Adilson Lacerda Ginatto

Luiz Carlos da Silveira Marcos AntOnio Monteiro

PLANO DE MARKETING

A EMPRESA

TRANSMUN

Monografia apresenLada ao Cursu de Bacharelado em Marketing da Faculdade de Cicncias Sociais da Universidade Tuimi do Parana, como rcquisito parcial para a oblen~ao do grau de Bacharei em Marketing. Otiemador: Prof. Paulo Baplisla

Curitiba 2003

"PLANO DE MARKETING

A EMPRESA

T'RANSMUN"

AcU4ovvLCLCeVCUMGiNtaftoM cwcoyA

- L~CcwLoyCUMSil>veWcvVlt"0n.:0- Mo-Vlt"eWo-

Este projeto roi julgado adequado para a obtenyao do titulo de Baeharel em Marketing e aprovado em sua fanna final apos ter sido apresentado a banea, no 3 Marketing Meeting Session, que Ihe atribuiu nota 9,23 para 0 trabalho eserito, 9,67 para a apresenta,iio oral e 9,88 para 0 aeompanhamento anual, resultando na media final 9,56. Comissao avaliadora integr~da /jrofessores

/~ /)~.
Pa 10 de pa2iaptista ORlENT ADOR(A) !netti MBRO

Curitiba, 06 de dezembro de 2003.

SUMARIO

I INTRODm;:AO

21 21 23 24 ... 25 25
.

1.1 APRESENTAc;:Ao DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA . 1.2 OBJETIVOS 1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO 2 FUNDAMENTA<;:AO TEORICA 2.1 CONCEITOS DE MARKETING
2.1 1 Mix de lnarkcling

27 29 32

2.2 PLA.NEJAMENTO ESTRATEGICO 2.2.1 Sistema de Inforl11a~oesde Marketing 2.2.2 Analise do ambiclHc 2.2.3 ESlabeleccndo a diretriz organizacionai 2.2.3.1 Missao 2.2.3.2 Objetivos e metas ... 2.2.4 Fonnulas-ao cia estrategia 2.2.4.1 Fom1ll1a\ao do programa 2.2.4.2 Plano de marketing 2.2.4.3 On;anlClltos 2.2.5 lmplementac;ao da estraH~gia.. 2.2.6 Contrale estrah~gico . . .

33 36 36 38 , . 40 42 43
.

45 45 47 48 50 51

2.3 MARKETING DE SERVI<;:OS .. 2.3.1 Diferenc;as basicas entre bens e servic;os .. 2.3.2 Marketing de servi~os versus marketing de mercadorias 2.3.3 A importancia da qualidade e da confiabilidade 2.4 MERCADOS ORGANIZACIONAIS OU INDUSTRIAlS .

53 56 56 57

2.4.1 Mercado organizacional versus mercado consumidor 2.4.2 Caracterfsticas dos mercados organizacionais e clientes

2.4.3 Situac;oes de compra . 2.4.4 Papeis de compra organizacional2.4.5 Forc;as que moldam
0

S9 participantes 60 6-1 62 63 .... 64 65

. flvlanagemeI11 .. 67

comportamento do comprador organizacional..

2.4.6 Processo de decisao de compra organizacional: principais elementos. 2.4.7 Criterios de compras.. 2.5 MARKETING DE RELACIONAMENTO 2.5.1 Relacionamentos organizacionais.. 2.5.2 Marketing Olle to One 2.5.3 CRM - Customer
Relationship

68
70

2.5.4 Marketing direto com banco de dados .. 2.6 TERCE[RIZA~AO 3 METODOLOGIA 3.1 ESPECIFICA~AO 3.2 DELlNEAMENTO 3.3 POPULA~AO .. ..... DO PROBLEMA. DA PESQUISA .

72 75 75 75
76 78

E AMOSTRAGEM ..

3.4 COLETA DE DADOS . 3.5 DE TRATAMENTO DOS DADOS .... 3.6 LlMITA~OES DA PESQUlSA .

79 79 81

4 ANALISE DOS RESULTADOS 4.1 PERFIL DOS ENTREYISTADOS .

81

4.2 PERSPECTlV A DE CRESClMENTO DO MERCADO DA CONSTRU~AO PESADA PARA OS PR6xIMOS 4.3 GRAU DE UTlLIZA~AO DOIS ANOS ... 82 84 84 . EM RELA~AO AOS FORNECEDORES 88 86

DE CAMINHOES POR MARCA.

4.4 REYISTAS E FEIRAS MAIS EXPRESSLY AS DO SETOR . 4.5 TERCEIRIZA~AO 4.6 ANALISE ATUAIS DE FROTA

DE SATlSFA~AO

4.7 ESCOLHA DE FORNECEDOR PARA SERV[<;:OS DE TRANSPORTE.. 4.8 PAPEIS DE COMPRA.. 5 PLANO DE MARKETING 5.1 SUMARIO EXECUTIVO E lNDlCE DE CONTEUDO 5.2 SITUA<;:Ao ATUAL DE MARKETING.
5.2.1 Ambiente interno

91 96 98 . 98 98 98 99
100 100 100

5.2.2 Ambieme extemo ... 5.3 ANALISE DE OPORTUNIDADES E AMEA<;:AS (PFOA) .. 5.3.1 0pOltunidades ...
5.3.2

Amea~as ..

5.3.3 Pontos fortes. 5.3.4 Pontos fracos .. 5.3.5 Alavilncagem (OpoI1unidades X Pontos Fortes) .
5.3.6 Problemas (Amea<;as X Pontos Fraces) ..

IO[
101
101 102

5.4 OBJETIVOS .. 5.5 ESTRA TEGIA DE MARKETING ... 5.6 PLANO DE A<;:Ao . 5.7 DEMONSTRA<;:Ao DE RESULTADO PROJETADO. 5.8 CONTROLES .. CONCLUsAo GLossA RIO REFERENCIAS .. ANEXOS. ..

102 102 103

106 106 107

108 109
1[2

LISTA DE QUADROS

QUADRO I - AREAS DE DECISAO ESTRATEGICA ORGANIZADAS RA OS QUATRO Ps QUADRO 2 - 0 PROCESSO DA ADMINISTRN;:AO . ESTRATEGICA..

PA28 31 34

QUADRO 3 - QUESTOES PARA PREPARAC;:AO DE ANALISE PFOA.. QUADRO 4 - ANALISE AOS PONTOS FORTES E FRACOS; AL\1EAC;:AS E OPORTUNIDADES .

35 39 41 54 55 105 PARA 106

QUADRO 5 - GRID DE EXPANSAO PRODUTO/MERCADO.. QUADRO 6 - ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER. QUADRO 7 - MODELO CONCEITUAL DE QUALIDADE DE SERVIC;:O . QUADRO 8 - AS DlMENSOES DA QUALIDADE DE SERVIC;:OS . QUADRO 9 - CRONOGRAMA/ORC;:AMENTO.. QUADRO 10- DEMONSTRAC;:AO DO RESULTADO PROJETADO 2004 .

LISTA DE GRAFICOS

GRAFICO I GRAFICO 2 GRAFlCO 3 -

FONTES PESQUISADAS .. ESTADOS DE ORIGEM DAS EMPRESAS PESQUISADAS.. CARGOS DOS RESPONDENTES . .

78 8I 82 83 83 84 85 85 86 87 87 88 89 90

GRAFlCO 4 - EXPECTATIVA DE DEMAl'lDA POR REGIAO.. GRAFlCO 5 - EXPECTATIVA DE DEMANDA POR SEGMENTOS .. GRAFlCO 6 - GRAU DE UTILIZA<;:Ao DE CAMINHOES POR MARCA .. . GRAFlCO 7 REVISTAS QUE CfRCULAM NAS EMPRESAS PESQUISADAS

GRAFlCO 8 - FEIRAS VISIT ADAS PELAS EMPRESAS PESQUISADAS.. GRAFlCO 9 - FREQUENCIA DE TERCEIRIZA<;:Ao DE FROTA . GRAFlco 10 - PERCENTUAL DE TERCEIRIZA<;:Ao DE FROTA.. QUE LEVAM

GRAFlCO II -FATORES

A TERCEfRIZA<;:Ao

DE FROTA..

GRAFlCO 12 -AVALIA<;:Ao GRMICO

DOS FORNECEDORES ATUAIS..

13 -GRAU DE SATISFA<;:Ao COM OS FORNECEDORES ATUAIS

GRAFlCO 14 - TENDENCIA A MUDAN<;:A DE FORNECEDOR .. GRAFlCO 15 -ATRIBUTOS NECEDOR .. GRAFlCO 16-ESCORE PONDERADO DE IMPORTANCIA DOS ATRIBUCONSIDERADOS PARA A ESCOLHA DO FOR-

91

TOS PARA A ESCOLHA DO FORNECEDOR .... GRMICO 17 -FONTES DE 1NF0RMA<;:Ao PARA BUSCAR FORNECEDORES POR SERVI<;:OS AGREGADOS .

92 93 94 95

GRAFICO 18 -INTERESSE

GRAFICO 19 - IMPORTANCIA ATRIBUiDA A PRE<;:OE QUALIDADE ... GRAFlCO 20 - DISPOSI<;:Ao DA EMPRESA EM PAGAR MAIS POR UM SERVI<;:OMELHOR GRMICO 21-PAPEIS DE COMPRA DE TRANSPORTE . EM CANTEIROS

96

DEOBRAS

97

LlSTA DE SIGLAS

AMA - American Marketing Association ANEOR - Associa~ao Nacional das Empresas de Obras Rodoviarias SleEPOT - Sindicato da Industria da Constru~ao Terraplenagem em Geral SINDUSCON-RS - Sindicato da lndustTia da Constru<;ilo Civil no Estado do Rio Grande do Sui; SlNICESP - Sindicato da Constrw;ao Pesada do Estado de Sao Paulo SOBRATEMA - Sociedadc Brasileira de Tecnologia
de Estradas, Pavimentac;ao, Obras de

LIST A DE ABREVTA TURAS

APO - Administra~ao por Objetivo

B2B -

Business to Business

CRM - Customer Relationship Managcmcl1f PFOA - Potencialidades e Fragilidadcs relacionadas a [.. ,J Opornmidades e Amea~as no mercado PIB - Produto Intc1110 Bruto SIM - Sistema de InfOllllayao de Marketing

SPSS - Statistical Package for Social Science

SWOT -

Streng/us and Weaknesses as they relate to our Oporllll1ities alld Threats ill the

markelplace

RESUMO

o presente trabalho academico se prop6e a apresentar um plano de marketing para uma transportadora de cargas em canteiros de obras da constrlH;ao pesada. Este estudo COIltem criteriosa fundamentayao teorica sabre marketing, planejamento estrategico, marketing de servi90, marketing de relacionamento e lerceiriza!(ao em servi90s. Traz tambem pesquisa realizada a{raves de questiomirios auto-preenchidos, respondidos pOT e-mail, em nivel nacional, cujo objetivo principal roi razer urn levantamento dus seguimes caracteristicas deste mercado: perspectiva de crescimento para os pr6ximos dais aIlOS, lerceiriza9ao de frota, analise de salisfa9ao em relayao aos fornecedores atuais, criterios considerados mais importantes para escolha de fornecedor e papeis de compra deste segmento. Por 11m, 0 plano de marketing elaborado visa a incrementar os contatos co~ merciais da empresa, bem como implementar a~6es que fortale~am sua imagem institucional.
Palavras-chaves: planejamento estrategico; plano de marketing; constru~ao pesada.

21

INTRODU<;:AO

1.1 APRESENTA<:,:Ao

DO TEMA E PROBLEMA

DE PESQUISA

Na economia entre as cmprcsas estrategico tais. De acordo mentos

globaHzada

da era neoliberal,

a competitividade Partanta, da maneira

e 0 divisor
correta

de

aguas

que sobrevivem das

e as que desaparecem.

um bom planejamento sao fundamen-

e a uti(jza~ao

fCLTamentas de marketing

com a Sobratcma e Alcantara

- Sociedadc Machado

Brasileira

de Tecnologia

para Equipape-

e Manuten<;;ao
0

Feiras e Ncg6cios,

0 setal' de constru<;;ao de rnercado real. 0 setor brasiieiro,

sada recupera grande

olego e apresenta-se para a retomada

aos participanles de atividades e

desse segmento

como

alternativa

ate de cTescimento
do crescimento destinados segundo

e apon-

tado como

a mais segura a1tcmativa de investimentos

para a retomada

liderando

urn novo cicio

de R$ 191 bilh6es que representa,

a obras

de infra-estrutura 3,5% do

(2004 a 2007) uma soma significativa PIB ao ano.

Segundo Rio Grande Dentro desse
0

os economistas,

Sinduscon-RS
0

(Sindicalo

da Industria

da Constm<;lio 19,26% pesada,

Civil no Estado do

do

do Sui),

rnacrossetor
0

da construyao subsetor

rcpresenta

PIB nacional.
vias de

macros set or, temos

da constnl<;ao

que abrange

transporte, viadutos,

obras hidniulicas tuneis, etc.), obras

de saneamento,

de irriga<;ao/drenagem, de energia

obras de arte (pontes, e16trica, obms de siste-

de gera<;fio c transmissao

mas de comunica<;6es

e obras de infra-estrutura da constru<;ao pesada

de fOnTIa geral. pOl' empreiteiras de obras, de obras emde

o subsetor
presas geralmente engenharia vezes optam saibro, pedra

e representado

de medio e grande

pones,

cujo core iJusiness durame

e a realiza<;ao

civi1 de grande porte. Essas empreiteiras, par terceirizar, bruta au britada,

a rcaliza<;ao

das obms,

muitas

no todo all ern parte, os servi<;os de trans porte pes ado (terra, entre outros) nos cameiros de obras, servi<;os esses que s50

22

realizados por caminh6es basculantes de alta capacidade, normalmente trucados e com tral'aa 6x4 au ate 8x4. As conslruloras, para a execU(;aodesse servi<;o,tem duas 0p96es: investir em frota propria de caminh6es especfficos para
0

referido transporle, ou terceirizar

servh;o.

No entanto. quando uma empreiteira opta pela terceirizaC;30, os decisores no processo de compra da constm~ao pesada ainda precisamlidar com muitas incertezas: a idade da frota do contl'atado, sua capacidade de atender uma obra com a qualidade requerida, ou ainda a questao da confiabilidade em que ate
0 0

prestador de servi<;os possa atender

sen'ic;o

seu termino. A empresa clljo plano de marketing e 0 objeto deste trabalho, camcteriza-se como

lima prestadora de servi90s de transporte de cm'gas dentro dos canteiros de obms das empresas do setor de conslruc;ao pesada, onde atua h<i10 allOS.Durante esse perfodo, vem acumulando resultados expressivos de crescimento e rentabilidade.

o conhecimento

e experiencia do diretor da empresa e slla presenc;a con stante em

0

todas as elapas da execw;ao do servic;:o,garantiram os resultados obtidos ate

momento.

Entretanto, observa-se somente a utilizac;ao de estrategias emergentes, a ausencia de urn Sistema de Inteligencia de Marketing e tambem de lim plano de marketing,
0

que podera,

em detenninado momento, represemar lima ameac;a ao neg6cio da empresa. Corn a tinalidade de mini mizar essa ameac;a,resolveu-se e1aborar um plano de marketing para a empresa em questao, plano este qlle sera Segundo
0 0

foco deste estlldo.

diretor da Transportadora objeto deste trabalho, as empresas terceirizadas

que participam deste mercado sao pOllcas, e a maioria nao posslIi grandes fratas. 0 que existe

e a subcontrata~ao

de motoris1as aut6nomos (que possuem um ou mais caminhoes)

0

por parte das terceirizadas,

que, segundo ele, leva a uma grande despadronizac;ao de frota

e pouco comprometimento com a obra, uma vez que estes motoristas podem deixar lima obra e ir para outra, a qualquer momento, deixando 0 terceirizado sem condi~oes de CUJ11prir as obrigay6es de prazo assumidas com a empreiteira contratante.

23

Faz-sc necessario

salientar que este ramo de mividade

sellS 0

caracterizado pela

informalidade cia maioria de

participantes.

que pode scr constatado rela absoluta

falta de clados estatfsticos sabre descrever

0

seter. A tfnIlo de esc1arecimcnto, entret::mto. pode-se

core iJusiness deste setar econ6mico cia seguinte rnaneira: sao empresas

subcontratadas pel as grallcles empreiteiras para realizarem 0 transporte pesaclo dentro dos canteiros de abras.

o presenle
darias, analisar
0

trabalho academico se propoe, atraves de pesquisas prim:irias e seCllll-

mercado de transporte pesado em canteiros de obras, de tal fonna que

seja passive1 estabelecer para a empresa em questao, um plano de a~ao em cada area do marketing mix (prociuto/serviyo, prec;;:o, promoc;ao e distribuiyao).

o problema de pesquisa proposto configura-se da seguinte mancira: como tornar a Transp011adora mais conhecida e incrementar suas vendas por mcio de lim plano de marketing?

1.2 OBJETIVOS

Objetivo geral:

o objetivo deste trabalho academico e 0 desenvolvimcnto

para a Transmun - Transporte de Cargas Ltda.

de urn plano de marketing

Objetivos especfficos: - Descrever as principais caracterfsticas do mercado transporte pesado em canteiros de obra. - Identificar ameac;as e oportunidades do mercado transporte pesado em canteiros de obra. - Conhecer
0

comportamento de compra dos clientes do mercado transporte pe-

sado em canteiros de obra.

24

Ltda.

fdentificar

pontas

fortes

e pontos

fracas da Transmun

- Transporte

de Cargas

- Elaborar estrategias de marketing e

porte de Cargas Ltda.

lim

plano de a<;5.o para a Transmun - Trans-

J.3 ESTRUTURA

DO TRABALHO

o presente
traz a procedimentos

trabalho

esta estruturado das

da seguinte

forma:

fundamentac;ao

teoriea: cientffico; aplicar e

revisao bibliogralica

teodas utilizadas
descreve

na elabora-;,:ao deste trabalho utilizados para eiaborar,

metodol6gicos:

os metodos

tabular os dadas da pesquisa; analise dos resultados: apresenta os resultados da pesquisa;

elaborayao oportunidades do Plano e de Marketing: apresenta estrategia a situac;ao atual de marketing, de marketing, plano de a analise de

amea<;as, objetivQs,

aqao, demonstra<;ao

do resultado projetado e controles.

25

2 FUNDAMENTAyAO

TEO RICA

2.1 CONCErTOS

DE MARKETING

Quem nunca auviu as express6es "as pessaas em primeiro lugar", "voce

e a ehere"

ou "fa~a ao gosto do consumidor"? Empresas prestadoras de servic;os, ao utilizarem os referidos slogans procuraram, de uma forma bem objetiva, c011lunicur ao publico sua verdadeira visao de marketing:
0

foco no cliente, ou melhor,

foco do cliente.

A AMA (American Marketing Association) definia 0 marketing em 1960 como "a desempenha das atividades de neg6cios que dirigem
dUlor ao consumidorou utilizador"
0

flllxo de bens e servic;os do pro-

(COBRA. 1997, p.23).

Mais recentemente, autra definic;ao cia AMA sabre a marketing foi identificada camo
"0

processo de planejar e executar a concep9ao, estabeleeimento de pre<;os, promo-

c;aoe distribuic;ao de ideias, produtos e servic;os a Hm de eriar trocas que satisfac;am metas
individuais e organizacionais"

(BENNETT apud CHURCHILL Jr. e PETER, 2000, pA).

Seguem mJtras definic;oes pertinentes sobre marketing: "Marketing

e a area do conhecimento

que engloba todas as atividades cancementes

as reJac;oesde traca, orientadas para a satisfac;ao das desejos e necessidades dos consumidares, visando alcanc;urdetenninados objetivos de empresas Ollindividuos e considerando sempre
0

rneio ambiente de atuac;ao e 0 impacto que essas relac;6es causam no bem-estar (LAS CASAS, 200 1,p.26).

da sociedade"

Seguindo a mesma linha de pensamento, Romero (1998) afinna que marketing: e a aC;Jointegrada decoordenac;ao das atividades empresariais, destinadas a planejar, determinar pre~os, promover e distribuir mercadorias e servic;os, desejados e necessitados por consumidores atuais e potenciais. Considerando entao que 0 marketing diz respeito a troca, nao

e suficiente

pensar

que, de um lado, existam pessoas com necessidades e desejos a serem satisfeitos e, de

26

outro,

empresas

com

produtos

ou servi~os a troca.
0

dcstinados

~ satisfa<;ao

destas

necessida-

des. Faz-se

necessario que ocorra

afirma que nao

KOller (1998) clientc. 0 sucesso

nos neg6cios que marketing a oferecer,

marketing e 0 neg6do a prutir do POillO de vista e c1etclminado pcla proclutor. mas pelo conslImidof. de escolha dos mercados

do 0

autor ainda afirma atuar, dos produtos gens a enviar. Ainda "Marketing necessitam. pastas

e 0 proccsso

em que se cleve e das mensa-

dos pre<;os a cobrar,

cia distribui<rao

a utilizar

definindo significa

marketing, a entrega

McCarthy

e Perreault

Jr. afirmam

seguinte: desejam e

eficaz

de bens e scrvi'ros para eles no tempo principal

que os consumidores certo

Significa

obler produtos

e no prc<;,:oque estao dissobre a variedade de

a pagar. Nao e uma tarefa Hidl,

mente se voce refletir

bens e servi<;os que uma ecollomia de bens e servi,os p.29). Kotler (1998)

altamente

desenvolvida

pode produzire

os muitos tipos Jr., 1997,

que os consumidores

desejam"

(McCARTHY

e PERREAULT

cita Theodore

Levitt

(1960)

ao comparar

de forma

perspicaz

as

OIienta\=oes de vendas

com as de marketing: nas necessidades com do vendedor eo marketing de

0

"A venda se concentra des do comprador. produto em dinheiro,

nas necessidaconverter do cliente seu par e,

A venda se preocllpa a marketjng

a necessidade

vendedor

com a ideia de satisfazer de coisas ligadas

as necessidades fabricm;ao,

meio do produto

e de todo

conjllnto
(LEVIIT comentado

a sua

a sua

entrega

final mente, ao seu con sumo" Enfim, conforme

apad KOTLER, par McCarthy

1998, p.37). e Perreault If. (1997),

0

marketing
de qualquer pelas par

afeta quase todos os aspectos organiza9ao, empresas ate mesmo

da vida diaria,

sendo importante lucra. Seus principies politicos

para

sucesso

as que nao visam

basicos etc. Ele

utilizados

tambem

sao empregados

para vender ideias,

e responsavel

grande parte do crescimento

ideias, resultando

e desenvolvirnento

econ6mico,

estimula a pesquisa e as novas

em novas bens e servi<;os.

27

As ferramentas

eSlrategicas

que umi1 emprcsa

utiliza para eriar valor para as clien-

tes e alcanc;ar objelivos organizacionais sao conhecidas por compos to de marketing. au

marketing-mix. ou ainda mix de marketing.

2.1.1 Mix de Marketing

Foi

autor americana McCarthy (1960) quem desenvolveuuITI modo de simplificonhecida

C01110

car essas ferramentas, de forma mnemonica,

os 4 P's. Sao eles: produto,

prec;o, ponto-de-venda (distribuic;ao) e promoc;ao (col11unicac;ao).

o administradorou
qualro grupos, de acordo Cada elemento campra em

profissional
0

de marketing,

ao planejar teni
0

todos os sub-ftens

dos

com

objeto de comercializac;ao. de marketing

composto

de marketing. de

do composlo

tern potencial

para afetar 0 processo

varias est<tgios.
quatro elementos sao as variaveis comrohiveis que as organiza~oes devem usam

Esses para se adaptar eSlrategias mesmos

ao mercado-alvo

ou para influencia-Io.

As organizac;oes sincronizados

desenvolver os

em que todos objelivos.

esses quatro elementos

estejam

para a1canc;ar

o Quadro
os quatro Ps.

I mostra

algumas

das variaveis

de decisao

estrategica

organizadas

para

28

QUADRO I - AREAS DE DECISAO ESTRATEGICA QUATROPs.

PRODUTO Bem fisico Servis:o CaracterL<;ticas N fvel de qualidade Acessolios Inslaiaqao Insul195es Garamia Linhas de produtos EmbaJagem Marca PONTO-DE-VENDA Objetivos TIpo de canal Exposiyfio de lTtercado Tipos de intem-edianos Tipos e localiz.as:oes de lojas Como lidar com transp0I1e e artrrt?.enagem N fveis de servis:os Rccrutanclllo de PROMO<;:Ao Objetivos

ORGANIZADAS

PARA OS

PRE<;:O
Objetivos Flexibilidade Nfvel do cicio de vida do produto Termos geogni.ficos Dcscontos Condiy6cs especiai')

Cornposto de promo~ao
Vendedores TJpos Nun-cro Se1eyao Trcinamento Ivlotivac;ao Propaganda Alvos TIr05 de anlmcios Tipo de mfdia Detini<;ao de vendas Promor,;ao de vendas Publicidade

i.ntem-cdiririos
Administrayao callais de

FONTE:

l'v1cCarthy

e PClTeauit,

1997, pAS.

Considerando que

objeto de estudo deste trabalho academico

e uma empresa

de

servi<;os, as referencias com rela<;aoao mix de marketing, a seguir, sao de marketing de servi<;o. A primeira vari~lvel do mix de marketing e
0

produto. No marketing de servi<;o,

trata-se do desenvolvimento do proprio servic;o. Os consumidores, ao avaliarem os servi<ros,levam em considera<;ao criletios como confiabilidade, tangibilidade, responsividade, garantia e empatia. Dado as caracterfsticas espedficas do servi<ro,uma organizavao preocupada em diferenciar-se no mercado deve certificar-se continuamente de que seus funciomirios estao prestando servi<;osde qualidade. Outra varia vel do mix de marketing eo prec;o. Devido

a natureza

intangfvel dos

servi<;os,parte do estabelecimento do prec;o envolve assegurar que ambas as partes en tendam

0

que esta inc1ufdo na tToca. De acordo com Churchill Jr. e Peter (2000),

prevo,

ah~mde exercer fun<;aoecon6mica, tambem influencia a mane ira como os compradores

29

percebem rapel

os servi~os.

E como muitas importante

vezes

e diffcil

avaliar

servic,;os,

prec,;o pade teT lim

pal1iculannente Existe

para indicarqualidade.
que 6 0 pomo-dc-venda. au cia distriblli~ao. A estrateno

ainda outra variavel, pode

gia de distribuic,;30 mercado. acessivel sejam 0 principal

seT fundamental

para que determinado de marketing costumam

servic,;o se posicione
0

objetivo

desta ferramenta

e tamar

produto

au

servic,;o

ao c1iente. E os profissionais acessfveis. existe a variavel desafios entcnda

de marketing

cuidar para que os serviyos

facilmente Finalmente

chamada

promoc,;ao.

Churchill

Jr. e Peter

(op. cit.)

afirmam assegurar

que LIm dos que

0

maiores

das comunicac,;6es e valorize que

0 0

de marketing

para servi<;:os Como a natu-

mercado-alva

que esta sendo oferecido. s~ja experimentado

0 mesmo

reza intangfvel

do servi<;o nac penlite

0

mesmo

antes de compra0

do, a promo<;ao faz dor.

papel de explicaro

que

e e como

pode beneficiar

compra-

2.2 PLANEJAMENTO

ESTRATEGICO

"Planejamento analise do ambiente,

pode ser definido estabelecimento

como

a atividade

administrativa

que envolve neces-

de met as, decisao feedback

sobre a<;;6es especfficas (STEVENS

sari as para atingir

as metas

e oferecer

sobre os resultados"

el ai.,

2001, p.6).
Para Westwood uma empresa objetivos decidir (1997),
0

planejamento

de marketing

e a tecnica
escassos

que pennite seus

a respeito

do melhor

uso de sells recursos

para atingir

corporativos.

o planejamento
explica que
0

pode ser de longo,

medio

ou curto prazo.

Westwood

(op. cit.) economicobre urn

planejamento comerciais

de longo prazo tern a finalidade anos

de avaliartendencias de medio prazo

cas e de neg6cios perfodo

a frente. a planejamento
aos planejadores

de 2 a 5 anos,

possibilitando

estar mais pr6ximos

do presente.

30

Enlre outras coisas, inc1ucm decis6cs sobre lanc;,:alllcnto de novas produtos. cxigencias de investimcntos de capital e disponibilidade e utilizayao de pessoal e dos rccursos. 1ft 0 plancjamcnto de
c1Il10

praza cobre normal mente perfodo de 1 ano (futuro imediato da

cmpresa) e produz 0 plano ;'corporativo" ou "empresaria]" com sellS on;amentos associados. Com relac;,:ao aD planejamento estrategico, pode-se entender que:

Plancjamcnlo CSlfatCgicoorientado para 0 mercado a processo gerenciai de desenvolver e manter um ajustc vijvci entre os objetivos, cxpcricncias c rccur50S dol organizu9:lo e suas oporlunidades de mercado mutantes. 0 prop6sito do pianejamenlo eSlfmegico e maldar e remoldar as neg6cios e prodUlos da emprcsa com 0 objelivo de crescimenlo e lucro. (KOTLER. 1998, p.7l)

Tanto Kotler (1998) quanta \Vestwood (1997) contextualizam do planejalllento previsibilidade estrategico"

nascimento e

De acordo com ambos, havia lIllla estabilidade

na macroeconomia

e conseqUentelllente nos neg6cios antes dos anos

70. A partir dos choques do petr61eo e do movimento em dire~ao a taxas cambiais flutuantes na dec ada de 70, as empresas tern se defrontado com lun ambiente radicalmente diferente, sendo vulneniveis ao inesperado, tambem chamado de "fator surpresa": nova tecnologia, nova concorrencia, grandes mudanc;as nos custos, etc. Desta forrna, as empresas ficaram impossibilitadas de realizar urn planejamento a longo prazo

com sucesso. 0 foco pas sou a ser"a implementa9ao de pIanos de a95.0que produzissem resultados visfveis a curto prazo. 0 planejamento estrategico precisaria substituir planejamento a longo prazo convencional. Atualmente, a meta principal do planejamento estrategico
0

e ajudar

as organizac;6es a selecionar e a organizar as neg6cios de quaisquer

forma saudtivel, me sma quando acontecilllentos inesperados descontrolam de sellS neg6cios ou produtos.

De acordo com Aaker (2001), sob uma perspectiva hist6rica, existem distin~6es entre planejamento estrmegico e administrac;ao estrategica. 0 planejamento es-

31

trategico, cujo surgimento est a associado aos anos 60 e 70, envolve a previsao e a detec<;ao de descontinllidades
a partir

de proje<;6es passadas,

e baseia-se
0

num sistema

peri6dicQ, normaimcnte anual. Entretanto, men to peri6dico

a dificuldade com

processo de planeja-

que a necessidade

cia analise estrategica e cia tom ada de decisao

nem sempre se cia conforme lima base anual. 0 ambicntc e a lccnoiogia podem muclar com tanta rapidez e os choques ambientais que fiear presQ a um cicio de planejamento so. A administrac;ao estrategica podcm Dcorrer de modo tao inesperado po de nao ser vantajoso, pode seT desastro-

de mercado, que teve seu infcio identificado a partir anual, reco-

de mcados dos Jnos 80, liberta-se das am arras do cicio de planejamento

nhecendo a necessidade de tomadas de decisao imediatas em um ambiente altamente mutavel e tllilizando <;aoao reali va. Certo e Peter (1993) se referem
1)
0

conceito de desenvolvimento

estrategico

pro-ativo em oposi-

administra<;ao estrategica, cujas etapas sao:

2)

execu<;ao de uma an:ilise de ambiente,

estabelecimento

de lima diretriz

organizacional, 3) formula<;ao de uma estrategia organizacional, 4) implementa9ao da estrategia organizacional e 5) exercfcio do contrale estrategico.

QUADRO 2 -0 PROCESSO DA ADMINISTRA<;:AO ESTRATEGICA

ETAPA I

ETAPA 2

ETAPA

ETAPA4

ETAPA

Estabelecendo FOllllular;iio a Diretriz da Estrategia ---7 Organiu1.cional ---7 *Missaa *Objetivas

lmplerrentar;ao da E<;trategia ---7 --7

I
Feedback

FONTE: CerIa e Peler, 1993, p.36

32

2.2.1

Sistema de Infonllac;6es de Marketing

Toda empresa deve organizar

fluxo de informaC;6esde marketing para sellS

administradores de marketing. As empresas estao estudando sllas necessidades de informa~oes e projetando sistemas de informa<;oes de marketing (SIM) para atende-Ias. Segundo Kotler (1998), urn Sistema de lnfonnar.;oes de Marketing consiste de pessoas, equipamentos e procedimentos para eoletal', seleeional', analisar, avaliare distribuir infol'ma<;6es de marketing que sejam necessarias oportunas e precisas para os tom adores de decis6es em marketing.

o papel

do S[M e avaUar as necessidades de infornlar.;oes do administrador,

desenvolver as melhores e distribllf-las no momenta adeqllado. As infonnar.;oes necessarias sao desenvolvidas atraves de registJ'Osinternos daempresa, atividades de inteligencia de marketing, pesquisa de marketing e analise de sistemas de apoio as decisoes. Sao cOl1siderados como registros internos, relat6rios sobre pedidos, vendas, pre<;os, nfveis de estoque, cOlltas a feceber e pagar e assim pOl'diante.

o sistema

de inteligencia de marketing

e um conjunto

de procedimentos e

Fontes usado par administradores para obter informa<;6es diirias sobre os desenvolvimenlos pertinentes ao ambiellte de marketing. A prMica da leinlra de livros,jomais e revistas tecnieas e conversas com fornecedol'es e eonsumidores pode ser uma forma de se buscar inteligencia de marketing, todavia se 0 sistema for muito casual, as informa<;oes valiosas podem serextraviadas ou chegar l11uitotarde. As principais pniticas para melhorar a qllalidade e a quanti dade de inteligencia de marketing sao: treinamento e motiva~ao da equipe de vendas; motiva<;ao de distribuidores, varejistas e outros intermediarios para transmitirem illforma<;oes importantes; compra de inf01111a<;6es (pesquisas e estatfsticas) de fornecedores externos; cria<;aode urn centro de informa<;6es de marketing para reunir e distribuil' dados de inteligencia de marketing.

33

o sistema
terntinados problemas analise menlO, coleta,

de pesquisa e oportunidades.

de marketing Para Kotler, sistematica enfrentada pesquisa

utiliza-se

de pesquisa

fonnal sabre de-

"a pesquisa

de marketing

e 0 planejasabre p.114) de mercado. A

e apresem1l9ao de marketing

de dados e descobertas por uma empresa." de marketing e

relevantes (1998,

lima situa<;uo especifica

Nilo se deve confundir pesquisa quisas de mercado de marketing. Encerrando as etapas

com pesquisa

age em um mercado

especffico

e arenas

uma componente

das pes-

para a estruturayao

de urn Sistema

de Informayoes

de

Marketing (SIM), tem-se a sistema de apoio a decisao de marketing que Kotler assim define:

sistema de apaio a dccisao de marketing e UIll conjullto coordenado de dados, sistemas, ferramentas e tecnicas com soft ware e hardware de apoio pel os quais uma organizn<;50 reune e interpreta infonna~6es relevantes da empresa e do ambiente, transfonnando-as em base para a 0.0:;50de marketing. (1998, p.127)

2.2.2 Analise do Ambiente

A primeira que sed monitorado

etapa em urn planejamento para se atingir as metas. exterilo

estrategico

e analisar

as partes

do ambiente

A analise do ambiente nomicas, tecnoJ6gicas, poifticas,

ou das foryas

macroambientais possibilita

(demognlficas, a uma empresa dessas

ecoiden-

legais, sociais e culturais)

tificar suas oportunidades ses

e ameac;as dentro do seu mercado. ou analise SWOT. de Potencialidades (no original,

0 conjtmto

duas anali-

e conhecido
"PFOA

como analise PFOA,

e uma

abreviahlfa

e Fragilidades

relacionadas

as [ ... ]

oportunidades

e ameac;as no mercado

em ingles,

Strenghts and Weakl7essesas

1996,

they relate 10 ollr Oportul1ities alld Threats in the marketplace)" (VVESTWOOD,

p.36).

34

Enquanto,

em geral,

as opoJ1unidades

e amear;as

referem-se

aos fatores extemos

sabre as quais a cmpresa nao exerce nenhum contrale, as potencialidades

rcferem-se

e fragilidades

a empresa
0

e seus produtos.

Enti'io,
potencialidades,

result ado da an,l\ise PFOA

suas fragilidacles,

permitc uma empresa

explorar

sua

superar

identificar as ameac;as ao seu neg6cio e defenno mercado.

dcr-se delas, bem como agarrar

as oportunidades

Ferrel et af. (2000) estnlturaram

preparaqao de uma analise PFOA:

varias qucstoes que servem de Illodelo para a

QUADRO

3 -QUESTOES

PARA PREPARA<;:AO

DE ANALISE

PFOA

POTEJ'ICIALIDADES ::' Call)) e5sa f01"9a ajuda-nos a atender necessidndes dos conslUnidores?

FRAGlLIDADES

as

* COlln cssa fraqucza iJnpcdc-nos de atender as neccssidadcs dos COIlStulliclores? * Conn

fraquczas cssa ti-aqucza. compara-sc de nossos concorrenLes?
~IS

COiro essa forc;a compara-se nossos concorremes?

as tor~as de

:;: Essa forc;a lorna-nos diferentes (mclhorcs) de nossos concolTenLes na mente dos consumidorcs?

~: Essa fi"agueza lorna-nos difcrcntes (piores) de nossos concorrcntes na n'Cnte dos cOIlSLUnidores?

OPORl1JNIDADES :::Como cssa opommidade relaciona-se ao atendirrcnlo clas necessidades de nossos consumidores?

AMEA~AS

* Conn essa an'Ca~a relaciona-se ao atendiJrento das necessidades de nossos conswnidores?

::: Que "'toes podem ser tOllladas pma evitar que essa arrca't3 limite nossas condK;ocs a curIo c a lango prazos?

* Que w;:oes podem SCI' tomadas para capitalizar sabre essa oportmooade a ClutO C a longo prams?
FONTE: Adaplado de Ferrel ct ai, 2000, p.2S1-282

De acordo uma oportunidade nizac;ao. Quando blema_ Restric;6es

com extema

Boone produz

e Kurtz

(L 998),

a .iun~ao de urn ponto

forte interno

corn

lima situac;3.o conhecida ataeam

como alavancagem

para a orgasurge um pro-

amea9as

arnbientais

um ponto fraeo da organiza9ao fracas) que impedem

sao limitac;6es

intemas

(pontos

a organizac;ao

de

35

capitalizaroportunjdades.
ponto forte da

E vulnerabilidadee a rela~ao entre

lima

amea<;a ambiental e lim

organiza<;ao.

QUADRO

4 - ANALISE

AOS PONTOS FORTES E FRACOS;

AMEA<;:AS E

OPORTUNIDADES.

OPORTl!NIDADES
Acrescentara linha do produlo Enlrar em novas

<~ __."'I";l\-"ll=-"'",llg,,,,,,m_~> Ad~:~i:~I~~~las que

possuam a tecnologia

__ -- ..'---

-1

"'-if.~{Ri\O~~vtL~F.I/~llJiili);;:D/:"r:==,-::-----, AMEA<;AS
Mudar 0 gosto dos compradores Prova\'el entrada de novos concorrentes

<~ __

P_',-"b-,-I,,,,m--,"'-'

_~>

POI~~~::llamentais

FONTE: Adaptado da discussao em Ramon J. Aldag e Timothy M. Stearns. Mallagcmew Ohio: Soulh-Western Publishing, \991), p.199-201 aplfdBoonc e Kunz, 1998, p.122.

(Cincinnati,

De acordo com Kotler (1998), identificar a analise de opol1unidades e amea<;as permite que se caracterize a atratividade global de urn negocio. Quatro resultados sao possfveis:
UIll

negocio ideal

e alto

em termos de oportunidades e baixo em amea~as.

VITI

neg6cio especulativo gada maduro

e alto tanto em termos de oportunidades como de amea9as. Um nee baixo em termos de oportunidades e baixo em amea9as. Urn neg6do anis-

36

cado

e baixo

em

lC11110S

de oportunidades

c alto em amea~as.

2.2.3

Estabelecendo

a Diretriz Organizacional

Apos ter realizado uma amilise do ambiente para apontar as pontos fortes c fracas,
oportunidades e amea9as
11

para a organiza()lo,

C0111

freqih~ncia

administrac;ao fica melhor

capacitada

estabelccer, reatinnarou modificar sua meta organizacional. Com a finalidade

de estabelecer a meta organizacional a administrayao cleve saber no que se reslime lima declarayao de missao organizacional, entender a natureza dos objcti vas organizacionais e

adotar um processo efetivo e eficiente para estabelecer a meta organizacional. A segunda etara do processo de administrac;ao cstrategica

e estabelecer

a diretriz

organizacional au delerminar a meta da organizw;:ao. H<idois indicadores principais de dires;ao para os quais uma organiza<;ao e levada: a missao e os objetivos organizacionais.

2.2.3.1

Missiio

Peter Dmcker, citado par Stevens et al. (200 I) considera a missao da empresa como
0

prop6silO de uma organizar;ao ou a razao de suaexistencia. Definir

prop6sito e a "Quem C
0

missao da empresa

e perguntar:

"Qual
0

e 0 nosso negocio

mais importanteT,
0

consumidor?", "0 que e valor para

consumidor?" e "Qual deveria scr

nosso neg6cio?"

Dmcker afirma ainda que: "Somente uma definir;ao clara da missilo e do prop6sito da empresa torna posslveis objetivos precisos e realistas. E a base para prioridades, estrategias, planas e atribuir;ao de tarefas. E 0 ponto de partida para a desenho de futlc;oesadministrativas e, acimade tudo, para 0 desenho daestrutura administrativa" (DRUCKER apud
STEVENS
el

aI., 200 1, p.19).

Geralmente uma missao especffica

e clara

desde

infcio do neg6cio. Com

pas-

sar do tempo, alguns administradores podem se desinteressar pcla missao ou a mesma

37

pade perder sua importancia, devido as ll1udanc;as que ocorrem freqlientemente no mercado. A missao tambcm pode se tomar obsoleta

a medida

que a empresa acrescenta novos

esta

produtos a seu portf6lio. Quando a administra~ao perceber que a organizac;ao do-se de sua rnissao, deve rcnovar sua busca de prop6sito.

desvian-

Para Kotler (1998) existe a missao corporaliva e a missao clo negocio. A prime ira cleveser moldada por cinco elementos: 1- hist6ria (toclas as cmpresas tem lima hisI6ria de prop6sitos, poifticas e realiza90es); 2 - Preferencias atuais dos proprietarios e da administrac;ao; 3 - Ambiente de mercado; 4 - Recursos (as quais detenninam que miss6es sao possfveis); 5 -Competencias distintivas (basear a empresa no que ela faz de melhor). Para

ele, a dedara~ao de missao de uma empresa atua como uma "mao invisfvel" que orielHa fllllciomlrios geograficamente dispersos a trabalhar independentemente e, todayia, coletivamente para realizar as metas da organizar;ao. Quanto

a missao do neg6cio, cada llnidade

estrategica de neg6cio deve definir sua missao especffica dentro ciamissao mais ampla da empresa. Hooley, Cox e Adams apIld Hooley e Saunders (1996) relatam que os elementos quecomp6em uma missao deyem ser: I-lntenr;ao estrategica (yisao daquilo que a empresa deve ser); 2 - Os val ores organizacionais (estes sao os principios diretores): 3 - As competencias caracterfsticas (suas aptid6es centrais); 4 - 0 posicion amen to competitivo (qual e a vantagem diferencial); 5 - Defini~ao do mercado (as metas, necessidades e dese.ios do diente). Tanto para Kotler quanto para 0 grupo de autores citado acima, uma missao

e com-

posta por competencias distintivas Ollcompetencias caracterfsticas, e lambem por lima defini~ao de seu mercado on de atua.

2.2.3.2

Objetivos e Metas

Existe certo desacordo acerca de exatamente qual tenno deve scr usado para refe-

38

rir-se a metas org:lOizacionais. Kenneth R. Andrews apud Celio e Peter (1993) indica 0 termQ "objetivo", Alfred Chandler apud Ceria e Peter (op. cit.) ja sligere a possibilidade de usaf tanto
0

tenna "objetivos" como "mctas". Ainda hi autores, como Ansoff aplld

CeI10 e Peter (op. cit.) que afinnam que esses dais temlOS significam coisas diferentes e
naa podcm ser

lIsados como sinorumos.

Ohjelivos de marketing podcm serdefinidos como declara~6cs clams, cOllcisas c por cscrito que detennin:I1TI0 que deve scr aJcan~ndo em areas-chavc. durante certo pcrfodo de tempo. em Icnn05 claros c mcnsur{iveis, consistentcs com as !nctas glohais dn orgnniz..1I;:i'io. Objclivos sao os resultados almejados ap6s a condus:lo do piancjmncnlo. Scm objctivos. n:io C posslvc1lcr um scnso de dirc<;ao na IOmada de decisao. Como frcq(iclllcmcnte sc diz. "Se voce nao S;Jbe aonde vai, qualqucr CSlmda sClve.' (STEVENS '1 al., 2001, p.126)

Kotler (1998) afirma que os administradores usam

termo metas para descrever

os objelivos especfficos referentes a magnitude e tempo e que

e necessario

trallsformar os

objetivos em metas mellsllniveis, porque isso fndUtno plallejamenro. a implemenla~ao e 0 controle. Ele ensina que a maioria das unidadcs de negacios procura trabalhar com um composlO de objetivos (e nao apenas lim), onde se inclui rentabilidade. cresci men to de vendas. maior participa~ao de mercado. minimiza~ao de riscos, inovayfio. reputa<;ao, etc. A unidade de neg6cies deve estabelecer sells objetives e entao administrar por objetivos
(APO).

Para que

lim

sistema APO funcione, todos as objetivos precisam mender a quatro

criterios basicos: I - as objetivos devem ser hierarqllizados, do mais importante ao menos impOitante; 2 - os objetivos devem serquantitativamente declarados; 3 - as metas devem ser realistas; 4 - as objetivos da emprcsa devem ser consistentes. Quanto ao fato de que os objetivos devem ser quantitativamente declarados,

Westwood (1996) completa a assunto, ao determinar que os objctivos devem ser expressos em tennos de valores ou de participa~6es de mercado. Segundo Ansoff apud Kotler (1998), os objetivos de marketing se relacionam com a venda de produtos existentes ern rnercados existentes, com a venda de produtos

39

existentes em novas mercados, com a venda de novos produtos em mercados existentes e com a venda de novas produtos em novos mere ados.

QUADRO 5 -GRID DE EXPANSAo PRODUTO/MERCADO

Mcrcados Mercados atuais novos

Estr<ltegia de penetrw:;ao
de ll1ercado '>tralegia de desenvol\in-Cnlo de mercado

Estnltegja de dcsenvolvimento ~ de produto Estrutegia de divcrsifica<;ao Produtos novos Hmwlrd Busilless Rcvic\\" p.

ProdLltos atuais FONTE: Adaptado de AnsolI, H. Igor. Strategies for Diversification. 114, sept/oct, 1957 apud Kotler, \998, p.S5.

Campomar afirma

seguinte:

Ao estabclccCf-SC as objetivos para 0 plano e necessario que scjam cOllsidcfados os seguintes aspectos que ja dc\'crao leI" sida vistos na analise cia siwarrao: polftica e objetivos cia organizas;ao; tipo de organiza<;ao: ramo de ativ]dade; 0 que a organizaqao sc !Omara no futuro [ ... ] Os objetivos de resultados devem incluir: as principais objetivos para a area de marketing: os principais sub-objetivos de a~ao para elida area, departamento ou elcrnento-chave (pOl' exemp]o, as:oes de prorno<;fio'ou a<;6es do gerente de produtos) (J 983,
p.46).

Entao, pode-se dizer que os objetivos fornecem

fundamento para

planejamen0

to, organiza~ao, motiva~ao e controle. Sem objetivos e sem a sua efetiva comunicw;:ao, comportamento nas organiza~6es pode tomar qualquer dire9ao.

2.2.4 Fonnula<;ao da Estrategia

A terceira etapa do processo de administra<;3o estrategica e a formula<;ao da estrategia. Enquanto os objetivos indicam ser feilo.
0

que deve ser feito, a estratt~gia indica como deve

40

Certa e Peter (1993) defincm estrategia garantirque a organizayao alcance

sells

C0l110 tllll

cursa de

a~ao

com vistas a

objetivos.

Aillda no campo das definic;6es, pode-se citar a seguinte:

A palavra cstt"atcgia, que dcriva do grego srrareg(a, significa 'lidcrant;:a' e pode SCI' dcfinida como 0 'cursa de aytio Lamado pOl' tUllU organiz<l.yao pam alcanyat" sellS objetivos'. No conlexlO do marketing, e1a se rcfere a aqocs e objclivos dc marketing. A cstrarcgiac 0 catalisador au clemento dinamico do gerenciamento que permite a uma companhia concrctizar sellS objctivos (STEVENS el o/., 2001,p.13S).

o enfoque
a concorrencia.

central da estrategia organizacional

e como lidar satisfatoriamcl1tc com

De acordo com Westwood (1997), as estrategias se relacionam aos elementos do mix de marketing - produto, pre<;o,promo~ao e ponto-de-venda. Para cad a objetivo, precisa ser desenvolvida estrategia relativa a estes elementos. A exeqiiibilidade do objetivo e de suas estrategias

e conferida

em tennos de parLicipa<;ao de mercado, giro de vendas, mar-

gens de lucro, etc. Ele ainda apresenta os diferentes tipos de estrategias: estrategias defensivas - desenvolvidas para prevenir a perda dos clientes existentes; estrategias de desenvolvimento - idealizadas para oferecer aos clientes existentes uma variedade maior de produtos au servi~os~ e as estrategias de ataque - desenvolvidas para gerar neg6cios par meio de nov os clientes. Ao conceituar estrategia, Porter a distingue muito bem da efetividade operacionaI:

Efetividade operacional significa realizar atividadcs similares mclhordo que os compctidores. 0 posicionamcnto estrategieo, ao contrario, significa realizar atividades diferentes LIasdos compelidores ou rcalizar atividadcs simi lares de modos diferentes [ ] A eSlrah~gia competitiva diz respeito a ser difere-nte. Significa cscolhcr dcliberadamente um diferente conjunto de atividades para produzir um 'mix' difcrenciado de valor. (PORTER, 1996, p.2,4).

Mesmo havendo !TIuitos tipos de estrategias disponiveis, Porter resumiu-as em

41

IreS tipos genericos (conrorme iluSlrado no quadro 5), que fomecem lim bom ponto de partida para
0

pensamento estrategico:

Lideran~a custo lideran<;a industria, baixo custo

em custo: industria

a cmpresa

ern sua desde

r.

parte

para

tornar-se

produtor acima

1 Sc uma comandar

emprcsa

podc na media

a1call ur

de rnais da media a

baixo a em sua

C sllstcntar ou pelto

no Cllsto total,

entfLO cIa sera urn competidor os prer;os em Oll mnis baixos traduz-sc as bases

que possa

da industria Um

deJa. Com prer;os

CllSto

equivalentes contudo.

do que sellS rivais.

relOO1OS

de um Hder no custo ignorar neste

mnis altos. procura

posi<;ao !fcler

de em

nao pode.

de difcrcnciat;ao. empresa que pcla scr unica pelos para em sua comnuma satisfaprcde com denlro amplamente valorizadas singularmente sua singulaJidade eSlreito

Difcrencia~'ao: industria. pradores. industria zcr estas ~o-prcmio. Enfoque: na indllstria procurando enfoque memo-alvo sidades 13).

tipo de eslfatcgia, dimensoes

lima

ao longo considerarn

de algumas importantes,

Ela scleciona neccssidades. eSlnllcgia e adapta obter no custo. [ ... especiais

urn ou mais atributos, posicionando-se Ela c recompensada

l11uitos compradores

baseada sua

em um ambiente seleciona estratcgia para

competitivo

uma industria.

a enfocador
vantagem

um segmento atel1dc-los, em lima sew;

ou um grupo excluindo segmentos-alvo

de segmentos outros [

r ...
.]

1
No

compelitiva procura que 0 enfoque

lima empresa

vantagem

de CUSIO em sell segexplora as ncces1989. p.ll(PORTER,

1 enquanto

na diferenciayao

dos compraJores

em ceI10S segmenlos

QUADRO 6-ESTRATEGIAS

GENERICAS DE PORTER
VANTAGEM COMPETITIVA
Custo Imis baixo em Cll<;[O no cu<;to Difcrcnci..'1~ao Diferencia~ao Enfoque nu ditcrencia~ao

Alvo amplo Escopo competitivo Alva cstreito

Liderar19a Entoque

FONTE:

Adaptado

de Panel',

1991, p.53

De acordo com Mintzberg, Ahl~trand e Lampel (2000), as intenyoes plenamente realizadas podem ser chamadas de estrategias deliberadas. Este tipo de estrategia focaliza o controle, certificando-se de que as inteuyoes gerenciais sao realizadas em ayao. Ja a estrategia emergente focaliza
0

aprendizado - vir aentender atraves da execuyuo de a<;oes

dgidas pel as intenyoes. Esta estrategia esta relacionada com a tomada de providencias, lima a lima, que cOllvergem com
0

tempo para algum tipo de consistencia

Oll

padrao. 0

42

conceito

de estrategia

cmcrgente

abre a porta para

aprendizado

estrategico,

porque

reco-

nhece a capacidade dida,

cia orgaruzw;ao

para experimentar.
C0

Uma ac;ao isolada pode ser cmpreenate a organizac;ao

cOllver-

ofeedback pode ser recebido

0

processo

pode prosseguir

gir sabre

padrao que passa a ser sua estrategia.

Os meslllos :mtores afirmam que paucas - ou nenhuma - estrategias sao aprennaa sao, as mispara

pUnlmcnte dcliberadas, dizado

assim como paueas controle

s5.o total mente emergentes. zero. Assim, as estrategias

Uma significa emergentes eficazes capacidade

zero, a Dutra significa

necessariamcnle, turam de maneira prever e tambem

mas, e as estrah~gias
que reflitam a necessidade

deliberadas, boas; os estratcgistas

existentes, especial mente

as condi<;6es de reagir

a eventos

inesperados.

2.2.4.1 Formula<;ao do Program a

Apcs

desenvolvimento

das principais

estrategias,

deve-se

adotar

programas

de

apoio detalhados. Westwood (1997) ens ina que uma definir;ao

0

de programas inclui
0

de uma empresa para

0

signipessoaJ,

fica definir quem faz propaganda

que, quando,

onde e como, programas para

trac;ar programas

e promo<;ao de vendas,

estabelecimento

de preC;os, distribui-

<;ao, servic;os e desenvolvimemo Campomar deve conter objetivo. Ele (1983),

do produto. sobre
0

ao explicar

programa

de ac;ao, afirma e ac;6es referentes a, que e composta de pessoal, de marketing

que

mesmo sub-

especificac;6es

das providenc.ias, quanta

prioridades do program (alterac;6es gerais

a cada

e bem

detalhista

a estrutura

de: a - defide tarea ser

ni<;5.oou redefinic;ao fas e responsabilidades atingido

da estrutura

de Marketing

atribuic;6es (segmento

pOI' ac;6es); b - Estrategias de composto

e publico-a} vo): c - definic;ao (orc;amento

de marketing;

d - atribuic;6es de lucros

e prograe perdas,

mac;ao de recursos cronograma

de despesas Quanto

de marketing,

siruac;ao

de ac;6es e resultados).

a elapa

da definic;ao

de composto

de marketing,

43

as a~6es rcfe.rcnles

a cada

variavel controhivel
(qualidade.

de marketing

c1evem ser exposms:

- com

rela~ao a produto/servic;o
h~ncia, etc.); - com mento, etc.) - com c;ao de vcndas); c;ao.localizac;ao

estilo. marca, embalagem, garantias, nlvel de assise rcdlll;6es, venda fannas pessoaJ. de pagapromo-

relac;ao a prec;o (nivel de prec;o, descontos relac;ao a promoc;ao (propaganda.

relm;ao

pubJicidade,

-com

it distribuic;ao

(callais de clistribuic;ao,

cobertura

cia distribuinfveis de esto-

cia transferencia (ransporte,

da posse au propricdade, etc.).

areas de vendas,

que para atendimento,

2.2.4.2

Plano de Marketing

De posse de marketing

de ladas as informac;6es

propostas

ate entaD, a proxima

clapa e

plano

em si. com Las Casas (200 I) um plano de marketing que deve conter respons.iveis pemlitindo todos os detnlhes de uma empresn.
0

De acordo do planejamento. desenvolvidas ter operacional, Lllilizarcm;

vem a ser a parte esc rita para as m;6es a serem Porcausa de sell can'i.que
0

E 0 documento
pelos administradores ele precisa

ser simples,

f~icil entendimento

par todos

tambem

deve ser prMico e flexivel. (J996) afinna que

0

Westwood

plano escrito ou irrelevantes

tambem devem

deve ser claro, conciso serexclufdos. decidir Enquanto sebre qual

0

faeil de ser lido, e que detalhes o planejamento o melhor de marketing

excessivos

e a tecnica
recursos

que permite

lima companhia

uso de sells escassos

para 3tingir sells objetivos

empresariais.

plano

de marketing

e 0 passapone
0

para esse futuro. plano de marketing

Para Cnmpomar, jamento formal.

e a consllbstancia~ao

do exercfcio

do plane-

Ele complementa:

o Plano de marketing e uma comunic(l!Jao organizada, documentada e fomml com as seguintes finalidades: 1. ExpJicar a situu9ao da organiza~iio - anterior, a1ual e fuLura. 2. Especificar as oportunidades e as problemas que a organiza9iio tem possibilidade de encontrar.

44

3. ESlab..:-1ccer objetivos espcdficos e realfsticos a serem alingicios pcla organizac;ao. 4. Especificar as eSIr:llegias de marketing c as progrumus de <I<;ao necessarios ao alingimenlo dos objctivos indicados. 5. Indicar COI11 exatidao as respons.iveis pcJu exccuao dos programas. 6. ESlahc!cccr prazos para a execur;ao dos program:ls C as rcspcctivos COlltroles. 7. Aprcsclltar metas e programas devidamente quantificados, isla e, prcvis6es e on;amcn\os que sirvarn de base para 0 planejamento dos oUlros dcpanamenlos cia orgallizuc;ao. (CANIPOMAR, 1983, p.44)

Kotler declara a respeito:

o plano de marketing e um dos produlos mais imporlaJlIcs do proccsso de marketing, e cleve conlcr as scguirncs elemerttos: sumario executivo e indice de conteudo; visao da situm.;ao de marketing atual; analise de oportunidades e assuntos enfrentados pelo produto; resumo dos objetivos financeiros e de marketing; visao da estrategia de marketing a ser usada para atingir os objetivos do plano; demollslra9iio de resultado projetada; e um resumo dos COniroles a serem usados para monilorar a desenvolvimento do piano. (KOTLER, 1998, p.IOS)

De acordo com Kotler (1988, p.1 00), um plano de marketing deve conter: sum,irio executivo e fndice de contet.1do;sirua<;aoama! de marketing; analise de oportunidades e assuntos; objetivos; estrategia de marketing; programas de marketing; dernonstra<;ao de resultado projetado; controles.

2.2.4.3 Or~amentos

A minima infonna~ao que deve ser incluida na sec;ao de orc;amento da implementac;ao do plano. Este precisa confinnar que
0

e0

CUSlO

total

retorno sobre a contribui<;iio

acrescida e lucro justificarn a despesa dos pianos de a<;50e do plano de propaganda e comunica<;ao. Kotler (1998) ensina que num plano de ac;iioem nfvel de planejamento de produto, o gerente de produto prepara urn or<;amento de apoio. No lado da receita, a orc;amento mostra
0

volume de vendas previsto em unidades e 0 prec;o media. No lado das despesas,

45

mOSlJ'a os cuSlOS de prodlH,;ao, distribuir;:ao A diferenr;:a responsive]

ffsica e marketing

desdobrados

pOl' categorias. fica devera de

e 0 lucro

projetado.

Ap6s

prepare

deste on,;amento,

a alta administrayJ.o de produto

por examina-lo

ou modifiea-lo.

Se for mllito alto, 0 gerente

0

fazer alguns cortes.

Caso seja aprovado, para compra

passa entao a ser a base para produyJ.o,

desenvolvimento de funcionarios

pianos e programayoes e operayoes

de materiais,

recrutamento

de marketing.

2.2.5 Implementac;ao da Estrategla

A quarta eSlrategia

etapa

do proeesso

de administra<;ao coloearem

estrategica

e a implementayao desenvolvidas

da

organizacional.

Esta etapa envolve

a95.0 as estrategias

anterionnente. A frase "Fas;a-o", tra muito bem esta fase. pJanejado, seguindo presente nas eserivaninhas de muitos renomados tudo
0

executivos

ilus-

E 0 momento

de se eolocar em pnltiea de as;oes previamente

que foi cIiteriosamente com infom1a<;oes de

lim eronograma

definido,

quem, como, onde e quando, "Urna estrategia a empresa

relacionadas

a execuyao
cuidadosa."

das etapas. podern ser imlteis se

clara e um programa

de apoio bern delineado (KOTLER,

falhar em sua implementa<;ao A tim de implementar

1998, p.92) os administrado-

com sucesso

a estrmegia assuntos:

organizacional,

res devem

ter lima ideia clara dos seguintes

... ] quantas mudall9as sao nccessarias denim de uma organiza~ao quando se implcmenta lima nova estrategia, qual e a melhor forma de se lidar com a 'cultura' da organizayao para garantir que a estrategia (scja) de fato tranqililamente implementada, como a implementaifao da estrategia e suas formas de estruturas organizacionais estao relaeionadas, que diferentes abordagens de implementar;6es um administrador pode seguir e que conhecimcntos sao ncccssarios aos administradorcs que espcram ser bem-sucedidos na implanta(fao da estratcgia organizacional. (CERTO e PETER, 1993, p.18)

o fator

que da relevancia

ao planejamento

e recompensa

intelectualmente

os

46

pJanejadorcs
indesej.lveis

e a transfonnayao
Oll

de ideias em ac;ao planejada. lllodificando

que se dcseja

as realidades

mantcndo

as situay6es

preservar. A dificil tafefa de passar

das ideias

a 3<;;50 e conslantemente

ameayada por percep<;ocs clTadas, formadas no interior

da empresa, hem como por erros laticos cornetidos peJos executores do planejamento. Castor e Suga ( 1988) salientam as dificuldades para se implemenlar as estrategias, ao afirmarcm que, apesar das caracterfsticas de alcance e prazo tongos, cleve tamhcm trazer beneffcios
0

plancjamento

a curto prazo. Os resultados a cuno prazo Illotivam a em-

presa a esperar e investir no Ion go prazo, proporcionando-Ihe seguran9a no decorrer das ac;oes.Scm percler a perspcctiva maior, os pJanejadores devem: ser capazes de municiar os administradores corn infomla~5es relevantes desde o primeiro momento; implantar rapidamente sistemas de controle de facil entendimento; envolver-se no processo on;amentario e de programa<;ao,para melhorar a qualidade das decis6es de curto prazo; ampliar sua participa~ao no treinamento executivo da empresa para divulgar as H~cnicase processos em que confiam; desenvolver planas contingenciais capazes de assistir a empresa em lima emergencia enquamo paralelamente trabalharn nos assuntos e problemas mais duradouros e de longo prazo.

2.2.6 Controle

Estrategico

A medida que uma empresa implernenta seu plano, faz-se necessaria que ela acompanhe as resultados e possa monitorar as novos desenvolvirnentos nos ambientes extemo e interno. Esses ambientes podem demonstrar caracteristicas de estabilidade, de mudan~a lenta au de mudanc;a nipida, comparando-se um perioda de tempo com outro slIbseqi.ieme. E a empresa precisa estar preparada para adequar seu plano as novas realidades apresenta-

47

das, com

passar do tempo.

Por isso, para mcdiro mendar

e importanle

que haja um sistema dos objetivos

de monitorayao

e controle

adequado

desempenho

na conquista scmpre

do plano de marketing

e para se recoc centrale

a ayao corretiva

que necessaria. de marketing. envoi ve:

Esse sistema

de monitorayao

deve fazer parte do plano escrito

o processo

de centrale

Estnbcicccr padr6es - estes se relacionariam vendas e aos cuSIOS orqados c aos prazos para a implementaqao dos pIanos de uqao. Medir 0 descmpcnho - isto compararia as desempenhos reais com as padroes . . Propor mcdidas para corrigir as des vios do padrflo - detalhando processos COlTctivQS a SCfcm implement ados se a varia9io do padr1'io uiLrapnssar cerlas limites. Esses limites devem scr definidos 110 plano escrito. (WESTWOOD. 1997,p.~55)

as

Las Casas

(2001) cita diversos

criterios

de controle. de mercado

Entre

eies, os mais utilizade lucratividade. mercadol6gicas 0 ambiente e a de atue fazer

dos s50: analise de vend as, analise Outra atividade auditoria de marketing. com
0

de participw;50

e analise

prop6sito consiste

de controlar em analisar

as atividades profundamente

A auditoria

a<;110da empresa,

verificar

a adequw;ao

do composto

de marketing

a este ambiente

projec;ao futUTa de atua9ao. De <!Corda com Kotler trimcstre. os neg6cios E a alta administrac;ao que nao estejam
0

(1998),

as metas

e 0 OTc;amento resultados estabelecidas.

sao fixados

par mes ou e identificar dos neg6cios

0 0

pode analisaros as metas

em cada perfodo Os gerentes adotadas

atendendo

lentos devcm explicar desenvolvimento qual delineia mentos

que esta ocorrendo

e as a<;oes que serao incluem

para melhorar

do plano. Algumas as providencias adversos. surgir

se<;oes de controle

plano de contingencia, em resposta a desenvolvisobre

que a administrac;ao Seu prop6sito

deve tomar

especificos

e encorajar

os gerentes

a refletir

as

dificuldades

querpossam

it frente.
que a elapa de contrale e que atribui ao processo de

Castore

Suga (1988) afirmam

48

planejamemo sell car.iter circular e permanente, ao realimentar as infonna~6es necessarias para

0

pianejamelllO, hem como para corre~ao

das

decisoes e da exccu<;ao. A 111011ta-

gem dos processos de contrale empresarial cleve ser um dos primciros esfon;os sistemaLieosdas equipes de planejmnemo em uma organizavao,
!.lSbases de informa.;ao e

pais estes processos fornecerao indesejii.veis para que

induziriio os execlItivQs

a comportamentos

o planejamento seja transformado em processo organizacional e rolineiro.

2.3 MARKETING

DE SERVI\=OS

Por se tratar, a cmpresa-alvo

do presente

trabalho,

de

lima

prestadora
l1a

de

servic;os,

pesquisou-se sabre

lema,

SU1.lS

caracterfsticas c seu marketing

area

organizacional,

area de atua!}ao da transpOI"tadora. Primeiramente,

ou
0

conceito de servir;o pode ser apresentado como: "qualquer ala

desempenho que uma patte possa ofereccr a outra e que seja essencialmcnlc intangfvcl

e n50 resuhe na propricdade de nada. Sua prodll~ao pade ou nao estar vinculada a urn produ10

ffsico.' (KOTLER. 1998, p.412)

Ou

ainda: "Servic;o e um ate ou desempcnho oferecido por llma parte a mltra. Em-

bora

processo possa cstar ligado a urn produto ffsico,

desempenho e cssencialmcnte

intangivel e nomlalmente nao resulta em propriedade de nenhum dos fatores de prodm;ao." (LOVELOCK; WRIGHT, 2001, 1'.5) Bateson e Hoffman, por sua vez, afirmam que

"c cxlremamente diffcil dcfinir urn produto puro ou um servir;o puro. Um prodUlo puro implica que 0 consumidor oblem beneficios somente do produlo, scm ncnhum valor agregado pelo servir;o; da mcsma forma, urn scrvir;o puro assume que nao h:i urn elcmento "produlo" no servir;o que 0 consumidor recebc." (2001, p.33)

Na area organizacional, contudo, existem duas categorias de servic;os, segundo

49

HulteSpeh:

A primcira cmegori3 e de produlos apoindos pOl'servi\=os. Nessa siluac;ao, 0 amplo leque de elementos de scrvi\,os que acompanha 0 produto ffsico e frequentemente tao importamc como as sollll;oes tccnicas por de oferecidas.

A scgunda categoria e de scrvi~os puros, aqucles que sao comercializados pOl' COllla pr6pria, scm csw.r llcccssariarnclHe associados a um produto ffsico. (2002, p.28[-282)

o seter de servi~os e de grande importfincia para a economja

me pode-se confirmar a seguir:

das nac;6es, confor-

Os scrvi\os conSliruem 0 grosso da ccol1omia de hoje, n5.o s6 no Bmsil, ondc respondem pur 55% do ProdUio imcmo Brulo (PI B), Illas tambem no mundo. Nos Eswdos Unidos e no C:madfi, respondclll. respeclivamenlc, por 72% e 67% do ProdulO Nacional Bl1Ito (PNB). 0 setor de servil;os responde pcla maior partc do crescimento los novas cmprcgos ... (LOVELOCK; WRJGHT, 2001. p.5) Os Estados Unidos tomaram-sc lima ceonornia de servi~os. Na verdade. 80% dos empregos e 76% do produta intemo bruto (PIB) nos Estados Unidos sao geradas relo setor de servi<;os. 0 crcscirnento drastica do setar de servio:;os esta ocolTcndo tanto no mercado dc COllSU1l10 COmO no organizacional all industrial. (HUTI; SPEH, 2002, 1'.280) (...) Em termos economicas, a industria de servi90s e responsnvcl atualmente par 58% da prodma intemo bnHo (PIB) mundial; em 1980. a atividade internacional de scrvio:;osfai avaliada em US$ 350 bilh5cs e foi responsave1 por 20% de todo comcrcio mundial. enquanto, em 1992. esse numcro havia quase triplicado, a1cano:;ando US$ 1.000 bilhoes. (...) (BATESON; HOFRvIAN. 2001. 1'.30)

2.3.1

Direren~as basicas entre bens e servi~os

Segundo Kotler (1998), os servic;os possuem quatro caracterfsticas importantes, que os diferenciam dos
bellS

materiais e influenciam os programas de marketing das em-

presas de servi~os. Sao elas:

50

- llllallgibilidade: os serviyos sao cansiderados intangfveis. pois ao contI'ario dos produtos. nao podcm scr vistas, provados. sentidos. ouvidos ou cheirados antes de serem adquiridos. - Illseparabilidade: ao contnirio dos bells, que sao estocados entre a produyao e o conSUIllO,os serviyos, normal mente, sao produzidos e consumidos simultaneamente. iSla

e, na presen~a

do clienle. Isto implica em que, se

serviyo for prestado

pOI'

uma

pcssoa, essa pessoa faz parte do serviyo. - Variabilidade: como dependem de um desempenho humane e do local onde sao prestac!os, os scrviyos sao altamente variaveis, ao contnirio dos bens, que. por serem produzidos por Illaquillas, atingem urn alto grau de padrolliza~50. - Perecibilidade: essa caracterfstica decorre do fato de os servi~os nao paderem ser estQcados, lima vez qlle trata-se de lim desempenho. A estas caractcrfsticas, Hurt e Spell (2002, p.285) acrescentam a - Nc7o-propriedade: a comprador do scrvi<;o usa mas nao possui esse servi<;o, isto e, nao ha lransferencia de propricdade de mcrcadorias, la.
0

no ato da compra. Jd cm se tratando da referida mercadoria ao comprn-

cliente adquire a propriedade

2.3.2 Marketing de servi~os versus marketing de mercadorias

"Frcqiicntemente, as abardagens de marketing tradicionais dos 4Ps funcionam bern para bens, mas outros elementos exigem aten~ao nas empresas de servi~os." (KOTLER, 1998, p.417) Como os servi<;os normal mente exigem experiellcia e credenciais altas das empresas prestadoras, os consumidores percebem urn risco maior na compra de servi90s do que pcrcebem na comrra de mercadorias. Isso faz com que confiem mais na divulga~ao

51

boca a boca do que na propaganda da empresa prestadora. Tambem faz com que urilizem mais
0

preyo, os funciomirios e as evidencias ffsicas para avaliar a qualidade do servi~o.

Alem disso, clientes de servi~os sao leais ao fornecedor quando este e capaz de satisfazelos. (ld. ib., p.419) A diferenya entre a abordagem do marketing de serviyos e a do marketing de mercadorias e decorrencia das diferen~as basicas entre serviyos e produtos:

Os servir,:os sao intang(veis; os produtos SflOtangfveis. Os serviyos sao consumidos no momeniO da prodw;ao, mas hri um intervalo de tempo entre a produ~ao e 0 con sumo de produtos. Os serviyos nao poclern ser armazenados; os produtos podem. Os servi90s sao altamente variaveis; a maim'in dos prodlltoS e altamcnte padronizada. (HUTI; SPEI-I, 2002, p.283) Embora tanto 0 marketing de servi<;os quanta 0 marketing de mercadorias comecem com a decisiva identifica9iio cia Ilecessidade e com as fllll90es de projcto do prodlllo, em geral as mercadorias sao produzidas antes cle ser venclidas e os servit;os, vendidos antes de SCI' produzidos. (BERRY; PARASURAMAN, 1995, p.19.)

Isto traz uma implicayi.io imediata: "a maneira como a pessoal de serviyo se compOlta na presen<;a dos clientes - a modo como eles agem, a que dizem,
0

que deixam de

dizer, toda a sua aparencia - influencia a fato de os clientes voltarem a comprarda empresa." (ld. ib., p.20.)

Todo contalO com 0 c1iente e uma oportunidade em potencial para fner com que ele se sinta melhor do que qualquer coisa que estivesse preparado para csperar. Empregados alcrtas, bern trcinados, cncorajados c motivados a fazer urn excc1cntc scrvi<;:osabcrao capitalizar cssas oponunidadcs. (/ti. ib., p.87.)

Booms e Bitner apud Kotler sugeriram a adiyao de 3 novas Ps ao marketing de serviyos: pessoas, presenya evidente e processo. Como a maioria dos servic;os e prestada por pessoas, a selec;ao, a treinamento e a motivac;ao dos funcionarios podell1 contribuir de ll1aneira decisiva para a satisfat(ao do cliente. A presenr;aevideme (evidencia fisica) e outra fonna que a ell1presa pode urilizar para mostrar a qualidade de seus servic;os, atraves do

52

desenvolvimento de um estilo proprio e observ:ivel de lidar com seus consumidores, que iraQ divlllgar essa proposi~5.o de valor. Finalmente, as empresas de servic;os podem ianc;ar mao de diversos processos para prestar seus servi~os, (KOTLER, 1998, p.417) Gronroos apud Kotler (op. cit., p.417-18) defende que
0 0

que as diferern urn as das outras.

marketing de servic;os,

devido:\ complexidade dos elementos de intera~ao env01vidos, exige, a1em do marketing extemo, lambem
0

interno e

interativo. Assim,

lHarketing externo compreenderia

trabalho de prepara~ao, fixa<rJ.o de prec;o,distribuic;ao e promoc;ao do servi<ro aos consumidores. 0 J\1arkefing inferno seria
0

trabalho desenvolvido pela empresa para treinar e

motivar sells funcionmios no sentido de prestarern urn bom atendimento aos consumidores. Ja
0

Marketing il1lerativo seria a habilidade dos funciomlrios em atenc1er os clientes.

FIGURA 1 - Tipos dc Markcting em setores de servi(fos FONTE: Kotler, 1998, p.4IS

2.3.3 A importancia

da qualidade nos servi~os

Assim como no contexte do consumidor final, no contexto organizacional tam-

53

bem a qualidade

tcm lTIuita impon:1ncia:

Os padr6es de qualidadc s50 dcrinidos pdos clicntes da area organizacional. 0 desempenho real de um prestador de scrvio;;os ou a percep~ao de qualidade desse prestador tem pouca relevill1cia comparados com a pcrccp9ao que 0 diente iem do servi<;o.-Bons' scrvi<;os acontccem quando 0 prestadorde servio;;os a1ende as expcclativas do clicnk au as supera. (HUTI; SPEH, 2002. p.285)

Berry clienles avaliam que obtem."

e Parasuraman
a quaJidade

ratificam

as afim1uc;6es de Hutt e Speh quando dizem: "Os

0

do servi~o comparando

que desejam

Oll

esperarn

com aquila

(1995, p.75,)

E,unda:

A quulidade do servifo e a base do marketing de scrvi<;os. Urn scrvio;;ode alta qualidadc proporcionu crcdibilidade it fort;a das vendas e a puhlicidade, estimula 0 boca-a-boca favoravel, aprimora n percep<;i1odc valores do cliente. alem de levanlar 0 moral c aUlTIcntar a lcaldade tanto de empregados como de clientcs. A qualidade dos servi'ros nao e uma disciplina distinta do markcting de servir;os - e seu fllnago. (Gp. cit . p.20S.)

"A qualidade vi90S concorrentes. quase identicos

de serviyo Principalmellte

proporciona quando

uma maneira varias empresas

de obter que

sucesso fornecem

entre

ser-

servi90s 200 1,

concorrem

em uma area pequena

( .. )." (BATESON;

HOFFMAN,

p.363)
Pode-se de servi<;os chave (1998, citar, ainda, Kotler: "Uma das principais maneiras de uma empresa qualidade. A

difcrenciar-se ou exceder

de concorrentes as expectativas

e prestar

serviyos

de alta

atender

de qualidade

dos consumidores-alvo."

pA21) Parasuraman, Zeithaml e Berry

apudKotler (op. cit., p.421 -426) "fonnularam

as principais exigenias para a presta<;ao

urn de

modele

de qualidade

de servi<;o que identifica

um servi<;o de alta qualidade."

o modele

de Parasuraman,

Zeithaml

e Berry

identifica

cinco lacunas que causam

54

problemas durante a cxecll~ao de um servic;o: I. Lacuna el11re as expectatil'as do cOl/sumido/" e a percep~'c7oda ell/presa.

c3l1sada quando os administradores nao conseguem identificar corretamcnte os descjos dos consllmidores. 2. Lacuna emre a percePfiio da empresa e as especijicaroes da qualidade do serviro. OCOlTe quando. apesar de identificar corretamente os desejos dos consumidores, a cmprcsa nao estabelece um padrao satisfat6rio de descmpcnho.

QUADRO 7 - MODELO CONCEITUAL DE QUALIDADE DE SERVI<;:O

FONTE: E:nraido de Bateson c Hoffman. 2001. p.366

3. Lacuna entre as especifica~i5es cia quaiidade do servifo e sua execllriio. Ocon'c quando. mCSIllOidentificando corretalllente as neccssidades dos c1ientes e estabe-

55

lecendo um padrao de descmpenho satisfat6rio, os funcionarios nao conseguem atingir esse desempenho, devido a FaJtade treinamento ou sobrecarga de serviyo. 4. LaclIl/a ellfre a e.reclffiio do serviro e as cOl/lllllicafcJes
exlemas.

Ocorre

quando a cOl11unicas:ao do servi~o gera expectativas ah~mdo que a empresa pode ~ltender. S. LaclIl/a ellfre 0 servif'o percebido e 0 esperado. Ocorre quando avalia
0 0

conslIlllidor

desempenhoda cmpresa de maneira difercnte da esperada. subestimando. assim, a

qllalidade do serviyo. A mesma pesquisa constatQllque hii cinco detemlinantes da qllalidade de lim servi~o. Essas dimcns5es da qualidade sao apresentadas no Quadro 6, de acordo corn a ordem de impoI1fincia alribllida pclos conslimidores pesquisados.

QUADRO
Dilnensao Conliabilidade

8 - AS DIMENSOES
Descric;ao

DA QUALIDADE
Excmplos

DE SERVI<;:OS

Cumplimento das prorncssas Ter dcsejo de ajudar

CU11lprir data de entrega Resposta c1icmes

prorrctida

RecepLividade

i:nx:diat..1 as soliciul90es dos

Garantia
Empatia

lnspir:u'eredito e confiarx;a
Tratar cada clicnte

Flux:ionfuios

proft')sionais us ncccssidades

c instrufdos cspecfticas do

cOlm (mea Adaptar-se

c1iente

Tangibilidade

Reprcscilia as caracterLc;Ucas llsicas do serv~o

Malen1is que difcrenciam: catalogos, docun-entos.

FONTE: AdapUldo de Valarie A. Zeithaml c Mary 10 Bitner. Service::;Marketing. New York: McGrawHill. 200, p.82-85 aplld Hulle Speh (2001, p.286).

Segundo Hun e Speh (2002, p.285-86), "( ...) Entre essas dimensoes, a confiabilidade - entregar de acordo com
0

promerido -

e a mais importante

para os cliemes."

Berry e Parasuraman tern a mesma opinifio:

Conscguir uma difcrcnciayuo compctiliva par mcio de uma s61ida confiabilidade no scrvilfo pode proportional' diversos bencffcios significativas de marketing: indices mais clevados de rClcn<;ao dos clicntes aluais (e menor pressao para envolver-sc cm dispendiosos csfof(;oS para reerutar

56

novos clicnlcs). mais ncg6cios dos c1icnles aluais. mais comunica~ao bocaa-boca promovendo a emprcsn c maior oportunidndc de cobrnr um pre~'o rnais alto. (1995. p.21)

2.4 MERCADOS

ORGANIZACIONAIS

au

INDUSTRIAlS

2.4.1 Mercado organizacional

versus mercado

consumidor

Segundo KOller (1998),

mercado industrial consiste de organiza90es formais,

grandes ou pequenas, pllblicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, que participam da troca de produtos
Oll

servi90s industriais usados na prodw;iio de outros produtos ou servi-

90S,que sao velldidos, alugados ou fomecidos a terceiros. Hutt e Speh afirmarn que

o marketing B2B e 0 marketing de consumo difcrcm na natureza dos mercados. na demanda de mercado, no comp0rlamento dos compradorcs, nas rela~6cs cntrc compradore vcndcdor. nas influencias ambientais (economia, politica. legisla~ao). lla estrategia de mercado e na inten~ao do uso do produto e lambem 0 consumidor que se quer atingir. (HUTT; SPEH, 2002, p.34-36).

2.4.2 Caracterfsticas

dos mercados organizadonais

e clientes

As principais caraeteristicas dos mercados industriais segundo Kotler (1998) sao: poucos eompradores: nonnalmente , mero de compradores do que
0

mere ado industrial lida com menor nu-

mercado consumidor;

grandes compradores: mllitos mere ados industrials sao caracterizados por uma elevada taxa de coneentra9ao de compradores. Poucos gran des compradores sao respons<lveis pela maioria das compras; relacionamento estreito entre fomecedor-comprador: devido ao pequeno nume-

ro e a importancia e poder dos grandes compradores, observamos a existencia de relacionamentos estreitos entre eles e os fornecedores nos mercados industriais;

57

compradores dutores dcvcm ajuda a reduzir as

concentrados os custos

geograficamente: de vcndas.

conccntr.ac;ilo geogrMica
tempo as cmpresas

de pro-

Ao mesmo

industriais

monitorar

llludanc;as regionais
a demanda

de certos setores lXlr bens industriais

inciusLriais:

demanela dcrivada: deconsumo;

e derivada

cia demanda

pOl' bens

demallcin ineiastica: inei<istica

a demanela

total

por muitos bens inciuslrias

e servic;os

por naa ser llluito afetacla par I11UdanC;3s de prec;o; demalleln flUluanle, quando a demand a por bens e servic;os organizacionais tende

a scr mais vo!J.til do que a campra Ireinados,que

demallela por bens c servic;os de consumo~

os bens industriais rcstri'r6es

profissional: seguir

sao comprados

pOI' compradores

devem

as politicas, de compras:

e exigencias

da organizac;ao; influenciam as deci-

- varias s6es de compra - compra mente

influencias industrial direla:

tipicamente, de compra

mais pessoas

do que as decis6es frequentcmcllle

de bens de consumo: industriais com pram aqueles direta-

. os compradores intenncdiarios,

de fabricanLes

em vez de utilizar e/ol! caros; comum

principalmenrc

{(ens que

sao H~cnjcal11ente complexos - reciprocidade: cedores que tambcm

c muito
compra

os compradores

industriais

selecionarem

fornc-

de suas empresas; indus(riais , a empresa de vender fazem leasing de. equipamcntos permanece enfrentar em vez de com maior

-leasing: compradores
compra-Ios. rcnda direta. ConfornlC classificados namentais categorias: a) usuarios: sao aqueJes lfquida FreqUenremcnte e com chances

que pratica

leasing

aos clientes

que nao podem

a compra

Hutt e Speh (2002), os c1ientes do mercado em tres categorias: comerciais empresas podem

organizacional comerciais;

podem 6rgaos

ser

de urn modo geral, e instituic;6es.

goverem tres

As empresas

ainda ser sub-divididas

que compram

produlOs

ou servir;os

para produzir

outros

58

produtos consumo:

Oll

servir,;osque sao, par sua vez, vendidos nos mercados organizacionais

ou de

b) produtores originais de equipamcntos: estes produtores eompram bens ou servi~os industriais para incorponi-Ios a outros produtos vendidos no mereado industrial ou para
0

consumidor final; c) revendedores e dislribuidores: incluem as empresas comerciais que compram

bens induslliais para a revenda. As lres calegorias de empresas eomerciais nao sao mutuamente excludenles, sendo
0

criteria adotado baseado no prop6sito de utiliza~ao da mereadoria para Churchill (2000) tltiliza-se de oUlre criterio para segmentar
0

c1iente.

mere ado organiza-

cional. Ele apresenta a seguinte classificar,;ao: produtores, intermedhirios, govemo e outras institui~6es. A diferenr,;a fundamental entre a classifica~ao de Churchill (2000) e a de Kotler (1998) esta no fato de que a segundo, inclui as intermediarios dentro de empresas comerciais, ao eontdrio de Churchill que os classifica separadamente. Para Churchill,

Os profissionais dc markcting Ulilizam as c1assifica<;6es de empresas para podel' identificar segmentos e dientcs potenciais. Organiza~6es que vendem listas de mala direta de empresas permitem que os profissionais de marketing especifiquem itens da iisla referentes a empresas em determinados ramos de atividade. Especificando tambem c6digos de endercyamento postal, os profissionais de markcting podcm identificar compradores organizacionais potenciais com um alto grau de precisao. Ah!m disso, eles podem examinar dados do govcrno por eatcgorias c usa-los para responder perguntas como quais mmos de atividades sao maiores e quais estao crescendo mais depressa.
(CHURCHILL, 2000, p.179)

2.4,3 Situac;6es de compra

o comprador o numero

organizacional enfrenta muitas decisoes para realizar uma compra.

de decis6es depende do tipo de situa~ao de compra. Robinson (apudKOTLER,

59

1998, p.190.191), dislingue tres tipos de situa~oes de compra:

a) recomprn direta:

e um

processo

de compra

rotineira,

ande

comprador

apta

em comprar

de em pres as aprovadas,
Normalmente

avaliando

sua satisfa~ao

de compra em relac;ao aos

de sistemas autonul-

varias fomecedores.

nesta forma de compra

lItiliza-se

lices (infonnatizados) para economizar

b) recompra especiFicac;6es envol"e vendedor; c) compra pela prirneira nova: mais modificada:

0 tmbalho do comprador;
ocorre quando
0

comprador termos

deseja

modificar as

do produlo participantes

au servic;o. no processo

prc90s

ou outros

de compra.Geralmente. como do

de decisao,

tanto

do Jado comprador

e a situac;ao

do comprador

adquirindo

um produto

au servic;o avalia
M

vez. A compra

nova passa por varios estagios:

consciencia,

interesse,

<;3.0,uso e ado9ao. Segundo Kotler,

induSlriallOl11a poueas deeisOes na silu~l(;flo de rccompra dircw e mais decisoes na silua~ao Lie compra nova. Na silua~ao de compra nova, 0 comprador precisa delenuinar as cspecificw:;5es do produlo, limilcs de prc~os, t:ondi~6es c prazos de cntrega, condipJcs de pagamcnto c de servirtos, quanli dades pedidas. fornecedorcs accitavcis e 0 fornecedol' escolhido. Difcrellles p,u1icipantes intluem:iam cada dccisao c a ordcm em que essas decis6es sao tomadas vanam. (KOTLER, 1998, p.191)
M

o comprador

2.4.4 Papeis de compra organizacional

- participantes

Na descri<;ao das caracteristicas Iniciadores: os ou outras muitos casas, pessoas

dos papeis

de compra

organizacional,

Kotler (1998) comenta

acerca

de cada envoi vido no processo sao aqueJes que solicilam usuarios

de compras. Podem ser usuariEm

algo que seja comprado. sao os que usarao e ajudam

0

da organizac;ao; iniciam

produto

ou servi~o.

os usuarios

a proposta

de compra

a definir as especifica<;6es

do proctuto.

60

Innucnciadores: agem inOucnciando a decisao de compra. Freqiientcmcnte. ajuclam a definir as especificil96es e tambem forneccm informac;6es para avaliac;ao de alternativas.

0 pessoaJ tecnico e particuJamlcntc

importanle como innuenciador. do produto ou scrviC;o e fomecedores.

Decisores: decidcm sobre as exigencias

Aprovadores: autorizam as ac;6es proposlas por decisores e compradores. Compradores: sao as pessoas que telll autoridade fomlai para selecionar 0 fomecedor e preparar as condic;6es de compra.

Fiscais internos: lem 0 podcr de evitar que vendedores au infommc;6es cheguem aos participantes do ceJ1lro de compras. Sao exemplos deSla categoria recepcionistas. lelefonistas que podem evilar que vendedores contntem lIsu:'lrios Oll decisores. Para Churchill (2000, p,]79),

Quando os profissionais de markcting atendem compradorcs organizacionais. () proccsso de troea cnvolve vtlrios individuos. Os diversos membros dll organiZ3~iio que tem participa~ao na cscolha, na compr.t e no uso do produto sao conhecidos como centro dc compra para esse produto. 0 cemro de compra nao c necessariamenle um grupo fannal, senda conslilufdo pel as pessons que sc comunicam entre si (om rcspeito a compra.

2.4.5

Forc;as que l110ldam

comportamento

do comprador

organizacional

Segundo HUHe Speh (2002), os compradores organizacionais estao suscetfveis a um conjunto de foryas que os influenciam na decisao de compra. For<;asambientais, onde ocorre a inlluencia de fatores economicos, politicos, legais e tecnol6gicos. Fo~as organizacionais, onde 0 conhecimemo da organiza,):aocompradora tern como base as prioridades eSlralegicas da empresa,
0

papel ocupado por compras na hierarquia

executiva e dos desafios competitivos enfrentados pela empresa. Forc;as de grupo, dizem respeito a quais membros da organizac;ffo participam do processo de compra, qual a influencia relativa de cada urn desses mernbros na deci-

61

sao e que criterios sao importantes para cad a membro ao avaliar possfveis fornecedores.

Fon;as individuais: sao as pessoas e nao as organiza~6es que tom am decis6es de compra. Cada membro do centro de compras tern LIma personalidade unica, um conjunto de experiencias passadas, uma fUO<;110 organizacional especffica e lIllla percep9ao sabre a melhor maneira de atingir tanto os objetivos pessoais como as organizacionais.

2.4.6 Processo de decisfto de compra organizacional:

principais elementos

Segundo Kotler,

os cornpradores industriais nao compram bellS c scrvio;os para consumo pessoal. Compram para suas empresas ganharem dinheiro, reduzirem custos opemcionais au satisfazercm alguma obriga~ao legal au social. Para comprar os bens necessarios, os compradores industriais seguem um processo de compm, tambem denominado de rases de compra. (1998, p.196)

Reconhecimento do problema:

processo de compra corne~a quando alguem na

empresa reconhece um problema Ollnecessidade que pode ser atendido pel a aquisiyao de um bem Ollserviyo. Descri<;D.o da necessidade: apos identificar uma necessidade,
0

comprador passa a

detenninar as caracterfsticas geraise a qllanlidade do item necessario. Especifica~ao do produto: apos as necessidades gerais serem identificadas, a or~ ganizuyao compradora deve desenvolver as especifica<;oes tecnicas do item. Busen de forneeedores: na seqUencia da especifieayao, tificar os fornecedores mais apropriados.
0

eomprador procura iden0

Segundo Kotler (1998),

profissiona1 de

marketing deve identicar as principais fontes de informayoes que 0 eonsumidor reeaITed e a infillellcia relativa que cada lima del as tera sabre a decisao de compra subseqUente. As fontes de informa~oes do cOllslImidor sao c1assificadas em quatTOgmpos:

62

- Fontes pcssoais: fanu1ia, amigos, vizinhos, conhecidos. - Fonles comerciais: propaganda, vendedores, revendedores, embalagem, displays. - Fontes publicas: mfdia de massa, organiza~ao de consumidores. - Fonles experimemais: manllseio. exarne, usa do produto.

o volume

relativo e a influencia destas fontcs de informa<;oes variam con forme a

cmegaria de produlo e as caractclisticas do comprador. De modo geraL 0 consumidor recebe a maiaria das infomla~5es sabre
Uill

produto de fontes comerciais - islo

e, fantes

dominadas pelo fabricante. Por outro lacio, as informac;5es mais eficazes procedem de
fontes pessoais. Cada fonte de

infon11ac;aO desempenha

uma

func;ao diferente para influenciar

a decisao de compra. Solicitar;ao de proposta: apresentarem proposras. SeleC;aode fomecedores: antes de selecionar um fomecedor.
0
0

compradorconvidant

os fomecedores qualificados para

centro de compras

especifica os atributos desejados e indica sua importiincia relativa. Depois os candidatos sao avaliados nesses atributos e os melhores qualitlcados sao identificados. EspecificaC;ao de rotina de pedido: apos a seJec;ao de fomecedores, negocia
0 0

comprador

pedido final, listando as especificac;6es tecnicas, quanlidade necessaria, prazo

de enlrega, polfticas de devoluc;ao, garantia e assim por diante. Revisao de desempenho: apos todas as providencias tomadas, o desempenho do fomecedor escolhido.
0

comprador revisa

2.4.7 Criterios

de compras

Segundo Churchill (2000), ao tomar uma decisao de compra os compradores organizacionais podem considerar muitos criterios, como os economicos, de qualidade e de servic;os. Criterios economicos: como muitas organizac;6es operam para tef luCfos,dao gran-

63

de importfincia extrema pradora compra

aos

crilerios economicos.
Para avaliar criteJios lima analise

]S50 ITIuitas vezes se traduz em uma preocupas:ao

economicos, os mcmbros cia organizac;ao des custos
COIll-

com custos. padem potencial

preparar

de valor. Esta ISlima compara9ao que seespera cia proporcione.

de uma

com os bcncffcios esu'i escolhendo para

Um Ilumero

crescel11e

de organizac;oes

campmr au alugar em vez de fabricas

em SHas competencias

ITIllitos bens e sefque as distill-

vi90S. 1550 as libera guem das mUras. Criterios zes em convencer haveni produtos cessos. problemas. e servis:os,

sc concemrarem

centrais

de qualidadee serviyo: os profissionais

sells cJientes Para isso,

de marketing precisam sercapaque nao em sellS e pro-

de que irao cmregar 0 nivel desejado de qualidade,

e (uil

que lenham

llm

hislorico

de poucos

defcitos de produtos

al6m de um compromisso

formal com a qualidade

2.5 MARKETING

DE RELACIONAMENTO

"0 marketing
em longo prazo

de relacionamento

e a pnitica
p.30).

da conslrus:ao forneccdores-

de reias:6cs para retcr

satisfat6rias sua pre fe-

com pat1es-chaves, (KOTLER, 1998,

- consumjdores,

rencia e negecio,',
Hun e Speh

(2002, p.98). entendem

em estabelecer,

que marketing

de relacionamento intercambios

concentra bem-suceclicom

IOdas as suas atividades dos com ciicmes c1ientes surgiu

desenvolvcre

manter

e Olltras partes. como

A cria~ao

e 0 gerenciamento importante

de relacionamcntos na maioria do qlle aqucJes altemativas.

lima priori dade estrategica

das empresas. que sao scnSegundo, fortes com uma sells

Por que? Primeiro,

c1ientes

leais sao muilO mais lucrativos enlre as ofertas

sfveis a prec;o e quase cmpresa que

nao veem diferen~a

e bem

succdida

no desenvolvimcnto

de relacionamenlos

clientes assegura vantagens importantes e duradouras, que as concorrentes tern dificuldade em entender, copiar au dcsfazer.

64

Segundo Barbara Jackson apud KOller (1998),0 marketing de relacionumcnto

altamente compensador junto a clientes de vida longa, que envoi vem altos custos (1998), alguns durante lim longo clielltes perfodo. valorizam cnquanlo de transa-

~ao. J<i para Anderson e Narus apudKotler de serviyo e ficarao com um fomecedor tes desejam reduzir custos

lun alto nlve,] Quiros clien-

e nao hesitarao lentar

em muclar de fomecedor manter

0

para que iSla Qcorra.

Nesse caso a cmprcsa nfvel inferior

pode ainda

c1iente

que eSleja dispOSlO a feccber

de servi<;:o a preyo mais baixo. de relacionamento potcilciais objetivo

o marketing
tranSf0I111ar clientcs

e 0 processo
Jeais (que

que a cmpresa sempre

precisa

adotar

para

em clicntes sena

comprcm

sells Oll

servic;osl

produtos). 0 proximo
que eSlejnm dispostos que ten

transform.i-Ios bem slicedida,

em sells advogndos,

seja, chemes

pela parceria

a indic.:i-Ios

para OlltrOs compradores

ham a mesma necessidade

de servi~o.

2,5.1

Relaeionamentos

organizacionais

proeesso

de troea

e fundamental

para todos

os relaeionamentos,

e nesse

caso

cad a urn dos lados Segundo es(ao posicionados

da ao
HUH

outro alga em traea do que roi recebido. entre comprador e vendedor e as tracas as trocas para

e Speh (2002), os relacionamentos

Iinha continua, com

em lima

as trocas

transacionais

colaborativas para agregar

servindo

como extremos.

Entre as dais extremos vendedora

dessa linha estao muda de atrair

valor, nos quais a foeo da emprcsa

cliemes

manter clientes. A (roea transacional compelitiva envolve itens de produtos para assegurar e servic;os as melhores nos quais a concorrencia condic;oes. Tais trocas emonas

e utilizada
arranjos

com freqUencia contratuais

suo unicamente

que envolvem no futuro. Os clientes

poueo A troea tendem

ou nenhum transacional a preferir

compromisso centraliza-se

cional para sustentar negocia~6es

0 relacionamento

e em lima rela<;ao estreita.

lim relacionamento

65

Inmsacional quando

ha um mercado

de rornecimento competitivo apreseillando diversas

aiternalivas, quando a decisao de compra nao

e complex a e 0 mercado

forneeedor est,)

estivel. Tais relacionamentos sao caraeteriz<tdos por baixo nfvel de treen de infon11ac;6ese eSlao menos propensos a cnvolverconexoes e vendedoras. A troca colaborativa enfatiza a sol1l9ao cOlljumade problemas e associac;6es Illul tiplas que integram os processos das duas partes, compradora e vendedora. Confianc;a e compromisso formam a base para a troca colaborativa. 0 comprolllisso de relacionamenlO envolve a cren~a de uma das partes de que 0 relacionamenlO conente operacionais entre as empresas compradoras

e tao importanle

que

merece todos os esfon;os para ser mantido. Por oulro lado, a confian9a existe quando uma (las partes eSla segura sabre a eonfiabilidade e integralidade de seu parcciro. As cmpresas cOlllpradoras preferel11um relacionamento colnborativo quando hri.poueas altemativas, quando 0 Illercado e dinamico (por exemplo, n'ipidas mudan91lStccIlol6gicas) e e alta a complexidade dn compra. Em particular, os clielllcs buscam relacionamentos mais proximos com fomecedores quando a compra

e considerada

importantc c estfmegica para a

organiza9ao compradora. AJem disso. os relacionamentos que surgem durante as compras importantes sao aqueles que estao mais propensos a envolver eonexoes operacionais e altos nfveis de troca de informa~oes. Para Churchill (2000),
0

profissional de marketing necessita compreender as

inlera90es do centro de compras, precisa identificar seus membros e como eles se relaci anam entre si. Varios termos descrevem as dimens6es do envolvimento dessas pessoas: a) desenvolvimenlo vertical: representa a quantidade de niveis da organiza<;:ao; b) representados no centro de compras; c) envolvimenlo lateral: do centro de compras; d) extensao: 0 11l1mero de pessoas no centro de compras; e) concxao: a cxtcnsao em que os membros do centro de compra inlcragem entre
0

l1umero de departamentos Olldivis6es que panicipam

66

si em relayuo

i.l

compra; a importfincia relativa do agente de compras no centro de compra. com

0

f) centralidade: A imponfincia lipo da compra. contrale. Porem,

dos mcmbros dircta,

do centro de compra a pessoa novas,

varia de acordo

Para lima recompra para a maioria

que faz 0 pedido varias pessoas

tera grau maior de

terao uma grande

das compras

participa~ao.

2.5.2 Marketing

One

/0

One

Comentam ada na exploraqao

Peppers

e Rogers:

"a concorrencia

tradicional

entre cmpresas formados por

e baseciieilies indivi-

de mcrcados mais e rnais

0

agregados

ou agrupados.

indistinguiveis; dual e tinico:'

porem

campo de batalhaesta

mudando

para oclientc

(1997,1'.8,9)
Peppers e Rogers (1997), a concorrencia oricnlacta para
0

Ainda segundo aquila que chamamos

cliente

de marketing

lim a lIlll, uma fcnna quase

de marketing

que, poucos

nnos

atds, era proibitivarnente

tradicional.

cara e, portanto

inconcebivel

para a emprcsa e dos produtos

vendedora control
0

Hoje, em face de nos sa entrada essa forma de marketing

na era interativa passou

ados

por microchips, competitivo.

a ser um pnt-requisilo

para

sucesso

o relacionamento
do cada vez mais illleligeme as necessidades e as gosios

de aprendizado

continuo

entre cliente

e empresa

vai se tornancad a vez maior

a cada iJ1(era~fio, definindo individuais daquele cliente

com delalhamento especffico.

Um relacionamento illleresse do c1iente

de aprendizado

continuo

assegura

que sera scmprc original

do proprio aquele

permanecer

com a empresa

que desenvolveu

mente

relacionamcnto. A empresa simples mente tomar ao estabclecer a lealdade 0 marketing ma1s conveniente urn a
lim, 0

aumenta

a reten~ao

de clientes

ao rna-

para

cHente. Funciona

da seguinte

67

neira: a) 0 clientc diz para a empresa 0 que elc quer, mediante interao;rao efeedback. b) A empresa atcnde a tais especifica~oes mediante a cuslomizac;ao de sell produto/scrvic;o as necessidades daquele cliente e depois se lembra daquelas especifica<;6es. c) Com a ocorrencia de mais interac;flo efeedback, po e energia cnsinando
0

cHenle tent despendido tem-

a emprcsa

mais e !TIais sabre sua necessidades especificas.

d) Agora, para obter urn !live] equi valente de servic;o junto a qualqucr Dutra empresa - ate me.sma aguela que oferec;a exatamente 0 mesmo nlvel de customizac;ao efeedback

-cstc ciienlc precisara primeiro reensinar ~Iqueleconcorrentc tudo aquila que ja ensinou

a empresa original. o relacionamento

de aprendizado continuo eria, em essencia, uma balTcira que

torna mais dificil para 0 clicnlc nao scr leal do que pcnnaneccr leal.

2.5.3 CRM - CusTOmer Relationship

Management

Durante 1l1uitosseculos, as empresas mantiveram relacionamcnlos

pessoais, all

face a face com sellS cUenles, sempre que passive\. No mundo atual em nip ida mlllac;ao, COI11 altos volumes de pcssoas e empresas, isso se transformou em um desafio sempre crescente para "conhecer" os clientes. A concorrencia e a surgimento de urn novo tipo de cliellle fizeram com que 0 clicnte ganhasse novamcnte posi<;aoimpoI1ante Ilas a<;oesde uma companhia. As empresas comec;aram a entender que conhecem POllCOOll nada sobre seus clientes. Examinando a distfmcia, todos tem algo em COlllum; estao mais pr6ximos e comecyam a se dividir em g11lpos- cada um com caracleristicas, requisitos e comportamenlos diferentes. Chegando mais perto, as definicyoes para cada gmpo comccyam a desvaneccr, ate que sabra um COIll l11uitossegmentos. Esta

e a encl11zilhada em que

muitas cmpresas encontram-sc atualmemc. Sem 0

68

antigo privilegio de serem fomecedores exclusivos de mercadorias ou servis:os. as organ iza<;6esestao concorrendo com lima multidao de rivais, lodos visando ao mesmo cliente. Os clientes tambClll examinam cuidadosamente os fomecedorcs e desejam saber quais suas credenciais - sociais, ambientais e econornicas. Os ciiel1les utilizam a tecnologia para fazer isso nlpida e facilmelHe. Para Swift,
"3 gerencia

de relacionamento com urn clieme

e uma abordagem

em-

presariai destinada a entcnder e intluenciar 0 comportamento dos dicnles, por meio de comllnica~6es significativas para methorar as compras, a retell<;ao, a lealdade e a

Illcratividade deles" (200 I ,p. I 2) Uma definis:ao ampla deCRM incluilia todasas <ltividades que lransfonnam cJienles eventuais em c1ienres lenis, satisfazendo ou excedendo as exigencias deles, de tal forma que eles voltem a comprar. Este objetivo nao e conseguido exatamente a partir da oferta central, mas a partir de eXlens6es do produlo ou servi<;o e de parceiros de neg6cio (0 canal). 'Todas as alividades" pode significar tudo que uma empresa faz e que causa impaclO sabre as c1ientes. 1sso signitica mais que treinar todas as pessoas que lerao contato direlo com os c1ienles. Em qualqller empresa, isso pode come<;arcom alga aparenlemente sem importancia - a recepcionista que atende

a primcira

ligw;ao telefOnica, ate a pessoa que

presta urn servi~a au lim canserto. Mesma elnpregadas que naa tenham responsabilidades de gerenciamento de cliemes podem se envolver em atividades que sao criticas para a qualidade do servis;o ao c1iente. Segundo SVlIFT (200 1),0 CRM baseia-se na premissa, atualmente bern conhecida, que cusla men as manter as cliemes atuais do que obter novas - na realidade, cinco vezes menos. Se voce puder manter os c1ientes, de maneira lipica, eles serao mais lucrativos a longo prazo. Frequentcmente, as novos clienles sao arraidos por promo<;oes de pre<;osde pre<;os au mltros incentivos; essas pessoas se vao tao logo outros concorrentes ofere<;am oulros incentivos.

o marketing

com as c1iemes sejam pessoas ou empresas, e caro e lambem muito

69

ample em temlQS de alividades. Os metodos tradicionais de marketing em massa do seculo XX ainda podclll ser utilizados para "imagem" e marketing/vendas de alto volume (baixas margens), mas a atualiza~ao da Internet e comunicac;ocs on-line certamentc trani exigencias de marketing bem adaptadas ou

especfficas.

A tecl1oiogia da informa<;ao na forma de sofisticados bancos de dados est_l alterando os papeis de marketing e do gcrenciamento de clientes. Essa tecnologia ira se transformar na nova norma gerar relay6es de Llsa de bases de infonna<;6es Isso e de conhecimento de

c1ientes p,u"a
avan9ada,

mais significativas.

sera conseguido

par meio de tecnologia

de processos ccntrados nos clientes enos canais e tambem de metodologias e software combinados de modo a afetar
0

compoltamento das organiza\oes (intemamente) e de seus

ciientes/canais (extemamente).

2.5.4 Marketing direto com banco de dados

McKenna enfatiza:

u comunicar.;ao e um dialogo. Quando cficaz. as duas partes ganham. No novo marketing, comunicar-se com as clientes compreende lanla ouyir quanta falar. E utrayes do dia!ogo que as relw;6es sao consuufdas, e os produlOs sao conccbidos, adaptados e aceitos. As empresas cstao aprcndcndo 0 valor da comunica~ao direla. (1992, p.121)

Marketing direto pode ser entendido como

11

parcel a do esfor~o de comunica\ao

que coloca a organiza9ao em contato com clientes e prospects, pennitindo resposta as a~oes de venda dirigida, levantamento de perfis, comportamento organizacional de compras e 0 estfmu10 a rela~6es comerciais duradouras, com persona1iza~ao. Segundo lutkins (1994), todos querem conservar bons clientes. E trabalho arduo encontni-los e consegui-los. E impol1ante conserva-los. Conservar as clientes cativos

quase um trabalho de tempo integraL A resposta direta oferece muitas oportunidades para

70

se fazer isso. Ainda segundo

autor, {aclas as empresas clicntes. quatro

querem

novos

clienlcs.

Se a cmpre-

sa naa for aD cncalo;:o de novos Kotler ( 1998), apresenta a)

logo est ani fora dos neg6cios.

caracteristicas a mcnsagem distinti vas do marketing direlO:

nao publico:

Ilofmalmcmc,

e dirigida

lima pessoa especffica; pessoa visila-

b) sob medida: a mensagem pode ser adaptada pam atrair 0 illlcresseda

c) uwalizaclo: tida a um individuo: d)

a mensagem

pode ser prcparada

com muita rapidez

para ser transmi-

intcrativo: a mcnsagem pode ser alterada,

de marketing p. 19) definem:

dependcndo

cia resposta cia pessoa.

acei-

Nao hil defini~ao la. Sham e Stone (1993, interativa para marketing, individualmcnte

com banco de dades que seja universalmentc "marketing com banco de dades

e lima

abordagem

que usa GUlais e meios de lelefone

COITIUIllcw;:ao de marketing

endere~aveis

(lais como correio,

e fOI\=<I de vendas)". criando urn banco de compra produtos de informm;6es e de solicita9ao sade

o marketing
bre clientes infomlac;6es, mais precisao individuais. criando,

com banco de dados usando-as des sa forma

funciona

para analisar a habilidade especfficos.

sells padr6es

de direcionar Pode ser usado,

e servir,;os com para proao risco da tem das

com vistas em clientes decorrentes

0

por exemplo, exposloS

mover os beneffcios concorrencia.

de lealdade cresci menlo novos produtos

a marca,
da receila,

para clientes identificando

Pode incemivar de comprar

quais clientes a eficiencia

maior probabilidade

e servi90s.

Pode aumentar

vendas. Pode apoiar altemati Estas compreendem

COl

vas de baixo custo em vez de metodos e mala-direta, que podem

tradicionais

de vendas.

telemarketing

ser de importanciaestrategiredu~6es. (SHAW; STONE,

em mercados

nos quais as margens

de lucro estao sofrendo

1993). Segundo Hutt e Speh

(2002), 0 banco de dados de marketing

envolve

conheci-

menlo de varias informa,oes

sional de marketing

sabre clientes e potenciais clientes, de forma que a profisos esfon;os apropriados com a apelo con'cto para
0

possa direcionar

71

mercado-alva

selecionado.

A manutcnt;uo

atualiza~ao do banco de dades sao tarefas esse esfofC;o

COIl-

tfnuils que requerem lim esforc;o considenivel; entretanto,

marketing cessidades direto enos

e crucial

para

eficaz, pais as informac;6es

desejos relevantes para
0

permitem comprador. posiyao

ao vendedor

concentrar-se nas ne-

"Uma empresa pade estabelecer

yeS

lima

de superioridade competitiva atracom cobertuJ"a completa concluem de seus Shaw

da construyao existentes

e explorac;ao e potenciais,

de

lim

banco de dados

clientes

para produtos

e servic;os atuais e futuros".

e Stone (1993, p.39).

Con forme Kotler do atraves de mala direta. (1998),0 marketing direto com banco de dados aferta, pode
SCI"

utilizaou

0 marketing
em determinado milhoes

de mala direta envolve enderec;o. Usando de pe<;as anualmente: delas enviam

anuncio,

sugestao

Olltro item a uma pessoa vas, as empresas outros "vendedores

mailing lists altamente

caJ1as, folhetas,

seletie

de enviam

cat,ilagas

com asas".

Algumas

pelo con'eio

fitas de audio,

fitas de

video e ate disquetes

de computador

para c1ientes potenciais

e atuais. em papel e enviadas por

Ate recentemente, coneio, formas teJegrafo

todas as malas diretas eram produzidas de entrega via fax; ripida. Oepois

ou empresas correio

nos anos

80, surgirarn

novas

cle mala direta:

e-mail; correio via voz (voice mail).

2.6 TERCEIRIZA<;:AO

Segundo

Rogerio

da Costa Vieira a terceiros,

apud Marco A. Oliveira (1994),

das atividades

a terceirizac;ao empresa. de produjuntamente

a processo

de alocac;ao

de pane

de determinada em escala

Terceirizar, <;5.0, a maior

diz ele, "6 buscar flexibilidade

racionalmente

os melhores

resultados

operacional

e uma adequada de oportunjdades

reduc;ao dos custos, para enfrentar

com a concentrac;ao

e a maximizac;ao

a mercada".

Para
terceirizac;ao

consultor Luiz A. Marins Filho apud Marco A. Oliveira (1994), "a

tuda a que puder ser feito por alguem que passa 1iberar a em-

e a princfpia,

72

prcsa e seus executivQs,

para que se concentrem A. de Lima com

0

110

sell neg6cio que

ullla

principal", realizada em 1992 no

COmelllft Marco peJa consultoria Coopers

(1994) universo

pesquisa

& Lybrand,

de quinhentas

empresas

operando

Brasil, apresentou

as segmcntos 63% 54% 46%

em que mais terceirizac;ao

OCQrrcram:

- Alimellla~ao: - Transporte:

Seguran9a:

Conslfu9uO e l1lontagem:

41 %

Ainda segundo Marco A. Oliveira (1994), as cmpresas tendcm a terceirizar primciramente aquelas atividades que menos interferem nuclear da empresa
Oll

na sua atividade

central.

Atividades a naa ser a respeisua

que fazem parte do processo em economias to. Entende-se,

dificilmente

sao terceirizadas.
disseminada

muito desenvolvidas por conseguinte,

quando

IHi grande

experiencia

que a empresa

deve ter mllito presente que define seu neg6cio.

sua vocac;ao,

area de especialidade, cncolllrado

90S.

<tquilo que ela faz "bem"c no mercado, allxiliar,

Ela teni, en tao, esfor-

sua missao

It qual a companhia e clever scr, quando a empresa,

deve declicm possfvel, uldo

0

sells melhores repassaclo

0 demais

e secllndario,

a terceiros. da sua

Dentro atividade

da cadeia proclutiva em que esta insetida principal

que esta a margem

pode sel" objelO de terceirizaCj:ao. de terceirizar detennjnada no mercado, futuros. atividade loma-se incomparavelmente entregar aque-

A decisao

mais faeil cle tomar, se hii fomecedores la atividade do servh;o

aDs quais seja possivel

sem medo de sustos ou problemas

Ou seja, a confiabilidadedo a terceiriza<;ao.

prestador

e um

requisito

fundamental Antonio

na deeisao

de aplicar

Segundo de cargas

Carlos da Silva Rezende

(2001), 0 transporte
Existem

rodoviario variac;oes se em
50-

e a mividade

logisitica que geram

com maior fndice de terceirizac;ao. a terceirizac;ao e aos modelos

rela<;ao aos motivos bressaem: -

adotados,

dos quais

Dedica<;50 ao neg6eio

(core business), transfereneia

de investimclllos

e custos

73

f1xos para terceiros, disposi<;ao cmpresa de

110VOS

redll~ao canais

de custos,

melhorias etc.

nos controles,

abson;ao de experiencia.

de dislribui9ao. trabalhista,

Evitaf passivo terceirizada. A maior

transferindo

pessoaJ

(motorist~l.s e ajudantcs)

para a

pMte das empresas em. no minima,

terceiriza
0

apenas

com foeo na redw;ao

de custos,

nao se importando
mento ao ciicnte.

manter

mesmo padriio cia frota e qualidade

de atendi-

- A preocupas:ao

com redlll;ao de custos

leva inumeras

empresas

a trabalhar

com

lima quamidade

ITIliitogrande de pequcnas empresas sirnultaneamcnte.

- IncentivQ
dailies que absorvem sa, no mfnimo

a forma~ao
os vefculos

de pequenas empresas, com as pfoprios Illotoristas

da frota. ESlc modele e treinamento. muitas deveria Contudo,

e aju-

ter 0 apoio direto da empreC0l110 isso nao tem ocorau

para form::u;5.o de custos problemas

rido. acaba gerando lransferencia -

de cUl10 prazo,

vezes COI11 a reversfio do processo

para lransportadora Transferencias

de maior porte. empresas (geram que vivem exclusivamente problemas semelhantes em fllnl;ao ante-

para peqllenas amonomos

da contratante rior).

e subcontratam

ao modelo

- Transfercneias gerencial agregados, maiores comprometidos. apesar do custo

para empresas que tenham

medias, pelo Inenos

bem estruturadas,

com dire~30

e carpo e 30% de

30% a 40% de frota propJia, anteriores,

maior em relaS:30 aos modelos

tem apresentado

nlveis de aeerto. - Transfereneia para grandes

lim

empresas muito

tem sido pOlleo utilizado

em fun\=ao do de

pre90, escolha

porem,

apresenta

potencial

grande

de SlIcesso, desde que 0 processo

e 0 acompanhamenlo Certamente a maioria a

sejam desenvol

vidos criteriosamente. de transporte recorrenda rodoviario de cargas tivecitadi-

das terceiriz3s:oes

ram como

foca

principal

redw;ao de custos,

aos model os

!TIais simples
incluindo

dos anterionnenle.

Conseqiientemente,

apresentaram

inumeros

problemas,

74

versos

na parte operacionai, Fino.ll1lcntc,

queda conclui-se

do nfvel de atendimento que se a terceirizacrao nao indican!

entre

Quiros.
respeitar pre<;o, todas

do rransporte para
0

as etapas cCI1amente a media

do processo,

a escolha

provavelmcme

menor

porcm

a rela~ao entre cuslO e beneficia

apresentara

resultados

ITIuil"Omais satisfat6rios

e lango prazos.

75

3 METODOLOGIA

Segundo Selltiz, Wrightsman e Cook (J 987), a descri~ao da mctodologia devera possibilitar ao lei tor idenlificar ciaramcnte quais foram as rela<;;ocsanalisaclas, como as variaveis foram definidas e mensuradas, qual forma os dados foram coletados, qual llmostra sclecionada.
0 0

delineamento de pesquisa utilizado, de que

universo de generaliza<;;ao cia pesquisa e qual a

3.1 ESPECIFICAc;:Ao

DO PROBLEMA

o presente

estudo se propoe a elaborar urn plano de marketing para a empresa

Transmun., visando diminuir sua ociosidade operacional. Sao as seguintes perguntas que fundamentam este estlldo: Como se caracteriza . Qual teiros de obra? Quais sao os pontos forles e pontos fracos ciaempresa Transmlln - Transpol1e de Cargas Ltda.? Quais sao as amea9as e oporrunidades do rnercado de trans porte pesado em canteiros de obra?
0

mercado de transporte pesac10em canteiros de obra? de compra do mercado de trans porte pesado em can-

e 0 comportamcnto

3.2 OELINEAMENTO

DA PESQUISA

Inicialmentc foi realizada ul11apesquisa explorat6ria. "Pesquisa exploratoria [e] urn tipo de pesquisaque tern como principal objctivo fomecimento de criterios sobre a sima,ao-problema compreensao" (MALHOTRA, 200 J, p. J 06).
0

enfrentada pelo pesquisador e sua

76

Na seqUencia. versal unico. "'Pesquisa decis6es minada

foi realizada

uma pesquisa

conc1usiva

descritiva,

com

eSlUdo trans-

conclusiva avaliare

[6 a] pesquisa seiecionar

cOllcebida 0 melhorcurso

para auxiliar de

0 responsavel

pelas

a detenninar.

3lfao a ser tomado em deter-

silUa~ao" (Op. cit., p. J06).

"Pesquisa descririva [6]
lim

tipo de pcsquisa

conclusiva

que tem como

principal

objetivo a descri~ao de alga - nOfmaimcnle

C;T.

caracterfsticas

au fUI1<;5es do mercado" (Op.

p. 108).
"Esmdo transversal [e] um tipo de pesquisa somente que envolve a coleta de infol1nac;6es de

lima dada amostra

de populac;ao

uma vez" (01'.

cir., p. 109),
scmi-estfUtlirado,

o instmmcnlo
do. com enrrevistas A pesquisa gas em canteiros teve

clesta pesquisa pessoais

lim

foi lun question<irio

naD disfarqaI). de car-

e quesliomi.rios filtro,
0

auto-preenchidos

de iguai teor (Anexo de frota no transporte

qual foi a terceirizayao pesada.

de obras

da cOllstnu;ao

3.3 POPULA<;:AO

E AMOSTRAGEM

"Popula~ao de caraclensticas, marketing" (Op.

[6] a soma conformando

de lodos os elementos
0

que comparlilham do problema

algum

conjunto de

universo

para

proposito

de pesql1isa

C;T.,

p. 301). de c\asse da constn\l;:ao pesada em nfvel mraves de diversas fontes

Uma vez que nao existe nenhuma entidade

nacional, qualificadas. Comp6em construc;ao nacional, outubro pesada, atraves a populac;ao ntinerac;ao, de dados deste mercado a popul<H;ao deste trabalho

teve que ser idcntiticada

para a refcrida e terraplanagem. adquiridos

pesquisa

as cmpresas

de

pavimentac;ao

identificadas junto a Gazeta

no territ6rio Mercantil em

secundarios

(mailing)

de 2002 (base 2001) e entidades

representati

vas de c1asse. a saber:

77

Guzeta Mercantii (Anexo 2) Sicepot-PR (Anexo 3) Sicepol-RS (Anexo 4) Sicepol-MG (Anexo 5) Aneor(Anexo6) . Total

212 empresas; 57 empresas; 81 empresas; 190 empresas; 2 ] 7 empresas; 757 empresas.

E imponante

observar que 0 Sinicesp (Sindicato ciaConstrus;ao Pesada do Estaclo

de Sao Paulo) nao divulga suas empresas atraves do site nem quando solicitado com a justificativa de utilizas:5.o para trabalha academico. Esta lacuna foi suprida atraves de escoIha de impoI1antes empresas do eSlado, com bnse no mailing da gazetu Mercantil enos dadas da Aneor (Associw;ao Naciona1 das Empresas de Obras Rodovhirias). Descontando 166ocorrencias de duplicidade (empresas que apareceram em mais de uma fante), obteve-se
0

numero de 591 empreiteiras.

Dentre estas, a populac;ao

corresponde as que terceirizam servi~os de rranspone de cargas em seus canteiros de obras, cujo numero exalO nao foi posslvel idelllificar. "Amostra [e] urn subgmpo dos elementos da populac;ao selecionado para participa<;iiono esludo." (Op. cit., p. 30 I) Nesta pesquisa foi utilizada uma amostra nao-probabilistjca porjulgamento. tou-se por este tipo de amostra, devido ao fato de 0 clieme atuar em nivelnacionai. to a pesquisa foi adequada sua execuc;ao. Op-

Ponan-

a realidade

de tempo e recursos financeiros disponfveis para a

o lIIailing

adquirido da Gazeta Mercantil constava de 212 empresas, das quais

96 possuiam e-mail. Quanto aos SICEPOT's (Sindicatos da Industria da COnSl[W;aOde ESlradas, PavimelHa~ao, Obras de Terraplenagem em Geral) e fissionais e dos sells respectivos e-lIIaifs

a Aneor,

os dados dos pro-

foram consegllidos aos poucos: listas com

nomes das empresas foram conseguidas atraves dos sites; telefonemas foram feitos para se conseguir nomes e/ou e-mails dos profissionais.

E importante

salientar que foi utili-

78

zaJo como crit~rio setDr CI11qucstao

de julgamcnto

do grupo

pesquisador,

que as prilH.::ipais empresas

do

clcvcriam razer parte ciesla al11ostra.

reccbidas, constal1l as de 4 cmprcsas classil1cadas entre as

Entre as respostas mclhores pelo mailing

10
Pc-

cia Gazeta colocadas

Mcrcanlil cia

(as 5 primeiras

colocadas

cia "Conslruvao

sada" e as 5 primciras

"Pavimcnta~aoe TCITaplanagcm".
cxplorat6ria foi de 8 empresas, e na pcsquisa

o tamanho
cOllclusiva clcscritiva

cia amostra

na pcsquisa

fai de 26 cmprcsas.

3.4 COLETA DE DADOS

"Dados

prilll<lrios [sao] daclos coletados 0 problema

de

ou produziclos (Op.

pclo pesquisador

especifi-

C3mcnte para resolver

A pesquisa

pesquisa."

cit., p. 68)
pcssoais (pesquisa cle obras, qualitativa), no perfodo de n50~ clo

cxploraloria

constou

de 8 enlrcvistas junto

!lilo CSlrULUradas. nao disl~lIsadas. 02 dc dczcmbro estruturadas, SICEPOT-PR).

realizaclas

a emprcilciras Constoll lambcm

de 2002 a L4 de rnar90 de 2003. com perilos

de 2 entrevistas c 0 sllpcrinlendcnte

nao~cli5fan;aclas,

(0 dirctor

cia Transmun

GRAFf CO I - FONTES

PESQUISADAS

t2

Base: 26

79

Os dados primarios

da pesquisa

conclusiva

foram coletados

atTi.lVeS

de 8 entrevis-

las pessoais, scmi-cstfuturaclas,

Expo 2003, tionarios e-mail, foram

nao-disfar~"ldas, em 20 de setembro de 2003 na Feinl M&T

de Exposi~6es Imigrantes, em

cia Sobratcma,

no Centro

S50 Paulo, e 18 quespor

auto-preenchidos, no periodo de

semi-estruturados,

nao-disfarvados,

en vi ados e recebidos

)0 de setembro

de 2003 a.l5 deolltuhro

de 2003. Os qucstiontl.rios para as emprcsas que nao

en vi ados pcla primcira nas dmas 23/09,

vez no din 10/09 e reenviados 021 I 0 e 15/ I0, daw. em que

responderam, receber

roi enCCITacio0 prazo para se

respostas. '"Dados

seclIl1ciarios [sao] dados coletados

para fins diferentes

do problema

em

pallia."

(Op. Cil., p. 127) Os dados seclindarios foram levantadosjunto e revistas a

sites dc cntidades de classe, llw;li"g

do setor.

adquirido

junto

a Gazcta

Mercantll

cspeciaJizadas

3.5 TRATAMENTO

DOS DADOS

Os dados SPSS

foram digitados

em excel e processados

em 02

sofrwares especfficos:

(Statistical Package for Social Science);

Wincross
Os resultados comentirios analfticos estao apresentados em grMicos e em tabelas de freqiicncia. com

descritivos.

3.6 LIMITA<;:OES DA PESQUISA

Como pcsquisa,

limi(a~ao

deste

trabalho

cientifico

pode-se

citar a forma

de aplica~ao par

cia

que em sua maior parte foi atraves de questiomhios deste trabalho

auto-preenchidos

e-mail,
a

dado aa fata de que a papula~ao amastra a ser trabalhada

e de

nivel nacianal

e conseqiientemente cleve haver

teve que ser da mesma

proporyaa.

Par este motivo,

80

lima preocupa<;ao maior, comparando-se

com outros ripos de pesquisa. em rcJa<;(ao

a iden-

tifica~ao precisa dos respondentes, para se reduzir tanto quanta passivel vieses que possam compromclcr a amosrra.

Tambem pode-se cilar a escassez de c-l11ails conhecidos dos prol"issionais cia construc;ao pesada. para que fizessem parte da amastra pesquisada. aos profissionais da area Esta dificuldade de acesso

e retlclida

ate pelo fato de nrlo haver uma associac;ao ou outro

{jpo de entidade de c1assc. em nivel nacional, que represcnle 0 segmenlO. Entretanto, lais Iil11ila~Oesnaa minimizam a importancia clesle estudo, 0 qual tTaz

infoll11a~OeS cxtremamcnte relevantes sabre um rnercado ate emao pouqufssimo explorado.

81

4 ANALISE DOS RESULTADOS

4.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS

As ronles que forncccraI11l1laior

numcro

de respostas

foram

0 mailillg

cia Gazela

Mercantil (co III 12 ocorrcllcias)

c a

Feira cia M&T

39 cmprcsas 23 cmpresas

Expo (COIll 8 ocorrcncias). localizLldas no cstaclo de

o mailing
quais

cnviaclo
0

continha

Sao Paulo, das

7 rcsponderam

qucstionario.

cram do Rio Grande

do Sui, das quais 5 ram. J<1do Rio Do est ado de esses cstado

responcteram de Janeiro

a pesquisa. cram

Do Parana cram 31 cmpresas, dentre as quais

dHS quais 4 responde a pesquisa.

12 cmpresas,

3 respondcram

Minas Gerais, por sua vez, cram 22 cmprcsas,

dos roram os que mais rcsponderam, PIB nacional, poclc-sc conc:luirqllc para
0

das quais 3 rcsponderam.

Como

c C0l110 sells PIBs, somados, as reSpOSll.lS recebiclas.

represcntam69.55% a opiniao

representam

dos csta-

dos que mais contribuem

desenvolvimento

do pais.

GRAFIC02

- ESTADOS

DE ORIGEM

DAS EMPRESAS

PESQUISADAS

82

Em rcla<;:iio an cargo dos respondclllc:-.. scguido de Dirctur c

deswca-se

() de Gerenlc.

com

12 cila~oes.

Supervisor. com 5 c 4 cila~6cs rcspcctivamcntc.

GRAFIC03-CARGOS

DOS RESPONDENTES

Supervisor

~fj1!1!l111l4

prOP<iot~riO~2

4.2 PERSPECTIVA CONSTRU<;:AO

DE CRESCfMENTO PESADA

DO MERCADO

DA

PARA OS PROXIMOS

DOfS ANOS

A opinifio cia maioria dos 26 pesquisados

e de que, el11 Ires

das cinco regi6es bra-

sileiras. havcril crcscimento de demanda par scrvi~os de construg50 pesada, com maior dcstaquc para a Regina Nordeste, com 13 indicac;6cs: c Centro-Oeste c Sudcste. indicac;6es. A Rcgifio Sui, por sua vez, apesar de obler 10 rcspostas
crcscimcnto,
COI11 COI11 COI11

II

expectativa de

obtevc

tambcm

maior indice de cxpcctativa de decrescimo ela demanda,

6 respostas (GraFico 4).

83

GRAFICO 4 - EXPECTATIVA DE DEMANDA

POR REGIAo

11
10 10

66

rNordesto Centro-Oosto Sudosto

5,1

Norto

Na expectativa de crescimento cia dcmanda por segmento econtHllico, a maioria

dos pcsquisaclos l1lincra~ao cresci
1110

dcmol1stra otimismo

elll rciay30 aos Ires setorcs pcsquisados

ex iSle

(rodovias,

e hidreletricas). Em nenhul11 dcsscs scgmcnlOs

na c1cmanda.

expectativa alta de de-

GRAFICO 5 - EXPECTATIVA DE DEMANDA

POR SEGMENTO

"

"

RodoIIias

Minera~ao

84

-1.3 GRAU

DE UTILlZA<;:Ao

DECAMlNHOES

POR MARCA

Segundo a pesquisa, a marca de cJminhao mais lIlilizada em canteiros de obras Mercedes Benz, com 24 ocorrcncias
pesquisadas apresentam

ca

de "utiliza" c "utiliza l11uilO". As oulras marcas

entre os demais graus de utiliza9ao.

consideravel equillbrio

GRAFlCO

6 - GRAU

DE UTTLlZA<;:Ao

DE CAMINHOES

POR MARCA

11

11

ONaorespOfldeu 7 6 DNaoutiliza OUtilizapouco IlUtiliza 5

,
2 2

001
Merced!,ls

I
c Rcvista

2~

Volkswagen

Volvo

Scania

4.4

REYlSTAS

E FETRAS MAlS

EXPRESS1YAS

DO SETOR

As M&T,

prillcipais revistas que circuiam

cia Constru9ao

Has cmprcsas

pcsquisadas do CREA,

sao: 0 Emprciteiro, apesar de ter

lima

Revista

do CREA.

A Revista trata-se

cxprcssiva constnlrrao

circulac;ao

nas empresas

pesquisadas,

de um vcfculo

especializado

cia

civil, c naa cia constfw;ao

pesacla (Gnifico 7).

85

GRAFlCO 7 - REVlSTAS QUE CIRCULAM NAS EMPRESAS PESQUlSADAS

o Empreiteiro 21

M&T

18

RevistaConstruo;ao 14

16

Revista

do CREA

Apeoplnlormativo

"

Associa~aodosEmprcileiros Cifalinaestrada

...
~,
~3

,
6 6

Brasil Minera I

InstitutodeEngenharia

Ou\ras

As dllas fciras mais visiladas

pel as empresas

pesquisadas

s50 a M&T

Expo e a

Fcira dos ConstrulOres.

GRAFlCO 8 - FElRAS VlSITADAS PELAS EMPRESAS PESQUISADAS

X6

-1.5 TERCEIRIZA<;:Ao

DE FROTA

maioria absoJula dos pesquisados clcclarou que lercciriza freqUentementc

sua

rrota. em parte au IOlalll1cnle.

GRAFIC09-

FREQOENC1A

DETERCEIRIZA<;:Ao

DE FROTA

NUl"lca

Raramente

FreqOentemente

Sempre

Em rclat;:aoao perccnlual o grau de terceiriz<l\=ao

apenas

de terceirizi.l\=50,

10dos 26 pesquisados arirmaram que entre 21 c 40%. Dos 26 pesquisados,

de suas frolas cnCOlllra-se

SlJaS frolas entre

4 afirmaramlcrceirizar

8 [ e [00% (GrMico 10).

87

GRAFICO 10- PERCENTUAL DETERCEIRIZA<;:Ao DE FROTA

De 41 a 60%

tlll~~~!I~~J
,3

Busca par I11cnorcs ClIstOS, Porte da obra, lndisponibilidade de frola propria, Lo~ caJizm;ao cia obra, Busea por maior eficiencia no scrvi<;o foram os futores considerados mais rclcvantcs na dccisao por lcrccirizar a frota.

GRAFICO II - FATORES QUE LEYAM A TERCEIRIZA<;:AO DE mOTA

Buscapormcnorcscustos

Por1edaobra

13

Indisponibilidade

de frota

.1II1i!i:~iIl IIlIlilE.1!I1III'I1il1ll .m;m;;III1I1I1!li~.II'I!i.iIl

10

Localiza~ao

da obra

Buscapormaioreficaciano servloro

Pcriodicidade

88

4.6 ANALISE ATUAIS

DE SATISFA<;:Ao

EM RELAc;:Ao

AOS FORNECEDORES

Os pesquisados atuais

dCl110nstraram

que as

servi~os preslados
em 7

por sells

fornecedores

(5considerado

Bom em 19 das 26 respostas, e Regular

nCIll

del as. Nao houve avah-

a~6cs Pessimo, Ruim c

6timo.

GRAFlCO 12-AVALlAc;:AoDOS

FORNECEDORES ATUAlS

Pessimo

Ruim

Regular

Bom

6timo

R9

Icloneidadc.

Disponibilidadc,

Seguranr;a,

Prc<,;o. Assiduidadc

c CompromctimcnlO e Totalmcn-

com a obra foram os atributos tc satisfeito.

que obtiveram

maior

avaliw;;ao como Satisfeito

GRAff

CO

13 - GRAU

DE SAT1SFA~Ao

COM OS FORNECEDORES

ATUA1S

Disponibilidade

Seguranca

Assiduidade Comprome1imentocomaobra

Atendimento IdadomOdiadalrota

Organiza~ao

administraliva

~IT=====E=====:Ji1!!ll p:TII2L====J!:::::;;==:::;;:::::rr!~ Pre~o ~lITTI:r::::::;;==='2~==;;;:::=:Jl!I" [3::2 :C3:::C====~=====1!iI fm:C3:::C====~=====1liI pc::r=I=C==:=5!:::::=:==1liI p:r:I:r::::J[=r:::;;;;;;==~====1liI [3::TII==z:=c::r===::JlC::===1liI

DNaorespondeu OTotalmenteinsatisfeito Dlnsatisleito Dlndiferente DSatisfeilo DTotalmentesatisleito

Respeitoaomeioambier'lte

It:

:il':
~.

Tre;namenlodosmotoristas

f:~3~i~I~II~~~~~~~~~~~~.

_J

90

Em rcl<l<;fIo a possihilidade de ll1udan<;a de rornecedor, mais de 3/4 Jos pcsquisados afirrnararn que provavclmcntc
canteiros de obras, enquanto

mudariam seu forncccdor <tlUa!de scrvi<;osde transpone CIll

que

SOlllcnte 1 entre os 26 pesquisados

Essa tendencia

declarou fornecedor

que Certa-

mente nao trocaria cxplicada

seu atuai fornccedor.

a l11uclan<;ade

rode scr
com

relo fato de que a aluais raz6cs

maiOl-ia dos pesquisados

naa esta "total mente

satisfeita"

seus forncccdorcs

As principais

pclas quais os pcsquisados

provavc]mcntc

l11uclariam de forelll

necedor sao: Mclhor rela<;Jo cuslo-benel'fcio (7 ocorrencias)

scrvi<;os (5 ocorrencias). dariam Dos 26 pesquisados, 8

e Busca rela excelencia

as

nao declararam

raz6es pcbs quais Illll-

au naa de fornececlor.

GRAFlCO

14- TENDENCIA

A MUDANc,:A

DE FORNECEDOR

Certamentesim

Provavelmentenao

Certamentenao

91

-1.7 ESCOLHA DE FORNECEDOR

PARA SERVI<;:OS DE TRANSPORTE

Para a escolha de fornecedor dc scrvir;o~ de transportc em canleiros de Dbms. a lotaliclade tlas pc!'>quisaclos considcrou Prec;o e Idoncidadc
porlalltc. eOlllO

Imponanle c MuilO lmCOIll

EntrctanlO, lodos os demais atributos (Compromclimcnto

a obra, Seguran-

~a, Rcspcilo ao mcio ambienle, Assiduiclaclc, Trcinamcnto clc, Idndc media cia frola, Organizayao aciministr3tivu

etas mOLOristas, Disponibilidatall1bem obtivcram

c Atcnclimcnto)

altos fndices cle avalia~ao Importanle e Muito Importnntc.

GRAFICO 15- ATRI BUTOS CONSLDERADOS PARA A ESCOLHA DO FORNECEDOR

Aospoito aomeio amblento

rrrrr::~=:E=3ii!iil;;;;;dE::::::2::S=:;;;] ~,c:==@:::==c:==:;;;;;;n;;~E=::::J ~:C:===!c===Iiiiil!!!'<;~!!E~!E~

p:2

0N ONadaimportan1e

TreinamentOdosmotoristas

1 DMuitoimportante

11 O"'OO""":'1 Dlmportante
DPoucoimportanle

Organl:u)~lioadminlslral<ya

AtondimenlO

:C:===J!:===::r;Oi!i~!liil!!!!!ffi!!l

92

Os Ires atributos considerados mais importantcs pelos pcsl}uisados,

peb orclcm,

foram: Compromctimcnto, Prc-;o c Scguran~a. Esse rcsuilaclo roi obticlo atravcs clo calcu10 dn media ponclcrada
0

entre as 3 atributos

considerados

mais

imponantcs

pclos

pesquisados, allele 0 1 alribulo consiclcrado mais importanle recebeu peso 3, 0 2 atribulO considerado mais importantc rccebeu peso 2 e 0 3 atributo considerado mais importanle rcccbcu peso 1.

GRAFf CO 16-ESCOREPONDERADO

DE IMPORTANCIA DOS ATRlBUTOS PARA

A ESCOLHA DO FORNECEDOR
Comprometimer'lto

'lil

39

Pre~o

.~~
;""
2.

,'X';'

:"1"

Seguran<;:a

_"",,,112 10 10 1~\,""11O

Respeitoaomeioambiente

Treirlamentodosmotoristas

Assiduidade

93

Em conson:lm:ia com Kotkr (1998). qu~ arirmH que a~ fOllIes de inform1H,;i)es mai~ cl1cazcs sao as pcssoais. a maiorin dos pcsquisados clcclarou utiliznr 1l1uito as Expcriencias Antcriores e os Dados Obtidos Junto aos Swkeho{ders (rornecedores, parceiros, concorrcntes, dares,
0

eIHrc QUiros)

como principais

Contcs de infonna<;ao na busca par l'ornecelUll

que dcmonSlra a imporlfincia do prestador de scrvic;o manter

padrao de quali-

dade constantc. Tambcm rai signif"icativa a utilizayao

(visil3S

de Cadastros

Sctoriais c Visitas Tccnicas

de vcndas as cmpresas pesquisadas) para 0 meSIllO fim.

GRAFICO 17~ FONTES DEINFORMAyAO

PARA BUSCAR FORNECEDORES

"

"
13 12 12 10

,,
6

I~

, '"
0

r1
Expcrilincias antorioros

J [ I
2 2

iiiJ

Dadosobtidos juntoaos stakeholders

Matenal promocionaJ

Cadastrosseton(lis

Ir r
Internet

Visit(lstccnic(ls

94

Considerando

a possibilidlldc

do

forneceuor agregar outros servic;os ao lransporle

0

de cargas em cantciros de obms, a Escavac;ao foi

item que obteve

maior interesse entre

os 26 pcsquisados, com 19 ocorrencias de interessante au Muito Interessante.

GRAFleO 18-INTERESSE

POR SERVI\=OS AGREGADOS

Escava~ao

Caminhaoforade

Guindaste

Guincho

95

Solicitados

a atribuir

100 ponlos entre "prec;o" e "qualidadc". na cscolha dc llJll fornccccior

em fUllyfio cia imporde ao

lancia que os lllCSI110Spossuem

de scrvi<;os de transportc de 41 a 50 pontos as atributos

cm"gas em canleiros

de abras,

[I dos 26 pesquisados
0

atribufram que ambos

Prcc;o e de 50 a 59 pontos para as pesquisados,

a Qualiciadc,

que dcmonstra mcsmo

possuern.

aproximadamcnte

peso au grau de importancia. ao Prcyo foi 50,38 enquanto

0

A media aritm6tica ados pontos atribufdos

de todos as pontos rai 49,62,

atribufdos
0

que no

a Qualidadc

que confirma

equilibria

mostrado

gnHico abaixo.

GRAFf CO 19-fMPORTANCIAATRIBUiDAA
PrCl;:o91-100 QualidadeO9 0

PRE<;:OEQUAUDADE

Pre<;o81-90

QlJalidade

10-190

PWyo71-80

Qualidade20-29

Prlll;:o61-70

Qualidade30-39

Pre~o 51-60 Oualidade40-49

Pre~o41-50

Oualidadll50-59

Pre~o31-40

Oualidade60-S9

Ple~o21-30

Oualidade70-79

Pre~o 1120 Qualidado

80-89

Prer;oO-1O Qualidade90-100

96

Dos 26 pesquisaJo~. 17 cleclararam que Prov<\vcllTlcntL' Pagariam Mais para obtcr um scrvi~o J1lclhor. Porcm, somcnre 2 declararam que Ccnamcntc Cenamcnle Nao Pagariam Mais para ohler
lim

Pagariam Mais c 2 que

scrvi~o mclhor. Essas respostas conJirmam naoesta 'totalmcn-

o que roi lllos1rado no Gnifico l3, au seja, a miliaria das entrcvist,ldos Ie satisfeita" com 0 fornccedor atual.

As rcspostas c!clllonstram, ainda, que hfl.cspa~o para transportacloras

na

que foquem

cli/"crcllcin<;ao.

GRAFICO 20- DISPOSI<;:Ao DA EMPRESA EM PAGAR MAIS POR UM SERVT<;:O MELHOR

Ccrtamentcn30

Pro. avclmcnlenao

Provavelmer'ltesim

4.8

PAPEIS DE COMPRA

A analise cia pcsquisa

1110stra

que os principais iniciaclores

e influcnciadorcs

do

processo de compra de scrviyos de transporte de cargus elll cl.lnteiros de obras sao: 0 Engenhciro na obra, seguido da Diretoria e Departamento Tecnico na matriz.

97

Quanta Engcnhciro ocorrencias),

aDs Decisores.
(COI11

a pesquisa

revelou e
0

que a Diretoria

(com

14 ocolTcncias), na Malriz

na Obra

12 ocorrcncias) dccisores

Departamento

Tccnico

(com 5

sao os principais de cornpras que

0

do processo

cle compra. de cargas em canteiros de obms,

No processo a pesquisa revelou

0

do serviyo de transportc

Engcnheiro

na Obra, em 1 lugar, e a Diretoria, com maior frcqUcncia.

lim

em 2 lugar,

sao

quem exerccm

papeJ de Compradorcs
0

Analisando
na Obra aparccc

proccsso de compras como

principal agente

todo, observa-se que

na obm, enquanto

Engenhciro

como

do processo,

que a Dirctoria

exerce esse papel prcponcieranlemenle na matriz.

GRAFlC021-PAPE1S

DECOMPRA

DE TRANS PORTE EM CANTElROS

DEOBRAS

Oiretoria

Depto.Compras-mairiz

Oepto.Tecnico-matriz

Oepto. Financeiro-malriz

Oepto.Comercial-matriz

Engenheironaobra

:fl'ii,*&"3
Oeplo.Comprasdaobra

Quiros

98

PLANO DE MARKETING

5.1 SUMAR[O

EXECUTIVO

E iNDlCE DE CONTElJDO

o plano
curn gerar 2.772.000,00,

de marketing

de 2004 para a Transtnun

- Transpone

de Cargas

Ltcla. pro-

Lim aUl11ellto

de vendas

em rela<;lio ao ana de 2003. A meta de vend as de 20% sabre

e de

R$

que representa

um aumento

as vend as de 2003, para ser atillndolando-se melhorias exigido nn

gida em um periodo

de 12 mcses.

Este crescimento 0

e passivel

cOl11unica<;ao e na organizas;ao
RS 142.575,00,0 que representa

de marketing.

on;amenlo

de marketing

sera de

5, 14% do faturamento

almejado.

5.2 S[TUA<;:AO ATUAL DE MARKETING

5.2.1 Ambiel1le il1lemo

Para analise

do ambiente

interno, (pesquisa

fcram

consideradas

tadas as informac;6es

obti-

das junto

aO

dirclOr cia cmprcsa

de gabinete), analise

como por exemplo, individual,

criterios de
treinamenaspeclos

contrata\=ao, remunera9ao
to dos funciomilios, leval1lados

de colaboradores,

de desempenho Foram

concorrencia

e precificay50.

consicieracios,

tambem,

par amilise de observayiio. a postum oferece pesada. constinlida de 22 caminh5es semi-novos (idade media da empresa no mercado, conclui-se transporte que:

AnaUsando A empresa

um t'inico tipo

de serviyo:

de cargas em canteiros

de obms da constnu;ao
-

Possui uma frota modema,

2 <mas).

- A Transmun pratka urn prec;osuperior a media do mercado. 0 sell famramento

mel1sal

Ii de aproximadamente

R$ 330.000,00

(media

R$ IS.OOO,OO/camil1ilao/mes).

99

cmpresa C pOlleD conhecida por indicac;6es.

no

sell mercado.
Entretanto,

A diyulga~ao

e1e sell produto de

(servicro) se cia nonnalmcnte

Olltras formas -

a emprcsa

seIHc a necessidade

de cOJl1unica<;ao.
(em capacidade e disposicrao para aruar em obras em todo 0 tClTit6-

A empresa

rio nacional.
A

empresa naa possui nenhuma

eSlnltura

organizacional

(adminstrativa/finan-

ceiralcomcrcial).

- A agilid'lde em alividades (vantagem competitiva)

acompanhamcmo ministralivas, permanente do dircLOr e comerciais).

e conseguida

em fUI1c;ao do
(ad-

cia empresa em toclas as clapas do processo

operacionais A empresa

l1ao possui sede (ffsica). possui

- A cmpresa
mentos. Apesar manuten<;ao lencial

situac;J.o financeira

s6lida, com boa capacidacle

para invesLi-

do bam resultado

financeiro

demonstrado a empresa

nos liltimos

anos (que pemlite

de frola nova, por exemplo),

apresenta

uma ociosidade

de seu po-

de servi<;os de 5 meses ao ano.

5.2.2 Ambiente eXlerno

A construl!ao Barragens.
fOS

pesada

e urn

grande

mercado,

dividido

em Rodovias.

Minera<;ao em canteiconstmtoras,

A Transll1un

atua no segmenro pesada,

de transporte,

no nicho de transporte sao as grandes

de obras

da constrm;ao pelos govemos

cujos principais

clielltes

contratadas

Fedeml e Estaduais. deste ambiente sao: peJa ausencia de dados

As principais estatisticos, Trata-se

caracteristicas

de um nicho informal setoriais, entidades

(0 que pode ser observado representativas

cadastros

da c1asse, entre outras). deste nicho, faz com que as

- 0 baixo nivel de diferencia<;ao

entre as empresas

100

cmprcsas cOl1tralanles cOllsiderem

~ Os concorrellles nhfio, passando possuem frota por cmpresas

preponderanlemcnte

0 pre<;o.
apenas contratantes I camique

vao desde motorist,ls de pequeno

autonomos, que possucm

porte, ate as pr6prios

e medio

propria.
a necessidade de grandes investimcntos em obras de infra-eslrucia elise de rodo-

Vislumbra-se

lura. wis como a cOllstnI~ao cllcrgerica vias.

de barragclls

e cstraclas, de

pJincipalmente

em virtude

por que passa 0 pais. e a necessidade

duplica~ao de vc:irios trechos

5.3 ANALISE DE OPORTUNIDADES

E AMEA<;:AS (PFOA)

5.3.1 Opol1unidades

os pr6xirnos

Segmentos 2
'1I10S,

cia Constnls:ao de acordo

Pesada

apresentam

perspectiva

de crescimento (p.82-83).

para

com os resultados

cia pesquisa

quantitativa

- Os prestadores
tralantes. - Pre-disposi9fio ~ao cusLO-beneficio

de servi90s

nao proporcionam

alto grau de satisfa<;ao

aos con-

do mereado

para mudar

de fomeeedor,

buseando

melhor

rela-

e exceltencia tem grande

em serviyos. interesse por servi<;os de escava~ao agregado ao trans-

- 0 mercado
ponc. -

Boa parte do mercado com pouea

eSla disposta diferencia~ao

a pagar entre

mais por

lim

serviyo

melhor.

- Mercado

os concorrentes.

5.3.2 Amea~as

- Mercado

altamente

dependente

do poder publico.

101

- Mercado Illuito sensfvel aD prc~o.

5.3.3 Pontos

Fortes

- A divlllga~ao do servi<;o da cmprcsa se - Frota de caminh6es

Diretor da cmprcsa
nOVDS.

da por

indica<;oes.

envolvido

ern tad as as etapas do

processo.

- Capacidade financeira para investimcntos.

5.3.4 Pontos

Fracas

- Alem da comunic3c;ao comunica<;ao com

A
0

por indicm;6es,

a cmprcsa carccc de oulras formas de

mercado. nao fOfmalizada.

0

empresa possui estrutura organizacional

- Ausencia de uma polftica de treinamento aos motoristas voltada para nameIllO social e treinamento tecnico-operacional.

relacio-

- Processo centralizado nurna unica pessoa. - A cmprcsa apresenta uma ociosidade de sell potencial de scrvi<;osde 5 meses aoano.

5.3.5 Alavancagem

(Oportunidades

X Pontos FOltes)

- Perspectiva de cTescimento de mere ado X capacidade finance ira da empresa para investimentos. - Capacidade financeira para investimentos X interesse do mercado por servi~os de escavac;ao agregado ao trans porte. - Pre disposic;iio do mercado para mudar de fomecedor buscando I11clhorrelac;iio

102

cuslo beneficia Iralantes

e exceiencia

em serviqos de servh;os

X frota de caminh6es

novos. aos COIl-

Os prestadores

nao proporcionam se

alto grau de satisfayao

X divulga~50 do servic;o da empresa

da por indic:lc;6es.

5.3.6 Problemas

CAmea9as X Pontos Fracos)

A.. nalisando-se POlltos fracas

as amew;as

ambiemais,

verificou-se em lisco.

que nenhul11a

delas

maca os

da empresa

de modo a coloca-Ia

5.4 OBJETIVOS

as objclivos deste Plano de Marketing

analise dos ambiemes, Aumentar s50: a venda de servi90s de

para a Transmun,

para

2004, baseado

na

transpone em canteiro

de obms

da empresa

em 20%.
Aumentafo estrategica

ponf61io de servic;os da empresa,

de ncg6cios.

atraves

da impiementayao

de lima

nova unidade

5.5 ESTRATEGIA

DE MARKETING

A elabora~ao posicionamento, A empresa Sao essas -

das estrategias ressaltar

de marketing aspectos

para a Transmun

visa detlnir

sell

procurando necessita

que a diferenciem

em seu mercado. de produto.

de eSlrategia especfficas:

de penetrat;ao

e desellvolvimento

as estrategias

Es[mtura~ao

organizacional

(adminisrrativa/financeira/comercial).

- Planejamento
Manter

de nova unidade eSlralegica de neg6cio: escava~ao.

de pre<;os atlla!.

a estrategia

103

- ESlrutura~ao da forma de comunic3c;iio fortalecimento de sua imagcm. - Prospec~ao de novos clientes. - Fidelizayao de clientes.

da empresa com 0 mercado, atraves do

5.6 PLANO DE A<;:Ao

A finalidade

do presente

plano

de

ayno e transformar as estrategias de

Oll

marketing proposlas para a empresa, em programas se atingir os objetivos estabelecidos. Scguem as as;oes propostas:

processos que sirvam de base para

- Separar a sede ciaempresa do ambiente residencial. - Contratayao de pessoal para estmtma organizacional. - Criayao de relat6rios internos para planejamento e contra Ie (Sistema de Informar;ao de Marketing). - Treinamento de funcionarios. A avaliayao de wn servir;o est:i diretarnente Jigada a sua qualidade e ao atcndimento. Os cursos indicados para esta finalidade sao: relacionamento social (enfoque para atendimento na prestac;ao de servic;o); cursos h~cnicos(condu(Jaoeconomica e direc;ao defensiva). - Realizarestudo de viabilidade economica visando airnplementac;ao de uma nova unidade estrategica de neg6cios: escavaC;ao. - Monitorar preC;omedio praricado pelo mercado. - Ac;oes visando ao fortalecimento da imagem da empresa: reestilizac;ao da logomarca (Anexo 7); confecc;ao e colocac;ao de adesivos nos caminh6es, visando a padronizac;ao da
frota (Anexo 8);

criac;ao e confecc;ao de material de papelaria (papel carta, envelopes, cartoes de

104

visila, biDeD de rascunho)

(Anexo

9):

lInifonniza~ao dos mOlOrislas (Anexo 10); criayno e implementayao de

veiculayao "M&T rica Latina de anuncio
lim

site (Anexo 11):

cspecializadas: (revista bimestral de circular;ao publicada nacional, Ame-

nas revistas

- Manutenyao Unidos,

e Tecnologia" com tiragem

e Estados

de 10.000 exemplares.

peIa Editora

Sobratema) (Anexo 12); "0 Empreiteiro"

exemplares, publicada

(revista mensal de circuh19J.onacional, com tiragem de 11.000

pel a Editora Univers) promocional (Anexo 13); de mesa).

confecyao Ayoes

de material

(folden.; e calendiirios

visando

a prospeq::ao

de clieotes: de Banco com cJientes) de Dados (Anexo com a finalidade 14); no processo de de

desenvolvimento implementar

e implcmcntayao

ar;6es de CRM (relacionamento de mala-direta pela pesquisa

confecyao compra identificados investjmento de relacionamento, projeto

para envio aos principais quantitatlva; de pessoa\ em parceria tecnicas); na

envolvidos

na qualificac;ao

para atuar na construc;ao com

0

de marketing do

para se trabalhar da obra (visitas como expositor

cliente,

desde

a elaborac;ao

ale a exectJc;ao participac;ao

feinl M&T Expo 2005 (Anexo

15).

105

QUADRO

9 - CRONOGRAMAlOR~AMENTO A~AO DATA Janl2004 1an/2004 CUSTO R$ 12.000,00 1 ano

Separar sede da emprcsa do ambicnte rcsidcncial Contrat::l~ao de pcssoaJ para estruLw"u organizacional: I secretriria I administrativo Criac;ao de rclalarios intcrnos para plancjarrcnto controle Trcinanrnto de funciomiIios Rclacionamcnto social- 40h Tecnico-opcracional btudo de viabilidacle economica para UEN escava~5.o Manilorar prcc;o media praticaclo pelo rrcrcado Reeslilizac;ao cia logomarca Confeo;fio c ap\icac;ao de adcsivos para padronizac;ao cia frota Confecc;ao de 1000 unidades de material de papeJaria (cattao de visila. papel-carta, IY(!morando c envelopes) JO Unifonniza~ao dos motoristas
W11

Rt 12.000,001 ano Rt 36.000,00 1 ano

e Janl2004 Mar-Dczl2004 R$ 3.200,00 Scm custo8 Ago-Dez!2004 J<1n/2004 Jan/2004 Fev/2004 Fev/:2004 A definir'n Alocado no item 2 R$ 3.000,00 R$ 2.000,00 R$ 3.000,00 Alocado no item 2

Fev12004 site Fev-Abr/2004 Fev., Abr., hm .. Ago., Out. e Dez.l2004 Mar., Maio, Jul., Set., Noy.l2004 Fev/2004 Ou<l2004 Mar-JLU1I2004 Maio/2004 Mar-DeZ/2004 SeU2005

RS 4.200,00 RS 3.200,00 R$ 8.640,00

II Cria~ao e implem::nta~ao de

12 AnlliIcio 1/4 de pagina, 4x4 corcs, na Revi"ta "M&T" (Manuten~ilo & Tccnologia) 13 Anuncio 1/4 de pagina, 4x4 corcs, na Revi"ta "0 Empreiteiro" 14 ContCc<;ao de 1.000 folders fOimato A3, 4x4 cores, em pape! cOllche 180g (institucional) ContCc<;ao de 1.000 CalendtiIios de Mesa 15 Dcsenvol\~n'Cnto c imp1etnent.l<;ao de banco de dados 16 Confec<;ilo de LOOO rmlas-dirct.\s fonmto A4, 4x4 cores, em papel cOlIche 150g 17 Vl<;itastecnicas (30/ano) 18 Expositor na Feira "M&T Expo 2005" (stand com 25m') TOTAL

R$ 14.135,00 R$ 4.000,00 R$ 1.700,00 R$ 3.000,00 R$ 2.500.00 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00*** R$ 142.575,00

* Os fomecedores de equipamentos oferecem esses (reinamentos scm eusto.

"'*'"

Nao foi considerado 0 custo em fun<;iiode se (ratar de uma nova UEN, c portanto nao existir, ainda, faturamento nesta uoidade. Valor nao computado no total, em razao de se tratar de um evento programado para 0 ano de 2005.

106

5.7 DEMONSTRA<;:AO

DE RESULTADO

PROJETADO

o demonstrativo

do quadro 0 I, lII11avez aprovado, tomar-se-a

a base para 0 desenrecrulamenlo

volvimcnto de pianos c programa9oes para compra de maleriais, produ'1ao, de funcion;irios e opera~6es de marketing.

QUADRO 10- DEMONSTRAC;Ao

Prcvisao

DO RESULTADO PROJETADO PARA 2004

do Plaoo de Marketing do Plano de Marketing (20%) RS 2.310.000,00 RS 2.772.000,00 R$ RS 462.000.00 142.575,00 5,14%

de vendas antes cia impJencIlta9ao

Previsao de vcndas ap6s a implenenta9ao

Acrescirno de vendas com 0 Plano de Marketing

Despesas orilUldas cia irnpicm:::Ilti.l<;ao do Plano de Marketing

Perccnlual das despesas oritmdas cia implerll::nla~aO do Plano de

Markeling em rela9ao ao novo t~tlU'amento

FONTE: Plano de Markeling para a Transmun.

5.8 CONTROLES

Ficam estabelecidas rClllli6es trimestrais enlre os elaboradores deste Plano de MarkeLing e 0 Diretor da Transmun para allalisar os resultados do periodo e readequar as metas que nao estejam de acordo com a estabelecido.

107

6 CONCLUSAO

A Transmun, de obras, apesar al);50

cmpresa

que ahm no segmento

de transporte
COIllO

de cargiJs em e

canteiros
sitll-

de possuir

diferenciais competitivos

frota semi-nova

solida

financeira, vem apresentando ociosidade em seu potencial operacional. 0 que limita

seu faturamenlO. Embasado em fundamentar;ao tearica, desenvolvcu-se um Planejamcnto Estrah~gico. A analise dos ambientes interno e externo, proporcionada por lima pesquisa de mercado. permitiu a identificar;ao dos pontas fO[les e fracas da empresa. bem como
suas opot1tmidades e amew;:as no mercado. Em seguida, elaborou-se
0

Plano

de Marketing,

propondo u\=oesvisando ao fortalecimento da imagem da empresa e prospecr;uo de clienles. Este trabalho proporcionOll mentos te6ricos obtidos durante presa real.
0

a equipe

a oportunidade de transformar os conheci-

curso, em exercfcios prtilicos no mercado, numa em-

presente Plano de Marketing propiciad.

a Transmun

- Transpone de Cargas

Ltda., a oportunidade de rever seu posicionamento no mercado, fOltalecer sua imagem e reduzir sua ociosidade operacional, obtendo. deSla forma, uma vamagem competitiva slistentavel.

108

GLOSSA-RIO

Core business

Trata~seda essencia

de

lUll

determinado llcg6cio.

0 nuclco central do

ncgada da emprcsa.
Dcm(fllda Feedback Leasillg illc/clslica -

demanda que naa e muito afetada

POf ullla

IllUdan<;3

de pre~o.

Retomo de lima informa<;:ao.Resposta.

Modalidade de eredito profissional formada por urn contrato de loca~ao de

equipamcntos l11obiii,iJiosou imobiliarios, acompanhado de lima promessa de venda ao loemario.

Mailillg lisTS-

Listas de correia, ern ingles. Relacrao de nomes, endere~os e dadas adiciopara realizar acroes de marketing direto.
lIm-a-lIm,

nais de consumidores e pmspects,

Markefitlg O/le-fO-Olle -

Marketing

que

e a base

do Marketing de Relaciona-

mento.
Oil-line Prospects Slogalls -

Tenno ulilizudo para designar todo

-

tipo de transa~ao entre computadores.

0

Consumidor provavel, aquele que tern

Clll1as,

poder de compra.

Frases

geralmente incisivas.

Voice-Illail-

Tenno ingJes que significa "correia de voz".

109

REFERENCIAS
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FERREL, O. D.; HARTLINE. M.D.; Lucas Jr., G.H.; Luck, D. Checklist Marketing. Silo Paulo: Atlas, 2000.

HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John. PosicionalllellTo COl1lpetitivo. Sao Paulo: Makran Books, 1996. Hun, Michael D.; SPEH, Thomas W. B2B - Gestiio de Marketing triais e Orgal1izaciollais. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002. JUTKINS, Ray. 0 Poderdo
Marketing Direta. em Mercados lndus-

I. cd. Sao Paulo: Makron Books, 1994.

110

e COli/role.

KOTLER, Philip. Adll1inislrariio(/e Markcring-Afltilise, 5. ed. Sao Paulo: Arias. 1998.

Plancjamcnto, Implcmcmoriio

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. i\lllirkelillg COl1ceiros Exerdcios Casos. 5. ed. Sao Paulo: Alias. 200 I. LOVELOCK, CllI;stopher: WRIGHT, Lauren. Servifos: Marketillg Saraiva, 200 I.
e Gestiio.

Sao Paulo:

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SINDICATO da Industria da

hltn:/lwww.sinicesn.com.hr.

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SLNDICATO da Industria da ConstmS,:ao Pesada no Estado de Minas Gerais. httD://www.sicepot-Il1CT.com.brlsicepot.html.Acessoem04 set. 2003.

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STNDICATO da Industria da Constnu;ao de Estradas, Pavimenta<;aoe Obras de Terraplenagem em Geral no Estado do Rio Grande do SuI. DisponfveJ em http://www.sicepol-rs.com.br. Acesso em 04 set. 2003.

SOCIEDADE Brasileira de Tecnoiogia para Equipamentos e Manuten9ao. Disponfvel em http://www.sobratema.org.br. Acesso em 04 set. 2003. STEVENS, RobertE.; LOUDON, DavidL; WRENN, Bmce; WARREN, WilliamE. Planejall1emo de Markeling. Sao Paulo: Makron Books, 2001. S\\,IFT, Ronald. CRM ~ 0 Revolucionario Marketing de Relacionamento I. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. WESTWOOD, John. Como preparar 1996,
tim

com

Cliente.

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WESTWOOD, John, 0 Plano de Marketing, 2, ed, Sao Paulo: Makron Books, [997,

ANEXOS

ANEXO I - QUESTIONARIO

luiz Carlos
De: Para; Cc: Enviada em; Assunto; Marcos Monteiro <marcos.monteiro@nordica.com.br> Adilson lacerda Ginatto <adilson.ginatto@filia1.sodexhopass.com.br> luiz Carlos <Iuizcarlos@vestibacesso.com.br>; <ppbaptista@aol.com>; quarta-feira, 3 de setembro de 2003 18:11 pesqUisa

<ppbaptista@yahoo.com.br>

Sr.

Adilson

Solicitamos sua colabora~ao no sentido de responder 0 questiomirio abaixo, que visa descobrir 0 comportamento de compra dos usuarios de servi~os de transporte em canleiros de obras das empreiteiras de constrUl;ao pesada. Esclarecemos que a relerida pesquisa lem finalidade puramente aeade-mica e satientamos que os dados obtidos NAO serao anallsados individualmente, mas em conjunto com todos os demais participantes, 0 Que garante 0 anonimato e a sigilo de todas as informa~6es a nos eonfiadas. Esta pesquisa e urn pre-requisito para a realiza~ao da nossa Monografia para obten~ao da gradua~ao em Marketing (Bacharelado) na Universidade Tuiuti do Parana. (Curiliba). Em caso de qualquer duvida ou da neeessidade de maiores eselarecimentos aeerea da pesquisa, queira por favor entrar em cantato com um dos formandos ou com 0 Orientador da Monografia, cujos names e telefones disponibillzamos abaixo. Obrigado par sua colaborar;:ao! Adilson Laeerda Ginalto (41) 9613-7347 - Formando Luiz Carlos da Silveira (41) 9102-5398 - Formando Marcos Antonio Monteiro (41) 9979-0962- Formando Prof. Paulo Baptista (41) 331-7741 - Orientador

PESQUISA QUANTITATIVA
Seunome: Seucargo:

Em,,,,,, ,--------------Email: 1.lndique, doisanos: para cada regiao do Brasil, a perspectiva de crescimento do mercado de constru~ao pesada nos proximos

Decrescimo a - Regiao Norte b - Regiao Nordeste c-RegiaoSul d - Regiao Sudeste e - Regiao Centro-Oeste

na demanda

Demanda estavel

Crescimento na demanda

r r r r r

r r r r r
indique a perspectiva Demanda estavel

r r r
de crescimento nos pr6ximos dois anos:

2. Para cada um dos selores abaixo discriminados,

Deereseimo na demanda a- Rodovias b - Hidrel!~lricas c - Minera9ao

Crescimento na demanda

r r r
utilizar os seguintes

r r r
caminh6es

r r r
nos canteiros de obras?

3.0 quanto a sua empresa costuma

24/11/03

Naouliliza a-Volvo b - Mercedes Benz c-Scania d - Volkswagen e Ford

Utiliza pouco

Utiliza

Utiliza muito

r r r r r
especializadas circulam

r r r r r

r r r r r

r r r r

4. Que revistas

na sua empresa? (Multipla Escolha)

r r r

M&T Q Empreiteiro Revista do CREA Anamaco e equipamentos

r r r r

Citali na Estrada Brasil Mineral Instituto de Engenharr;a Qutras - especificar:

r Apeop Informativo r Revista Construyao

'_A_ss_OCiayl!:O dos Empreiteiros

5. Que feiras de serviyos

os funeionarios

da sua empresa eostumam

visitar? (Multi pia Eseolha)

r r

M & T Expo, da Sobralema Feira dos Consiruiores. Qulras - especificar: sua empresa contrata terceiros para serviyos de transporte de cargas em canteiros de obras? na Pedreira SP

6. Com que frequencia

Nunca

Raramenle

Freqiienternente

Sempre
0

Obs . Se voce respondeu Mnunce" na quesUio anterior Questiomirio e envie. Obrigado

nao responda 0 restante da pesquisa. Va ate

final do

7. Que percentual

da frota utilizada

pela sua empresa e composta por vefculos terceirizados?

r--

A seguir apresentaremos quatro questoes para identificar quais os principais envolvidos na compra de serviyos de transporte nos canteiros de obras em que sua empresa opera. 8. Quem, na sua empresa, inicia 0 proeesso de compra dos serviyos de transporte de cargBs em canteiro de obras, ou seja, quem e 0 primeiro a perceber a necessidade de contralay3o de urna empresa para esle serviyo? (Multi pia Escolha)

1. 3. 5. 7.

r r r r

Diretoria Depto tEknico (engenheiros) - matriz Deplo. comercialmatriz

2. 4. 6. 8. e fomeee

r r r r

Depto de compras - matriz DeplO. financeiro - matriz Encarregado da obra engenheiro na obra Qutros.especifiear: para auxiliar a escolha do lornecedor deste serviyo

Depto. de compras da obra

9. Quem ajuda a definir as especificagoes de transporte? (Multipla Escolha)

informayoes

1. 3. 5. 7.

r
r

Diretoria Depto tecnico (engenheiros) - matriz Depto. comercial - matriz Depto. de compras da obra

2. 4. 6. 8.

r r

r Depto de cornpras - malriz r Depto. 'inanceiro - rnatriz r Encarregado da obra engenhelro r Quiros especifiear:

na obra

24/11103

10. Quem e 0 decisor, ou seja, quem escolhe a prestadora (Multipla Escolha)

do serviyo de transporte

de cargas em canteiro

de obra?

1. I 3 5

Diretoria Depto tecnieo (engenheiros) - matriz Depto. comereial - matriz Depto. de eompras da obra

2. I 4.

Depto de compras - matriz Depto. financeiro - matriz Encarregado da obra - engenheiro na obra Quiros - especilicar: de transporte de cargas em canteiro de obras? (Multipla

I I

6. I 8. I

7. I

11. Quem efetivamente Escolha)

realiza a compra dos serviyos

1. I 3. I 5. I 7. I

Diretoria Depto tecnico (engenheiros) - malriz Depto. eomercialmalriz

2. 4.

r
I

Depto de compras - matriz Depto. financeiro - malriz Encarregado da obra - engenheiro na obra Quiros - especificar: de frota terceirizada para transporte de cargas nos

6. I 8.

Depto. de compras da obra

12. Que falores levam a sua empresa a optar pela contratayao canteiros de obra? (Multipla Escolha)

r r

localizayaodaobra porte da obra indisponibilidade de lrota propria busca par menores custos busca por maior efieacia no serviyo listados a

r
r r

13. Caso a fornecedora de transporte de cargas em canteiros de obras tambem oferecesse os serviyos seguir, como a sua empresa avaliaria 0 interesse despertado na contratayao dos mesmos? Nada interessante Guinchos Escavayao Guindastes Munks Caminhoes fora de eslrada Poueo interessante Interessante

Muito interessante

r r r r r

r r r r

r r r

r r r

r
abaixo para a sua empresa escolher urn fornecedor

r
de transporte de cargas em

14..Qual a importiincia canteiro de obras?

dos atributos

Nada importante a - comprometimento com a obra b - assiduidade e-idoneidade d-seguranya e - disponibilidade (de horas trabalhadas) f-preyo

Poueo importante

Importante

Muitoimportante

r r r r r r

r r r r r r

r r r r r r

r r r r r r

24/11/03

Agora, gostaria que voce classificasse 1. 2.

os tres ilens mais importantes 3.

denlre os ilens acima.

15. Considerando seus fornecedores atuais de transporte servic;:o prestado por eles e: (Resposta !Jnica)

de carga em canteiro de obras, voce pode afirmar que 0

Pessimo

Ruim

Regular

Born

Climo de obras nos

16. Qual 0 seu grau de satisfa(:ao aspectos abaixo?

com rela(:ao aos fornecedores

de lransporte

de cargas em canteiro

Totalmente Insatisfeito a - comprometimento b-assiduidade c-idoneidade d-seguran9a e - disponibilidade (de horas trabalhadas) l-pre90 9 - idade da frota h - atendimento (administrativo Operacional) i - treinamento dos motoristas j - organiza9ao administrativa I - respeito ao meio ambiente e com a obra

lnsatisfeito

lndiferente

Satisfeito

Totalmente Satisfeito

r r r r r r r r r r r
de servi(:os de transporte

r r r r r r r r r r r r r r r r r

r r r r r r r r r r r

r r r r r r r r r r r

17. Sua empresa mudaria

de fornecedor

de cargas em canteiro de obras?

Certamenle Nao

Provavelmente Nao

Provavelmenle Sim

Certamente Sim

18. Por que? 19. Com que frequimcia a sua empresa utiliza as seguintes fornecedores de transporte em canteiro de obras? fontes de informagao para bus car referencias dos

24/11103

Nao utiliza a - Experiencias anteriores com 0 prestador deste servico. b - Informa'Y5es obtidas junto a fornecedores, parceiros, concorrentes, c - material promocional (folder, c8lalogo) d - cadastros seloriais e- internet I-visitastecnicas

r r r r r r
na escolha 100 pontos.

20. Dislribua 100 ponlos entre preyo e "qualidade" em fun~iio da impOr1iincia que os mesmos possuem de um fornecedor de serviyos de transpor1e de cargas em canleiro de obras, de modo que a soma lotaliza

Preco

r--

pontos + Qualidade

r--

pontos = 100 pontos de melhor qualidade?

21. A sua empresa estaria disposla

a pagar mais por urn serviyo

Certamente Nao

Provavelmente Nao

Provavelmente Sim

Certamente Sim

"Marque aqui para confirmar

os dados e clique em enviar

24111/03

ANEXO 2 - MAILING GAZETA MERCANTIL

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ANEXO 3 - MAILING SICEPOT-PR

EMPRESAS ASSOCIADAS DO SICEPOT-PR

AGRESTE ENGENHARIA DE CONSTRU~AO LTDA ~NDRAUSENGENHARIAECONTRU~9ESLTDA ANTONIO MORO & CIA LTDA
I

ARTELESTE CONSTRUQ)ES LTDA BARlGUI CONSTRU~OES LTDA BRASCOL BRASIL CONSTRUQ)ES E OBRAS LTDA
I

!BRlCONN CONSTRUTORA LTDA CARlOCA CHRISTIANE NIELSEN ENG. S/A !CESBE S/A ENG. E EMPREENDIMENTOS
i

iCIPATE CIA DE PAY. E TERRAPLENAGEM ,CONSTRUTORA AZTO LTDA CONSTRUTORA CARPIZZA LTDA !CONSTRUTORA CASTILHO S/A CONSTRUTORA ESTRUTURAL LTDA CONSTRUTORA GRECA LTDA CONSTRUTORA NORANCAL LTDA CONSTRUTORA NORBERTO ODEBRECHT S/A CONSTRUTORA OAS LTDA CONSTRUTORA PURUNA LTDA ,CONSTRUTORA ROCA LTDA ,CONSTRUTORA SANCHES TRIPOLONI LTDA CONSTRUTORA SERRA VERDE LTDA 'CONSTRUTORA TRIUNFO LTDA CONTERPA VI CONSTRUTORA TERRAPLENAGEM PAY. LTDA CR ALMEIDA S/A ENG. E CONSTRU~OES

DM CONSTRUTORA

DE OBRAS LTDA S/A LTDA

EBEC ENG. BRASIL DE CONSTRUTORA iEMPO EMP. CUR. SAN. CONST. CIVIL ENGEMAX ENGENHARIA

E CONSTRU~AO E PROJETOS SIC LTDA

ENPLAN ENGENHARIA EQUIPAV

S/A PAY. ENG. E COMERCIO E MONTAGEM

ERGO S/A CONSTRU~AO

FEG ENG. DE OBRAS LTDA GAVA & CIA LTDA H. COSTA ENGENHARIA HORIZONTE LTDA SIC LTDA LTDA

CONSTRUTORA DOBRAS

ITAJUI ENGENHARIA IVAI ENGENHARIA

I

DE OBRAS LTDA

'J MALUCELLI

CONST. OBRAS LTDA

LEMOS DA NOVA ENG. E EMPREENDIMENTOS MA VILIS CONSTRUQ)ES MERCES ENGENHARIA MOMENTO ENGENHARIA LTDA E EMPREENDIMENTOS CIVIL LTDA RODOVIARIOS LTDA DE OBRAS LTDA SERVI~OS DE P A VIMENTACAO L TDA LTDA LTDA

PATER PROJETOS 'pA VlLESTE

E CONST.

CONSTRUCOES

REDRAN CONSTRUTORA SERCONP A V CONSTR. SOCIEDADE SOCIEDADE

BRASILEIRA MAFRENSE

DE OBRS RODOVIARIAS DE ENG. LTDA

LTDA

TABA CONSTRUCOES

E EMPREENDIMENTOS

LTDA

TERRA TERRAPLENAGEM TIBAGI ENG. CONSTRUCOES

PAY. IND. COM. LTDA LTDA

TUCUNANNENGENHARlAEEMPREENDUWENTOSLTDA TV TECNICA VIARIA CONSTRu<;OES LTDA URBASA CONSTRUTORA URBANIZADORA S/A VERGILIO CASTAGNOLI S/A TERRAPLENAGEM E CONST. XINGU CONSTRUTORA DE OBRAS LTDA

ANEXO 4 - MAILING SICEPOT-RS

Publicac;ao mensa] - novembro de 2002 - ano 1 - nfunero 7

Redu~ao de custos,
segunda-feira, t-Iome Acesso lIO eobra Associadas
Ustiano

24 de novembro

de 2003.

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~:~~I~ ~~r~~n~~r~i~i:~oJ~~r~:F~n~X:~~bo ~~z!~
O(b~~~~i)nfra-estrutura

Senha

r---r----

(Fortaleza.gov)

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cadastre-se :- Informativo

custo do!l

des

financiamentos

de imoveis ClIlrano proximo ane,

s~undo

preve 0 presidente

(J Commercio) 0 portal dos profissionais de RH

www.abrh-rio.com.br~ Trein"ml!lnto

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Atualiza~ Controle de Conceitos de Obras. Obras Rodoviarias. Para Encarregados Gerais Sabre Constru<;!io e

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Emandamento Em andamentD

Pratlca de Projeto, Constn.J(;:o e Contrele de

indices Informatlvos Links

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Turismo
_Come~

:- Sites em destaque

PrincipallAssociadaslOlretonajESUItutolHISt6l1ct1!AgendalArtigoslOassificados ConvenesIContatol OownloatlSliodlcesllnformlltivO I UnkslTrelnamento 2002 SICEPOTRS TodQs os tllreitos reservados WeblT\ll5ter: webmaSterOslcePQt-I'S.com.br - Ultima atullliza!t1io em 02679 visitantes desde 09/10/2002 - 03 usuarlo(s) online neste

03/09/2003. momenta.

Sindieolo do Industrio do (onsttu(oo de Estrado'. Povimc:ni:04;oo it ObfOS de Tauopktnogczm em 90rol ~ no &tedo d~o'RjoGfon,do do Sul

Reduc;:ao de custos,
domingo, 23 de novembro de 2003.

i!.ssociadas

localizar ~ Ra:zaoSocial Radlio Social Acl - Assessoria e Consultoria Ltda. Aerogeo ltda. Andraus Engenharia e Constru~ Uda. Azevedo Bastian Castilhos SJA Construr;Oes Beck de Souza Engenharia Ltda. i SOlognesi Engenharia Ltda. iSOurscheid Engenharia Ltda. Brasil Pavimentadora e Construtora SJA Brasilia Guaiba Obras Publicas S/A carpenedo & Cia Ltda. Cbm - Constru<;Oes e Planejamento Ltda. Cbpo Engenharia Ltda . Cel Construtora Ltda. Centersul Engenharia e Planejamento Ltda. Compacta Engenharia Ltda. Concepa - Concessionaria da Rod. Osorio POA S/A Concremat Engenharia e Tecnologia 5.A. Concresul Britagem Uda. Conde Consultoria de Engenharla Ltda. Conpasul Construr;ao e ServiCos Ltda. Construbras Construtora de Obras Rodoviarias Ltda. Constru<;5es e Comercio Camargo Correa S/A Construtora Andrade GutielTez S/A Construtora Beter 51 A Construtora Buildhing Ltda. Construtora Castllho S/A Construtora Cidade Ltda. Construtora e Pavimentadora Pavicon Uda. Construtora Gaucha Uda. Construtora Giovanella Uda. Construtora OAS Ltda. Construtora Pelotense Ucla. Construtora Premold Uda. Construtora Queiroz Galvao S.A Construtora Sultepa SJA Construtora Tedesco Ltda. Construtora Triunfo S/A Construtora Viero Uda. Conterra Constru<;Oes e Terraplenagens Ltda. Contesa Engenharia ltda. Catica Engenharia e Constru<;5es Uda. Cotrel Terraplenagem e Pavlmenta<;Oes Ltda. CSl Construtora Sacchi Uda. Debil Engenharia Ltda Eo: Engenharia Ltda. Ecoplan Engenharia Ltda. Eit Empresa Industrial Tecnica S/A. Empa SJA Servil;os de Engenharia Empresa Construtora Brasil S/A Empresa Construtora Ernesto Woebcke S/A. Empresa Construtora SuI Rlograndense Uda Emsul Empresa Sui Srasileira de Engenharia Uda. - Esbel Encop Engenharia ltda. Enecon S.A. Engenheiros e Economistas Consultores Engeplus Engenharia e Consultoria Ltda. Entel Constrw;Bes e Transportes Ltda. Ept Engenharia e Pesqu(sas Tecnologicas S/A. ~ Setar Setor Consultoria Consuitoria Constro~ao Rodoviaria Constru<;ao de Pontes Consuttoria Construc;ao Rodovlarla Consultoria Constru<;iio Rodoviaria Constru<;iio Rodoviaria Construyjio Rodoviaria Const~o Rodoviaria Construr;ao Rodoviaria Construr;ao Rodoviaria Constru.,ao Rodoviaria Construc;ao Rodovlaria Concessionaria Rodoviaria Consultoria Constrogio Rodoviaria Consultoria Constru~ao Rodoviaria Construc;ao Rodoviaria Constru<;iio Rodoviaria Constru<;iio Rodovi.!lria Construl;iio Rodoviaria ConstnJQjo Rodoviaria Constrogio Rodoviaria Construr;ao de Pontes Constru<;ao Rodovlaria Construc;aode Pontes Construr;ao Rodovlaria ConstroQjo Rodoviaria Constru<;iio Rodoviaria Construcao de Pontes Construc;ao Rodoviaria Construr;ao Rodoviaria Construr;ao Rodoviarla Construcao Rodovlaria Estruturas Pre-moldadas Constru<;ao Rodoviaria Constru9io de Pontes Construc;ao de Pontes Constro~ao Rodovlaria ConstrUl;ao Rodoviaria Construc;ao Rodovlaria Construcao Rodoviaria Consultoria Construcao Rodovlaria Constru9io Rodoviaria Constror;ao Rodoviarla Constru~ao Rodoviaria Construr;aode Pontes Construcaode Pontes Consultoria Consultoria Consultoria Constru~ao Rodovlaria Consultoria

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I.gendi!

I.rtlgos :lassificados :onven<;5es :ontato )owntoads ndices nformatlvos .mks 'reinamento

Ergo S/A Constrw;ao e Montagem Etel EstudosTecnicos Ltda. Gava & Cia. Ltda Geolinks Geologia, Engenharia e Meio Ambiente Ltda. Geometric Engenharia e Geologia Ltda. ledla Industria ComerOo e Constr. Ibage Ltda. Incorp Consultoria e Assessoria Ltda. Jnez ConstnJl;Oes e Comercio Ltda. Ipiranga Engenharia Ltda. Ivai Engenharia de Obras S/A J. MalueeUi Construtora de Obras Ltda Lemos Oanova Engenharia e Empreendimentos Ltda. M. Martins Engenharia e Comercio Ltda. Mac Engenharia Ltda. Magna Engenharia ltda. Marco Projetos e Constn.u;5es Ltda Mendes Junior Trading e Engenharia S/A Metasa S/A Industria Metalurgica MLC Engenharia e Constru~es Ltda. Mottola Minera.;,ao e Constru~ ltda. Pedraeeon Mineral;iiio ltda. Pedrasui Construtora Ltda. Proeon Constru.,;oes Industria e Comercio Ltda. Redram Construtora de Obms Ltda. Ribas Construtora Ltda. Rodoeon Consultoria e Engenharia Rodoviaria SIC ltda. samaq Sarandi Maquinas e Equipamentos Pesados Ltda. Sanitec Saneamento Tecnico ltda Santos Albemaz Engenharia Ltda. SBS' Engenharia e Constl'\.lt;Oes Ltda. SO Consultoria e Engenharia ltda. serenge Servi<;os TeenicoS ltda Serveng Civilsan SA - Empresas Assodadas de Engenharia 5etep Topografia e ConstnJes Ltda. S!gnasuJ Engenharia de Sinaliza<;03oltda. Sinalizadora Rodoviaria Ltda. - SINARODO Sociedade Geral de Empreitadas Ltda .. SOGEL Stac:on Estaqueamento e Construt;i!o ltda STE Servic;os Tecnic:os de Engenharia 5/A sulmart Construc3es e Empreendimentos Ltda. Tec:nosolo Eng. e Tecnologia de Solos e Mater. S/A Toniolo Busnello 5/A Tuneis, Terraplanagem e Pall! TORC - Terraplenagem, Obras Rodoviarias e Construes ltda. Trnc;ado Dbms Rodoviarias Ltda.

Constru.;,ao Consultoria Constru<;ao Consultoria Consultoria Constru.;,ao Consultoria Constru<;ao Constn.lI;ao Constru.;,ao Constru<;iio Construc;ao Constru<;iio Constru<;iio Consultoria Constru<;iio Constru<;ao Constru<;ao Constru<;i:io Constru<;ao Constru<;iio Constru<;<lo Constru.;,ao Constru<;iio Constru<;iio Consultoria Construi;.3:o Constru9W Constru<;iio Constru<;iio Consultoria sinaliza<;ao Constru<;iio Constru<;iio Sinaliza9io Sinaliza<;iio Constru9W Construc;ao Consultoria Constru<;iio Constru.;,ao Construl;iiio Construc;ao Constru<;i:io Constru<;iio Constru.;,ao Construc;ao Constru<;iio

Rodoviaria Rodoviaria

Rodoviaria Rodoviaria Rodoviaria Rodoviaria Rodovlarla Rodoviaria de Pontes Rodoviaria Rodoviaria Rodoviaria de Pontes Rodovlikia Rodoviaria Rodovlaria Rodoviaria Rodovlaria Rodoviaria Roc1ovlaria Rodoviaria Rodoviaria de Pontes Rodoviaria

Rodoviaria Roc:loviaria

de Pontes de Pontes de Pontes de Pontes Rodolliaria Rodoviaria Rodoviaria Rodoviaria Rodoviaria Rodoviaria Rodovlaria

I ~~~::~~xe~:::~:;

ee ~~~~~

~~.Ltda.

lV - Tecnlca Viaria Constl'\.l<;BesLtda. Vale do Rio NOllo Eng.e Constr. Ltda.

prindpaIIAssodac:lasIDlretoriaIEstatuto-IHIst6r1C01AgenClaIArtlgosloasslflcaClos ConllenesIContatoIDownloatlslindicesJJn'onnativollinksITreina~nto 2002 SICEPOT-RSTOOosos dlreltos reservados Webmaster: webmaster@slcepol-rs.com.brUltima atl,lall~<u;aoem 03/09/2003. 02673 visitantes Clede09/10/2002-01 usuarlo(sj online neste rnome nto.

ANEXO 5 - MAILING SICEPOT-MG

II
~

BOLETIM

.JURIOICO

) tiJ.!JiS de ProlC.yaO Individual - EPI contra (Sumula nO 9, de 13.10.2003) ... I"Ulclo,

AEPI x Aposcntadona EspecIal "Segundo 0 entendimento do Conselho da J usti~ Federal, 0 usa de Equipamento ainda que elimine a insalubridade, nao dC!scaracreriza 0 tempo de servi9) especial

BOLETIM

OIA

A OIA

1
de Finan~as, de Lei do Julio Ribeiro Pires,

SICEPOT-MG protesta por proposta de aumento da aliquota do ISS SICEPOT-MG entregara amanhi, dia 21/11, ao Sccretario Municip;u da Coordena~o urna correspond~ncia manifestanclo sua posi~ comr.lria a alguns pontos do Anle-Projcto Bela Horizonte ...

ISSQN no municipio de

iii
frgjelo

BOLETIM

ECoNcMlca

Nivel de Empreao Anexo 1 - BE 09/2003 Anexo 2 - BE 0912003

o Deputado Jose
146/2003,

de Lei

nO 146/2003 Santana de Vasconcellos (pUMG) eo prof. Carlos Pinto Coelho Motta expuseram que estabelece uma nova Lei de Licitas:oes e Contrata4>es para 0 Setor Publico, substituindo

no ENIC 0 Projeto a Lei 8.666/93 ...

de Lei nO

~/

Corre.}Qondencia ao DER-MG - Retencao Previdenciada 0 Sindicato enviou oflcio ao Diretor ~ral do DERlMG, Cel. Renato Cesar do Nascimento questao da retens:a,o previdenci:i.ria em alguns Contratos do orgao. Confira no link acima.

Santana,

abordando

~ .-.

Consulta Publica para 0 ppp Anteprojeto de lei que lnstitui Publica. (FOllle Site da CBIC)

Normas

Gerais sabre Parcena

Publico-Privada

- (PPP),

no ambito

da Administras:io

Custo Horaria Padrao de Eguipamentos

Precos de Insumos Resumo dos Custos de SelVicos

aBI
_

Edital de Convocacao

de Assembl4~ia para Reforma do Estatuto 45,

- SICEPOTem Belo

Ficam convocados as associados do Sindicato cia IndUstria cia Construs:io Pesada no Estado de Minas Gerais MG, para uma Assembleia Geral Extraordinaria, a realizar-se em sua sede social, sita a Rua SantOs Barreto, Horizonte, no dia 27/10/2003, as 16:00 horas . Circular nO 028/2003 - Referente Mudang no Estatuto Mudang no Estatuto da Entidade e do Regularoento Eleitoral

II

SICEPOT-MG

ECCNOMICC

Clique agui para tel' acesso ao SICEPOTMG Economico "Numeros assustadores e preocupantes para lodos nOs, empresanos, e para a sociedade em geral. Estes sao - infelizmente - os principais destaques desta edis:a,o do SICEPOT-MG Econ8mico. Nossos estudos sabre os balans:os das associadas ao Sindicato dernonstram urn quadro indiscutivelmente negativo: as redus:Qes drasticas do Patrim8nio Llquido (70,5%) e do Faturamento Medio (67,4%) de nossas ernpresas, no breve penodo de oito anos ... "

Reflexos do
Corn oito ainda

Novo C6digo Civil na rneses de vida e a praticamente suscitam diferentes aqui, alguns Elegemos,

Vida das Empresas

tres meses do prazo de adaptas:ao Os empresarios que passaro esperando sedimentar dos contratos societ:i.rios, ... as regras do novo sobre estes ternas, tantos

codigo

interpreta90es. topicos,

ja adquiriram

grande conhecimento conhecimentos

os debates.

EZ:::-_

lm~SobA'.s.''1'ifO

ISS
_

0 ISS _

e as

modificacoes

introduzidas

Dela

Lei Complementar nO 116, de 31.07.03,

116. de 31.07.03 foi baixada sob 0 fundamento definidos do art. 156, ill, cia

~ Lei Complementar

Constitui~ao Federal,

que preve 0 impasto coletivo

mnicipal sabre as "servi~os de qualquer natureza", lterestadual e intermunicipal c de comunica~o ...

em lei compiememar,

excetuados

as servio;:os de transpone

;Q",,! REFIS II .. 11 P-Ai-S--=Parceiamcnto

especial

de debitos
Pesada

da

SRF e cIa PGFN.

r.:JI
~ ~~

~.glJ!g_d_e: Salarios d~~~tr.Y..@l

A Assessoria Tecnica, Economica e Conjuntural do SICEPOT-MG finalizou a pesquisa de Salarios da Construr;ao clados referentes a novembro de 2002. Clique no links acima para tef acesso a lista completa dos cargos e saHIios. Cartilha lei 10.684/2003
0

Pesada com

-.-J 1 Conhe~a
I QUEM 2 QUAL

- REFIS

mais sobre

REFIS:
REQUERIMENTO? QUE QUE PODEM SER PARCELADAS? NAO PODE.lvl: SE PARCELADAS?

PODE PARCEUR? 0 PERiODO PARA

3 QUAIS AS CONTRIBlm;:oES 4 QUAIS.II.5 CONTRIBUIC;:OES

E ourras pergumas ~ ~ Instrudio

... INSSIDC nO 087 de

Normativa

27/03/2003

Dispoe sobre a contribui~o para 0 financiamemo da aposentadoria especial do cooperado ftliado a cooperativa ou de produ~ao e do segurado empregado em empresa de presta~ao de servi<;os mediante cessao de ma<rde-obra empreitada, 0 recolhimemo da comribuic;io do contribuinte individual que presta servi<;o empresa ...

de trabalho ou

!II 0

Bilhetagem eletriinica
de

juridico do SICEPOTMG elaborou urn modelo de "Recibo de Fornecimento de Carrao de ValeTransporte e Termo Responsabilidade", para que as empresas possaro descontar de seus empregados os valores eventualrnente gastos com a reposi<;ao de canoes, conforrne previsto na Clausula Decima T erceira da Conven<;ao Coletiva vigente. PEGAR MODELO Perfil Profissiografico Previdenciario

II
o
~ ~

PPP e urn documento hist6rico laboral pessoal com prop6sitos previdencikios para informa.c;oes relativas fiscaliza<;ao do gerenciamento de riscos, exist&ncia de agentes nocivos no ambiente de trabalho, para orientaI' programas de reabilita<,:ao profissional, requerimemo de beneficio acidentario

e aposentadoria

especial.

~~~![a~~6es Para esclarecer

NOllJ'lativas os procedirnentos

dJIINSS': acerca da reten<,:lo previdenciaria

institulda

pela IN nO 69/02 do INSS,

a Chefe da Divisao esteve no

de Orient~o e Uniformiza<;ao Sindicato no dia 27/11. Clique

de Procedimentos de Arrecada<;ao do ThrSS, Dra. Rachel Pereira Almeida, no link acima para ter acesso a apresenta<,:lo exposta durante a palestra. preparou urn texto

Legislacao Previdenciaria e Retencao de 11% Para facilitar 0 entendimento das normas do INSS a Assessoria Juridica do Sindicato da legalidade dos dispositivos, bem como da operacionalidade das reten<;oes. ~ Seier Redoviarie Malha Redoviaria Proposras Federal e Estadual do Eslado de Minas Gerais para investimentos nos pr6ximos 4 anos.

abordando

a questio

Ii.

Selor de Saneamenio

em Minas Gerais

do SICEPOT~MG

~ ~

Fomecedores de lnsumos Rela<;io de fornecedores de pre~os de insumos

(equipamentos

e materiais)

pesquisados

mensalmente

pelo SICEPOTMG.

_ _

Encargos Encargos

Sociais e Trabalhistas Sociais e Trabalhistas

- Janeiro 2002 ~Janeiro 2002 A presente versao, de janeiro de 2001, aborda a influ&ncia da Lei Complementar para as Atividades Insalubres e tambern institui sociais, de forma a melhor se adequar a realidade uma nova metodologia para operacional das empresas.

nO 110, de 29 de junho de 2001, inclui os dlculos d.lculo dos valores correspondentes aos encargos

Letra A
A. Madeira Industria e Comercio Ltda. A.B.O. Engenharia - Aluizio Barbosa de Oliveira A.R.G. Engenharia Ltda. ~ Alicerce Empreendimentos Eugenharia Ltda. Almeida & Filho Terraplenagem Ltda. Araguaia Engenharia Ltda. , Asel Constru oes Rodoviarias Ltda.

Letra C ~Cadar Engenharia ConstrUl;oes Ltda. Cadros Engenharia e ConstrUl;iies Ltda.

I

Carioca
I

Christiani-Nielsen

Engenharia

Sf A

CBPR Constru'toes Ltda.

BarrosLtda. Minas Ltda.

eBR Construtora Ltda. , CCB Construtora Campelo CCM - Construtora Centro

I I

CCR - ConstrU(;oes e Rodoviarias Ltda

Ceseuge Engenharia Ltda. CFL - Construtora Ferreira Lima Ltda. , CIMCOP S/A Engenharia e Constrn~iies eLL - Construtora Losangulo Ltda. , CMC Brasil Engenharia e Constrm;oes S/A
I
I

CMS Construtora S/A CMT Engenharia Ltda. Cofaso - Construtora Faria Soares Ltda. CoUem - Construtora Mohallem Ltda. Colymar Engenharia Ltda. Comax CODstrutora Ltda. Comim Construtora Ltda. Completa Engenharia S/A , Comtel- Construtora M. Teixeira S/A Concie Engenharia S/A Coneretos Vianini Ltda. ~Conda - Construtora Daher Ltda. I CODsab - CODstrutora Abril Ltda. , Consel CODstru~oes e Servic;os Especiais Ltda. Consenge Const. e Serv de Engenharia Ltda. I Conserva de Estradas Ltda. , CODservasolo Engenharia Projetos e Consultoria
I I I

Teeniea Ltda.

Consita Ltda. Conspar Engenharia Ltda. Construtora Almeida Costa Ltda. , C9ItSJI!ttQ!]!A1L{lnwe Gutien:!!."~LA t Construtora Apia Ltda. t Construtora Aro Ltda. Construtora Asteca S/A '(:QnsJrlJJQ,nu-\J~J]!,a Ltg~ Construtora Barbosa Mello S/A Construtora Carmaso Ltda.
I I I I

~Construtora Centro Leste Engenharia Ltda. Construtora Ciozel S/A . Construlora Cowan Ltda. , Construtora e Dragaoem Paraop-cbaLtda. Construtora Eferco Ltda. Construtora Emceamp Ltda. Construtor<l E"getran Ltda. t Construtora Epura Ltda. , Construtora Estrutural Ltda. Construtora Etapa Ltda. Construtora Ferfranco Ltda. CODstrutoraG. Dirceu Oliveira Ltda. Construtora Hermeto Costa Ltda. Construtora Impar Ltda. Construtora Integral Ltda. Construtora Itamaraeii Ltda. Construtora Jalk Ltda. I Construtora Libra S/A Co nstrutora Malaeeo Amarante Ltda. CODstrutoraMarins Ltda. Construtora Meca Ltda. Construtora Mellode Azevedo S/A Construtora Norberto Odebrecht 81A Co nstrutora OAS Ltda. CODstrutoraOliveira Barbosa Ltda. CODstrutoraOliveira Ribeiro Ltda. Construtora Ourivio S/A I CODstrutoraParean Ltda. Construtora Pavisan Ltda. Construtora P.N.P Ltda. Construtora Preart Ltda. Construtora Queir6z Galvao S/A CODstrutoraR Fonseca Ltda. I Construtora RTM Ltda. Construtora Sagendra Ltda. Construtora Sanex Ltda. Construtora Sereel Ltda. Construtora Teme Ltda. Construtora Terrayama Ltda. Construtora Tratex Ltda. Construtora Vale Verde Ltda. Construtora Villas Boas Ltda. Construtora Visor Ltda. Coostrutora \"aotce Ltda. Construtora Zag Ltda. Contek Eogenbaria S/A Conter Con5tru~ijese Comercio S/A Contol Constru~ijese Comercio Oliveira Ltda. Contoroo Construtora de Obras Ltda. Contraforte Engenharia Ltda. Convap Engenharia e Construfjoes S/A , COSEA - Construtor. Serra Azul Ltd. , eROS Construtora Roeha Souza Ltda. CSD ED enharia e Comercio Ltda.
I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Letra D
Diedro CODstru~oes e Servit;os Ltda .

.DM Construtora de Obras Ltda. t Dreste Construtora Ltda.

L.etra- E E. Nascimento Engenbaria e CODstrUf;oes Ltda. t E.C.P. - Empresa de CODstru~iio Pesada Ltda. EB Planejamento e CODstru~oes Ltda. t EBO - Empresa Brasilcira de Obras Ltda. Egel - Engenbaria e CODstruf;oes Ltda.
, Egesa Engenharia
I I

S/A

EIT - Empresa Industrial Tecnica S/A Embraurb - Empresa Brasileira de Urbaniza;ao

EmcogelEmpresa de Constru;oes Gerais Ltda. Empresa de CODservac;ao Brasileira

Ltda. Ltda.

,Emconbras Emitaq Construtora Ltda. Empa S/A Servif;os de Engcoharia

I I I

Empreendimentos M.M. Ltda Empresa Brasileira de Engcnbaria Empresa CODstrutora Brasil S/A

e Comercio

S/A - EBEC

, Eogebras Construtora Ltda. I Erkal Engeobaria Ltda. Estaron Engenharia SIA Estrutura Eogenharia e Constru~ao Ltda t [TEC - Empreeodimentos Tecnicos de Engenharia Constru~ijes e Comercio Ltda. Etege Empreendimentos Tecnicos de Engenharia e Estudos S/A Etenge Empresa Tecnica de Engenharia Ltda. Etros Engenharia Ltda. Exponencial Engenharia Ltda
I I I I I I

etra - G , Gabarito Eogenharia e Coostru~oes Ltda. Galvao Eogeobaria Ltda. t Global En enharia Ltda.
I

i.etra 1
ibia Engeoharia e Comercio Ltda.

Infrater Eogenharia Ltda. , Integral Enge~ haria Ltda.

IV31 Engenhari:J de Obms S__ A.

~etra K
~ KTM - Administrac;ao e Engenharia Ltda.

L.etraL
I

Lamar Engenharia e Comercio , Libe CODstrutora Ltda.

Ltda.

L.etraM
, M. Martins Engenharia e Comercio , M.A. Engenharia Ltda. Marajo Engenbaria Ltda. Marco XX CODstrut;oes Ltda. Mascarenbas Barbosa Roscoe S/A
I I

L.etraN
t I

Navaz Engenharia Novus En eo haria

e Comercio Ltda.

Ltda.

l.etraO
I

Opaco Engenharia

Ltda.

L.etraP Pantheon Engenharia Ltda. Patter Construtora Ltda.

I I I

Pavidez Engenharia Ltda. Pavotee Pavimenta!;30 e Terraplenagem Ltda. Plan tee - Planejamento Tecnica de Constru~ijes PRS - En enharia e Comercio Ltda.

:"etra - R
RBR Empreendimentos e Constrm;oes Resulta Projetos e Engenharia Ltda Rio Grande Engenharia e Construf;oes Ltda Ltda.

Letra S
Salurn Construf;oes Ltda. Santa Barbara Engenharia S/A Seeol Engenharia Ltda Seisao - Eogenharia e Construf;oes Ltda. , Semenge S/A Engenharia e Empreendimentos Semop - Servif;os de Manuteof;30 de Obras e Pavimentaf;3o Ltda. SeDgel Construf;oes Ltda Sermeeo SI A Serveng-Civilsan S/A - Empresas Associadas de Engenharia Servix Engenbaria S/A , Seta - Servif;os de Engenharia Terraple. e Administra-r3o Ltda. t Setobras Engenharia Ltda. Socienge Engenharia e CODstruf;oes Ltda. t Soenge Construtora Ltda. Solear Empreendimentos Imobiliarios Ltda. Sonel Sociedade Nacional de Eletricidade e Hidraulica SPA - Engenharia e Comereio S/A SW Sudoeste Engenharia Ltda.

Letra T
Tamasa Engenharia S/A Tercam Engcnharia e Emp-recodimeotos Ltda. Tore Terraplenagem Obras Rodoviarias e Coostruf;oes Ltda. , TracomalTerraplenagem e Construf;oes Machado Ltda. Tratenge Ltda. TrenA T.~rra lcnaoem c Constru~cs Ltda.

V.R,G. Engenharia c Comcrcio Ltda. Via Dragados S/A Vilasa Construtora Ltda. VMS EQui amentos e En enbaria Ltda.
t
I

Letra W 'Valear Terrapienagem Ltda.

ANEXO 6 - MAILING ANEOR

SURGE

A NOVA

ANEOR

Conh~ aqui a nova direloria da gestao 2003/2006. Clique aqui

;:.:: ,,",".'do
Presideoteda ANEOR ..

.. ," "" 1
2002

~~

~BraSilGeote

FNIT:

Congresso aprova a lei regulamentando a CIDE-Combuslivels mas FHC veta e os recursos do setor vao para 0 Tesouro

(Jltimas Noticias.

Relat6rlode 2001

11
M="
~Presidante ~ www.anoor.com.br Sede: Av. NJlo Pe~nha, RJ CEP: 50 conJunto 20044-900 1501 Rio do Janoiro Fona:(21)22621270 Fax:(21) 2220S579

0. S'''.m
de Trans pcrtedo Brasil

DiscufSodo

Saberma[s

@jiJ,iriLf4HEi'$
Sf VOCE FOR CONSTRUIR CONSULTE A NOSSA USTA DE EMPRE5A5 ASSOCIADA5:

E~"T!DAD3.

. .CIDADE ..

. .TELBPONE

A.R.G. BELO HORIZONTE. (31) 3280-7020 AGRIFOR. .NOVA LIMA. . .... (31) 3541-8655 AGROVIA. . .BELO HORIZONTE. (31) 3296-0848 ALICERCE.. . .BELO HORIZONTE. . ..... (31) 3292-6650 ALMEIDA & FILHO .. VOLTA REDONDA. .. (24) 3346-3042 AMORIM . SALVADOR (71) 342-3372 ANDRADE GUTIERREZ .. BELO HORIZONTE. . (31) 3290-6699 ANDRAUS. .CURITIBA.. . (41) 322-8583 ANTONIO NORO .PONTA GROSSA. . (42) 229-2255 APIA. . .BELO HORIZONTE.. .. (31) 3490-4221 ARAGUAIA. . UBERLANDIA. . (34) 3218-7000 ARO. . .. BELO HORIZONTE. . (31) 3296-6177 ARTELESTE. . . SAO JOSE DOS PINHAIS. . (41) 382-2044 ASTECA .BELO HORIZONTE. . (31) 3388-6262 ATERPA. . BELO HORIZONTE. (31) 3297-0544 AZEVEDO & TRAVASSOS SAO PAULO. . (11) 3974-8787 EANDEIRANTES. . . SAO CARLOS. . .... (16) 274 -3388 BARBOSA MELLO. .BELO HORIZONTE. . (31) 3490-3600 BARIGUI. CURITIEA. . (41) 262-1941 BETER. . SAO PAULO. . (11) 819-5010 EOLOGNESI. . PORTO ALEGRE. . (51) 3332-4111 BRASIL. .BELO HORIZONTE. . (31) 3441-7922 BRASILIA GUAIBA. PORTO ALEGRE. . (51) 3311-3622 C.C.M. . .BELO HORIZONTE. . (31) 3291-5505 C.R. ALMEIDA .CURITIBA. . (41) 342-4411 CAIAPO.. . .GOIANA.. . (62) 207-1234 CAMARGO CORREA. . .. SAO PAULO. (11) 3841-5511 CAP. . .BELO HORIZONTE.. . (31) 3382-1984 CARIOCA. .RIO DE JANEIRO. . (21) 3891-2200 CARPIZZA. . .CURITIBA. . (41) 362-1411 CASTILHO. . CURITIBA. .. (41) 342-0383 C9EMI CURITIBA. . (41) 362-1411 CEPO. . SAO PAULO. . (11) 3443-9000 CCB. . GOIANA.. . (62) 546-9000 CESBE. . CURITIBA. . (41) 330-4700 CIOADE. . .. PORTO ALEGRE. . (51) 3381-5841 CIMCOP.. . BELO HORIZONTE. .. (31) 3388-1010 CM.. . SALVADOR. . (71) 331-8587 CMC. . UBERLANDIA. . (34) 3239-8999 CMS. . .. BELO HORIZONTE. . ... (31) 3422-9911 C11T. . ... BRASILIA. .. (61) 321-0720 COESA. .SALVADOR. .. (71) 339-5500 COLLEN.. . .. BELO HORIZONTE. . (31) 3383-1999 COMTEL. .CONTAGEM.. . (31) 3398-1982 CONPASUL. . .. ESTRELA. . (51) 3712-2033 CONSDON.. . .. SAO PAULO. .. (11)5505-5404 CONSERVA.. . .BELO HORIZONTE.. . .. (31) 3287-2311 CONSTIL. . .. VARZEA GRANDE. .. (65) 688-3701 CONSTRUTERRA .... SALVADOR. . .. (71) 342-8250 CONTEK . SERRA. . (27) 3341-1246 CONTER. . . SAO PAULO. (11) 3621-3622 CONVAP. . .BELO HORIZONTE. . ... (31) 3621-3833 COWAN.. .BELO HORIZONTE. . (31) 3448-8000 CRAMISA/C.R.ALt>lEIDA RIO DE JANEIRO. . (21) 2223-2111 csc. . .. MARINGA.. .. (44) 226-6162 CTESA. . NITEROI. (21) 2613-5670 CUNHA GUEDES . SALVADOR ............... (71) 242-5267
" . ,_ut:'~~t:'~... r:n,,~1\

DELTA. . .. RIO DE JANEIRO. ml. .... CURITIBA.. EBEC .PINHAIS.. ECot1IPA. .SAO PAULO. EGESA. . .... BELO HORIZONTE. EIT. . NATAL. E11CCANP. . .BELO HORIZONTE.. EI,lCOGEL. .BELO HORIZONTE. EIlPA.. .BELO HORIZONTE. EI'1?ATE3AHIA . SALVADOR. EI'lPATE SP... .BELO HORIZONTE.. EMPAV. . . SALVADOR. EI1PO CURITIBA. Et-ISA APARECIDA DE GOIANA. EMTEC. . .BELO HORIZONTE ENARQ ... JOAO PESSOA. ENCALSO. . .. SAO PAULO. ENCOr-HND .. CUIABA. ENGECAI-I. . .CAr-1PO GRANDE. ENGEr-lAX. .CURITIBA. ENGEPASA. . .. JOINVILLE . ENPA. CUIABA. ENSIN. .SAO PAULO. EQUIPAV. . .... SAO PAULO. ERCO .RIO DE JANEIRO. EREVAN. . .RIO DE JANEIRO. ERGO.. .PORTO ALEGRE. ESSE. .RECIFE. ESTACON. . .. BELEM. ETEC.. . BRASILIA. ETEGE. . BELO HORIZONTE. ETERPA. . .. CURITIBA. FAIXA. . .GUARULHOS.. . FERFRANCO. .BELO HORIZONTE. FERREIRA GUEDES. .SAO PAULO. FGR. . .... APARECIDA DE GOIANA. FROYLAN. . .TAGUATINGA NORTE.. FUAD RASSI. . .GOIANIA GAE. .GOIANIA. GALVAO. . .... SAO PAULO. GAVA .CURITIBA. GOL. . ..... BELO HORIZONTE. H. COSTA. .CURITIBA. HELENa & FONSECA. .SAO PAULO. HORIZONTE. . ... CURITIBA. . HWA .. MONTE CLAROS. lElA. .BELO HORIZONTE. INTEGRAL. . .BELO HORIZONTE. ITAJUI. ... CURITIBA.. ITER.. .JOAO PESSOA. IVAI.. .CURITIBA.. J.B.BARROS. .CURITIBA. J .MALUCELLI. . .. CURITIBA. . JALK. . .. BELO HORIZONTE. JARDIPLAN. . ... SAO PAULO. LATER .. GOIANIA. LEMOS DANOVA ... CURITIBA. . LIBE. BELO HORIZONTE.. LOTEC. . APARECIDA DE GOIANIA. M. CRUZ .TERESINA.. M. MARTINS. . ..... BELO HORIZONTE. MAC .. PORTO ALEGRE. NAFRENSE. . .CURITIBA. MARINS. . .. BELa HORIZONTE. MAUES. . .RIO DE JANEIRO. MECANORTE. .BELO HORIZONTE. "IE!'.'DES JUNIOR.. .BELO HORIZONTE.. MENG. . ..... SAO PAULO. METROPOLITANA. . .RIO DE JANEIRO. MINAS Et-1PREEND. .CONTAGEM. t-HRAK... .sAo GON<;ALO.

. .

(21) 2532-1635 (4l) 367-8744 . (41) 667-2266 . (11) 5041-5929 . .. (31) 3288-1900 . ... (84) 206 - 2772 . (31) 3261-7455 (31) 3383-1122 (31) 3221-4788 . .. (71) 336-0528 . .. (31)3274-3255 . (71) 247-2028 . .. (41) 352-2345 . (62) 240-1400 (31) 3295-1181 . (83) 244-1230 .. (11) 3258-8166 . .. (65) 621-2408 (67) 383-2047 (41) 274-5797 . . (47) 436-8090 .. (65) 624-2819 .... (11) 6954-1410 . (11) 3257-8233 . (21) 3391-0250 . .. (21) 2509-7272 . ... (51) 3328-9988 .. (81) 3465-1684 .. (91) 248-0022 . (61) 233-6547 .. (31) 3290-6699 . .. (41) 364-9613 (11) 6488-0262 . (31) 3225-1466 . .. (11) 3068-8555 (62) 587-1100 (61) 355-9900 (62) 281-2122 . (62) 218-2266 . (11) 3845-1502 . . (41) 335-5464 . .. (31) 3292-0302 . ... (41) 354-5252 .. (11) 5505-5533 . (41) 322-6160 . ... (38) 3213-3050 (31) 3297-7222 .... (31) 3217-8400 .. (41) 342-4141 .. (83) 241-2182 . ... (41) 322-6611 (4l) 342-3063 (4l) 328-5513 . (31) 3241-1080 (11) 3845-8933 (62) 207-1605 . . (41) 367-8383 . (31) 3291-3535 . (62) 587-1514 . .. (86) 232-5398 . .. (31) 3264-0580 . .. (51) 3337-9522 . ... (41) 262-2553 .. (31) 3491-1955 .. (21) 2502-7377 . .. (31) 3218-9900 . .. (31) 3217-9400 . .. (11) 3277-3956 . . (21) 3803-7900 (31) 3357-1133 . ... (21) 2603-1010

. .. . ..

l'lO!'lENTO. . .CURITIBA.. (41) NATO. . .CURITIBA. .. (41) NEI'IAC. . .RIO DE JANEIRO.. . ... (21) OAS. . . SALVADOR. . (71) OBJETIVA. RONDON6pOLIS. . ... (66) ODEBRECHT.. . SALVADOR. (71) OURIVIO. . SELO HORIZON'I'E. . ... (31) PAVILESTE. . CURITIBA. (41) PAVISAN. . .BELO HORIZON'I'E. . ... (31) PAVOTEC. .CONTAGEM. . . (31) PEDRITA.. . .FLORIANOPOLIS.. . ... (48) PEREIRA DE CARVALHO RECIFE.. . . . . . . . . . .... . . (81) PLANEX. . .. RIO DE JANEIRO. . ... (21) PLANTEC. .BELO HORIZONTE.. (31) PLANURS / BOM TEMPO SALVADOR. . ........... (71) PREART .. CARATINGA. . .. (33) PREMAV. . .. VILA VELHA. . (27) PRO SINALIZA<;AO .. SAO PAULO. . (11) PURUNA.. . ... CURITIBA .................. (41) QUEIROZ GALVAO. .RIO DE JANEIRO. . .... (21) RADIAL. . . SAO PAULO............ . .. (11) REDRAM. . CURITIBA. . (41) RIBAS. . .CACHOEIRINHA. . (51) RIPER.. . .. SAO PAULO. . ... (11) RODOCON. .NITEROI. . .. (21) S.A. PAULISTA. SAO PAULO. . (11) SAGENDRA BELO HORIZONTE.. . (31) SANCHES TRIPOLONI .. MARINGA (44) SSS. . . . ..... PORTO ALEGRE. . (51) SCONTEC. .sAo JOSE DOS PINHAIS. . .. (41) SECOL / API. . .BELO HORIZONTE.. . (31) SEMENGE. . .RIO DE JANEIRO. (21) SRCEL. . .. BELO HORIZONTE. . (31) SERENGE. .. PORTO ALEGRE. . (51) SERGEN.. .RIO DE JANEIRO. . (21) SERRA VERDE. .CURITIBA (41) SERVENG. . .. SAO PAULO. . .. (11) SERVIX. .SAO PAULO. . (11) SETEL... . SALVADOR. . (71) SETEP. . .CRICUIMA. . (48) SIGNASUL. . . PORTO ALEGRE. . (51) SINALENGE. . GOIANIA. . . .. (62) SINALISA. . .SAO PAULO. . (11) SINALTA. . SAO PAULO. . (11) SINAPE. . GlJAPIMIRIM . . (21) SINARODO .ELDORADO SOL. . (51) SINASC .. PALHO<;A,. . (48) SIRGA. . RECIFE (81) SITRAN. . BELO HORIZONTE. . (31) SOBRENCO. .RIO DE JANEIRO.. . (21) SOGEL. . .. PORTO ALEGRE. . (51) SOTIL. . .CURITIBA ................. (41) SPA. . .. BELO HORIZONTE. . (31) SULBRAS. . CURITIBA. . .. (41) SULCATARINENSE BIGUAC;U. . . (48) SULCESSO. . TEREZINA. .. (86) SULTEPA. . PORTO ALEGRE. . .. (51) Sur-tARE. . SALVADOR .................. (71) TABA. . .CURITIBA. . .... (41) TAMASA. . BELO HORIZONTE.. . .. (31) TCE. . CURITIBA. . .. (41) TECCON.. . .GOIANIA. .. (62) TECENGE. . SALVADOR. . (71) TECENGE. . . SALVADOR (71) TERCAN. . .BELO HORIZONTE... . .. (31) TERRA ALMlRANTE .TAMANDARE. . .. (41) TERRABRAS. . SALVADOR. . .... (71) TERRAYAMA,. . .... BELO HORIZONTE. .. (31) TIBAGI. .. CURITIBA. .. (41) TONIOLO BUSNELLO. .PORTO ALEGRE. .. (51) TOP. . SALVADOR. . ... (71) TORC... . ... BELO HORIZONTE.. /3U

346-5766 322-6160 2501-6499 339-5500 424-0060 206-1111 3287-3226 334-1159 3275-3900 3359-0500 231-4500 3271-2322 2262-5423 3223-4855 264-8900 3321-4244 3329-5717 5641-2312 333-4266 2292-3993 5563-9088 252-8289 471-6767 258-8166 2719-5577 3064-8300 3388-6262 262-5959 3334-8512 357-1785 3335-2480 2223-1342 3221-5444 3328-2366 2216-1616 356-2322 6905-1022 3259-1749 392-1411 437-5005 3334-3836 286-3400 6161-8688 3858-3611 2573-3336 481-3004 242-3054 3271-1834 3481-1500 2531-2154 3224-8511 222-9035 3297-7700 274-7016 243-3136 218-5565 3225-0358 341-1810 367-7822 3371-0444 332-5225 203-1100 451-1283 451-1214 3263-3100 657-2155 242-1622 3288-1388 232-4711 3371-1466 392-4444 3284-3009

TRACOMAL .. TRANSERVIX. TRATENGE. TRATEX. TRIGONAL. TRIUNFO.

TV.

U & ~l .. URBALON .. VALE DO RIO. VIA OF. VILLAS BOAS. WANTEC. WARRE. XINGU ..

.. SERRA. .CANDAS .. . BELO HORIZONTE. . BELO HORIZONTE .. . NOVA IGUAC;U .. . SAO PAULO ... .CURITIBA. .... !1ATIAS BARBOSA .. . .. LONDRINA. .AVARE. .BRASILIA. .. SELO HORIZONTE. .. BELO HORIZONTE .. .GOIANIA .. .CURITIBA.

. .... ....

. . . . .. . . .

. . .

(27) (51) (31) (31) (21) (11) (41) (32) (43) . (l4) . (61) .. (31) (31) (62) (41)

3228-0599 472-6624 3275-3000 3271-8053 2667-4080 3897-0966 262-1233 3692-1002 348-1213 3733-1999 233-6644 3293-0825 3275-1499 281-9366 345-1188

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~
www.anror.com.br

Sede:A.Y.NlloP~nha,50eonlunto1501 Rio de Janeiro - RJ CEP: 20044-900

Fone: (21) 22621210

Fax:(21) 2220-5579

ANEX07-LOGOMARCA

Logomarca

Cores

.ErN .a, ~' . C CU~l~O'.c,a.

ANEXO 8 - ADESIVO PARA FROTA

Adesivo para frota

sugestao

Volvo

ANEXO 9 - PAPELARlA

Papelaria
cartao de visita

JOA-O

HELDER

MOJ~~

TRANSwur~ Tr.J!1Iponedt COIllas UdlI. RPIlhF....osmaohnedo.1II8.CEPmZ1G.llSO o.orijba PR ~u;{411264C350/CtI;~76-6147 f'l':l~I;:nr..r.:r(l'l@rw!=UI"".II.1Jr-l::';II'Inm~"'=lor.dI=br

Papelaria
bloco de rascunho

.f __

._" .................-...

TI\A.H~"'U". T'''' . ''' c l . ,.OOCEPOC::IO""'''''"'''' ~

.........

_-

Papelaria
envelope saco

l
,/

Papelaria
papel-carta

lRANSMUN. Tr1lnsportedeC;Ug3SLI~a. FI.P ,hfnn:i_~O>OA;t".,dO,"'.CE.P anl~Hil) Cul~PIl e-mSttr3"""IrC'Ir;Y\\JT1 .-.~r.h::;lr-t':r;rt;r.Ul."'m.tr fotte/fa:c (~112&1-lJ50

Papelaria
envelope oficio

-,."""';;,

_---___

ANEXO 10 - UNIFORMES

Uniformes
camisa

frente

costas

camiseta

frente

calc;a

ANEXO 11 - SITE

Home Missao Objetivo Hist6rico Frota Nesso Links Contato Neg6cio

TRANSMUN Transporte de Cargas Fone/Fax: (041) 264-4350 Curitiba - Parana

Ltda.

Copyright

2002 Melhor

TRANSMUN visualizao;ao

Transporte em 800

de cargas x 600

Ltda

Home \I1issao Jbjeiivo -list6rico =rata 'Jasso Neg6cia jnks :ontato

Missao

A TRANSMUN tern como missao agregar valor as obras de construc;ao pesada, mediante a prestac;ao de servic;oscom profissionalismo e consciencia ecologica, visando ao fortalecimento das empresas contratantes e ao desenvolvimento equilibrado do pais.

Home Missao Objellvo Hist6rico Frats Nassa Negocio links Cantata

Objetivo

o objetivo perseguido pel a TRANSMUN ser reconhecida como 2 parceira ideal no transporte em canteiros de obras do pais, em virtude do profissionalismo e dedicac;ao com que executa seu trabalho, obtendo, assim, a fideJizac;ao dos clientes.

Home Missao ObJelivo Hist6rico

Frota

Historico
A TRANSMUN iniciou suas atividades em 1991, quando realizava transporte de cimento entre as cidades de Apiai e Sao Paulo. Na epoca, a empresa contava com quatro caminhoes. Em 1994 a TRANSMUN ingressou no ramo de transporte em canteiros de obras, na constrUl;ao da hidreletrica Usina Serra da Mesa, em Goias. Nos anos seguintes trabalhou em canteiros de obras nos estados do Maranhao e Minas Gerais. Em 1997 atuou na pavimenta<;ao da rodovia Fernao Dias. A partir dai objetivando maior valor treinamento a empresa focou suas atividades neste tipo de transporte, se especializar e conseqOentemente oferecer um servi<;o com agregado, atraves da moderniza<;ao e amplia<;ao da frota e do de seus motoristas.

Nesso Neg6cio Links

Contato

Nos ultimos dais anos as principais atividades da empresa foram: Usina Hidreh~trica de Tucurui-PA, com a Camargo Correia; Transporte de rocha para 0 que bra-mar do Porto de embarque de madeiras da Veracel, em Belmonte-BA, com a Odebrecht; Terraplanagem de trecho que liga a BR-116 BR-101, no povoado de Florestal, Jequil~-BA, com a Odebrecht e a DM; Duplica<;ao da BR-262, que liga Recife a Caruaru-PE, atraves do consorcio Queiroz Galvao e Odebrecht

No momento esta atuando na Usina Hidreletrica de Campos Novos-SC, com a Camargo Correia.

Home Missao Objetivo Hist6rico Frota Nossa Neg6cio Links Cantato

Frota
Atualmente, a frota da TRANSMUN tem idade media de dais anas, sendo uma das mais madernas nesse segmenta, eamposta par eaminhoes Volvo e Mercedes Benz.

CARACTERiSTICAS
VOLVO NH12 380 6X4 TIPPER

DOS VEicULOS

Motor Potencia Torque Piloto

D12C

3BOcv com injer,;ao eletrOnica - 1700 a 1800 a 1300 rpm rpm

direta

380cv

1850

Nm -

1100

automatico de bordo VEB390cv Volvo Volvo com tipo 03 estagios Z-CAM

Computador Freio motor

Sistema Caixa Tomada

de freio de cambio

VT2014

de forr,;a PTR-FL CL380-a Volvo dianteira traseira CTN 372 - eMT

Embreagem Eixo traseiro

100

toneladas

Suspensao Suspensao Cabine

FST -PAR RST-MUL LIH1

- molas - molas

parab6!icas semi-elipticas

convencional

c/ ar condicionado

VOLVO

FM12

380

6X4

TIPPER

Motor Potencia Torque PHoto

D12C

380cv

com injer;ao a 1800 a 1300

eletr6nica rpm rpm

direta

380cv 1850

- 1700

Nm - 1100

8utomatico de bordo VEe 390cv Volvo Volvo com 03 estagios tipo Z-CAM

Computador Freio motor

Sistema Caixa Tomada

de freio de cambio de fon;a

VT2014

PTR-FL

Embreagem Eixo traseiro

CL380-0 Volvo dianteira traseira CTN 372 FST-PAR RST-MUL - CMT 100 toneladas parab6!icas semi-elipticas

e
e

Suspensao Suspensao Cabine

- molas - molas

convencional

L1H1 c/ar condicionado

MB

LK 2638

6X4

o e
<:t

Motor Potencia Torque Freio

OM457 380cv 1850Nm Motor

LA a 1900 a 1100 Brake rpm

Top

Tomada Embreagem Eixo Eixo

de for<;a GF

H70

2400 -

disco

duplo semi-eliptieas parab61ieas

dianteiro traseiro

MB

VL410 -

molas

MB HD

7/016 -

molas

cabine

conveneional

Home Missao Objetivo Hist6rico

Nosso Negocio
A sua empresa precisa de urn fornecedor de servic;os de transporte que atenda suas necessidades do inicio ao fim da obra, com disponibilidade de equipamentos, sem atrasos e com rigido controle de seguranc;a?
A

Frota
Nosso Neg6cio

links Cantata

TRANSMUN, com mais de uma decada de atuac;ao em todo 0 territorio nacional, vem agregando valor as atividades de seus clientes, ao transportar materiais dentro de canteiro de obras, com atuac;ao destacada em pavimentac;ao e terraplanagem, obras de grande porte como construc;oe5 de barragens e hidrehtricas e tambem no setor de minerac;ao.

Com uma frota sempre renovada (idade media 2 anos), a garantia de disponibilidade esta sempre aS5egurada. a indice de quebra dos caminhoes e minimizado em func;ao do rigor050 controle de manutenc;ao e revisoes preventivas. A seguranc;a

e outro

fator fundamental para a TRANSMUN.

A equipe de profissionais, tanto motoristas como encarregados, treinada na entrega tecnica dos caminhoes, para opera-los de forma adequada, obtendo com isso vantagens operacionais. Existem ainda convenios com concessionarios das duas marcas para reallzac;ao de treinamento de direC;ao defensiva dentro dos canteiros de obras. Ainda em relac;ao aos motoristas e encarregados, os mesmos realizam suas atividades devidamente uniformlzados e sao constantemente orientados para o cumprimento das normas de seguranC;ada empresa contratante.
"NA CONSTRUC;AO PESADA, CONTE COM A GENTE!"

Home

Links
Abaixo, a Transmun disponibi!iza para voce, internauta, considera de interesse do segmento: ABDER www.abder.org br ANEOR '!:Jww.aneor.<;QlI! .. bI CONFEA www.confea.org.br CREA www.crea.org.br DENATRAN www.denatran.gov DNER www.dner.gov.br DNIT www.dnit.goy alguns sites que

Missao Objetivo Hislorico Frota

Nessa Neg6cia

links Cantato

br

br

DER PARANA www.pr.gov.br/derp.r

Mlnisb~riodos transportes ~ortes.gov.br SICEPOT MINAS www.sicepot-mg.com.br SICEPOT PARANA www.sicepot-pr co.m.Ju: SINICESP ~inicesp.com.br

Home Miss!o ObJetivo Hlslorico Frota Nossa Negocio links Contata Rua Padre Francisco Joao Azevedo, CEP 80210-160 - CURmBA-PR TRANSMUN - Transporte de Cargas

Contato

Ltda. 666

Fone/Fax: (41) 264-4350/

Cel.: 9976-6147

www.transmun.com.br

transmun@transmun

com

br

ANEXO 12 - REVISTA M&T - MANUTEN<;:AO & TECNOLOGlA

De: SYLVIO .',"",,,od ,,,,,, Para: aginatto@bol.com.br Data: 28/03/2003 17:17 Assunto: REVISTA M&T
Cara Adilson, Ref.: N/contato telefonico gastariamos de hoje de agradecer pubticitarios de sabre 0 seu interesse dientes. M&T em nossa Revista na

Primeiramente promolfao de Eslamos

programas

seus

anexando

informacOes

a Revista

para sua avaliacao

e usa:

Perfil Editorial - Calendario Editorial para 2003 - Cronograma de Datas para 2003

- Distribuicrao e
- Tabela

Circulayao vigenles

de Preyos

Devemos esclarecer que as valores da TabeJa de Preyos sao cheios, ou seja, nao conlemplam quaisquer descontos promocionais ou condil;oes especiais Oa incluem taxa de agenda de publicidade). Para urna proposta firme, necessitamos do tamanho do anuncio desejado, bem como, 0 numero de vezes (frequ6ncia) que 0 mesmo vai ser publicado. Como exemplo, apresentamos proposta para a inserctao pagina, 4 cores, nas frequ!ncias de 1, 3 e 6 vezes. Anuncio: Valor Valor total total - Pagamento: 1/4 de Pagina, 4 cores, posiyao R$ 8.640,00 mensais, iguais e consecutivas de R$ 720,00 cada. R$ 4.770,00 de R$ 795,00 de RS 845,00 adicionais. cada. cada. indeterminada de anuncio de 114 de

para 6 Inseryoes: 12 prestayoes para 3 insery6es:

- Pagamento: 6 preslacoes mensa is, iguais e consecutivas Valor para 1 insergao: RS 1.690,00 - Pagamento: 2 preslat;Oes mensais, iguais e consecutivas Permanecemos a disposlctao para quaisquer informayOes

Atenciosamente,

Sylvio

Vazzoler

SOBRATEMA

REVISTA M&T
SOBRATEMA CRONOGRAMA
Edicao de Fevereiro/Marco Fechamento reserva + 2003 ...

DE DATAS (Distribuicao
FEVEREIRO 2003

& Circulacao) - 2003

MARCO 2003

de anUncios

Enlrega fotalilo Publicagao .....

prova ...

m
ABRIL 2003

I2B

jJfJ
MA1Q2003

Edi Fechamenlo

aD

AbrilfMaio

2003 ...

reserva +

de anuncios

Entrega fololilo
PubliC3tyaO ...

prava ...

no
JUNHO 2003

IoBl
JULH02003

I2i'

Edi aD Junho/Julho Fechamento Entregafololito Publicat;ao ... reserva

2003 ...

de amincios

ITol

+ prova ...

[27

FTsl
SETEMBRO 2003

Edicao A osto/Setembro

2003

AGOSTO

2003

Fechamenlo reserva de anuncios ...

Entregafololito Publica~o ... + prova ...

[22l

129

FTsl
NOVEMBRO 2003

Edicao Outubro/Novembro Fechamento Publicarrao ... reserva +

2003 ...

OUTUBRO

2003

de anuncios

[24l

Entrega fololilo

prova ....

131

kiB
JANEIRO 2004

Edi

aD

DezembrofJaneiro reserva ...

2004 ...

DE2EMBRO

2003

Fechamenlo Entrega Publicacao

de anuncios

f19l
23

fololilo

+ prova ...

FIDI
Brasil (72%) I Argentina (8%) I Chile (6%) I Bolivia (3%) {Peru (3%) I I Equador (1%) I Qutros paises da America do Sui (5%)

DISTRIBUICAo (10.000 capias par edigao):

USA (2%) PERIODICIDADE: C1RCULACAO: Bimestral Engenheiros (Portugues e Espanhol})

I Empresas Tecnicas I Empreiteiras/ Escrit6rios Govemamentais I Fabricantes Exportadores e Importadores I Distribuidores I Agencias de Propaganda I Bibliotecas I Feiras I etc. e Especialistas

SOBRATEMA

REVISTA

M&T

CALENDARIO

EDITORIAL

PARA 2003
2003

Edicao de Fevereiro/Marco

Caminhoes

Equipamentos para Compactayao Dumpers Articulados Equipamentos para Pavimentayao Asfaltica Convencionais, Caminhoes Fora de Estrada Rfgidos e Fora de Estrada

Articulados

Edicao de Abril/Maio 2003

Farmas de Concreto, Andaimes e Escoramentos Equipamentos para MOYimenta'1ao de Terra Transmissao: Sistema "Powershift" Guindastes Telesco icos

INTERMAT 2003 - Fran~a

Edicao de Junho/Julho Equipamentos de Demoli~iio

Usinas Pneus de Concreto

2003 M&T EXPO 2003 - Previa

Movimenta~iio de Cargas Pesadas

para Veiculos Fora de Estrada

Edi ao A osto/Setembro

2003

M&T EXPO 2003 - Brasil

Edicao Outubro/Novembro Lubrifica~iio; Comboios
Equipamentos para Britagem

2003 M&T EXPO - Po.-Feira 7' BICES - China

Material Rodante Bombas de Concreto Edi ao Dezembro/Janeiro Geotexleis e Geomembran.s Equipamentos para Manuten~iiD de RodDvia. Com ressores de Ar 2004

CONET 2003 - Japao

ANEXO 13 - REVISTA "0 EMPREITEIRO"

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SUPLEMENTO

ESPEGAL

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PARTE INTEGRAIITE OA EDlcAO DE AGOSTO Df ZOOl

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o Empr~lteiro
"0 Empreiteiro" uma publicac;ao tecnica mensa I dirigida aos setores de constrUl;ao e obras de infra-estrutura e de concess6es, abrangendo as areas de transportes (rodovias, partos, metros, ferrovias, aeroportos), energia, saneamento, habitar;ao, edificac;5es industrials (Fabricas, hipermercados, etc.), e comerciais, shopping centers, etc., no Brasil. Data de fundac;ao: 1962 Sua circulac;ao destinada a executivos engenheiros e ttknicos que ocupem cargos de decisao dentro dos seguintes segmentos: A. Empresas construtoras, de terrapJenagem, pavimentac;ao, obras de arte especiais, grandes estruturas metalicas e de concreto, pontes, viadutos, tuneis, metros, obras ferroviarias, partos e aeroportos, usinas hidreletricas e barragens, linhas de transmissao, obras de agua e esgotos, edificac;5es industria is, comerciais e residenciais, empresas de montagem mecanica e eletrica, empresas de servic;os especiais de engenharia (fundac;5es, desmontes, aerofotogrametria), etc. B. Orgaos do Governo Federal, Estadual e Municipal e empresas estatais responsaveis pel a implementac;ao e contratac;ao de obras de infra-estrutura. C. Operadoras de concess5es e empresas privadas nos segmentos de infra-estrutura. D. Empresas de consultoria que desenvolvem projetos e estudos de eng en haria, fiscalizac;ao de obras, controle de qualidade de construc;ao e seus materiais, no setor de obras publicas. centers, edificios comerciais ou

E. Incorporadores de empreendimentos como shopping residenciais, hoteis, projetos de urbanizac;ao, etc.

F. Fabricantes de equipamentos, sistemas e materiais de construc;ao e seus distribuidores.

EDITORA

Rua Diogo Moreira, 124 - CEP 05423-904 - Sao Paulo - SP - Brasil TelJFax: (11) 3039-8990 - e-mail: oempreiteiro@editoraunivers.com.br

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ANEXO 14 - BANCO DE DADOS

Banco de Dados

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ANEXO 15-M&TEXPO-"FElRA"

M&TEXP
7~6'n~.
EXPOSITORES ( EXHIBITORS 2003 2003 )
AGCO II AGRALE II AIR SERVICE II ALEC II ALiCERCE II AR BRASIL II AR MEO II ASSERC II ATLAS COPCO II BERCO II BOZZA II BRASSINTER II BS TUBOS II CARAJAs II CARBONELL /I CARMIX /I CASE /I CATERPILLAR /I CIBER /I CIBI II CL6 ZIRONI II CMI-CIFALI II COLLI DRILL II COPEX /I CTPX II CUMMINS /I DANA /I DARDA II DAY BRASIL /I ECOPLAN II ENGEPEC;AS /I ESTE /I EUROBRAS II FEDERAL-MOGULlFP DIESEL /I FIATALLIS /I FLYGT /I GAS COM /I GENIE /I GOODYEAR II HAULOTTE DO BRASIL II HIAB II IHC II INDECO /I INGERSOLL-RAND /I ITALTRACTOR LANDRONI /I JCB /I JLG II JUNTTAN II KAESER II KOMATSU /I KRUP GETEFER /I LlEBHERR II LUBRAC;O /I MADAL /I MAGNUS II MAQUINA SOLO /I MECAN II METALURGICA IMPERADOR /I METALURGICA WOLF /I METAX II METISA II METSO MINERALS II MICHELIN /I MILLS RENTAL II MINUSA /I MUNDIAL TRACTOR II NORS /I PARKER HYDRAULICS II PINGON /I PIRELLI /I POLY HI II PROTON PRIMUS /I PR6-ELETRO II PW HIDROPNEUMATICA II PUTZMEISTER /I RADIADORES ORIGINAL /I RANDON II RETIFORT /I REVESLAM II REXROTH /I ROBRASA /I ROHR II ROMANELLI /I ROSSETTI II SANDVIK II SANTIAGO & CINTRA /I SAUERDAN FOSS /I SCANIA II SCHWING STETTER /I SERVIX /I SEVILHA II SICAL /I SLM II SONDEQ II SOTENCO /I SULLAIR DO BRASIL /I SULPEC;AS II TBM II TECHNO MINE II TERRAMAR II TORNIBRAs /I TRATORPARTS /I TUNDISI II UNITEC II VERION II VIMAX /I VOLVO II WACKER II WEBER

ASSOCIACOES ( INTERNATIONAL

E ENTIDADES INTERNACIONAIS ASSOCIATIONS & INSTITUTIONS)

CAMINOS (PERU) /I CECE (BELGIUM) II AEMI CON EXPO(USA) /I US DEPARTMENT OF (ITALY) /I MTPSI UBI FRANCE (GERMANY) /I CEMA I CONET CONSTRUCTION MACHINERY

ANMOPYCI SMOPYC (SPAIN) II ASOCIACI6N PERUANA DE COMITE PARA EOUIPAMENTOS DE CONSTRUC;AO EUROPEUS CON/AGG (USA) II EMC EQUIPMENT MAINTENANCE COUNCIL COMMERCE II CEA (ENGLAND) II ICEI COMAMOTERI UCOMESA I INTERMAT (FRANCE) /I SAMOTER (ITALY) /I VDMAI BAUMA (JAPAN) /I KOCEMA I CONEX (KOREA) /I CHINA NATIONAL CORP. (CHINA)

APOIO ( SPREADING

EM DIVULGACAO NEWS SUPPORT

I MiDIA TECNICA I TECHNICAL MEDIA)

REVISTA BRASIL MINERAL II REVISTA ENGEN HARIA /I REVISTA 0 EMPREITEIRO /I REVISTA M&T /I CONSTRUTORES EM REVISTA II REVISTA APELMAT II REVISTA ROCAS Y MINERALES II REVISTA FUNDIC;AO E SERVIC;OS /I REVISTA MAoUINAS E METAlS /I REVISTA MULTIVIAS /I REVISTA AUTOMAC;AO E ROB6TICA II PORTAL UNILUBRI II REVISTA TECHNE /I REVISTA GUIA DE FORNECEDORES MUNICIPAlS /I REVISTA BRASIL BUSINESS /I REVISTA TSQ

22/1112003

Brasil vai sediar a M&T EXPO 2003, maior feira de equipamentos construc;ao pes ada e minerac;ao da America Latina

para

Turbulencias econ6micas a parte, 0 Brasil prepara-se para sediar 0 maior evento do setor da constru,ao pesada e minera,ao de toda a America Latina: a M&T EXPO 2003 - 5' Feira Intemacional de Equipamentos para Constru,ao e 3" Feira Intemacional de Equipamentos para Minera,ao, que acontece de 16 a 20 de setembro de 2003 e esta consolidada como 0 palco sul-americano para os fabricantes intemacionais mostrarem suas tecnologias. A urn ano antes da realiza,ao, a feira esta com 70% do seu espa,o total comercializado. As expectativas sao positivas, e a SOBRA TEMA - Sociedade Brasileira de Tecnologia para Equipamentos e Manuten,ao e Alcantara Machado Feiras de Negocios, institui,oes responsaveis pela realiza,ao da feira, pretendem bater novos recordes. A estimativa de negocios gira em tomo de US$400 milhOes, 300 expositores, 30 mil visitantes e 100 mil m2 de area, ou seja, urn crescimento de pelo menos 10% em rela,ao ao evento realizado em 2001. A feira tera maci,a presen,a de entidades e pavilh5es intemacionais. Todos os que estiveram presentes em 2001 retomarao com areas maiores. Alem disso, os organizadores assinaram recentemente acordos com 0 Japao, Koroia e China, que nao so garantem apoio e presen,a institucional das entidades ligadas ao setor de equipamentos e infra-estrutura desses paises, como tambem ja se movimentarn no sentido de montar seus pavilhOes na feira brasileira. Outra novidade contempla os fabricantes de pe,as, partes e componentes, pequenas e medias empresas. "A partir deste ano, iniciamos urn trabalho de incentivo a essas empresas que tarnbem figuram papel importante no segmento da constru,ao pesada, e a M&T EXPO sera a oportunidade para os pequenos empresanos se apresentarem a todos os profissionais, que buscam nos eventos os instrumentos necessanos para a sua rotina diana de trabalho", explica 0 engenheiro Hugo Ribas Branco, do Comito Organizador da feira. "A M&T EXPO e uma feira jovem se comparada as de outros paises. No entanto, sua historia registra urn crescimento vertiginoso a cada edi,ao e a inser,ao no calendano intemacional mostra a sua importilncia como 0 portao de entrada dos negocios do Hemisferio Sui e isso tern despertado interesse de outros mercados como 0 japon';s, coreano e chines. Temos marcado presen,a institucional muito forte nas principais feiras do mundo e 0 interesse das entidades intemacionais amplia-se, par ser atraves da M&T EXPO que os fabricantes mostram seus produtos e estabelecem vinculos com as empresas brasileiras, criando urn verdadeiro portao de entrada para os produtos fabricados em seus

respectivos paises", destaca Organizador da M&T EXPO.

engenheiro Afonso Mamede, presidente do Comit':

Na M&T EXPO 2001 estiveram reunidos, pela primeira vez, os principais fabricantes e prestadores de servi,o dos Estados Unidos, Fran,a, Italia, Espanha e Inglaterra, organizados pelas principais entidades intemacionais do setor, como ANMOPYC (Asociacion Espanola de Fabricantes Exportadores de Maquinaria para Construccion, Obras Publicas y Mineria); AEM (Association of Equipment Manufacturers); FMCEC (The Federation of Manufacturers of Construction Equipment and Cranes); CEA (Construction Equipment Association); MTPS (Union des Industries T' Equipment Pour la Construction, les Infrastrutures, las Metal1urgie); CFME ACTIM (Agence pour la PromotionInt. Des Technologies et des Enterprises Fran,aises) VDMA (Association of German Mining, Construction Equipment and Building Material Machine Manufacturers) e ICE (Instituto Italiano de Comercio Exterior - associado a UCOMESN COMAMOTER).
Fabricantes internacionais com presen~3 confirm2da: AGCOI AGRALEI AIR SERVICE IAR MEQI AR BRASIL! ASSERCI ATLAS COPCOI BERCOI BOZZN BRASS INTER! BS TUBOSI CARAJASI CARBONELL! CARMIXI CASEI CATERPILLAR! CIBER! CIBII CLO ZIRONII CMI-CIFALII COLLI DRILL I COPEXI CTPXI DANN ECOPLANI ESTEl EUROBRAsl FEDERAL-MOGULI FP DIESEL! FIATALLISI FL YGTI GASCOMI GENIEI GOODYEAR! HAULOTTE DO BRASIL I HIABI INDECOI INGERSOLL-RANDI ITALTRACTOR LANDRONII JCBI JLGI JUNTTAN I KAESER! KOMATSUI KRUP GETEFER! LIEBHERRI LUBRA<;:OI MADALI MAGNUS HIDRAULICN MAQUINA SOLOI METISN METSO MINERALSI MICHELINI MINUSN MUNDIAL TRACTOR! PARKER HYDRAULICSI POLY HII PROTON PRIMUS IPUTZMEISTER! RADIADORES ORIGINAL I RANDONI RETIFORTI ROBRASN ROHR! ROSSETTII SANDVIK! SANTIAGO &

CINTRN SAUER-DANFOSSI SCANIN SCHWING STETTER! SEVILHN SICAL! SLM I SOTENCOI TBMI TERRAMARI TORNIBRAsl TRATORPARTSI UNITECI VERIONI VIMAXI VOLVOI WACKER!WEBER.
Associa~iies e Entidades Internacionais:

SMOPYC (SPAIN) * ASOCIACION PERUANA DE CAMINOS (PERU) * CECE - COMITE PARA EQUIPAMENTOS DE CONSTRU<;:Ao EUROPEUS (BELGIUM) * AEMI CONEXPO-CON/AGG (USA) * EMC EQUIPMENT MAINTENANCE COUNCIL (USA) * US DEPARTMENT OF COMMERCE * CEA (ENGLAND) * ICEI COMAMOTER! UCOMESA (ITALY) * MIACON (USA) * MTPSI UBIFRANCE I INTERMAT (FRANCE) * SAMOTER (ITALY) * VDMN BAUMA (GERMANY) * CEMA I CONET (JAPAN) * KOCEMA I CONEX (KOREA) * CHINA NATIONAL CONSTRUCTION MACHINERY CORP.! 7TH BICES (CIDNA)

* ANMOPYCI

A M&T EXPO e uma iniciativa da SOBRATEMA - Sociedade Brasileira de Tecnologia para Equipamentos e Manutenyao, entidade que congrega cerca de 800 fabricantes e usuirrios de equipamentos para construyao pesada e minerayao. Sua principal rnissao 0 difundir conhecimento tocnico no setOTpor meio de paiestras, seminirrios, rnissoes tecnicas, visitas a obras, cursos e com a realizayao da M&T EXPO, que da oportunidade a brasileiros e latino-americanos conhecerem 0 que de mais novo esta sendo produzido e lanyado no mercado intemacional. 0 evento e reaiizado em parceria com a Alcantara Machado Feiras de Neg6cios. M&T EXPO - Feira Internacional de Equipamentos para Construyao e Minera~ao. De 16 a 20 de setembro de 2003, no Centro de Exposi~iies Imigrantes - Sao Paulo, Brasil. Tel. (5511) 6251-0244 Mais informa~oes na Timepress Com Cristina BigbettiJ Santelmo Camilo - (5511) 5017-904415017-9318 e-mail: timepress@timenress.com.br

Montadoras

de estande

Foram cadastradas ate ao momenta as seguintes montadoras de estandes:

1. KSK Projetos, Montagens e Loca~oes Ltda. Contato: Waldemar Mitsuo Sugawara Rua Freire Bastos, 407 - JaC;ana CEP - 02261-020 - Sao Paulo - SP Fone: (11) 6243-5366 E-mail: kskstands@terra.com.br Home-page: www.kskstands.com.br 2. Square Montagens de Congressos e Feiras Contato: Rubens Rodrigues Rua Don Luiz Felipe de Orlean, 1033 - Vila Maria - Cep: 02118-001 Fone: (11) 6954-3438 Fax: (11) 6954-6888 E-mail: rubenstand@uol.com.br Home-page: www.square.com.br 3. CBM Cia. Bras. de Montagens Contato: Sr. Darcio! Sra. Sandra Rua Andarai, 564 - Vila Maria Fone: (11) 6955-7800 Fax: (11) 6955-8102 E-mail: cbm@cbm-brasil.com.br Home-page: www.cbm-brasil.com.br

4. Publistand Contato: Jose Augusto Rua Kiel, 48 - Casa Verde Cep: 02512-050 Sao Paulo SP Fone: (11) 3965-4722 Fax: (11) 3857-9074 E-mail: publistand@publistand.com.br Home-page:www.publistand.com.br 5. MKT&L - Marketing e Logfstica Contato: Edson Del Nero Rosa Trav. Antonio Esteves Cipriano, 14 CEP: 02053-006 - Sao Paulo - SP Fone: (11) 6905-3004 Fax: (11) 6905-2650 e-mail: mktl@terrra.com.br

Cel: 9449-0744 nao haven do

Fica a seu criterio a utilizaC;ao da montadora do seu interesse, obrigatoriedade de uso das empresas acima cadastradas.

PEDIDO
M&T M&T EXPO EXPO 2003 2003 S8 Feira 33 Feira Internacional Internacional de

DE

PARTICIPACAo
para para Constru<;:ao Minera<;:ao

Equipamentos

de Equipamentos

Av. Gal. Ataliba Leonel. 93 - Conj. 84 - CEP 02033-000 - Sao Paulo - SP Tel.: (011) 6251-0244/6221-9908 - Fax: (011) 6251-0244/6221-3513 Para nossa participaoyao na M&T EXPO 2003, a realizar-se de 16 a 20 de setembro de 2003, informamos abaixo as caracteristicas da area que desejamos, cujo valor pagaremos a partir da emissao e assinatura do contralo, a vista au em prestac6es mensais consecutivas, conforme indicado abaixo. PRODUTOS:

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M&T EXPO CONSTRUC;;AO eo

Equipamenlosparainstala<;<,!odeobras Equipamentos para terraplanagem EQuipamentos para concrel3gem EQuipamentos para pavimenl3Cl!O Equipamentosparaperfurar;Aoemrocha EQuipamentosde perfuracaoe cone de concreto EQuipamentosde btil3gem EQuipamentosdecompac1acao Equipamentosde arcomptimido ~~~~~~':'t:~t~ssr,;:~:r~~sagem, mistura e trans pone de concreto Caminh1leseimplementos :~;;;:~os.;"e;~~r';:;:f:'tr~~;;;,~ores Arma<;;<Jjo Const . <,;5esmet:ilicasemodulares e andaimcs D D

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Sistemasparacombustiveiselubrif,cantes Sistemas de comunica<;:1ioe seguran,... Empresasdeconst""Cl!opesada EXPO MINERAC;AO

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1 Este pedido de participao;;ao representa a Intencao da empresa em participar do evenlo, desta forma. somente a assinatura do contrato sera a confirmar,:ao definitiva da participa"ao, bern como a delerminar,:,ao correta das dimensoes da area no 7vento. 2 _ 0 ateodimento da metragem e a distribuio;;ao das Meas silo de responsabihdade da Dire-rao Executiva, que levar;~ em coota a ordem de chegada dos pedidos, 0 aproveitamento geml dos espaoyos e dos setores e 0 interesse mercadol6gico 3_0expositorseresponsabHi<:arapelaveracldadedosdadosacima.

Data: ReslOonsave!:

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19 Seiembr@

Destinado aos executivos e tom adores de decisiio

AcessoGratuita aas Visitantes e Expasitares da M&T EXPO2003 Vogos Limitadas Canhela a progromalfio vespertina dos workshops empresoriois Confirme suo porticipalfio pelo fane. 11 60965311 com Sro. Martino

Informa~6es www.mtexpo.com.brouinfo@mtexpo.com.br

SECRETA-RIO DE ESTADO DA ECONOM1A E PLANEJAMENTO GOVER-NO DO ESlAOO DE sAo PAULO

"ppp e PPA" lEMA Abordora as correlot;oes entre as demonclas opontodos no PPA 2004/2007 para 0 Estado de Sao Paulo e as alternatives de encaminhamenlo de solut;oes no modolidode PPP (Porcerio Publico Privoda) que estCio sendo examinodas para serem implementados no Estodo.

Eng. CAR.LOS ROBERTO SILVESTRIN

DIRETOR EXECUTIVO DA ADTP _ AGENCIA DE DESENVOLVIMENTO TIETE PARANA

TEMA

"AGENDA PARA UM TEMPO DE DEFINIC;OES Abordor6 as caminhos alternativos para estabelecimento de uma agenda de oportunidodes 0 serem realizadas pelas diversas areas de investimentos, principalmente, aquelas apontadas nos respectivos PPA's que ainda n60 forom equacionadas em fermos de recursos publicos e fomoem as oportuniciocies estruturantes, decorrentes dos investimentos publicos.

"CONJUNTURA

ECONOM1CA"

Enfocando 0 presente cenario do economio, 0 ex-ministro dissertara sobre as possibilidades dos investimentos em infra-estrutura via ria e energetica servirem coma fotores essenciois no desenvolvimento sustentado do Pais.

PERGUNTAS

Coso nao renho recebido sua credential para a feira, apresente es1e (anvire precnchido junto com 0 seu cariao comenial no crcdenciomento Congresso/feir

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CONGRIESSO

Impresso Especial

M&TEXPO

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ANEXO

16 - APRESENTAC;:AO

PLANDDE MA~KE"N'

OI{IENTAIlOR: l'ror.I'""lu".Baplisla

EQUII'E: Adils,," La~~rtla Gim,U" LuizCarlo"laSih"cir" i\Iarco< Antonio i\Iollteiro

PLANO DE MARKETING EMPRESA TRANSMUN

PlANDOE MAUlT/HI

PLANDO! MAIIKlTlNS

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PlANDD! MAftKETIKS

PLANO IE MAIIKETINfJ

PlffNODI MffWKITlNQ

PlffNOOE MffWlUrlNQ
4 A1\',\LISE DOS Kf_';ULTAIlOS

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PlffNOI)E MffWKITlNQ
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PlffNOPE MffWKlrlNQ

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PlANDOE M~RKlrINQ
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PLAN()OE MAflK1TINI

PlAN()DE MAflKETINI
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PI.ANIJDI MA~KITINI

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