ADMINISTRACIN DE PROYECTO DE CONSTRUCCIN (Para obtener mejores resultados) INTRODUCCIN Es razonable asumir que el objetivo de un proyecto de construccin es crear

la mejor obra posible para un nivel dado de inversin. Si esto es verdad, entonces el objetivo de la gerencia durante la etapa de desarrollo del proyecto debe ser establecer un equipo de proyecto eficiente y eficaz, unidos con un solo propsito y comprometidos hacia la obtencin de resultados. Sin embargo, con frecuencia el proceso de manejar un proyecto a travs de la fase de desarrollo todava no es bien entendido por los actores principales. Y la dinmica de sus intereses individuales bien pudiera ir en contra de los objetivos del proyecto. De hecho, en prcticamente todo el mundo la actitud beligerante entre los varios sectores de la industria de la construccin est tan enraizada que algunas veces es difcil persuadir a los participantes de un proyecto para que acten juntos con un solo inters comn. Al menos no sin contar con buena comunicacin, o quizs con un buen programa de interacciones de tipo personal. As pues, el encargado del desarrollo del proyecto, o administrador del proyecto, debe estar enterado de las dicotomas que existen y de las trampas a las que se enfrenta. ste es el primer paso para entender y mejorar el desempeo del equipo y del proceso del desarrollo de un proyecto a cargo de ellos. LA ADMINISTRACIN Y LOS ACTORES PRINCIPALES Los actores principales en un proyecto de construccin, y sus intereses respectivos, podran ser identificados de la siguiente manera: El "dueo como patrocinador" ansioso por maximizar su inversin, quizs a expensas de los costos de operacin, El "dueo como operador" ansioso por reducir al mnimo los gastos de operacin, quizs a expensas de los costos de la inversin inicial, El "diseador" ansioso por proporcionar un buen servicio de diseo y hacerse de una buena reputacin para trabajos futuros, quizs a costa de crear una "imagen profesional" en la obra final, El "constructor" ms preocupado por maximizar las utilidades, especialmente si la fuerte competencia en el mercado ha dado lugar a mrgenes de precios muy reducidos, El "gerente del proyecto" ansioso por establecer el escenario adecuado para logra un proyecto exitoso a travs de una administracin eficiente. Estas relaciones se deben manejar de manera positiva tanto como se hace con los aspectos tcnicos del proyecto. Entonces, se puede decir que el objetivo de la gerencia de proyectos es lograr las metas especficas predeterminadas de: calidad, tiempo, costo y satisfaccin del cliente. Un proyecto exitoso es por lo tanto uno que se percibe como aquel que ha alcanzado objetivos satisfactorios dentro de tales parmetros. La gerencia, en el contexto de proyectos de construccin, significa: planear, organizar, ejecutar, monitorear y contrastar con el plan y controlar tomando acciones correctivas. O en trminos ms simples: "dirigir diciendo lo que se va a hacer antes de que se haga." Esto proporciona la oportunidad de modificar las acciones a un costo mnimo y con un mximo efecto. Con tal que siempre, por supuesto, ello no conduzca a la dilacin ms all del perodo de oportunidad para la accin eficaz. Debe ser entendido que este enfoque es particularmente sensible entre los miembros del equipo durante la etapa del desarrollo del proyecto cuando se est determinando su diseo funcional. A los profesionales, como es de entenderse, no les gusta sentir que los estn restringiendo en su potencial profesional, que se dude de su capacidad o que se les critique. La comunicacin cautelosa pero sincera, constante y completa entre todos los miembros del equipo del proyecto es por lo tanto esencial. Introduccin a la Construccin J. Baeza P. y J. Lora A.- Agosto 2004 1

EL PLAN DEL PROYECTO Establecer un plan conceptual del proyecto en trminos de alcance, calidad, tiempo y costo en la fase inicial del proyecto puede sonar simple. Pero an concediendo que s lo es, el subsecuente monitoreo durante la fase de desarrollo para contrastar contra el plan original puede ser todo menos algo simple. El problema surge porque la manera en que la viabilidad del proyecto (viabilidad financiera) se realiza no es la manera como se construye la obra y como se obtienen los consiguientes costos. Por ejemplo, un anlisis proforma podra haberse establecido en base al costo por metro cuadrado u alguna otra unidad paramtrica similar. Como ejemplos podramos incluir: el nmero de habitaciones en una vivienda, el nmero de los cuartos en un hotel, las camas en un hospital, etctera. Estas unidades paramtricas se basan en la experiencia y datos recopilados en proyectos similares previos. Mientras que por otro lado los costos de construccin y el estimado a futuro de esos costos durante la etapa del desarrollo para propsitos de presupuestacin seguir generalmente las prcticas tradicionales de anlisis de precios unitarios. La preparacin de dibujos y de bosquejos durante la fase del desarrollo en efecto convierte los conceptos de precios unitarios en costos por partida, al establecer la forma y opcin de los materiales a utilizar. Aspectos tales como la cimentacin, la estructura y los acabados se seleccionan de alternativas tales como concreto, acero, aluminio, madera, cristal, bloques, tablaroca, etc. De hecho, un grupo de materiales y las respectivas cuadrillas que los instalan podran agruparse para formar un "sistema", por ejemplo los "acabados" de un edificio. Ciertamente, el diseo de los servicios elctrico y mecnico afectar directa o indirectamente a la mayora de las dems especialidades participantes en el proyecto y viceversa. As, el presupuesto original en trminos conceptuales o proforma deber convertirse en el presupuesto de trabajo correspondiente. Esto se debe guiar durante el proceso del diseo, sin perder control sobre los objetivos originales del proyecto. Este aspecto esencial de la etapa del desarrollo se hace ms difcil porque la industria de la construccin est fragmentada en varias disciplinas por especialidad. Mientras que cada una tiene un buen conocimiento de sus propios procesos tcnicos, e intereses particulares, generalmente tienen una menor comprensin del proceso administrativo como un todo. Los actores principales El dueo como patrocinador o inversionista del proyecto puede tener dificultad en entender la magnitud del tiempo requerida para convertir el diseo preliminar en planos de trabajo, que incluye el cumplimiento de estndares y las aprobaciones de tipo normativo. El dueo como operador del proyecto puede tener dificultad en entender la importancia de saber detalladamente lo que l est consiguiendo mientras el diseo se realiza y en entender la dificultad extra y costos adicionales que implican los cambios y adiciones que pudieran surgir ms adelante, o inclusive la falta de ellos. El diseador est ms preocupado por la excelencia tcnica y profesional qu por el impacto en los costos de funcionamiento y podra entrar en conflicto con el monto de la inversin inicial. El diseador, comprensiblemente, est ms preocupado por mantener el margen de utilidad de sus honorarios disminuyendo el costo del diseo y de la supervisin, as como su responsabilidad posterior; esto podra actuar como freno a la innovacin. Por otra parte, un aumento en el alcance del diseo podra originar un aumento de sus honorarios, en detrimento del control presupuestario del proyecto. El contratista puede tener dificultad en entender los problemas del diseador y probablemente nunca sepa cules son los objetivos del dueo. l considera que stos no son de su incumbencia. Su preocupacin est centrada en la productividad y los costos que implica un contrato a precio fijo; y debido a que la construccin es un negocio del alto riesgo, su incentivo es otro. Otros miembros del equipo participante en el proyecto no siempre aprecian el gran alcance de este incentivo. El contratista, tambin, estar interesado en un incremento genuino en el alcance de la obra puesto que ste aumentar su oportunidad de aumentar su Introduccin a la Construccin J. Baeza P. y J. Lora A.- Agosto 2004 2

utilidad, aunque no hay que perder de vista que un sinnmero de cambios pequeos casi siempre reduce la productividad. Hay otros actores que estn implicados de cerca en el proceso del desarrollo que tambin podran tambin tener una comprensin limitada sobre el proyecto. Los actores principales El analista financiero, que generalmente desconoce tanto el proceso de desarrollo del proyecto como el proceso de construccin, tiene dificultad en entender porqu el presupuesto no puede ser fijo desde el principio y por lo tanto sospecha de cualquier cambio. l tiende a ser poco emptico hacia la omisin y el error humano, no concordando con la naturaleza altamente compleja que implica la coordinacin del diseo y la ejecucin de la construccin de una obra moderna. Por otra parte, los ahorros genuinos entre lo "real" y "lo qu pudo haber sido," reciben escasa atencin porque tales nmeros son "suaves" y no se muestran en un balance. El abogado, tambin, est a menudo en una posicin similar y proporciona consejo desde la perspectiva limitada de su quehacer profesional. De hecho, hay muy pocos abogados que practican en este campo especializado con un conocimiento de qu realmente se requiere para logra un proyecto exitoso. Muchos contratos hoy en da en la construccin todava consisten en un lenguaje legal oscuro o en sutilezas legales diseadas para proteger a una parte de la otra- quizs injustamente. "El tiempo es lo ms importante" y la rescisin de contrato son buenos ejemplos de tales condiciones espinosas. Tales contratos reducen las oportunidades de xito y aumentan la posibilidad de conflicto debido a la dificultad que las partes tienen para entender sus respectivas obligaciones. Esta situacin es exacerbada ms an debido a la aparente ausencia de indicadores de buena voluntad y de esfuerzo cooperativo encaminados a lograr ventajas mutuas. Un contrato podra estar tan cargado hacia un lado que a la larga resultara contraproducente. Uso errneo de documentos contractuales Por otra parte, buenos documentos contractuales preparados a partir de documentos estndar, pero aplicados sin asesoramiento jurdico, podran se utilizados sin entender la verdadera intencin de los involucrados. Intentos para modificar tales documentos y as cambiar la filosofa subyacente respecto a la divisin de responsabilidades entre los diversos implicados en el diseo y los procesos de la construccin, an con asesoramiento jurdico, deben ser evitados. Esto puede conducir a un laberinto legal y a que surjan condiciones no deseadas. El enfoque de la gerencia de proyectos es un buen ejemplo. Todava no hay documentos contractuales y acuerdos establecidos, y bien entendidos, en esta rea. Documentos que reflejen los requisitos de un dueo conocedor que desee manejar el proceso del proyecto por si mismo o que quiera manejarlo a travs de un gerente de proyecto que opere como su agente independiente, todava no han sido establecidos. El propio gerente de proyecto est restringido por metas que menudo estn en conflicto: alcance, calidad, tiempo y costo. l pudiera no apreciar que ante el logro obtenido, el merecido reconocimiento al equipo participante se desvanezca como un espejismo frente al verdadero negocio de iniciar proyectos y generar utilidades que sigue su curso. De hecho, hay otros objetivos que en retrospectiva se consideran de mayor importancia y que no deben ser perdidos de vista. stos incluyen la satisfaccin del cliente, el seguimiento del trabajo, y el potencial de echar a andar su propia compaa. Una verdadera cuerda floja de hecho. Mejoramiento del desempeo en base al entendimiento La pregunta es, cmo hacer el proceso de desarrollo todava mejor? El nmero de buenos libros y artculos sobre la gerencia de proyecto y sobre las herramientas y tcnicas de administracin de proyectos est creciendo constantemente. Lamentablemente, muy pocos son ledos por los especialistas implicados en tal proceso pues no lo ven como relevante para su trabajo.

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Sin embargo, los proyectos son construidos por la gente, gracias a una interaccin efectiva basada en el entendimiento. Las compaas exitosas lo logran porque han conjuntado a gente que trabaja bien en equipo, ya sea de su propia organizacin o de fuera de ella. Prcticamente todo su esfuerzo est comprometido hacia la obtencin de objetivos comunes, ms que hacia los conflictos propios de las relaciones complejas naturalmente propensas en un proyecto. Las dos puntos clave son compromiso y comunicacin compromiso de los miembros del equipo hacia los objetivos preestablecidos del proyecto y comunicacin continua y eficaz de esos objetivos. No necesariamente se requiere ms comunicacin, sino mejor calidad y mejor direccin de la informacin y entendimiento de la misma. Incluso nuestras instituciones educativas han sido lentas para ver esta situacin como un reto en el contexto especfico de los proyectos. Situacin todava ms lamentable, sobre todo porque el manejo correcto de la informacin y de las tcnicas de comunicacin puede dar lugar a ahorros substanciales en el proyecto. Y deberamos considerar que en Mxico, la industria de la construccin en su totalidad representa una gran aportacin al producto interno bruto y a la generacin de empleo. Las figuras siguientes se han desarrollado a partir de la informacin obtenida de una gran cantidad de proyectos de construccin, tipificando as el proceso de desarrollo de los proyectos. EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO: CUATRO ETAPAS BSICAS La Fig. 1 muestra el ciclo de vida tpico de un proyecto dividido en las cuatro etapas generalmente aceptadas. La figura muestra tambin las actividades por realizar en cada etapa. La divisin de las etapas corresponde a puntos clave en la toma de decisiones para propsitos de control en el nivel ejecutivo.
Etapa 1 Concepto Nivel de Esfuerzo Total Etapa 2 Desarrollo Etapa 3 Ejecucin Etapa 4 Transferencia

Recopilar Datos Identificar Necesidad Metas Practicidad Economa Recursos Estrategias Riesgos Alternativas Venta de la Idea Aprobaciones

Factibilidad: Objetivos/Racionalidad Programa, esquemas Croquis/dibujos generales EDT Recursos, equipo Programas Presupuesto Flujo de Efectivo Financiamiento Reevaluacin de riesgos, alter. Presentar Proyecto Ejecutivo Continuar/Abortar

Movilizar Equipo Planeacin y Programacin Requerimientos Tcnicos Paquetes de Trabajo Diseo Detallado y Especific. Procuracin Ejecutar la Obra Pruebas Resolucin de asuntos Monitorear Avance Pronsticos Reportes Entrega de la Obra

Integrar Equipo de Arranque Entrenamiento Finalizar/Probar Sistemas Revisiones y Entregas Transferencia de Responsabilidad Finiquito de Cuentas Revisin del Proyecto Reasignacin del Equipo de Trabajo Archivo de Lecciones Aprendidas Cierre de Todos los Archivos Entrega de Reporte Final

Figura 1: Ciclo de Vida Tpico de un Proyecto Por supuesto, no todos los proyectos siguen rigurosamente las etapas mostradas y las actividades incluidas en cada una de ellas podran variar. Sin embargo, con frecuencia los proyectos deficientes y carentes de control se originan debido a que se desvan de esas actividades mostradas en cada etapa. El enfoque denominado fast-track, donde se traslapa diversos paquetes de diseo y construccin, puede considerarse como una excepcin. Sin embargo, para lograr el control efectivo de cada paquete se debe seguir las fases indicadas. Introduccin a la Construccin J. Baeza P. y J. Lora A.- Agosto 2004 4

DIAGRAMA DE BARRAS TPICO DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIN La Fig. 2 muestra un diagrama de barras tpico de un proyecto de construccin, el cul relaciona las actividades principales del programa maestro con las etapas identificadas en la Fig. 1. Se puede ver que la aceptacin de una propuesta y la asignacin del contrato principal se toma como el cero arbitrario en la lnea del tiempo. Esto es porque es un punto claramente definido en el tiempo y adems tiene un gran significado en la vida de un proyecto. Las duraciones de tiempo mostradas se derivaron de una muestra bastante grande de proyectos que costaron de entre varios cientos de miles a varios millones de pesos, y se consideran ser representativas de la gran mayora de los proyectos de construccin.
Etapas de Planeacin Concepto Desarrollo Estudios Econmicos Etapas de Produccin Ejecucin Operacin

Transferen.

Diseo Funcional

Planos Detallados Concurso y Asignacin Construccin + Arranque Operacin

-75%

-35%

-7% 0%

+75%

+100%

Porcentajes aproximados del tiempo de Construccin + Arranque

Figura 3: Diagrama de barras tpico de un proyecto de construccin De la figura, es importante notar que la mayora de los proyectos empiezan a existir tan pronto se identifica la necesidad para realizarlos. Esto implica que el comienzo de la construccin debe ser precedido por un tiempo suficiente para la planeacin conceptual y funcional as como para la realizacin del diseo necesario y de los documentos y los procedimientos administrativos. CURVAS DE CARGA DE TRABAJO La Fig. 3 delinea las cargas de trabajo tpicas del recurso humano necesario para realizar el diseo y la construccin, basadas en la misma muestra de proyectos considerados en la Fig. 2. Varios puntos generales son de inters aqu: La curva de carga de trabajo de la mano de obra a lo largo de la duracin de la de construccin es tpicamente una curva asimtrica de tipo campana Est bien representada por el trapezoide mostrado en la figura, donde el pico de la mano de obra flucta alrededor del 160% del promedio, y se mantiene as entre el 50% y el 75% del programa de construccin Las horas-hombre requeridas para desarrollar los dibujos detallados son aproximadamente tres veces las requeridas para realizar el trabajo conceptual o de factibilidad. Dependiendo del tipo de obra, las horas-hombre totales invertidas por la gerencia y sus equipos de diseo ascendern por lo menos al 25% de las horas-hombre requeridas en la obra, tal como se muestra en la figura 4 Puesto que el trabajo en la obra constituye aproximadamente el 40% del costo de la construccin, se puede decir en trminos muy generales que un peso invertido en las tareas de diseo corresponde a diez pesos de inversin en la construccin En enfoque fase-track permitir un cierto traslape entre los planos de detalle y las etapas iniciales de la construccin, quizs tanto como el 30%. Ms esto ser contraproducente en trminos de incremento en tiempo y costo del trabajo de coordinacin Introduccin a la Construccin J. Baeza P. y J. Lora A.- Agosto 2004 5

Curva tpica de la carga de trabajadores durante la construccin Trapezoide equivalente de la carga de trabajadores
160% Diseo Funcional Planos Detallados 100%

Nmero de Trabajadores

Promedio de trabajadores en la obra durante el periodo total de construccin

Concurso y Asignacin Construccin Arranque Operacin

50%

Consultora
15% 5% -75% -35% -7% 0%

Porcentaje del total de H-H de Construccin

40% 40% 20% 5% +25% +50% +75% +100%

Porcentajes aproximados del tiempo de Construccin + Arranque

Figura 3: Curvas de carga de trabajo

100%

Horas-Hombre de Construccin Acumuladas

80% Diseo Funcional Planos Detallados Concurso y Asignacin Construccin

Horas-Hombre de Consultora Acumuladas

Arranque

40%

Operacin 25%

-75%

-35%

-7% 0%

+25%

+50%

+75%

+100%

Porcentajes aproximados del tiempo de Construccin + Arranque

Figura 4: Horas-hombre invertidas por la administracin EXPLOSIN DE LA INFORMACIN La Fig. 5 muestra el ritmo de generacin de informacin a travs de las etapas del proyecto.

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Horas-Hombre Totales de Construccin

100% 85% Estudios Econmicos

Diseo Funcional

Informacin

Planos Detallados
Concurso y Asignacin Construccin + Arranque Operacin

15%
-75% -35% -7% 0% +75%

+100%

Porcentajes aproximados del tiempo de Construccin + Arranque

Figura 5: Explosin de la informacin Como se podra inferir de la Fig. 3, la informacin generada en el proyecto aumenta rpidamente durante la etapa de detallado de los planos constructivos. De hecho crece probablemente de cerca de 15% a 85% del total de la informacin en esta etapa. Puesto que este trabajo es altamente dependiente de la calidad del realizado en las etapas anteriores es vital que en esas etapas se consideren todos los aspectos necesarios, la informacin es de alto calibre y, sobretodo, es razonablemente confiable. Igualmente, es vital que el desarrollo de los planos constructivos, de todas las disciplinas, sea manejado, monitoreado y comparado contra los trminos de referencia aprobados. POTENCIAL PARA INFLUENCIAR EL COSTO FINAL La Fig. 6 muestra el grado de cmo la capacidad para influenciar el costo final del proyecto disminuye mientras el proyecto avanza. Obviamente, los requisitos del dueo, y en menor grado los requisitos normativos, tienen impacto primordial sobre el costo final del proyecto.
Alta Estudios Econmicos Revisin de Estimados de Diseo y Administracin de Valor (Cliente) Orden de Magnitud PPCE = Punto Principal de Control Ejecutivo Revisin del Diseo - 60% Revisin del Diseo - 60% Diseo al 100% (Pre-Licitacin)

Potencial para Influenciar Costos Finales

Nota: El inicio de la ejecucin es el inicio de los

Planos Detallados, no el inicio de la Construccin.

Diseo Funcional Factibilidad

Obtencin de Capital

Planos Detallados Concurso y Asignacin

Potencial para Influenciar el Costo

Construccin PPCE
-7% 0%

Arranque Operacin PPCE

+75% +100%

Baja

PPCE
-75%

PPCE
-35%

Porcentajes aproximados del tiempo de Construccin + Arranque

Figura 6: Potencial para influenciar el costo final Introduccin a la Construccin J. Baeza P. y J. Lora A.- Agosto 2004 7

Un cierto grado de iteracin es inevitable y normal durante las etapas Conceptual y de Desarrollo (Planeacin) de un proyecto de construccin para poder probar ideas y considerar qu trabaja lo mejor posible. Sin embargo, si se asume un avance ordenado sin contratiempos significativos, la capacidad para influenciar el costo final decrece rpidamente durante esas etapas. Conforme las especificaciones y los planos constructivos se desarrollen durante la fase inicial de la etapa de Ejecucin, las oportunidades para influir sobre el costo disminuyen todava ms. CICLO DE VIDA DE COSTOS PARA EL PROPIETARIO La Fig. 7 muestra el costo total integral para el propietario de un edificio de oficinas tpico con un ciclo de vida de cuarenta aos. Es interesante observar que los costos iniciales son solamente la mitad del costo total. Para edificios que utilizan ms mano de obra en sus operaciones, tales como los aeropuertos y hospitales, la fraccin del costo de capital puede ser menor al 10%. Por el contrario, para edificios tales como museos e iglesias, la proporcin es mucho ms alta.

Financiamiento 30% Mantenimiento 20%

Costo Indirecto - 3% Diseo - 3%

Costo Inicial 44%

Figura 7: Costos del propietario Por lo tanto, enfocarse solamente en el costo inicial sin consideracin alguna del valor presente de los costos de mantenimiento y de operacin futuros es a menudo una seria omisin durante la programacin, planeacin y diseo de los proyectos.

Documento Tomado de: http://www.maxwideman.com/papers/managing/summary.htm Capturado: Octubre 26, 2004 Traduccin libre por: Jos H. Lora Arcila

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