Boletn de Lecturas Sociales y Econmicas UCA FCSE Ao 3 N 13

Alianzas Estratgicas
por Luis Del Prado
"Las alianzas constituyen una gran parte del juego de la globalizacin...Son
crticas para ganar con una base global...El modo menos atractivo de tratar de
ganar globalmente es pensar que usted solo puede con todo el mundo"
J ack Welch, CEO de General Electric. Discurso en Harvard Business School,
Octubre 28 de 1987.
Resumen del libro "Strategic Alliances" de Michael Y. Yoshino 1 & U. Srinivasa
Rangan.2- Harvard Business School Press - 1995 - 259 pginas

El mundo de las alianzas
La creciente integracin del mercado mundial es llamada
"globalizacin de la competencia" ', o tambin
"triadizacin"
4
.
Dice Akio Morita: "Ninguna empresa es una isla. En
un mercado interdependiente, cada compaa tiene que
pensar en trminos de trabajar con otras si quiere
competir en el mercado global".
Alianza (segn el diccionario Webster's): "Asociacin
para lograr los objetivos comunes de sus miembros".
Existe un enorme rango de profundidades, tipos y
funciones. Por ejemplo:
IBM, Siemens y Toshiba estn
cooperando para desarrollar una nueva
generacin de microchips.
DuPont y Sony estn trabajando en forma
conjunta para desarrollar sistemas de
almacenamiento en base a fibras pticas.
Motorola y Toshiba se aliaron para
intercambiar tecnologas vitales e
informacin sobre procesos industriales y
estn planeando un joint venture para
elaborar chips y microprocesadores
(productos que comercializan ambas
empresas).
General Motors e Hitachi trabajan en
forma conjunta para desarrollar
componentes electrnicos de los
automviles.

Los interrogantes que se manifiestan son:
Por qu se establecen alianzas?
En qu consiste una buena alianza?
Cmo se administran con xito?
Qu es una alianza estratgica?
La nocin de alianza estratgica es muy utilizada, pero
poco comprendida.
Una alianza estratgica liga facetas especficas de los
negocios de dos o ms empresas. En esencia, es una
sociedad que potencia la efectividad de las estrategias
competitivas de las empresas participantes a travs del
intercambio de tecnologas, habilidades o productos
basados en ellas.
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Dado que existen una infinidad de formas y posibilidades
distintas, se define "alianza estratgica" por la posesin
simultnea de estas tres condiciones necesarias y
suficientes:

(1) Las firmas que se unen para conseguir un
conjunto de objetivos establecidos previamente,
permanecen independientes luego de realizada
la alianza.

(2) Las empresas comparten los beneficios de
la alianza y controlan determinadas tareas
asignadas. (Esta es la caracterstica que las hace
tan difciles de administrar).

(3) Las empresas aliadas contribuyen
continuamente en algn rea estratgica.

Este concepto no incluye al franchising, ni las fusiones,
adquisiciones, licencias y takeovers.

En el cuadro siguiente (Figura 1) se observa el rango de
vnculos interempresarios, identificndose cules de ellos
responden al concepto de "alianza estratgica".





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Las nuevas alianzas
Las nuevas alianzas comparten alguna de las siguientes
caractersticas:
(1) Las redes entre empresas, proveedores y
distribuidores a menudo trasponen las fronteras
nacionales. (Ford est aliada con Mazda y Nissan;
Chrysler con Mitsubishi).
(2) Muy frecuentemente se producen entre firmas
rivales. Este tipo de alianzas eran impensables unos
pocos aos atrs.
(3) Se estn generando alianzas entre industrias que
aparentemente no tenan posibilidades de
relacionarse. (Apple & Sony; GM & Hitachi;
Microsoft & Geffen Records)

Las nuevas alianzas a menudo combinan elementos
competitivos y cooperativos en un entorno de control
compartido. Existe la necesidad de que se desarrollen
nuevas habilidades para poder administrarlas.
La tarea gerencial consiste en trabajar para lograr
relaciones armoniosas y potenciar el valor de la actividad
compartida.
Hamel & Prahalad definen la principal tarea de la
gerencia como "aprender -abierta o subrepticiamente-
de los socios y usar ese aprendizaje para ganar en el
mercado (incluso a los mismos socios) ".

Los objetivos estratgicos de las corporaciones son
multidimensionales y a veces contradictorios. Las
acciones dirigidas a conseguir un objetivo estratgico,
frecuentemente impiden la consecucin de otro objetivo
igualmente importante, lo que impone a los gerentes la
necesidad de fijar prioridades, casi siempre con poco
xito.
Los objetivos de las firmas aliadas deben integrarse en
un marco que satisfaga tres criterios:

(a) Integrar todos los tipos de alianzas
(b) Tomar como punto de partida la definicin de
alianza, entendida como cooperacin entre dos o
ms empresas independientes, la cual involucra
control compartido y contribuciones permanentes
de todos los socios.
(c) Facilitar la identificacin y reconocer la
importancia de las variables administrativas clave
en cada tipo de alianza.
La premisa que subyace debajo de este marco es simple.
Una empresa que est buscando una alianza debe tener
en cuenta dos dimensiones administrativas: cooperacin
y competencia o, generalmente, cooperacin y
conflicto.
La tarea de los responsables de administrar las alianzas
es optimizar ambas dimensiones. Administrar
eficientemente una alianza significa manejar las
interacciones entre cooperacin y competencia, teniendo
como prioridad los objetivos estratgicos de la empresa.

Los objetivos estratgicos de las empresas que forman
una alianza pueden agruparse en cuatro amplias
categoras:

(1) Agregar valor a una actividad
(2) Aumentar las capacidades estratgicas
aprendiendo de sus competidores. El aprendizaje es
un objetivo implcito (a veces explcito) de
cualquier firma que pretenda mantener su posicin
competitiva. La voluntad de aprender es clave en
el proceso de innovacin.

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(3) Mantener flexibilidad estratgica. Las alianzas, en
un mundo de cambios vertiginosos y obsolescencia,
pueden limitar las opciones estratgicas de los
administradores. Establecer explcitamente que la
flexibilidad es un objetivo estratgico reduce la
posibilidad de que una empresa se convierta en una
maraa imposible de entender.
(4) Impedir que las "core competencies" y las ventajas
estratgicas de una empresa sean apropiadas por
alguno de los socios.

El marco conceptual (representado en la matriz de la
Figura 2) considera la cooperacin y la competencia de
manera simultnea, por lo que puede capturar la esencia
del dilema de las alianzas estratgicas.

Las dos variables que se relacionan son: el "conflicto
potencial" (es decir, la intensidad del conflicto
competitivo entre las firmas socias tanto a nivel tctico
como estratgico); y el "alcance de la interaccin entre
las empresas" (el cual no se refiere a la frecuencia de la
interaccin entre los socios, sino a la cantidad de
variables comprometidas).

Los cuadrantes de la matriz muestran los cuatro tipos
posibles de alianzas estratgicas:

(1) Alianzas Procompetitivas: Son generalmente dentro
del mismo sector industrial, como por ejemplo entre un
fabricante y sus proveedores o distribuidores. El convenio
entre GM e Hitachi es representativo de este tipo de
alianza, en la cual ambas firmas trabajan juntas para
desarrollar o mejorar productos y procesos. Este tipo de
alianzas requiere bajos niveles de interaccin entre las
empresas.

El potencial de conflicto en estas alianzas tambin es
bajo, lo que genera que las empresas que participan de
este tipo de alianzas prioricen los objetivos de "mantener
la flexibilidad" y "agregar valor".
Alcance de la Interaccin
BAJA ALTA
ALTO
Alianzas
Procompetitivas
Alianzas
Competitivas
Alianzas
Precompetitivas
Alianzas
No Competitivas
Potencial de
Conflicto
BAJO
Figura 2: Tipologa de Alianzas
(2) Alianzas No Competitivas: Son vnculos entre
empresas que no compiten entre s directamente, pero
que pertenecen al mismo sector industrial. Por ejemplo,
GM e Isuzu estn desarrollando en forma conjunta un
auto pequeo que ambas empresas podrn vender. El
nivel de interaccin es alto (intervienen mltiples
funciones). El aprendizaje es uno de los objetivos
fundamentales, ya que si bien las firmas pertenecen al
mismo sector industrial, son muy dismiles.
(3) Alianzas Competitivas: Son similares a las Alianzas
No Competitivas en trminos de la intensa actividad
conjunta, pero difieren en que los socios son aptos para
ser competidores directos en el producto-mercado final.
Siemens & Philips estn desarrollando conjuntamente
un chip de un megabyte; Ford & Nissan estn fabricando
vans en forma conjunta en Estados Unidos.
El potencial de conflicto es alto, ya que las firmas son
competidoras directas.
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En este tipo de alianzas, la proteccin de las "core
competencies" es el objetivo primordial.

(4) Alianzas Precompetitivas: Son aquellas que
relacionan empresas de sectores industriales distintos,
para trabajar en actividades bien definidas, como por
ejemplo, el desarrollo de una nueva tecnologa.
DuPont & Sony estn cooperando en el desarrollo de
sistemas de inventarios basados en tecnologa
relacionada con la fibra ptica.
La actividad conjunta est perfectamente definida,
involucrando una interaccin limitada entre las firmas.
Pero ser rivales potenciales en el mercado futuro del
sistema que estn desarrollando, agrega otra dimensin
a la relacin: dado que esta tecnologa desarrollada en
forma conjunta por los socios es solo una de muchas
posibilidades futuras de desarrollo, las empresas socias
tienden a mantener la flexibilidad estratgica para no
atarse a una nica relacin con exclusividad.
Una caracterstica importante de estos tipos de alianzas
es su capacidad de transformarse; una relacin
interempresaria iniciada en un cuadrante de la matriz
puede, despus de un tiempo, desplazarse a otro. Las
alianzas precompetitivas de IBM con Intel y Microsoft
son ejemplos de esa transformacin. Esta alianza ayud
a popularizar y estandarizar la industria de las
computadoras personales. Pero con el xito aparecieron
los conflictos: los socios empezaron a competir, cada
uno tratando de asignarse el rol de "standard setter" de
la industria.
Las prdidas de IBM se convirtieron en las ganancias de
sus anteriores socios.

Un artculo del Wall Street J ournal defini a la relacin
entre IBM e Intel como "una de las relaciones ms enma-
raadas en la historia de la industria de alta tecnologa".
Como lo defini un alto ejecutivo de IBM, "nuestra rela-
cin implica ser cliente, proveedor, socio y competidor".


Objetivos Estratgicos

Tipo de Alianza Flexibilidad Proteccin de Core
Competencies
Apendizaje Maximizacin de valor
Precompetitiva
**** *** ** *
Competitiva *
**** * * *
**
No Competitiva ** *
**** ***
Procompetitiva *** ** *
****
(El nmero de asteriscos indica la importancia relativa en cada tipo de alianza).
Figura 3: Importancia relativa de los objetivos estratgicos en las alianzas
En suma, los gerentes involucrados en alianzas
estratgicas deben atender sus cuatro objetivos (mantener
la flexibilidad, agregar valor, proteger sus "core
competencies" y aprender), identificando que su
prioridad relativa tiende a variar entre los diferentes tipos
de alianzas, como se ilustra en la Figura 3.
Alianzas Estratgicas y Globalizacin
Las alianzas constituyen un fenmeno administrativo tan
reciente que la mayora de los administradores no tienen
la suficiente base de conocimientos y experiencia. Para
hacer un correcto uso de las alianzas estratgicas, los
administradores deben entender su lgica.

Desarrollar capacidades que hagan flexible a la
organizacin tiene que ver con la esencia de la
administracin contempornea, pero tambin es el ncleo
de la lgica de las alianzas estratgicas.

En la dcada pasada, la realidad de la competencia global
se hizo manifiesta para sectores industriales tan diversos
como automviles, equipos para la construccin,
mquinas herramientas, electro-domsticos,
semiconductores, fotocopiadoras y equipos de
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telecomunicaciones. Algunos sectores de servicios
(Bancos, consultoras, agencias de publicidad), tambin
empezaron a globalizarse.

Actualmente, los administradores admiten la
inevitabilidad de la globalizacin, pero deben enfrentarse
a otra novedad: la nocin de alianzas estratgicas. Estas
no han surgido de casualidad, sino que estn ntimamente
ligadas al surgimiento de un mercado global e integrado,
en el cual las empresas no tienen la limitacin de las
fronteras nacionales.
Un creciente nmero de empresas estn tratando de
construir redes externas de alianzas nacionales e
internacionales para complementar sus redes internas de
unidades de negocios nacionales e internacionales.
La integracin global emergente
En un sector industrial tras otro, primero la demanda,
luego los suministros, luego la competencia, y ms
recientemente las estrategias competitivas de las
empresas, han sido globalizadas.
Este mercado global emergente representa una serie de
nuevos desafos organizacionales y estratgicos para el
management.
Globalizacin de la demanda
La globalizacin de la demanda ha sido dirigida
fundamentalmente por la necesidad de Europa y J apn
de contar con mercados ms grandes. Existe una gran
convergencia de gustos y necesidades del consumidor
por determinados productos. Los jvenes de New York,
Tokyo y Zurich, demandan el mismo walkman, los
mismos jeans, escuchan la misma msica y toman las
mismas gaseosas.

Por qu se produce esta homogenizacin? En primer
lugar, por niveles similares de educacin entre los
consumidores de esas regiones.

En segundo lugar, por la existencia de infraestructuras
fsicas, sociales y tecnolgicas muy similares. Los
avances tecnolgicos han reducido drsticamente el costo
del transporte y de las comunicaciones, otorgndole a
las personas una mayor movilidad y un acceso mucho
ms rpido a las tendencias de consumo.
Globalizacin de los suministros Las mejoras
tecnolgicas, las grandes inversiones en las
zonas portuarias, el transporte martimo por container y
los sistemas modulares, han reducido los costos de
transporte internacional de manera considerable.
Globalizacin de la competencia
El ingrediente clave de la competencia global es la
interdependencia competitiva. Las empresas (muchas
veces participantes de oligopolios nacionales) que se
lanzan a exportar y a realizar inversiones en el exterior,
se encuentran con los mismos competidores en un
mercado tras otro.
Estas empresas deben desarrollar la capacidad de res-
ponder globalmente.

La competencia global ocurre cuando una empresa
adopta una visin competitiva global y decide maximizar
sus resultados a nivel mundial, ms que sobre una base
pas-por-pas.
Globalizacin de las estrategias
La competencia global toma forma en la mente de los
administradores. Al reconocer la necesidad de competir
mundialmente, deben redisear sus estrategias
competitivas.

La clave de la evolucin de las estrategias globales ha
sido el reconocimiento por parte de las empresas de los
cada vez ms complejos niveles de interdependencia
entre los mercados nacionales.

Existen por lo menos tres tipos de interdependencias
entre los mercados:

Interdependencias de Escala: Las empresas que operan
ms all de las fronteras geogrficas, pueden obtener
economas de escala al concentrar la produccin de
componentes en un solo lugar.

Interdependencias Operativas: Las empresas que actan
en varios pases tienen la posibilidad (si cambian las
condiciones del mercado) de trasladar la produccin de
un lugar a otro para explotar diferencias de salarios o
costo de los insumos.

Interdependencia de Conocimientos: Las firmas que
operan en diversos mercados, pueden usar el
conocimiento de las peculiaridades de cada mercado para
desarrollar productos y procesos que puedan ser
adaptados exitosamente en cualquier otro lugar.
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La Figura 4 nos muestra que, a medida que una
empresa se va moviendo de un nivel de
estrategia global al siguiente, deben manejar
una mayor cantidad de interdependencias. Por
ejemplo, las firmas interesadas en explotar las
ventajas de una estrategia global basada en
redes, debe considerar los tres tipos de
interdependencias.
No todas las empresas del mismo sector
industrial adoptan la misma estrategia. En la
industria automotriz, por ejemplo, Toyota, hasta
principios de los 80, competa con una
estrategia global basada en las exportaciones,
mientras GM y Ford seguan estrategias
basadas en las asociaciones. Para fines de los
80, GM y Ford se estaban desplazando a
estrategias basadas en redes, con Toyota
tratando de alcanzarlos.
El rol de las alianzas estratgicas
La lgica estratgica de las alianzas establece que las
ventajas que se obtuvieron tradicionalmente a travs de
desarrollos internos, deben ahora ser aseguradas a travs
de redes externas.

Poner define a las alianzas como "una manera de ampliar
los conocimientos sin ampliar la empresa, a travs de
contratos con otras empresas independientes para
desarrollar actividades que generen valor".
Las alianzas le permiten a una empresa reconfigurar las
actividades que generan valor alrededor del mundo para
poder lograr las ventajas necesarias de costo y
diferenciacin vitales para enfrentar los desafos que
proponen los mercados globales.

Las alianzas le permiten a las empresas reaccionar con
rapidez a las necesidades del mercado. A medida que se
vuelve ms importante la competencia basada en el
tiempo, el rol de las alianzas para administrar el elemento
tiempo, se vuelve crucial.

Recordemos cun rpidamente fue capaz de responder
IBM al mercado emergente de computadores personales
liderado por Apple. La respuesta fue posible solo a travs
de un uso extensivo de alianzas con firmas tan diversas
como Intel, Microsoft y Epson.

El mundo es ahora la arena en donde se desarrolla el
juego competitivo, y los gerentes pretenden cambiar las
reglas del juego para obtener ventajas. Las alianzas son
una poderosa manera de redefinir el campo de batalla
competitivo.

Las empresas deben volverse flexibles, con capacidad
de respuesta rpida, y las alianzas estratgicas son la
ruta ms directa para esas capacidades. Las cuestiones
clave a resolver, entonces, son: la manera de forjar una
alianza y las diferentes posibilidades para estructurarla.

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Hoja de Ruta para forjar
Alianzas Estratgicas
Existen cuatro actividades clave que deben ser
consideradas por las empresas que pretenden realizar
alianzas estratgicas. Estas actividades forman una
especie de hoja de ruta conceptual, tal como se observa
en la Figura 5.

Las empresas usualmente ingresan a una alianza a travs
de procedimientos ad hoc, llevadas por cuestiones
tcticas coyunturales.

La hoja de ruta pretende mostrar las mejores prcticas
que pueden realizar las empresas que pretenden lograr
sus objetivos estratgicos por medio de alianzas
cuidadosamente consideradas y eficazmente ejecutadas.
Repensar el negocio
Idealmente, las empresas que se ven presionadas y
amenazadas por competidores internacionales
consideran como una posibilidad el uso de alianzas. El
punto de partida consiste en reconsiderar los negocios
en los que operan, evaluando su manera de competir y
buscando oportunidades para reforzar su posicin
competitiva.
Si esta manera de repensar el negocio incluye alianzas,
las empresas deben considerar fundamentalmente el
impacto de estas coaliciones con respecto a sus objetivos
estratgicos de largo plazo.
Repensar el negocio
Reconsideracin estratgica
Rol de las alianzas

Disear una estrategia de alianzas
Descomponer la cadena de valor
Reconfigurar la cadena de valor
Potenciar los recursos propios y los recursos de los socios
Crear opciones de retirada
Mantener opciones estratgicas

Estructurar una alianza
Importancia de las estructuras
Marco de referencia para las estructuras
Consideraciones clave
Rol del regateo

Evaluar una alianza
Evaluar alianzas
Aprender sobre alianzas
Repensar la estrategia de alianzas
Figura 5: Hoja de Ruta para forjar alianzas
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Disear una estrategia de alianzas
Las alianzas son un esfuerzo por "hacer negocios de
manera diferente", tal como las defini un gerente.
Existen cinco aspectos a considerar:
Descomponer la cadena de valor: significa desagregar
cada una de las actividades que agregan valor para
determinar cules pueden ser efectuadas por otras
empresas, sin que corra demasiados riesgos la estrategia
de largo plazo.

Reconfigurar la cadena de valor: Implica distribuir las
actividades de la cadena de valor entre las divisiones de
la propia empresa y las empresas unidas por las alianzas.
El objetivo es no desprenderse de aquellas actividades
de las que se deriven ventajas competitivas clave, y
repartir las dems.

Potenciar los recursos propios y los recursos de los
socios: Dice un gerente de AMC: "Cuando usted hace
una parte del trabajo y consigue que los dems hagan el
resto, est liberando recursos y puede hacer ms de lo
que ha estado haciendo antes".
La bsqueda de socios para una alianza debe hacerse a
la luz de la "compatibilidad de culturas organi-
zacionales". Administrar la relacin va a ser mucho ms
fcil cuando las empresas aliadas comparten horizontes
de tiempo y procesos de toma de decisiones.

Crear opciones de retirada: Los socios pueden no cumplir
con las expectativas e incluso convertirse en
competidores directos.
Para minimizar riesgos, las empresas crean opciones de
retirada, por ejemplo realizando alianzas mltiples e
intercambiables para una funcin determinada.

Mantener opciones estratgicas: Las empresas deben
mantener un conjunto de opciones estratgicas como una
defensa contra la posibilidad eventual que algn aliado
se vuelva un competidor o como un mecanismo para
enfrentar futuros desarrollos.
Estructurar una alianza
El planteo en este punto es el siguiente: Importa
realmente la estructura de una alianza?
La importancia de las estructuras: Los gerentes muchas
veces se obsesionan con la composicin del capital. La
variable importante no la constituyen los porcentajes del
capital, sino la habilidad para conseguir los objetivos.

De todos modos, existen algunos motivos como para
considerar la importancia de la estructura en una alianza:
la posibilidad de ejercer el control y el acceso a la
informacin.

Por otra parte, la estructura de una alianza juega un rol
fundamental para el mantenimiento de la flexibilidad
estratgica y operativa. Teniendo claro este concepto,
puede entenderse por qu, diferentes socios en la misma
industria, relacionados por el mismo tipo de actividad,
eligen diferentes estructuras de alianzas. (Ver un ejemplo
de estructura de alianzas en el Anexo 1).

Marco de referencia para las estructuras: Se puede
arribar a una alianza estratgica a travs de una gran
variedad de arreglos contractuales. Los lmites son
establecidos por la ingenuidad y la imaginacin de los
negociadores.

En la literatura administrativa, el porcentaje de capital
es muy utilizado para distinguir entre las diferentes
estructuras de alianzas. La propiedad del capital es vista
como una variable clave, porque a menudo refleja la
divisin de la responsabilidad gerencial entre los socios y
el control sobre decisiones estratgicas tomadas en el
contexto de la alianza.

Encontrar la estructura adecuada para una alianza implica
reconocer y evaluar las distintas opciones a la luz de las
semejanzas y diferencias asociadas con una alianza en
particular. Una estructura adecuada debera facilitar el
logro de los objetivos estratgicos, siendo operativa-
mente factible.

Consideraciones clave: La mayora de los gerentes
coinciden en que la bsqueda de una alianza es una
decisin estratgica decisiva, pero tambin sostienen que
deben solucionar las "necesidades del momento", es
decir ser operativamente deseables.

Las dos dimensiones (estratgica y operativa) deben estar
balanceadas.

El rol del regateo: Cualquier alianza es el resultado de
una intensa negociacin. Pero sugerir que esta lucha de
poder es determinante para la estructura de la alianza es
poner el carro delante del caballo. Significa confundir
medios y fines.
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Los gerentes deberan considerar el proceso de
negociacin como un medio y mantenerse enfocados en
los factores que van a determinar el xito de una alianza.
Evaluar una alianza
El proceso de construir una alianza no termina con la
eleccin de la estructura, la cual debe ser lo
suficientemente flexible como para modificarse si as lo
sugiere la continua evaluacin de la misma.

En definitiva, con una estructura dada, los gerentes deben
intervenir para obtener el mximo rendimiento,
especialmente por parte de los socios.

Evaluar alianzas: La evaluacin de una alianza no puede
restringirse a los objetivos de primer nivel. En una
compleja y gran alianza entre una firma norteamericana
y una empresa japonesa, los principales ejecutivos de la
firma japonesa, controlaban regularmente el aprendizaje
que sus gerentes intermedios obtenan de sus colegas
americanos.

Aprender sobre alianzas: Evaluar el rendimiento de una
alianza le da a una empresa una base de conocimientos
acerca de lo que puede y no puede lograr, bajo qu
circunstancias es ms probable alcanzar el xito, qu
acciones gerenciales son ms efectivas en cada tipo de
alianzas, etc.

Repensar la estrategia de alianzas: Idealmente, el
aprendizaje sobre alianzas, nos conduce hacia una teora
integrada sobre qu estrategias de alianzas son mejor
concebidas e implementadas.

En la Figura 5 se observa que debera existir un feed-
back en la "Hoja de Ruta" para formar una alianza. A
medida que las empresas aprenden de sus esfuerzos para
disear, estructurar y evaluar alianzas, se vuelven ms
capaces de aprender la manera de conducirlas,
configurarlas y coordinarlas. Esto nos conduce a una
nueva oportunidad para repensar el negocio. Las alianzas
institucionalizan un "ciclo virtuoso" de pensamiento
administrativo en las empresas que las utilizan.
Administracin de alianzas
estratgicas
Desafos y Tareas
El desafo de administrar eficazmente una alianza pasa
por enfrentar la gran cantidad de relaciones ambiguas
que surgen en este tipo de colaboraciones interem-
presarias, como consecuencia de:

la ambigedad inherente del hecho que las
alianzas,
as como las relaciones entre personas, no siempre
evolucionan linealmente o en un sentido positivo
la tensin entre cooperacin y competencia
los distintos modelos mentales de los gerentes de
las
empresas asociadas
la enorme cantidad de detalles operativos a tener
en cuenta
la complejidad de las variables involucradas
(interrelaciones entre estrategias, estructuras,
sistemas, culturas y personal de las empresas
asociadas). En el Anexo 2 se observan los puntos de
contacto entre las divisiones de IBM y sus respectivas
alianzas con Intel, Epson y Microsoft. El desafo que
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surge de semejante cantidad de interfases es enorme.
el problema que surge de las redes de alianzas:
administrar la multiplicidad de interfases entre una
red interna de divisiones y una red de alianzas es un
desafo formidable.
Las tareas clave de la administracin de alianzas son:
entender la naturaleza, importancia y la evolucin
deseada de una alianza
aspectos relacionados a la proteccin y al
incremento de las "core competencies" de la firma
modificar los modelos mentales de los gerentes
designados para trabajar en la alianza
negociar los recursos requeridos
entender la necesidad de asegurar la coordinacin
transfuncional
manejar el potencial de evolucin de una red de
alianzas y la extraordinaria complejidad que significa
su coordinacin.
El rol de los gerentes designados para
administrar una alianza
Establecer la atmsfera correcta: la alianza no va a
ninguna parte hasta que los gerentes de ambas firmas
logren sintonizar entre s.
Monitorear la contribucin de las empresas aliadas:
el valor de una alianza descansa en la voluntad de
los socios para hacer las contribuciones acordadas
en recursos humanos, capital y recursos materiales
en los tiempos acordados.
Reconocer la importancia de los flujos de
informacin: Capturar, retener, reformular y utilizar
informacin es el negocio de las empresas modernas.
Las alianzas implican el flujo, intercambio,
procesamiento y utilizacin de informacin.
Reconsiderar la viabilidad estratgica: Las alianzas
se forjan para reforzar la posicin competitiva de las
empresas asociadas. Una alianza puede aumentar las
ventajas competitivas de una empresa de dos
maneras: reduciendo sus debilidades por medio de
la captacin de recursos de la otra empresa, o
permitindole retener sus propios recursos escasos
para poder construir un tipo particular de ventaja.

* Reconocer la importancia de las relaciones internas:
Las alianzas se implementan a travs de la
participacin activa de personas que cumplen
diversas funciones en distintos niveles de la
organizacin. El administrador de una alianza no
puede sentarse a "esperar que las cosas funcionen".
Si los gerentes funcionales y divisionales no estn
dispuestos a ejecutar las tareas necesarias, el
administrador podr conseguir muy poco.
El rol del top management
As como las estrategias competitivas de los socios
determinan el propsito ms amplio de una alianza, los
respectivos "top managers" son los que definirn el
contexto y el tenor de las relaciones.

Los "top managers" que ven las alianzas como respuestas
"ad hoc" a necesidades transitorias del mercado, tienen
la tendencia a no participar en el gerenciamiento de la
alianza, delegando esta tarea a los gerentes designados a
tal efecto. Esta es una decisin inteligente slo en
aquellos casos en que una alianza sea verdaderamente
transitoria o con un horizonte de tiempo muy limitado,
o que no pueda llegar a modificar los objetivos
estratgicos de largo plazo de la empresa, situaciones
que rara vez ocurren.

La participacin del "top management" es crucial para
el xito de una alianza. Idealmente, esta involucracin
debera tomar la forma de contactos personales
frecuentes y directos entre los "top managers" de las
firmas aliadas a los efectos de entender y evaluar la
evolucin que va teniendo la alianza (A ttulo de ejemplo,
en el Anexo 3 se observa la compleja estructura de
participacin gerencial correspondiente a la alianza Ford-
Mazda, y en el Anexo 4 se observa la estructura montada
por Ford, a los efectos de gerenciar la citada alianza).

Los "top managers" deben participar realizando una serie
de tareas, algunas de ellas externas (es decir, dirigidas a
administrar la relacin con los socios) y otras internas
(referidas a su propia organizacin), tal como se observa
en la Figura 6, a continuacin.
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Dimensiones de Participacin de los Top Managers
Externa Interna
Fomentar la reciprocidad entre las
organizaciones
Profundizar el nivel de involucracin del
personal en todos los niveles
Generar el compromiso en toda la
organizacin Explorar nuevas oportunidades
estratgicas Conducir la revisin de las
estrategias
Decidir el fin de alguna alianza
La prxima frontera: de alianzas
a redes globales
Las empresas del futuro sern "redes globales", lo cual
representa un gran desafo para la administracin. Este
tipo de empresas se entienden mejor a la luz de la
globalizacin de la competencia y de las estrategias y de
la capacidad de respuesta de las empresa para forjar
alianzas.
Globalizacin de la competencia
Existen dos tendencias (una macro y la otra micro) que
son responsables de lo que habitualmente se denomina
"globalizacin".
La tendencia mundial al libre intercambio se acopla con
los avances tecnolgicos en los sistemas de transporte
para permitirle a los consumidores tener acceso a
productos elaborados en distintas partes del mundo.

La microtendencia en productos, tecnologas y
competencia, transforman este potencial en realidad.

La creencia en la aceptacin universal de los productos
es quizs el primer paso en la globalizacin de los
mercados.
Globalizacin de las estrategias
La globalizacin de la competencia ha sido acompaada
por la globalizacin de las estrategias.
Tradicionalmente, la estrategia competitiva ha sido
elaborada de modo que sea una sola estrategia genrica,
construida alrededor de una nica fuente de ventaja
competitiva aplicable en todo el mundo. La entrada al
mercado de empresas de diferentes pases con distintos
tipos de ventajas competitivas, altera la estabilidad de la
arena competitiva.

Como las empresas han reaccionado frente a esta
situacin tratando de obtener la mayor cantidad de
ventajas competitivas posibles, las distinciones entre las
estrategias genricas se han diluido.

Lejos han quedado las pocas en las cuales las empresas
rivales se separaban ntidamente en grupos estratgicos
exclusivos, de acuerdo a sus diferentes estrategias
genricas.
Capacidad de respuesta a travs de la
estrategia de alianzas
Construir ventajas competitivas mltiples es la esencia
de una estrategia competitiva global. Las empresas
expanden sus actividades en todo el mundo con la
esperanza de obtener simultneamente los beneficios del
bajo costo y la diferenciacin, las dos estrategias
genricas bsicas.
Las dos alternativas para una empresa que quiere
competir globalmente son: 1) desarrollar una extensiva
red interna de subsidiarias internacionales en mercados
regionales, y 2) forjar redes externas de alianzas estra-
tgicas con otras empresas alrededor de todo el mundo.
Estos dos enfoques no son excluyentes, sino
complementarios.
Seleccionar los gerentes que van a
administrar laalianza

Asignacin de recursos para la alianza

Disear los propsitos estratgicos
compartidos
Adaptar los sistemas de recompensas
Catalizar el cambio cultural
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Boletn de Lecturas Sociales y Econmicas UCA FCSE Ao 3 N 13
De Alianzas a Redes
Desde una perspectiva estratgica, dos tendencias han
caracterizado a los negocios en los ltimos aos: una es
la ya mencionada globalizacin, y la otra es el notable
crecimiento de alianzas para crear "redes" de intrincadas
interrelaciones empresariales entre grandes
corporaciones.

El fenmeno emergente de la "Corporacin Global en
forma de Red" representa oportunidades nicas de
crecimiento, al mismo tiempo que significa un enorme
desafo para la administracin.

Las empresas japonesas han tenido desde siempre una
estrategia tradicional que consista en atender mercados
internacionales con sus recursos establecidos en su gran
mayora en J apn. Estas empresas, particularmente las
que pertenecen a la misma "keiretsu", han acumulado
una enorme experiencia cooperando entre s y generando
"core competencies" a travs de relaciones de
colaboracin.

Los gerentes japoneses, acostumbrados a una cultura
estable, altamente homognea y muy particular, han
desarrollado un tacto nico para manejar la ambigedad
que se genera a partir de ese tipo de relaciones.

Pero los japoneses debieron aprender a aplicar
capacidades desarrolladas en un entorno homogneo, en
ambientes muy diferentes.

La Figura 7 nos muestra la evolucin de la "Corporacin
Global en forma de Red" desde sus races uninacionales
Familiaridad con la administracin de
redes externas de alianzas
BAJA ALTA

Corporaciones
Japonesas
Corporaciones
Multinacionales
Norteamericanas
Corporaciones
Globales en
forma de Red

BAJA
Familiaridad con
la administracin
de redes
extensivas de
operaciones
internacionales
ALTA
Figura 7: La evolucin para convertirse en una Corporacin Global en forma de Red
La prxima frontera de la administracin consistir en
desarrollar la combinacin de capacidades que requerirn
las "corporaciones globales en forma de red" (Global
network corporations) del futuro.

Los administradores del futuro debern tener una
orientacin multinacional, pero simultneamente
debern necesitar modelos mentales aptos para entender
las diversas redes de alianzas.
administracin tanto de las redes internas como de las
externas.

Ninguna de las caractersticas de las redes internas de
subsidiarias (visin corporativa comn, direccin
centralizada, roles definidos de la casa central y de las
subsidiarias y lneas claras de control) son compartidas
por las redes externas, las que tienden a ser una mezcla
de acuerdos que varan de una alianza a otra.
El desafo clave en este nuevo entorno es la En estas diferencias est implcita la necesidad de los
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Boletn de Lecturas Sociales y Econmicas UCA FCSE Ao 3 N 13
administradores de desarrollar diferentes maneras de
lidiar con los respectivos tipos de redes.

Este tipo de relaciones ambiguas son mejor manejadas
por personas que por sistemas. El administrador ideal
ser el que posea un espritu cooperativo que enfatice la
construccin del futuro sin sacrificar el presente. Para
administrar una red externa eficientemente, un gerente
debe ser capaz de ejercer poder sin autoridad, de lograr
ms con menos recursos y de influenciar sin dar rdenes.

La Figura 8 resume las diferencias clave entre redes
internas y externas en trminos de estructura,
procedimientos y recursos humanos.

Dimensiones
Administrativas
Redes Internas Redes Externas
Visin compartida
S
No
Modelos mentales dominantes Cooperacin Cooperacin y Competencia
Objetivos organizacionales Optimizacin global Desarrollo de enfoques
"ganar-ganar"
nfasis en sistemas Mucho Poco
nfasis en las personas Poco Mucho
Lneas de autoridad Claras Ambiguas
Figura 8: Redes internas Vs. Redes externas
El problema que enfrentan las empresas que compiten
en los sectores ms globalizados es la manera de luchar
contra rivales de muchos pases que traen a la arena
competitiva diferentes tipos de ventajas competitivas. Las
empresas tienen dos opciones: competir por s solas (la
formacin de redes internas) o forjar una red de alianzas
externas (que se suman a la red interna).

El inevitable surgimiento de la "corporacin global en
forma de red" es slo otro mojn (quizs el ltimo) en
el largo camino hacia el desarrollo de capacidades
organizacionales que permitan responder a las
necesidades estratgicas planteadas por el entorno. No
es una panacea para todos los problemas de las empresas
globales, pero es indudable que la habilidad para
construir, desarrollar, administrar y sostener una red
global ser la dimensin crtica que separe a los
ganadores de los perdedores, en el entorno dinmico del
futuro.
NOTAS
1 Michael Yoshino es Profesor de Administracin de Empresas en Harvard Business School y co-autor de "The Invisible link: Japan's Sogo
Shosha and the Organization Trade ", entre otros libros.
2U. Srivinasa Rangan es Profesor Asistente de Negocios Internacionales en el Babson College.
3 Este trmino lo utiliza Michael Portes en "Competition in Global Industries" (Harvard Business School Press - 1986)
4 Kenichi Ohmae, en "Triad Power: The coming shape of Global Competition" (New York Free Press, 1985) introduce los trminos "trada" y
"triadizacin". Desde entonces se han convertido en expresiones de uso cada vez ms frecuente.

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Boletn de Lecturas Sociales y Econmicas UCA FCSE Ao 3 N 13

Anexo 5: Principales alianzas de General Motors desde 1980

Empresa
Asociada
Sector
Industrial
Propsito Estructura de
la alianza
1. Akebono, J apn Automotriz Produccin de frenos J oint Venture
2. Daewoo, Corea Automotriz Produccin de bobinas
de encendido
J oint Venture
3. Mitsubishi, J apn Automotriz Suministro de autopartes Contrato
4. Nissan, J apn Automotriz Suministro de autopartes Contrato
5. Toyota, J apn Automotriz Suministro de autopartes Contrato
6. Ishino Gasket, J apn Automotriz Aprovisionamiento Contrato
7. Isuzu, J apn Automotriz Aprovisionamiento Participacin minoritaria
de capital
8. Suzuki, J apn Automotriz Aprovisionamiento Participacin minoritaria
de capital
9. NHK Spring, J apn Automotriz
Aprovisionamiento J oint Venture
10. Fanuc, J apn Robotizacin Nuevo emprendimiento
J oint Venture
11. Pioneer, J apn
Automotriz Aprovisionamiento Contrato
12. Toyota, J apn
Automotriz Produccin conjunta J oint Venture
13. J aguar, Reino Unido
Automotriz Suministro de autopartes J oint Venture
14. Isuzu, J apn Automotriz Produccin conjunta en
el Reino Unido J oint Venture
15. Suzuki, J apn Automotriz
Produccin conjunta en
Canad
J oint Venture
16. Pininfarina, Italia Automotriz
Aprovisionamiento Contrato

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Boletn de Lecturas Sociales y Econmicas UCA FCSE Ao 3 N 13
Anexo 6: Principales alianzas de General Electric desde 1980

Empresa
Asociada
Sector
Industrial
Propsito Estructura de
la alianza
1. Hitachi, J apn Energa nuclear I & D Conjunta Contrato
2. Hitachi, J apn Energa nuclear Desarrollo de productos conjunto Contrato
3. Chrysler Robtica Desarrollo de productos conjunto
J oint Venture
4. Electric Power Research Institute Sistemas de Energa I & D y Desarrollo de productos conjunto Contrato
5. Mitsubishi, J apn Electrodomsticos Aprovisionamiento Contrato
6. NTN Toyo Bearing, J apn Cojinetes Aprovisionamiento
Contrato
7. Fujitsu, J apn Computadoras Aprovisionamiento Contrato
8. Snecma, Francia Motores de jets Desarrollo de productos conjunto J oint Venture
9. Stone & Webster Energa nuclear Distribucin conjunta J oint Venture
10. J apan Servo, J apn Grandes equipos Aprovisionamiento Contrato
11. Fiat, Italia Motores de helicpteros Desarrollo de productos conjunto Contrato
12. Tabuchi Electric, J apn Sistemas de energa Aprovisionamiento Contrato
13. Matsushita, J apn Electrodomsticos Aprovisionamiento Contrato
14. Ungermann-BASS, Alemania Robotizacin Desarrollo de productos conjunto J oint Venture
15. Nachi-Fujikoshi, J apn Robotizacin Aprovisionamiento Contrato
16. Toshiba, J apn Sistemas de energa Aprovisionamiento Contrato
17. Rolls Royce, Reino Unido Motores de jets Produccin conjunta J oint Venture
18. Sanyo, J apn Grandes equipos Aprovisionamiento Contrato
19. Hitachi, J apn Robtica Aprovisionamiento Contrato
20. Mitsui, J apn Plsticos Produccin conjunta J oint Venture
21. Thorn EMI, Reino Unido Equipos de Iluminacin Ingreso a Europa J oint Venture
22. GEC, Reino Unido Grandes equipos Ingreso a Europa J oint Venture
23. GEC, Reino Unido Equipos Mdicos Ingreso a Europa J oint Venture
24. Toshiba, J apn Equipos de Iluminacin I & D conjunto Contrato
25. 1BM Microelectrnicos Desarrollo de productos conjunto Contrato
26. Babcock & Wilcox, Reino Unido Sistemas de energa Desarrollo de productos conjunto J oint Venture
27. Ansaldo, Italia
Sistemas de energa Desarrollo de productos conjunto J oint Venture
28. Fanuc, J apn
Robtica Desarrollo y produccin conjuntas J oint Venture
29. Yokogawa, J apn
Componentes electrnicos Aprovisionamiento J oint Venture

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