as empresas comear em algum momento, ao longo do ciclo de vida do projeto, entre o estabelecimento dos requisitos e o trmino do termo de referncia, e ser uma deciso do gerente. Quanto mais cedo esse contato comear, mais as empresas participaro na definio de requisitos e pode-se evitar retrabalhos e o risco de se buscar algo extremamente complexo, caro e difcil de se conseguir no mercado brasileiro (ou mesmo internacional). A Seo XI do Captulo VI detalhar mais o planejamento das aquisies e dos contratos.

Seo V Escritrio de Projetos do Exrcito (EPEx) Art. 29. So misses do Escritrio de Projetos do Exrcito : I gerenciar o portflio dos PEE e outros projetos, quando determinado; e II gerenciar diretamente PEE, quando determinado pelo Cmt Ex e/ou Ch EME. Art. 30. So atribuies do EPEx: I atuar como multiplicador do conhecimento em projetos, por intermdio de: a) padronizao de mtodos, processos e ferramentas para projetos em geral no Exrcito; e b) propostas de capacitao de pessoal, de acordo com as competncias requeridas para o desempenho das funes do EP e para a disseminao no EB; II monitorar e controlar a execuo dos PEE, ficando em condies de informar ao Chefe do EME a situao dos mesmos; III assessorar o Chefe do EME (AP) quanto s necessidades e distribuio de recursos crticos aos PEE; IV assessorar o Chefe do EME nos processos de iniciao de PEE e projetos constantes do Plano Estratgico do Exrcito (PEEx), estes quando determinado;

V comunicar os PEE para os pblicos interno e externo, em estreita coordenao com o CCOMSEx, A3 e A4/Gab Cmt Ex e Assessoria Especial de Oramento e Finanas (AOFIN)/SEF; VI apoiar os PEE quanto (ao): a) treinamento, assessoramento, fornecimento de ferramenta de TI (software), recursos humanos especializados e padronizao de metodologia; b) elaborao da Declarao de Escopo e do Plano do Projeto; c) detalhamento, verificao e controle de mudanas do escopo; d) definio, sequenciamento, estimativa de durao das atividades e confeco e controle do cronograma do projeto; e) oramentao e estimativa de recursos e custos; f) preparao de contratos; g) garantia e controle da qualidade do projeto; h) montagem e capacitao da equipe do projeto; i) comunicao, distribuio das informaes, relato de desempenho e encerramento administrativo do projeto; e j) identificao e anlise dos riscos do projeto.

Seo VI Maturidade em Gerenciamento de Projetos Art. 31. A maturidade no gerenciamento de projetos contribui para o controle e melhoria do processo, seguindo o ciclo de planejamento-execuo-controle-

retroalimentao (PDCA, em sua sigla em ingls). Existem vrias formas de medir o nvel de maturidade, sendo as duas mais conhecidas a do PMI (OPM3) e o Prado-MMGP, ambas disponveis na internet. Os chefes de escritrio e gerentes de projeto devem fazer sua auto-avaliao e impor metas de melhoria contnua baseado em um desses mtodos, de maneira a melhorar seu nvel de maturidade.

Seo VII Ciclo de Vida dos Projetos Art. 32. Ciclo de vida do projeto a histria completa do empreendimento, ou o conjunto de transformaes por que passa, desde a identificao da necessidade at o

encerramento. O ciclo variar dependendo da natureza, tamanho e da complexidade das entregas, e pode ser dividido por fases sucessivas, mas que podem sobrepor-se. Sua concepo de responsabilidade do gerente. Art. 33. Quando o projeto dividido por fases, estas devero ser precedidas de um EV e um plano especfico, e terminar com uma ou mais entregas, o que vai facilitar o planejamento, gerenciamento e controle. Apesar de poder ter fases parecidas, o ciclo de vida de um projeto dificilmente ser igual a outro. Art. 34. O ciclo de vida dever ser modelado e comunicado equipe do projeto e a outros interessados. Sua compreenso e alinhamento com os processos de gerenciamento e reas de conhecimento importante e vai ajudar, particularmente, na definio do escopo, da estrutura analtica do projeto e do cronograma. No h um modelo definido para tal, podendo ser usado uma linha de tempo, um diagrama, um grfico, um desenho ou mesmo uma lista de fases. O importante que os interessados entendam a concepo do projeto e sua evoluo cronolgica por fases. A Figura 2 apresenta um exemplo de um projeto complexo.

Estudo de Viabilidade (EV)

Concepo e Plano do Projeto (PP)

Contratao de uma Empresa Integradora

Projeto-Piloto

Implantao 1 Fase

Implantao 2 Fase PP

EV da 1
a

PP da 1
a

EV da 2
a

da 2

Fase Fase

Fase Fase

Linha do Tempo

Figura 2 Exemplo de Ciclo de Vida de um Projeto Complexo

Art. 35. Se o projeto envolver a obteno de um novo produto de defesa (PRODE), imperativo que seu ciclo de vida esteja de acordo com o previsto na legislao que trata do Ciclo de Vida dos Materiais. Ademais, se o produto estiver no escopo de um PEE (ou um outro projeto), o projeto do PRODE dever estar alinhado com o ciclo de vida do PEE, devendo a exequibilidade de sua produo em srie ser estudada no EV do PEE, considerando os resultados do estudo de viabilidade tcnico-econmica (EVTE) do PRODE.

Seo VIII Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Art. 36. O EB adota os mesmos 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos indicados pelo PMBOK: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento (Figura 3). Dentro desses grupos, estas Normas apresentaro 22 processos. Esses grupos de processos no correspondem s fases do projeto, que devem ser entendidas sob o ponto de vista do ciclo de vida. Projetos mais complexos podem exigir todos os grupos de processos para cada uma de suas fases. Um estudo de viabilidade de um projeto complexo, que pode ser sua primeira fase, por exemplo, poder ter que passar por todos os processos aqui previstos. Art. 37. Cada processo ter, como sada, uma entrega, expressa em um documento contendo informaes importantes. Art. 38. A forma ideal de iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto seguir sequencialmente os processos (os processos de monitoramento e controle ocorrem de forma simultnea com os demais), de maneira que cada sada de um processo seja a entrada do seguinte, mas a prtica indica que isso muito difcil. Talvez a melhor forma de se obter bons resultados seja seguir os processos por iterao, ou por ciclos de aproximao, at sua reviso final.

Figura 3 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Seo IX reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Art. 39. Estas Normas trabalharo com as mesmas 10 reas de conhecimento do PMBOK. As 3 primeiras, estabelecidas originalmente, so o escopo, o tempo e o custo, que definiam a qualidade das entregas. Posteriormente, as tcnicas e procedimentos de gerenciamento foram se especializando e, s 3 reas originais, se somaram os riscos, a qualidade, as aquisies, os recursos humanos e as comunicaes, todas sincronizadas pela rea da integrao. Recentemente, somou-se a rea relacionada com as partes interessadas. Art. 40. Cada uma dessas reas ser detalhada no Cap VI. Ao terminar o plano de projeto, o gerente ter em mos o escopo definido e uma coletnea com 9 planos, sendo um para cada rea de conhecimento, e estar em condies de executar seu projeto de forma didtica.

Seo X Relao entre o Ciclo de Vida, Processos de Gerenciamento de Projetos e reas de Conhecimento Art. 41. O ciclo de vida do projeto, os grupos de processos de gerenciamento e as reas de conhecimento se relacionam entre si. O projeto concebido em todo seu ciclo de vida, planejado e executado de acordo com os processos, tambm seguindo uma ordem cronolgica, mas gerenciado pelas reas de conhecimento, devidamente integradas (uma das reas), transversais aos dois primeiros. Uma operao militar tambm concebida cronologicamente, mas conduzida pelas funes de combate. A Figura 4 apresenta uma viso desse relacionamento.

Figura 4 Relao entre o Ciclo de Vida do Projeto, Grupos de Processo e reas de Conhecimento

CAPTULO V DOS PROCESSOS DE INICIAO DE PROJETOS

Art. 42. Compem o grupo de processos de iniciao de projetos a elaborao da Diretriz de Iniciao, o Estudo de Viabilidade, a Deciso da AP e a elaborao da Diretriz de Implantao, conforme a Figura 5. Ao final do mesmo, a equipe empenhada (o futuro gerente do projeto ainda no necessariamente ter participado dos trabalhos) e a AP tero concludo um primeiro ciclo de planejamento, ou a primeira iterao, que ter como principais entregas, alm da Diretriz de Implantao, o seguinte: - o(s) objetivo(s) do projeto e seus benefcios; - o alinhamento estratgico; - a identificao das principais partes interessadas e seus requisitos bsicos; - as principais premissas e uma viso do escopo, das excluses e das restries; - os principais riscos; - uma ideia do cronograma; e - uma primeira aproximao dos recursos necessrios.

Figura 5 Processos de Iniciao

Seo I Diretriz de Iniciao de Projeto

Art 43. O primeiro passo para iniciar um projeto, e talvez seu maior fator de sucesso , definir quem ser a AP. O nvel hierrquico da AP na instituio dever ser compatvel com o empreendimento se muito alto, o projeto ter pouca prioridade em sua agenda e a falta de seu apoio o condenar a morrer devido escassez de meios; se muito baixo, a AP no ter poder suficiente para reunir os meios necessrios e com a oportunidade requerida. Art. 44. A AP, ao visualizar um projeto para alcanar um objetivo de seu planejamento estratgico organizacional (ou PEEx, nos nveis mais elevados), determinar como providncia inicial a realizao de um estudo de viabilidade (EV), expedindo, para a equipe designada, uma Diretriz de Iniciao, que poder ser verbal ou escrita. Art. 45. A finalidade de um EV, e seus produtos, esto definidas nas sees a seguir, e no precisam, necessariamente, ser explicitadas na Diretriz de Iniciao, mas alguns aspectos so fundamentais para dirigir os trabalhos. Art. 46. Caso a AP receba um EV pronto de uma das partes interessadas, dever encaminh-lo a seu EM para anlise e, SFC, determinao de novos estudos antes de tomar a deciso. Art. 47. Premissas, restries e excluses so elementos fundamentais para o sucesso do projeto e devem ser identificados j a partir da iniciao. Serviro de base para definir o escopo do projeto. Alm desses conceitos, importante entender, tambm, o que so riscos. Art. 48. As premissas so hipteses ou cenrios, considerados como verdadeiros, mas que no podemos necessariamente comprovar, e no dependem completamente da AP nem do gerente. Contar com recursos financeiros oramentrios de anos vindouros, por exemplo, uma premissa, pois vai depender de fatores externos que podem tornar a hiptese falsa. Premissas geram incertezas e riscos para o projeto. No entanto, importante que sejam estabelecidas, para orientar todo o trabalho de planejamento da equipe desde o estudo de viabilidade. Outros exemplos de premissas: a equipe do projeto estar disposio do gerente a partir do ms de maio; a minuta de contrato estar pronta antes do fim do ano; as obras ficaro prontas antes da

primeira entrega dos PRODE; a equipe de engenheiros conseguir dominar a tecnologia necessria ao desenvolvimento do produto; o prottipo ser aprovado; o EME ter condies de criar os cargos necessrios implantao da OM; outras. Art. 49. As premissas devem ser documentadas pela equipe do projeto e analisadas e validadas pelas partes interessadas ao longo do planejamento. Art. 50. Riscos so os efeitos que eventos ou condies incertas, que podem ocorrer durante o projeto, causam sobre seus objetivos, podendo ter consequncias positivas ou negativas. Sero estudados mais frente, mas entender seu conceito importante para a melhor compreenso do sentido de premissa e restrio. No exemplo do Art. 48, a premissa de se contar com recursos oramentrios de anos vindouros traz o risco de a organizao no os receber e, em consequncia, haver atrasos nas entregas e at mesmo descumprimento de clusulas contratuais, gerando multas e outras perdas financeiras e operacionais. Art. 51. Restries so fatores que limitam as opes do projeto, impactando em custo, recursos e tempo, ajudando a mitigar os riscos. Como resposta ao risco de no se contar com os recursos necessrios, pode-se: restringir o projeto a um custo mximo; ser concludo em um certo tempo; condicionar o incio de uma determinada fase a um novo estudo de viabilidade; ou outras restries. Outros exemplos se referem ao regime de trabalho da equipe; ao nmero de especialistas alocados; ao tipo de contrato; etc. Art. 52. Excluso o que, deliberadamente, ficar de fora do escopo. Desde o incio, a AP dever excluir da definio futura do escopo o que j tem certeza de que no necessrio ou que no vivel. Toda parte interessada tambm deve participar do processo, apresentando propostas nesse sentido, principalmente durante a iniciao e o planejamento, para que o projeto reduza sua amplitude e aumente suas chances de sucesso. Art. 53. A Diretriz de Iniciao poder abordar os seguintes tpicos: I objetivo do projeto; II uma ideia da amplitude da soluo a ser entregue pelo projeto, e do tempo necessrio ou desejado para a execuo, para que seus benefcios, custos e riscos possam ser estimados; III informaes consideradas relevantes para a tomada de deciso sobre iniciar ou no o projeto; IV premissas, para orientar o trabalho de planejamento; V excluses e restries, para que a equipe possa focar seus esforos nos

objetivos desejados pela AP; VI a constituio da equipe que ir confeccionar o EV; VII o prazo para a realizao; VIII classificao sigilosa, se for o caso; IX definio dos recursos disponveis para a realizao do EV; X solicitao aos rgos envolvidos para designar seus representantes para o EV, caso seja aplicvel; XI autorizao, caso se aplique, das ligaes diretas entre a equipe do EV e os rgos da Fora envolvidos no projeto; e XII indicao das necessidades de ligaes com rgos fora da Fora.

Seo II Confeco do Estudo de Viabilidade Art. 54. O EV um estudo de situao destinado a investigar a exequibilidade, as estratgias para alcanar os objetivos, os provveis resultados, os riscos, e as previses de prazos e custos de um projeto. Tambm indica o alinhamento do empreendimento com a estratgia da organizao e dos escales superiores, podendo chegar at ao PEEx, se for o caso. 1 Por custos, deve-se entender no somente os recursos financeiros necessrios, mas tambm os recursos humanos e materiais que sero empenhados. Todos esses recursos necessrios (financeiros, humanos e materiais) podero ter que ser rocados de outros projetos ou processos, atuais ou potenciais, e isso dever ser analisado pela AP na sua deciso. Alm disso, quando o objetivo adquirir ou desenvolver um novo produto ou sistema de defesa, ou um aumento de capacidades, antes de iniciar o investimento, importante estimar o custeio necessrio para manuteno do produto ou do sistema at o fim do ciclo de vida do mesmo, necessidades de aumento de pessoal (novas OM e/ou novos cargos) e outros impactos para a organizao. 2 O EV deve ser elaborado por equipe multidisciplinar e o fundamento sobre o qual a definio e as justificativas do projeto so baseadas e, por isso, a qualidade de sua conduo e as informaes resultantes se refletem nas fases subsequentes do projeto. Um EV bem conduzido proporciona a base segura para decises, esclarecimento de objetivos, planejamento lgico, minimizao de riscos e

maior chance de sucesso do projeto. 3 A equipe responsvel dever identificar as principais partes interessadas e discutir com elas a Diretriz de Iniciao da AP, levantando quais so os principais requisitos do projeto, validando suas premissas, modelando o escopo, refinando excluses e restries, levantando os riscos e estimando recursos necessrios. 4 O EV, elaborado para subsidiar a deciso de implementar ou no um PEE, realizado pelo EME, com apoio dos ODS, C Mil A, OADI e OM envolvidos. 5 Caso a deciso seja pela continuidade do projeto, esse estudo deve ser entregue ao gerente, pois contm informaes importantes para o planejamento do projeto em questo. 6 No EV, realizada a primeira anlise dos riscos do projeto, o que certamente reduz a incerteza e economiza recursos e tempo nas fases seguintes, tudo com a finalidade de aumentar as chances de sucesso do projeto. Art. 55. A complexidade do estudo de viabilidade depende de cada projeto, mas, normalmente, devem ser levantados aspectos legais, tcnicos, econmicos, gerenciais, os riscos que permitam avaliar as reais possibilidades de sucesso do projeto e seus custos. Para projetos complexos, o estudo de viabilidade poder se constituir de uma fase do mesmo, devendo, nesse caso, ser tratado como um projeto em si, cuja entrega ser o conhecimento necessrio ao incio do projeto original, exigindo todos ou muitos dos processos de gerenciamento previstos nestas Normas. Art. 56. O Anexo D apresenta uma proposta de roteiro para a realizao de estudo de viabilidade de projeto no Exrcito Brasileiro. Esse roteiro pode ser complementado com outras informaes, ou ser simplificado, conforme a necessidade e a complexidade de cada projeto.

Seo III Deciso Art. 57. Baseado nas concluses do EV, a AP expedir sua deciso. importante que o projeto s inicie se houver informaes suficientes de que sua execuo ter sustentabilidade no tempo, que todos os recursos necessrios estaro disposio do gerente com oportunidade e que os riscos sejam aceitveis. nesse momento que a AP vai se certificar que o prejuzo que o projeto vai causar s rotinas da organizao, e mesmo aos outros projetos em andamento, vale a pena ou no. Se a organizao no

receber recursos extras e especficos para o projeto, toda sua planilha referente ao emprego dos recursos financeiros, at o final do projeto, deve ser refeita e o prejuzo aos demais eventos deve ser avaliado. 1 Os principais fatores de deciso so os seguintes: I alinhamento estratgico, sem o qual o projeto no dever iniciar; II relao custo/benefcio para a organizao; e III anlise dos riscos. 2 O parecer do EV dever ser claro quanto aos fatores necessrios deciso. A anlise dos riscos ser tratada no Captulo VI, mas a equipe do EV dever realizar o planejamento inicial do gerenciamento dos riscos j levantados durante os processos de iniciao, o que vai servir de parmetro para a deciso da AP. Art. 58. Quando o empreendimento transcender a organizao, e/ou quando a AP no dispuser da totalidade dos recursos, a ela caber apresentar o EV ao escalo superior, ou autoridade solicitante (AS), para a confirmao de seu alinhamento

estratgico, bem como obteno de recursos suficientes. Nessa anlise, considerar que a possibilidade de mudana da AP e/ou AS, no decorrer do ciclo de vida do projeto, aumenta a probabilidade de alguns dos riscos e, em consequncia, sua criticidade. Art. 59. Quando o Exrcito no tiver condies de garantir os recursos financeiros para o projeto, o EV ser a base para a negociao com outras instncias do governo e poder ter formato distinto, incluindo outros benefcios para a sociedade. Art. 60. Tomada a deciso de iniciar o projeto, a AP expedir sua Diretriz de Implantao.

Seo IV Elaborao da Diretriz de Implantao Art. 61. A Diretriz de Implantao do Projeto (Anexo E) considerada como o Termo de Abertura do Projeto. elaborada pela AP e orientar o gerente sobre o escopo, o cronograma e os recursos humanos e financeiros, dentre outros. Em se tratando de PEE, a diretriz de implantao elaborada pelo EME. Sua aprovao, em portaria, o marco do incio do projeto e desencadeia todos os processos de planejamento, execuo, monitoramento e controle do empreendimento. Art. 62. A Diretriz de Implantao deve abordar os seguintes tpicos sobre o projeto:

I finalidade e objetivos; II justificativa; III portflio, programa e/ou PEE no qual est inserido, se for o caso; IV prioridade; V classificao sigilosa, se for o caso; VI determinao da abrangncia, especificando os rgos envolvidos; VII especificao das aes a serem desenvolvidas; VIII designao do gerente e do supervisor, este, quando for o caso; IX estabelecimento do faseamento, se for o caso; X definio dos recursos alocados (financeiros, humanos e materiais) e do cronograma de desembolso oramentrio; XI definio da subordinao do gerente; XII particularizao da misso, das atribuies e da competncia do gerente; XIII definio das atribuies dos rgos envolvidos no projeto (ODS, OADI, C Mil A e OM), caso seja aplicvel; XIV solicitao aos rgos envolvidos para a designao de seus representantes para o projeto, caso seja aplicvel; XV indicao das necessidades de ligaes com rgos dentro e fora da Fora; XVI periodicidade da emisso do Relatrio de Situao do Projeto; XVII determinao, caso se aplique, aos rgos envolvidos para que elaborem instrues complementares sobre assuntos especficos das suas reas; XVIII consideraes, se for o caso, sobre a preparao do gerente e do supervisor, assim como sobre reunies de coordenao do gerente e dos rgos envolvidos; e XIX autorizao, caso se aplique, das ligaes diretas entre o gerente e os rgos da Fora envolvidos no projeto.

CAPTULO VI DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS

Art. 63. Compem o grupo de processos de planejamento de projeto a Declarao do Escopo e o Plano do Projeto com seus respectivos planos, conforme consta da Figura 6 Processos de Planejamento.

Figura 6 Processos de Planejamento

Art. 64. Os processos 2.1 e 2.2 constituem o chamado Planejamento Inicial, e se constituem em uma segunda iterao de estudos. As principais entregas so a Declarao de Escopo, a EAP e o Dicionrio da EAP, mas o gerente e sua equipe j estaro trabalhando na minuta de todos os Processos de Planejamento. Ao levar a

Declarao de Escopo para aprovao da AP, muito importante que o gerente j apresente uma linha de base do cronograma e dos custos por entrega (cronograma fsicofinanceiro), assim como uma viso mais refinada do alinhamento estratgico, dos riscos, das premissas, das restries e dos recursos humanos necessrios para o prosseguimento. Pargrafo nico. A linha de base uma fotografia do planejamento, negociada com as partes interessadas e aprovada pela AP. Alter-la depender de novas negociaes. A linha de base definitiva, porm, ser aquela aprovada ao final do grupo de Processos de Planejamento. Ferramentas de TI para gerenciamento de projeto permitem que o gerente salve uma linha de base, que passar a ser monitorada e controlada pela equipe e pela AP, com o auxlio de um Escritrio de Projetos, se houver.

Seo I Gesto Inicial de Partes Interessadas Art. 65. A Gesto Inicial das Partes Interessadas deve ser realizada para que o Gerente do Projeto e sua equipe possam identificar os requisitos e necessidades dos interessados, considerando-os na elaborao da Declarao do Escopo do projeto. Art. 66. Identificar as partes interessadas no projeto o principal meio para conhecer os requisitos e informaes do projeto. A partir da identificao dos interessados, possvel levantar quem so os envolvidos no projeto, quem ir patrocinar, quais sero os usurios principais, os benefcios esperados, quem ser beneficiado ou afetado pelo projeto, como podem influenciar no desempenho e no sucesso do projeto, qual ser a participao de cada interessado, alm de outras informaes necessrias. J deve ter havido uma primeira rodada de gesto de interessados por ocasio da iniciao do projeto. No entanto, agora cabe ao gerente fazer uma nova iterao, com o conhecimento das informaes contidas no EV e na Diretriz de Implantao. Art. 67. As principais partes interessadas so as listadas no Art. 28. Pargrafo nico. Cada parte interessada tem sua devida importncia, por isso h a necessidade de identificar seus requisitos o mais cedo possvel, envolvendo-os adequadamente para garantir o sucesso do projeto. Art. 68. A identificao das partes interessadas um processo iterativo e a importncia e influncia de cada interessado ou grupo de interessados pode variar ao longo do ciclo de vida do projeto. Uma falha na identificao de uma parte interessada

pode gerar requisies de mudanas, posteriormente, a ponto de tornar o projeto inexequvel. Art. 69. Dever haver um registro dos requisitos, interesses e expectativas das partes interessadas a fim de subsidiar informaes para a definio e detalhamento do escopo do projeto. Art. 70. A partir desses requisitos, a equipe do projeto passa a definir o escopo, ainda que, normalmente, o somatrio dos interesses ultrapasse as reais necessidades do projeto e, principalmente, sua viabilidade. Art. 71. Negociar com cada parte interessada a incluso ou excluso de seus interesses no escopo uma arte e um dos aspectos mais difceis e importantes de todo o processo de planejamento. Art. 72. O Anexo O apresenta um roteiro para o Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas. Parte desse Plano dever ser elaborado ainda neste momento, sendo progressivamente melhorado, conforme orientaes contidas na Seo VIII.

Seo II Definio do Escopo, Estrutura Analtica do Projeto (EAP) e Dicionrio da EAP Art. 73. Escopo a descrio detalhada do projeto e de seu(s) produto(s), servio(s) ou resultado(s). Art. 74. O escopo documentado por meio da Declarao de Escopo e elaborado com base na Diretriz de Implantao do Projeto, refinado pela gesto inicial das partes interessadas, e tem por finalidade formalizar o(s) objetivo(s) do projeto e suas entregas. 1 A Declarao do Escopo fornece a base documental para futuras decises e possibilita o entendimento comum do escopo do projeto pelas partes envolvidas. Prev, em ltima anlise, o que faz parte e o que no faz parte do projeto. 2 A Declarao do Escopo e seus anexos devem apresentar o mximo de requisitos possveis de se consolidar at o momento de sua aprovao pela AP, para se definir bem o que se deseja. Esses requisitos continuaro a ser detalhados ao longo dos demais processos, sendo consolidados no Plano de Gerenciamento da Qualidade (Seo X). Art. 75. A Declarao de Escopo composta pelos seguintes itens:

I identificao do projeto; II justificativa do projeto; III objetivo(s) do projeto; IV entrega(s) do projeto; V excluses especficas (o que no ser abordado pelo projeto); VI restries; VII premissas; e VIII anexos. Pargrafo nico. O Anexo F apresenta o modelo da Declarao do Escopo. Art. 76. Declarao de Escopo, devem ser anexados os seguintes documentos: I EAP; II Dicionrio da EAP; e III Cronograma Fsico-Financeiro Inicial (este somente para a aprovao da Declarao pela AP, por facilitar a visualizao de todo o empreendimento). Art. 77. O PMBOK define a EAP como uma decomposio hierrquica do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas. Art. 78. A EAP construda pela equipe do projeto. Estruturas semelhantes, bem sucedidas, podem servir de base para a construo de outras. Art. 79. A EAP constituda por meio da decomposio do escopo completo do projeto em atividades, que so as entregas de vrios nveis. Alm do escopo do(s) produto(s), a EAP tambm tem que incluir as atividades necessrias para o gerenciamento do projeto, como a confeco de documentos, realizao de reunies, viagens de acompanhamento e controle etc. Art. 80. Atividade um componente do trabalho realizado durante o andamento de um projeto. No segundo nvel da EAP, encontram-se as atividades principais, que podem ser subprojetos, aes ou at mesmo rotinas e processos. Art. 81. Os pacotes de trabalho so os nveis mais baixos na EAP. o ponto onde o custo, a durao e as responsabilidades pela execuo das atividades do trabalho podem ser estimados e gerenciados. Posteriormente, os pacotes de trabalho podem continuar a ser subdivididos em tarefas, at o nvel julgado adequado pelo gerente. Art. 82. A decomposio da EAP deve ser realizada em nveis suficientes para que o progresso possa ser medido, mas no detalhada o suficiente para se tornar um

obstculo realizao do projeto. Art. 83. Cada atividade deve ser descrita sucintamente e corresponder entrega (usar um substantivo) e no s aes requeridas (no utilizar um verbo). Por exemplo, uma atividade pode ser a garagem e no a construo da garagem ou construir a garagem, para que o foco esteja no resultado e no no processo. Pargrafo nico. No escopo do projeto do exemplo dado, o mais importante a identificao da necessidade da garagem, que, para mudar, uma vez aprovado pela AP, dever passar pelo Processo de Controle de Mudanas (Cap VIII). O processo de obteno da garagem ser definido posteriormente, fruto de vrios fatores. Essa garagem, inicialmente visualizada como construda, poder ser apenas o produto da reforma da atual, por insuficincia de recursos ou de tempo. Art. 84. Principais passos para a decomposio da EAP: I identificao do projeto (1 nvel); II decomposio do escopo em atividades principais (2 nvel), incluindo a gerncia do projeto; III identificao e anlise de todo o trabalho necessrio para completar as atividades principais e se obter as entregas do projeto; e IV verificao da coerncia da decomposio por intermdio da observao dos seguintes itens: a) se todo o trabalho previsto no escopo foi contemplado na EAP; b) se os nveis inferiores so necessrios e suficientes para prover o efetivo planejamento e gerenciamento; c) se cada item est claro e bem definido; e d) se possvel a atribuio de responsabilidades para cada item da EAP. Art. 85. No existe regra que defina em quantos nveis o gerente deva decompor a sua EAP. O importante que no exceda capacidade de coordenao e controle da equipe montada para o projeto. Se o gerente perceber que essa capacidade pode ser ultrapassada, recomenda-se a elaborao de subprojetos, reunindo vrias atividades. Pargrafo nico. Para um bom controle, o ideal que a EAP seja detalhada at o 4 ou 5 nvel e at 9 elementos em segundo nvel de amplitude (atividades principais). Art. 86. A construo da EAP pode ser realizada de vrias formas: com utilizao de softwares especficos, processadores de texto (caixa de texto e ferramentas de desenho), normgrafo ou de forma descritiva.

Art. 87. A EAP uma das partes mais importantes para a elaborao do Plano do Projeto. Serve como entrada para o desenvolvimento do cronograma, atribuio de funes e responsabilidades, gerenciamento de riscos, entre outros. Pargrafo nico. O Anexo G apresenta modelos de EAP. Art. 88. A EAP um documento que no apresenta o detalhamento capaz de sanar todas as dvidas geradas por ocasio de sua divulgao, aprovao do escalo superior e entendimento da prpria equipe do projeto. Para que seu entendimento seja pleno, se faz necessria a construo do Dicionrio da EAP. Art. 89. O Dicionrio da EAP apresenta uma breve especificao do pacote de trabalho e seu critrio de aceitao. Ele ajudar o responsvel pelo pacote do trabalho, explicitado no prprio Doc., a entender o que se espera com a execuo do referido pacote. Pargrafo nico. O Anexo H contm um exemplo de Dicionrio da EAP. Art. 90. Tambm fazem parte da Declarao de Escopo as excluses, restries e premissas. Enquanto as excluses (possveis entregas deixadas de fora do escopo deliberadamente) e as restries (limites para o trabalho da equipe quanto a prazos, custos, tcnicas, apoios solicitados etc) ajustam o escopo realidade, do foco ao gerente e limitam riscos, premissas favorveis (contar com recursos ou resultados improvveis) aumentam os riscos e podem gerar retrabalhos. A equipe do projeto, ao apresentar a Declarao de Escopo para aprovao, pode refinar esses aspectos, caso j os tenha recebido na Diretriz de Implantao, mas a responsabilidade pela definio (ou aprovao) dos mesmos cabe AP. Art. 91. A Declarao do Escopo e seus anexos dever ser encaminhada Autoridade Patrocinadora para aprovao. Caso haja necessidade de ajustes, os mesmos devero ser implementados antes da assinatura do documento pela AP. Art. 92. Com a assinatura da Declarao do Escopo, esta passa a ser a Linha de Base, ou seja, o contrato entre o Gerente do Projeto e a AP sobre o Projeto, e servir como referncia para planejar, gerenciar e controlar os aspectos de tempo, custo, riscos e qualidade, dentre outros que compem o Plano de Gerenciamento do Projeto. Qualquer alterao solicitada por alguma parte interessada, que afete o escopo, dever ser registrada no Relatrio de Controle de Mudanas (Anexo R) e passar pelo processo de Controle Integrado de Mudanas (Cap VIII) para avaliao. Art. 93. O escopo est diretamente relacionado com a satisfao da AP, da Autoridade Solicitante (se houver), dos usurios e de outras partes interessadas. Durante

o processo de elaborao da Declarao de Escopo, a equipe do projeto e o EP, se houver, j devem comear a pensar em como monitorar e controlar o escopo, os benefcios e, em consequncia, a satisfao dos interessados. Essas ideias, ainda durante os processos de planejamento, sero transformadas em indicadores e associadas s mtricas do cronograma, dos custos, da qualidade e dos riscos. Art. 94. Uma cpia da Declarao do Escopo aprovada, bem como de cada solicitao de mudanas aceita, dever ser mantida na base de registros do projeto para controle e acompanhamento at o fim do empreendimento e posteriormente transferida para uma base de projetos (base de conhecimento) da organizao. Esses documentos tambm podero ser importantes para o controle interno e externo organizao.

Seo III Plano de Gerenciamento do Projeto Art.95. O Plano de Gerenciamento do Projeto, ou Plano do Projeto, o documento que, tendo por base a Diretriz de Implantao e a Declarao de Escopo, detalha toda a execuo do projeto, constituindo-se, tambm, no principal instrumento de monitoramento e controle para o exerccio do gerenciamento de cada evento planejado. O Plano do Projeto (Anexo J) possui os anexos necessrios perfeita conduo das atividades planejadas. Art. 96. O Plano do Projeto composto pelos seguintes documentos: I Declarao de Escopo; II Cronograma do Projeto; III Plano de Gerenciamento de Custos e do Oramento do Projeto; IV Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos; V- Plano de Gerenciamento das Comunicaes; VI Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas; VII Plano de Gerenciamento de Riscos; VIII Plano de Gerenciamento da Qualidade; IX Plano de Aquisies e Contratos. 1 A necessidade da elaborao desses anexos depende da complexidade do projeto e do grau de controle necessrio sua execuo. 2 Outros planos podem compor o Plano do Projeto conforme a especificidade da rea do projeto. Exemplos: desenvolvimento de MEM, construo, tecnologia da

informao, comunicao e marketing, outros. 3 Os tpicos constantes das prximas Sees dizem respeito s atividades a serem reguladas no referido Plano.

Seo IV Cronograma Art. 97. O Cronograma do Projeto uma ferramenta para orientar e controlar o momento e o tempo de execuo das atividades previstas para o projeto e visa a garantir que o mesmo seja finalizado em uma data planejada e controlada. Art. 98. Na preparao do cronograma, o gerente do projeto deve considerar os seguintes aspectos: I os pacotes de trabalho definidos na EAP; II a decomposio dos pacotes de trabalho em tarefas; III a durao das atividades, com datas de incio e trmino; IV a alocao dos recursos humanos e materiais necessrios e disponveis para cada atividade; V a sequncia lgica do trabalho; VI a dependncia entre as atividades, para definir se uma atividade pode ser executada paralelamente ou depender de outras atividades para iniciar ou terminar, iniciando o estabelecimento do caminho crtico; e VII o calendrio da disponibilidade dos recursos para identificao do caminho crtico, cujas atividades no podem atrasar por impactarem no prazo final do projeto. 1 Caminho crtico a sequncia de atividades que devem ser concludas nas datas previstas para que o projeto possa ser concludo no prazo acordado. A identificao dessas atividades crticas importante para saber onde h flexibilidade para se permitir atrasos. 2 Um excelente instrumento para se ilustrar o avano das atividades o Diagrama de Gantt, que pode ser confeccionado com o uso de diversas ferramentas de TI. Tambm serve como meio de comunicao entre as partes envolvidas. 3 O desenvolvimento do cronograma tem estreita ligao com a EAP, podendo ser desenvolvido em paralelo ou sequencialmente. Art. 99. O cronograma do projeto ir proporcionar ao Gerente do Projeto e

equipe meios para executar e acompanhar o empreendimento e a possibilidade de aplicar mtodos e tcnicas para garantir o trmino pontual dos trabalhos. O Gerente do Projeto dever estar atento a todo o cronograma, mas dever ter especial ateno s atividades que no podem sofrer atrasos ou impactaro diretamente o fim do projeto (caminho crtico). Art. 100. O gerente, juntamente com a equipe, deve avaliar, de acordo com a especificidade/complexidade do projeto, a melhor forma e o nvel de detalhamento mais adequado para o cronograma, com vistas a facilitar a compreenso da equipe na execuo das atividades e no gerenciamento. Art. 101. Aps negociados e estabelecidos, com as partes interessadas, os prazos para execuo de cada atividade do cronograma, o gerente deve salvar uma linha de base do cronograma e distribu-lo equipe do projeto a fim de que cada membro saiba exatamente o que e quando fazer. Art. 102. Durante a execuo, o cronograma do projeto dinmico e pode ser atualizado quanto ao progresso do trabalho, pois tal documento possibilita ao gerente e equipe ter a visibilidade da situao do projeto, o que foi feito, o que deveria ter sido feito e o quanto o projeto est adiantado ou atrasado, possibilitando, assim, a previsibilidade de trmino, dentre outros aspectos de sua execuo. No entanto, o gerente no poder, simplesmente, salvar uma nova linha de base do tempo, sem antes negociar com as partes interessadas, submeter a mudana ao Processo de Controle Integrado de Mudanas (Cap VIII) e obter a aprovao da AP. 1 O gerente e a AP, com o auxlio do EP, se houver, devem avaliar bem os impactos da alterao de uma varivel sobre as demais. Atrasos podem aumentar os custos, ter reflexos na qualidade, nos riscos e, at mesmo, no escopo e em seus benefcios. 2 Poder haver uma margem de mudana tolervel para o cronograma, definida anteriormente. Art. 103. O Anexo K apresenta um modelo de cronograma em diferentes formatos. O Gerente do Projeto ser responsvel por identificar e produzir o formato mais adequado ao Projeto e atendimento das informaes s partes interessadas.

Seo V Planejamento dos Custos e do Oramento do Projeto Art. 104. Um dos aspectos mais importantes para garantir o sucesso de um projeto o planejamento minucioso e bem fundamentado de seus custos, a includa toda a gama de recursos materiais e equipamentos diversos, alm dos recursos oramentrios necessrios para o seu pleno desenvolvimento, considerando todo o ciclo de vida do projeto. Art. 105. Tal planejamento comea com a elaborao do Estudo de Viabilidade do Projeto, que dever apresentar, de forma geral, os custos j citados no pargrafo anterior. Trata-se de uma informao preciosa para a tomada de deciso da Autoridade Patrocinadora, uma vez que tais dispndios sero confrontados com os benefcios esperados com a implementao do projeto, de modo que se evidencie com clareza se o mesmo exequvel e compensador. Art. 106. No se deve esquecer, por ocasio da realizao do planejamento dos custos do projeto, reservas financeiras para os possveis gastos em material, pessoal ou financeiro - que sero gerados caso algum risco levantado para o projeto venha a se configurar, bem como algum problema ou mudana significante, casos em que a adoo de medidas corretivas sero necessrias para no prejudicar o andamento do projeto. Art. 107. Particularmente, no que tange aos custos oramentrios, devero ser quantificados os valores por Ao Oramentria e Natureza de Despesa (ND), bem como definida(s) a(s) Unidade(s) Gestora(s) Responsvel(eis) - UGR e a(s) Unidade(s) Gestora(s) Executora(s) - UGE que ir(o), efetivamente, realizar as despesas atinentes ao projeto, a entendida a elaborao dos termos de referncia, editais de licitao, termos de contrato, notas de empenho, entre outros documentos. Art. 108. O resultado desse planejamento dever ser expresso no Plano de Gerenciamento de Custos e do Oramento do Projeto, conforme modelo sugerido no Anexo L das presentes Normas. Esse plano deve, portanto, explicitar, de maneira pormenorizada, quais as demandas oramentrias de cada pacote de trabalho estabelecido na EAP, de modo que se configurem, efetivamente, em entregas do projeto. Art. 109. Importa ressaltar que um dos maiores riscos a que est sujeito um projeto a falta de um fluxo constante de recursos que permita o desenvolvimento satisfatrio de cada fase idealizada para o empreendimento. Nesse sentido, para que

sejam garantidos os crditos oramentrios necessrios para cada ano, at o prazo estabelecido para o encerramento do projeto torna-se imperioso que o mesmo tenha sido considerado vivel pela autoridade patrocinadora, esteja devidamente alinhado com o Plano Estratgico do Exrcito (PEEx se for o caso) e em conformidade com a estratgia da organizao que o est implementando. Os Art. 58 e 59 complementam essa ideia. Art. 110. Dessa forma, a organizao que considera necessria a execuo de um projeto, e no possua recursos financeiros, alm de apresentar o EV ao escalo superior (Art. 58), deve fazer gestes para que o mesmo seja includo no PEEx (se for o caso) e seja lanado no Sistema de Informaes Gerenciais e Acompanhamento Oramentrio mdulo Planejamento (SIGA Plj), por intermdio da Regio Militar de vinculao, ou de um rgo de Direo Setorial (ODS), ou mesmo do prprio rgo de Direo Geral (ODG). Art. 111. O SIGA sintetiza as Necessidades Gerais do Exrcito (NGE) includas as propostas de realizao de projetos - e foi idealizado para contemplar todas as demandas da Fora que possam ser atendidas em um horizonte temporal de curto prazo (quatro anos), de acordo com os recursos oramentrios disponibilizados para o Exrcito. Art. 112. Com essa percepo, a organizao que tem a inteno de implantar um projeto num determinado ano deve estar atenta para os prazos que precisam ser respeitados, de modo que seja possvel a alocao dos recursos necessrios no oramento do Exrcito. Por esta razo, o custo financeiro de um projeto deve ser levantado, no mnimo, em A 2, sendo A o ano de iniciao do mesmo, a tempo de ser encaminhado e apreciado pelo escalo superior (at o Estado-Maior do Exrcito SFC), que julgar sobre a convenincia e a viabilidade de liberar recursos para a sua realizao. Art. 113. Assim, um projeto que apresente um Estudo de Viabilidade consistente, que esteja alinhado estrategicamente e que demonstre cabalmente as suas demandas em pessoal, material e seu custo oramentrio propriamente dito ter, certamente, maiores chances de ser contemplado com os recursos de que precisa.

Seo VI Plano dos Recursos Humanos Art. 114. Segundo o PMBOK 4a Edio, planejar recursos humanos significa determinar funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, tanto em

relao s pessoas quanto aos grupos internos e externos organizao executora do empreendimento. Significa, ainda, criar o Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos (Anexo M), que pode incluir informaes sobre quando e como os membros da equipe sero mobilizados, identificao das necessidades de treinamento, problemas de segurana orgnica e outros. Art. 115. A EAP, que orienta as entregas, fornece dados importantes sobre as competncias necessrias equipe do projeto. Isso a base para se mobilizar pessoas dentro da organizao, treinar, buscar apoio externo e/ou parcerias, contratar etc. Na falta absoluta de competncias crticas necessrias, vencidos todos os esforos para se obter, deve-se mudar o escopo e/ou o cronograma, ou mesmo terminar o projeto. Pargrafo nico. Competncia a integrao e a coordenao de um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes, valores e experincias que, ao se manifestarem, produzem um resultado. A competncia para gerenciar um projeto, por exemplo, inclui, no mnimo, os conhecimentos das tcnicas de gerncia de projeto (NEGAPEB e outras fontes), conhecimento tcnico sobre o objeto do empreendimento, liderana, habilidade para negociao e atitude voltada para acabar o empreendimento e entregar os produtos e servios determinados na Declarao de Escopo. A gerncia exigir outras competncias na rea de logstica integrada, obras de infraestrutura, contratos, assessoria jurdica, ferramentas de TI e outros, baseados na EAP, que sero listados e definidos pelo gerente para o incio da gesto de recursos humanos. Art. 116. Mobilizao de pessoal alguns dos aspectos a serem considerados para a designao de pessoas para a equipe do projeto so: I disponibilidade: quem e quando estar disponvel, presencial ou distncia, passando disposio integral da equipe ou somente em parte do tempo, ou mesmo para ser responsvel somente por determinada entrega (ad hoc); II competncia: conhecimentos, habilidades, atitudes, valores e experincias que as pessoas possuem; Art.117. O Plano de Gerenciamento de RH (Anexo M) e o Cronograma do Projeto identificam os perodos de tempo em que cada membro da equipe do projeto ser necessrio e outras informaes importantes para a mobilizao da equipe do projeto. Art. 118. O uso de equipes distncia grupo de pessoas com uma meta compartilhada, que executam suas funes sem se encontrarem junto equipe do projeto, pessoalmente, na maior parte do tempo cria novas possibilidades, sendo que,

neste caso, o planejamento das comunicaes dever prever os meios pelo quais o grupo se manter atualizado e como disponibilizar suas informaes e entregas. Art. 119. Treinamento: I - aps a identificao das competncias necessrias para cada funo exercida pelos integrantes da equipe e o mapeamento das competncias reais desses integrantes em determinado momento, a lacuna existente entre o requerido e o real a base para a elaborao dos planos de treinamento para grupos de pessoas ou para toda a equipe; II - as habilidades interpessoais so especialmente importantes para o desenvolvimento de profissionais em um ambiente coletivo. Habilidades como empatia, influncia, criatividade e facilitao de grupos so ativos valiosos durante o gerenciamento da equipe do projeto; III - o treinamento inclui todas as atividades criadas para aprimorar as competncias dos membros da equipe do projeto, podendo ser formal ou informal, sendo que o formal deve constar no Plano de Gerenciamento de RH. Art. 120. Muitas vezes, a lacuna de competncias no est relacionada com a insuficincia de pessoas ou falta de treinamento (capacidades e habilidades), mas por ausncia ou deficincia de processos, ou mesmo de ferramentas, equipamentos, sistemas de TI etc. Art. 121. Os encargos e responsabilidades dos membros da equipe devem ser documentados, para evitar duplicidades ou lacunas. Alm disso, esta medida proporciona um entendimento claro das responsabilidades de cada membro da equipe do projeto. Pargrafo nico O Dicionrio da EAP tambm contribui na gesto de RH, ao definir o responsvel por cada pacote de trabalho.

Seo VII Plano de Gerenciamento das Comunicaes Art. 122. O planejamento das comunicaes consiste em levantar como as informaes do projeto sero geradas, coletadas, armazenadas e distribudas de forma a serem disponibilizadas, no momento adequado e oportuno, para as partes interessadas. Art. 123. A comunicao um fator importante em um projeto e, se for m conduzida, pode levar ao seu insucesso, seja pela divulgao de informaes

confidenciais para o pblico incorreto ou pela falta da mensagem adequada aos envolvidos no projeto. Art. 124. Todo o projeto necessita de um bom Plano de Gerenciamento de Comunicao, no qual devem constar as necessidades informacionais das partes interessadas, o momento de disponibiliz-las, o canal e modo como elas sero transmitidas. Art. 125. A definio das informaes que devero ser transmitidas importante. Elas podem ser encontradas no escopo, nos riscos, nas medidas de desempenho e de aceitao do projeto. Art. 126. O gerenciamento de comunicaes a atividade que integra e faz interagir todos os envolvidos no projeto. Para fins de padronizao de conhecimentos sobre o processo de gerenciamento de comunicaes em projetos, a ser consolidado no Plano de Gerenciamento de Comunicaes (Anexo N), so apresentados alguns conceitos: I Reunio Inicial: essa reunio fundamental para que todos se conheam, para a apresentao dos procedimentos gerais que devam ser utilizados no dia-a-dia do projeto e dar cincia do resumo geral do plano do projeto. A ideia acertar, desde o incio, como as partes envolvidas vo trabalhar, proporcionar o maior entrosamento possvel e focar nos objetivos do projeto; II Reunies de Progresso: so reunies marcadas periodicamente para que se troquem informaes sobre o projeto, notadamente quanto execuo das entregas parciais dentro do prazo, recursos, custos, qualidade e riscos. Nelas so discutidos e solucionados os problemas relativos ao desenvolvimento de cada um dos produtos que devam ser entregues nas sucessivas etapas do projeto, at que este seja concludo. Quando o projeto for complexo, as reunies podem ser realizadas por reas especficas; III Reunies de Aceitao: essas reunies visam entrega de produtos e/ou servios. Nelas so relatadas as principais ocorrncias na execuo dos trabalhos e, quando for o caso, os desvios do planejado quanto ao escopo, prazo, custo e qualidade; IV Reunies Extraordinrias: so reunio inopinadas, convocadas durante a execuo do projeto, visando a atender uma necessidade especfica do empreendimento; V Reunio de Encerramento: a reunio destinada a formalizar o final de todas as atividades do projeto; VI Relatrios de Situao do Projeto (Anexo T): so relatrios que resumem, de modo organizado, as informaes de desempenho do projeto, dando nfase

a informaes sobre os desvios, pela comparao do que ocorreu com o que deveria ter ocorrido; VII Relatrio de Controle de Mudana (Anexo R): so documentos, detalhados no processo de Controle Integrado de Mudanas (Cap VIII), que apresentam as solicitaes de alteraes, tanto nos produtos ou servios a serem entregues, como no trabalho a ser desenvolvido para a entrega desses produtos ou servios; e VIII Dirio do Projeto: o registro de aes requeridas ou eventos significativos, problemas ocorridos, ou por ocorrer, que tenham passado despercebidos por outros registros ou anotaes informais; no possui um formato rgido, podendo ser um arquivo digital, um livro ou outra maneira a critrio do gerente. Pargrafo nico. As reunies devem ser registradas em atas, conforme modelo contido no Anexo V. Art. 127. Alm dos j previstos nas Instrues Gerais para a Correspondncia do Exrcito (EB10-IG-01.001), todos os meios de ligao a serem utilizados para a realizao das comunicaes devem constar do Plano, como: I e-mails; II vdeo e teleconferncias; III reunies formais e informais; e IV telefonemas. Art. 128. Todas as reunies so realizadas e registradas de acordo com previsto no Plano de Gerenciamento de Comunicaes. Art. 129. As reunies so precedidas de uma pauta, distribuda a todos os participantes com antecedncia mnima de 02 (dois) dias teis. Essas reunies devem ter seu registro em ata, cujo modelo encontra-se no Anexo V. Art. 130. Podem constar, ainda, do Plano, outras informaes julgadas necessrias para o gerenciamento de comunicaes, como: I sistema de arquivamento dos documentos do Projeto; II sistema de numerao (nica ou por atividades adotadas); e III adoo de novos modelos de documentos. Art. 131. O Plano deve ser reavaliado sempre que houver mudanas na sistemtica de comunicaes adotada para o projeto. O gerente quem autoriza mudanas.

Art. 132. A fim de aprimorar continuadamente a gesto de projetos, fundamental que, ao final de cada etapa de trabalho ou a cada entrega de um produto ou servio intermedirio, aproveite-se a oportunidade para: I organizar os arquivos do projeto relativos quela fase (acervo do projeto), etapa ou produto/servio intermedirio que est sendo entregue. Isso significa separar o que deve ser guardado de modo organizado e padronizado e o que deve ser descartado. Montar os arquivos com ndices, formas de recuperao e de compartilhamento, pelo menos. Em suma, montar um banco de dados do projeto, no deixando que os arquivos virem um amontoado de dados; II obter a aceitao formal do cliente para cada entrega intermediria ou para a entrega final, conforme o subprocesso de verificao do escopo, previsto no Cap VIII; III levantar as lies aprendidas e melhores prticas. Quando for entregue ao cliente algum produto ou servio intermedirio, os participantes do projeto devem ser reunidos para analisar como o trabalho foi desenvolvido e procurar aprender a partir dos erros e acertos. Esse tipo de reunio no deve visar a procura de culpados, mas sim a identificar tudo o que foi feito de bom e/ou de ruim e que possa servir para a realizao de um trabalho futuro melhor; e IV rever e atualizar o planejamento de comunicaes. Art. 133. A comunicao efetiva entre as partes envolvidas no projeto fator fundamental para seu sucesso e exige o uso de instrumentos adequados, para isso necessrio fazer o gerenciamento das expectativas das partes interessadas no projeto. Art. 134. O Plano de Comunicao dever presentar especificaes detalhadas de como a equipe do projeto manter comunicao efetiva nos casos em que os membros da equipe estiverem trabalhando em espaos dispersos geograficamente. Art. 135. O anexo N apresenta um modelo para o Plano de Gerenciamento das Comunicaes do Projeto. Esse modelo poder ser adaptado e complementado com outras informaes, conforme a necessidade e a complexidade de cada projeto.

Seo VIII Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas Art. 136. O gerenciamento das partes interessadas deve abordar os seguintes processos: I Identificao das partes interessadas;

II Registro dos requisitos, interesses e expectativas das partes interessadas; III Anlise das partes interessadas; IV Definio da estratgia para gerir suas expectativas e atender as necessidades; V Estabelecimento dos meios de comunicao para cada parte interessada. Pargrafo nico. Por ser um dos principais meios de se conhecer os requisitos e necessidades do projeto, a gesto das partes interessadas deve comear desde o reconhecimento do projeto na organizao. Os Cap IV Seo V, Cap V Seo II e Cap VI Seo I apresentam a definio de interessados e os processos iniciais do Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas. Art. 137. A categorizao dos interessados fundamental no mbito do

processo de identificao e gesto de interessados na medida em que permite trat-los de forma diferenciada e adequada ao contributo que deles se espera, minimizando o dispndio de recursos e otimizando os resultados. Neste contexto, os diferentes interessados podem ser agrupados nas seguintes categorias: I Crticos- Tm uma influncia significativa no sucesso do projeto; II Primrios - Beneficiam ou so afetados pelo projeto. O seu contributo para o sucesso importante; III Secundrios - Funcionam como intermedirios. Podem influenciar interessados primrios ou serem diretamente afetados pelo projeto, sendo importantes para o sucesso do mesmo; IV Ativos - So responsveis por uma ao ou deciso no mbito do projeto; V Passivos - So afetados mas no influenciam outros interessados, no sendo importantes para o sucesso do projeto. Art. 138. Ao fazer a anlise e traar a estratgia, possvel identificar o potencial impacto da cada parte interessada. Dentre as tcnicas para anlise das partes interessadas, aplica-se, por exemplo, a tcnica da grade de classificao de impacto que podem ser, entre outras, as seguintes: I Grade de Poder e Interesse. Classificando as partes interessadas de acordo com o nvel de autoridade (poder) e interesse no projeto; II Grade de Poder e Influncia. Classificando as partes interessadas de acordo com o nvel de autoridade (poder) e influncia no projeto; III Grade de Poder e Impacto. Classificando as partes interessadas de acordo com o nvel de autoridade (poder) e impacto que o projeto ter sobre ele;

IV outras grades que podem classificar as partes interessadas com base no poder, urgncia de atendimento dos requisitos e expectativas, legitimidade de influncia, entre outras. Pargrafo nico. Quanto maior for o poder e/ou a influncia de um determinado interessado ou grupo no sucesso do projeto, maior cuidado se dever tomar nas fases subsequentes do processo de gerenciamento das partes interessadas. Art. 139. Na maioria das vezes, a nica ao requerida pelas partes interessadas comunicao, o que j est previsto no Plano de Gerenciamento das Comunicaes (Seo VII deste Captulo). O Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas tem seu foco na identificao e categorizao dos interessados e suas expectativas, e as estratgias para obter seu apoio e reduzir obstculos ao projeto. Dependendo da complexidade do projeto e das expectativas das partes interessadas, somente aquele plano (Comunicaes) poder bastar. Art. 140. O Anexo O apresenta um roteiro para o Plano de Gerenciamento das Partes interessadas. Esse roteiro poder ser adaptado e complementado com outras informaes, conforme a necessidade e a complexidade de cada projeto.

Seo IX Plano de Gerenciamento de Riscos Art. 141. Projetos enfrentam influncias e fatores internos e externos que tornam incerto o atingimento dos objetivos. De acordo com a ABNT NBR ISO 31000:2009, risco o efeito que essa incerteza tem sobre os objetivos do projeto, e pode ser positivo ou negativo, com consequncias diretas ou indiretas na execuo. Risco sempre futuro. Uma vez que tenha ocorrido, deixa de ser risco e passa a ser um problema a ser resolvido. A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma restrio ou uma condio qualquer que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos. Por exemplo, se a linha de base do cronograma prev o fim do projeto em quatro anos, se houver um corte no oramento no ano A+2, haver um impacto negativo com um consequente atraso no encerramento (e reflexos em outras reas). No entanto, se o projeto puder se beneficiar de destaques de outros Ministrios, isso implicar um risco positivo que, se ocorrer, tambm impactar todo o projeto, antecipando e alterando atividades. 1 O risco, muitas vezes, caracterizado por eventos, que so ocorrncias ou mudanas em um conjunto especfico de circunstncias (um evento pode ter vrias

causas e pode, inclusive, ser algo que no aconteceu; pode, ainda, ser referido como um incidente ou acidente), e suas consequncias, ou uma combinao destes (ABNT 2009). 2 O risco pode ser expresso em termos da combinao de consequncias de um evento e a probabilidade associada (ABNT 2009). 3 Incerteza o estado da deficincia das informaes relacionadas a um evento, sua compreenso, seu conhecimento, sua consequncia ou sua probabilidade (ABNT 2009). Art. 142. As organizaes gerenciam o risco para avaliar se os mesmos devem ser modificados pelo tratamento do risco a fim de atender seus prprios critrios. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir as chances e o impacto dos eventos adversos nos objetivos do projeto. Art. 143. Normalmente, os riscos, ao se materializarem, vo impactar o projeto nos seguintes aspectos: I Custos. O projeto poder exigir mais ou menos recursos para ser concludo; II Prazo. O projeto levar mais ou menos tempo para seu trmino; III Escopo. Parte do escopo previsto deixar de ser executada; IV Qualidade. Poder deixar de haver conformidade em requisitos das entregas ou do projeto. Art. 144. O gerenciamento de riscos em projeto compreende as atividades de: I identificao dos riscos; II anlise; III avaliao; IV tratamento de riscos; e V monitoramento e controle. Art. 145. O gerenciamento de riscos do projeto comea antes mesmo do seu incio formal (Diretriz de Implantao), ainda durante os processos de iniciao. A prpria AP, ao expedir sua Diretriz de Iniciao, j visualiza os primeiros riscos a serem analisados ao estabelecer premissas, que sero discutidas com as partes interessadas durante o EV. Riscos tambm sero identificados durante os processos de definio do escopo e do planejamento das suas entregas, do cronograma, estimativa de custos, resultados esperados, etc. Ao se planejar esses processos, j se inicia a elaborao do Plano de Gerenciamento de Riscos. Ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, deve-se realizar outras iteraes para a identificao de novos riscos.

Art. 146. Toda a equipe do projeto deve participar da identificao dos riscos, para que se crie um sentido de propriedade e o comprometimento de todos com seu gerenciamento. Usurios, especialistas e demais partes interessadas externas equipe devem ser ouvidas. Se houver um registro de riscos de projetos anteriores, deve ser utilizada. Art. 147. So exemplos de entradas para o processo de identificao de riscos: I a Diretriz de Iniciao: a AP, ao modelar suas premissas, j identifica os primeiros riscos; II o Estudo de Viabilidade: do estudo legal, ambiental, tcnico, econmico e gerencial, surgem novos riscos; III a Declarao do Escopo: o projeto concebido com base em premissas, hipteses e cenrios que devem ser analisados e validados, destacando os riscos potenciais que trazem embutidos; IV a EAP do Projeto: sua elaborao facilita o entendimento dos riscos pontuais de alguma entrega ou mesmo no nvel macro do projeto; V o Plano Oramentrio/Custos: sua anlise pode indicar, por exemplo, se a estimativa suficiente ou insuficiente para concluir a atividade; VI o Cronograma: sua confeco pode indicar a possibilidade de atrasos; VII o Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas: informaes sobre as partes interessadas sero teis na solicitao de entradas para a identificao de riscos; VIII o Plano de Qualidade: os requisitos das entregas vo gerar riscos proporcionais ao grau de exigncia e de satisfao das partes interessadas; IX outros documentos do projeto; e X fatores organizacionais (infraestrutura existente, limitao de pessoal na equipe do projeto, falta de capacitao, movimentao de pessoal, passagem para a reserva de membros da equipe, relao funcional entre a AS e a AP, baixa prioridade atribuda ao projeto, nmero elevado de projetos competindo pelos recursos, nvel de maturidade na gesto de projetos e de portflio, outros). Art. 148. Alm daqueles que vo sendo listados ao longo dos processos de iniciao e de planejamento, podem ser utilizadas as seguintes tcnicas para a coleta e identificao de riscos: I Tempestade de Ideias: reunio de dinmica de gerao de ideias, envolvendo participantes do projeto, partes interessadas e especialistas, se for o caso;

II - elaborao de uma anlise SWOT (sigla em ingls para ameaas, oportunidades, debilidades e fortalezas): levantando-se as ameaas (possveis riscos negativos), oportunidades (possveis riscos positivos), debilidades (tambm pode indicar ou potencializar riscos) e fortalezas (base para o tratamento dos riscos) ligadas ao projeto considerado. Neste modelo, observa-se a associao entre o ambiente externo (ameaas e oportunidades), e o ambiente interno (debilidades e fortalezas); III - Tcnica Delphi: envolvendo a coleta de informaes solicitadas a pessoas relacionadas de alguma forma com o projeto, principalmente especialistas em determinados assuntos. Aps o recebimento, realizada uma seleo e aproveitamento das respostas s consultas; IV Entrevistas: realizar entrevistas com participantes experientes do projeto, partes interessadas e especialistas no assunto pode identificar riscos. Art. 149. A lista final de riscos do projeto dever ser clara, objetiva, com informaes de qualidade e deve conter as seguintes informaes: I fontes de risco elemento que, individualmente ou combinado, tem o potencial intrnseco para dar origem ao risco (ABNT 2009); II eventos (Art. 141); III causas; e IV consequncias, que podem ter efeitos positivos ou negativos e podem ser expressas qualitativa ou quantitativamente (ABNT 2009). 1 A finalidade gerar uma lista abrangente de riscos baseada nesses eventos que possam criar, aumentar, evitar, reduzir, acelerar ou atrasar a realizao dos objetivos. 2 importante identificar os riscos associados com no perseguir uma oportunidade. Art. 150. Podem-se encontrar as seguintes categorias de riscos: I tcnico - risco que surge da complexidade tcnica do servio ou produto do projeto, como: requisitos tcnicos minuciosos, tecnologias complexas, tcnicas

complicadas, dentre outros; II externo - risco que independe tanto da equipe quanto da organizao que est promovendo o projeto, tais como: amparo legal, contrataes, fornecedores, poltica, sociedade, condies climticas, dentre outros;

III organizacional - risco que independe da equipe, mas nasce no ambiente da organizao que promove o projeto, como: distribuio de recursos, prioridades, poltica organizacional, cultura organizacional, poltica de pessoal, dentre outros; e IV de gerenciamento de projeto - risco que nasce de problemas no gerenciamento do projeto, normalmente dentro da equipe, como: estimativas erradas de custos ou durao das atividades, controle falho dos riscos do projeto, mau gerenciamento das expectativas das partes interessadas, problemas de comunicao, fraca liderana, dentre outros. Art. 151. O processo de anlise de riscos deve ser realizado em uma reunio da equipe, podendo contar com a participao de especialistas externos equipe e organizao. A equipe deve analisar, a partir da lista de riscos identificados e categorizados, a probabilidade e o impacto de cada risco, decidindo seu peso ou grau, de acordo com o mtodo escolhido. Art. 152. Existem os seguintes mtodos de anlise: I - qualificao; II - quantificao. Art. 153. No primeiro mtodo, os riscos identificados so analisados de acordo com os critrios de probabilidade de ocorrncia e de seu potencial de impacto (gravidade). A medida do risco (criticidade) avaliada cruzando-se esses dois dados na Matriz de Riscos, exemplificada na Figura 7.

BAIXO PROBABILIDADE BAIXA MDIA ALTA BAIXA

IMPACTO MDIO MDIA ALTA

ALTO

Figura 7 Matriz de Riscos (a criticidade est no centro da matriz)

Art. 154. A probabilidade estabelecida com base em tendncias histricas ou, na ausncia desta, os percentuais so estabelecidos pela equipe do projeto: I - baixa: quando a probabilidade de ocorrncia do evento for estimada em menos de 30%; II - mdia: quando a probabilidade for razovel, ou seja, entre 30 e 70%; e

III - alta: quando o risco for iminente e maior que 70%. Art. 155. Quanto ao impacto nos fatores custo, tempo, escopo e qualidade, os riscos so classificados como: I baixo: irrelevante; II mdio: relevante para o projeto, necessitando de gerenciamento preciso, sob pena de prejudicar os resultados almejados; e III alto: o impacto do evento de risco elevado. Caso no haja uma ao oportuna e eficaz por parte da equipe de projeto, os resultados sero seriamente prejudicados. Art. 156. Quanto criticidade, os riscos so classificados em: I baixo: o risco no compromete seriamente o projeto; II mdio: o risco compromete alguns resultados do projeto, principalmente em termos de custos, prazo e qualidade; e III alto: o risco compromete o projeto como um todo, inviabilizando sua continuidade e os resultados globais. 1 o gerente que vai atribuir um grau de criticidade ao risco, aps cruzar a probabilidade com os impactos, que vai servir para priorizar os riscos. A figura 7 apenas um exemplo de classificao. Havendo dvida na medida, o gerente deve considerar a pior hiptese. (Ex: probabilidade mdia e impacto alto = criticidade alta). 2 Deve-se fazer uma Matriz de Riscos para cada risco. Se desejar mais controle, o gerente pode, para cada risco, fazer uma matriz por resultado (custo, prazo, qualidade e escopo). Pode, ainda, criar mais faixas de probabilidade e impacto (o exemplo da Figura 7 apresenta apenas 3 faixas para cada fator), facilitando na hora de priorizar os riscos. Art. 157. A quantificao consiste na estimativa numrica da probabilidade, na determinao numrica do impacto e na priorizao de riscos. Art. 158. No mtodo quantitativo, os parmetros de probabilidade e impacto so expressos por meio de valores numricos, estimados por especialistas ou por consenso no mbito da equipe do projeto. O risco ser sempre um percentual, que significar a chance de ocorrer. Fornece assim informaes mais precisas para uma anlise mais adequada do projeto. Neste mtodo (quantitativo), a estimativa do impacto ser, na maioria das vezes, um valor que se relaciona diretamente com o valor total do projeto.

Art.

159.

Os mtodos qualitativo

quantitativo

podem

ser usados

individualmente ou em conjunto. Art. 160. De uma maneira prtica, utiliza-se a qualificao para fazer uma prseleo dos riscos, para depois se quantificar apenas os riscos selecionados. Art. 161. A Avaliao dos Riscos, estabelecida por meio da utilizao somente do mtodo qualitativo ou de ambos, auxilia a determinar se o risco aceitvel ou tolervel, na tomada de deciso sobre quais riscos necessitam de tratamento e no estabelecimento de prioridades. Art. 162. O Tratamento de Riscos envolve a seleo de uma ou mais opes para modificar os riscos e a adoo de uma estratgia voltada para o aproveitamento das oportunidades e/ou reduo das ameaas aos objetivos do projeto. Aps o tratamento, os riscos residuais devem ser novamente avaliados para se saber se so tolerveis, podendo exigir um novo tratamento. Art. 163. As opes, que no so mutuamente excludentes, podem incluir os seguintes aspectos (ABNT 2009): I Ao de evitar o risco ao se decidir no iniciar ou descontinuar a atividade que d origem ao risco, ou at mesmo o projeto. II Tomada ou aumento do risco na tentativa de tirar proveito de uma oportunidade. III Remoo da fonte de risco. IV Alterao da probabilidade. V Alterao das consequncias. VI Compartilhamento do risco com outra (s) parte (s), podendo incluir contratos e financiamento do risco; e VII reteno do risco. Art. 164. No tratamento de riscos, pode-se adotar as seguintes estratgias, que sero consubstanciadas em um plano de ao: I - Para os riscos negativos: a) prevenir: aes que visam a eliminao do risco levantado; b) transferir: medidas para a mudana de responsabilidade do nus do risco levantado; c) mitigar: reduo do impacto ou da probabilidade da ocorrncia de um determinado risco, at nveis considerados aceitveis, ou mesmo insignificantes; ou

d) aceitar (ativa ou passivamente): no adotar nenhuma providncia frente ao risco levantado, deixando que o mesmo ocorra e, caso acontea, aes previamente planejadas plano de contingncia seriam adotadas (aceitao ativa) ou mesmo aes no planejadas (aceitao passiva). II - Para os riscos positivos: a) provocar: aes que provoquem a ocorrncia do risco levantado; b) compartilhar: transferncia ou compartilhamento da oportunidade observada (risco positivo) a terceiros, que podero possibilitar sua ocorrncia, potencializando os resultados do projeto; c) melhorar: aes que possibilitem o aumento da probabilidade e/ou impacto da ocorrncia dos riscos identificados; ou d) ignorar: no adotar nenhuma providncia frente ao risco levantado, deixando que o mesmo ocorra (se for o caso). Pargrafo nico. Como exemplo de tratamento dos riscos em um projeto, podese citar a incluso de clusulas contratuais que transfiram os riscos para uma empresa e a contratao de uma seguradora. Art. 165. Outras consideraes sobre o gerenciamento de riscos: I consubstanciado por intermdio do Plano de Gerenciamento de Riscos (Anexo P); II os aspectos no previstos no Plano so submetidos aprovao nas reunies de acompanhamento do projeto; III a anlise inicial de riscos serve para a definio da prioridade para o monitoramento e controle dos riscos; IV considerando que os riscos de um projeto podem advir de qualquer rea, em princpio este documento deve ser o ltimo a ser consolidado em uma primeira iterao de planejamento do projeto; e V alm das informaes contidas nesta Seo, o gerente do projeto pode utilizar-se das Normas NBR ISO 31000:2009 Gesto de Riscos. Art. 166. Para cada risco, deve-se listar os indcios de que ocorrer, para facilitar seu monitoramento. Ademais, deve-se eleger um evento que ser o ponto de deciso, ou gatilho do risco, para que determinadas aes do tratamento sejam desencadeadas, passado o qual estas j no sero oportunas. Art. 167. As entregas do processo de gerenciamento de riscos sero utilizadas nos processos de monitoramento e controle (Cap VIII) que, por sua vez, alimentaro as

principais decises da AP a partir do incio da execuo do projeto. Por conta disso, tais entregas devero ser constantemente monitoradas. Art. 168. Ressalta-se que o processo de gerenciamento de riscos pode caracterizar-se por no ter um fim definitivo, ou seja, ao tratar um risco, novos riscos podem ser identificados. Art. 169. O fluxograma da Figura 8 representa uma sugesto para o planejamento do gerenciamento de riscos.

Incio Tcnicas: - Tempestade de idias - Matriz SWOT - Anlise de especialistas - Votao - Projetos semelhantes

Identificao dos riscos

Anlise Qualitativa/Quantitava Avaliao de riscos estratgia Tratamento de riscos

Atualizao do Plano de Gerenciamento de Riscos

Comunicao s partes envolvidas

Fim Figura 8 Fluxograma de Gerenciamento de Riscos

Art. 170. Aps a realizao do Plano de Gerenciamento de Riscos, talvez seja necessrio atualizar as premissas contidas na Declarao de Escopo, assim como o cronograma, o planejamento dos custos e da qualidade. Art. 171. Monitorar e controlar riscos significa acompanhar os indcios de que determinada ameaa ou oportunidade vai se configurar e aplicar o tratamento planejado devidamente reavaliado para se ajustar nova realidade. Tambm se deve buscar

identificar novos riscos, assim como descartar aqueles que no mais so crticos ou que j no podem ocorrer. Art. 172. Tambm fazem parte do monitoramento e controle a anlise constante das premissas e sua validao permanente. Art. 173. Por ltimo, deve-se validar e aperfeioar o processo de gerenciamento de riscos da organizao por meio do registro de lies aprendidas e boas prticas.

Seo X Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto Art. 174. Os principais conceitos relacionados com a qualidade so: I qualidade: grau ou extenso na qual um conjunto de caractersticas de produtos (entregas) e processos (projeto propriamente dito) atende s necessidades dos usurios finais, estando em conformidade com os requisitos do projeto; II planejamento da qualidade: atividade de identificao dos requisitos e padres de qualidade do projeto e do produto a fim de estabelecer as metas de qualidade e de desenvolver os processos necessrios ao alcance dessas metas; III requisito: necessidade ou expectativa que expressa caractersticas, condies e/ou capacidades que devem ser satisfeitas pelo produto, geralmente apresentados de forma implcita ou obrigatria. Nos casos de MEM, vrios requisitos necessrios qualidade dos projetos podem ser retirados de documentos tais como: Condicionantes Doutrinrias Operacionais (CONDOP), Requisitos Operacionais Bsicos (ROB), Requisitos Tcnicos Bsicos (RTB), Quadros de Organizao (QO), Quadros de Cargos (QC), Quadros de Dotao do Material (QDM), tudo de acordo com as IG 20-12 (Ciclo de Vida dos Materiais), dentre outros que especificam o(s) produto(s) do projeto; IV conformidade: atendimento a um requisito, norma ou padro; V garantia da qualidade: atividades necessrias para checar o desempenho do projeto em relao ao que foi planejado e inclui a melhoria contnua do processo; VI gerenciamento da qualidade: aplicao de processos e atividades que garantam que o projeto satisfaa s necessidades para os quais foi empreendido; VII melhoria contnua de processos: promove melhores nveis de eficincia e eficcia pois reduz o desperdcio e elimina as atividades que no agregam valor. Utilizase de tcnicas e mtodos como o ciclo PDCA, Garantia da Qualidade Total e Seis Sigma;

VIII controle da qualidade: est relacionado com o monitoramento de resultados especficos do projeto, checando se eles correspondem aos padres dos requisitos e identificando formas de eliminar resultados insatisfatrios. O resultado do controle da qualidade deve ser periodicamente analisado em reunies de progresso, conforme o Plano de Gerenciamento de Comunicaes. Nessas reunies, os chefes de cada rea ou etapa apresentam a avaliao do desempenho real e as aes propostas; IX indicadores: so formas quantificveis de representao de caractersticas de produtos e processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo; X economicidade: o princpio da economicidade vem expressamente previsto no art. 70 da CF/88 e representa, em sntese, a promoo de resultados esperados com o menor custo possvel. a unio da qualidade, celeridade e menor custo na prestao do servio ou no trato com os bens pblicos. , tambm, a capacidade da contratao em resolver problemas e necessidades reais do contratante; XI eficincia: relao entre os recursos empregados e os resultados obtidos por um processo, projeto, sistema ou organizao. A eficincia alcanada quando os insumos so manipulados de forma adequada para atingir os produtos; XII eficcia: relao entre os objetivos e os resultados obtidos por um processo, projeto, sistema ou organizao. A eficcia atingida quando os produtos so alcanados conforme o planejamento; e XIII efetividade: o impacto trazido pelo resultado obtido por decises. Difere da eficcia, pois esta apenas indica se o objetivo planejado foi atingido, enquanto efetividade relaciona-se com os resultados obtidos no emprego do produto ou na prestao do servio, decorrentes do projeto, sendo traduzida pelo impacto causado pela ao adotada. Art. 175. Em princpio, a sequncia de atividades a seguir contempla os principais passos a serem executados durante o planejamento da qualidade. Em projetos complexos, algumas dessas tarefas podem ser delegadas pelos gerentes aos chefes de cada rea ou etapa. O preenchimento do Plano de Gerenciamento da Qualidade (Anexo Q) facilita o registro dos elementos essenciais ao controle. Sugere -se que estas aes estejam contidas no referido Plano: I listar os requisitos necessrios qualidade dos produtos; normalmente, esses requisitos esto consubstanciados nos ROB e RTB (quando MEM ou Sistema Operacional definido) ou outro documento similar; neste momento, alm de alimentar o

processo relativo qualidade, o gerente estar consolidando a principal entrada para o processo de gerenciamento das aquisies e contratos (Seo XI), e a base para o projeto bsico ou termo de referncia, documento fundamental para uma contratao, motivo pelo qual j se torna importante a participao, neste processo, da SALC que vai gerenciar o contrato; em determinados projetos, esta a fase mais complexa e a que mais demanda especialistas tcnicos nos produtos; II definir e listar as metas e indicadores da qualidade aplicveis ao projeto e seus processos; para tal, importante avaliar o escopo, com seus objetivos e benefcios, o cronograma e os custos, no mnimo; indicadores e metas para o escopo podem ser originados nos objetivos estratgicos e no planejamento estratgico organizacional (ou PEEx, SFC). importante que sejam avaliados os resultados do projeto quanto sua eficcia, eficincia, efetividade e economicidade; III designar os encarregados da qualidade para cada meta (uma meta pode ter mais de um encarregado, e uma mesma pessoa pode ser responsvel por mais de uma meta, dependendo de sua complexidade); IV definir os recursos alocados qualidade durante o projeto; V definir o treinamento necessrio aos encarregados da qualidade (se for o caso); VI definir, de forma objetiva, para cada atividade de controle da qualidade, quem executa, onde, como, quando, e com qual recurso. Para tanto, estabelecer quais ferramentas da qualidade devem ser utilizadas, dentre as diversas disponveis, tais como diagrama de causa e efeito, grfico de controle, histograma, diagrama de Pareto, diagrama de disperso, amostragem estatstica, inspeo, lista de verificao, etc. Cada tipo de entrega mais bem controlada com determinada(s) ferramenta(s), cabendo ao gerente essa definio; e VII certificar-se de que os encarregados da qualidade esto suficientemente treinados e possuem as normas e ferramentas com as quais executam o trabalho. Art. 176. O controle da qualidade preocupa-se particularmente com o monitoramento dos resultados do trabalho, a fim de verificar se esto sendo cumpridos os padres estabelecidos. Isso executado ao longo de todo o projeto, pela comparao entre a meta de qualidade e o resultado obtido da avaliao do desempenho real do processo ou produto. Identificadas as causas dos resultados inaceitveis, elas sero eliminadas por meio das aes corretivas ou preventivas propostas pelo encarregado, equipe do projeto ou pelo EP, se houver.

1 Conforme a complexidade do projeto, outros documentos de controle, como grficos, listas e registros, podem ser utilizados pelos responsveis pela qualidade. 2 O resultado do controle da qualidade deve ser periodicamente analisado nas reunies de progresso, conforme o Plano de Gerenciamento de Comunicaes. Nessas reunies, os chefes de cada rea ou etapa apresentam a avaliao do desempenho real e as aes propostas. Art. 177. O gerente do projeto e/ou a AP podem estabelecer auditorias da qualidade sempre que os custos justificarem essa iniciativa. recomendvel o emprego de modelos consagrados para auditorias da qualidade, como o das Normas NBR ISO 19011 Diretrizes para Auditorias de Sistema de Gesto da Qualidade e/ou Ambiental. Art. 178. As entregas do processo de gerenciamento de qualidade (requisitos, metas, indicadores etc) sero a base para o planejamento das aquisies e contratos (Seo XI) e para os principais processos de monitoramento e controle (Cap VIII).

Seo XI Planejamento das Aquisies e Contratos Art. 179. O planejamento das aquisies e contratos do projeto inclui os processos necessrios para comprar e/ou adquirir produtos, servios ou resultados externos ao projeto. Art. 180. Envolve os seguintes processos: I - planejar as aquisies e contratos; II - realizar as aquisies e contratos; III- administrar as aquisies e contratos; IV - encerrar as aquisies e contratos. Art. 181. Na Administrao Pblica Federal, todos os processos de aquisio de bens ou de contratao de servios so regulados por leis, no sendo objetivo desta seo abordar tais processos legais. Todavia, de responsabilidade da equipe de gerenciamento do projeto assegurar que todas as aquisies atendam s necessidades especficas do projeto e, ao mesmo tempo, atendam aos imperativos legais da Administrao Pblica Federal. Deve-se, para isso, cercar-se de agentes da administrao especializados em aquisio e contratos, assim como fazer uso de assessorias jurdicas, quando julgar necessrio.

Art. 182. Planejar as aquisies o processo de documentao das decises de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. Identifica tambm as necessidades que podem, ou devem, ser mais bem atendidas pela aquisio de produtos, servios ou resultados por meios fora da estrutura da organizao que conduz o projeto. Por exemplo, alm da execuo, pode-se contratar uma empresa para realizar o estudo de viabilidade, o plano do projeto ou mesmo o monitoramento, incluindo equipes para a fiscalizao de contratos. Nesses casos, as diretrizes de iniciao e de implantao, e a declarao de escopo, por se tratarem de entregas crticas, devem ser realizadas por pessoas da organizao, assim como a fiscalizao de todos os produtos contratados. Pargrafo nico. No h um formato padronizado para o Planejamento das Aquisies e Contratos. Ao final dos processos de planejamento, o gerente dever documentar a modelagem comercial de seu empreendimento, ou seja, definir qual modalidade comercial ser adotada para as entregas, indicando, inclusive, qual(is) parte(s) dever(o) ser adquirida(s) por dispensa de licitao, inexigibilidade, prego eletrnico, PPP, o que dever ser contratado de forma integrada e assim por diante. Como uma viso geral, trata-se do refinamento do Planejamento dos Custos e do Oramento do Projeto (Anexo L). As principais entregas, no entanto, sero os documentos necessrios ao incio do processo licitatrio (ou de dispensa), fruto da modelagem comercial a ser adotada, que devero ser anexados ao Plano do Projeto. Art. 183. O processo de planejamento das aquisies tambm deve considerar quem responsvel por obter ou controlar todas as autorizaes relevantes e licenas profissionais que podem ser exigidas por leis, regulamentao ou polticas

organizacionais na execuo do projeto. Art. 184. O processo de planejamento das aquisies inclui as consideraes dos riscos envolvidos em cada deciso de desenvolver um produto ou servio com os prprios meios ou contratar uma empresa para tal, ou mesmo comprar o produto pronto. Engloba tambm a reviso do tipo de contrato planejado para ser usado em relao ao tratamento riscos, s vezes com a transferncia destes para o fornecedor. Art. 185. Realizar as aquisies o processo de obteno de respostas de fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um contrato. Nesse processo, a equipe realizar licitaes ou propostas e aplicar critrios de seleo previamente definidos para escolher um ou mais fornecedores que sejam qualificados para realizar o trabalho e aceitveis como fornecedor. Isto ocorrer no processo de execuo (Cap VII).

Art. 186. Administrar as aquisies o processo de gerenciar as relaes de aquisio, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanas e correes conforme necessrio. O processo de administrao das aquisies garante que o desempenho do fornecedor cumpra os requisitos da aquisio e que o comprador cumpra os termos do contrato legal. A natureza legal da relao contratual torna imperativo que a equipe de gerenciamento do projeto esteja ciente das implicaes legais de aes adotadas na administrao de qualquer aquisio. Em projetos maiores, com vrios fornecedores, um aspecto fundamental da administrao de contratos gerenciar as interfaces entre os diversos fornecedores e a integrao, podendo at exigir a contratao desse servio especfico. Isto ocorrer durante os processos de monitoramento e controle do projeto (Cap VIII). Art. 187. Encerrar as aquisies o processo de finalizao de cada aquisio do projeto (Cap IX - Encerramento). Como envolve verificar se todo o trabalho e as entregas so aceitveis, serve de apoio ao processo de encerramento do projeto. Art. 188. O processo de encerramento das aquisies tambm envolve atividades administrativas como finalizao das reivindicaes em aberto, atualizao dos registros para refletir os resultados finais e arquivamento dessas informaes para uso futuro. O encerramento das aquisies aborda cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma fase do projeto.

Seo XII Planejamento da Integrao do Projeto Art. 189. A integrao envolve aes de definio, unificao e coordenao de todos os processos e atividades relacionados ao gerenciamento do projeto. Apesar de estar prevista como um processo especfico ao final dos processos de planejamento, ao se revisar todo o plano do projeto, a integrao tambm ocorre nos processos de desenvolvimento da diretriz de implantao, na definio do escopo, ao se orientar e gerenciar a execuo do empreendimento, monitorar e controlar os trabalhos, realizar o controle integrado de mudanas e mesmo ao se encerrar o projeto ou uma fase. Art. 190. O Gerente de Projeto deve concentrar os esforos e recursos nos pontos mais sensveis do projeto, promovendo a interao dos processos e atividades a fim de se obter um resultado efetivo e atender aos objetivos do projeto. primordial que o

gerente e a equipe trabalhem em prol de articular as partes interessadas e integrar os processos, concentrando esforos no sentido de formar o todo o projeto. Art. 191. O gerenciamento da integrao do projeto requer que sejam estabelecidas prioridades para a alocao de recursos, concesses e gerenciamento de dependncias mtuas entre as reas de conhecimento e escolha entre alternativas conflitantes. Os processos de gerenciamento de projetos so geralmente planejados de forma individual e de maneira delimitada, enquanto que, na prtica, os mesmos se sobrepem e interagem. A deciso de se reduzir um custo pode implicar aumentar o prazo, requisitos menos restritos ou at mesmo excluses no escopo. Art. 192. O Gerente do Projeto deve ter a habilidade, no desenvolvimento de um projeto, para que haja uma quantidade exata de planejamento, controle e gesto no uso dos processos. Deve ter o discernimento para adequar e adaptar a metodologia ao contexto do projeto, ou seja, sem omitir processos, focar naqueles que vo garantir o nvel adequado de gesto e controle do projeto. Art. 193. Antes de iniciar a execuo do projeto, o gerente dever realizar uma reviso geral do plano do projeto, integrando e unificando os detalhes para, ento, lev-lo para a aprovao da AP. Neste momento que surgir a linha de base definitiva do projeto, a qual s poder ser modificada aps o controle integrado de mudanas (Cap VIII).

CAPTULO VII DO PROCESSO DE EXECUO DE PROJETOS

Art. 194. Para gerenciar a execuo do Projeto, o seu gerente dever adotar aes necessrias para que sejam realizados os trabalhos descritos no Plano do Projeto e a integrao necessria, a fim de atingir os objetivos estabelecidos.

Figura 9 Processo de Execuo

Art. 195. Outro aspecto importante durante a execuo ocorre quando o gerente, a AP ou outro interessado requerem mudanas, cujos impactos podem ser percebidos em todo o plano do projeto. Em alguns casos, novas linhas de base sero necessrias. Pela complexidade do assunto, a gesto integrada das mudanas ser tratada no Cap VIII Acompanhamento e Monitoramento. Art. 196. Os processos de Execuo e os de Acompanhamento e Monitoramento ocorrem simultaneamente e de forma complementar ao longo da vida do projeto. Art. 197. Gerenciar o Projeto poder incluir as seguintes aes: I mobilizar, liderar e avaliar os recursos humanos atribudos ao projeto, de acordo com o Plano de Gerenciamento de RH; II reunir e gerenciar os demais recursos (financeiros, materiais, ferramentas, equipamentos e instalaes) necessrios ao desenvolvimento do projeto; III estabelecer e gerenciar as ligaes necessrias, conforme o Plano de Comunicao do Projeto, e realizar a Gesto das Partes Interessadas;

IV gerenciar representantes de empresas e conduzir os processos de aquisio com transparncia e, ao mesmo tempo, protegendo os dados crticos, sempre com o interesse de assinar contratos nas melhores condies possveis para a Unio; V produzir as entregas do projeto, seja liderando equipes que vo executlas, seja por meio do desencadeamento e fiscalizao dos contratos dos processos de aquisio, conforme plano especfico; VI gerar dados sobre o andamento do projeto, como custo, progresso das entregas (cronograma), requisitos, risco, etc, facilitando previses e colaborando com as decises da AP e de outros interessados, ficando em condies de intervir para manter o projeto dentro do previsto nas linhas de base; VII emitir as solicitaes de mudanas que se fizerem necessrias para o prosseguimento do projeto; VIII Implementar as mudanas aprovadas pela AP; IX gerenciar os riscos, tratando aqueles selecionados e implementando planos de contingncia, de acordo com o Plano de Gerenciamento de Riscos; e X reunir e registrar as lies aprendidas e as boas prticas.

CAPTULO VIII DOS PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS

Art. 198. Os processos de monitoramento e controle de projetos tm por finalidade medir e acompanhar regularmente o progresso do projeto para identificar variaes em relao ao planejado, de forma que possam ser efetuadas mudanas, quando necessrio, para que os objetivos do projeto possam ser atingidos. Art. 199. O principal responsvel pelos processos de monitoramento e controle do projeto o gerente, que planejar, delegar (se for o caso) e coordenar suas entregas pela equipe. No entanto, o maior interessado em seus resultados a AP, que determinar suas prioridades sobre o que e como controlar, por meio do EP, se houver, tendo por base o previsto neste Captulo. Art. 200. As entregas dos processos de planejamento, principalmente o de gerenciamento de qualidade (requisitos, metas, indicadores etc), sero a base para os processos de monitoramento e controle que, por sua vez, alimentaro as principais decises da AP a partir do incio da execuo do projeto. Normalmente, os impactos de uma varivel tero consequncia sobre as outras. Um projeto foi iniciado porque a AP concluiu que os benefcios decorrentes das entregas, se respeitados determinados requisitos, justificariam o esforo e os custos, seguindo determinado cronograma. Logo, um projeto s entregar valor para os usurios se a anlise geral desses fatores for favorvel e isso dever ser constantemente monitorado. Art. 201. Compem o monitoramento e controle de projetos os seguintes processos: I Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto II Monitoramento e Controle das Aquisies e Contratos III Controle Integrado de Mudanas IV Monitoramento do Gerenciamento das Partes Interessadas

Figura 10 Processos de Monitoramento e Controle

Seo I Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto Art. 202. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto tm por finalidade identificar variaes em relao ao planejado, de forma que possam ser efetuadas, quando necessrio, solicitaes de mudanas, monitorar mudanas j aprovadas e comunicar as entregas deste processo s partes interessadas. Art. 203. Compem o processo de Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto os seguintes subprocessos: I Verificao do Escopo II Controle do Escopo III Controle do Cronograma IV Controle dos Custos V Controle da Qualidade VI Controle dos Riscos VII Comunicao do Desempenho VIII Solicitao de Mudanas Art. 204. O processo de Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto est relacionado s seguintes atividades: I - comparao do desempenho real do projeto com o Plano de Gerenciamento do Projeto; II - avaliao do desempenho para determinar se so indicadas mudanas (aes preventivas ou corretivas, ou mesmo o reparo de defeitos) e solicit-las;

III - acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto para garantir que o tratamento previsto esteja ocorrendo, novos riscos sejam identificados, analisados e avaliados, e que o risco residual e os novos estejam sendo gerenciados; IV - fornecimento de informaes para dar suporte a Relatrios de Situao do Projeto, medies de progresso e previses para atualizar o custo e as informaes sobre o cronograma; e V - monitoramento da implementao de mudanas aprovadas. Art. 205. A verificao do escopo o processo de aceitar formalmente entregas concludas e obter a aprovao de que essas entregas so satisfatrias e atendem s expectativas das partes interessadas e aos objetivos do projeto. Quando houver a finalizao de uma entrega do projeto, o gerente, ou algum por ele designado, dever fazer uma inspeo, junto com a parte interessada responsvel pela aceitao, e elaborar o Termo de Aceite (Anexo S). Art. 206. A inspeo pode incluir atividades tais como medio, exame e verificao para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos critrios de aceitao do produto. Art. 207. Aps a inspeo, o responsvel pela aceitao dever informar ao gerente do projeto, formalizando ou o aceite da entrega ou, caso contrrio, as razes para a no aceitao (recusa da entrega). Art. 208. As entregas que estiverem de acordo com os critrios de aceitao tero o termo de aceite formalmente assinado e aprovado pela AP (ou cliente, se for o caso). A documentao formal, recebida da AP, confirmando a aceitao das entregas do projeto pelas partes interessadas, ser encaminhada ao processo de encerramento do projeto ou da fase. Art. 209. As entregas finalizadas que no foram formalmente aceitas (recusa da entrega) sero documentadas, juntamente com as razes para a sua rejeio. Essas podem exigir uma solicitao de mudana, visando ao reparo da no conformidade (defeitos, erros, etc). As solicitaes sero processadas para reviso e distribuio no processo de Controle Integrado de Mudanas (Seo III deste Captulo). Art. 210. Controle do Escopo o processo de monitoramento da situao do escopo do projeto e do produto, eventuais mudanas, bem como resultados do trabalho realizado, comparando-os aos resultados planejados inicialmente (linha de base do escopo).

Art. 211. O controle do escopo do projeto busca assegurar que todas as mudanas solicitadas sejam realizadas por meio do processo de Controle Integrado de Mudanas, bem como que esse controle esteja integrado aos demais processos de monitoramento e controle. Art. 212. Ressalta-se que toda mudana de escopo (seja ela ocorrida, por exemplo, no escopo do produto ou mesmo no escopo do projeto) deve ser documentada, aprovada pela AP e comunicada s partes interessadas. Mudanas no aprovadas e no documentadas so prejudiciais ao desempenho do projeto, j que impactam nos seus resultados (particularmente nos custos, cronograma e qualidade), podendo at mesmo inviabiliz-lo. Art. 213. Aspectos importantes do controle do escopo incluem, tambm, a determinao da causa e grau de divergncia relativa linha de base do escopo e a deciso se aes corretivas ou preventivas, ou reparo de defeitos, so necessrios. Art. 214. Controle do cronograma o processo de monitoramento do andamento da execuo cronolgica do projeto para atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronograma. Art. 215. As anlises de desempenho medem, comparam e analisam as informaes do cronograma como as datas reais de incio e trmino, porcentagem

completa e durao restante para o trabalho em andamento. Uma parte importante do controle de cronograma decidir se uma variao constatada requer ao corretiva. Por exemplo, um grande atraso em qualquer atividade que no esteja no caminho crtico pode ter um pequeno efeito no cronograma geral do projeto, enquanto um atraso menor numa atividade crtica pode requerer uma ao imediata. Art. 216. A anlise dos resultados de medies de desempenho e modificaes no cronograma do projeto podem resultar em solicitaes de mudanas na linha de base do cronograma. As solicitaes so processadas para reviso e distribuio atravs do processo de Controle Integrado de Mudanas. As aes preventivas podem incluir mudanas recomendadas para reduzir a probabilidade de variaes negativas do cronograma. Art. 217. Em alguns casos, atrasos no cronograma do projeto podem ser to danosos que o desenvolvimento de um novo cronograma, com novas datas de incio e de trmino, necessrio para fornecer dados realistas para conduzir o trabalho e para medir o desempenho e progresso.

Art. 218. Controle dos Custos o processo de monitoramento do progresso do projeto para atualizao do seu oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base dos custos. A atualizao do oramento envolve o registro dos custos reais executados at a data atual e qualquer aumento do oramento autorizado. Monitorar os gastos dos recursos financeiros sem considerar o valor do trabalho que est sendo realizado para tal tem pouco valor para o projeto, a no ser permitir que a equipe fique dentro dos limites dos recursos financeiros autorizados. Consequentemente, muito do esforo despendido no controle de custos envolve a anlise da relao entre o consumo do oramento do projeto e o trabalho efetivo realizado para tais gastos. Art. 219. O controle de custos do projeto inclui: I - agir para manter os excessos de custos no previstos dentro de limites aceitos previamente ou na reserva de contingenciamento do projeto; II monitorar as solicitaes de mudana que podero impactar na linha de base de custos e resolv-las de forma oportuna; III - assegurar que todas as solicitaes de mudanas sejam feitas de maneira oportuna e conforme critrios previamente definidos; IV - monitorar o desempenho dos custos para entender possveis variaes a partir da linha de base; V - monitorar o desempenho do trabalho em relao aos recursos financeiros gastos; VI - prevenir que mudanas no aprovadas sejam includas no Plano de Gerenciamento de Custos e do Oramento; e VII - informar s partes interessadas sobre as mudanas aprovadas e seus custos associados. Art. 220. O Plano de Gerenciamento de Custos e do Oramento do Projeto (Anexo L) pode trazer detalhes sobre como os custos devem ser monitorados e controlados ao longo do ciclo de vida do projeto. Art. 221. Existem diversas ferramentas que facilitam esta tarefa de monitoramento e controle dos custos, por exemplo: I Gerenciamento de valor agregado (GVA): monitora continuamente o Valor Planejado (VP), o Valor Agregado (VA) e o Custo Real (CR) gasto no projeto; II Previso: utiliza informaes coletadas at o momento presente para estimar futuras condies e desempenhos do projeto, baseando-se frmulas existentes para este clculo (estimativa no trmino ENT e estimativa para o trmino - EPT);

III ndice de desempenho para trmino (IDPT): o nvel de desempenho projetado que o trabalho restante do projeto deve alcanar para atender o Oramento no Trmino (ONT) ou a Estimativa no Trmino (ENT); IV Anlise de desempenho: comparam o desempenho de custos ao longo do tempo e as estimativas do oramento necessrio para concluir o trabalho restante; e V Anlise de variao: examina a diferena entre a linha de base dos custos do desempenho e o desempenho real, utilizando - por exemplo - a Variao no Trmino (VNT). Pargrafo nico. Estas e outras ferramentas esto disponveis no stio eletrnico do EPEx. Art. 222. O controle da qualidade do projeto realizada pelo monitoramento contnuo de suas vrias reas, principalmente aquelas abordadas nos subprocessos anterioresescopo, cronograma e custo. Um empreendimento que atrasa, extrapola os custos previstos durante o planejamento, um outro que no concretiza todo o escopo, pode no entregar o valor esperado na ocasio da deciso de inici-lo. A AP dever acompanhar de perto a execuo do projeto pois, algumas vezes, do ponto de vista da qualidade, termin-lo poder ser melhor que deix-lo seguir em desacordo com o que foi planejado. A aprovao de mudanas ou de novas linhas de base tambm serve para reorientar o projeto na direo dos objetivos estratgicos e conferir novo valor ao escopo. Art. 223. O controle da qualidade das entregas obtida pela anlise da conformidade de seus requisitos. Se os produtos so entregues por uma empresa contratada, caber legalmente ao fiscal do contrato esse controle, sem que o gerente deixe de ser o responsvel das entregas perante a AP e outros interessados. Muitas vezes, necessria a realizao de auditorias de qualidade. Art. 224. Ainda com relao qualidade, entregas so produzidas como sadas de processos planejados. Isso vai ocorrer em todos os processos previstos por estas normas, cujos produtos permitiro a efetiva gerncia do projeto, e nos processos que entregaro os produtos e servios constantes do escopo. Logo, aplicar o mtodo de Anlise e Melhoria de Processos (AMP) permite mais eficincia no projeto, com reflexos para os projetos seguintes, requerendo maturidade e desprendimento do gerente que, muitas vezes, trabalhar em prol de outros gerentes e do EP como um todo, inclusive com a apresentao de sugestes para melhorar as NEGAPEB. Pargrafo nico. AMP no objeto destas normas. interessante que a equipe do projeto ou o EP mobilizem ou treinem pessoas com esse conhecimento.

Art. 225. O processo de Monitoramento e Controle dos Riscos relaciona-se com a implementao das medidas previstas no Plano de Gerenciamento de Riscos (Anexo P), tanto em relao aos riscos identificados inicialmente, nos processos de iniciao e de planejamento, quanto aos novos riscos que surgem ao longo da execuo do projeto. Da mesma forma que ocorre com alguns outros processos, este deve ser continuamente atualizado e informado a toda a equipe do projeto, bem como s partes interessadas, pois alteraes no seu planejamento podem impactar diretamente em outras reas de conhecimento, podendo at mesmo inviabilizar o projeto, dependendo do tipo de evento que venha a ocorrer. Art. 226. O gerente deve listar, para cada risco, os indcios de que o mesmo v ocorrer e monitor-los. Tambm dever haver um evento eleito como ponto de deciso, ou gatilho, no qual a resposta deva ser iniciada, passado o qual no ser to eficaz. Art. 227. Fazem parte do processo de Monitoramento e Controle dos Riscos as seguintes atividades: I assegurar que os planos de tratamento dos riscos e os planos de contingncia sejam postos em prtica apropriadamente e de forma eficaz; II avaliar os planos de tratamento dos riscos e os planos de contingncia que j foram postos em prtica, face ocorrncia de eventos de risco; III - monitorar os indcios e eventuais pontos de deciso ou gatilhos de riscos; IV reavaliar os riscos existentes, para verificao se os mesmos sofreram alguma alterao ou se foram resolvidos; V reavaliar as premissas do projeto; VI avaliar os processos de gerenciamento de riscos e sua eficcia; VII avaliar se as reservas de contingncia (custo e prazo) esto atualizadas conforme os risco atualizados; e VIII monitorar os riscos residuais. Art. 228. Comunicao do Desempenho uma das duas principais entregas do Processo de Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto, juntamente com a solicitao de mudanas. Envolve a coleta, anlise e distribuio de informaes sobre o desempenho referentes ao escopo, ao cronograma, ao custo e qualidade, medies do progresso e previses. Tambm se faz o mesmo com relao ao monitoramento dos indcios de que os riscos podero ocorrer e seus impactos, assim como dos pontos de deciso ou gatilhos. Trata-se de comunicar o andamento e o desempenho do projeto, bem como prever seus resultados. Os desvios identificados da linha base em relao aos

dados reais so relatados AP, ao gerente e s demais partes interessadas, que podero solicitar mudanas na linha de base ou propor aes preventivas ou corretivas. Art. 229. Os Relatrios de Situao do Projeto precisam fornecer informaes no nvel adequado para cada pblico. O formato pode variar desde um simples relatrio de andamento at trabalhos mais elaborados, devendo ser previstos no Plano de Gerenciamento das Comunicaes (Anexo N). Art. 230. Um Relatrio de Situao do Projeto mais simples pode mostrar informaes do desempenho, como o percentual completo, ou painis de indicadores da situao de cada rea (ou seja, escopo, cronograma, custo, qualidade e risco). Art. 231. Os relatrios mais elaborados podem incluir: I - anlise do desempenho anterior; II - situao atual dos riscos; III - trabalho concludo durante o perodo; IV - trabalho a ser concludo no prximo perodo; V - resumo das mudanas aprovadas no perodo; e VI - outras informaes relevantes que devem ser revistas e analisadas. Art. 232. Um relatrio completo tambm deve fornecer o trmino previsto do projeto (incluindo tempo e custo). Esses relatrios podem ser elaborados periodicamente ou quando necessrio. Art. 233. As Reunies de Progresso ou Reunies de Avaliao so tambm outros meios para trocar e analisar informaes sobre o andamento e o desempenho do projeto. So excelentes instrumentos de distribuio da informao, particularmente para a prpria equipe do projeto, mas podem tambm envolver as partes interessadas, equipes externas, etc. Art. 234. A Ata de Reunio (Anexo V) um documento importante para o gerente do projeto, pois o registro da dinmica do gerenciamento do projeto e, como tal, deve fazer parte da sua documentao, servindo de fonte de informao para todas as demais reas de conhecimento e processos. Art. 235. Outra ferramenta importante para comunicar o desempenho o Dirio do Projeto, que poder ser consultado em qualquer poca para o esclarecimento de dvidas ou mesmo para controle interno ou externo. Art. 236. A previso envolve o exame dos dados reais do desempenho do projeto e a consequente criao de previses sobre seu futuro, baseadas nesses mesmos

dados. Podem ser decorrentes da utilizao de algum mtodo de previso, dentre os quais podemos citar: I Sries Temporais: utiliza dados histricos para prever o futuro; e II Subjetivos: utilizam-se de avaliaes subjetivas, opinies e estimativas de probabilidade (Mtodo Delphi, pesquisas, criao de cenrios, etc). Art. 237. A outra grande entrega do Processo de Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto a solicitao de mudanas. Baseado na anlise dos dados comunicados, as partes interessadas podem propor ou solicitar mudanas, usando o Formulrio de Mudanas, parte do Plano de Gerenciamento de Mudanas (Anexo R). Como j visto nos subprocessos anteriores, normalmente as mudanas referem-se a: I Aes Preventivas, ou aquelas com vistas reduzir a probabilidade da ocorrncia de riscos negativos ao projeto. II Aes Corretivas, para que o trabalho futuro fique de acordo com o previsto no Plano do Projeto. III Reparo de Defeitos, que a identificao formal de um erro ou de uma desconformidade, com a recomendao para que seja reparado ou substitudo. IV Atualizaes, que so as mudanas nas linhas de base e nos demais documentos do Plano do Projeto.

Seo II Monitoramento e Controle das Aquisies e Contratos Art. 238. As atividades de monitoramento e controle das aquisies e contratos celebrados em prol do projeto fazem parte do processo de acompanhamento do mesmo e revestem-se de grande importncia para o gerente, AP e outras partes interessadas, na medida em que permite a esses atores avaliarem o andamento das entregas e tarefas previstas na EAP. Este processo engloba a coordenao do projeto com todas as contratadas, bem como o gerenciamento de cada contrato. Art. 239. Um dos produtos desse monitoramento o controle cerrado da execuo do oramento do projeto. Por meio dos relatrios de desempenho produzidos, possvel mensurar quais reas do projeto esto carecendo de mais ou menos recursos para atingir suas metas.

Art. 240. Em relao particularmente ao monitoramento e controle dos contratos celebrados em benefcio do projeto, avulta de importncia o papel desempenhado pelo Fiscal/Gestor de Contratos e pela Comisso de Recebimento. Art. 241. Designado em conformidade com o que estabelece a Lei de Licitaes e Contratos (Lei n 8.666, de junho de 1993), o Fiscal/Gestor deve exercer o controle e a inspeo sistemtica do objeto contratado (aquisio de bens, servios ou obras) pela Administrao, com a finalidade de examinar ou verificar se sua execuo obedece s especificaes, ao projeto, aos prazos estabelecidos e demais obrigaes previstas no contrato. Pargrafo nico. As informaes apuradas nas atividades de monitoramento e controle das aquisies e contratos devem fazer parte do arquivo documental do projeto, de modo que possam servir de subsdio para possveis mudanas, se o gerente ou a AP assim julgarem necessrias ou mesmo para que possam auxiliar em eventuais auditorias. Caso exista alguma ferramenta de TI disponvel para controlar o projeto, tais informaes devem ser inseridas nesse sistema informatizado. Art. 242. Ainda em decorrncia da complexidade dos contratos, o fiscal poder contar, quando constitudo, com o apoio de um Grupo de Acompanhamento e Controle (GAC), que representar o elo imediato entre a contratada, o fiscal e a Administrao, garantindo agilidade e possibilitando pronta resposta, em especial nos processos decisrios e nas providncias tratadas no 2, do Art. 67, da Lei N 8666/93. Art. 243. A Comisso de Recebimento Definitivo do Objeto Contratual verifica se todas as etapas constantes de um objeto contratual foram recebidas, se todos os pagamentos e todas as entregas e obrigaes contratuais foram realizados, emitindo o correspondente Termo de Recebimento Definitivo do Objeto Contratual, que formaliza o encerramento contratual. Art. 244. Quando o gerente descentralizou recursos financeiros, uma ferramenta bastante til para medir o grau de execuo de um projeto o SIAFI, em particular o SIAFI Gerencial. Por meio desse sistema, obtm-se informaes fidedignas, em tempo real, sobre a aplicao dos recursos, os empenhos que foram efetuados, as liquidaes de bens e servios e os pagamentos aos fornecedores. Isso ocorre normalmente nos PEE e nos projetos grandes e complexos. Art. 245 Depreende-se que o Acompanhamento e o Controle dos Contratos e Aquisies tambm faz parte da gesto de partes interessadas, envolvendo o gerente, a AP, o OD, o fiscal do contrato, a contratada, a SALC e o assessor jurdico, entre outros

atores. No caso do pargrafo anterior, esses interessados praticamente dobram para cada descentralizao. Cabe ressaltar que, independentemente das responsabilidades administrativas e legais de cada parte interessada, o gerente o responsvel pelo projeto perante a AP, ou seja, por suas entregas, pelo cumprimento do cronograma, pelos custos e pelos requisitos da qualidade dos produtos, dentre outros aspectos.

Seo III Realizar o Controle Integrado de Mudanas Art. 246 O Controle Integrado de Mudanas um processo que deve ser realizado desde o incio do planejamento do projeto at o seu encerramento. Sua necessidade decorre de possveis discrepncias entre a Diretriz de Implantao, o Planejamento Inicial (Declarao de Escopo e seus anexos), o Plano de Gerenciamento do Projeto (todos os demais documentos que compem o projeto) e a sua execuo propriamente dita. Cada mudana solicitada deve ser gerenciada de forma que, uma vez aprovada pela AP, seja incorporada a uma linha de base revisada. Art. 247 As mudanas podem ser solicitadas por qualquer parte interessada envolvida no projeto, porm, caber ao Gerente do Projeto estabelecer parmetros e regras que definam como ocorrer tal processo. O mesmo deve estar claramente definido no Plano de Gerenciamento de Mudanas (Anexo R) e observado por todos os envolvidos no projeto, podendo necessitar de informaes relativas aos possveis impactos estimados no tempo e recursos necessrios sua implementao. Art. 248. Todas as mudanas solicitadas mesmo que verbalmente devem ser documentadas no Relatrio de Controle de Mudanas (RCM), anexo ao Plano de Gerenciamento de Mudanas (Anexo R), e precisam ser aceitas ou rejeitadas por uma autoridade dentro da equipe de gerenciamento do projeto, pela AP ou por quem o plano preveja (pode ser o EP). Art. 249. Dependendo do tipo e da complexidade do projeto, pode ser criado um Comit de Controle de Mudanas (CCM), com a atribuio de aprovar ou rejeitar as solicitaes de mudanas. Os papis, responsabilidades e a configurao desse comit devem ser claramente definidos no Plano de Gerenciamento de Mudanas. Art. 250. Toda e qualquer mudana aprovada deve ser registrada, necessariamente, no Relatrio de Situao do Projeto (Anexo T). Art. 251 O Controle Integrado de Mudanas inclui as seguintes atividades:

I certificar-se de que somente mudanas aprovadas sejam implementadas; II - revisar, analisar e aprovar as solicitaes de mudanas imediatamente, uma vez que uma deciso inoportuna pode afetar negativamente o cronograma, o custo ou a prpria viabilidade da mudana; III - gerenciar as mudanas aprovadas; IV - manter a integridade das linhas de base, permitindo apenas que as mudanas aprovadas sejam incorporadas aos documentos do projeto; V - revisar, aprovar ou rejeitar todas as aes corretivas recomendadas; VI - coordenar as mudanas ao longo do projeto (considerando, inclusive, todas as reas de conhecimento que podem ser afetadas por elas); e VII - documentar o impacto completo das solicitaes de mudanas. Art. 252. O controle integrado de mudanas proporciona uma maneira padronizada, efetiva e eficiente de gerenciar, de maneira centralizada, as mudanas e as linhas de base aprovadas dentro de um projeto. Art. 253. A aplicao do controle de mudanas alcana trs objetivos principais: I - estabelecer um mtodo evolutivo para identificar e solicitar mudanas nas linhas de base estabelecidas, bem como avaliar o valor e a efetividade dessas mudanas; II - proporcionar oportunidade de validar e aprimorar o projeto continuamente, considerando o impacto de cada mudana; e III - fornecer ao gerente do projeto um mecanismo que permite a comunicao consistente toda a equipe do projeto, bem como s partes interessadas, de todas as mudanas aprovadas e rejeitadas. e preventivas

Seo IV Monitoramento do Gerenciamento das Partes Interessadas Art. 254. A parte mais importante na Gesto das Partes Interessadas ocorre durante a definio do escopo do projeto e de seus requisitos. J com o Plano de Projeto aprovado, cabe ao gerente e equipe manter cada interessado informado (Plano de Comunicaes) do andamento do cronograma, gerenciar as mudanas solicitadas, com provveis impactos nos requisitos de outros interessados, e continuar fazendo gesto para manter o apoio ou eliminar qualquer resistncia de atores que poder gerar riscos

positivos e negativos ao projeto (os responsveis por liberar os recursos necessrios, por exemplo). Art. 255. O monitoramento desse gerenciamento garante que novas partes interessadas sejam identificadas, os requisitos das atuais sejam revisados e aquelas que no esto mais envolvidas no projeto sejam removidas do Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas (Anexo O). Art. 256. As mudanas nas relaes entre os interessados e suas novas formas de exercer influncia, assim como seus impactos no projeto, devem ser constantemente monitorados para garantir a eficcia da estratgia de envolvimento e, quando necessrio, adaptaes nos planos. Art. 257. Algumas entregas previstas no subprocesso Comunicao do Desempenho, na Seo I deste Captulo, tambm podem ser utilizadas para auxiliar este subprocesso: Relatrios de Situao do Projeto, Reunies de Progresso ou Reunies de Avaliao e Previses sobre o futuro do projeto.

CAPTULO IX DOS PROCESSOS DE ENCERRAMENTO DE PROJETOS

Art. 258. O encerramento do projeto consiste no conjunto dos processos executados para finalizar formalmente todas as atividades, de todos os grupos de processos, visando a completar formalmente o projeto ou a fase, e/ou obrigaes contratuais. Art. 259. Um projeto encerrado quando seus objetivos tiverem sido alcanados ou quando a AP concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos, ou quando o mesmo no for mais necessrio ou compensador. Quanto a continuar a ser compensador, um projeto foi iniciado porque a anlise de seu custobenefcio indicava uma relao favorvel, e essa anlise deve ser contnua ao longo de todo o ciclo de vida do empreendimento. O estudo continuado no dever olhar somente para os recursos j empregados, posto que esses custos so irrecuperveis, mas tambm, e principalmente, para o futuroos benefcios do projeto continuam sendo estratgicos para a organizao e justificam o que ainda falta empregar, considerando os dados disponveis no momento? O projeto continuar a responder altura face aos riscos negativos visualizados? 1 A partir do incio da execuo, o gerente fornecer sistematicamente os dados necessrios AP para que uma deciso de encerrar o projeto seja oportuna. 2 As mtricas usadas nos processos de monitoramento e controle, em particular para garantir a qualidade do projetoos custos, o cronograma e o escopoe as das entregas, serviro de base para essas decises, complementadas pela anlise atualizada dos riscos. 3 Se houver um EP na organizao, a ele caber papel relevante neste processo. Art. 260. Se o ciclo de vida do projeto prev fases, estas sero encerradas como projetos, e devero apresentar alguma forma de transferncia ou entrega do produto. O final de cada fase representa um ponto natural de reavaliao dos esforos em andamento e de modificao ou trmino do projeto, caso necessrio. Art. 261. Compem o encerramento de projetos ou de suas fases os seguintes processos: I Encerramento das Aquisies e Contratos;

II Encerramento do Projeto ou de sua Fase.

Figura 11 Processos de Encerramento

Seo I Encerramento das Aquisies e Contratos Art. 262. Esta atividade est inserida na fase de encerramento do projeto como um todo e consiste em garantir que todas as compras feitas e servios contratados foram efetivamente entregues pelos encarregados, em consonncia com os requisitos e condies estabelecidas nos editais, contratos e notas de empenho assinadas. Art. 263. Para tanto, faz-se mister que o gerente do projeto e sua equipe atestem a conformidade das entregas feitas pelas empresas, checando particularmente com os responsveis diretos por receber os produtos e servios adquiridos se os mesmos atenderam s expectativas e se mostraram eficientes. Art. 264. Especial ateno deve ser dada para o cumprimento fiel das clusulas contidas nos Termos de Contratos.

Seo II Encerramento de Projetos ou de Fases Art. 265. Antes de recomendar para a AP o encerramento do projeto e elaborar seu relatrio final, o gerente dever certificar-se se os resultados esperados foram todos alcanados e entregues, observando, sobretudo, se os requisitos de qualidade previamente estabelecidos foram atendidos. O encerramento do projeto tambm poder ser iniciativa do EP, se houver. Art. 266. Eventualmente, a AP pode decidir encerrar o projeto prematuramente. Nesses casos, o gerente e o EP, se houver, devem garantir que o trabalho em curso no seja simplesmente abandonado, mas que o projeto preserve o que foi executado, buscando-se deixar para a organizao que o empreendeu algum legado. Art. 267. Outra providncia bastante importante e necessria nessa fase comunicar oficialmente s partes interessadas o encerramento do projeto. Se for o caso, deve-se tambm verificar a oportunidade de se estabelecer aes de comunicao que possam promover o xito da concluso do projeto em questo, trazendo, assim, benefcios para a imagem da organizao e do prprio Exrcito. Art. 268. Deve o gerente preocupar-se, tambm, em reunir toda a documentao produzida no decorrer da execuo do projeto, desde sua concepo, a fim de que possa servir de memria e poderem ser aplicadas em outros projetos, conforme a seguinte diviso por assuntos afins: I - Arquivos do projeto: EV, plano de gerenciamento do projeto, escopo, custo, cronograma ou calendrios do projeto, registros de riscos, documentao de gerenciamento de mudana, aes planejadas de tratamento de riscos e outros; II - Documentos de encerramento de projeto ou de fase do projeto: documentos formais, no citados no item anterior, que atestam a concluso do projeto, ou uma de suas fases, que caracterizam a transferncia das entregas do projeto concludo ou fase concluda para outros responsveis, caso isso tenha ocorrido. Durante o encerramento, o gerente de projeto revisar a documentao de fases anteriores e de aceitao da AP (ou eventualmente do cliente) a partir da verificao do escopo e do(s) contrato(s), se houver, assegurando de que todos os requisitos foram concludos antes da finalizao do encerramento. Se o projeto foi encerrado antes de seu prazo previsto, a documentao formal indica por que o mesmo foi encerrado prematuramente e formaliza os procedimentos da transferncia das entregas acabadas e inacabadas do projeto

cancelado para outros; e III - Lies aprendidas e boas prticas: as informaes histricas, das lies aprendidas e das boas prticas so transferidas base de conhecimento para o uso em projetos ou fases futuras. Isso pode incluir informaes a respeito de questes e riscos assim como questes tcnicas que funcionaram bem ou mal que podem ser aplicadas em projetos futuros. Pargrafo nico. O instrumento formal que caracteriza o cumprimento dessa fase o Termo de Encerramento do Projeto, conforme Anexo U, a ser assinado pelo gerente do projeto e pela AP. Tal documento dever ser publicado em boletim interno da organizao e em outras publicaes julgadas necessrias.

ANEXO A EXEMPLO DE CAPA PARA OS DOCUMENTOS

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

Escritrio de Projetos do Exrcito (EPEx)

PROJETO (nome por extenso) NOME ABREVIADO (nome abreviado caso o nome do projeto seja diferente) DECLARAO DO ESCOPO (nome do documento)
(nmero da verso)

ANEXO B EXEMPLO DE HISTRICO DE REVISES

HISTRICO DE REVISES

Data

Verso

Descrio

Autor

Aprovao Gerente do

12/11/2012

Verso inicial do documento

TC Balthazar

Projeto

(data da confeco do documento)

(Dependendo da alterao, a 1 mesma pode ser detalhada neste campo)

(Nome de quem confeccionou o documento/alterao)

(Autoridade que aprovou o documento) Em confeco

12/11/2012

Alterao 1 do Item 4.a.

TC Jos - SCI

31/03/13

Reviso 1 geral e aprovao 14 Cap VI 1 Aprovao Cap VI Reviso 1 VII e IX (falta somente 16 o VIII) Reviso final Reviso final

Cel Pedro

Gen Silva

06/04/13

15

Cel Pedro

Gen Silva

07/04/13 07/04/13 16/04/13

Cel Pedro Cel Pedro Cel Pedro

Gen Silva Gen Silva

ANEXO C DIRETRIZ DE INICIAO DE PROJETO

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

DIRETRIZ DE INICIAO DO PROJETO (NOME DO PROJETO)

1. FINALIDADE Regular as medidas necessrias iniciao dos trabalhos do projeto (nome do projeto)

2. OBJETIVO(S) DO PROJETO (Listar todos os objetivos pretendidos com a implementao do projeto.)

3. INFORMAES RELEVANTES PARA A TOMADA DE DECISO (Apresentar resumidamente as principais informaes julgadas relevantes para a iniciao do projeto.)

4. EQUIPE QUE CONFECCIONAR O ESTUDO DE VIABILIDADE (Identificar todos os membros da equipe que conduziro o estudo de viabilidade, conforme estabelecido abaixo:)

a. 1 Membro 1) Posto, Arma/Quadro/Servio e nome completo. 2) OM. 3) Funo. 4) Telefones funcionais. 5) Correio eletrnico funcional.

b. 2 Membro

c. (Orientaes ao chefe da equipe para a solicitao formal a outras organizaes para a indicao de representantes para o EV.)

5. DADOS TCNICOS a. Metas do Projeto (Estabelecimento do que deve ser feito e em qual prazo.) b. Amplitude (Uma ideia da amplitude da soluo a ser entregue pelo projeto, para que seus benefcios, custos e riscos possam ser estimados.) c. Premissas (Neste momento, por meio de premissas que a AP vai modelar o que deseja e a concepo inicial do empreendimento; essas premissas vo sendo analisadas pela equipe do EV e, posteriormente, pela equipe do projeto, e discutidas com as demais partes interessadas, ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, para ser validadas ou no, com reflexos nos riscos para o projeto; na prtica, a partir deste momento, a equipe vai listando os indicadores para monitorar os riscos associados com cada premissa e adotando medidas proativas para a transformao das premissas em entregas.) d. Excluses e restries (Limites s entregas do projeto e restries, dando foco aos trabalhos.) e. Classificao Sigilosa (Quando o for o caso.) f. Infraestrutura necessria e existente para o desenvolvimento do EV. g. Riscos visualizados do estudo deste item.

6. RECURSOS DISPONVEIS a. (Quantificao dos recursos para serem empregados nas diversos trabalhos da iniciao do projeto e suas fontes: financeiros, humanos, materiais, etc.) b. (Alternativas de financiamento, caso necessrio.)

_____________________ (Nome e posto) Autoridade Patrocinadora (Observao: caso algum dos itens acima no seja aplicvel ao estudo realizado, fazer constar do referido item a seguinte expresso: NO APLICVEL AO PRESENTE ESTUDO.)

ANEXO D ESTUDO DE VIABILIDADE DE PROJETO

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

ESTUDO DE VIABILIDADE DO PROJETO (NOME DO PROJETO)

Preparado por: Data: Aprovado por: Data: Revisado em: Folha ___ de ___

(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da impresso para a assinatura.)

1. FINALIDADE Apresentar o estudo de viabilidade realizado para subsidiar a elaborao do projeto (nome do projeto.)

2. OBJETIVO(S) DO PROJETO (Listar todos os objetivos pretendidos com a implementao do projeto.)

3. RESULTADOS E BENEFCIOS PRETENDIDOS (Resumir principais resultados e benefcios visualizados com a implementao do projeto num horizonte de curto, mdio ou longo prazo.)

4. EQUIPE DO ESTUDO DE VIABILIDADE Identificar todos os membros da equipe que conduzir o estudo de viabilidade, conforme estabelecido abaixo: a. 1 Membro 1) Posto, Arma/Quadro/Servio e nome completo. 2) OM.

3) Funo. 4) Telefones funcionais. 5) Correio eletrnico funcional. b. 2 Membro c. 3o Membro...

5. ALINHAMENTO ESTRATGICO a. (Identificao do objetivo estratgico ao qual o projeto est vinculado. Identificar, tambm, o programa ou o PEE que engloba o projeto, se houver.) b. (Estratgias e aes em curso para a conquista do objetivo estratgico para o qual o projeto vai contribuir.) c. Pblico e organizaes diretamente atingidas pelos resultados do projeto. d. Consequncias visualizadas advindas da no implementao do projeto. e. Riscos visualizados do estudo deste item.

6. ALTERNATIVAS POSSVEIS (Citar as alternativas visualizadas para o projeto. O estudo de viabilidade ser feito para cada alternativa proposta, se houver esta possibilidade. Por exemplo: para a dotao de um novo PRODE, as alternativas poderiam ser a aquisio no exterior, a fabricao por empresa nacional, o desenvolvimento pelo sistema de Cincia e Tecnologia do Exrcito em parceria com empresa nacional, ou mesmo a modernizao do atual modelo.)

7. ESTUDO DOS FATORES LEGAIS a. Anlise dos diplomas legais que sustentem a proposta do projeto. b. (Levantamento de grupos de interesse, favorveis e antagnicos ao projeto. Investimentos altos podem levar grupos antagnicos a tentar parar o projeto, por vias legais, to logo seja anunciado o vencedor da licitao.) c. (Anlise dos grupos de interesse, concluindo sobre como influir em cada um deles no sentido de fortalecer a favorabilidade e inverter o antagonismo.) d. Riscos visualizados do estudo deste item.

8. ESTUDO AMBIENTAL a. (Anlise inicial, podendo haver a necessidade de elaborao de um Estudo de Impacto Ambiental-EIA e do respectivo Relatrio de Impacto ao Meio Ambiente-RIMA.)

b. Aes a serem planejadas para impedir/minimizar impactos ambientais. c. Resultados esperados das aes a serem planejadas para impedir/minimizar impactos ambientais. d. Riscos visualizados do estudo deste item.

9. ESTUDO TCNICO a. Metas do projeto (Por exemplo: desenvolver a blindagem para a nova VBTP at 30 de maro de A; fabricar o prottipo da VBTP at maio de A; avaliar o prottipo at novembro de A.) b. Amplitude (Por exemplo: num projeto para implantar uma nova OM na rea do CMA, a magnitude poder ser desde um peloto Especial de Fronteira at uma Brigada completa.) c. Localizao (Ser estudada a macrolocalizao e a microlocalizao do empreendimento. Por exemplo: para o caso da implantao de um Batalho de Infantaria, a macrolocalizao determinar a cidade onde localizar essa OM, a microlocalizao o local dentro da cidade.) d. Tcnicas e processos de engenharia necessrios (Por exemplo: no projeto de desenvolvimento de um novo mssil, dever ser estudada a engenharia existente no pas capaz de desenvolver o sistema de guiamento. Com o conhecimento existente, vivel entregar o mssil no prazo solicitado pela AP?) e. Infraestrutura necessria e existente para o desenvolvimento do projeto. f. Alternativas tcnicas para o projeto. (se houver) g. Estimativa do ciclo de vida do(s) produto(s) do projeto. h. (Necessidade de aumento de efetivos na organizao para operar o(s) novo(s) produto(s) ou sistemas. Necessidade de nova(s) OM.) i. Lies aprendidas de outros projetos similares. j. Riscos visualizados do estudo deste item.

10. ESTUDO ECONMICO a. Quantificao dos custos do projeto e da operao do(s) seu(s) produtos(s). b. Quantificao dos recursos a serem empregados nas diversas fases de implantao do projeto e suas fontes.

c. Quantificao dos recursos a serem empregados na fase de operao do produto do projeto (custeio e investimentos necessrios a manter o produto em todo seu ciclo de vida e sua fontes. Como exemplo podemos citar material de informtica, material de comunicaes, movimentaes, construes, viaturas, logstica integrada etc.) d. Proposta de incluso em oramento do Exrcito. e. Alternativas de financiamento, caso necessrio. f. Resultados econmicos advindos da implementao do projeto. (se houver) g. Riscos visualizados do estudo deste item.

11. ESTUDO GERENCIAL a. Projetos anteriormente concludos pela organizao. (lies aprendidas) b. Estimativa do efetivo e constituio da equipe indispensveis para o planejamento e execuo do projeto (discriminado por Posto/Graduao e especialidade.) c. Estimativa do regime de trabalho da equipe em proveito do projeto. d. Prioridade do projeto dentre os demais projetos em implantao. e. Consultorias necessrias para a implementao do projeto. f. Espao de tempo necessrio para o planejamento e execuo do projeto (em datas.) g. Espao de tempo necessrio para a obteno dos recursos. h. Data limite para que seja compensadora a implementao do projeto. i. Prazo vivel para implementao do projeto. j. Riscos visualizados do estudo deste item.

12. DISCUSSO a. (Sntese dos principais riscos e principais medidas a serem adotadas no sentido de trat-los.) b. (Demonstrao da viabilidade do projeto pela comparao entre os benefcios advindos da sua implementao e os custos necessrios para a sua execuo e operao.) c. (Pode ser o caso de comparar as alternativas possveis de acordo com os estudos realizados: fatores legais, ambientais, tcnicos, econmicos e gerenciais, caso todas elas sejam viveis.) d. (Apresentao das condies de sustentabilidade do projeto no tempo.)

13. PARECER Da anlise dos fatores levantados, a equipe que realizou o presente estudo de parecer (favorvel / desfavorvel) implementao do projeto em questo, devido aos seguintes fatores: (Apresentar os fatores que do sustentao ao parecer, concluindo sobre a oportunidade presente ou futura de sua implementao. Outro parecer poder ser a indicao da alterao da amplitude do projeto. Por exemplo, adotar o novo produto/sistema em somente parte da organizao, fase-lo ou, ainda, empreender um projeto-piloto para o teste de conceito. Tambm poder propor novas premissas, excluses ou restries, ou refinamento/eliminao das existentes. Nesses casos, a AP dever ser informada das mudanas.)

_________________________________ (Nome e posto) Chefe da Equipe do Estudo de Viabilidade

(Observao: caso algum dos itens acima no seja aplicvel ao estudo realizado, fazer constar do referido item a seguinte expresso: NO APLICVEL AO PRESENTE ESTUDO.)

ANEXO E DIRETRIZ DE IMPLANTAO DO PROJETO

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

DIRETRIZ DE IMPLANTAO DO PROJETO (NOME DO PROJETO)

Preparado por: Data: Aprovado por: Data: Revisado em: Folha ___ de ___

(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da impresso para a assinatura.)

1.FINALIDADE Regular as medidas necessrias implantao do Projeto [nome do projeto.]

2.REFERNCIA(S) (Citar todos os dispositivos legais que amparam o ato da implantao. O Estudo de Viabilidade pode ser citado neste item.)

3.OBJETIVOS a. Orientar os trabalhos relativos implantao do Projeto [nome do projeto.] b. (Citar outros objetivos julgados necessrios.)

4.CONCEPO GERAL a. Justificativa do projeto 1) (Informar qual objetivo estratgico baliza o projeto, assim como estratgias e aes estratgicas relacionadas.) 2) (Informar em qual Programa ou PEE o projeto est inserido, quando for o caso.)

3) (Apresentar os fatores determinantes da ao a ser realizada, tendo por base estudos de estado-maior, estudos de viabilidade ou outros documentos que justifiquem a implantao do projeto, pois este item dever ser transposto para o Plano do Projeto, no sentido de facilitar o planejamento executado pelo gerente ou supervisor.)

b. Objetivo(s) do projeto (Listar todos os objetivos que se espera que o projeto atinja ao ser concludo.)

c. Prioridade do projeto (Estabelecer a prioridade atribuda em termos de execuo, assim como para a liberao de recursos, caso haja simultaneidade com outros projetos.)

d. Orientaes para o funcionamento do projeto (Neste item, devem ser apresentados as premissas e os tpicos que iro nortear o desenvolvimento do planejamento do projeto, como:) 1) situao para o emprego operacional ou administrativo; 2) atuao conjunta com outros rgos ou Foras; 3) tipo de aes esperadas do projeto; 4) dispositivo legal para a execuo do projeto; 5) direcionamento didtico e seus desdobramentos em relao aos rgos responsveis pela instruo e pelo ensino militar, caso o projeto esteja contido na rea de instruo ou ensino militar; 6) integrao com outros projetos j existentes; 7) rgo gestor do projeto; 8) designao do local onde ser desenvolvido o projeto; 9) vinculaes necessrias com os ODS, OADI, C Mil A e OM; 10) necessidade de regulao do funcionamento por legislao prpria; 11) acrscimo de efetivo, assim como sua origem; e 12) outras premissas. (apesar de muitos dos itens acima serem premissas, posto que podero estar fora do controle do gerente e da AP, procurar deixar claras as hipteses e cenrios levantados para modelar ou orientar o funcionamento do projeto, para que a equipe possa focar no monitoramento dos riscos inerentes.)

e. Implantao 1) (Estabelecimento do cargo de gerente e, se for o caso, o de supervisor.) 2) (Atribuio de responsabilidades especficas que ultrapassem o poder decisrio do gerente.) 3) (Estabelecimento de marcos e metas consideradas impositivas no

planejamento do projeto pelo escalo superior.) 4) Faseamento do projeto. (se for o caso) 5) (Outras instrues julgadas necessrias.)

f. Organizao do projeto (Instrues especficas quanto:) 1) composio da equipe: a) designao do gerente do projeto; (se j no tiver sido feito) b) designao do supervisor do projeto (quando for o caso); e c) demais integrantes da equipe do projeto. 2) etapas impostas pelo escalo superior; 3) regime de trabalho; (cumulativo ou exclusivo) 4) condicionantes para a elaborao de QO, QCP e QDMP, se for o caso; 5) movimentao de pessoal; (se for o caso) 6) supresso de etapas do projeto; 7) sistemtica para a nomeao de instrutores e monitores; (caso o projeto se refira implantao de estabelecimento de ensino.) e 8) (demais instrues ou premissas, estas devem estar explcitas como premissas) que forem julgadas teis.) g. Recursos disponveis para a implantao do projeto (Tecer comentrios a respeito do aproveitamento de equipamentos, materiais j adquiridos pelos rgos de suprimento ou a serem remanejados em proveito do projeto, assim como sobre a disponibilidade ou previso de recursos financeiros e seu respectivo cronograma de desembolso.) h. Excluses (A AP deve ser clara quanto ao que dever ficar fora do escopo a priori.)

i. Restries (Restries so limites impostos ao gerente, principalmente as referentes a custo, prazo e conduo do projeto. No confundir com riscos. Restries ajudam a evitar os riscos gerados por algumas premissas letra d.) 5. ATRIBUIES (Estabelecer as atribuies dos envolvidos no planejamento e na execuo do projeto. Como exemplo pode-se citar:) a. Estado-Maior do Exrcito ______________________________ b. ODS e OADI ______________________________ c. Comandos Militares de rea e OM ______________________________ d. Gerente do Projeto (exemplos de atribuies, evitando o que j consta nestas NEGAPEB.) 1) Designar os integrantes da equipe, atribuindo-lhes responsabilidades especficas para a execuo do projeto. 2) Solicitar formalmente aos ODS, OADI, C Mil A e OM envolvidos no projeto a indicao de representantes para compor a equipe do projeto. 3) Definir as necessidades de ligaes com os diversos rgos participantes do projeto. 4) Definir o fluxo de informaes necessrias avaliao do projeto e os indicadores de avaliao. 5) Coordenar e controlar todas as atividades referentes ao projeto, inteirando-se mesmo daquelas que so conduzidas por outros rgos. 6) Realizar o acompanhamento fsico-financeiro da implantao do projeto. 7) Promover a avaliao da implantao do projeto. 8) Caso necessrio, propor o aperfeioamento do projeto autoridade que determinou sua implantao.

9) Prestar contas periodicamente autoridade que determinou a implantao do projeto, via canal de comando, por intermdio do Relatrio de Situao do Projeto (Neste item, a AP poder determinar qual a periodicidade do relatrio). 10) Delegar competncia ao supervisor, caso necessrio. 11) Outras que se fizerem necessrias. e. Supervisor do projeto (caso necessrio) 1) Representar o gerente do projeto. 2) Secundar o gerente, assegurando a execuo de todas as atividades previstas no item d. anterior. 3) Exercer controle e prestar contas ao gerente quanto ao desenvolvimento das diversas etapas do projeto. 4) Identificar e comunicar ao gerente fatos que possam retardar o cumprimento das etapas intermedirias de implantao, propondo ajustes e correes. 5) Manter estreita ligao com os representantes do projeto em outros rgos. 6) Cumprir e fazer cumprir todas as aes previstas no Plano do Projeto. 7) Submeter aprovao do gerente todos os documentos elaborados. 8) Outras que se fizerem necessrias.

6. PRESCRIES DIVERSAS a. As aes decorrentes da presente Diretriz podero ter seus prazos alterados pela AP. b. Caber, ainda, aos ODS, OADI, C Mil A e OM envolvidos: 1) designar, atendendo solicitao formal do gerente do projeto, um oficial superior seu representante, informando os dados pessoais desse militar; 2) participar, por intermdio de seu representante, das reunies de coordenao a serem realizadas pelo rgo que determinou a implantao do projeto, pelo gerente ou pelo supervisor do projeto; 3) se necessrio, propor alteraes em aes programadas AP; e 4) adotar outras medidas, na sua esfera de competncia, que facilitem a operacionalizao desta Diretriz.

c. Esto autorizadas todas as ligaes necessrias ao desencadeamento das aes referentes conduo deste projeto, entre o gerente e todos os rgos envolvidos.

d. Para efeitos deste projeto, o gerente obedecer cadeia de subordinao (definir a subordinao do gerente do projeto.) e. Outras observaes necessrias. ____________________ (Nome e posto) Autoridade Patrocinadora

ANEXO F DECLARAO DE ESCOPO

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO DECLARAO DE ESCOPO DO PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO)
Preparado por: Data: Aprovado por: Data: Revisado em: Folha ___ de ___

(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da impresso para a assinatura.) 1. IDENTIFICAO DO PROJETO (Retirada da Diretriz de Implantao do Projeto.) a. Projeto: (Inserir o Nome do Projeto.) b. Gerente do Projeto: (Posto e nome) c. Supervisor do Projeto (opcional, posto e nome.)

2. JUSTIFICATIVA DO PROJETO (Neste item descrito, sucintamente, o problema ou a oportunidade que justifica o desenvolvimento do projeto, fazendo-se uma breve descrio da situao atual. Deve-se contextualizar a importncia do projeto para a organizao e, se necessrio, explicar os impactos para o mesmo caso o projeto no seja executado. Deve-se, ainda, explicitar o alinhamento estratgico do projeto. Normalmente, baseada na Diretriz de Implantao do Projeto; se no for refinada pelo gerente, basta citar o documento. Segue como exemplo a criao de um Centro de Instruo abaixo.) Atualmente, a manuteno de material X dependente da empresa Y, com a qual o Exrcito mantm contrato, havendo, portanto, a necessidade de especializao de pessoal para execuo dessa tarefa. Existe uma demanda anual para especializao de pessoal (oficiais e sargentos) nas tcnicas especficas de emprego e de manuteno do material em questo.

O Exrcito necessita desenvolver e validar uma doutrina de emprego da Fora Terrestre, no tocante ao emprego desse material. Assim, a criao do Centro de Instruo viabilizar entre outras: - a especializao do pessoal necessrio para suprir a demanda para a tarefa de manuteno do material; - o aprimoramento da doutrina de emprego do material; - facilidade de coordenao, principalmente com o EME e COTER; e - este projeto permitir (ou contribuir para) a consecuo de ____ Objetivo Estratgico.

3. OBJETIVO(S) DO PROJETO (Descrever o(s) objetivo(s) do Projeto o que se quer alcanar com o projeto. Normalmente, baseado na Diretriz de Implantao do Projeto; se no for refinada pelo gerente, basta citar o documento. Pode ser subdividido em Objetivo Geral e Objetivos especficos opcional.) EXEMPLO: Implantar o Centro de Instruo Z.

4. ENTREGAS DO PROJETO (Neste item so descritas as entregas do projeto (produtos, servios e/ou resultados), incluindo resultados auxiliares, como documentos, relatrios, etc.) EXEMPLOS: a. Instalaes para o funcionamento do Centro. b. Legislao que d amparo legal ao Centro. c. Proposta de uma estrutura organizacional que proporcione o pleno funcionamento do Centro. d. Material para: 1) mobiliar as instalaes; 2) informatizar o Centro; e 3) estabelecer a rede telefnica.

5. EXCLUSES ESPECFICAS (opcional) (Relacionar as atividades que, por sua afinidade com a natureza do projeto, poderiam fazer parte do mesmo, porm, no faz parte do escopo do projeto.)

EXEMPLOS: a. Elaborao do projeto para construo. b. Capacitao de recursos humanos. c. Realizar a manuteno do material recebido por remanejamento. (Normalmente, baseada na Diretriz de Implantao do Projeto, mas podem ter sido alteradas, devido ao refinamento das informaes existentes at o momento. Neste caso, deixar isso claro para a AP.)

6. RESTRIES (opcional) (Descrever as restries do projeto, principalmente as referentes a custo, prazo, escopo e qualidade. Incluir, se for o caso, as datas identificadas nos marcos do cronograma. Normalmente, baseada na Diretriz de Implantao do Projeto, mas podem ter sido alteradas, devido ao refinamento das informaes existentes at o momento. Neste caso, deixar isso claro para a AP.)

7. PREMISSAS (opcional) (Indicar as premissas impostas pela AP e assumidas pela equipe de planejamento at a presente data. Normalmente, baseada na Diretriz de Implantao do Projeto, mas podem ter sido alteradas, devido ao refinamento das informaes existentes at o momento. Neste caso, deixar isso claro para a AP.)

8. ANEXOS: ANEXO A - Estrutura Analtica do Projeto (EAP); ANEXO B - Dicionrio da EAP; ANEXO C - Cronograma Fsico-Financeiro Inicial (somente para a aprovao da Declarao de Escopo pela AP).

ANEXO X (Devem ser anexados todos os documentos referentes a requisitos que, no momento de apresentar esta Declarao para a aprovao, j estejam prontos.)

Local e data.

________________ (Nome e Posto) Gerente do Projeto

Aprovo:

_________________________ Autoridade Patrocinadora

ANEXO G ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

ANEXO A DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO) ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO
Preparado por: Data: Aprovado por: Data: Revisado em: Folha ___ de ___

(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da impresso para a assinatura.)

1 EXEMPLO DE EAP (GRFICO)

Centro de Instruo Z

1.1 Gesto do projeto

1.2 Instalaes

1.3 Legislao

1.4 Organizao

1.5 Material extra

1.6 Encerramento do pojeto

1.1.1 Gesto das partes interessadas 1.1.2 Planejamento do projeto 1.1.3 Acompanhamento e controle

1.2.1 Lista de necessidades

1.3.1 Regulamento

1.4.1 QCP

1.5.1 Mobilirio

1.6.1 Registro das lies aprendidas

1.2.2 Remessa ao DEC

1.3.2 Regimento Interno

1.4.2 QDM

1.5.2 Informtica

1.6.2 Liberao dos recursos

1.2.3 Comparao com o projeto

1.3.3 Currculos

1.4.3 ...

1.5.3 Telefonia

1.6.3 Encerramento do projeto

1.2.4 Reajustes

1.3.4 PLADIS

1.5.4 ....

1.2.5 Recebemento da obra

1.3.5 ...

(Para efeito de compreenso dos nveis da EAP, considera-se o 1. Centro de Instruo como o primeiro nvel da EAP. No segundo nvel em amplitude, esto as principais atividades, caracterizadas pelos nmeros 1.1 Gesto do projeto, 1.2 Instalaes, 1.3 Legislao, 1.4 Organizao e 1.5 Material extra, 1.6 Encerramento do projeto. Os nveis abaixo de cada um deles so considerados nveis de profundidade.) 2 EXEMPLO DE EAP (ANALTICO) 1. Centro de Instruo Z 1.1 Gesto do Projeto 1.1.1 Gesto das partes interessadas 1.1.2 Planejamento do projeto 1.1.3 Acompanhamento e controle 1.2 Preparao das instalaes (construo) 1.2.1 Elaborao da lista de necessidades para o CI 1.2.2 Envio da lista ao Departamento de Engenharia Construo - DEC 1.2.3 Comparao da lista com o projeto elaborado pelo DEC 1.2.4 Reajustes necessrios 1.2.5 Recebimento das instalaes construdas 1.3. Preparao da legislao 1.3.1 Proposta de Regulamento 1.3.2 Proposta de Regimento Interno 1.3.3 Proposta de Currculos, em coordenao com o Departamento de Ensino e Pesquisa DEP. 1.3.4 Proposta de Plano do Disciplinas (PLADIS), em coordenao com o Departamento de Ensino e Pesquisa DEP 1.3.5 ............................. 1.4 Estrutura Organizacional 1.4.1 Proposta de QCP 1.4.2 Proposta de QDM 1.4.3 ............................ 1.5 Material fora do QDM 1.5.1 Mobilirio para escritrio 1.5.2 Material de informtica 1.5.3 Material de telefonia 1.5.4 ...............................

1.6 Encerramento 1.6.1 Registro das lies aprendidas 1.6.2 Liberao de recursos 1.6.3 Encerramento do projeto

Local e data. _________________ (Nome e Posto) Gerente do Projeto

ANEXO H DICIONRIO DA EAP DO PROJETO

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

ANEXO B DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO) DICIONRIO DA EAP

Preparado por: Data: Aprovado por: Data: Revisado em: Folha ___ de ___

(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da impresso para a assinatura.)

Item 1. 1.1

Atividade / Pacote de Descrio/Especificao Trabalho Implantao do Sistema Operacional Defesa Antiarea. Obteno do Sistema de materiais de DAAe de Baixa Altura Fase 1

Entrega(s) e Critrio(s) de aceitao -

Responsvel Gerente do projeto Gerente do Projeto

1.1.1

Obteno das Sees de Artilharia Antiarea (AAAe) constitudas por Obteno do Sistema Seo msseis AAe tipo de Mssil Baixa Altura (Sec Msl seguidor de facho, Centro Bx Altu) de Operaes Antiareas Eletrnico de Seo (COAAe Elt Sec), Radar de Busca (SABER M60)

Sec Msl Bx Altu e integrado ao legado existente nas Organizaes Militares (OM) de AAAe e respectivo Suporte Logstico Integrado (SLI).

DCT, Equipe de Aceitao conforme a Portaria N 139- Gerenciamento do EME, de 17 SET 2012, que aprova os Projeto Requisitos Operacionais Bsicos (ROB) N 03/12 Sistema Operacional Defesa Antiarea (Sist Op DA Ae) e Requisitos Tcnico Bsicos (RTB) decorrentes. Aceitao conforme a Portaria N 139EME, de 17 SET 2012, que aprova os ROB N 03/12 Sist Op DA Ae e Requisitos Tcnico Bsicos (RTB) decorrentes.

1.1.2

Aquisio do Sistema de Comunicaes da Sec Msl Bx Altu

C COM GEx

Local e data. ________________ (Nome e Posto) Gerente do Projeto

Aprovo: _____________________ Autoridade Patrocinadora

ANEXO I CRONOGRAMA FSICO-FINANCEIRO INICIAL

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

ANEXO C DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO) CRONOGRAMA FSICO-FINANCEIRO INICIAL
Preparado por: Data: Aprovado por: Data: Revisado em: Folha ___ de ___

(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da impresso para a assinatura.)

Item

Atividades/Tarefas

Custos Estimados (em mil R$)

2013 1 2 Sem Sem

2014 1 2 Sem Sem

Cronograma 2015 2016 1 2 1 2 Sem Sem Sem Sem

2017 1 2 Sem Sem

2018 1 2 Sem Sem

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

Obteno do Sistema de materiais DAAe Bx Altu - Fase 1 Desenvolvimento tecnologias DAAe Obteno do Sistema de Materiais DAAe Bx Altura Fase 2 Obteno do Sistema de materiais DAAe Mdia Altura Avaliao do Sist Op Aae Obteno da Infraestrutura Logstica Infraestrutura Educao

R$ XXX.XXX,XX R$ XXX.XXX,XX R$ XXX.XXX,XX R$ XXX.XXX,XX R$ XXX.XXX,XX

R$ XXX.XXX,XX

R$ XXX.XXX,XX

TOTAL

R$ XX.XXX,XX

R$ X.XXX,XX

R$ X.XXX,XX

R$ X.XXX,XX

R$ X.XXX,XX

R$ X.XXX,XX

R$ X.XXX,XX

(Obs: - A unidade de tempo utilizada neste cronograma pode ser Ano, Ms, Semana, Dia, conforme a durao total do projeto, tomando o cuidado para que a distribuio total seja compatvel com uma folha de papel A4. Para aprovao da Declarao do Escopo pela AP, normalmente deve conter somente at o 3o nvel da EAP.)

Local e data. ________________ (Nome e Posto) Gerente do Projeto

ANEXO J PLANO DO PROJETO

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

PLANO DO PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO)

Preparado por: Data: Aprovado por: Data: Revisado em: Folha ___ de ___

(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da impresso para a assinatura.) 1. IDENTIFICAO DO PROJETO a. Autoridade Patrocinadora (funcional): Ch DCT b. Autoridade Solicitante (funcional): Ch EME c. Equipe do Projeto: 1) Gerente do Projeto: Telefone: Email: 2) Supervisor do Projeto: Telefone: Email: c. Data de incio do Projeto: d. Data prevista para o trmino do Projeto: e. Sntese do Projeto: (Neste item, o gerente deve fazer uma sntese de seu plano de ao, usando a ferramenta 5W2H, para que pessoas que no integram a equipe do projeto possam, sumaria e rapidamente, ter acesso a informaes, sem a necessidade de consultar os anexos.)

Aes a realizar (O qu?)

Quem?

Como?

Onde?

Por qu?

Custos

Prazos

2. OBJETIVO(S) DO PROJETO (Listar todos os objetivos pretendidos com a implementao do projeto.)

3. INFORMAES ADICIONAIS (opcional)

4. ANEXOS ANEXO X - Declarao de Escopo ANEXO X - Cronograma ANEXO X - Plano de Gerenciamento dos Custos e do Oramento ANEXO X - Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos ANEXO X - Plano de Gerenciamento de Comunicaes ANEXO X - Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas ANEXO X - Plano de Gerenciamento de Riscos ANEXO X - Plano de Gerenciamento da Qualidade ANEXO X - Plano de Gerenciamento de Mudanas ANEXO X - Outros julgados necessrios

Local e data. _________________ (Nome e Posto) Gerente do Projeto

Aprovo:

__________________________ Autoridade Patrocinadora

ANEXO K CRONOGRAMA DO PROJETO

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

CRONOGRAMA DO PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO)

Preparado por: Data: Aprovado por: Data: Revisado em: Folha ___ de ___

(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da impresso para a assinatura.) 1 EXEMPLO DE CRONOGRAMA
N EAP Atividades / Tarefas Incio 01/07/13 01/07/13 01/07/13 01/07/13 01/07/13 01/07/13 01/07/13 10/07/13 10/07/13 10/07/13 10/07/13 29/07/13 31/07/13 01/07/13 01/07/13 Fim Responsv el Depend ncias

REMANESCENTE ADEQUAO DA 9 CIA 1 COM 1.1 PAVILHO COMANDO 1.1.1 SERVIOS TCNICOS PROFISSIONAIS 1.1.1. SERVIOS TCNICOS 1 PROFISSIONAIS 1.1.1. SERVIOS AUXILIARES E 2 ADMINISTRATIVOS 1.1.1. 3 TAXAS, IMPOSTOS E LICENAS 1.1.1. SERVIOS DE DEMOLIES E 4 REMOES 1.1.2 EDIFICAO 1.1.3 INFRAESTRUTURAS 1.1.3. 1 REDE ELTRICA 1.1.3. REDE ELTRICA/ILUMINAO 2 EXTERNA/SPDA 1.1.3. 3 EQUIPAMENTOS ESPECIAIS 1.1.3. 4 POOS/ CISTERNA/ CACIMBAS 1.2 1.2.1 PAVILHO PELOTO COMUNICAO SERVIOS TCNICOS PROFISSIONAIS

10/12/13 TC Jonas 10/12/13 Maj Ferreira 10/12/13 Ten Sillas 09/08/13 Ten Sillas 10/12/13 Cap Gilberto 09/07/13 Cap Gilberto Ten 26/07/13 Eduardo 10/12/13 Cap Oliveira 10/09/13 Ten Sillas 20/08/13 Ten Sillas 20/08/13 Ten Sillas 06/08/13 Ten Sillas Ten 10/09/13 Eduardo 10/10/13 Cap Oliveira 10/10/13 Ten Sillas 8 8 11TT 15TT

1.2.1. SERVIOS TCNICOS 1 PROFISSIONAIS 1.2.1. SERVIOS DE DEMOLIES E 2 REMOES 1.2.2 EDIFICAO 1.2.2. 1 INSTALAOES ELTRICAS 1.2.2. INSTALAES 2 TELEFNICAS/LGICAS/CFTV 1.3 PAVILHO GARAGEM 01

02/10/13 01/07/13 01/07/13 05/08/13 02/09/13 01/07/13

10/10/13 Ten Sillas Ten 12/07/13 Eduardo Cap 10/10/13 Oliveira 30/08/13 Ten Sillas 13/09/13 Ten Sillas Cap 08/10/13 Oliveira

45

41 39

...

2 EXEMPLO DE CRONOGRAMA:

Local e data. ________________ (Nome e Posto) Gerente do Projeto

ANEXO L PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS E DO ORAMENTO DO PROJETO

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS E DO ORAMENTO DO PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO)

Preparado por: Data: Aprovado por: Data: Revisado em: Folha ___ de ___

(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da impresso para a assinatura.)
Natureza da A Or Despesa (ND) 14N3 da Conjunto de instalaes do Centro de Instruo. Prazo limite Valor R$

N na EAP (a) 1.2

Pacote de Trabalho (b) Instalaes Recebimento obra

Discriminao (c)

UGR/UGE beneficiada

p/ receber os recursos

1.2.5

4490.51.00

1.4

Material Extra 01 Triturador de Papel - Marca Meno, Modelo C5200. 01 Bebedouro tipo Garrafo, com

20FP

4490.52.36

1.4.1

Mobilirio

garrafo. 03 Circulador de Ar , marca Arno 45 cm. 01 Rotulador eletrnico P-Touch, modelo PT-65 (fita 1/2 pol). 36 Microcomputadores Pentium IV, com MS Office 2003 e WXP.

44490.52.39

4490.52.12

490.52.36

4490.52.35

1.4.2

Informtica

02

Impressoras

Deskjet

HP

9300

(imprime folha A3). 01 Impressora Deskjet HP 8150 Total

4490.52.32

.....................

...............

4490.52.32

..................... 50.000.000,00

...............

Legenda:
(a) Preencher com a numerao da EAP. (b) Preencher somente com os pacotes que impliquem aquisio.

(c) Descrever o que ser adquirido ou contratado para o projeto.

Local e data.

_______________ (Nome e Posto) Gerente do Projeto

ANEXO M PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO)

Preparado por: Data: Aprovado por: Data: Revisado em: Folha ___ de ___

(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da impresso para a assinatura.)

1. FINALIDADE (O Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos dever regular as medidas e orientaes sobre como os recursos humanos do projeto sero definidos, mobilizados, gerenciados e controlados.)

2. ORGANOGRAMA DO PROJETO ( uma exibio grfica dos membros da equipe do projeto e suas relaes hierrquicas. Segue abaixo um exemplo.)
Gerente do projeto

Comit de Controle de Mudanas

Supervisor

Encarregado das Aquisies

Encarregado das Obras

Encarregado da Logstica

Encarregado dos Riscos

3. GESTO POR COMPETNCIAS (exemplo) Competncia Descrio dos atributos Comunicao, Gerenciar Projetos negociao, gesto de projetos complexos e fluncia em Espanhol. Gen Davi Equipe do projeto Nome Situao* Aes Necessrias** Necessita de Capacitao em Espanhol avanado Aguardar Gerenciamento de Gerenciar Riscos riscos e auditoria de riscos - ISO 31000:2009 Cel Marcos disposio s 2a e 3a feiras Implantao do ncleo de gerenciamento de riscos dos PEE Planejar a Logstica Integrada Mobilizar uma Ciclo de vida do PRODE Falta crtica pessoa em outra OM, distncia

* Membro da equipe, disposio em tempo integral, disposio em tempo parcial (2 dias por semana, por exemplo), entrega por tarefa, equipe distncia, outros. **Necessita capacitao em tal rea, necessita adquirir tal ferramenta, estabelecer processo, outros.

(Inicialmente, deve-se fazer uma lista das competncias necessrias ao projeto. A partir delas, o gerente vai planejar como ger-las, por meio da mobilizao de pessoas, treinamento, apoio externo, equipes ad hoc, parcerias, contratao de pessoas/servios etc.) 4. EQUIPE DO PROJETO (Apresenta a relao dos integrantes, bem como funo e meios de contato. Exemplo:)
N N 1 1 Nome rea/Cargo e-mail Telefone

2 2

5. FUNES E RESPONSABILIDADES (Uma boa soluo apresentar uma matriz de responsabilidades dos membros da equipe em relao s atividades que devem ser executadas conforme exemplo abaixo.) Outras Planos No
responsabilidad es

*
Comunicao Qualidade Contratos R

Nome

rea
Escopo Tempo Custo

1 2 3 4

Cel Carlos Ten Cludio Sgt Marcos

ODS/ Btl/seo/etc

R, A

A, C R R

A I R R

R Responsvel, autoridade que responde pela tarefa; E encarregado por executar a tarefa; C Consultado (pessoa com conhecimento para orientar o planejamento e execuo da tarefa) I - Informado * Caracterizar responsabilidades por aplicao de recursos, tomar decises, assinar documentos, etc.

6. AVALIAO DE RESULTADOS DA EQUIPE DO PROJETO (Descreva os procedimentos de avaliao de resultados dos membros da equipe do projeto, e a frequncia da avaliao, se for o caso. Exclui as avaliaes previstas pelo DGP.)

Local e data. ________________ (Nome e Posto) Gerente do Projeto (Observao: caso algum dos itens acima no seja aplicvel ao estudo realizado, fazer constar do referido item a seguinte expresso: NO APLICVEL AO PRESENTE ESTUDO.)

Riscos A

RH

ANEXO N PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO)

Preparado por: Data: Aprovado por: Data: Revisado em: Folha ___ de ___

(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da impresso para a assinatura.)

1. INTRODUO (Este plano tem por objetivo o estabelecimento das formas de comunicao para o projeto X, bem como as informaes de mtodos e ferramentas a serem utilizados nesse processo.)

2. REQUISITOS DE COMUNICAO DAS PARTES INTERESSADAS (Identificar os requisitos, os meios e a frequncia de comunicao exigida para atender as partes interessadas e o projeto. Pode ser utilizada uma tabela para este item.)

3. RESPONSABILIDADES DE COMUNICAO (Indicar os responsveis pela divulgao das informaes do projeto, separados, preferencialmente por setor. Exemplo: Fulano de Tal responsvel pelas informaes ao ODS X. Estas informaes podem integrar a tabela anterior.)

4. TECNOLOGIA DA INFORMAO E COMUNICAES (Indicar a tecnologia de informao e comunicaes a ser utilizada, os mtodos e ferramentas especficos para o gerenciamento das informaes do projeto. Indicar a necessidade de treinamento de elementos da equipe do projeto para utilizao da tecnologia.)

5. ARQUIVO DAS INFORMAES DE PROJETO (Indicar a localizao do arquivo dos documentos do projeto e a forma de consulta. Se os documentos forem arquivados eletronicamente, indicar forma de consulta, senha de acesso, etc.)

6. REUNIES (Indicar o tipo do evento: Reunio Inicial, Reunio Decisria, de Progresso, de Aceitao, Extraordinrias, de Encerramento do Projeto. Indicar o objetivo do evento. Indicar dias e horrios agendados, ou frequncia para as reunies sistemticas do projeto. Indicar os participantes das reunies ou grupos de audincia e as providncias a serem tomadas para a realizao das mesmas. Indicar a frequncia.)

8. DOCUMENTOS DO PLANO DE COMUNICAO a. Dirio do Projeto (Definir o formato, se arquivo digital, livro ou outro, e aspectos que devem ser registrados, como os seguintes exemplos: data de insero; problema, ao, evento ou comentrio; pessoa responsvel; data alvo; resultados. O ideal que contenha ainda as seguintes informaes: data; prazo contratual em dias e dias decorridos; descrio dos servios executados no dia em conformidade com as programaes; efetivo de mo-de-obra e equipamentos no dia; condies gerais do local de trabalho; Interrupo do trabalho se houver, indicando causa e tempo de parada; ocorrncias e observaes importantes que devem ser registradas como interferncias, falta de projeto, greve, etc.)

b. Ata da Reunio (Neste item dever ser especificado a forma, o responsvel pela confeco das atas, o responsvel pela aprovao e emisso, e o meio de emisso. O formulrio Ata de Reunio, apresentado no Anexo V, um exemplo a ser utilizado nas reunies do projeto.)

c. Relatrio de Situao do Projeto (Neste item dever ser especificado a forma, a frequncia em que o relatrio dever ser emitido, o responsvel, para quem, por quem e o meio de emisso. O Anexo T apresenta um roteiro para elaborao do Relatrio de Situao do Projeto. A AP poder determinar outros itens a serem includos no relatrio, com o auxlio do escritrio de projetos, se houver.)

Local e data.

_______________ (Nome e Posto) Gerente do Projeto (Observao: caso algum dos itens acima no seja aplicvel ao estudo realizado, fazer constar do referido item a seguinte expresso: NO APLICVEL AO PRESENTE ESTUDO)

ANEXO O PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO)

Preparado por: Data: Aprovado por: Data: Revisado em: Folha ___ de ___

(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da impresso para a assinatura.)

1. IDENTIFICAO DAS PARTES INTERESSADAS (pode ser uma tabela) a. Nome da parte interessada: b. Grupo de interesse: (equipe de projeto, fornecedor, rgos do governo, ODS, etc.) c. Cargo na unidade: (Ex.: Subcomandante Logstico COLOG.) d. Funo no projeto: (gerente do subprojeto, gerente financeiro, engenheiro do sistema, nenhuma, etc.)

2. EXPECTATIVA COM O PROJETO OU PRODUTO DO PROJETO (Pode ser includa na tabela acima, se houver. Indicar qual a expectativa o interessado tem em relao ao projeto e aos resultados do projeto. Relacionar, se for o caso, qual o impacto que o projeto trar para o interessado. Indicar os interesses das partes envolvidas que possam afetar negativamente ou contribuir para o projeto. Dependendo no nvel de impacto, negativo ou positivo, pode se tornar necessrio o sigilo desse documento, ou parte dele, para o tratamento mais adequado do assunto.)

3. REQUISITOS DO PROJETO OU DO PRODUTO DO PROJETO (Relacionar os requisitos do produto e/ou do projeto fornecidos pelas partes interessadas para atender as suas demandas/necessidades.)

4. RESTRIES E EXCLUSES (Indicar restries e excluses apresentadas pelas partes interessadas.)

5. PREMISSAS E RISCOS (Registrar a avaliao feita das premissas da AP e da equipe do projeto e as prprias premissas levantadas pelos interessados, o mesmo ocorrendo com os riscos e as possveis respostas para trat-los.)

6. RECURSOS A SEREM FORNECIDOS PARA O PROJETO (Indicar quais recursos cada parte interessada fornecer para o projeto, SFC.)

7. GRAU DE ENVOLVIMENTO NO PROJETO. (Avaliar o grau de envolvimento de cada parte interessada.)

8. POSSVEIS MUDANAS NO PROJETO (Listar quais as possveis mudanas no projeto ou em um produto especfico do projeto solicitadas pelos interessados. Se for o caso, colocar identificao do pacote de trabalho.)

9. REQUISITOS E FREQUNCIA DE COMUNICAO (Identificar os requisitos, os meios e a frequncia de comunicao exigida para atender as partes interessadas e o projeto. Pode fazer parte do Plano de Gerenciamento das Comunicaes.)

10. AVALIAO DE IMPACTO (Aplicar tcnicas para avaliao de cada interessado, com vistas a definir a estratgia para cada um deles. Exemplo: matriz de poder e interesse ou poder e influncia, poder e impacto...)

Manter Satisfeito (alto, baixo)

Poder

Gerenciamento Intensivo (alto, alto) Manter informado (baixo, alto)

Interesse

Monitorar (esforo mnimo) (baixo, baixo)

(Essa classificao ir ajudar na definio da estratgia para obter apoio e reduzir obstculos. Esse plano pode ser desenvolvido em formato de tabela, para facilitar o controle e o registro de todas as partes interessadas do projeto.)

11. ESTRATGIA PARA OBTER APOIO E REDUZIR OBSTCULOS (Indicar as possibilidades e estratgias para obter apoio e reduzir obstculos. Indicar, se for o caso, o perfil das partes interessadas. Dependendo no nvel de impacto, negativo ou positivo, pode se tornar necessrio o sigilo desse documento, ou parte dele, para o tratamento mais adequado do assunto.)

Local e data.

________________ (Nome e Posto) Gerente do Projeto

(Observao: caso algum dos itens acima no seja aplicvel ao estudo realizado, fazer constar do referido item a seguinte expresso: NO APLICVEL AO PRESENTE ESTUDO.)

ANEXO P PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO)
Preparado por: Data: Aprovado por: Data: Revisado em: Folha ___ de ___

(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da impresso para a assinatura.) Situao Desejada (g) P I C B A M

N (a)

Descrio (b) Reduo dos recursos previstos para o projeto pelo EB.

Cat g (c)

Situao Inicial (d) P B I A C M

Estratgia

Ao Proposta (f) -

(e)

Rspnl (h)

Data (i)

Aceitar

Material de informtica em desacordo com o licitado. Inexistncia de recursos para as reunies sociais de integrao da equipe do projeto. Integrantes da equipe, classificados pelo DGP, fora das referncias propostas.

A M

- Fazer constar na Nota Fiscal as alteraes para que sejam sanadas pelo fornecedor. Transferir M - Informar Set Aqs para que providencie as medidas Adm necessrias junto ao fornecedor. - Retirar as reunies sociais do planejamento e promover a integrao da B equipe por outros meios. - Propor a capacitao do(s) militar(es) ao escalo superior. - Aproveitar a experincia de outros A integrantes para difundi-la aos menos experientes.

B M

Prevenir

Mitigar

LEGENDAS: Ordem de prioridade atribuda ao risco. Estratgia a ser Situao Atual a situao aplicada no em que se encontra o risco Categorizao do tratamento ao risco (c) (d) identificado inicialmente (e) risco identificado. identificado (lembrar quanto Probabilidade, que pode ser Impacto e Criticidade. positivo). Criticidade a Posto e nome de Data visualizada para a medida do risco e quem tomar as (h) (i) implementao da ao (j) calculada com base providncias pela proposta. na frmula: C= ao proposta P x I.

(a)

(b)

Descrio do risco identificado.

Ao proposta para neutralizar, Situao Desejada aps (f) amenizar ou (g) o tratamento. aproveitar o risco.

(c) Categorizao T E O G Tcnico Externo Organizacional Gerencial

(d) Situao Atual / (g) Situao Desejada (P) Probabilidade B Baixa M Mdia A Alta (I) Impacto B M A Baixo Mdio Alto (C) Criticidade B Baixa M Mdia A Alta

RISCO

INDCIOS

PONTO DE DECISO

Local e data: _______________ (Nome e Posto) Gerente do Projeto

ANEXO Q PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO)
Preparado por: Data: Aprovado por: Data: Revisado em: Folha ___ de ___

(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da impresso para a assinatura.)

1. QUALIDADE DO PRODUTO (Observaes: Sugere-se que o Plano seja subdividido, conforme o exemplo, pelas atividades constantes em cada nvel da EAP, no que for aplicvel ao controle da qualidade.)

Requisitos da Qualidade

Metas

Indicador de Qualidade

Avaliao do Desempenho Real (a)

Ao Proposta (a)

Encarregado (b)

Recursos

Treinamento

1. Para a atividade relativa a pessoal

Efetivo da OM de Efetivo existente Percentual de claros de oficiais preenchidos. Efetivo existente igual a 75%.

Doc ao Escalo Superior para completar os claros. Oficiar ao Efetivo qualificado igual a 100% do solicitado. Percentual qualificado. Pessoal qualificado igual a 60%. Escalo Superior para a qualificao. da de 100% do pessoal Percentual dentro da referenciao. 70% da Oficiar Escalo Superior para a ................. ao ................. .................

Orament o relativo transfern cia de pessoal. (DGP) Orament o relativo ao ensino. (DEP) Capacitao em gerenciamen to de projeto. No aplicvel.

acordo com o de oficiais igual a QCP aprovado. 80% dos claros.

Efetivo da equipe qualificada conforme o solicitado. Pessoal equipe acordo

Orament o relativo No aplicvel.

com obedecendo referenciao.

referenciao obedecida.

transf de pessoal. (DGP)

referncias solicitadas.

substituio do pessoal.

2. Para a atividade relativa construo.

........

........

........

........

.......

.......

........

........

3. Para a atividade organizacional. ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........

(a) Campos preenchidos durante a execuo do projeto. (b) Refere-se pessoa encarregada pelas atividades de controle da qualidade, definida por ocasio da designao funcional dos integrantes da equipe constante no Plano do Projeto.

2. REQUISITOS (Neste item, o gerente dever anexar todos os documentos referentes aos requisitos, j consolidados e prontos para servirem de base para o controle da qualidade e para os processos de contratos e aquisies.)

Local e data.

_______________ (Nome e Posto) Gerente do Projeto

ANEXO R PLANO DE GERENCIAMENTO DE MUDANAS

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

PLANO DE GERENCIAMENTO DE MUDANAS

Preparado por: Data: Aprovado por: Data:

Revisado em: Folha ___ de ___

(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da impresso para a assinatura.)

1. INTRODUO Este plano tem por objetivo o estabelecimento dos processos para o gerenciamento das mudanas ocorridas no projeto (nome do projeto), bem como as informaes envolvendo os critrios para a identificao, para a anlise e para a aprovao das mesmas.

2. ASPECTOS GERAIS (Descrever as informaes necessrias para o detalhamento do Plano. Detalhar, por exemplo, se ser criado o Comit de Controle de Mudanas-CCM.)

3. SITUAES QUE CARACTERIZAM MUDANAS NO PROJETO (Descrever as definies das situaes que caracterizam mudanas no projeto, bem como a descrio dos principais documentos do projeto que podero sofrer mudanas ao longo do planejamento, da execuo e do encerramento do mesmo. Neste contexto, pode ser considerado solicitao de mudana qualquer solicitao que cause impacto em produtos homologados/publicados em fases anteriores do projeto.)

4. PAPIS E RESPONSABILIDADES NO PROCESSO DE MUDANA (Descrever os responsveis pelo processo de gerenciamento de mudanas, bem como seus respectivos nveis de atribuio (*), definidos pelo gerente do projeto, em conformidade com a autoridade patrocinadora.)

Papel

Nome

Responsabilidades

Supervisor do Projeto Gerente do Projeto Outros integrantes do CCM....... Outros integrantes do CCM....... Escritrio de Projetos

(nome)

(*) (Analisar e Aprovar por exemplo) (Analisar)

Autoridade Patrocinadora (*) Analisar; Revisar; Aprovar e/ou Decidir.

5. PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE MUDANAS NO PROJETO (Descrever como ocorre o processo de gerenciamento de mudanas no projeto. Por exemplo: O tratamento de uma mudana inicia-se aps a identificao de qualquer uma das situaes de mudana descritas no item 3. O gerente do projeto recebe uma solicitao de mudana no projeto. Esta solicitao de mudana recebida e a anlise da mudana realizada, conforme previsto no documento anexo Relatrio de Controle de Mudanas RCM. A autoridade patrocinadora, aps receber o parecer do CCM/Gerente do projeto/Escritrio de Projetos avalia a solicitao de mudana e suas consequncias e responde ao gerente do projeto, autorizando o mesmo a realizar a mudana ou rejeitandoa diretamente. Caso a autoridade patrocinadora rejeite a solicitao de mudana, esta cancelada e mais nenhuma atividade relacionada executada no projeto. Caso a autoridade patrocinadora autorize a mudana, a solicitao, aps registro no RCM, segue para implementao. Para a representao deste processo, podem ser desenhados fluxos correspondentes, que devero ser seguidos ao longo de todo o projeto.)

6. ANLISE DE IMPACTO DE MUDANAS (Uma mudana solicitada ao projeto deve ser analisada de forma a identificar o seu impacto no atendimento aos objetivos do projeto e alteraes necessrias em parmetros de planejamento: escopo, prazo, custo, riscos, recursos humanos, etc, para viabilizar a sua execuo. A partir dos benefcios e impactos identificados da mudana, os envolvidos no CCM tm disposio informaes para apoiar a deciso de aprovar e executar a mudana proposta ou ento recus-la. Acrescentar informaes necessrias para o melhor entendimento deste item no contexto do projeto.)

7. OUTRAS CONSIDERAES (Acrescentar, neste item, quaisquer outras informaes julgadas necessrias para o melhor entendimento do processo de mudanas no projeto.)

8. ANEXOS (opcional) ANEXO X Modelo de RCM (Relatrio de Controle de Mudanas) ANEXO X Outros julgados necessrios

Local e data. ________________ (Nome e Posto) Gerente do Projeto

APNDICE I AO ANEXO R RELATRIO DE CONTROLE DE MUDANAS

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

RELATRIO DE CONTROLE DE MUDANAS - RCM

Preparado por: Data: Aprovado por: Data: Revisado em: Folha ___ de ___

(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da impresso para a assinatura.)

1. IDENTIFICAO (Informar o nmero do RCM, sequencial dentro do N do RCM Data de abertura do RCM Projeto SubProjeto Solicitante da Mudana (Nome/rea) projeto.) (Informar a data de abertura do RCM dd/mm/aaaa.) (Descrever a sigla e o nome do projeto) (Descrever a sigla e o nome do subprojeto, se for o caso.) (Descrever o nome e a rea do Solicitante da Mudana.)

2. DESCRIO DA MUDANA (Descrever detalhadamente a solicitao da mudana, enfatizando os motivos, condies, restries e premissas para a implementao das mudanas, bem como os requisitos que esto sendo modificados.) 3. ANLISE DE IMPACTO (Descrever aqui o resultado da anlise do impacto da mudana, seja de escopo do projeto ou de escopo do produto, detalhando as reas de conhecimento que sero afetadas.)

3.1 NO ESCOPO (Preencha a tabela abaixo, detalhando os dados referenciados.)

Tipo da Mudana (*) (Informar mudana) o tipo da Entregas Afetadas (Detalhar a(s) entrega(s) afetadas pela mudana e o seu impacto no escopo)

Total (*) I Incluso; E Excluso; A Alterao; e O Outro.

(Podem ser includas, ainda, informaes sobre possveis divergncias em relao linha de base do escopo causa e grau de divergncia; bem como decises sobre aes corretivas e/ou preventivas que se faam necessrias. Caso no exista nenhum impacto para este item informar que: mudana no dever impactar no escopo do projeto.)

3.2 NO CRONOGRAMA (Informar qual fase/atividade foi afetada e em quanto tempo foi afetada. Podem ser includas, ainda, informaes sobre possveis divergncias em relao linha de base do cronograma causa e grau de divergncia; bem como decises sobre aes corretivas e/ou preventivas que se faam necessrias. Caso no exista nenhum impacto para este item informar que: mudana no dever impactar no cronograma do projeto)

3.3 NO CUSTO O impacto das solicitaes de mudanas deste RCM no oramento do projeto apresentado a seguir: (Informar o impacto da mudana no oramento do projeto.)
Produto/Servio afetado pela mudana Planejamento Inicial (Linha de base dos custos) Aps a mudana (nova Linha de base dos custos) (Novos valores em funo das mudanas, caso estas ocorram, para o produto e/ou servio) Acrscimo/Diminui o dos custos (%) (Relacionar, em termos absolutos e relativos, o quanto os custos iro aumentar ou diminuir. Valor absoluto e Valor relativo, em relao ao total do projeto)

(Descreva neste campo qual o (Valores inicialmente para o produto e/ou servio afetado com a previstos produto e/ou servio mudana) linha de base dos custos)

Total

(Podem ser includas, ainda, informaes sobre a relao entre o consumo do oramento do projeto e o trabalho efetivo realizado para tais gastos; bem como decises sobre aes corretivas e/ou preventivas que se faam necessrias. Caso no exista nenhum impacto para este item informar: A mudana no dever impactar no oramento do projeto.)

3.4 NA QUALIDADE (Informar os impactos decorrentes de mudanas ocorridas em outras reas particularmente escopo, cronograma e custo, bem como decises sobre aes corretivas e/ou preventivas que se faam necessrias. Pode-se ainda informar os impactos decorrentes da necessidade de mudanas em decorrncia das entregas realizadas no conformidade, ou conformidade parcial; bem como decises sobre aes corretivas e/ou preventivas que se faam necessrias. Caso no exista nenhum impacto para este item informar: A mudana no dever impactar na qualidade do projeto ).

3.5 OUTROS IMPACTOS (Informar outros impactos, que afetam outras reas de conhecimento, tais como recursos humanos, comunicaes, riscos, etc.; bem como decises sobre aes corretivas e/ou preventivas que se faam necessrias. Caso no exista nenhum impacto para este item deve-se suprimir este item.)

4. PARECER (Descrever aqui o parecer pela aprovao ou pela no aprovao da(s) mudana(s) proposta(s), baseado nas avaliaes realizadas nos itens anteriores; tal parecer poder ser emitido apenas pelo gerente do projeto, caso no esteja constitudo o CCM, ou pelo prprio CCM e dever ser submetido autoridade patrocinadora.) Validade do parecer: (Informar a data final de validade da anlise. Opcional.) Nvel de Deciso do CCM: (Informar o nvel de deciso enquadrado para aprovao do Comit de Controle de Mudana-CCM, conforme processo de Gerenciamento de Mudanas. Opcional.) (Informar apenas os papis envolvidos na deciso de acordo com o nvel estabelecido pelo CCM Opcional.)

Papel Supervisor do Projeto Gerente do Projeto (*) Outros integrantes do CCM....... Outros integrantes do CCM....... Outros integrantes do CCM....... Autoridade Patrocinadora (*) (*) Obrigatrio

Nome (nome)

Assinaturas (Assinatura)

Data (Data da deciso)

5. ANEXOS (Manter neste item todos os e-mails, documentaes, etc. que caracterizem a solicitao da mudana.) Local e data. _______________ (Nome e Posto) Gerente do Projeto

Parecer do Chefe do Escritrio de Projetos: _________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ __________________________ Chefe do Escritrio de Projetos (opcional)

Deciso da autoridade patrocinadora: _________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

__________________________ Autoridade Patrocinadora

ANEXO S TERMO DE ACEITE DE PRODUTOS/SERVIOS

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO TERMO DE ACEITE DE PRODUTOS/SERVIOS (NOME DO PRODUTO/SERVIO) TERMO DE ACEITE DE PRODUTOS/SERVIOS DATA: N: (Ttulo do projeto)

Unidade responsvel: 1 Produtos Entregues:

(Listar os produtos entregues ao interessado conforme descrito no Plano de Gerenciamento de Projeto, item integra ou Produtos.)

2 Aceitao do Cliente:

( ) Os produtos acima listados foram entregues e aceitos nesta data. Obs: (Preencher no caso de no satisfatrio ou aceite parcial.)

Aceite do Interessado: (Responsvel pela Unidade Interessada)

Data:

Assinatura

Elaborado por: (nome do Gerente do Projeto)

Data

Assinatura

Aprovao da Unidade Responsvel: (rgo responsvel ou Unidade Administrativa)

Data

Assinatura

Local e data.

________________ (Nome e Posto) Gerente do Projeto

ANEXO T RELATRIO DE SITUAO DO PROJETO

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

RELATRIO DE SITUAO DO PROJETO (NOME DO PROJETO)

Preparado por: Data: Aprovado por: Data: Revisado em: Folha ___ de ___

(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da impresso para a assinatura.)

1. IDENTIFICAO DO PROJETO a. Programa a que pertence (definido na Diretriz de Implantao, se for o caso.) b. Prioridade do Projeto (definida na Diretriz de Implantao.) c. Gerente do Projeto 1) Posto e nome completo 2) rgo a que pertence 3) Telefones funcionais 4) e-mails

d. Supervisor do Projeto (se for o caso.) 1) Posto e nome completo 2) rgo a que pertence 3) Telefones funcionais 4) e-mails

2. ESCOPO a. Tarefas planejadas e j cumpridas

b. Tarefas planejadas que atrasaram, no perodo, e respectivos motivos (se for o caso.) c. Tarefas inseridas no perodo (no constantes do planejamento original) e respectivos motivos (se for o caso.) d. Porcentagem do trabalho realizado, em relao ao trabalho total planejado e. Mudanas nos padres da qualidade ou dos requisitos tcnicos do produto do projeto e respectivos motivos (se for o caso.) f. Informaes prestadas sobre as mudanas e seus destinatrios (se for o caso.)

3. TEMPO a. Data inicialmente planejada para trmino do projeto (planejamento original.) b. Alterao de data de trmino do projeto e motivos (se for o caso.) c. Informaes prestadas sobre as mudanas e seus destinatrios (se for o caso.)

4. RECURSOS a. Recursos financeiros 1) Recursos financeiros previstos para o projeto. 2) Recursos financeiros j aplicados. 3) Necessidade de acrscimo de recursos financeiros e respectivos motivos, se for o caso. b. Outros recursos Especificar as novas demandas quanto a material, pessoal, etc. c. Informaes prestadas sobre as mudanas e seus destinatrios (se for o caso.)

5. RISCOS E PROBLEMAS a. Problemas ocorridos (riscos que se concretizaram e outros problemas.) b. Aes realizadas para anular ou minimizar os problemas c. Novos riscos identificados (no constantes do Plano de Gerenciamento de Riscos original nem em relatrios anteriores.) d. Aes para anular ou minimizar os novos riscos

6. AUDITORIAS REALIZADAS (Relatar as auditorias de controle realizadas no perodo e seus resultados.)

7. DECISES NECESSRIAS AO ANDAMENTO DO PROJETO (se for o caso.) (Relatar as decises, decorrentes das reunies decisrias estabelecidas no Plano de Gerenciamento de Comunicaes, que ainda no foram implementadas e que prejudiquem a execuo do projeto.)

8. OBSERVAES a. Lies aprendidas (relatar sucintamente todas as lies aprendidas decorrentes, ou no, dos problemas ocorridos durante a execuo do projeto.) b. Outras observaes julgadas importantes .............................................. Local e data.

___________________ (Nome e Posto) Gerente do Projeto

ANEXO U TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO (NOME DO PROJETO)

Preparado por: Data: Aprovado por: Data: Revisado em: Folha ___ de ___

(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da impresso para a assinatura.)

1. IDENTIFICAO DO PROJETO a. Autoridade Patrocinadora (funcional): (Exemplo: Ch DCT.) b. Autoridade Solicitante (funcional): (Ch EME, opcional.) c. Equipe do Projeto: 1) Gerente do Projeto: Telefone: Email: 2) Supervisor do Projeto: Telefone: Email:

2. AVALIAO GERAL DO PROJETO (Desenvolva um texto livre que resuma o resultado geral do projeto, inclusive comparando-o com todos os objetivos pretendidos com a implementao do projeto, previstos inicialmente no Plano do Projeto.)

3. MARCOS E ENTREGAS DO PROJETO (Preencha a tabela abaixo informando os dados solicitados.)

REA RESPONSVEL (OPCIONAL)

PRODUTO/SERVIO

DATA FINAL PLANEJADA

TERMINADO? (SIM/NO/PARCIAL)

DATA ENTREGA REALIZADA

4. RESUMO DE DESEMPENHO (Preencha a tabela abaixo informando os dados solicitados.)

ITENS AVALIADOS Entregas Aceitas (independente do prazo.) Entregas no Prazo PLANEJADO (Conforme marcos/entregas acima.) (Total realizado.) REALIZADO (Conforme marcos/entregas acima.) (Total prazo.) Custo Total (Custo total planejado.) (Custo total realizado.) entregue no DESVIO (em %) (realplanejado/planejado.) (realplanejado/planejado.) (realplanejado/planejado.) Data de Trmino do Projeto (Dias atraso/dias planejados.)

5. LIES APRENDIDAS (Relacionar as lies aprendidas pelos envolvidos no projeto (gerente do projeto, autoridade patrocinadora, equipe, demais envolvidos. Dependendo da quantidade de informaes constantes deste item, pode ser indicada a referncia a outro documento, denominado Registro das lies aprendidas.) Lio aprendida 1 Lio aprendida 2

6. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (opcional.) (Indicar recomendaes de melhoria, se couberem, para o respectivo Escritrio de Projetos nos mtodos, padres, processos, etc., para que exista uma melhoria contnua na gesto de futuros projetos dentro da Fora Terrestre. Dependendo da quantidade de informaes constantes deste item, pode ser indicada a referncia a outro documento, denominado Aprendizagem Organizacional.) Recomendao 1 Recomendao 2

7. ANEXOS (opcional) ANEXO X Registro das lies aprendidas (opcional.) ANEXO X Aprendizagem Organizacional (opcional.) ANEXO X Outros julgados necessrios

Local e data. _________________ (Nome e Posto) Gerente do Projeto

Aprovo:

__________________________ Autoridade Patrocinadora

ANEXO V ATA DE REUNIO

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

ATA DE REUNIO DO PROJETO (NOME DO PROJETO) 1. IDENTIFICAO DO DOCUMENTO REA: (Escritrio de projetos do exrcito.) ENVOLVIDOS: (Gerentes e Supervisores dos Projetos Estratgico, SCI, SAP e SRI.) RELATOR DO DOCUMENTO: (WALTER TEN) 2. IDENTIFICAO DA REUNIO DATA DA REUNIO: (18Abr13) HORRIO: (09:30hs s 10:30hs) LOCAL: (Auditrio EPEx) TELEFONE: (3415-4190) DATA DA PREPARAO: (19/04/2013)

RESPONSVEL PELA REUNIO: (Gen FULANO) OBJETIVOS DA REUNIO:

(Apresentar o resultado da reviso dos projetos; definir os prximos passos dos PEE.) 3. PARTICIPANTES DA REUNIO NOME PROJETO/REA ENDEREO ELETRNICO TELEFONE/ RAMAL

4. SNTESE DA REUNIO A. ASSUNTOS TRATADOS

(Descrever os assuntos tratados na reunio. DEBATES, se for o caso.) B. AES A SEREM EXECUTADAS (Inserir a capa, o sumario e o controle de revises e disponibilizar os documentos do projeto nas respectivas pastas, diretrio apresentado em reunio.) (reunio para definio do plano oramentrio a ser apresentado para 6 sch no dia 26abr13.) (definir indicadores estratgicos e tticos.) RESPONSVEL DATA LIMITE

1)

(Gerentes dos Projetos) (Gen Fulano, Gerentes e Supervisores dos PEE) (Gerentes dos PEE)

(24Abr13)

2)

(24Abr13)

3)

(15Maio13)

C.

Prximos

passos

serem

executados

pelos

Gerentes/Supervisores dos Projetos: (atualizar documentos dos Projetos na nova estrutura; fechar plano oramentrio; cadastrar despesas por ND-SIGA; e definir os Indicadores Estratgicos e Tticos dos Projetos.)

5. LISTA DE DISTRIBUIO NOME REA ENDEREO ELETRNICO TELEFONE/ RAMAL

________________ (Nome e Posto) Gerente do Projeto

ANEXO X FLUXOGRAMA DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Diretriz de Iniciao

Estudo de Viabilidade

VIVEL

NO FIM S

IM
Participao do EPEx, no caso de PEE. Diretriz de Implantao

N
Declarao de Escopo

ENCERRAMENTO Aprovao da Autoridade Autoridade Patrocinadora Patrocinadora

NO O S

IM
Plano do Projeto e Relatrios de Situao Anexos

R EVISAR

Aprovao da EXECUO Autoridade Patrocinadora

NO N
Legenda:

- normalidade: _________

S IM

- eventualidade: ------------

ANEXO Z EXEMPLO DA UTILIZAO DA FERRAMENTA 5W2H (what- o qu?; who quem?; where onde?; why por qu?; when prazos?; how como?; e how much custos)