Reflexionando sobre las razones que llevan a un

empresario a decidirse por la explotacin de una

oportunidad de negocio, no queda duda que es su
espritu emprendedor el que lo lleva a iniciar la nue-
va aventura de negocio, administrando de la mejor
manera unos recursos escasos alrededor de esa
oportunidad.
Durante la etapa de nacimiento de la empresa, las
operaciones y la actividad del empresario se cen-
tran sobre todo en el logro de las primeras ventas,
en el posicionamiento de los productos o servicios
en la mente de los consumidores o en alcanzar el
punto de equilibrio, entre otras cosas. Sin embar-
go, conforme se va consolidando el negocio, los di-
rectivos se ven expuestos gradualmente a situacio-
nes cada vez ms complejas. Suele ocurrir que el
dinamismo de los mercados captura la mayor aten-
cin de los directivos descuidando, por tanto, la
evolucin de la organizacin hasta que aparecen
sntomas que empiezan a afectar los resultados del
negocio. No es extrao que en algunas ocasiones
el crecimiento haya sido tan imprevisto que inclusi-
ve las funciones ms estndares como la contabili-
dad se vean totalmente superadas.
Otro sntoma importante se refiere a las primeras
seales de que los colaboradores no estn del todo
satisfechos, lo cual resulta crtico ya que cada vez
es ms aceptado que el principal recurso o activo
estratgico es la capacidad de las personas que
conforman la empresa. Este hecho plantea un re-
to profundo en la forma de dirigir los negocios en
cuanto a la puesta en prctica de sus estrategias ya
que la direccin deber emplear sus mejores es-
fuerzos en contar con personas capaces, debida-
mente coordinadas y, a la vez, motivadas o com-
prometidas para hacer realidad los planes estrat-
gicos y lograr as ventajas competitivas sostenibles.
Dave Ulrich, en un conocido artculo , llama a este
activo estratgico capital intelectual y propone
una ecuacin simple para l: capacidad x compro-
miso; es decir que las capacidades por s solas no
garantizan el capital intelectual y que el compromi-
so ser determinante para que esas capacidades
potenciales sean puestas realmente en accin para
el logro del propsito del negocio.
16
Apoyar o reforzar
los negocios
Criterio clave para disear la organizacin o realizar
cambios en ella.
Pablo Domnguez
Director del PAD y Jefe del rea
de Poltica de Empresas
Gustavo Macedo
Asistente de Investigacin
As, en la nueva economa basada en la informa-
cin y el conocimiento, la direccin debe prestar
atencin a la forma como se organizan los recursos
de la empresa, en especial las capacidades de las
personas. Esta tarea directiva se ha convertido en
estratgica y en algunos sectores, como el de las
empresas de servicios profesionales, resulta decisi-
va.
Dar forma o construir una organizacin que resul-
te eficaz para el logro de resultados, al mismo tiem-
po que sea atractiva para retener a las personas y
en la cual se respire un ambiente de confianza, im-
plica no slo definir una estructura jerrquica, sino
que, adems, hay que tener en cuenta el aprendi-
zaje de las personas al elegir las estrategias y elabo-
rar los planes de accin, procurando que todos
tengan la oportunidad de enfrentar retos que los
hagan crecer; finalmente, implica tambin estable-
cer polticas y principios que garanticen que las de-
cisiones y su puesta en prctica no destruyan la
confianza mutua.
En el presente artculo, abordaremos el primer ele-
mento de la formacin de una organizacin, la de-
finicin de la estructura jerrquica. Describiremos
los principales tipos de estructuras as como los
principales criterios para su eleccin.
Algunos tipos de estructuras
A lo largo de los aos, algunas formas de estructu-
ra se han consolidado como formas estndares en-
tre la mayora de las empresas. La de mayor recu-
rrencia es la estructura funcional. En ella, los de-
partamentos se definen alrededor de los conoci-
mientos y reas de especializacin que conforman
los componentes de la cadena de valor. Estas es-
tructuras logran una alta especializacin y son bas-
tante eficientes en trminos operativos.
La separacin funcional de las tareas tiende a crear
barreras invisibles entre los departamentos, dificul-
tando la cooperacin e integracin. Por ello, una
de las debilidades de esta estructura es la falta de
coordinacin que se suscita entre los distintos de-
partamentos y es el gerente general quien debe
asumir la labor de coordinacin. Pero su mayor fla-
queza es que no desarrolla ejecutivos con conoci-
mientos generales de los negocios (generalistas),
pues cada uno est inmerso en su rea funcional y
esto impide el entendimiento de las necesidades de
los clientes y la adaptacin de los recursos de la
empresa a ellas. Esta deficiencia ocurre sobre todo
cuando la empresa alcanza un nivel de diversifica-
cin de negocios tal que impide se den respuestas
integradas y giles a las necesidades de los clientes
dada la saturacin de las reas funcionales por de-
sarrollar cada una su actividad funcional.
En la Figura 1 se muestra la estructura funcional de
una empresa agrcola que se dedicaba a la siembra,
cosecha y comercializacin de frutas en el mercado
nacional e internacional sin ninguna transforma-
cin. En esta empresa destaca la relevancia del
rea de operaciones sobre las dems reas funcio-
nales. Ante el crecimiento sostenido de las ventas y
la diversificacin de sus negocios (con la misma
investigacin
17
materia prima se decidi producir y comercializar
varias lneas de productos nuevos con valor agrega-
do), el directorio decidi modificar la estructura de
la empresa por una que soportara de una manera
ms adecuada los nuevos negocios en que ahora
competa. El propsito del cambio fue que la nue-
va estructura se orientara al desarrollo de los nego-
cios y no slo a las operaciones, como vena ha-
cindolo. Hasta antes del cambio, era notorio que
la carga administrativa de cada rea haba impedi-
do desarrollar ejecutivos especialistas que atendie-
ran los nuevos negocios de la manera ms eficien-
te. La intencin del directorio era cambiar radical-
mente esta situacin, por lo tanto, opt por cam-
biar la estructura de la organizacin por una de ti-
po divisional.
La estructura de tipo divisional (ver Figura 2), a di-
ferencia de la estructura anterior, se organiza alre-
dedor de los productos finales que comercializa, de
los clientes o mercados que atiende, de las zonas
geogrficas en que opera, etc., es decir, la estruc-
tura se disea alrededor de los negocios que ope-
ra la organizacin.
El gran beneficio de esta estructura es que permite
formar unidades de negocio diversificadas y espe-
cializadas en atender los segmentos que la alta di-
reccin ha decidido explotar. La estrategia de ne-
gocio es responsabilidad de cada unidad. Las per-
sonas que trabajan en cada una logran un alto gra-
do de especializacin en el negocio que les compe-
te, por lo que son considerados especialistas en ese
negocio especfico. Asi-
mismo, facilita la rendi-
cin de cuentas y la eva-
luacin de los resultados.
La principal flaqueza de
la estructura divisional es
la posible duplicacin de
tareas por la autonoma
de las unidades de nego-
cio, que suele incremen-
tar los gastos. En el
ejemplo, se ha evitado
esta situacin incorpo-
rando una estructura
matricial no de manera
explcita- entre la geren-
cia de operaciones y las
18
En la nueva economa, basada en
la informacin y el conocimiento,
la direccin debe prestar atencin
a la forma como se organizan los
recursos de la empresa, en
especial, las capacidades de las
personas.
Figura 1: ESTRUCTURA FUNCIONAL
direcciones de negocio, que se explicar ms ade-
lante. Adems, para evitar situaciones de rivalidad
por la mayor asignacin de recursos se recomienda
centralizar las funciones de administracin y finan-
zas, investigacin y planeamiento como se aprecia
en el Figura 2.
La estructura de tipo matricial (ver Figura 3) es
aquella en que las unidades dependen de dos l-
neas de mando. Responde a dos necesidades de
segmentacin simultneas (funciones y negocios),
fomentando de esta manera la colaboracin, el in-
tercambio de opiniones, la innovacin, la coordina-
cin, el aprendizaje mutuo, etc. Adems, propicia
el uso eficiente de los recursos cuando la empresa
est sometida a entornos inciertos, pues permite
compartirlos y aprovechar
conocimientos y experien-
cias.
Este tipo de organizacin
se caracteriza porque las
personas que trabajan
matricialmente responden
a dos unidades distintas,
es decir, tienen una doble
asignacin de funciones,
por tal motivo deben po-
seer un elevado grado de
autonoma que haga flexi-
ble su participacin en ca-
da unidad. Por el lado de
los directivos, ellos deben
poseer muy claro cules
son sus prerrogativas y desempear el papel que
les corresponde en situaciones de negocio defini-
das. El papel del gerente general o del director ge-
neral es la de integrar y equilibrar la actividad de las
dos dimensiones de la matriz y evitar las confronta-
ciones y el dominio de una sobre otra.
En la prctica no existen muchas organizaciones
matriciales puras. El ejemplo de la Figura 3 nos
muestra una matriz dentro de una organizacin di-
visional. En el ejemplo vemos que todas las direc-
ciones de negocio comparten recursos con el pro-
ceso de acopio (gerencia de acopio), por ejemplo.
En el caso de los negocios de mango y caf se com-
parten recursos con la comercializacin y ventas lo-
cales (logstica).
investigacin
19
Figura 2: ESTRUCTURA DIVISIONAL
En la realidad existen coordinaciones de tipo matri-
cial en muchas empresas. Lo que la estructura de
tipo matricial recoge es la formalizacin del traba-
jo y la asignacin de los derechos de decisin, es
decir, la capacidad de decisin asociada a cada per-
sona (gerente, ejecutivo, etc.). Si bien la estructu-
ra matricial es compleja de manejar, es adecuada
cuando la empresa debe equilibrar dos dimensio-
nes crticas para los procesos de negocios (en el ca-
so del ejemplo, las direcciones de negocio deben
emplear recursos de las otras reas acopio, siem-
bra, operaciones y otras reas funcionales para
atender a sus clientes y cumplir con las metas y es-
trategias planteadas).
La Tabla de la pgina siguiente presenta las princi-
pales ventajas y desventajas de estos tres tipos de
organizacin a modo de resumen.
20
En la estructura funcional, los departamentos se
definen alrededor de los conocimientos y reas de
especializacin que conforman los componentes de la
cadena de valor. La estructura de tipo divisional se
disea alrededor de los negocios que opera la
organizacin. En la estructura de tipo matricial las
unidades dependen de dos lneas de mando y responde a
dos necesidades de segmentacin simultneas:
funciones y negocios.
Figura 3: ESTRUCTURA MATRICIAL

investigacin
21
Tipo de estructura
Funcional
Divisional
Matricial
Ventajas
1. Simple, fcil comprensin de los roles.
2. Eficiente en entornos estables de poca
complejidad.
3. Colegas, compaeros de especialidad; se
desarrolla sta.
4. Jerarqua muy clara
5. Respalda al poder constituido
1. Visibilidad de la adecuacin al producto o
mercado
2. Eficaz en el crecimiento
3. Clara rendicin de cuentas
4. Estimula la descentralizacin y dele-
gacin, con lo cual desarrolla directivos
5. Apropiada para empresas que trabajan
en mltiples mercados con mltiples pro-
ductos
1. Flexible y adaptable a nuevos escenarios y
situaciones
2. Estimula la cooperacin interdisciplinaria
3. Involucra, motiva y reta a la gente y los
desarrolla
4. Optimiza eficacia-eficiencia
5. Innovadora y verstil
Desventajas
1. Lentitud al aumentar el tamao y/o la com-
plejidad
2. Poco innovadora, se resiste al cambio
3. Tendencia a la burocratizacin y la rigidez
4. Slo un integrador; se apilan en l las gran-
des decisiones
5. Anteojeras de los directores funcionales; no
queda clara la rendicin de cuentas
1. Permite la perpetuacin de negocios poco
rentables, la innovacin se restringe a las divi-
siones existentes.
2. Provoca conflicto y politiqueo en la distribu-
cin de recursos
3. Peligro real de duplicar recursos o su infrau-
tilizacin
4. Conflicto entre staffs corporativos y divisiones
5. La comunicacin se dificulta por las barre-
ras entre las divisiones
1. Riesgo de tensiones y/o clima de anarqua
2. Anima las luchas por el poder
3. Requiere de una organizacin ms comple-
ja
4. Puede llevar a ms discusin que accin
5. Necesita personas ms maduras, es decir,
con voluntad y capacidad de asumir responsa-
bilidades.
Criterios para el diseo de estructuras
Determinar cundo ha llegado el momento de revisar
la estructura jerrquica no es tarea fcil. A continua-
cin se bosquejan algunos sntomas que pueden ayu-
dar a detectar dicha necesidad:
Falta de oportunidades para formar gerentes
generales
Insuficiente tiempo para el pensamiento
estratgico
Clima de trabajo antagnico
Descuido de mercados, posicionamiento
inadecuado
Falta de coordinacin entre unidades
Excesiva duplicacin de funciones
Beneficios pobres
A modo de sntesis, podemos agrupar los diferentes
sntomas en dos grandes grupos, aquellos que afec-
tan directamente a los negocios y por tanto a la ren-
tabilidad y aquellos que inciden en el clima laboral o
la atractividad de la organizacin para atraer y rete-
ner a especialistas y directivos de primer nivel.
Al evaluar qu estructura jerrquica es la ms conve-
niente para la empresa, el criterio principal debe ser
siempre el soportar el desarrollo de los negocios sin
perder de vista que este apoyo se dar gracias a un
adecuado funcionamiento de la organizacin y por
tanto hay que tener en cuenta los tres aspectos o
cualidades de las organizaciones mencionados ante-
riormente (los resultados, la atractividad para el per-
sonal y la confianza mutua).
Alrededor del diseo de estructuras se han elaborado
varias teoras o ms bien esquemas conceptuales, en-
tre los cuales el ms aceptado es el de Jay Galbraith,
segn el cual no existe una sola manera ptima de or-
ganizar y que las distintas maneras de organizar no son
igualmente efectivas. Este planteamiento tiene susten-
to en que la eleccin de una estructura est fuerte-
mente interrelacionada con varios aspectos importan-
tes como son: los negocios, el mbito de la empresa
(geogrfico, de integracin vertical y horizontal), la cul-
tura de la organizacin, el nivel y tipo de colaborado-
22
Para determinar cundo ha llegado el momento de
revisar la estructura jerrquica, podemos agrupar los
diferentes sntomas en dos grandes grupos, aquellos
que afectan directamente a los negocios y por tanto
a la rentabilidad y aquellos que inciden en el clima
laboral o la atractividad de la organizacin para
atraer y retener a especialistas y directivos de primer
nivel.
res. Es necesario, por tanto, disear una alternativa ad-
hoc para cada empresa acorde a sus circunstancias ex-
ternas e internas en el momento en que se realiza el
diseo.
Tradicionalmente, la eleccin de una
estructura se ha hecho una vez defini-
dos los negocios y la estrategia a se-
guir en cada uno de ellos. As lo ex-
presa Alfred Chandler en su conocida
y generalmente aceptada sentencia:
la estructura sigue a la estrategia.
Esta lgica de diseo ha llevado a ele-
gir alguno de los tipos de estructuras
presentados anteriormente quedando
los procesos sujetos o subordinados a
la estructura as definida. Esto ha tra-
do como consecuencia, en muchos
casos, dificultades en el funciona-
miento de los procesos de negocio,
generando, por ejemplo, retrasos ex-
cesivos en la entrega de servicios, cos-
tos innecesarios, entre otros.
La tendencia actual es cambiar la fi-
losofa o lgica del diseo de estruc-
turas. Tal como se aprecia en la Fi-
gura 4, se trata de disear la estruc-
tura teniendo en cuenta no slo la estrategia sino
adems los procesos de negocio necesarios para po-
nerla en prctica. De esta forma se podrn idear
nuevas formas de organizacin mejor adaptadas a
las exigencias particulares de los negocios de la em-
presa.
investigacin
23
En la dcada del 30, los trabajos de Mayo y Roethlisberger in-
cidieron en la importancia de las relaciones sociales informales
en el trabajo. Sus propuestas indicaban que las empresas de-
ban ser entendidas como sistemas de seres humanos interde-
pendientes que comparten un inters comn en la sobreviven-
cia y efectivo funcionamiento del sistema.
Seguidamente, ocurrieron diversos intentos por consolidar el
estudio de las organizaciones bajo un fundamento realista del
comportamiento humano y el desarrollo de las implicancias de
estas suposiciones para la tarea de la direccin. Destacan los
trabajo de Barnard (1938), Simon (1945) y Cyert y March
(1963).
En la dcada del 60, el enfoque cambi radicalmente de la no-
cin que exista una sola estructura que se supona era la me-
jor para todas las organizaciones. En cambio, surgi la visin
que considera que la estructura eficaz de una organizacin de-
ba basarse en el alineamiento entre la organizacin y otros
aspectos como los consumidores que atiende, el mercado de
trabajo del cual recluta, el contexto institucional en el que ope-
ra, etc. Esta perspectiva tiene en Lorsch (1967), Thompson
(1967) y Galbraith (1973) a sus mejores exponentes. Tambin
en este periodo, se desarroll la idea de que la estructura de la
organizacin deba estar alineada con su estrategia.
Durante las dcadas del 70 y 80, surgi el debate entre aque-
llos que crean que la estructura de la organizacin poda ser
modificada por la alta direccin con la finalidad de mejorar los
resultados y aquellos que defendan la posicin de que la es-
tructura era tan fuertemente determinada que los directivos
tenan poca o nula discrecionalidad en reestructurarla. Este de-
bate an no se ha resuelto.
Fuente: Nohria, N.
Un poco de historia
La teora sobre el diseo de las organizaciones aparece propia-
mente en la primera dcada del siglo XX con el trabajo del
cientfico alemn Max Weber. Cerca de 1910, Weber descri-
bi y modeliz el contenido de la burocracia como la forma
ideal de una organizacin. Este trabajo plantea las siguientes
cualidades estructurales:
1. Una clara diferenciacin entre tareas y responsabilidades en-
tre los individuos
2. Coordinacin a travs de una estricta jerarqua de autoridad
y derechos de decisin, as como reglas estandarizadas y pro-
cedimientos
3. Una separacin vertical entre planeamiento y ejecucin, de
tal modo que los planes sean elaborados por la alta direccin
de la organizacin y ejecutados por los rangos medios y bajos.
4. El uso de criterios tcnicos para el reclutamiento y promo-
cin.
Las estructuras militar y religiosa son los mejores ejemplos de
las burocracias weberianas.
Luego del trabajo de Weber, los trabajos de Taylor (1911) y Fa-
yol (1916) resultaron en la elaboracin de los principios de la
administracin efectiva o lo que se denomin la administra-
cin cientfica. El trabajo de ambos se centr en dos aspec-
tos: 1) el anlisis de cmo el trabajo y los esquemas de incen-
tivos podan ser diseados para mejorar la productividad si-
guiendo los mtodos de ingeniera; 2) el anlisis de los princi-
pios de la supervisin eficaz que condujo a reglas fijas como
que la lnea de autoridad debe fluir ininterrumpidamente de la
alta direccin hasta el ltimo empleado. En estas teoras, el
funcionamiento de una organizacin fue considerado anlogo
al de una mquina, el cual, apropiadamente diseado alcanza-
ra sus objetivos eficientemente.
Figura 4: NUEVO ENFOQUE PARA EL DISEO DE ESTRUCTURAS
Referencias Bibliogrficas
1. Masifern, Esteban. Nota Tcnica Formas Fundamentales de
Organizacin. IESE, 1987.
2. Ricart, J.E. Asignacin de Derechos de Decisin. En
Diseo de Organizaciones. Biblioteca IESE de Gestin de
Empresas. Ediciones Folio, 1997.
3. Nohria, Mitin. Note on Organization Structure. Harvard
Business School, 1991.