III SEMEAD

GESTO DE COMPETNCIAS: A VISO DE UMA EMPRESA MULTINACIONAL DO RAMO FARMACUTICO

Ana Maria Roux Valentini Coelho Cesar(*) Priscila Elaine Pinto(**) Marcelo Massuo Okasawara(**)

RESUMO Neste trabalho fez-se uma reviso bibliogrfica sobre o conceito de gesto de competncias nas organizaes, abordando-se diferentes enfoques para competncias num momento em que a competitividade tende a no mais depender somente de produtos ou de tecnologias como fatores diferenciais, mas de implementao de novos conceitos sobre as relaes de trabalho num mercado cada vez mais competitivo, como o mercado de produtos farmacuticos. A suposio de que os novos conceitos de gerenciamento de pessoas sejam importante fator diferencial para se aumentar o nvel de competitividade, sustenta a importncia do trabalho para a rea de Recursos Humanos, assim como para todos os gestores das organizaes de hoje, que esto vivendo esse momento de transio em organizaes tradicionais e que esto sendo impelidas a revisar seus conceitos para se manterem no mercado.

(*)

(**)

Mestranda do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo; Psicloga pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo; professora da Universidade Mackenzie nos Cursos de Administrao de Empresas e Comrcio Exterior. E-mail: anaroux@usp.br. Graduandos em Administrao de Empresas pela Universidade Mackenzie - So Paulo. E-mail: biosp@zaz.com.br.

INTRODUO
Nos ltimos vinte anos o mundo empresarial sofreu enormes transformaes. Mudanas no ambiente internacional estimularam cada vez mais a integrao econmica entre pases. Com a formao de blocos econmicos ampliaram-se as fronteiras do comrcio, aparecendo megamercados como a Unio Europia, o North American Free Trade Agreement (NAFTA), e o Mercado Comum dos Pases do Cone Sul (MERCOSUL), e o mega mercado dos Tigres Asiticos, congregando 16 pases (Pereira e Santos, 1995). Tratase do fenmeno da globalizao: um processo de integrao mundial que est ocorrendo nos setores de comunicaes, economia, finaas e nos negcios. Por sua amplitude e velocidade, este fenmeno est afetando profundamente indivduos, empresas e naes, pois altera os fundamentos sobre os quais se organizou a economia mundial nos ltimos cinqenta anos(Bassi, 1997, p. 29) . De acordo com Almeida et. al (1998), diferentemente de outros fenmenos de repercusso mundial, como as grandes navegaes e as guerras mundiais, dentre outros, os reflexos da globalizao so imediatos e universais, modificando no s processos histricos, a mdio e longo prazo, mas tambm afetando diretamente os agentes econmicos e a vida dos consumidores. Essas mudanas tm exigido maior agilidade das empresas. As estruturas organizacionais tradicionais demonstraram sua incapacidade para lidar com a velocidade e quantidade de mudanas neste novo cenrio. O ambiente organizacional tornou-se mais turbulento e incerto; as mudanas tecnolgicas continuam aparecendo em ritmo intenso; tem aumentado a defasagem entre pases desenvolvidos e menos desenvolvidos; e as organizaes aumentaram em tamanho e complexidade, precisando agora retornar a nveis competitivos, dentre outras modificaes importantes (Vasconcellos e Hemsley, 1997). Para se adequar s transformaes no mundo econmico e tecnolgico, surgiram novas propostas para a organizao das empresas, que vo desde as estruturas inovativas, descritas por Vasconcellos e Hemsley (1997) at as empresas vir-

tuais. Para Peters (1996), a sobrevivncia de uma organizao depende da desestruturao dos conceitos administrativos atuais, o que um desafio constante. Para Nadler, Gerstein e Shaw (1994), preciso ir alm da adequao entre a organizao e seu ambiente, buscando-se uma abordagem holista de projetos organizacionais, que leve reflexo sobre o processo de construo das organizaes. Segundo Porter (1990), as estratgias voltadas para a racionalizao de processos, melhorias na eficincia operacional e reduo de estruturas no geram diferenciais competitivos de longo prazo, pois, na medida em que podem ser reproduzidas pelos concorrentes com relativa rapidez, elas elevam o patamar de exigncia de produtividade para todo o setor. No Brasil, a ISO ilustra exemplarmente essa afirmao: desde 1987, data da primeira certificao, j foram emitidos 1.500 certificados. Dentro de alguns anos, a certificao ISO deixar de ser um diferencial competitivo para se tornar uma exigncia dos clientes. o que j vem ocorrendo com as montadoras de veculos em relao s empresas de auto - peas. Conforme se tem acompanhado atravs de artigos publicados em jornais e revistas, para ser competitiva globalmente, a empresa precisa alcanar um equilbrio dinmico entre uniformidade e diversidade, que pode ser visto desde a definio das caractersticas dos produtos at a configurao organizacional. Trata-se de um desafio a ser solucionado pelas empresas em ambientes globalizados, permitindo que se capacitem a atender simultaneamente s demandas estratgicas de adaptabilidade e de economias de escala.Em funo da busca dessa competitividade global esto ocorrendo movimentos em muitas organizaes multinacionais: as centralizadas tm aumentado a autonomia de suas filiais internacionais, para se adaptarem s necessidades dos mercados locais, enquanto as descentralizadas vm integrando suas atividades internacionais para capturar economias de escala. Tem-se com freqncia citado o fenmeno da globalizao como o responsvel direto dos males que diversos pases tm sofrido, notadamente os do chamado Terceiro Mundo. Entretanto, con2

corda-se com Almeida et. al (1998) que afirmam a globalizao a prpria histria contempornea em desenvolvimento, e de nada adianta atitudes de inssurgimento quixotesco contra o fenmeno. Este final de sculo traz a radical alterao dos conceitos tradicionais relacionados ao trabalho, ao emprego e aos vnculos desenvolvidos entre os indivduos e as organizaes (Bernhoeft, 1997). O nmero de empregos vem diminuindo drsticamente, em funo do desenvolvimento tecnolgico, entre outros fatores. Isto j pode ser notado na agricultura, onde uma mquina colheitadeira pode substituir 800 empregados durante um processo de colheita. Outros exemplos decorrentes da automao podem ser vistos nas mais variadas esferas: desde auto-servi os em bancos, at montadoras de automveis. Alguns movimentos tm surgido para resolver esse impasse de final de sculo. Alguns tm incentivado a criao de atividades que possam ser remuneradas, sem vnculo empregatcio. Notadamente na rea de prestao de servios tem-se visto o incentivo criao de cooperativas ou de desenvolvimento de empreendedores. Entretanto as organizaes tambm precisam se adaptar aos novos cenrios, criando novas estratgias para a gesto de seus recursos humanos, vistos hoje como importante fator de competitividade ( Albuquerque, 1992). Enquanto as empresas so julgadas por sua performance, os indivduos que as compem so avaliados por suas competncias. Tem-se visto, no Brasil, apoio governamental para formao de pessoas, notadamente para nveis operacionais, uma vez que a baixa escolaridade tem sido um dificultador para recolocao. Dados do Ministrio do Trabalho apontam que o emprego de trabalhadores com menos de 5 anos de estudo diminuiu 8% entre 1992 e 1996. O emprego de pessoal com escolaridade entre 5 e 8 anos cresceu quase 20%, enquanto o do grupo com estudo entre 9 e 11 anos aumentou 28% (Jornal O Estado de So Paulo, 26.07.98).Esta exigncia de maior escolaridade o reflexo do desenvolvimento tecnolgico e da restruturao do trabalho. Torna-se pois imperativo discutir o conceito de competncias, uma vez que estgios de formao profissional e aprendizagem no

trabalho (on the job) esto defasados pois mobilizar os conhecimentos em situao de assumir responsabilidade e reflexividade, no aplic-los segundo o modelo escolar de reproduo. saber fazer uso desses conhecimentos para encontrar, por si prprio, as boas solues. Os conhecimentos so apoios compreenso dos problemas e para busca de solues, e no receitas s quais seria suficiente aplicar mecanicamente. Gesto de competncias vai muito alm da definio de especificaes de capacidades para ocupao de um cargo, funo clssica de cargos e salrios. Envolve estratgias diferenciadas para captao e atrao de pessoas, para remunerao de acordo com o conjunto de competncias, e discute , dentro de um conceito prximo filosofia da Qualidade Total, a noo de agregao de valores para a organizao.

Evoluo da Poltica de Recursos Humanos O desenvolvimento das organizaes que levem em considerao as competncias, pode ter como resultados melhores oportunidades de pesquisa e implementao de sistemas de administrao de recursos humanos eficazes . Segundo Davis (1997), a maior conseqncia dessa evoluo organizacional seu impacto sobre a maneira de se fazer o trabalho e a maneira como essas organizaes tratam os relacionamentos entre os empregados e o trabalho. Ns vemos a transformao de viso de emprego para trabalho a ser feito . Em estruturas organizacionais tradicionais, em que se falava de empregos, havia alto nvel de formalizao. O trabalho se desenvolvia de acordo com rotinas previamente detalhadas, sendo mal visto o empregado que delas se desviasse. Havia uma estrutura informal, que respondia s necessidades de respostas rpidas. A rea de Recursos Humanos era voltada para atendimento desta padronizao. Talvez se pudesse dizer que, dentro de uma escala de 0 a 10, para nveis de formalizao, as estruturas tradicionais estivessem entre 7 e 10. Dentro desses modelos anteriores, as unidades de comando eram estritamente definidas. Os cargos
3

de chefia e superviso eram dimensionados de maneira fixa, ou seja, um chefe/supervisor era responsvel pelo desempenho de X funcionrios. Estas estruturas tambm privilegiavam a especializao, mantendo cargos com tarefas bem definidas, e com um escopo restrito. No se previa a flexibilizao das tarefas. O processo de comunicao era verticalizado, havendo concentrao de informaes em nveis de chefia, o que ajudava a manter o poder na mo daqueles que detinham a informao. Nestas estruturas tradicionais utilizava-se a departamentalizao, compreendida como o processo atravs do qual as unidades so agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente, at o topo da organizao, dando origem aos diversos nveis hierrquicos (Vasconcellos e Hemsley, 1997). Havia vrios critrios para esta departamentalizao: funcional, geogrfico, por processo, por cliente, etc... O importante, para esta discusso, que esta departamentalizao levava a uma descrio rgida de cargos e salrios e de critrios para desenvolvimento das funes inerentes a cada cargo (conhecimentos, habilidades, atitudes) , a critrios formais e pouco elsticos de avaliao de desempenho, e a treinamentos voltados para transferncia de conhecimentos e de comportamentos. Est se falando no passado destas estruturas tradicionais, como se elas hoje no mais existissem. Isto no realidade. Est se vivendo um momento marcado por transies que, como toda situao de mudana, implica em sucesso de fases, equilbrio versus desequilbrio, mudanas de situaes estticas para dinmicas, e situaes de permanncia e mudana. O velho no descartado mas apresentado sob nova tica, conforme Herclito: Para os que entram nos mesmos rios correm outras e novas guas

Definio de Competncias Recrutamento e seleo so processos caros e consomem muito tempo para as organizaes, sendo que a elevada taxa de rotatividade na empresa constitui um dos maiores custos, seja pelo custo de recontratao e demisso, seja pela evaso de

aprendizagem. Hoje se fala em criao de organizaes de aprendizagem (learning organizations) e a evaso de um funcionrio pode significar muito mais do que a perda de Know how, pois perde-se solues criativas, que vm do desenvolvimento de uma viso sistmica , do desenvolvimento do domnio pessoal e da restruturao de modelos mentais , de maneira colaborativa (Senge, 1990). Em estruturas organizacionais tradicionais montava-se perfis desejados para os ocupantes de cada cargo. Esta prtica no previa a possibilidade de migrao de um profissional para outro eixo de carreira, ou ainda , o desempenho que este profissional podia obter de acordo com um conjunto de competncias. A preocupao era voltada para uma viso esttica deste profissional, quase como uma fotografia . Os cenrios altamente mutveis do mundo organizacional no podem mais conviver com este tipo de abordagem. exatamente na seleo que se comea a discusso sobre o que sejam competncias. Os profissionais da rea podem ter ficado atnitos perante esta mudana de contexto (ser que se pode falar em paradigmas?). Vrias questes precisam ser levantadas. Se o recrutamento e seleo tradicionais no esto dando conta da atratividade de profissionais que agreguem valor para a empresa, precisa-se discutir : quais so as competncias essenciais? Ou, antes ainda , o que so competncias? Como elas se organizam? Como o detalhamento de suas definies? Na Idade Mdia, competncia era aprender habilidades trabalhando com o mestre. Atualmente a viso muito mais abrangente e nas ltimas dcadas muitas organizaes tm se voltado para a questo das competncias. Pases que possuam tecnologia essencial so os que tem maior interesse em competncias, pois a tecnologia deixa de ser o principal fator diferencial, sendo este deslocado para o desenvolvimento de pessoas. Um bom exemplo so os Estados Unidos que procuram, em suas empresas, os Leadership Competencies-Driven (McLagan(1997). Entretanto h diferenas quanto definio de competncias para os vrios estudos. Alguns so focados numa descrio especfica do cargo, enquanto outros tentam identificar um conjunto de
4

competncias para uma categoria, como por exemplo gerentes ou vendedores. Outra diferena diz respeito viso de competncias enquanto um input ou output. Enquanto na Inglaterra competncias so vistas como outputs (empregados demonstram competncia de acordo com o atingimento ou superao de suas metas de trabalho), nos Estados Unidos elas so vistas como inputs, na medida em que elas so definidas como conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a aptido pessoal para o desempenho (Parry,1996) Em artigo sobre gesto de competncias, McLagan (1997) discute que a sade das empresas depende do conhecimento e habilidades de seus funcionrios. Define que ter competncia ter conhecimento e habilidade com domnio de determinada tecnologia, sendo a tecnologia uma soma de conhecimento, cultura e outras expresses do povo. Segundo esta autora h uma lista interminvel de competncis e de maneiras de descrever as pessoas no trabalho; ela seleciona trs grandes grupos de competncias, classificando-as por resultados, pelas caractersticas das pessoas ou por pacotes de atributos. Coerente com a viso de McLagan , Andrade (1997) defende que as organizaes e as pessoas so responsveis pelas definies, aquisies, aplicaes, desenvolvimento e fixao de competncias, pois um trabalho, cargo ou funo possui diferentes perfis de competncias, que podem ser classificadas como intelectuais, tcnicas ou metdicas, organizacionais, comunicativas, sociais, comportamentais e polticas. Em artigo sobre seleo e avaliao dentro de contextos internacionais, Sparrow e Bognanno (1994) discutem que a administrao de Recursos Humanos implica em dois processos de integrao : integrao vertical, para ligar polticas e prticas com estratgias de negcios, e uma integrao horizontal, para criar consistncia e coerncia entre as polticas e prticas de Recursos Humanos. Para estes autores enfoques baseados na gesto de competncias tm sido usados com sucesso para criar a integrao horizontal. Segundo estes autores, enfoques baseados em competncia tm se tornado uma das prticas mais valorizadas em Recursos Humanos, pois h a

crena de que mudanas estratgicas estejam associadas habilidade de aprender mais rpido do que o concorrente. Sparrow e Bognanno (1994) descrevem competncias como repertrios comportamentais que pessoas integram ao trabalho dentro de um contexto organizacional. Para Le Bortef (1995) a competncia no um estado ou um conhecimento adquirido. Segundo sua tica, ter conhecimentos ou capacidades no se traduz em ser competente, pois pessoas que detm o conhecimento no necessariamente sabem aplic-lo de forma pertinente e no momento oportuno em situaes de trabalho. A competncia pois se define pela competncia em atuao, ou seja, pela capacidade de utilizao ou de mobilizao dos recursos (savoir mobiliser) e se desenvolve dentro de um contexto especfico e contingente a este contexto. Tratase da capacidade de analisar e resolver problemas dentro de um ambiente particular e supe a capacidade de aprender e de se adaptar a diferentes situaes. Para este autor a passagem do saber ao uma reconstruo: um processo de agregao de valor (p. 18). Trata-se de uma abordagem mais abrangente do que a dos demais autores acima citados. Sparrow e Bognanno (1994) apontam que a gesto por competncias tem gerado especiais benefcios em quatro reas de Recursos Humanos: recrutamento e seleo, desenvolvimento de carreiras, avaliao de desempenho e planejamento de mudanas. Feltham (In Sparrow e Bognanno, 1994) identifica como principais benefcios trazidos ao processo de recrutamento e seleo pelo enfoque baseado em competncias, como sendo a maior padronizao e sistematizao dos processos de recrutamento, melhor compreenso dos tipos de pessoas necessrios aos novos sistemas, melhores previses sobre desempenho no trabalho e identificao de mtodos mais apropriados para avaliao. O estabelecimento de conjuntos de competncias tambm permite o melhor acompanhamento do desenvolvimento do funcionrio (avaliao de desempenho funcional), tornando possvel uma negociao clara de metas,
5

na medida em que vai alm de um conjunto esttico de conhecimentos, habilidades e atitudes. Devido s constantes exigncias de novos patamares em termos de conhecimento tcnico e aperfeioamento profissional, h a necessidade de estruturao das opes de carreira, Um dos desafios da administrao de carreiras e gesto de pessoas que, para agregar vantagens competitivas, as empresas precisam cada vez mais do envolvimento das pessoas, oferecendo maiores oportunidades de crescimento e desenvolvimento, para em troca, obter o comprometimento aos objetivos esperados pela empresa (Dutra, 1996, p.138'). Ter um planejamento claro das possibilidades de ascenso dentro de uma organizao um dos fatores de atratividade de funcionrios. O enfoque baseado em competncias possibilita uma viso mais clara das possibilidades de ascenso, na medida em que especifica qual o conjunto de competncias para diferentes nveis de carreira do mesmo eixo, ou mesmo para eixos distintos, valorizando mais o saber fazer , o valor que o funcionrio pode agregar empresa, do que as tradicionais curvas de maturidade ou nveis de formao tcnica ou acadmica. Na rea de remunerao pode-se observar com clareza as mudanas decorrentes da gesto por competncias. Os sistemas tradicionais de remunerao , que se baseiam em descries de atividades e responsabilidades de cada funo tm se tornado anacrnicos em relao nova organizao do trabalho e ao direcionamento estratgico da empresa. Alicerados nas teorias weberianas, esta maneira de remunerao no se alinha noo de valorizao do saber agir, proposto por Le Bortef. No enfoque da remunerao estratgica adota-se novas maneiras de reconhecimento das competncias, o que age como impulsionador de processos de melhoria, convertendo-se pois numa vantagem estratgica (Coopers e Lybrand, 1995). A mudana progressiva de sistema de remunerao pode levar vrios anos, porm a competitividade se tornou um otimizador, fazendo que as organizaes mudem seus padres de trabalho rapidamente.

Um Estudo de Caso: A Gesto de Competncias numa Empresa Multinacional do Ramo Farmacutico Escolheu-se pesquisar como se d a gesto de competncias em uma empresa multinacional do ramo farmacutico. A empresa est ranqueada entre as dez maiores empresas de fabricao de medicamentos e uma das trs maiores produtoras e pesquisadora de anticoncepcionais do mercado brasileiro, e uma das pioneiras em pesquisa e desenvolvimento de produtos mais eficazes voltados preveno e planejamento familiar Possui aproximadamente 2.500 funcionrios na fbrica brasileira, sediada em So Paulo (SP). Seu faturamento bruto no ano de 1997 esteve na ordem de US$ 130 milhes. Os dados foram colhidos junto ao gerente nacional de treinamento. Escolheu-se este profissional para a entrevista, pois esta gerncia que acompanha e adota novas tcnicas de atualizao de funcionrios, coerentes com as constantes mudanas de estratgias neste mercado que altamente competitivo e se caracteriza por constante mudana, devido s novas descobertas de medicamentos de empresas concorrentes, novas tecnologias de produo e melhoria constante das relaes entre consumidores, empresa e classe mdica. Fez-se uma entrevista utilizando-se perguntas semi-estruturadas, com os seguintes blocos temticos:

Um breve histrico sobre o impacto de cenrios globalizados sobre as indstrias do ramo farmacutico: As transformaes do papel do profissional de vendas na empresa farmacutica em cenrios de maior competitividade; conceito de competncias para este profissional propagandista (ontem e hoje); Como se d o desenvolvimento destas competncias dentro da empresa; Influncias das conceituaes atuais na estratgia comercial da empresa;
6

Apresentao dos Dados Colhidos na Entrevista Cenrios de mudana so uma constante desde o nascimento da empresa at hoje. As indstrias farmacuticas tm constante evoluo de seus produtos, decorrentes da adaptao s mudanas constantes de mercado, s polticas governamental e financeira, s novas tecnologias e constante competio nas pesquisas. Sua forma estrutural tradicional, de acordo com padres norte americanos de 10 anos atrs. Mantm os conceitos bsicos de organizao multinacional, porm com adaptaes regionais, sempre que estas signifiquem vantagem competitiva em relao aos concorrentes. O entrevistado cita , por exemplo, que o modelo americano mais individualista, enquanto o brasileiro volta-se mais para equipes. Movimentos de downsizing e reengenharia so vistos com desconfiana, embora sejam implementados de forma paulatina: a melhor poltica para ns, fazermos o arroz e o feijo de boa qualidade e bem temperado, a fazermos pratos estapafrdios que ningum conseguir digerir. Nos ltimos 30 anos acirrou-se a competitividade no ramo farmacutico face maior possibilidade de troca de informaes, em parte devido melhoria no sistema de comunicaes. No aspecto comercial, a nfase deslocou-se de vender um produto para um determinado mercado, para a formao de novos mercados. Para estratgia de divulgao de um produto, por exemplo, antigamente mandava-se um farmacutico do laboratrio para determinados locais ou regies, e o pblico especializado dirigia-se a este profissional para obter informaes sobre novos produtos. Hoje a empresa forma profissionais especializados em divulgao de novos produtos (no se exige que sejam farmacuticos). Estes profissionais vo at o pblico especializado para informar sobre lanamentos e promover atualizao de informaes tcnicas. O conceito de competncias na empresa pesquisada mais prximo do modelo americano do que do enfoque do saber fazer proposto por Le Bortef, embora ao falar sobre as competncias imbuta uma noo do saber fazer, mais do que o

conhecer. Falando sobre o propagandista, o entrevistado alega que se o tempo para exposio das caractersticas do produto junto ao pblico especializado baixou muito (hoje est em torno de dois minutos por cada mdico), o perfil do profissional alterou-se de forma substancial. De profissional tcnico farmacutico deslocou-se para profissional de venda especializada, de quem se exige resultados . No basta convencer o mdico sobre a utilizao de um produto, mas sim convencer com informao precisa ("estes profissionais conhecem anatomofisiologia melhor do que o mdico em relao ao produto que est propagando"). O entrevistado diferencia competncias em dois grupos: as contratveis e as treinveis. Por contratveis compreende um conjunto que seja especfico de um determinado profissional ou que no possa ser desenvolvido em curto ou mdio prazo. Como treinveis ele apresenta , por exemplo, o nvel de conhecimento de uma lngua, que pode ser treinado. Na rea de vendas as caractersticas mais importantes so: sociabilidade, comunicabilidade, tica, relacionamento interpessoal (trabalho em equipe), responsabilidade, aparncia fsica e facilidade de aprendizagem, conhecimento geral, flexibilidade na troca de paradigmas, curiosidade e ser pesquisador. Competncias aqui esto listas como conhecimentos, habilidades ou atitudes. As constantes investidas de concorrentes para se amealhar fatias de mercado, faz com que as indstrias deste ramo, tenham uma poltica rigorosa de seleo e treinamento, utilizando-se de ferramentas motivadoras no-monetrias e monetrias, visando atratividade. Esta busca de competitividade se faz notar nos constantes treinamentos, muitas vezes influenciados pelas exigncias de adaptao rpida ao mercado, horizontalizando as vantagens competitivas entre as empresas. Quanto estruturao de cargos, a empresa lista um conjunto de competncias para cada cargo, e as pessoas evoluem na carreira na medida em que preencham o conjunto de competncias exigido para cada cargo ou nvel. Esta proposta est mais prxima do modelo de gesto de
7

carreiras por competncias do que dos modelos de curva de maturidade. O desenvolvimento das competncias se d por uma poltica de treinamentos visando a.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CONCLUSES
Pensar em competncias de uma maneira contextualizada propicia enormes vantagens para as organizaes, pois no se est mais falando de conjuntos estticos. Trata-se de uma possibilidade de atuao que envolve um saber agir, responsvel e vlido, que se traduz por saber mobilizar, saber integrar e saber transferir recursos. Sem dvida, empresas que possam gerir recursos humanos dentro desta viso tero maiores possibilidades de resposta, tornando-se, portanto, mais competitivas. Entretanto, isto pode representar rupturas de paradigmas, pois s possvel dentro de modelos organizacionais inovadores, que privilegiem a ao em grupo, maiores nveis de responsabilidade e auto desenvolvimento. Na indstria farmacutica pesquisada a gesto por competncias ainda no est consolidada enquanto saber integrar e mobilizar. Embora haja avanos, notadamente no eixo de planejamento de carreiras , ainda se est mais prximo da noo tradicional de competncia enquanto um conjunto mais esttico. Esta viso coerente com a estrutura organizacional tradicional da indstria. Com o presente estudo no se pode generalizar em relao s demais indstrias do ramo farmacutico. Ele serviu de base apenas para um primeiro levantamento sobre gesto de competncias numa empresa lder no mercado. Talvez se possa afirmar que o enfoque que se d s competncias possa ser um diferencial de mercado, mas v-se que h empresas que tm posies competitivas dentro de outros modelos. Talvez a questo principal seja a coerncia entre poltica de negcios e poltica de recursos humanos, citada por Sparrow e Bognanno (1994).

ALBUQUERQUE, L.G., Competitividade e Recursos Humanos, Revista de Administrao, ALMEIDA, Srgio Roberto Porto de; CESAR, Ana Maria R.V.; BRETERNITZ, Vivaldo Jos; HTHEN, Conrado Miguel, Globalizao para alguns e Satelizao para muitos. O Desafio Estratgico para os prximos anos(SLADE). ANDRADE, Rui Otvio B de, A Histria, Realidade e Perspectiva do Ensino da Administrao do Brasil, 1997. BASSI, Eduardo. Globalizao de Negcios: Construindo Estratgias Competitivas, Livraria Cultura, So Paulo, 1997. BERNHOEFT, Renato, Como tornar-se Empreendedor, Ed. Nobel, pg 13-34, 1997. DAVIDOW, Willian H.; MALONE, Michael S. A Corporao Virtual, Livraria Pioneira Editora, So Paulo, p.179-182, 1992. DAVIS, John H. Compensation & Benefits Review, v.29, p.18-26, jan/feb 1997. DUTRA, Joel Souza. Administrao de Carreiras. Editora Atlas, p. 135-146, So Paulo, 1996. LAWLER, Edward E. Competency - Based Organizations. p. 03-14 Califrnia, U.S.A, 1994. LE BORTEF, G. De la competnce . Edition dorganizations, cap.1, p.17-18, 1995. McLAGAN, P. Competencies:The Next Generation in Training and Developement NADLER, David A.; GERSTEIN, Marc S.; SHAW, Robert B.; e associados, A chave para a mudana empresarial, Ed. Campus, pg 3-7, 1994. PARRY, Scott B.The quest of competencies in training and developement. p. 48-54, jul 1994. PEREIRA, Heitor Jos; SANTOS, Sil;vio Aparecido dos. Criando seu prprio negcio, pg 15-17.

PORTER, Michael E. The Competitive Advantage of Nations. Harvard Business Review, p. SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina. Best Seller, So Paulo, 1990. SPARROW, Paul R.; BOGNANNO, Mario. Assessing and Developing Competency. P. 5671, 1994. SPARROW, Paul R, BOGNANNO, Mario. Competence requirement forecastind:Issues for internacional selection and assessiment in Mabey, c & lles,P, Managing learning, London,1994. VASCONCELOS, Eduardo; HEMSLEY, James R., Estruturao das Organizaes, Ed Pioneira de Administrao de Negcios, 1997. ZARIFIAN, P. A gesto da e pela competncia. Centro Internacional para Educao e Transferncia de Tecnologia, Rio de Janeiro, 1996.