2.

Establecimiento de una planeacin estratgica Cuando una organizacin est teniendo problemas en: ingresos, personal, producto o en su estructura, siempre es necesario detectar cul es aquello que la hace ir mal. Para ello, debe generarse un plan estratgico, en el cual se define qu rumbo habr de tomar la organizacin y qu acciones aplicar para lograrlo. En la Unidad 1, viste la importancia de la planeacin estratgica y de que est compuesta. Un plan estratgico est conformado principalmente de 7 elementos: 1. Planeacin del equipo de trabajo 2. Anlisis interno y externo 3. Valores 4. Misin 5. Visin 6. Objetivos 7. Estrategias Los temas que vers en esta unidad se enfocaran a la aplicacin de estos 7 elementos, los cuales se dividirn en 3 grupos. Adems, revisars los tipos de estrategias, de manera tal que apliques la ms adecuada a la situacin de la organizacin. 2.1. Definicin de la organizacin Una vez que ya has entendido lo que es la planeacin estratgica, es importante que ahora, pongas en prctica los conceptos que has aprendido en la unidad anterior. Una organizacin est definida segn la RAE (2001) como: "Asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados fines"; es decir, un grupo de personas que en conjunto planean cubrir un objetivo en comn. Con la planeacin estratgica nos aseguramos que la organizacin se defina mediante la filosofa organizacional, la cual se integra principalmente por la misin, visin, valores, polticas, metas y objetivos, que a su vez son parte de la cultura organizacional. Primeramente debemos conocer qu es organizacin , por lo tanto, revisa Definicin de Organizacin Desde Distintos Puntos de Vista, de Thompson, I (2012), disponible en: http://www.promonegocios.net/empresa/definicion-organizacion.html donde encontrars definiciones de diversos autores y as adquieras una visin general del concepto. Definicin de Organizacin Conozca cul es la definicin de organizacin desde distintos puntos de vista... Por: Ivan Thompson Si bien, todos tenemos una idea bsica acerca de lo que significa el trmino organizacin, no siempre podemos definirlo adecuademente. Sin embargo, en el contexto empresarial es importante tener una idea cabal acerca de lo que significa este trmino para poder referirnos con propiedad, ya sea, a una entidad (organizacin con o sin fines de lucro) o a una determinada actividad (la organizacin de una empresa, un evento u otro).

Por ello, en el presente artculo se brinda la definicin de organizacin desde distintos puntos de vista (tanto de autores como de instituciones), con la finalidad de brindar al lector una idea ms amplia acerca del significado de este importante trmino. Definicin de Organizacin Desde Distintos Puntos de Vista: Para Simn Andrade Espinoza, la organizacin es "la accin y el efecto de articular, disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores o elementos para la consecucin de un fin concreto" [1]. Segn Alexei Guerra Sotillo, la "organizacin es, a un mismo tiempo, accin y objeto. Como accin, se entiende en el sentido de actividad destinado a coordinar el trabajo de varias personas, mediante el establecimiento de tareas, roles o labores definidas para cada una de ellas, as como la estructura o maneras en que se relacionarn en la consecucin de un objetivo o meta. Como objeto, la organizacin supone la realidad resultante de la accin anterior; esto es, el espacio, mbito relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las personas alcanzan un objetivo preestablecido" [2]. Para Ferrell, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, la "organizacin consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, que son necesarios para lograr las metas, y en actividades que incluyan atraer a gente a la organizacin, especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y las cosas funcionen para alcanzar el mximo xito" [3]. Segn la American Marketing Association (A.M.A.) la organizacin "cuando es utilizada como sustantivo, implica la estructura dentro de la cual, las personas son asignadas a posiciones y su trabajo es coordinado para realizar planes y alcanzar metas" [4]. El Diccionario de la Real Academia Espaola, en una de sus definiciones, menciona que la organizacin es una "asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados fines" [5]. Entonces, teniendo en cuenta y complementando las anteriores propuestas, planteo la siguiente definicin de organizacin, para cada uno de los siguientes casos: 1) como entidad y 2) como actividad: 1. Como entidad: Una organizacin es un sistema cuya estructura est diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines . Por ejemplo: Una organizacin sin fines de lucro (una ONG) o con fines de lucro (una empresa). 2. Como actividad: La organizacin es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos. Por ejemplo: La organizacin de una empresa para que ofrezca productos de valor y sea competitiva en el mercado o la organizacin de un evento para el lanzamiento de un nuevo producto. Cultura organizacional se refiere al ambiente de trabajo, cmo los miembros de la organizacin, se ven involucrados con ella. Revisa en Goodstein, Timothy & Pfeiffer, (1999)

el captulo 3 La cultura y la planeacin estratgica aplicada en lo que los autores definen y explican la cultura organizacional y los tipos de cultura. Al consultar la fuente debers poner especial atencin en cmo la cultura organizacional afecta en la planeacin. En la unidad pasada, revisaste los elementos de la planeacin estratgica: 1. Planeacin del equipo de trabajo, donde definimos el equipo de trabajo y lo que haremos para determinar nuestro plan estratgico. 2. Anlisis interno y externo, donde en base a estudios detectamos los pros y contras de la organizacin. 3. Valores, aquellos que nos definen cmo debemos regir y actuar en la organizacin. 4. Misin, lo que es la organizacin, qu somos, qu hacemos, por qu lo hacemos, para quin. 5. Visin, cmo vemos que la organizacin sea en un futuro. 6. Objetivos, lo que queremos que sea la organizacin, qu es lo que queremos lograr. 7. Estrategias, cmo logar y cumplir los objetivos. A estos 7 elementos los nombramos los elementos de la planeacin, pero a su vez, son parte del proceso de la planeacin estratgica, y se efectan en el mismo orden en el que se te presentaron. A estos 7 elementos los dividiremos en 3 grupos: 1. Definicin de la organizacin. Dentro de este grupo estn la misin, visin y objetivos. 2. Evaluacin de la organizacin. En este grupo se encuentra el anlisis interno y externo y el plan para planear. 3. Estrategias. Una vez cubiertos los grupos anteriores, podremos definir las estrategias pertinentes para la organizacin, segn el anlisis realizado. Definicin de la organizacin Segn Martnez (2006) la planeaci n estratgica es un proceso acucioso de recopilacin de informacin, de analizarla, escudriar el futuro, de producir ideas y formalizar planes. Como parte de la definicin de la organizacin, podemos aplicarnos 3 preguntas: 1. Dnde estamos? 2. A dnde vamos? 3. A dnde deberamos ir? Estos tres cuestionamientos no ayudan a definir la posicin actual, hacia dnde va la organizacin siguiendo las mismas acciones que hasta ahora y definir a dnde queremos llegar, o deberamos llegar. Dentro de estas preguntas es conveniente detectar los factores estratgicos, es decir aquellos que nos estn afectando en la planeacin, enlistarlos y tomarlos en cuenta para atacarlos al momento de generar el nuevo plan. La misin recordemos que es la que nos dice por qu motivo existe la organizacin. Esta debe basarse en los valores de la organizacin. Para formularla, debemos contestar el: 1. 2. 3. 4. Qu?: Qu necesidad es la que la organizacin est cubriendo. A quin?: Hacia quin est dirigida la organizacin. Cmo?: Cmo se cumplen los objetivos de la organizacin. Por qu?: Por qu existe organizacin.

Para que tengas claro cmo formular la misin revisa en Morrisey (1996) las pginas 37 a 54; ah encontrars las preguntas genricas que ayudan a comprender la organizacin; una vez hecho esto, junto con el equipo de planeacin, se podr declarar la misin, utilizando como respaldo las respuestas del cuestionario, pon atencin en los ejemplos que se presentan, ya que te ayudarn a entender cmo se define una misin respecto a la organizacin. Tambin revisa en Steiner (2010) las pginas 157 a 160, el autor describe un procedimiento para que se genere la misin. Por ltimo revisa en Goodstein et al. (1999) el captulo 8 Formulacin de la misin, donde explican detalladamente a qu se refieren las cuatro preguntas, pon ms atencin en la seccin de fuerzas conductoras, que se refiere a: cmo debemos incluir el producto o servicio que ofrece la organizacin en la misin, el mercado al que atiende y tecnologa, entre otras. Tambin enfcate en la seccin de ventaja competitiva, que se refiere a cmo dentro de la misin, tenemos que dar a relucir nuestra ventaja respecto a lo dems, pero sobre todo, debes identificar que la misin, a pesar de que contesta muchas preguntas y se conforma de diversos elementos, debe ser, en la medida de lo posible, breve. Una vez que se ha definido la misin, tenemos los elementos necesarios para realizar la visin. Recordando que la visin plasma la proyeccin de la empresa para el futuro, se debe indicar hacia donde se quiere que la organizacin llegue o cmo se espera que la organizacin sea. Segn Morrisey (1996) hay dos formas de generar la visin; separada de la misin. La primera se genera en consecuencia de los valores, la segunda en base a lo que se dice en la misin. Revisa las pginas 72 a 77, enfcate en las dos formas de realizar la visin, para que analices cul es la mejor forma de realizarla. Consulta en Thompson Jr., Strickland III & Gamble (2008) las pginas 20 a 29, los autores puntualizan las caractersticas que deben tener una visin bien definida. Analiza los ejemplos de visiones que muestran en la pgina 23. Tambin pon atencin especial en cmo se debe vincular la visin y la misin con los valores de la organizacin. Una vez que se ha planteado la misin y la visin, se tiene un panorama general de lo que la empresa es y a dnde se quiere llegar, para poder cumplir la misin, se deben definir los objetivos por cubrir de la organizacin, recordemos que los objetivos se dividen en objetivos departamentales y objetivos organizacionales, los objetivos deben cumplir con ciertos criterios como que deben ser flexibles, motivadores relacionados, que hagan partcipes a las personas, etc. Steiner (2010) define que hay 4 formas para planear, ascendente, descendente, la combinacin de estos dos y por equipo. En el caso del establecimiento de objetivos, aplican los mismos enfoques, estos dependern en gran medida de las caractersticas de la organizacin, es decir si son pequeas, medianos o grandes. Revisa en Steiner (2010) las pginas 169 a 173, para que puedas comprender el proceso de establecimiento de objetivos y estudia con atencin los mtodos que propone el autor. En Thompson Jr. et al. (2008) revisa las pginas 29 a 35 en las que encontrars los tipos de objetivos que se deben establecer, adems de mostrar ejemplos de objetivos de empresas trasnacionales, en la pgina 33. Una de las partes fundamentales de la cultura organizacional, es el establecimiento de valores. Los valores nos dan la pauta de cmo se hacen las cosas en la organizacin. Existen los valores universales, tales como bondad, confianza, justicia, solidaridad, tolerancia, verdad, valenta, amistad y por otro lado estn los valores estratgicos, como ambiente, innovacin, tica, calidad, seguridad, rentabilidad, etc. Para conocer la forma de determinar estos valores estratgicos debers revisar en Morrisey (1996) las pginas 27 a

32, pon atencin en la tabla de evaluacin de los valores y en el ejemplo para que aprendas a utilizar esta herramienta. Recuerda que los valores, la misin, visin y objetivos, dependen unos de otros, es decir, puedes generar primero unos u otros, lo importante es que la definicin de la organizacin quede completamente clara. Un punto importante antes de continuar, son los factores estratgicos, un factor es una concausa o elemento, es decir algo que causar un efecto sobre algo, en el caso de la planeacin estratgica, son aquellos que impactarn ya sea positiva o negativamente en la planeacin. Cada organizacin tiende a tener factores que le afectan, por ejemplo, crecimiento de demanda, competencia, un producto ms nuevo en el mercado, etc. Para que comprendas los factores, revisa en Thompson Jr et al. (2008) las pginas 74 a 81 y 87 a 89, enfcate en el tema de las fuerzas impulsoras, que, segn los autores, son los agentes de cambio ms importantes. Analiza cada una de las fuerzas impulsoras mostradas y, posteriormente, enfoca tu atencin en la evaluacin del efecto de estas fuerzas y cmo desarrollar la estrategia tomndolas en cuenta. Tambin revisa muy detalladamente los tipos de factores que se muestran en la pgina 88. Como viste en la unidad pasada, la planeacin se divide en 3 tipos, estratgica, tctica y operativa. La planeacin operativa es la fase final donde, se ejecutan los planes que se han generado. Es obtener el compromiso de los objetivos, estrategias, filosofa organizacional. Revisa en Rodrguez, J. (2005) las pginas 105 a 111 donde podrs revisar los planes operativos, pon especial atencin entre el cuadro comparativo de la pgina108 en el que se describe la relacin entre el plan operativo y los planes estratgicos. Una vez que se tiene cubierto el primero de los tres grupos, es decir la definicin, podemos comenzar con el anlisis de la organizacin el cual nos dar la informacin suficiente para generar las estrategias, siempre apegndose a la filosofa organizacional. En el siguiente tema abordaremos el segundo grupo, la evaluacin de la organizacin. 2.2. Evaluacin de la organizacin Para continuar con esta unidad y una vez revisada la definicin de la organizacin, es hora de realizar el anlisis de la situacin actual, tanto externa como internamente. Este anlisis permitir al equipo de planeacin generar el plan que llegue a cubrir mayormente las necesidades de la organizacin. Evaluacin de la organizacin En la unidad pasada se vio el tema del anlisis organizacional interno FODA. El anlisis FODA nos permite conocer las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades y, con base en ellos generar las estrategias que ataquen las debilidades, amenazas y enriquezcan las fortalezas y oportunidades. Adems del anlisis FODA, es pertinente evaluar otros factores clave para la organizacin, tales como los recursos (materiales, humanos, tecnolgicos), la competencia, las brechas que es comparar los resultados de la auditoria con la realidad de la empresa y generar las estrategias con base en el resultado y el anlisis del medio ambiente. A fin de que puedas conocer cmo se hace un anlisis de competencia y recursos, financieros en este caso, revisa en Thompson Jr. et al. (2008) el captulo 4 Evaluar los recursos y la posicin competitiva de una empresa. Los autores describen 5 preguntas que al ser contestadas nos ayudarn a tener los resultados requeridos para la toma de decisiones.

Las preguntas son: 1. Cmo funciona la estrategia actual de la empresa? 2. Cules son las fortalezas y debilidades de recursos de la empresa, y sus oportunidades y amenazas externas? 3. Los precios y los costos de la empresa son competitivos? 4. Competitivamente, la empresa es ms fuerte o ms dbil que sus principales rivales? 5. Qu aspectos y problemas ejercen la mayor atencin por parte de la directiva? Con la primera pregunta, enfcate en entender cul es la estrategia que se est llevando a cabo. A partir de la segunda, analiza cules son las tasas financieras que se muestran en las pginas 88 y 89. Adems revisa minuciosamente la tabla de resultados FODA de la pgina 105. Para la tercera pregunta, el punto est en la cadena de valor representativa de la pgina 111 y en cmo hacer el costeo. En la cuarta pregunta se observa un ejemplo de evaluacin de fortalezas de la pgina 123 y, por ltimo, en la quinta puedes reconocer los aspectos que deben ser ms observados por los altos mandos. En la unidad anterior revisaste que es el macro-entorno, es decir, todos los factores que afectan a la organizacin en su desempeo. Existen 3 niveles ambientales: 1. Ambiente directo 2. Macro ambiente 3. Ambiente internacional Este macro ambiente o macro-entorno est integrado por las fuerzas y tendencias sociales, polticas, econmicas y tecnolgicas. En Goodstein et al. (1999, p. 309), definen el anlisis de brechas como una comparacin de la informacin generada durante la auditora del desempeo con cualquier otra que se requiera para ejecutar el plan estratgico de la organizacin esto se refiere a que tal v ez el anlisis de la organizacin nos arroja ciertos resultados, sin embargo, la resolucin que se crea debe tener una serie de acciones para que se pueda ejecutar. Una brecha es una rotura o abertura irregular RAE (2001). Para estas aberturas en nuestro plan, tambin hay que generar las estrategias para reparar la situacin. Revisa el captulo once Anlisis de brechas, de estos autores; en l explican cmo se identifica una brecha, cmo se debe analizar. Pon atencin especial en los modelos de anlisis , el modelo Y sobre cada brecha detectada debes preguntarte:qu?, a quin?, cmo? El modelo Z es en el que se clasifican los clientes y los productos entre nuevos y actuales. Tambin revisa muy bien el cmo se debe cerrar una brecha y qu debe aplicar cuando una brecha no puede cerrarse. Para que refuerces el conocimiento que has adquirido en este tema, se recomienda realices los ejercicios de Thompson Jr. et al. (2008) que se encuentran en las pginas 47, 93 y 159. En estos ejercicios se planten problemas respeto a acciones estratgicas, estrategias genricas y estrategias de costo principalmente. 2.3. Formulacin de la estrategia Hasta ahora se han cubierto 2 de los 3 grupos de elementos de planeacin estratgica; ya teniendo las bases del anlisis y definicin de la organizacin, es posible abordar las estrategias. Recordando que las estrategias segn Morrisey (1996, p. 79) son un complemento natural para la misin y visin. En el anlisis FODA, recordemos qu e haba 4 tipos de estrategias:

1. Estrategia FO. Se trata de utilizar las fortalezas internas de la organizacin y aprovecharlas con las oportunidades externas. Es la estrategia ms utilizada, ya que permite a la organizacin explotar el mercado. 2. Estrategia FA. Se trata de que las amenazas externas impacten en menor medida aprovechando las fortalezas internas. 3. Estrategia DA. Se trata de defender la organizacin al eliminar las amenazas y reducir las debilidades. Este tipo de estrategia slo cuando la organizacin est altamente amenazada y dbil, y lo que busca es que la organizacin no desaparezca. 4. Estrategia DO. Se trata de disminuir las debilidades de la organizacin apoyndose de las oportunidades externas, se trata de que las debilidades no nos impidan aprovechar las oportunidades antes de que estas ya no existan. Adems de estas cuatro, que ya estn inmersas en el anlisis FODA, existen otras que debes conocer para que apliques la estrategia pertinente al objetivo a ayudar. Acorde a los autores Robbins & Coulter (2005), las estrategias de organizaciones son de tres niveles: Estrategias corporativas, que son las que estn bajo la responsabilidad de los directores, Estas definen dnde se quiere que est la organizacin. Estrategias empresariales, que estn bajo responsabilidad de los gerentes de nivel medio, que definen cmo se de competir. Estrategias funcionales estn bajo responsabilidad de los gerentes de nivel bajo, que se encargan de apoyar el cumplimiento de las estrategias empresariales. Revisa las pginas 187 a 195, en ellas estudiars estos tres niveles. Para cada nivel hay ms estrategias, pon especial atencin en ellas. Para complementar esta informacin revisa en Pacheco, E. (2009), 3 tipos de estrategias en las empresas . Disponible en: http://www.gerenciaactual.com/2009/11/3-tipos-de-estrategias-en-las-empresas.html Thompson Jr. et al. (2008) En el captulo 5 Las cinco estrategias competitivas genricas indican que hay muchas estrategias que se emplean en las empresas, ya que cada estrategia es personalizada al caso de la empresa, es decir, las empresas no tendrn las mismas estrategias a las de sus competidores, sin embargo, se pudieran generalizar en 2 diferencias: 1. El objetivo comercial de la empresa y 2. Buscan una ventaja competitiva sobre el costo o el producto. Revisa este captulo y pon mucha atencin en las descripciones de cada una, sus ventajas, diferencias, peligros de las 5 estrategias genricas: 1. Estrategias de costos bajo 2. Estrategias de diferenciacin amplia 3. Estrategias de los mejores costos 4. Estrategias centradas basadas en costos bajos 5. Estrategias centradas basadas en la diferenciacin Para complementar esta informacin, revisa de Castao, G. (2006) Tipos de estrategia . Disponible en: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo5/Pages/ 5.3/53Tipos_estrategias.htm

El mercado es segn la RAE (2001) "un conjunto de consumidores capaces de comprar un producto o servicio", el mercado est dado por las personas que usan el servicio o producto directamente, alguien que proveer nuestro producto o servicio. Hay tres tipos de mercado, de consumo, de industria y de reventa. En el de consumo donde las personas que adquieren el producto o servicio slo para su uso. El mercado de industria se refiere a la compra de producto para la fabricacin de otro producto. El mercado de reventa se refiere al producto terminado que se compra para revenderse obteniendo un beneficio. Para complementar la informacin, revisa de Prieto, G. (2005) Segmentacin de mercados. Disponible en http://www.gestiopolis.com/canales5/mkt/segmerca.htm, pon especial atencin en los requisitos, criterios, variables y objetivos de la segmentacin de mercado. Adems, revisa en Ramrez, J. (2007) Segmentacin de mercado y tipos. Disponible en http://www.elprisma.com/apuntes/mercadeo_y_publicidad/tipossegmentacionmercados/defau lt.asp las pginas 1 y 2, en esta investigacin encontrars la formacin de mercados meta, o mercado potencial. Revisa muy bien los tipos de segmentacin. Martnez (2006) indica que hay dos tipos de segmentacin estratgica: 1. Segmentacin por objetivos. Para identificar los objetivos de los clientes al querer adquirir un producto. 2. Segmentacin por cobertura de clientes. Se refiere a atender a un grupo de clientes pero con distintos objetivos. Para Goodstein et al. (1999). "El diseo de la estrategia de negocio produce una versin concreta y cuantificada del futuro deseado de la organizacin." Es en esta etapa donde una vez realizado el anlisis de toda la organizacin, realizada la filosofa, estimados los recursos, mercado, clientes, producto, se pueda generar las estrategias de negocio. El diseo de la estrategia se divide principalmente en 4 puntos: 1. Identificar las lneas de negocio. Actividades que se realizan para cumplir con la misin. 2. Establecer indicadores crticos de xitos . Permiten realizar el seguimiento del progreso de cada lnea de negocio. 3. Identificar las acciones estratgicas para lograr cumplir la misin . Desarrollo de proceso de gerencia de calidad, creacin de departamentos, etc. 4. Determinar la cultura para apoyar el logro de las estrategias . Revisa en Goodstein et al. (1999) las pginas 242 a 263 para que puedas ahondar en estos 4 puntos. Es muy importante que pongas atencin en todo el contenido, ya que se te muestra cmo disear las estrategias de negocio, mediante ejemplos y formatos que te ayudan a comprender mejor los temas. Una vez que hayas ledo estos temas, realiza la Actividad 1 El proceso de la planeacin estratgica en la que debers leer el problema y contestar el cuestionario analizando el concepto de estrategia, tipos, necesidades del cliente, del mercado y del negocio. Tambin debes realizar la Actividad 2 Formulacin de estrategia, en ella debers analizar junto con tus compaeros en el foro los tipos de estrategias y la segmentacin del mercado. Finalmente realiza la Actividad 3 Tipos de estrategia. En esta tendrs que leer el problema para que puedas relacionar las columnas, analizando el contenido y seleccionando la respuesta correcta.

Realizar estas actividades te ayudar a integrar tu conocimiento con la prctica para desarrollar un plan estratgico. 2.4. La competencia Segn la RAE (2001) la competencia es una situacin de empresas que rivalizan en un mercado ofreciendo o demandando un mismo producto o servicio. Esto se refiere que, la competencia de una organizacin, se da con aquellos que ofrecen un mismo servicio o producto que el de nosotros, por ejemplo, las empresas embotelladoras de refrescos, son una competencia directa y, entre ellos, hay estrategias de mercado que emplean entre s, como por ejemplo contratar a actores o deportistas famosos para promocionar su producto; ofrecer productos de temporada en la compra de sus productos, como lo son Halloween, Navidad, Fiestas Patrias, etc. Todas estas son estrategias de mercado que intentan ganarle a la competencia. Dentro de la competencia existen 2 tipos, la directa y la indirecta. La competencia directa se refiere a aquellos que venden el mismo servicio o producto que la organizacin. La competencia indirecta son aquellos que venden productos o servicios que no son exactamente iguales. Retomando el ejemplo de las embotelladoras de refresco, entre ellas son competencia directa, su competencia directa podra ser, una embotelladora de cerveza, la cual, en primera instancia es una bebida, e indirectamente compiten contra el refresco. En los ltimos aos ha surgido un nuevo trmino derivado de la competencia: competitividad empresarial, refirindose a la capacidad de las empresas de mantener su ventaja sobre sus competidores. Revisa en Prez, V. (2008) Competitividad empresarial: Un nuevo concepto . Disponible en http://www.degerencia.com/articulo/competitividad_empresarial_un_nuevo_concepto para que puedas entender este concepto de manera ms clara. Existen acciones que ayudan a atacar la competencia: 1. Elevar la productividad 2. Enfocar un mercado especfico 3. Fortalecer el valor supremo de la organizacin 4. Diferenciar el producto 5. Innovar el sentido ms amplio 6. Desarrollar una imagen corporativa Existen diversas estrategias para competir en el mercado, dependiendo de la situacin de la organizacin, que van desde competir con grandes corporaciones, mercados cambiantes, empresas dbiles, etc. Revisa en Thompson Jr. et al. (2008) captulo siete Competencia en los mercados extranjeros donde los autores ahondan en las necesidades de las organizaciones de crecer en el mercado internacional, mediante la bsqueda de ventajas, subsidios y estrategias que ayuden a la organizacin a crecer. Tambin revisa el captulo ocho Adecuacin de la estrategia a la situacin especfica de una industria o empresa. Estudia todas las estrategias que se aplican cuando tu organizacin se encuentre en alguna de las situaciones presentadas, pon mucha atencin en los casos, que te ayudarn a comprender cada estrategia. Autoevaluacin Para reforzar los conocimientos relacionados con los temas que se abordaron en esta segunda unidad del curso, es necesario que resuelvas la Autoevaluacin de la Unidad. Para realizar esta actividad, abre tu archivo de Actividades de la Unidad 2.

Adems, para concluir la unidad debers realizar la Evidencia de aprendizaje. Plan estratgico. En esta evidencia de aprendizaje tendrs que analizar el problema para que despus puedas generar un plan estratgico y as evaluar que hayas cumplido con los objetivos de aprendizaje. Autorreflexiones Adems de enviar tu trabajo de la Evidencia de aprendizaje, es importante que ingreses al foro Preguntas de Autorreflexin y consultes las preguntas que tu Facilitador(a) presente, a partir de ellas, debes elaborar tu Autorreflexin en un archivo de texto llamado DPES_U2_ATR_XXYZ. Posteriormente enva tu archivo mediante la herramienta Autorreflexiones. Cierre de la unidad En esta unidad, reforzaste los conocimientos de la Unidad 1, aplicndolo en un plan ya realizado y generando tu propio plan. Usaste los 7 elementos de la planeacin estratgica, separndolos en 3 grupos. Pudiste identificar los diferentes tipos de estrategias y cmo afectarn al plan estratgico. Una vez que se tiene un plan estratgico sobre la organizacin, ser necesario que este plan sea comunicado, tanto al exterior (clientes, proveedores, entre otros), como en lo interno (departamentos, empleados) adems, de que la organizacin no slo deber estar aplicando el plan, sino que a la par deber estar innovando su producto, y deber crear escenarios de pronstico para identificar las posibles rutas que tomar el plan estratgico generado. Todos estos temas, sern vistos en la unidad 3. Es recomendable investigar en internet ejemplos de planeacin estratgica, foros o blogs en los que toquen temas de la gestin de planes estratgicos, su realizacin, competencia. Es muy importante que resuelvas los casos de estudio ya que de esta manera te forzars a realizar un anlisis de la informacin contenida en esta unidad y de esa forma tengas un aprendizaje completo. Para saber ms Puedes revisar el siguiente sitio: Castao, G. (2006) Tipos de estrategia. Colombia. Recuperado de: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo 5/Pages/5.3/53Tipos_estrategias.htm Encontrars un seminario de administracin, en la que se involucra la planeacin y la estrategia. En el siguiente sitio: Pacheco, E. (2009), Planee su estrategia en 5 pasos. Costa Rica. Recuperado de: http://www.gerenciaactual.com/2009/11/planee-suestrategia-en-5-pasos.html Encontrars un instructivo de cmo planear las estrategias en 5 pasos. En la siguiente ruta: Cruz, S. (2012), Estrategias bsicas de competencia. Mxico. Recuperado de: http://www.infosol.com.mx/espacio/cont/investigacion/estrategias_basicas.html En este sitio encontrars algunas estrategias que te servirn para competir con tus rivales. Por ltimo, puedes revisar en el siguiente enlace: Tanos, S. (2000), Segmentacin del mercado de servicios y posicionamiento (ubicacin) . Recuperado de: http://cdigital.dgb.uanl.mx/te/1020133301/1020133301_04.pdf

En esta tesis el autor describe el proceso de segmentacin del mercado, el posicionamiento en el mercado y formas de hacer segmentacin de mercado. Fuentes de consulta Bibliografa Goodstein, L.D., Nolan, T.M. & Pfeiffer, J.W. (1998). Planeacin estratgica aplicada: cmo desarrollar un plan que realmente funcione. Bogot: Mc Graw Hill. Martnez, F. (2006). Planeacin estratgica creativa. Distrito Federal: Publicaciones Administrativas Contables Jurdicas, S.A. de C.V. Morrisey, G. (1996) Pensamiento estratgico. Construya los cimientos de su planeacin. Mxico: Prentice Hall Hispanoamrica, S. A. Robbins, S. & Coulter, M. (2005). Administracin (8va. Edicin). Mxico: Pearson Educacin. ESTRATEGIAS BSICAS DE COMPETENCIA Detecte sus fortalezas. Las estrategias genricas son formas de superar el desempeo de los competidores. Las empresas pueden implementar no slo una de estas estrategias, sino varias; aunque normalmente se toma una y se desarrolla lo suficiente para alcanzar dicha superioridad. El xito en la implementacin requiere de diferentes recursos y habilidades. Por eso es conveniente concentrarse en una de ellas. Para decidir cul es la ms apropiada, la empresa debe conocer su mayor fortaleza, conocida como Core Competence, es decir, su principal competitividad. Esta puede provenir de una persona, un sistema, un proceso -de produccin, distribucin- marca, patente o cualquier otro elemento que slo su negocio posea. Esta no es una tarea fcil, pero puede ser resuelta desde el momento que lleva a cabo el anlisis interno de su empresa. Todo negocio tiene algo que lo distingue de los dems, ya sea en el interior o en los mismos atributos de su producto. Grandes estrategas a travs del tiempo han demostrado que con astucia, inteligencia y planeacin, puede vencerse a un oponente, por grande que ste sea. El secreto consiste en realizar un anlisis profundo de su organizacin y de su entorno. Segn Michael Porter, el gru de la competitividad, existen tres tipos de estrategias bsicas de competencia. Estas maniobras no slo nos permiten defendernos mejor, si no atacar bajo tctica de la guerrilla para no ser detectados. Liderazgos en costos. Se logra bajando los costos de produccin mediante un conjunto de polticas orientadas a este objetivo. Requiere de instalaciones que produzcan grandes volmenes en forma eficiente, con una fuerte reduccin de costos basada en la experiencia del personal, con rgidos controles en los gastos de las reas operativas, administrativas y comerciales. As se puede reducir el precio de los productos y servicios para pagarle a la competencia. Diferenciacin. Consiste en distinguir un producto de su competencia. La caracterstica distintiva debe de ser percibida por el consumidor como nica. Esto se logra a travs del diseo o imagen de marca. Mercedez Benz en automviles, por ejemplo; Macistosh, en tecnologa (para computacin); Across, en refrigeradores; las tarjetas de crdito, en servicios al cliente (telemarketing); Bimbo, en cadenas de distribucin (atencin al detallista). Enroque o alta segmentacin. Se consigue al dirigir el producto o servicio a un grupo de consumidores en particular, en un segmento de la lnea del producto o en un mercado

geogrfico. Se basa en la premisa de que la empresa puede servir con mayor efectividad y eficacia al mercado elegido que el resto de los competidores. Es importante enfocar una de estas estrategias y desarrollarlas para alcanzar esa ventaja competitiva; sin embargo existen algunos riesgos que hay que considerar. Riesgos de buscar un liderazgo en costos. Cambios tecnolgicos que nulifiquen las experiencias o el aprendizaje pasado. Aprendizaje relativamente fcil y rpido de las empresas recin llegadas al sector o de algunos seguidores con buena capacidad. Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercializacin por tener la atencin fija en el costo. Alzas en los costos que estrechen la capacidad de la empresa para mantener un diferencial en precio suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros mtodos para la diferenciacin. Riesgos de intentar una diferenciacin: Dificultad para crear lealtad hacia la marca debido al diferencial de costos. Cada de la necesidades del comprador hacia el factor diferenciante. Esto puede ocurrir cuando los compradores se vuelven sofisticados. Imitacin de los competidores de esa diferenciacin percibida. Riesgos del enfoque o alta segmentacin. El diferencial del costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se ampla, eliminando as las ventajas en los costos de servir a un segmento objetivo limitado o compensando la diferenciacin alcanzada a travs de la concentracin en un segmento. Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratgico. Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratgico y ponen fuera de foco ala empresa concentrada en dicho segmento. Defina su principal fuerza competitiva y emplela como herramienta para hacerse de un mayor espacio en el mercado. Asegrese de transmitirla a sus compradores, para que siempre la tomen en cuanta en su decisin de compra. En otras palabras, use el lado ms fuerte de su empresa para ponerse con Sansn a las patadas. **Colaboracin Especial de: Senen Cruz, pasante de la carrera de Periodismo; Bibliografa: Gmez Hernndez Luis, Entrepeneur, pg. 21, junio 2002; Mxico 2009.