2.

VENTAJA COMPETITIVA
2.1. DEFINICIN La estrategia competitiva es la serie de acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en una industria capaz de generar ROI o retorno sobre la inversin. Las ventajas competitivas suelen venir de cambios en los productos, en los procesos, en su marketing, en la distribucin y en nuevos conceptos del mbito. Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestacin adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada o simplemente de un precio ms reducido que el de los rivales. Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser nica. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posicin de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la nica empresa que disponga de dicha propiedad. Adems, la caracterstica que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, nicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un mbito donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja. Ejemplo, los peridicos deportivos comprendieron que sus lectores estaban ms interesados en los aspectos grficos y en los datos puntuales, que en las descripciones exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo el peridico Marca baso su ventaja competitiva en el hecho de ser el nico peridico editado a color. No importa qu venda ni de qu tamao sea su empresa, si no tiene una estrategia competitiva bien fundamentada est varado en la mediocridad.

2.2 TIPOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS

1 Liderazgo por costos: Tener los costos ms bajos del mercado 2 Diferenciacin: Tener una ventaja diferencial sobre el resto 3 Enfoque: Ser el mejor para un nicho determinado

2.2.1. LIDERAZGO POR COSTOS La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes ms bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de producto, sean ms reducidos que los de cualquier competidor. Aunque dicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningn atributo especial, existirn consumidores cuyo principal factor por el que decide sus compras sea el precio. La obtencin de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y capacidades hacia la reduccin de costes, manteniendo, claro est, unos niveles mnimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio. Como el precio de venta al pblico es la caracterstica apreciada por los clientes, solo una empresa del sector estar en condiciones de ofrecerla. As, slo una ser la ms barata.

2.2.2. VENTAJA POR DIFERENCIACIN La ventaja en diferenciacin significa que la empresa posee una propiedad diferencial, algo que las dems no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de otras compaas. Se trata de incorporar algn atributo especfico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo. Por ejemplo, slo una televisin puede ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la liga de ftbol. En este sentido, todo aquel que quiera ver estos canales no tendr ms alternativa que abonarse a la televisin que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habr clientes que estn dispuestos a pagar algo ms por ver estos programas.

2.2.3. VENTAJA POR ENFOQUE Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El criterio seleccionado para la segmentacin puede ser muy variado. Por ejemplo, gata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumera generalmente femenina. Sin embargo, su orientacin es clara hacia un determinado tipo de mujer. La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtencin de ventajas en diferenciacin y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una verdadera ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandes volmenes de productos y estandarizarlos al mximo. Esto es difcil de asumir para una empresa cuyo fin es servir especficamente a un determinado grupo de clientes, con unas necesidades particulares. 2.3. VENTAJAS COMPETITIVAS INTERNAS Y EXTERNAS 2.3.1. VENTAJAS COMPETITIVAS BASADAS EN CAMBIOS EXTERNOS: Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir una serie de condiciones antes de convertir los cambios del entorno en fuente para alcanzar unos rendimientos superiores. Dos son los aspectos especialmente relevantes. En primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con anticipacin por parte de la empresa. En este momento, conviene subrayar la necesidad de contar con mecanismos de captacin y anlisis de informacin externa por parte de las empresas. La previsin y la imaginacin de escenarios futuros son absolutamente necesarias si se quiere desarrollar este tipo de ventajas. Por ejemplo, en el caso de El Corte Ingls, por qu su fundador, Ramn Areces fue capaz de percibir las nuevas tendencias en relacin con el comercio minorista? En 1924, Ramn Areces se traslad a Estados Unidos y Canad, tras vivir en Cuba varios aos. Esta experiencia le permiti conocer los grandes almacenes neoyorkinos y aprender numerosas nuevas formas de vender, al mismo tiempo que perfeccionaba sus estudios comerciales. La segunda condicin necesaria para aprovechar las oportunidades del entorno es la capacidad de respuesta. No basta con percibir las oportunidades, sino que hay que actuar para sacar partido de ellas antes de que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso. .

Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener una caracterstica adicional: la flexibilidad, entendida como la capacidad de actuacin rpida ante una nueva oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva implcita la capacidad de modificar sus operaciones, sus instalaciones, sus mtodos de trabajo, etc., para tratar de aprovechar una nueva oportunidad. 2.3.2. VENTAJAS COMPETITIVAS BASADAS EN CAMBIOS INTERNOS: Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia organizacin, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo escenario mucho ms ventajoso para s misma. Este tipo de cambio interno supone la modificacin de las reglas del juego que regulan en el presente la competencia. Se trata de crear un nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que favorezca los recursos y capacidades que posee la empresa de modo diferencial, respecto a sus principales competidores. Pero cmo pueden modificarse las reglas de juego? Mediante la innovacin, creando nuevos marcos de competencia, diferentes a los conocidos, donde ni el producto o servicio, ni los clientes, ni los proveedores, etc., sean los que eran, o al menos sin que desempeen el mismo papel. Este tipo de innovaciones se denominan 'innovaciones estratgicas'. .

2.4 MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA La defensa de la ventaja competitiva requiere la comprensin de dos factores esenciales: a) cmo se produce el proceso de imitacin por parte de los competidores, y b) las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva. 2.4.1. LA IMITACIN DE LOS OMPETIDORES El xito de una empresa es difcil de ocultar, por ello, tienden a atraer la mirada del resto de competidores. En principio, se podra pensar que no hay nada negativo en mostrar el xito. De hecho, muchas empresas presumen de ser las mejores en su sector. Sin embargo, este proceso generalmente tambin despierta el deseo de imitacin. El xito de una empresa llama a la imitacin del resto y la erosin de la ventaja competitiva que le condujo a l. As pues, las empresas han de construir muros y barreras que les permitan estar a salvo de la imitacin. A este tipo de

elementos se les denomina 'mecanismos de aislamiento'. Para comprender cmo se pueden generar estos mecanismos, la empresa debe conocer previamente como se desarrolla el proceso de imitacin por parte de los competidores. Este proceso consta de cuatro fases diferenciadas: a) Identificacin b) Incentivo. c) Diagnstico. d) Adquisicin. a) Identificacin: La primera etapa, es la identificacin de la empresa con xito. Las empresas que tienen, en poco tiempo, grandes xitos comerciales y competitivos suelen ser muy visibles y, en consecuencia, suelen atraer poderosamente la atraccin. b) Incentivo: La imitacin de las ventajas competitivas de una empresa con xito slo tiene sentido si le confiere a la empresa imitadora la posibilidad de alcanzar un xito similar. En consecuencia, una manera de proteger la ventaja competitiva consiste en reducir las expectativas de obtencin de dicho incentivo. Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo seales que advierten de medidas de represalia frente a los posibles imitadores y anticipndose a las acciones de estos ltimos. c) Diagnstico : En tercer lugar, la empresa que pretende imitar ha de identificar cules son realmente las ventajas competitivas que posee la empresa de xito. Esta tarea no es fcil, sobre todo cuando se est ante empresas de gran tamao y de considerable complejidad. En este sentido se da un fenmeno conocido como 'ambigedad causal', por el cual se genera una incertidumbre en relacin con las causas que permiten explicar las fuentes reales, que se esconden detrs de la ventaja competitiva de la empresa. d) Adquisicin : La cuarta y ltima de las fases consiste en el proceso de imitacin en s mismo, es decir, el proceso de adquisicin de las fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa de xito. Este proceso puede desarrollarse a travs de dos grandes vas: comprndolas o crendolas. 4.4.2. LAS BASES SOBRE LAS QUE SE ASIENTA LA VENTAJA COMPETITIVA Existen otros elementos que influyen en la sostenibilidad de las ventajas competitivas: los activos complementarios, las rutinas organizativas y el compromiso organizativo. Los 'activos complementarios' son aquellos recursos que posee la

empresa y que son necesarios a la hora de explotar comercialmente, como un negocio una determinada innovacin. As, cuanto ms costosos sean estos activos ms sostenible ser la ventaja competitiva. Las 'rutinas organizativas' son procesos informales de ejecucin de actividades que permiten realizarlas con una gran eficiencia, debido a la propia experiencia, a una forma determinada de organizacin, etc. Por tanto, cuanto ms complejas sean estas rutinas, ms sostenibles sern las ventajas competitivas de la empresa. El 'compromiso organizativo' consiste en la voluntad de la propia empresa, de sus propietarios y directivos con mayor poder de decisin de invertir y de competir en el mercado. La observacin de la realidad pone de manifiesto que no todos los negocios se ven igualmente presionados por los competidores en relacin con los procesos de imitacin. Por ejemplo, mientras que las copisteras, los bares, los locales de moda son rpidamente sometidos a imitacin, otros tipos de negocios, como los despachos profesionales, los restaurantes de lujo, etc. parecen estar muy protegidos frente a los rivales. Ello se debe a las caractersticas de los recursos y capacidades de cada tipo de negocio. Puede, por tanto, establecerse un continuo, cuyos extremos estaran formados por aquellos negocios cuyos activos son muy fciles (por un lado) y muy difciles (por el otro) de imitar por parte de las empresas competidoras. En este sentido, se puede identificar tres tipos de productos dentro de este continuo. 1. Productos de clase 1: recursos de ciclo lento: Consisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en recursos y capacidades fuertemente protegidas de las presiones imitadoras de la competencia. Esta proteccin puede provenir de muy diversas fuentes. Una ubicacin privilegiada, una relacin muy estrecha y exclusiva con los clientes, etc. Ejemplos de este tipo de productos son los servicios profesionales (arquitectos, mdicos, abogados...), los monopolios locales (lneas de autobuses locales, televisiones locales, servicios de taxis...), productos o diseos patentables (medicamentos, diseos industriales...), etc. 2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estndar: Son negocios en los que se elaboran y venden productos muy masivos y estandarizados a grandes volmenes de clientes y consumidores. Ejemplos de este tipo de productos son los automviles, electrodomsticos, bebidas, ropa, etc. En este caso, las

empresas estn sometidas a fuertes procesos de imitacin, a presiones intensas por parte de sus competidores. 3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rpido: Se trata de productos fcil y rpidamente imitables por los competidores. Son sectores donde las innovaciones se producen de manera continua y donde los ciclos de innovacin e imitacin se dan con una gran velocidad. Ejemplos de este tipo de productos son los productos financieros, los telfonos mviles, determinados productos electrnicos, etc.

A continuacin te damos 10 tips para crear una buena ventaja competitiva, que esperamos te ayude a llegar a la cima: 1. Aade valor: invierte en tu propia idea. 2. Refuerza los nmeros: consigue alinearte estratgicamente con otras compaas, ya sean grandes o pequeas. 3. Consigue traccin: haz que tu negocio ande y mantenlo en movimiento. 4. Reduce costos: esto no slo significa despedir gente, sino tambin crear sociedades dentro de tu compaa. Agrupa a tus empleados y que cada segmento comparta el espacio de trabajo y as sucesivamente. 5. Construye una gran marca: s capaz de construir algo que enorgullezca a los clientes. Esto implica saber bien quines son tus clientes y qu quieren, a nivel personal. Ten en cuenta que es un proceso. 6. Enfcate en una cosa que hagas mejor que nadie: si puedes, enfcate en una sola cosa. Los clientes preferirn pagar un poco ms si les entregas completa dedicacin, reflejada en tus productos y servicios. 7. Gana con el servicio al cliente: sta es una gran herramienta para crear una ventaja competitiva. Muchos clientes lidian da a da con un mal servicio en esta rea y terminan prefiriendo buscar un nuevo proveedor, o sea, t. 8. Usa canales de marketing: ten buenos canales de distribucin. Haz que tu producto llegue bien, rpido, de manera barata a tus clientes. Eso ser una gran ventaja a tu favor. 9. S socialmente bueno: tener buenas relaciones sociales es una situacin ganadora para muchos negocios. Por ejemplo, donar un porcentaje de tus ganancias aadir valores a tu startup y, adems tendrs una mejor reputacin. 10. Convirtete en algo conveniente: no hagas que te busquen; t llega a los clientes. No esperes que te llamen y todos te busquen si recin ests construyendo algo. El acceso a tu producto o servicio debe ser fcil.}
http://lincinews.com/como-construir-una-ventaja-competitiva/ http://elergonomista.com/3ab12.html