LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA COMO HERRAMIENTA DE GESTION

Lana, Rogelio Adilson Universidad Nacional de Misiones Facultad de Ciencias Econmicas Ruta Nacional N 12, Km ! ", C#$# %&&'() * Miguel Lan+s, Misiones, Argentina

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RESUMEN

0nicialmente, se trata de una rese1a de la 2istoria de la administracin ! su im3ortancia estrat4gica en la em3resa# En la secuencia se desarrollan las cinco 3rinci3ales eta3as del 3roceso de gestin estrat4gica5 cual en6o7ue de este estudio# El 3rimer 3aso es anali8ar el entorno interno ! e9terno de la em3resa en el medio am/iente en general, o3eracional e interior# El segundo 3aso es de6inir las directrices de organi8acin, en el 7ue el administrador determina las metas ! o/:etivos 7ue de/en alcan8arse# En la tercera 6ase se muestran las tres 6ormas de 6ormulacin de las estrategias de negocios ! la unidad de negocio 6uncional# $ara la e:ecucin de esta 6ormulacin el administrador de/e entender 3ro6undamente el An;lisis de los 3untos 6uertes<d4/iles<o3ortunidades ! amena8as5 el An;lisis de los 3untos cr=ticos, Matri8 >C? ! la Matri8 de Crecimiento de ?E# El cuarto 3aso e9amina la 6orma de llevar a ca/o las acciones estrat4gicas 7ue surgieron a ra=8 de las eta3as anteriores del 3roceso de gestin estrat4gica# En la 7uinta eta3a se e93onen las 6ormas de control 7ue 3ermitir;n el seguimiento de lo 7ue se 2a/=a 3revisto, la identi6icacin de los errores en la 3lani6icacin o e:ecucin, ! /uscar, con el tiem3o, las alternativas 7ue redu8can al m=nimo o eliminen dic2os errores# @e estudia tam/i4n los sistemas de in6ormacin, dado 7ue como ustedes sa/en, todo el rendimiento es de a3o!o administrativo en el uso de la in6ormacin 7ue es la /ase de la toma de decisiones#

PALABRAS CLAVES: $roceso, Administracin Estrat4gica, 0n6ormacin#

INTRODUCCIN

@e o/serva 7ue la 6orma de administrar una em3resa lleva a elecciones 7ue determinan, en muc2os casos, el 49ito o 6racaso de la gestin de una organi8acin !, 3or lo tanto, in6lu!en directa o indirectamente en su calidad# La administracin estrat4gica es un desa6=o de/ido a 7ue va muc2o m;s all; de im3artir rdenes a los miem/ros de la organi8acin# La direccin estrat4gica de una organi8acin de3ende de una serie de consideraciones# Entre ellas est;n el an;lisis de dos entornos %interno ! e9terno) de la organi8acin, el esta/lecimiento de directrices organi8acionales %metas ! o/:etivos), la 6ormulacin de la estrategia %em3resarial, unidad de negocio, 6uncional), la im3lementacin de la estrategia ! el control estrat4gico# Aam/i4n el administrador de/e sa/er 7u4 ti3os de sistemas de in6ormacin de/er=a ado3tar, el cual via/ili8ar=a todas las in6ormaciones 3ara la toma de decisiones, con una ma!or agilidad ! 3recisin 3ara la o/tencin de resultados 3ositivos# Este art=culo tiene como o/:etivo identi6icar la im3ortancia del administrador en la utili8acin de los 3rocesos de la administracin estrat4gica como 2erramienta de la gestin em3resarial# @i dic2os 3rocesos discutidos en este estudio son reales ! relevantes 3ara todos los ti3os de organi8aciones * grandes, medianas, 3e7ue1as o micro, internacionales o domesticas, diversi6icadas o mono3roductoras, con o sin 6ines de lucro * es evidente 7ue los administradores necesitan un modelo de 3roceso de administracin estrat4gica 3ara orientarse en su toma de decisiones, 7ue son de e9trema im3ortancia en un am/iente de constantes cam/ios en 7ue se vive# $or lo tanto, el contenido de este art=culo tiene como 6inalidad 3rovocar insig2ts en los administradores so/re la administracin estrat4gica ! una evaluacin de su 3a3el vital 3ara una me:ora de la e6iciencia ! e6icacia organi8acional#

1. Administra i!n Estrat"#i a Besde los tiem3os de Fa!ol, la administracin se de6ine como el 3roceso de 3lanear, organi8ar, dirigir, coordinar ! controlar# Be acuerdo con Fern;nde8 ! >erton %2''C), la lista 3uede variar de autor a autor, 3ero de 6orma general, estos 3rocesos ins3iran a miles de escritores en esta ;rea# Aodav=a e9isten autores 7ue a6irman 7ue otra divisin cl;sica en el estudio de la administracin es conce/irla a 3artir de sus ;reas 6uncionales, como el MarDeting, las E3eraciones, las $ersonas ! las Finan8as# Elivera %2'' ) a6irma 7ue los /ene6icios 7ue la administracin estrat4gica 3uede 3ro3orcionar a las em3resas * cuando 4sta es adecuadamente desarrollada e im3lementada * son los m;s diversos ! am3lios 3osi/le, tales como- a) Modelos de gestin cada ve8 m;s sim3les, 6le9i/les ! sustenta/les5 /) 0denti6icacin 6acilitada de las ca3acidades * e inca3acidades * de los 3ro6esionales de las em3resas, como consolidacin del nuevo 3er6il de los e:ecutivos5 c) Consolidacin de la 3ostura de actuacin em3resarial dirigida a las necesidades ! e93ectativas * actuales ! 6uturas * del mercado5 d) Me:ora de los niveles de motivacin, com3romiso, 3roductividad ! calidad en las em3resas5 e) 0ncremento en la am3litud de actuacin ! en los resultados de las em3resas# Be acuerdo con Frig2t, Kroll ! $arnell %2'''), los em3leados, los su3ervisores ! la gerencia media de/en estar 6amiliari8ados con la administracin estrat4gica# Una a3reciacin de la estrategia de su organi8acin los a!uda a mantener las actividades de tra/a:o m;s 3r9imas de la administracin de la organi8acin, aumentando de este modo el desem3e1o en el tra/a:o ! las o3ortunidades de 3romocin ! volvi4ndolas m;s e6icaces# Como se anali8a a continuacin, la Administracin Estrat4gica es un 3roceso continuo e interactivo em3leado en el mantenimiento de la organi8acin como un todo integrado con su am/iente# Este 3roceso involucra el an;lisis de los entornos interno ! e9terno de la organi8acin, el esta/lecimiento de las directrices organi8acionales %metas ! o/:etivos), la 6ormulacin de la estrategia %em3resarial, unidad de negocios, 6uncional), la im3lementacin de la estrategia ! el control estrat4gico#

$. E% Pr& 's& d' %a Administra i!n Estrat"#i a @eg+n Certo et al# %2''C), Fernande8 ! >erton %2''C), Eliveira %2'' ), Aavares %2''C) ! Frig2t, Kroll ! $arnell %2'''), entre otros autores citados en este articulo, se identi6ican como 3rinci3ales eta3as in2erentes al delineamiento del modelo de 3roceso de administracin estrat4gica, como- a) an;lisis de los entornos interno ! e9terno5 /) esta/lecimiento de la directri8 organi8acional %metas ! o/:etivos)5 c) 6ormulacin de la estrategia %em3resarial, unidad de negocio, 6uncional)5 d) im3lementacin de las estrategias5 e) control estrat4gico#

$.1. An(%isis d' %&s 'nt&rn&s Int'rn& ) E*t'rn& Este tema se en6oca en la eta3a inicial del 3roceso- el an;lisis de los entornos# Certo et al# %2''C) in6orma 7ue dic2o an;lisis es un 3roceso de veri6icacin del entorno organi8acional 3ara identi6icar las o3ortunidades ! los riesgos actuales ! 6uturos 7ue 3ueden llegar a in6luir en la ca3acidad de las em3resas 3ara alcan8ar sus metas# En este conte9to, Aa!lor %1GHC) dice 7ue el entorno organi8acional es un con:unto de todos los 6actores, tanto internos como e9ternos, 7ue 3ueden in6luenciar el 3rogreso logrado 3or medio de la reali8acin de los o/:etivos# $or lo tanto, conocer el entorno organi8acional es esencial 3ara el 49ito de una em3resa# $or eso, la administracin de/e reunir constantemente los datos relacionados con 6actores am/ientales im3ortantes ! considerar sus im3licaciones# $ara llevar a ca/o un an;lisis del entorno de manera e6iciente ! e6ectiva, el administrador de/e entender /ien la manera en 7ue est;n estructurados los entornos organi8acionales# @eg+n Certo et al# %2''C), el entorno de una organi8acin est; generalmente dividido en tres niveles- general, o3eracional e interno# Como 6ue descrito 3or Lo/ato et al# %2''C), el entorno general es el m;s com3le:o de los segmentos am/ientales# @us 6ronteras son de di6=cil delineamiento, est; constitu=do 3or un con:unto de varia/les 7ue a6ectan no solo a las em3resas, sino a la estructura com3etitiva de cada uno de los sectores industriales e9istentes ! a la sociedad como un todo# Este con:unto de varia/les, de acuerdo con Morais %2''C) constitu!en grandes

segmentos am/ientales, tales como- el econmico, social, 3ol=tico, tecnolgico ! cultural# Mientras, el n+mero de 6uer8as del macroam/iente es varia/le, seg+n diversos autores# @eg+n $orter %1GGG), el entorno o3eracional est; constitu=do 3or un con:unto de varia/les ! de/en ser vistas consider;ndose las siguientes cuestiones 7ue el administrador de/er; res3onder en cada una de ellas- a) Amena8as de nuevas entradas-I e9isten /arreras de entrada de nuevos com3etidoresJ5 /) Rivalidad entre com3etidores- IE9iste guerra de 3recios, de 3u/licidad, o de 3roductosJ5 c) E9istencia de 3roductos sustitutosIE9iste amena8a de sustitucin 3or 3roductos o servicios 7ue satis6acen las mismas necesidadesJ B) $oder negociados de los clientes- ICu;l es su 3oder 3ara in6luir en las variaciones de 3recios de los 3roductos o serviciosJ5 e) $oder negociador de los 3roveedores- ICu;l es su 3oder negociador 3ara elevar los 3recios o reducir el nivel de calidad o6recidoJ Fernande8 ! >erton %2''C) a6irman 7ue al a/ordar las cinco 6uer8as com3etitivas de $orter donde se o/serva 7ue, 3ara en6rentarlas es necesario encontrar acciones o6ensivas o de6ensivas con el 6in de crear una /uena 3osicin dentro de la industria, como la intencin de mantener una 3osicin de 49ito a largo 3la8o dentro de la industria ! de su3erar a los com3etidores, e9iste la necesidad de anali8ar las KEstrategias ?en4ricasL de $orterLidera8go total en costos, Bi6erenciacin ! En6o7ue# Be acuerdo con Eliveira %2''C) es en esta eta3a cuando se anali8an las amena8as ! las o3ortunidades 7ue est;n en el conte9to e9terno de la em3resa ! es la me:or manera de evitar o usu6ructuar esas situaciones# La em3resa de/e mirar 2acia 6uera, 2acia el conte9to e9terno donde se encuentran las o3ortunidades ! las amena8as# Be acuerdo con Craig ! ?rant %1GGG), se /usca identi6icar en el conte9to interno de la em3resa- recursos %6=sicos, 6inancieros, 2umanos, tecnolgicos, organi8acionales, etc#), ca3acidades<2a/ilidades<talentos de los 6uncionarios %2a/ilidades 7ue residen en las rutinas de una organi8acin), 6uncionalidad %diagnosticar las 3rinci3ales 6unciones de la em3resa, tales como- marDeting, 3roduccin, log=stica, materiales, recursos 2umanos ! 6inanciero), estructura organi8acional %am/iente de la em3resa), cultura ! clima organi8acional %con:unto

de valores, creencias, actitudes ! normas com3artidas 7ue moldean el com3ortamiento ! las e93ectativas de cada miem/ro de la organi8aron), etc# @eg+n Costa %2''M), la 3rimera tarea a reali8ar en un an;lisis del am/iente interno es ela/orar una lista am3lia, general e irrestricta de 3untos 6uertes, d4/iles, neutros ! los 7ue necesitan ser me:orados, o sea, a7uellos 7ue 6avorecen o 3er:udican a las em3resas# En con6ormidad con Elivera %2''C) el an;lisis interno tiene 3or 6in colocar en evidencia las de6iciencias ! cualidades de la em3resa 7ue est; siendo anali8ada, es decir 7ue los 3untos 6uertes %6ortale8as) ! d4/iles %de/ilidades) de la em3resa de/er;n ser determinados 6rente a su 3osicin actual- 3roducto versus mercado# Este an;lisis de/e tomar como 3ers3ectiva 3ara su com3aracin otras em3resas de su sector de actuacin, !a sean estas com3etencia directa o sim3lemente com3etencia 3otencial# $or lo tanto, el 3ro3sito de reunir toda esta in6ormacin es a!udar a la administracin a esta/lecer la 6utura directiva de la organi8acin# Los e9;menes involucran la revisin ! evaluacin de toda la in6ormacin so/re los entornos interno ! e9terno 7ue 3uedan ser o/tenidas de distintas 6uentes# Fuentes tales como in6ormes, li/ros de con6erencias, 3eridicos, entre otros# Be esta manera, solamente luego de la 3onderacin de los resultados de un an;lisis com3leto del entorno interno ! e9terno de la em3resa, los administradores estar;n en condiciones de 6ormular una misin organi8acional a3ro3iada ! esta/lecer o/:etivos consistentes a ella ! com3ati/les unos con otros#

$.$.+ Esta,%' imi'nt& d' %as dir' ti-as &r#ani.a i&na%'s: M'tas ) O,/'ti-&s Este tema a/orda la misin ! los o/:etivos 7ue son dos im3ortantes consideraciones normalmente utili8adas 3or la administracin 3ara esta/lecer ! documentar una directiva organi8acional# Be acuerdo con Caravantes, $anno ! KloecDner %2''C, 3#(1C), la de6inicin de misin de/e res3onder a tres 3reguntas /;sicas- Ka) INui4nes somosJ, /) I$ara 7u4 e9istimosJ, c) ICu;l es nuestra ra8n de serJL#

$or lo tanto, la declaracin de la misin de/e 3ro3orcionar un sentido de 3ro3sito ! de direccin a la organi8acin# Ella involucra los o/:etivos esenciales del negocio ! est; generalmente en6ocada 6uera de la em3resa, o sea, en la atencin de las demandas de la sociedad, del mercado o del cliente# Morais %2''C) e93lica 7ue cuando se reconoce 7ue una organi8acin de/e tener o/:etivos /ien de6inidos, se est;, en realidad, esta/leciendo su com3ortamiento directivo a corto, mediano ! largo 3la8o# Las em3resas 7ue los tienen claramente de6inidos, crean el sustento necesario 3ara la consecucin de su misin ! de:an clara la situacin 6utura 7ue desean alcan8ar como cor3oracin# @e 3uede concluir 7ue una adecuada administracin comien8a con el esta/lecimiento o, 3or lo menos, con la com3rensin n=tida de los o/:etivos a ser alcan8ados# $ara 7ue sean +tiles, los o/:etivos de/en ser m;s 7ue 3ala/ras5 de/en 3oseer un signi6icado concreto 3ara el administrador, con la 6inalidad de o/tener su 3artici3acin ! com3romiso de 6orma real, e6ectiva ! continua# Be acuerdo con Certo et al# %2''C), el 3roceso de esta/lecimiento de las directivas organi8acionales consiste en tres eta3as 3rinci3ales 7ue se 3resentan a continuacin# En la 3rimera eta3a se /usca la re6le9in so/re los resultados del an;lisis del entorno# Este an;lisis de/e 3roveer de in6ormacin adecuada a los administradores 3ara su re6le9in# Los datos de/en ser o/tenidos de todos los niveles del entorno organi8acional * general, o3eracional e interno# El estudio de estos datos de/e esta/lecer la relevancia de los niveles del entorno organi8acional ! de varias cuestiones estrat4gicas 3ara la organi8acin# En la segunda eta3a se 3rocede al esta/lecimiento de una misin organi8acional e6ectiva# @iendo 7ue la in6ormacin derivada del an;lisis am/iental sirve de slido 6undamento so/re el cual 3uede ser constituida la misin organi8acional# Una ve8 7ue el administrador entiende los entornos interno ! e9terno, est; me:or 3re3arado 3ara es/o8ar una 3ro3uesta o una misin adecuada a la organi8acin# Una misin organi8acional e6ectiva es a7uella 7ue re6le:a el entorno organi8acional !, 3or eso, aumenta la 3ro/a/ilidad de su3ervivencia de la organi8acin a largo 3la8o#

En la tercera eta3a se lleva a aca/o el esta/lecimiento de los o/:etivos organi8acionales e6icaces# $or lo tanto, luego de 7ue la misin organi8acional 2a sido desarrollada, los o/:etivos organi8acionales e6icaces de/en ser 6ormulados * o/:etivos 7ue sean consistentes con la misin esta/lecida# Con el correr del tiem3o, el 3roceso 7ue los administradores utili8an sistem;ticamente en el desarrollo de los o/:etivos organi8acionales evoluciona en cuatro eta3as- a) en la 3rimera eta3a se anali8an las tendencias am/i4ntales5 /) en la segunda eta3a se desarrollan los o/:etivos 3ara la organi8acin como un todo5 c) en la tercera eta3a se desarrolla una :erar7u=a de o/:etivos5 d) en la cuarta eta3a se desarrollan los o/:etivos individuales# Luego del an;lisis am/iental ! del esta/lecimiento de la directiva organi8acional, la administracin es ca3a8 de tra8ar los cursos alternativos de accin, asegurando el 49ito de la organi8acin a trav4s de la 6ormulacin de estrategias# Esta 6ormulacin de estrategias se lleva a ca/o en tres niveles organi8acionales- em3resarial, unidad de negocios ! 6uncional#

$.0.+ 1&rm2%a i!n d' %a 'strat'#ia: 'm3r'saria%4 2nidad d' n'#& i&s ) 52n i&na%. La tercera eta3a del 3roceso de la administracin estrat4gica es la 6ormulacin de la estrategia en sus niveles organi8acionales %em3resarial, unidad de negocios ! 6uncional)# Be acuerdo con Certo et al# %2''C, 3#11)La estrategia es de6inida como un curso de accin con el 6in de garanti8ar 7ue la organi8acin alcance sus o/:etivos# Formular estrategias es, entonces, 3ro!ectar ! seleccionar las estrategias 7ue lleven a la reali8acin de los o/:etivos organi8acionales#OPQ

$or lo tanto, 3ara 6ormular a3ro3iadamente la estrategia organi8acional, los administradores de/en com3render 3ro6undamente los diversos a/orda:es 3ara la 6ormulacin estrat4gica, tales comoel An;lisis de 3untos

6uertes<d4/iles<o3ortunidades<amena8as5 el An;lisis de los $untos Cr=ticos, la Matri8 de Crecimiento * $artici3acin del >oston Consulting ?rou3 ! la Matri8 de la Cartera de Multi6actores de la ?eneral Electric#

0nicialmente, se recuerdan dos t4cnicas utili8adas en el estudio del entorno, de/ido a 7ue este estudio es esencial 3ara el desarrollo de las estrategias de 49ito# Am/as t4cnicas son 2erramientas 7ue 3roveen in6ormacin +til 3ara la 6ormulacin estrat4gica en los niveles organi8acionales, de negocios ! 6uncionales# @eg+n Certo et al# %2''C), los administradores creen 7ue del an;lisis del entorno interno ! e9terno 3roviene la in6ormacin necesaria 3ara 7ue se inicie el 3roceso de 6ormulacin de la estrategia# Consiguientemente, a continuacin se es/o8an dos a/orda:es 7ue se en6ocan en eso- el an;lisis de los 3untos cr=ticos ! el an;lisis de los 6actores internos ! e9ternos# Be acuerdo con Certo et al# %2''C), el an;lisis de los 3untos cr=ticos 3ro3orciona una estructura necesaria 3ara el estudio de la situacin actual de la organi8acin ! 3ro3icia la 6ormulacin de estrategias e6icaces# $ara 7ue esto sea e6ectivo, es necesario, 3rimero, res3onder a cuatro cuestiones /;sicas- a) ICu;l<es es<son el<los 3ro3sito<s ! el<los o/:etivo<s de la organi8acinJ, /) IRacia donde se dirige la organi8acin en este momentoJ, c) INu4 6actores am/ientales cr=ticos en6renta actualmente la organi8acinJ, d) INu4 3uede ser 2ec2o 3ara 7ue los o/:etivos organi8acionales sean alcan8ados de una 6orma m;s e6ectiva en el 6uturoJ Con6orme a Certo et al# %2''C), aun7ue las 3reguntas 3uedan a!udar directamente en la evaluacin de los 6actores internos ! e9ternos, /uena 3arte del tra/a:o consiste en res3onder a ellas de un modo correcto# Esto signi6ica 7ue la im3ortancia relativa de cada una de ellas necesita ser determinada, ! su im3acto 3otencial so/re la 6ormulacin de la estrategia, evaluado# $or esta ra8n, la im3ortancia relativa de cada cuestin 3uede variar de acuerdo con el nivel en 7ue la estrategia sea 6ormulada %nivel organi8acional, de negocios o 6uncional)# En cuanto al estudio de los 6actores e9ternos, Aavares %2''C) dice 7ue la 6ormulacin de una estrategia e9itosa re7uiere una evaluacin com3re2ensiva ! 3redictiva del am/iente e9terno# Be/e resultar, a 3artir del esta/lecimiento del o/:etivo com3etitivo, de las

3ers3ectivas 3resentadas 3or los escenarios macroam/ientales, el an;lisis de las relaciones

! del am/iente com3etitivo# @u ela/oracin, a nivel e9terno, de/e /uscar e93lorar las o3ortunidades, neutrali8ar o minimi8ar las amena8as 3resentes ! 6uturas 3ar la actuacin de la organi8acin e identi6icar ! esta/lecer los medios 3ara materiali8ar las relaciones deseadas# Aavares %2''C) e93lica 7ue se de/e tam/i4n e93lorar en el nivel interno todas las 3otencialidades ! a3titudes de la organi8acin sinteti8adas en sus com3etencias esenciales ! distintivas, trans6orm;ndolas en 6uer8as 3ara a3rovec2ar las o3ortunidades ! neutrali8ando las de/ilidades 3ara 7ue las amena8as no se 3resenten en la organi8acin# Aavares %2''C) dice 7ue a 3artir de estas consideraciones o/:etivas, los e:ecutivos 3asan a tener un 3a3el 3rominente 3ara considerar el ti3o ! la urgencia de la accin estrategia, los recursos 7ue demandar; ! el nivel de riego ace3ta/le# Estos ocurrir;n en un momento 3osterior, 3ero cada alternativa estrat4gica corres3onde a una com/inacin, en grados di6erentes, de estos com3onentes 3ara el esta/lecimiento de las venta:as com3etitivas de la organi8acin# En con6ormidad con Certo et al# %2''C), el an;lisis de los 6actores e9ternos e internos es una 2erramienta +til 3ara la com3rensin de la situacin glo/al de la organi8acin# Este a/orda:e intenta e7uili/rar las o3ortunidades ! riesgos 7ue 3resenta el am/iente e9terno con los 3untos 6uertes ! d4/iles de una organi8acin# Cuando los modelos de cartera de negocios, de acuerdo con Certo et al# %2''C), son 2erramientas 7ue sirven 3ara anali8ar %1) la 3osicin relativa de cada uno de los negocios de la organi8acin en su sector ! %2) la relacin entre los negocios de la organi8acin# Bos e:em3los de a/orda:es 3ara desarrollar carteras de negocios son la Matri8 de Crecimiento, $artici3acin del >oston Consulting ?rou3 %>C?) ! la Matri8 de Cartera de Multi6actores de la ?eneral Electric %?E)# Be acuerdo con Certo et al# %2''C), la idea /;sica de la matri8 de crecimiento de la 3artici3acin del >oston Consulting ?ruou3 %>C?), es 7ue la em3resa de/e tener una cartera e7uili/rada de negocios, de modo 7ue algunos generen m;s 6ondos de lo 7ue utili8an ! 3uedan so3ortar otros negocios 7ue necesiten de 6ondos 3ara desarrollarse ! se

vuelvan lucrativos# El 3a3el de cada negocio est; determinado en /ase a dos 6actores- la tasa de crecimiento de su mercado ! su 3artici3acin en ese mercado# Cuando la estructura de la matri8 de la cartera de multi6actores de la ?eneral Electric %?E), Srig2t, Kroll ! $arnell %2''') e93lican 7ue esta clasi6ica las unidades de negocios de acuerdo con el 3oder de atractivo de su sector %/a:o, medio, alto) ! con la 6uer8a de la unidad de negocio %d4/il, media, 6uerte)# La unidad de negocio ideal es a7uella 7ue es 6uerte en relacin a sus com3etidores ! act+a en un sector atractivo# Frig2t, Kroll ! $arnell %2''') e93lican 7ue las estructuras del 3ort6olio >C? ! ?E 3ueden ser utili8ados 3or la administracin de nivel em3resarial 3ara evaluar cada una de sus unidades de negocios, 3ara tomar decisiones estrat4gicas ! 3ara asignar recursos# $or lo tanto, las estrategias em3resariales son 6ormuladas 3ara la reali8acin de los o/:etivos glo/ales de la em3resa5 las estrategias de negocios son ela/oradas 3ara a!udar a cada divisin o unidad de negocios, con el 6in de contri/uir del modo m;s e6ectivo 3osi/le en la organi8acin de la cual es su/sidiaria5 ! las estrategias 6uncionales son desarrolladas 3or es3ecialistas en las diversas ;reas de la em3resa, tales como 6inan8as, marDeting, recursos 2umanos, entre otras# Aun7ue anali8adas se3aradamente, las tres estrategias de/en estar sincroni8adas ! coordinadas 3ara lograr una e6iciencia m;9ima# Luego de e9aminar la 6ormulacin de las estrategias en los tres niveles, la discusin cam/ia 2acia cmo estas estrategias 3ueden ser im3lementadas#

$.6.+ Im3%'m'nta i!n La cuarta eta3a del 3roceso de la administracin estrat4gica es la im3lantacin de la misma# Esta eta3a de/e 3oner en accin las estrategias 7ue emergieron de las eta3as anteriores dentro del 3roceso de la administracin estrat4gica# @in la im3lementacin e6ectiva de la estrategia, las organi8aciones son inca3aces de o/tener los /ene6icios de la reali8acin de un an;lisis am/iental, del esta/lecimiento de la directiva organi8acional ! de la 6ormulacin de la estrategia organi8acional#

Cero et al# %2''C) 3resenta cinco tareas de im3lementacin de la estrategia, las cuales son- a) an;lisis de los cam/ios estrat4gicos5 /) an;lisis de la estructura organi8acional5 c) an;lisis de la cultura organi8acional5 d) seleccin de un a/orda:e de im3lementacin5 e) im3lementacin ! evaluacin de la estrategia# En 3rimer lugar, se de/en anali8ar los cam/ios 3rovocados 3or las estrategias# Be acuerdo a Fern;nde8 ! >erton %2''C), la im3lementacin de una estrategia siem3re involucra alg+n grado de cam/io# En algunos casos, el cam/io ser; am3lio, en otros, 3arcial ! locali8ado# Mientras, como un re6erente del an;lisis, es conveniente considerar tres

gru3os de cam/ios 7ue de/en ocurrir de manera e7uili/rada ! alineados a la estrategia# Estos cam/ios im3lican trans6ormaciones en la estructura, en las 3ersonas ! en los 3rocesos organi8acionales# El an;lisis de la estructura organi8acional es una eta3a +til en la im3lementacin estrat4gica, de/ido a 7ue o/liga a los administradores a considerar los e6ectos de la estructura en las tareas 7ue de/en ser reali8adas# En muc2os casos, la estructura ! el involucramiento del 3ersonal a3enas son adecuados 3ara lograr una im3lementacin e9itosa# En otros, una alteracin tem3oral en la estructura 3uede 6acilitar la im3lementacin sin 3rovocar 3ro/lemas inde/idos# En algunos otros raros casos, no o/stante, cuando una estructura organi8acional en 3articular se muestra ine6iciente al 3unto de im3edir la im3lementacin e6ectiva de una /uena estrategia, la estructura necesita ser revisada# @in em/argo, antes de 7ue el administrador conclu!a 7ue la estructura de una organi8acin de/a ser recom3uesta, otros 6actores de/en ser considerados !, entre ellos, uno de los m;s im3ortantes es la cultura de la organi8acin# E9isten diversos modos de desarrollar, mantener o alterar las culturas

organi8acionales# @in em/argo, cam/iar una cultura organi8acional es una tarea di6=cil 7ue, si tuviese 7ue ser llevada a ca/o, 3odr=a llevar muc2os a1os en ser reali8ada# Be manera general, desarrollar, alterar o mantener la rutina de estrategias 3oco am/iciosas es algo 7ue 3uede ser im3lementado en la cultura organi8acional e9istente# En este caso, 3osi/lemente las estrategias 6ormuladas son im3lementadas sin muc2o aval en la cultura organi8acional,

!a en el caso de cam/ios radicales en la estrategia ! del redireccionamiento organi8acional, tal ve8 sea necesario un cam/io a largo 3la8o en la cultura de la organi8acin# No o/stante, muc2as veces es m;s e6iciente mantener se3aradas las culturas radicalmente di6erentes de las em3resas ad7uiridas, a 6in de evitar ma!ores c2o7ues culturales ! los 3ro/lemas 3otencialmente serios resultantes de esta 6usin# En esta eta3a, la tarea de los administradores es determinar un a/orda:e a3ro3iado 3ara la im3lementacin de la estrategia# Con /ase en sus investigaciones al res3ecto de las 3r;cticas de administracin en diversas em3resas, >rodSin ! >ourgeois 000 %1GH() sugieren cinco en6o7ues 6undamentales 3ara la im3lementacin de estrategias, 7ue son- direccin, cam/io organi8acional, cola/oracin, cultural, de la /ase al to3e o creciente# Estos en6o7ues van desde sim3lemente 3edir a los 6uncionarios 7ue im3lementen una estrategia !a 6ormulada 2asta o6recer condiciones 3ro6esionales 3ara 7ue ellos cre8can ! tengan una /ase 3ara ela/orar e im3lementar estrategias de su 3ro3ia autor=a# En cada en6o7ue, el gerente tiene un 3a3el mu! 3articular en el 3roceso ! utili8a m4todos di6erentes de administracin estrat4gica# A esta altura, el administrador tiene una idea clara del nivel de cam/io estrat4gico 7ue de/e ser im3lementado# M;s all; de esto, con /ase en un an;lisis de la estructura ! de la cultura organi8acional, el administrador !a sa/e 7u4 6actores dentro de la organi8acin 6acilitar;n o im3edir;n la im3lementacin# Un en6o7ue de im3lementacin es /ien seleccionado cuando ca3itali8a las o3ortunidades ! los 3untos 6uertes, ! es7uiva, evita o minimi8a los 3ro/lemas en una organi8acin# En esta eta3a, la tarea consiste en e6ectuar las estrategias ! evaluar los resultados# A continuacin se 3resenta la +ltima ! 3rinci3al eta3a del 3roceso de la administracin estrat4gica- el e:ercicio del control estrat4gico# @u o/:etivo consiste en ense1ar cmo las estrategias 3ueden desarrollarse de acuerdo a lo 3laneado#

$.7.+ C&ntr&% A medida 7ue las estrategias son im3lementadas, se inicia el 3roceso de control estrat4gico# El mismo consiste en determinar 2asta 7u4 3unto los o/:etivos de la organi8acin est;n siendo logrados# Este 3roceso generalmente e9ige 7ue la administracin modi6i7ue sus estrategias o su im3lementacin de alguna manera, de modo 7ue la 2a/ilidad de la em3resa en lograr sus o/:etivos sea am3liada# @eg+n @antiago et al# %2''(), el control estrat4gico es im3ortante ! necesario, de/ido a 7ue 3osi/ilita el acom3a1amiento de lo 7ue 6ue 3laneado, como una identi6icacin de los errores cometidos en el 3laneamiento o en la im3lementacin, ! /usca en el tiem3o, alternativas 7ue minimicen o anulen dic2os errores# $ara Frig2t, Kroll ! $arnell %2''') el en6o7ue del control estrat4gico es tanto e9terno como interno# Ninguno de estos elementos 3uede ser e9aminado aisladamente, de/ido a 7ue la 6uncin de la alta administracin es alinear de manera venta:osa las o3eraciones internas de la em3resa en su am/iente e9terno# En realidad, Frig2t, Kroll ! $arnell %2''') e93lican 7ue el control estrat4gico 3uede ser visuali8ado como un KmediadorL de las interacciones entre las varia/les am/ientales ! las dimensiones internas de la em3resa# Con /ase en medidas de desem3e1o tanto cualitativas como cuantitativas, la alta gerencia utili8a el control estrat4gico 3ara mantener las dimensiones internas de la em3resa en e7uili/rio con el am/iente e9terno# En la 3r;ctica, los administradores realmente controlan de acuerdo con tres eta3as distintas 7ue de/en ser seguidas 3ara llevar a ca/o el 3roceso de control estrat4gico dentro de una organi8acin# A 3artir de estas eta3as es 3osi/le medir el desem3e1o organi8acional, com3ar;ndolo con las 3etas ! 3atrones, ! tomar las acciones correctivas necesarias# Estas tres eta3as, seg+n Certo et al# %2''C), son- a) medir el desem3e1o organi8acional5 /) com3arar el desem3e1o organi8acional con los o/:etivos ! los 3atrones esta/lecidos5 c) determinar la accin correctiva necesaria del desem3e1o organi8acional#

En la 3rimera eta3a, de acuerdo con >ateman ! @nell %2''M), el administrador 3uede medir los niveles de desem3e1o 3or medio de diversas 6uentes, tales como in6ormes escritos o ver/ales ! o/servaciones 3ersonales# Lacom/e ! Reil/orn %2''M) dicen 7ue las medidas corres3onden al registro del tra/a:o e6ectuado, a medida 7ue 4ste va siendo reali8ado, de modo 7ue el desem3e1o %resultado) 3ueda ser com3arado con el valor del 3atrn esta/lecido# Estas medidas, en con6ormidad con Lacom/e ! Reil/orn %2''M), 3ueden ser e93resadas en unidades de volumen de 3roduccin, 3roductividad, coste unitario o nivel de calidad# La eta3a de control 7ue re3resenta la medida, a/arca el env=o de in6ormacin 3recisa del resultado del tra/a:o al res3onsa/le de su an;lisis ! 3osi/le correccin# En la segunda eta3a, de acuerdo con Certo et al# %2''C), los resultados de las mediciones del desem3e1o organi8acional de/en ser com3aradas con dos marcas esta/lecidas- o/:etivos ! 3atrones organi8acionales# Los 3atrones son desarrollados 3ara re6le:ar los o/:etivos organi8acionales5 son los marcos 7ue indican los niveles ace3ta/les de desem3e1o organi8acional# Los 3atrones es3ec=6icos 7ue las organi8aciones realmente esta/lecen var=an de em3resa a em3resa# Como regla, la administracin de/e desarrollar 3atrones en todas las ;reas de desem3e1o ligadas a los o/:etivos organi8acionales tales como- lucro, 3osicionamiento en el mercado, 3roductividad, lidera8go, desarrollo 3ersonal, actitud de los 6uncionarios, res3onsa/ilidad 3u/lica, e7uili/rio entre los o/:etivos de corto ! largo 3la8o, entre otros# Be acuerdo con >ateman ! @nell %2''M), el +ltimo 3aso del 3roceso de control es tomar las medidas 3ara corregir los desv=os signi6icativos# Este 3aso garanti8a 7ue las o3eraciones sean a:ustadas donde sea necesario 3ara 7ue sean logrados los resultados inicialmente 3laneados# Cuando son descu/iertas las variaciones signi6icativas, el administrador de/e tomar medidas inmediatas ! vigorosas# El control e6ica8 no 3uede tolerar demoras innecesarias, discul3as ni e9ce3ciones# Be acuerdo con Certo et al# %2''C), 3ara lograr el 49ito del control estrat4gico, la administracin de/e dis3oner de in6ormacin valida ! con6ia/le 7ue re6le:e las diversas

medidas de desem3e1o organi8acional# La in6ormacin es vital 3ara el control estrat4gico e6iciente, 3or lo tanto, a continuacin se e9amina el sistema de in6ormacin#

0.+ Sist'ma d' In5&rma i!n En los +ltimos a1os, Fontes %2''M) e93lica 7ue 2u/o un cam/io signi6icativo en la manera en como las organi8aciones o3eran en el mercado# Con un crecimiento acentuado de la 0nternet, esta se convirti en una 3lata6orma vital 3ara las em3resas 7ue e93loran las comunicaciones electrnicas, 2erramientas de cola/oracin ! el comercio electrnico, !a sea entre 6uncionarios, clientes ! 3roveedores# Las em3resas se est;n volviendo m;s glo/ali8adas e interconectadas, ! la 0nternet llega como un recurso 3ara dar so3orte de in6raestructura a esta tendencia del mercado# En con6ormidad con Alecrim %2''(), la in6ormacin es un 3atrimonio, es algo de valor# No se trata de un montn de /!tes aglomerados, sino de un con:unto de datos clasi6icados ! organi8ados de manera 7ue un usuario o una em3resa 3uedan tener 3rovec2o# La in6ormacin es, inclusive, un 6actor 7ue 3uede determinar la su3ervivencia o la discontinuidad de las actividades de una em3resa# Fontes %2''M) comenta 7ue los sistemas de in6ormacin se vuelven de vital im3ortancia 3ara los negocios de las organi8aciones# Cada ve8 m;s se /usca entender cmo a3licar estos recursos tecnolgicos en las situaciones es3ec=6icas de las em3resas# @eg+n Leles %2'' ), los sistemas de in6ormacin desem3e1an tres 3a3eles vitales en cual7uier ti3o de organi8acin- a) so3orte de sus 3rocesos ! o3eraciones, /) so3orte en la toma de decisiones de sus 6uncionarios ! gerentes, c) so3orte en sus estrategias en /usca de una venta:a com3etitiva# Aoda la actuacin administrativa se a3o!a en la utili8acin de la in6ormacin, 7ue son la /ase del 3roceso de toma de decisiones# Elivera %2''C) dice 7ue en consideracin de la in6ormacin 7ue es necesaria 3ara el control ! la evaluacin del 3roceso de 3laneamiento estrat4gico, se de/en anali8ar algunos as3ectos, tales como-

a) Ai3o de 0n6ormacin- son necesarios 3ara el control ! la evaluacin del 3roceso de 3laneamiento estrat4gico, son los m;s variados 3osi/les a/arcando, entre otros, los siguientes as3ectos- cuanti6icacin tem3oral de las actividades, datos de ocurrencia de eventos como los in6ormes so/re el 3rogreso, o/:etivos, o/:etivos 6uncionales, desa6=os, metas, valores de li/eracin 6inanciera, valores de los costes reali8ados, valores de los costes com3rometidos, volumen de mano de o/ra a3licada, cuanti6icacin de la mano de o/ra, ! la cuanti6icacin de la calidad del tra/a:o# /) Frecuencia de la 0n6ormacin- no es muc2o m;s 6;cil esta/lecer la 6recuencia de la in6ormacin, aun7ue se 3uede determinar, 3or medio de la 3ro3ia e93eriencia, 7ue 3uede ser :u8gada como valida la siguiente situacin- en t4rminos de control estrat4gico o em3resarial %alta gerencia), 3uede ser de dos o tres a seis o siete meses5 en t4rminos de control sectorial %t;ctico), 3uede ser de uno a dos o tres meses5 ! en t4rminos o3eracionales %3ro!ecto ! 3lan de accin), 3uede ser de una o dos semanas a un mes# c) Calidad de la 0n6ormacin- el e:ecutivo de/e 3restar muc2a atencin al contenido, 6orma, canales, 3eriodicidad, velocidad ! 3recisin de la in6ormacin 3ara el control ! la evaluacin del 3laneamiento estrat4gico# Be manera general, se 3uede 3artir de las siguientes situaciones- en t4rminos de control estrat4gico em3resarial %alta gerencia), se 3uede tener un grado /a:o de detalle ! un alto grado de consolidacin de la in6ormacin anali8ada5 en t4rminos de control sectorial %t;ctico), se 3uede tener un /a:o grado de detalle ! un alto grado de s=ntesis5 en t4rminos de control o3eracional %3ro!ecto ! 3lan de accin), se 3uede tener un alto grado de detalle# d) Fuentes de 0n6ormacin- son dos las 6uentes de in6ormacin so/re el desem3e1o del 3laneamiento estrat4gico- los coordinadores del desem3e1o, en este caso se est; reci/iendo in6ormacin de los coordinadores de desem3e1o de reali8acin 3ara los o/:etivos, desa6=os, metas, estrategias, 3rogramas ! 3ro!ectos5 ! 3ara los usuarios del sistema, 3ues, en el caso anterior, /;sicamente 2a! una autoevaluacin# Como 3uede ocurrir inadecuaciones con relacin a esta in6ormacin, es necesario cru8ar la

in6ormacin de los coordinadores de desem3e1o con la in6ormacin de los usuarios del sistema# Ma9imiano %2''() e93lica 7ue se necesita de la in6ormacin en todas las actividades como gestor# $ara tomar decisiones, 3roducir o anali8ar in6ormes, evaluar desem3e1os ! tra/a:as con gru3os se necesita in6ormacin# $or lo tanto, un gestor de alto desem3e1o necesita sa/er o/tener, 3rocesar ! divulgar la in6ormacin necesaria a sus su/ordinados# @ilva %2''() a6irma 7ue cual7uier sistema de control de comunicacin de/e 3roveer de in6ormacin correcta, en el momento o3ortuno ! a las 3ersonas adecuadas, si el o/:etivo es la reali8acin e6ica8 de la tarea# $or lo tanto, los administradores ! otras 3ersonas de la em3resa 7ue toman decisiones de/en contar con in6ormacin +til al res3ecto de los resultados del desem3e1o, si desean 3lanear, dar so3orte ! tomar las decisiones adecuadas# ,Be a2= la im3ortancia de los sistemas de in6ormacin#

CONCLUSIN

En 3leno siglo TT0, llevar adelante una em3resa en un conte9to din;mico, de constantes cam/ios, in6ormacin en a/undancia ! de consumidores e9igentes re7uiere del administrador 2a/ilidades, desem3e1o %3a3eles) ! 6unciones 7ue a!udar;n a gerenciar ! a escoger el me:or KcaminoL 3ara el 49ito de la em3resa# Entretanto, se los administradores no utili8an el 3roceso de la administracin estrat4gica en la toma de decisiones, 3ro/a/lemente de:en 3asar desa3erci/ida muc2a in6ormacin im3ortante en el an;lisis, de/ido a esto 3odr; causar grandes 3er:uicios a la em3resa# M;s all; del conte9to e93uesto, 7ue muestra la inevita/le necesidad de los administradores de em3resas de utili8ar los 3rocesos de la administracin estrat4gica, se o/serva cmo la utili8acin e6iciente de la in6ormacin se 3resenta 3ara re6or8ar la im3ortancia de 7ue las em3resas ado3ten estrategias 6ormales 7ue 3roveen una /ase de

sustentacin a la toma de decisiones, ! de este modo, 6ortalecer a la em3resa en un am/iente en constante cam/io# $or lo tanto, los 3rocesos de la administracin estrat4gica constitu!en una 2erramienta de gestin 7ue guiar; al administrador con una visin clara ! 3recisa de su negocio, o me:or, de su ;m/ito de actuacin# Esto lo a!udar; en el desem3e1o de sus actividades !, consecuentemente, en el logro de sus o/:etivos#

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