Capitulo 7 DISEO DE LA ORGANIZACIN El rediseo idealizado de un sistema implica tener en cuenta su estructura, es decir ello modo de cmo esta

organizado. La manera en que lo haga afecta la capacidad de la empresa para aprender y para adaptarse, a esto se lo denomina desarrollarse. El aprendizaje y la adaptacin de un individuo requieren la capacidad para el cam io y para hacer esto mismo es aplica le a una organizacin. Necesidad de Reorganizar

La necesidad de reorganizar proviene de las fuentes e!ternas, para los cuales se utilizan tres diferentes criterios para dividir el tra ajo requerido ". #ipo de produccin $producto o servicio% &. 'unciones, los tipo de consumo requerido para producir los productos(servicios ). Los mercados, las clases de clientes o consumidores de los productos de la organizacin definidos geogr*ficamente o por tipo de consumidor. Los cam ios ocurridos fuera de una empresa frecuentemente requieren el reordenamiento de los criterios. +i se cam ia la dimensionaldad de una organizacin, ser* posi le modificar las prioridades o preeminencias de los criterios utilizados al estructurarla, sin cam iar su estructura. Centralizacin Descentralizacin

Le presin para descentralizar proviene de, ". El deseo de facilitar iniciativas y respuestas a los cam ios r*pidas y eficientes en donde se detecten necesidades, amenazas y dificultades &. El deseo de enriquecer las la oras de los gerentes del nivel medio y sus unidades, aumentado sus responsa ilidades La presin para centralizar proviene de, ". El deseo de coordinar las actividades de las unidades del nivel inferior y de e!plotar su sinergia potencial &. El deseo de impedir errores serios provenientes de los niveles inferiores, cuyos efectos so re el resto de la organizacin no siempre se ven o reconoces con facilidad El tema de la centralizacin-descentralizacin est* relacionado con la cantidad y la clase de autoridad que tiene cada gerente. Esta cuestin surge de ido a

que en la organizacin que ni son sociedades de control, ni agrupaciones, los gerentes requieren coordinacin e integracin. - Resistencia al cambio E!isten dos principales medios por los cuales una organizacin o una unidad organizacional pueden resistir un cam io impuesto e!ternamente o desarrollar inmunidad hacia el. El primero esta asado en el hecho de que cuanto mas esencial es una actividad, menos pro a le es que se elimine o cam ie. Esto se logra haciendo que un tra ajo innecesario parezca necesario. .uando el crecimiento y la so revivencia se considera como fines, surge la urocracia $organizaciones o unidades organizacionales para las que el crecimiento y la so revivencia son m*s importantes que el uen desempeo%. El segundo medio por el que una organizacin o na unidad organizacional puede resistir el cam io, es evitando que se midan sus logros. - La organizacin multidimensional Este diseo tiene ) dimensiones fundamentales, cada una de las cuales corresponde a cada uno de los criterios que se utilizan com/nmente para dividir el tra ajo. "% 0roduccin. &% +uministros )% 1ercados "% Las unidades de 0roduccion, +e definen por los productos y los servicios, por los cuales son responsa les. Estan constituidos /nicamente por la administras y su personal de apoyo, tienen un espacio necesario para alojar a un pequeo numero de personas, no tienen activos fijos, y solo poseen capital de operacin. Las unidades de produccin son las responsa les de todas las actividades necesarias para poner los productos en condiciones de venta. 2ntes de utilizar a un proveedor e!terno, estas unidades de en dar oportunidad a los proveedores internos de competir con el precio e!terior. Las utilidades que una unidad de produccin genera est*n sujetas a un impuesto corporatico esta lecido por la oficina ejecutiva. Las unidades de produccin se pueden aadr o eliminar f*cilmente, de ido a que no tienen activos fijos y est*n constituidas por grupos de personas relativamente pequeos.

&% Las unidades de +uministro,

0roporcionan ienes y servicios tanto a clientes internos como e!ternos. 0roporcionan servicios de fa ricacin, transformacin, almac3n, etc. Las unidades de entrada pueden necesitar inversiones y capital de operacin, estas inversiones o pr3stamos de en ser tratados como si provinieran de fuentes e!ternas.

)% 4nidades de 1ercado, #ienen dos funciones, a% actuar como agentes de ventas de cualquier unidad interna que desee utilizar este servicio. #am i3n son li res de vender sus servicios e!ternamente. 5% sirven como representantes de los mercados en los que operan 6o solo representan su compa7a en el mercado, sino tam i3n representan al mercado en la compa7a. Las unidades de mercado al asesor a la corporacin, eval/an las actividades de las unidades de suministro y produccin. 0or medio de una reunin con los jefes de las unidades de mercado pueden o tener una evaluacin de su funcionamiento en todas las a3reas servida des o en alguna *rea en particular.

La oficina ejecutiva, La funcin ejecutiva es realizada por uno o un grupo de administradores que cuenta con asesores y personal de apoyo. La misma invierte o presta fondos a las unidades, esperando su reem olso o pgo con inter3s, co ra los servicios o instalaciones que proporcione a las unidades y co ra un impuesto so re las utilidades de las unidades. 8iseo de las unidades Las unidades de produccin pueden su dividirse en su unidades de produccin. Las su unidades de una unidad de mercado pueden definirse por su divisiones del area total o por las clases de clientes que tenga. 4n diseo multidimensional crea un mercado dentro de la corporacin, tan li re como pueda ser posi le, pero sin e!cluir la posi ilidad de sinergia y de econom7as considera les.

9especto a la responsa ilidad dividida

La principal caracter7stica de las organizaciones matriciales es que quienes la oran en las unidades de suministro, tra ajan para dos jefes. 4no de ellos es el jefe de la unidad de suministro $servicio(asesor7a% de la que son parte, el otro jefe es el de la unidad de produccin $l7nea% a la cual son asignados. En una organizacin multidimensional, los miem ros de una unidad de suministro cuyas actividades, se relacionan con dicho director en la misma forma en lo que har7a con alg/n cliente e!terno.

2lgunas variaciones +e puede introducir un diseo multidimensional en cualquier nivel de una organizacin, o en cualquier parte de ella, tomada separadamente. 4na divisin, un dto. : una seccin se pueden organizar as7. 2dem*s, si una divisin se organiza multidimensionalmente del mismo modo, pueden hacerlo convencionalmente. 2hora dos o mas unidades multidimensionales pueden compartir todas o algunas de sus su unidades a lo largo de la dimensin. +i esto ocurre van a compartir todas las unidades de suministro o de mercado, no ser*n multidimensional separadamente, pero constituir*n unidades de produccin de la misma organizacin multidimensional.

Un diseo para la participacin: La organizacin circular

Las corporacin de en estar organizadas jer*rquicamente, ya que solo de este modo puede coordinarse e integrarse su tra ajo dividido. ;erarqu7a significa que todos los gerente tienen autoridad so re el personal no gerencial y que algunos gerentes tienen autoridad so re otros. <ntegrar tanto a las juntas de planeacin como a las de asignacin de las decisiones, con m/ltiples propsitos se las denomina junta de administracin. .ada junta tiene la responsa ilidad de coordinar las actividades de las unidades que reportan al gerente que enca eza esta junta. En segundo lugar cada junta tiene la responsa ilidad de integrar las actividades de las unidades representadas en ella con las actividades de ps dps niveles inmediatamente superiores y con dos niveles inferiores.

En tercer lugar, cada unta tiene la responsa ilidad de ela orar las pol7ticas de toma de decisiones para la unidad que reporte con ella. 4na pol7tica es una regla que go ierna la toma de decisiones, no es la decisin en si. La cuarta ning/n gerente puede conservar su posicin sin la apro acin de su junta o sus su ordinados

CAPITULO 10 PLANEACION DE RECURSOS De todas las fases de la planeacin emp esa ial! la planeacin de los ec" sos es p o#a#lemente la $"e est% m%s desa ollada& En m"c'as o (ani)aciones p %cticamente lo *nico $"e se planea es la asi(nacin de ec" sos! especialmente de los ec" sos financie os& La planeacin de los ec" sos solo es "no de los aspectos de la planeacin! ni m%s ni menos impo tante $"e los dem%s& Esta pa te de la planeacin afecta + es afectada po las dem%s pa tes& La planeacin financie a es slo "n aspecto de la planeacin de los ec" sos& Con f ec"encia se piensa $"e el ec" so *nico + el m%s impo tante! siendo esto e neo& Se de#en toma en c"enta , tipos de ec" sosLos s"minist os- mate iales! ap o.isionamientos! ene (/a + se .icios& Las instalaciones + el e$"ipo- in.e siones de capital& El pe sonal& El dine o& 0eta ec" so! s" .alo +ace en s" "tili)acin pa a o#tene ot os ec" sos&

La info macin pod /a toma se como "n ec" so! pe o de#e se t atada de ot a mane a& Cada tipo de ec" so! e1cepto el dine o! de#e di.idi se en cate(o /as ele.antes pa a p opsitos de planeacin& 2e3emplo instalaciones4 en plantas! almacenes! etc&5

SU0INISTROS- 0ATERIALES! APRO6ISIONA0IENTOS! ENER7IA 8 SER6ICIOS& Los s"minist os e$"e idos pa a las acti.idades de "na compa9/a p"ede c ea dos tipos de p o#lemasSe p"ede a(ota ! como el pet leo& P"eden a"menta s"s costos& La escase) potencial + los altos costos f ec"entemente se p esentan 3"ntos& E1isten : m;todos con los c"ales "na emp esa p"ede enf enta la escase) + los altos costos- la s"#stit"cin! la inte( acin .e tical + el edise9o de los p od"ctos " ope aciones& Si no e1iste la ce te)a de $"e oc" i % escase) o altos costos! de todos modos de#e eali)a se "na planeacin de contin(encias& El es"ltado de la planeacin de los s"minist os es "n ( "po de c%lc"los de los costos de los s"minist os $"e se e$"ie en po "nidad de tiempo d" ante el pe /odo c"#ie to po el plan& Las s"posiciones so# e las $"e se #asan estos c%lc"los de#en se e1pl/citas pa a $"e p"edan monito ea se c"idadosamente& LA INSTALACIONES 8 EL E<UIPO E1iste "n ( an n*me o de t;cnicas matem%ticas $"e se p"eden "tili)a pa a la planeacin de las instalaciones + el e$"ipo& Pocos aspectos de esta planeacin ca ecen de p ocedimientos ele.antes o c"antitati.amente *tiles& E1isten tam#i;n p ocedimientos matem%ticos pa a dise9a pol/ticas efecti.as de mantenimiento& EL PERSONAL Pa a dete mina el n*me o de pe sonas $"e se e$"ie e pa a eali)a "na acti.idad espec/fica es necesa io "tili)a "na f"ncin de pe sonal& Tal f"ncin elaciona la cantidad de pe sonal dedicada a "na acti.idad espec/fica con la cantidad de p od"ccin $"e (ene a esta acti.idad& A la cantidad m/nima de esf"e )o $"e se e$"ie e pa a $"e los clientes potenciales empiecen a esponde se le denomina "m# al& A pa ti de ese p"nto la esp"esta c ece ap o1imadamente en la misma p opo cin $"e la cantidad de esf"e )o aplicado! 'asta $"e lle("e a

ot o p"nto en donde empie)a a dec ece & A este p"nto se le denomina p"nto de endimiento dec eciente& Si esto a"menta lle(a a "n p"nto de sat" acin! donde el cliente no $"ie e comp a m%s& C"ando decaen las comp as se le denomina so# esat" acin& Se 'an despe diciado demasiados esf"e )os t atando de encont a mane as f%ciles de estima los e$"e imientos f"t" os de pe sonal& Pa a desa olla p ocedimientos eficientes de c%lc"lo! se e$"ie e m%s in.esti(acin de la $"e (ene almente se s"pone& Al("nos de los p ocedimientos pa a calc"la el n*me o de pe sonas $"e se de#en cont ata ! se p"eden aplica siemp e $"e se t ate de ( andes n*me os de pe sonas en acti.idades esencialmente del mismo tipo& En la ma+o /a de los casos! sin em#a (o! e1iste "n ( an n*me o de acti.idades! cada "na de las c"ales e$"ie e "n n*me o ed"cido de pe sonas! $"e en con3"nto! oc"pan m"c'os empleados& El planeado inte acti.o de#e t ata de esponsa#ili)a a las "nidades de la cont atacin del pe sonal $"e emplea an! + desa olla pa %met os de medicin pa a s" t a#a3o! lo $"e moti.a % a s"s (e entes a #"sca los ni.eles ptimos de act"acin& C"ando se in.ol"c en pocas pe sonas en "n ( an n*me o de acti.idades! no se pod % planea sepa adamente cada acti.idad& Po lo $"e de#e %n se planeadas en con3"nto #"scando tanta fle1i#ilidad como sea posi#le& La tendencia de las "nidades o (ani)acionales es a so# esat" a se de pe sonal& Pe o pa a e.ita $"e esto es imp escindi#le $"e se implementen m;todos de medicin! o c"lmina % en "na #" oc acia& Se de#en p epa a ! adem%s de estimaciones del n*me o de cada tipo de pe sonal $"e se e$"e i %! estimaciones del n*me o de pe sonas de $"e se dispond %& Pa a ela#o a estas estimaciones se necesita dete mina el n*me o de empleados $"e act"almente e1iste en cada cate(o /a oc"pacional +! entonces! dete mina s" mo.imiento dent o + f"e a de estas! (ene almente pa a cada a9o c"#ie to po el plan& Los mo.imientos del pe sonal p"eden de#e se a despidos! en"ncias! eti os! p omociones o destit"ciones& El mo.imiento de pe sonal de "na cate(o /a a ot a p"ede e$"e i capacitacin& Tam#i;n p"ede e$"e i se capacitacin pa a impedi la o#solescencia dent o de "na cate(o /a& Po lo ante io de#e p epa a se "n plan pa a p opo ciona la capacitacin e$"e ida o desea#le& La capacitacin p"ede p opo ciona se inte namente o cont ata se en el e1te io & El a"mento en la conciencia social + las le+es p esionan cada .e) m%s pa a $"e se oto ("e i("aldad de opo t"nidades a las m"3e es + a los

miem# os de las mino /as& Sin em#a (o la planeacin del pe sonal de las mino /as! no sol"ciona % los p o#lemas sociales de esta clase& Los $"e planean en las emp esas! t atan de "tili)a de la me3o mane a a los empleados! +a $"e ;stos p"eden dest "i s"s planes o cont i#"i a s" ;1ito& De la fo ma en $"e sean moti.ados depende % $"e se alcancen o no los o#3eti.os de la o (ani)acin&

PLANEACION =INANCIERA Utili)%ndolos es"ltados a o3ados po la planeacin de los dem%s ec" sos se p"ede inicia la planeacin financie a& El "so de "n modelo financie o co po ati.o la facilita nota#lemente& Este modelo consiste en "n ( "po de ec"aciones inte conectadas $"e p"eden "tili)a se pa a estima las consec"encias financie as de "na amplia .a iedad de decisiones de planeacin& Estas consec"encias p"eden estima se pa a "n ( an n*me o de dife entes s"posiciones ace ca de las condiciones f"t" as& No e1iste modelo financie o $"e p"eda aplica se a todo tipo de emp esa! ni si$"ie a a las distintas pa tes de "na misma compa9/a& 7ene almente se e$"ie e de "n modelo dife ente de cada clase pa a cada tipo de p od"cto! de me cado + de cliente! e1cepto pa a la disponi#ilidad de capital& Los modelos de las decisiones de planeacin $"e dan ent ada a los e$"e imientos de .entas! costos + (astos as/ como a los de capital! son inte dependientes& Los modelos financie os no malmente se dise9an pa a p o+ecta los epo tes financie os an"ales! a"n c"ando p"eden dise9a se pa a pe iodos m%s la (os o m%s co tos! como de cinco a die) a9os! pe o s"3etos a modificacin& Tam#i;n estos modelos se p"eden "tili)a pa a estima "na amplia .a iedad de consec"encias financie as de medios + condiciones am#ientales& Po #"ena $"e sea la planeacin de "na emp esa en ot os aspectos! no f"nciona % a menos $"e s"s consec"encias financie as espe adas sean al menos satisfacto ias& Po lo tanto! la planeacin financie a p"ede conside a se como la l/nea de flotacin de la planeacin emp esa ial&

CAPITULO 10

PLANEACION DE RECURSOS 8e todas las fases de la planeacin empresarial, la planeacin de los recursos es pro a lemente la que est* m*s desarrollada. En muchas organizaciones pr*cticamente lo /nico que se planea es la asignacin de recursos, especialmente de los recursos financieros. La planeacin de los recursos solo es uno de los aspectos de la planeacin, ni m*s ni menos importante que los dem*s. Esta parte de la planeacin afecta y es afectada por las dem*s partes. La planeacin financiera es slo un aspecto de la planeacin de los recursos. .on frecuencia se piensa que el recurso /nico y el m*s importante, siendo esto errneo. +e de en tomar en cuenta = tipos de recursos, Los suministros, materiales, aprovisionamientos, energ7a y servicios. Las instalaciones y el equipo, inversiones de capital. El personal. El dinero. 1eta recurso, su valor yace en su utilizacin para o tener otros recursos. La informacin podr7a tomarse como un recurso, pero de e ser tratada de otra manera. .ada tipo de recurso, e!cepto el dinero, de e dividirse en categor7as relevantes para propsitos de planeacin. $ejemplo instalaciones> en plantas, almacenes, etc.%

SUMINISTROS: MATERIALES, APROVISIONAMIENTOS, ENERGIA Y SERVICIOS Los suministros requeridos para las actividades de una compa7a puede crear dos tipos de pro lemas, +e puede agotar, como el petrleo. 0ueden aumentar sus costos. La escasez potencial y los altos costos frecuentemente se presentan juntos. E!isten ) m3todos con los cuales una empresa puede enfrentar la escasez y los altos costos, la su stitucin, la integracin vertical y el rediseo de los productos u operaciones. +i no e!iste la certeza de que ocurrir* escasez o altos costos, de todos modos de e realizarse una planeacin de contingencias. El resultado de la planeacin de los suministros es un grupo de c*lculos de los costos de los suministros que se requieren por unidad de tiempo durante el per7odo cu ierto por el plan. Las suposiciones so re las que se asan estos c*lculos de en ser e!pl7citas para que puedan monitorearse cuidadosamente.

LA INSTALACIONES Y EL E!UIPO E!iste un gran n/mero de t3cnicas matem*ticas que se pueden utilizar para la planeacin de las instalaciones y el equipo. 0ocos aspectos de esta planeacin carecen de procedimientos relevantes o cuantitativamente /tiles. E!isten tam i3n procedimientos matem*ticos para disear pol7ticas efectivas de mantenimiento. EL PERSONAL 0ara determinar el n/mero de personas que se requiere para realizar una actividad espec7fica es necesario utilizar una funcin de personal. #al funcin relaciona la cantidad de personal dedicada a una actividad espec7fica con la cantidad de produccin que genera esta actividad. 2 la cantidad m7nima de esfuerzo que se requiere para que los clientes potenciales empiecen a responder se le denomina um ral. 2 partir de ese punto la respuesta crece apro!imadamente en la misma proporcin que la cantidad de esfuerzo aplicado, hasta que llegue a otro punto en donde empieza a decrecer. 2 este punto se le denomina punto de rendimiento decreciente. +i esto aumenta llega a un punto de saturacin, donde el cliente no quiere comprar m*s. .uando decaen las compras se le denomina so resaturacin. +e han desperdiciado demasiados esfuerzos tratando de encontrar maneras f*ciles de estimar los requerimientos futuros de personal. 0ara desarrollar procedimientos eficientes de c*lculo, se requiere m*s investigacin de la que generalmente se supone. 2lgunos de los procedimientos para calcular el n/mero de personas que se de en contratar, se pueden aplicar siempre que se trate de grandes n/meros de personas en actividades esencialmente del mismo tipo. En la mayor7a de los casos, sin em argo, e!iste un gran n/mero de actividades, cada una de las cuales requiere un n/mero reducido de personas, que en conjunto, ocupan muchos empleados. El planeador interactivo de e tratar de responsa ilizar a las unidades de la contratacin del personal que emplearan, y desarrollar par*metros de medicin para su tra ajo, lo que motivar* a sus gerentes a uscar los niveles ptimos de actuacin. .uando se involucren pocas personas en un gran n/mero de actividades, no se podr* planear separadamente cada actividad. 0or lo que de er*n se planeadas en conjunto uscando tanta fle!i ilidad como sea posi le. La tendencia de las unidades organizacionales es a so resaturarse de personal. 0ero para evitar que esto es imprescindi le que se implementen m3todos de medicin, o culminar* en una urocracia. +e de en preparar, adem*s de estimaciones del n/mero de cada tipo de personal que se requerir*, estimaciones del n/mero de personas de que se dispondr*. 0ara ela orar estas estimaciones se necesita determinar el n/mero de empleados que actualmente e!iste en cada categor7a ocupacional y,

entonces, determinar su movimiento dentro y fuera de estas, generalmente para cada ao cu ierto por el plan. Los movimientos del personal pueden de erse a despidos, renuncias, retiros, promociones o destituciones. El movimiento de personal de una categor7a a otra puede requerir capacitacin. #am i3n puede requerirse capacitacin para impedir la o solescencia dentro de una categor7a. 0or lo anterior de e prepararse un plan para proporcionar la capacitacin requerida o desea le. La capacitacin puede proporcionarse internamente o contratarse en el e!terior. El aumento en la conciencia social y las leyes presionan cada vez m*s para que se otorgue igualdad de oportunidades a las mujeres y a los miem ros de las minor7as. +in em argo la planeacin del personal de las minor7as, no solucionar* los pro lemas sociales de esta clase. Los que planean en las empresas, tratan de utilizar de la mejor manera a los empleados, ya que 3stos pueden destruir sus planes o contri uir a su 3!ito. 8e la forma en que sean motivados depender* que se alcancen o no los o jetivos de la organizacin.

PLANEACION "INANCIERA 4tiliz*ndolos resultados arrojados por la planeacin de los dem*s recursos se puede iniciar la planeacin financiera. El uso de un modelo financiero corporativo la facilita nota lemente. Este modelo consiste en un grupo de ecuaciones interconectadas que pueden utilizarse para estimar las consecuencias financieras de una amplia variedad de decisiones de planeacin. Estas consecuencias pueden estimarse para un gran n/mero de diferentes suposiciones acerca de las condiciones futuras. 6o e!iste modelo financiero que pueda aplicarse a todo tipo de empresa, ni siquiera a las distintas partes de una misma compa7a. ?eneralmente se requiere de un modelo diferente de cada clase para cada tipo de producto, de mercado y de cliente, e!cepto para la disponi ilidad de capital. Los modelos de las decisiones de planeacin que dan entrada a los requerimientos de ventas, costos y gastos as7 como a los de capital, son interdependientes. Los modelos financieros normalmente se disean para proyectar los reportes financieros anuales, aun cuando pueden disearse para periodos m*s largos o m*s cortos, como de cinco a diez aos, pero sujetos a modificacin. #am i3n estos modelos se pueden utilizar para estimar una amplia variedad de consecuencias financieras de medios y condiciones am ientales. 0or uena que sea la planeacin de una empresa en otros aspectos, no funcionar* a menos que sus consecuencias financieras esperadas sean al menos satisfactorias. 0or lo tanto, la planeacin financiera puede considerarse como la l7nea de flotacin de la planeacin empresarial.