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INDICE
RESUMEN
INTRODUCCIN
MARCO TEORICO
MATERIALES Y METODOS
39
RESULTADOS
49
DISCUSIN
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICAS
52
APNDICE
57
55
ANEXOS
2)
RESUMEN
Los factores motivadores para un liderazgo juvenil exitoso en la Provincia
Constitucional del Callao como investigacin, permite un anlisis de manera
racional, de aquellos elementos sociales, educativos, econmicos que
operan frente a la motivacin e ingesta en la juve ud las actitudes que bien
puede denominarse buscar el liderazgo sobre los individuos que rodean su
entorno, la aplicacin del modelo de anlisis define aquellas que son exitosas
y competitivas, quedando en el camino aquellas que no se consideran entre
los mecanismos motivadores. En la Regin Callao actualmente los grupos
juveniles en su gran mayora desconocen el liderazgo como propuesta para
el mejor desenvolvimiento siocial, observndose comportamientos en la
mayora de sectores, niveles de agrupamioento que estn generando
distorsiones en el comportamiento social, como consecuencia de la falta de
planificacin, el bajo nivel cultural y educativo, la escacez econmica en que
muchas familias se encuentran sumidas en la decadencia y por ende la falta
de valores morales que da como consecuencia inestabilidad emocional y
social en los sectores juveniles.
La investigacin realizada sobre una muestra de 73 jvenes de la Provincia
Constitucional del Callao que han resuelto un cuestionario de 18 preguntas,
permite concluir que ellos son conscientes que existen factores que motivan
al joven a asumir liderazgo constructivo y la sociedad determinada por el
Estado-Educacin-Familia potencia sus capacidades que en gran medida se
encuentra expectante a encontrar dichos mecanismos.
3)
INTRODUCCIN
El liderazgo es la capacidad de movilizar a otras personas para lucha por
aspiraciones compartidas, de manera que, si alguna vez se ha logrado
movilizar la voluntad de alguien para trabajar por algo en comn, entonces
muy probablemente s se cuenta con el potencial para convertirte en una
persona lder.
Lo malo de la palabra liderazgo es que proviene de una tradicin donde las
personas lderes son consideradas como las ms capaces, los sabelotodo y
los nicos que mandan, lo que, adems de ser muy individualista, suele
concentrar la atencin en el ca isma de las personas y
no en sus habilidades. Quiz por esto muchas personas valiosas y con
capacidades para el liderazgo se niegan a reconocerse mo lderes, pues
consideran que es mejor el trabajo en equipo o compartir los esfuerzos y la
toma de decisiones que seguir a ciegas a un ser todopo eroso. No obstante,
el liderazgo que se ha investigado es algo distinto. Se trata de reconocer que
existen personas que son capaces de mover a otras a la
4)
MARCO TEORICO
4.1. Marco terico relacionado con los Factores Motivadores
TEORA DE LOS DOS FACTORES
Herzberg propuso la Teora de Motivacin e Higiene, ta in conocida
como la "Teora de los dos factores" (1959). Segn esta teora, las
personas estn influenciadas por dos factores:
La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de
motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisf in del
individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacc n.
1 La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de
higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan
insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la
satisfaccin a largo plazo.
Factores de higiene (Extrnsecos)
1 Sueldo y beneficios
2 Poltica de la empresa y su organizacin
3 Relaciones con los compaeros de trabajo
4 Ambiente fsico
5 Supervisin
6 Status
7 Seguridad laboral
8 Crecimiento
5
1 Madurez
2 Consolidacin
Factores de motivacin (Intrnsecos)
1 Logros
2 Reconocimiento
3 Independencia laboral
4 Responsabilidad
5 Promocin
Dinmica de higiene
1 Los factores de higiene se enfocan en el contexto en e que se
desarrolla el trabajo y las condiciones que lo rodean. La dinmica
subyacente de higiene es evitar la ansiedad que puede producir el
ambiente.
2 Cuando los factores higinicos se deterioran a un nive inferior del que
los empleados consideran aceptable, entonces se pr duce
insatisfaccin laboral. Los factores de higiene afecta directamente las
actitudes laborales, principalmente la satisfaccin y la insatisfaccin.
genera
un
itudes
que
itud
negativa,
leja en los
resultados de su trabajo.
Comprender que mediante la accin nosotros podemos motivar a las
personas, tiene relacin con el efecto del ejemplo que una o varias
personas dan a otro. Actualmente se tiene una mejor co prensin del
ejemplo con los ltimos artculos referentes a las neuronas espejo,
descubiertas por Giacomo Rizzolatti2, de la Universidad de Parma
(Italia-1996). Estas neuronas se activan cuando el sujeto observa a otro
realizar un movimiento y tambin cuando el sujeto es q ien lo hace. Este
fenmeno no solo tiene relacin con las acciones de las pe sonas, sino
tambin con las intenciones y las emociones que e sujeto tiene
para realizar la accin3. En este contexto, se puede s oner que tiene
explicacin el aprendizaje implcito, fenmeno importantsimo en el
liderazgo y en el comportamiento de las personas en gr po.
11
GERENCIALES
Douglas Mc Gregor (1960) fue una figura ilustre de la escuela
administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del
siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas, tiene aun hoy
bastante explicacin a pesar de haber soportado el pes de cuatro
dcadas de teoras y modos gerenciales.
McGregor define los estilos de direccin en funcin de cul sea la
concepcin que se tenga del hombre; as pues, a partir de su teora X y
12
le sea posible;
dirigidas y
ta
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1
5
iferentes.
El
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objetivos
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Esquema N003
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confiables
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hacer
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estn
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INTERCAMBIO DE GRAEN
En el modelo de liderazgo de creacin de roles (EVD) George Graen, su
creador, cree que las teoras populares sobre el li erazgo se basan
22
de re acin los
e dadas
h confirma
a
do
relieve
la
en la mejora
ntercambios
lder-
miembro:
1. Los empleados nuevos deberan ofrecer a su
supervis
lealtad,
creencia de que un buen lder aclara el camino para que sus seguidores
lleguen al logro de sus objetivos de trabaj y recorran el camino con
menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciacin de
la estructura sirve para aclarar el cami o y la consideracin facilita el
recorrido. House identific cuatro comportamientos de liderazgo:
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
El liderazgo transformador pretende un lder que considerando al
trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrol rse, pueda
elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la con iencia de lo que
es importante; incrementarle su madurez y motivaci para que trate de ir
ms all de sus propios intereses, sino de grupo, de la organizacin y de
la sociedad. Considera un enfoque di erente y
25
la
persona
el grupo
lo
el
desarrollo
y valores,
y
26
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
En este modelo el lder reconoce lo que se quiere cons
trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados
uir con el
equerido
s.
por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el lder transformador
conduce a un empeo ms all de las expectativas, conduce a
resultados extraordinarios. Eleva la jerarqua de las necesidades de los
trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.
La ltima corriente de investigacin que abordaremos es el reciente
inters en la diferenciacin de los lderes transformacionales en
comparacin con los lder transaccionales. Como se ver, puesto que los
lderes transformacionales tambin son carismtico existe cierta
superposicin entre este tema y nuestro anlisis anterior del liderazgo
carismtico.
Pero hay otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a que
trasciendan sus intereses personales para bien de la o nizacin, y que
es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus
seguidores. stos son los lderes transformacionales como Leslie
30
ms
,
(ld
er)
l
liderazgo
ramente
slo los
ejemplo, en
3
1
se, canadiense
transaccionales.
En
3
Seguridad en s mismo. Esto no significa que una per ona lder
tenga
que saber de todo, sino que tiene suficiente seguridad ra pedir ayuda y
para admitir sus debilidades. Una persona segura puede admitir por
igual reconocimientos, sin caer en la vanalidad, que las crticas, sin
derrotarse o caer en el azote.
1
razgo debe tener gusto por la gente y confianza en lo que le pueden dar.
Una lder que desprecia a quienes le rodean no podra movi izar a la
accin ni a sus propios msculos.
2
3
4
ergrupales
es
ems de
un
las ramas: se puede ser una persona directa y, al mism iempo, tener
tacto.
Reclutamiento. sta es una habilidad indispensable que, si no se
tiene, se debe adquirir con prontitud. Sus resultados on la medida de
la capacidad del liderazgo: Dime cunta gente te sigue y te dir quin
eres.
Organizacin personal. Las personas lderes deben co con
buenos sistemas de seguimiento de las reuniones y de sus compromisos
con la gente. Frecuentemente se les disculpa porque
estn muy ocupados o con una agenda recargada, pero es es tanto
como reconocer que no cuentan con la ayuda adecuada, que no confan
lo suficiente en las personas como para delega ciertas tareas, o bien que
han tomado una responsabilidad mayor de la que pueden
cumplir.
Formarse constantemente. Las personas lderes
esfuerzo constante de actualizacin que implica
debe
n
leer,
ormarse
c
e
r
u
n
e
3
7
1 Extrnseco
(Del lat. extrins?
cus). Externo, no
esencial
2 Liderazgo
Situacion de superioridad en que se halla una
empresa, un producto o un sector economico,
2
dentro de su ambito .
3 Intrnseco
(Del
lat.
interiormente).
intrins?cus,
Intimo,
esencial .
4 Motivacin
Ensayo mental preparatorio de una accion para animar
4
1
2
3
4
http://buscon.rae.es/draeI/
Ibid 1
Ibid 1
Ibid 1
3
8
MATERIALES Y METODOS
5)
5.1.Investigaciones previas
NATERA
PERAL,
Antonio
(2004)
tesis
doctoral
titualdo:
apoyo de los
permit
e
r para el
sector
juvenil .
CHAMORRO MIRANDA, Diana Judith (2008)
tes
is
doctor
al
juveniles .
5.2.Delimitacin
Delimitamos la investigacin en los siguientes aspectos:
4
1
con
participan
de
los
movimientos
sociales
formales
conformados
en su mayora
5.4.Objetivos
General
Establecer la manera en que los factores motivadores influyen para un
liderazgo juvenil exitoso en la Provincia Constitucion l del Callao
Objetivos Especficos
1. Relacionar la forma en que los logros personales generan motivacin
para estimular el carisma del lder juvenil
2. Relacionar la forma en que el reconocimiento es un factor motivador
para influir en la actitud positiva del lider juvenil
3. Relacionar de qu manera la independencia contribuye como factor
motivador en la visin atractiva del lder juvenil
4. Relacionar de qu manera la responsabilidad contribuye como factor
motivador en la consideracin individualizada del lder juvenil
5. Relacionar la forma en que la madurez influye como factor motivador
en el compromiso del lder juvenil
4
4
lderes
juveniles
5.5.Hiptesis Hiptesis
Principal
Existen factores motivadores que influyen para un liderazgo juvenil
exitoso en la Provincia Constitucional del Callao
Hiptesis Especficas
H1 Los logros personales generan motivacin para estimular el carisma
del lder juvenil
H2 El reconocimiento es un factor motivador para influir en la actitud
positiva del lider juvenil
H3 La independencia contribuye como factor motivador en l visin
atractiva del lder juvenil
H4 La responsabilidad contribuye como factor motivador en la
consideracin individualizada del lder juvenil
4
5
luyen en
la
es para
la
TOTAL
192,018
Muestra:
Se plantea realizar encuestas, para cuyo efecto tomaremos un tamao
de muestra mediante el sistema de muestreo aleatorio s le como
herramienta para determinar el tamao ptimo de la mue ra, cuya
frmula para poblaciones finitas se detalla a continuacin, considerando
un nivel de confianza del 95% y 5% como margen de error muestral.
Entonces:
4
7
Donde:
Z
ivel
de
Confianza de 95%)
P
le
los
estudi fueron la
de observacin.
4
8
6)
RESULTADOS
Este captulo permite presentar la demostracin de la ptesis de la
investigacin Factores motivadores para un liderazgo juvenil
exitoso en la Provincia Constitucional del Callao.
El captulo comprende el cumplimiento de los siguientes objetivos:
SI
NO
SI
NO
408.8
125.07
533.87
122.64
93.44
216.08
124.1
366.42
490.52
282.129
467
251.740
533
533.87
114.189
85
101.890
15
216.08
259.220
683
231.299
317
490.52
56.8725
562
63.7379
438
0.62531
859
0.70080
411
70.4326
475
78.9349
457
655.54
584.93
1240.47
1240.47
1240.47
2480.94
127.930
522
143.373
694
OBSER
VADO
ESPER
ADO
CHI
Punto
271.304
216
3.84
5
0
Crtico
Si existe relacion,
no son
independientes
La prueba utilizada
hiptesis fue la ji
cuadrado
X
2
OBS
en la contrastacin de la
(FQij FEij)
??
FEIJ
OBS y
2
(0.05,2)
= 271.304216, indican el
5
1
7)
DISCUSIN
En un panorama social y humano de la Provincia Constitucional del Callao,
no debiera necesitarse un Plan Nacional de Accin por la Infancia, y
Adolescencia Juvenil, ya que ste es el rasgo distintivo y motivador de la
especie: Procrear y Proteger a sus descendientes. Sin embargo, la realidad
nos devuelve una atroz lectura diferente, con nios y adolescentes en
abandono material y moral, esclavizados a trabajos que literalmente los
devora, con una indiferencia social frente a sus necesidades: afectiva
materiales, simples como las de jugar o rer, de abrigarse, de comer, educar
y lograr independencia socio-econmica.
La juventud chalaca no difiere en mucho de este pramo social, con nias
mujeres ya sexualmente precoces, que han aprendido el duro sobrev ir, pero
sin haber aprendido a crecer, y con madres nias a cargo de otros nios, los
propios. El gnero no es una garanta para escapar a esta situacin, y es el
caso de los adolescentes, atrapados en violencia urbana, consumo de
sustancias peligrosas y capturados en pandillas cada vez ms organizadas,
grandes, y ms urbanas que barriales. Bajo tal escenario cotidiano el
presente trabajo de investigacin, pretende ilustrar las condiciones en que se
presentan para un liderazgo juvenil favorables para al desarrollo humano y
sostenible de la poblacin juvenil de la Regin Callao, para conocer los
factores que permitiran emprender actividades de liderazgo constructivo y
mejorar su calidad de vida.
5
2
5
4
8)
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1 BASS, Bernard M.; "Policy implications of a new paradigm of leadership".
En Military Leadership: Traditions and Fu ure Trends, (pp. 155-164).
Conferencia desarrollada en la United States Naval Academy, junio de
1987.
2 BASS, Bernard M.; "From Transactional to Transformatio al Leadesrhip:
Learning to share the Vision". En Organizational Dynamics, 18 (3), pp.
19-36, 1990.
3 BASS, B.M. & Avolio, B.J.; "Developing Transformational Leadership:
1990 and Beyond. En Journal of European Industrial Training, 14 (5), pp.
21-27, 1990.
4 BURNS, James M.; "Leadership", Harper and Rowe, New York, 1978;
5 FEDER, B.J. (2000) "F.I. Herzberg, 76, Professor And Management
Consultant", New York Times, Feb 1, 2000, pg. C26. Available from:
ProQuest Historical Newspapers The New York Times (1851 - 2003).
6 HERZBERG, F.I. (1987) 'One more time: How do you motivate
employees?', Harvard Business Review, Sep/Oct87, Vol. Issue 5, p109120
7 HOLLANDER, E.P.; "Leadership Dynamics: A Practical Guide to Effective
Relationship". New York: Free Press, 1978.
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APNDICE
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ANEXOS
ENCUESTAS
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