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STORIA DEL PENSIERO ORGANIZZATIVO -VOL.2 LA QUESTIONE BUROCRATICA -Giuseppe BonazziIntroduzione 1: Cosa vuole dire pensiero organizzativo?

Nel linguaggio comune la parola organizzazione usata in 2 modi diversi: 1. denota un ente sociale fondato sulla divisione del lavoro e delle competenze; 2. denota il modo in cui un ente organizzato. Quindi quando parliamo di pensiero organizzativo, ci riferiamo ad un pensiero che riguarda le organizzazioni(enti) e la loro organizzazione(modo), nel loro doppio significato. La parola pensiero indica un insieme di teorie e di dottrine sufficientemente consolidate per connotare una disciplina o materia di studio. Lespressione pensiero organizzativo fa riferimento ad unarea vasta di contributi provenienti da diversi campi disciplinari e allinterno di qsti contributi possibile tracciare una distinzione tra: contributi prescrittivi: discutono e propongono modelli reputati ottimali per progettare il modo concreto di organizzare unorganizzazione,appartengono alle teorie manageriali e dimpresa; contributi interpretativi: esaminano le dinamiche sociali osservabili allinterno delle organizzazioni, appartengono alla sociologia dellorganizzazione. 2: La centralit del concetto di dibattito Il dibattito appare come la forma privilegiata attraverso cui procede la conoscenza scientifica: ovvero lo sviluppo della conoscenza scientifica appare essenzialmente come un susseguirsi e intrecciarsi di dibattiti. Un dibattito nasce quando uno o + interventi contestano lo stato dominante del sapere in un campo disciplinare; si sviluppa con lapporto di altri interventi, quindi in modo + o ricco; raggiunge lapogeo che si accompagna ad una ridefinizione del sapere; poi declina poich linteresse esaurisce o perch lattenzione si rivolge ad altri dibattiti. Ogni dibattito ha quindi una traiettoria temporale che connota una specifica epoca storica. Questo modo di intendere lo sviluppo di una disciplina scientifica si associa ad alcune altre considerazioni: 1. nessun modello o ipotesi di ricerca nasce dal rapporto immediato con i fenomeni oggetto di studio, ma sempre e solo da quanto altri membri della comunit scientifica hanno gi detto o non detto su tali fenomeni. La filosofia della scienza enuncia che nessun dato empirico possiede senso di per s, ma solo allinterno di una cornice concettuale che permette di interpretarlo e valutarlo. Non sono i dati a sostenere un modello, ma il contrario. Il modello agisce come una configurazione totalizzante che consente allosservatore di organizzare linsieme disperso delle osservazioni in un quadro che gli appaia plausibile. Per abbandonare un modello interpretativo non basta che qsto sia contraddetto da ati empirici; occorre che un nuovo modello si imponga allattenzione degli addetti ai lavori per la sua capacit di suggerire una interpretazione + convincente dei fenomeni osservati. 2. Intendere lo sviluppo di una disciplina come un susseguirsi di dibattiti la caducit degli argomenti discussi in una comunit scientifica. Non appena qualche verit appare acquisita, il dibattito si sposta + avanti o apre un altro fronte. Inoltre il cambiamento di contenuti in un dibattito non avviene solo per accumulo di conoscenza, ma spesso per rigetto e sostituzione 1

di precedenti ipotesi o modelli. E logico che la caducit degli argomenti discussi dipenda anche da motivi esterni, ovvero condizionata dalle novit che accadono nella + larga societ. Nelle scienze sociali normale che il confronto con le novit sociali spinga la comunit scientifica a formulare nuovi programmi di ricerca che comportano labbandono o il profondo ripensamento dei programmi fino ad allora perseguiti. Qsto modo di intendere lo sviluppo delle scienze sociali ha 3 conseguenze dirette: - Un approccio critico alla materia non pu che avere una dimensione storica, con lindividuazione dei principali dibattiti che hanno via via caratterizzato le varie epoche della disciplina; - Qsti dibattiti nascono in seno a paradigmi che portano ad individuare problemi che per un certo tempo sono centrali nella comunit scientifica ma che poi decadono perch si esaurisce linteresse dei ricercatori. - La conoscenza specialistica delle organizzazioni tende con il tempo a divenire sempre + scaltrita e raffinata ma con una erosione del suo oggetto di studio fino a farlo coincidere con lo stesso apparato concettuale predisposto per studiarlo: ovvero la conoscenza delle organizzazioni si risolve nella conoscenza degli strumenti elaborati per conoscere le organizzazioni stesse.

CAP.1: MAX WEBER: LA BUROCRAZIA COME APPARATO DEL POTERE LEGALE 1: La sociologia comprendente. Oggetto e strumenti della ricerca sociologica Alla fine del XIX sec nel dibattito tra positivisti sociali e storicisti nasceva il problema su quale deve essere loggetto e lo scopo di conoscenza delle scienze storico-sociali e quale metodo devono adottare. I positivisti sostenevano che fosse possibile ricondurre le scienze sociali al modello delle scienze naturali, in modo che, come a qste ultime spetta il compito di scoprire le leggi universali che regolano il mondo della fisica, della chimica, della biologia, cos alle scienze sociali, in particolare alla sociologia, spetta il compito di scoprire le leggi universali che presiedono allo sviluppo della societ umana. Gli storicisti invece dicevano che qsto non era possibile perch non esistono leggi del divenire umano. Perci tutto ci che riguarda luomo pu essere studiato con il metodo storico e qsto pu avere il solo scopo di approfondire, interpretare e comprendere senza alcuna pretesa di stabilire leggi o tendenze universali. Di fronte a qsto dibattito WEBER: rifiuta le idee positiviste e riformula quelle storiciste. Egli afferma che non esistono leggi universali della storia umana ma non neanche fondato privilegiare alcune sfere dellattivit umana indicandole come capaci di spiegare in ogni caso ci che avviene in altre sfere. Non accetta nemmeno il positivismo di DURKHEIM. Secondo qstultimo la societ va considerata come una realt morale che viene prima dei singoli individui e il compito della sociologia di studiare i fatti sociali come se fossero cose esterne e indipendenti dalle coscienze individuali e provviste di un potere sulle condotte dei singoli soggetti. Si discosta anche dalle conclusioni degli storicisti che affermando il carattere irripetibile e unico dei fenomeni umani, negano la possibilit di generalizzazioni e di confronti negando cos di fatto alla sociologia uno spazio autonomo. Sostiene che possibile pervenire a delle conoscenze basate su generalizzazioni e confronti sistematici. Per Weber loggetto della sociologia lagire dotato di senso, ovvero latteggiamento umano a cui lindividuo che agisce attribuisce un suo senso soggettivo, in riferimento allatteggiamento di altri individui. La sociologia deve essere una conoscenza scientifica, empiricamente verificabile e dotata di significati generali. Lo scopo della sociologia quello di comprendere e spiegare lagire sociale di una o + persone, in modo da pervenire a conclusioni il + possibile oggettive: ovvero a verit comprovate e

condivisibili in linea di principio da tutti coloro che sono interessati a conoscere quellagire, a prescindere dalle loro convinzioni e dai loro giudizi di valore. COMPRENDERE = rendere evidente il senso di un dato agire umano e ci possibile dal momento che gli uomini sono dotati di una coscienza. SPIEGARE = significa trovare le cause che si suppone abbiano provocato quellagire. Comprendere e spiegare devono integrarsi in un unico processo di spiegazione comprendente che deve fare riferimento sia alle cause oggettive che possono avere indotto gli individui ad agire in un dato modo, sia alle motivazioni soggettive che gli individui danno del loro agire, anche in rapporto a quelle cause. In + qsto processo si avvale sia del metodo individualizzante, usato dagli storici per ricostruire i singoli eventi che essi studiano, sia il metodo generalizzante, che consente giudizi generali e confronti tra le varie forme dellagire sociale nonch tra le varie istituzioni prodotte da quellagire. 2: Lagire dotato di senso Stabilito che loggetto della sociologia lagire dotato di senso, WEBER esamina quelli che chiama i fondamenti determinanti di tale agire: 1. LAGIRE RAZIONALE RISPETTO ALLO SCOPO: il sogg agisce in un modo che egli reputa razionale al fine di conseguire un determinato scopo nel mondo esterno: valuta i mezzi in rapporto agli scopi, gli scopi in rapporto alle conseguenze e i diversi possibili scopi in rapporto tra di loro. Lo scopo viene perseguito con costanza e metodo, valutando i costi che comporta e adattando gli specifici obiettivi alle circostanze. La scelta dello scopo avviene normalmente in base ad una vocazione che comporta emozioni e convinzioni. Le decisioni devono essere prese in base a calcoli di costi e benefici, escludendo qualsiasi emotivit. La razionalit rispetto allo scopo alla base dellagire capitalistico inteso come accumulazione metodica, continua e illimitata di capitale al solo fine di creare capitale. 2. LAGIRE RAZIONALE RISPETTO AL VALORE: il sogg determinato dalla credenza consapevole di un determinato valore in s che viene testimoniato nellagire indipendentemente dalle conseguenze che ne possono derivare. Il sogg agisce razionalmente accettandone tutti i rischi per rimanere fedele al valore che egli reputa assoluto o preminente. 3. LAGIRE AFFETTIVAMENTE: lagire determinato da impulsi, emozioni, stati danimo. Il senso dellagire non riposto in un risultato da conseguire o in un valore da testimoniare, ma dal fatto in s di agire per soddisfare un bisogno che pu essere di collera, di vendetta, di gioia. 4. LAGIRE TRADIZIONALMENTE: in base ad una abitudine, unoscura reazione a stimoli abitudinari che si svolge nel senso di una disposizione una volta acquisita. Lindividuazione di qsti 4 determinanti fondamentali dellagire richiede alcune precisazioni: I tipi di agire designano tipi puri o ideali di azione che nel comportamento effettivo e osservabile di un sogg sono sempre mescolati, talvolta con la prevalenza di una determinante rispetto alle altre. A volte alcuni tipi di agire possono essere contemporaneamente razionali rispetto allo scopo e rispetto al valore. Lagire razionale rispetto allo scopo pu essere del tutto irrazionali rispetto al valore. La razionalit dellagire definita in base alla valutazione del sogg che agisce e non in base a quella del ricercatore. Lindividuazione dei tipi puri di agire la premessa per comprendere il senso che i sogg danno al loro agire rispetto alle istituzioni che operano nella vita sociale. I 4 tipi puri dellagire umano sono categorie fondamentali per cominciare a comprendere come funzionano le organizzazioni e come gli uomini si pongono in rapporto ad esse.

3: Il tipo ideale I tipi ideali non esistono nella realt. Qsta non possiede nessun elemento intrinseco, oggettivo, capace di indicare il senso del suo procedere. I tipi ideali sono solo delle costruzioni mentali, punti di riferimento che luomo costruisce a suo rischio per potersi accostare alla realt. I tipi ideali individuano delle uniformit tipiche di comportamento empiricamente constatabili, in modo da poter fare connessioni e confronti, giudicare i singoli fenomeni in base ad un metro sufficientemente generale. Perci la costruzione di un tipo ideale consiste in un procedimento di astrazione che: Selezione entro la molteplicit dei dati empirici gli elementi che appaiono + significativi e caratterizzanti; Trascura gli elementi che appaiono accidentali o irrilevanti; Collega fra loro gli elementi selezionati, li accentua e li coordina in un quadro che deve essere internamente coerente e privo di contraddizioni. Il tipo ideale cos costruito sempre un concetto-limite.Va sottolineato che il tipo ideale: - non una media statistica, ma un concetto qualitativo costruito attraverso selezioni e accentuazioni unilaterali; - non serve a scopi classificatori, ma a comparare i fenomeni e ad approfondire la conoscenza attraverso progressive distinzioni; - non un modello morale di condotta, n indica qualcosa che si possa auspicare.

4: Procedimenti concreti di costruzione del tipo ideale Nella costruzione di un tipo ideale Weber considera inoltre: 1. le condizioni economiche e tecniche che rendono o hanno reso possibile la comparsa storica delle realt da lui assunte sotto il tipo ideale. 2. le implicazioni che derivano per tutti i sogg interessati, a livello di conseguenze sociali ed economiche. Si passa cos da considerazioni logiche e formali che definiscono la cornice astratta del tipo ideale, a connotazioni sempre + specifiche e sostantive di ordine tecnico, culturale, psicologico sullagire sociale dei sogg viventi in condizioni riconducibili a quel tipo. Weber aggiunge per che in determinate condizioni storiche alcune di quelle qualit che appaiono nel tipo ideale, non ci sono, o sono modificate o ne appaiono altre. Qsto modo di procedere comprendere sia giudizi che tendono a generalizzare e sia giudizi che tendono ad individualizzare. I 2 tipi di giudizio non si contraddicono, ma si richiamano: solo dopo aver generalizzato alcune condotte illustrandone le uniformit, il loro insieme risulta individuato rispetto ad altri tipi o sottotipi ideali.

5: I 3 tipi puri del potere legittimo WEBER definisce il potere come la possibilit per specifici comandi di trovare obbedienza da parte di un determinato gruppo di uomini. Ogni potere: pu essere studiato partendo solo dalle relazioni specifiche di comando e di obbedienza che legano tra loro date persone, stabilendo anche le condizioni e le circostanze in cui si attiva il rapporto di potere. Richiede un apparato amministrativo di uomini di fidata obbedienza che, che servano da tramite tra superiori e sottoposti. Per essere esercitato in maniera continuativa e regolare richiede di essere legittimato e che i sottoposti credano nella sua legittimit. 4

Il tipo di legittimazione richiesta diventa il criterio in base al quale Weber distingue 3 tipi puri di potere: il potere carismatico, il potere tradizionale e il potere legale. Ogni tipo di potere richiede un apparato amministrativo con caratteristiche specifiche e ha nel proprio funzionamento alcuni fattori specifici di instabilit e di crisi. 1.POTERE CARISMATICO: per carisma sintende una qualit eccezionale attribuita ad una persona che pertanto viene riconosciuta come capo. Il riconoscimento del carisma porta quindi ad una dedizione di fede e di entusiasmo in un clima altamente emozionale. Il potere carismatico ha bisogno di continue conferme altrimenti rischia di scomparire. Nella sua forma pura irrazionale nel senso che manca di regole ed rivoluzionario in quanto rovescia il passato. Il suo apparato amministrativo rudimentale, formato da discepoli, uomini di fiducia che sono a contatto diretto con il capo ricavandone quindi un alone di carisma dalla loro fedelt e conoscenza diretta del capo. Oltre che nella sfera religiosa il potere carismatico trova espressione anche nella sfera politica ed economica; tracce di carisma sono rilevabili anche in tutte quelle situazioni in cui determinati comandi vengono eseguiti + per la capacit personale del capo di imporsi che non per il grado formale della sua carica. Il rischio di qsto potere sta nel prolungarsi del suo esercizio ed in particolare di fronte al problema della successione del capo. Quando il capo muore o si ritira, i successori bench si richiamino al carisma originario, non possono evitare che si vada verso una graduale trasformazione del carisma in pratica quotidiana che finisce di trasformarlo in potere burocratico-tradizionale. 2.POTERE TRADIZIONALE: un potere deve essere definito tradizionale quando la sua legittimit si fonda e viene accettata sulla base di antichi ordinamenti, esistiti da sempre. Il capo tradizionale pu non avere qualit specifiche di comando, ma nonostante ci i sottoposti sono tenuti ad obbedienza e riverenza in virt di quanto egli rappresenta rispetto alla tradizione. Il potere tradizionale ha conosciuto 2 forme tipiche prevalenti: patrimoniale: il sovrano ha diritto di illimitato comando su qualsiasi subordinato e diritto di propriet su qualsiasi oggetto appartenente ai suoi sottoposti, i sudditi. I funzionari dellapparato amministrativo sono al servizio personale del signore, dipendendo da lui per una remunerazione unilaterale. Feudale: lapparato amministrativo, ovvero la nobilt, gode di una + alta autonomia rispetto al sovrano. I funzionari sono degli alleati uniti da un giuramento di onore e fedelt; posseggono un proprio dominio amministrativo che viene trasmesso in eredit; non dipendono dal signore per remunerazione e sussistenza, ma sono tenuti a fornirgli risorse tratte dal loro stesso feudo. Nel potere tradizionale il criterio per lassegnazione di cariche lappartenenza ad un gruppo privilegiato e la fedelt al capo. Il rischio di instabilit sempre minacciato dallinsorgere del carisma locale di capi che si ribellano alla tradizione. 3.POTERE LEGALE: si obbedisce al superiore perch si presume che egli eserciti la carica in virt di una nomina legale che sia competente e che i suoi comandi siano conformi a ordinamenti legali. Si presume che tali ordinamenti: Siano stati istituiti razionalmente rispetto ad un determinato valore o un determinato scopo; Costituiscono un insieme di regole astratte e universali, ossia applicabili ad una universalit di casi simili e non siano state emanate per regolare casi specifici con intendimenti arbitrari; Anche il detentore del potere legale sia tenuto a rispettare lo stesso ordinamento impersonale al quale orienta le sue disposizioni. In caso contrario si entra nel dispotismo e nellarbitrio. Lapparato amministrativo tipico del potere legale la burocrazia.

7: Condizioni storiche dello sviluppo della burocrazia WEBER afferma che lo sviluppo di uneconomia monetaria di grande importanza per lo sviluppo complessivo della burocrazia. E la premessa per la comparsa di un ceto di funzionari formalmente liberi e remunerati ad hoc, a cui affidare lo svolgimento di compiti specializzati e continuativi. Lesistenza di problemi tecnici da risolvere il presupposto materiale che sollecit la creazione di apparati amministrativi dotati di alcune caratt burocratiche. Le ragioni storiche del processo di burocratizzazione sono indicate da Weber in 2 fattori principali: 1. SUPERIORIT TECNICA DELLA BUROCRAZIA: lenfasi di Weber sullefficienza della burocrazia si comprende tenendo presente che la sua analisi si muove sempre a livello tipico ideale e che ha come termine di confronto le amministrazioni preburocratiche tradizionali. Ma Weber non ignora le inefficienze della burocrazia: qste possono apparire ed essere denunciate in quanto esistono norme che le sanzionano, mentre nelle amministrazioni preburcratiche la mancanza di norme per definire efficienza e obiettivit impediva la stessa denuncia giuridica degli arbitri. Ci fa s che gli atti burocratici siano in linea di principio + efficienti, + economici, + prevedibili, + oggettivi degli atti compiuti nelle amministrazioni preburocratiche. Lo sviluppo dellimpresa capitalistica moderna il fattore determinante del passaggio allamministrazione burocratica come strumento per il disbrigo rapido, continuativo, preciso e univoco degli affari. 2. AVVENTO DELLA DEMOCRAZIA DI MASSA: la burocrazia di massa affonda le radici nel moderno stato di diritto che trasforma i sudditi in cittadini e sancisce il principio della loro uguaglianza formale di fronte alla legge. Il principio di uguaglianza con pari diritti e doveri incompatibile con la conservazione di amministrazioni tradizionali basate sullesistenza di privilegi. La comparsa della democrazia formale richiede la costruzione di un apparato amministrativo conforme ai suoi principi, e qsto apparato la democrazia. Solo qsta infatti in grado di garantire in linea di principio a tutti i cittadini trattamenti uguali, imparziali e prevedibili secondo le dorme vigenti. 8: Le ambivalenze della burocrazia Weber sottolinea nella sua analisi le ambivalenze della burocrazia, ovvero il rischio che gli stessi elementi indicati come fattori di superiorit si trasformino in minacce per luomo. Esaminiamo 3 aspetti di qste ambivalenze: burocrazia e politica: la burocratizzazione dello stato lo strumento con cui viene soddisfatta la democrazia passiva, ma proprio lo sviluppo della burocrazia contiene elementi che ostacolano la democrazia attiva. La burocrazia difende la propria autonomia da interferenze esterne, ma difende anche se stessa da eventuali critiche e trova modo di sottrarsi al controllo dellautorit politica. La burocrazia creata come il + idoneo strumento di amministrazione al servizio del potere politico, diventa essa stessa unistituzione di potere dotata di suoi interessi e di sue logiche di conservazione. E da notare che la > concentrazione del potere politico nelle mani di un solo capo non attenua, ma al contrario aggrava la sua dipendenza dallapparato burocratico. Burocrazia e spersonalizzazione: la burocrazia tanto + perfetta quanto + si disumanizza, ossia quanto + rende i rapporti impersonali e anonimi escludendo sentimenti e risentimenti. Lorganizzazione burocratica, chiedendo ai suoi dipendenti di limitare la libera espressione della loro personalit, favorisce lo sviluppo di un habitus che finisce per diventare la loro natura prevalente: specializzazione, tecnicismo, deformazione professionale, accettazione indiscussa della gerarchia, con la tendenza a scaricare sui livelli superiori la responsabilit morale dei casi da trattare. Burocrazia e razionalit: il processo di modernizzazione, per quanto ispirato a valori di libert, efficienza e razionalit, porta con s unoscura irrazionalit di fondo. Langoscia 6

umana nel costruire mezzi sempre + razionali per raggiungere scopi sempre + irrazionali rispetto ai valori spiega la comparsa di nuovi movimenti carismatici, sia religiosi che ideologici con cui si cerca di riconferire un senso al proprio essere al mondo. Carisma vuol dire stato nascente, partecipazione eccitata ed entusiasta, mobilitazione per un fine, rottura con il passato e potenza rivoluzionaria.

CAP. 2: DOPO WEBER. LE CONSEGUENZE INATTESE DELLA BUROCRAZIA NELLANALISI DI ROBERT MERTON 1: Sviluppi post weberiani degli studi sulla burocrazia Nel campo del pensiero organizzativo Weber lascia in eredit: - un presupposto: che non sia possibile concepire le organizzazioni razionalmente orientate ad un fine se non come burocrazie, ossia che la burocrazia lunica e specifica forma in cui possono prendere corpo le organizzazioni razionali; - un problema: quello della razionalit che Weber defin in base al senso dei sogg che agiscono. Si sviluppa cos negli USA tra gli anni 40 e 60 una stagione di studi sulle burocrazie pubbliche e private.le ambivalenze della burocrazia sono il tema preferito di unanalisi critica, spesso pessimista. Qste analisi sono caratt da un doppio revisionismo: REVISIONISMO ESPLICITO: si sviluppa applicando un approccio funzionalistico ai temi weberiani della burocrazia. Qsto approccio appare congeniale per mettere a fuoco gli scarti tra lintenzione razionale con cui i sogg agiscono e le conseguenze non attese e non volute che ne derivano a livello di struttura. Qsti scarti vengono concettualizzati come funzioni latenti, che assumono spesso la connotazione negativa di disfunzioni, ovvero di inconvenienti che compromettono a volte in modo grave il perseguimento razionale dei fini per cui lorganizzazione stata costituita. REVISIONISMO MENO ESPLICITO: adotta un funzionalismo debole o critico. Qsto tipo di revisione presenta un recupero della dimensione weberiana del senso che i sogg conferiscono alle loro azioni. E sulla base di tale recupero che lanalisi dello scarto tra intenzioni e risultati acquista problematicit e tensione. I 2 revisionismi sono collegati: da un lato si prendono le distanze da Weber mediante un approccio di ispirazione funzionalista, dallaltro si prendono le distanze dalle versioni + pesanti del funzionalismo recuperando quella intenzionalit del sogg che al centro della riflessione weberiana.

2: Funzionalismo forte e funzionalismo debole nella sociologia americana: Parsons e Merton Gli studi post weberiani sulla burocrazia negli Usa avvengono nellambito di un approccio funzionalistico perch in quegli anni la sociologia americana subisce una forte influenza funzionalistica. Le origini del funzionalismo so trovano in DURKHEIM il quale aveva teorizzato la necessit di: - considerare i fatti sociali come cose dotate di potere di coercizione sulla condotta dei singoli individui; - distinguere nella spiegazione di un fenomeno sociale tra la causa del fenomeno e la funzione sociale che esso di fatto assolve, al di l delle intenzioni e dalle rappresentazioni dei sogg. Qsta ipotesi di lavoro, antitetica alle posizioni weberiane, era stata ripresa nellantropologia culturale da MALINOWSKI e RADCLIFFE-BROWN. Essi condividevano la convinzione che nello studio delle comunit primitive si dovevano analizzare soprattutto le funzioni, ossia i contributi che le varie istituzioni sociali e culturali della comunit forniscono per soddisfare i

bisogni fondamentali delluomo oppure per mantenere le condizioni necessarie di esistenza della vita sociale di gruppo. Tra le conseguenze + rilevanti dellantropologia funzionalista si possono indicare: - la visione della societ come un sistema sociale unitario, composto da parti interdipendenti, con una sottintesa analogia tra societ e organismi biologici; - lallargamento del concetto di cultura che viene definita come un insieme di strumenti materiali e simbolici con cui gli uomini possono risolvere i problemi che si presentano nel rapporto con lambiente e nel soddisfacimento dei loro bisogni. PARSONS diceva che il funzionalismo era congeniale per: sostituire la precedente fondazione utilitaristico-individuale della convivenza sociale con una nuova fondazione basata sulla natura morale delle norme; sottolineare le funzioni integrative svolte dalle istituzioni sociali per spiegare su basi consesualistiche lesistenza dellordine sociale; considerare la societ come un sistema sociale dotato di meccanismi interni per automantenersi secondo equilibri adattivi,e di conseguenza considerare ogni forma di conflitto essenzialmente come una patologia. MERTON a diff di Parsons opera unassunzione debole del funzionalismo; procede costruendo teorie di medio raggio, formate da una serie di ipotesi molto specifiche da verificare con metodo empirico su una gamma limitata di fenomeni. Insieme ad un rifiuto di una teoria generale, Merton rifiuta lidea che la sociologia possa ridursi alla semplice accumulazione di conoscenze empiriche prive di uno schema teorico adeguato. La ricerca svolge 4 funzioni nei confronti della teoria: quella di suscitarla, riformularla, orientarla e chiarificarla. Ovvero la teoria retroagisce sulla ricerca fornendola di ipotesi di lavoro da verificare sul campo. Per debole si intende un funzionalismo che riconosce che loggetto principale di studio della sociologia sono le conseguenze provocate da det azioni o istituzioni, ma che rifiuta lidea di una sorta di funzionalismo universale secondo cui tutte le azioni e istituzioni umane svolgono necessariamente qualche funzione.

3: La critica mertoniana dei postulati funzionalisti Merton individua e rifiuta i 3 postulati del funzionalismo forte: 1. UNIT FUNZIONALE DELLA SOCIET: assume che le funzioni svolte da una data istituzione sono sempre omogenee e diffuse nellintero sistema sociale. Merton obietta dicendo che una societ non pu essere paragonata ad un organismo vivente in cui tutte le parti sono interconnesse, il suo grado di integrazione interna varia nel tempo ed diverso a seconda della societ. Qsta segmentata, composita, formata da elementi eterogenei e scarsamente collegati fra di loro, ne un esempio la religione. Perci bisogna studiare con teorie di medio raggio la natura e il grado di diffusione delle funzioni esercitate da specifiche istituzioni in specifici contesti. 2. FUNZIONALISMO UNIVERSALE: secondo cui ogni istituzione o abitudine consolidata svolge sempre e necessariamente qualche funzione in seno alla societ. Il postulato esclude che istituzioni o usanze del passato possano sopravvivere in modo inerziale senza + esercitare le funzioni per cui erano sorte. 3. CORRISPONDENZA BIUNIVOCA E NECESSARIA: tra istituzioni e funzioni. Una istituzione pu svolgere sempre e soltanto una specifica funzione, e a sua volta qsta pu essere svolta solo da quella istituzione. Il postulato esclude la possibilit che esistano delle alternative funzionali, ossia che delle funzioni possano essere svolte da istituzioni diverse da quelle originarie. La conclusione di Merton che bisogna pervenire ad una concezione problematica dei rapporti tra istituzioni e funzioni, dal momento che: 8

le funzioni possono essere svolte da + istituzioni; la stessa istituzione pu svolgere diverse funzioni; le funzioni svolte da unistituzione non sono necessariamente quelle previste allorigine.

4: Funzioni manifeste e funzioni latenti Una caratt del funzionalismo il primato accordato alle conseguenze oggettive delle azioni rispetto ai motivi che spingono i sogg ad agire o alle opinioni che essi hanno delle proprie azioni. Merton condivide qsto primato ma aggiunge che bisogna tener ben distinti i motivi che spingono gli individui ad agire dalle conseguenze oggettive che possono derivare dalle loro azioni. Le conseguenze di unazione possono essere note e volute dai sogg che la compiono(funzioni manifeste), oppure possono non essere volute n conosciute(funzioni latenti). Ma se le funzioni latenti sono per definizione sconosciute, come si fa a sapere che esistono e come si fa ad individuarle? Qui entra in gioco la ricerca sociologica: le funzioni latenti sono ignorate dai membri della societ ma possono essere oggetto di scoperta e di riflessione da parte dei ricercatori. La distinzione tra funzioni manifeste e latenti ha delle conseguenze: la prima sta nellindividuare nelle funzioni latenti loggetto di attenzione da parte di chi fa ricerca. Al ricercatore spetta di spiegare certe pratiche con analisi che vanno oltre il senso comune, che stimolano a rifletter da un punto di vista diverso da quello posseduto dai sogg impegnati nelle pratiche esaminate dal ricercatore. E ragionevole presumere che in una societ in rapida trasformazione come la nostra, le innovazioni svolgono sempre delle funzioni latenti che prima non esistevano. E possibile distinguere due aree diverse di ricerca sociale. Il fatto che le conseguenze di determinati fenomeni siano conosciute, cio siano delle funzioni manifeste, non vieta che esse diventino oggetto di ricerca. Per studiare lesatta portata di specifiche funzioni manifeste si creano appositi istituti di ricerca o si appaltano ricerche con lo scopo di ottenere le conoscenze necessarie per prendere le iniziative + opportune. In qsti casi il ruolo dellintellettuale limitato a suggerire i modi + efficienti per attuare delle decisioni o a introdurre delle alternative di azione che non violino i valori dellamministrazione. Il funzionalismo di Merton pu essere definito critico, perch non sempre le funzioni svolte da determinate istituzioni sono positive e quindi spetta al ricercatore indipendente metterle in luce; ed liberale, perch lontano da ogni opzione ideologica di destra come di sinistra.

5: Le funzioni latenti come strumento di ricerca: le disfunzioni della burocrazia I tratti caratteristici della critica mertoniana sono 2: 1. in conformit al concetto di funzione latente Merton non cerca le ragioni di quel cattivo funzionamento allesterno della burocrazia, cerca invece per linee interne alla burocrazia. Egli perviene cos ad unanalisi di alcune certezze circa la razionalit del modello burocratico weberiano ed inaugura il revisionismo post-weberiano. 2. importanza che nellanalisi di Merton assumono alcuni aspetti caratteristici della personalit di chi opera in strutture burocratiche. Merton compie unoperazione ambivalente: da un lato critica il modello weberiano della burocrazia mettendone in luce le insufficienze analitiche; dallaltro lato muove quelle critiche con un approccio funzionalistico arricchito proprio della dimensione sogg che centrale nel patrimonio concettuale di Weber.

5.1: Lincapacit di adattarsi al nuovo La normativa che regola un apparato burocratico composta da: gerarchia, tirocinio e carriera, sicurezza di impiego, sfere di competenza, segreti di ufficio, circolari, formalit di contatti. Qsto insieme di norme e procedure stato via via perfezionato per poter soddisfare 2 funzioni manifeste: offrire agli utenti del servizio un trattamento equo ed imparziale; eliminare occasioni di attriti e rivalit tra i membri dellorganizzazione. Lintera normativa nasce per poter perseguire con il max di efficienza, imparzialit e riservatezza gli scopi istituzionali per cui lorganizzazione nata, e allo stesso tempo di favorire con sanzioni e remunerazioni la massima identificazione dei funzionari con gli scopi dellorganizzazione. I funzionari sono sottoposti ad una serie di pressioni sociali: devono addestrarsi e specializzarsi nelle procedure + adatte ad affrontare i problemi oggetti del loro lavoro; le procedure devono essere standardizzate per poter evitare che trattamenti differenziati in situazioni analoghe possano tradursi in privilegi o abusi ingiustificati versi gli utenti; sono costantemente invitati ad attenersi scrupolosamente alle norme vigenti. Merton dice che la specializzazione a cui sono chiamati i funzionari pu tradursi in deformazione professionale, in una incapacit addestrata che si manifesta quando le azioni basate sulladdestramento e labilit tecnica, che in passato avevano dato un esito positivo, possono risultare in risp inappropriate sotto mutate condizioni. Quando la realt muta, tutto lapparato viene messo in crisi. Laddestramento troppo specifico del funzionario, si traduce in mancanza di duttilit nellapplicazione delle norme e quindi un mancato adattamento, che provocher frustrazioni e ansie per il sogg e un mancato perseguimento degli scopi per cui lorganismo burocratico era stato creato. Lincapacit di adattamento appare come primo caso di funzione latente dellordinamento burocratico. 5.2: Il ritualismo burocratico Lefficace funzionamento di una struttura sociale dipende anche dal saper infondere nei membri del gruppo i sentimenti e gli atteggiamenti appropriati. Ci avviene anche nella burocrazia. Accade per che, allo scopo di assicurare la disciplina, qsti sentimenti sono + intensi. Qsta maggiore intensit non provoca solo fedelt alle norme ma un conformismo che diventa fine a se stesso. Ladesione alle regole, concepita originariamente come mezzo, diventa fine a se stessa, verificandosi cos il processo della trasposizione delle mete, per cui un valore strumentale diventa finale. Qsti inconvenienti di ultraconformismo sono aggravati quando casi dubbi o anomali sottoposti allesame del funzionario provocano delle incertezze interpretative. Quando la singolarit del caso imporrebbe un trattamento + elastico, il timore di comportarsi in maniera difforme dalle norme paralizza il burocrate, gli fa ingigantire le difficolt e rallenta la soluzione della pratica. 5.3: Spirito di corpo e orgoglio di mestiere Merton scrive che i funzionari hanno coscienza che un destino comune unisce tutti coloro che lavorano insieme. Essi condividono i medesimi interessi e qsto fenomeno favorito dal fatto che la competizione relativamente limitata dallesistenza di un progresso di carriera in termini di anzianit. La lotta allinterno del gruppo cos ridotta al minimo. I regolamenti interni sono stati escogitati in modo da minimizzare dannose competizioni. Ma qsta funzione manifesta compromessa da una funzione latente, ovvero la creazione di uno spirito di copro che porta spesso i burocrati a difendere i propri interessi costituiti piuttosto che ad assistere gli utenti e i superiori. Gli utenti diventano cos vittime di un trattamento lacunoso per rigidit e lentezza, mentre i superiori corrono il rischio di restare privi di vitali info dai loro dipendenti.

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5.4: Contrastanti aspettative di burocrazia e di utenza Altra fonte strutturale di disfunzione si trova nellirriducibile contrasto tra il modo di procedere del burocrate e le aspettative dellutente. La personalit del burocrate ruota intorno ala norma dellimpersonalit e lutente non gradisce il comportamento stereotipato del burocrate che riduce il suo caso ad una pratica. La tensione aumenta quando il sentimento del burocrate di essere un fedele servitore della norma si traduce in un attegg che allutente appare altezzoso e arrogante. La disfunzione attiene alla natura stessa della burocrazia cha ha una struttura di gruppo secondaria, cio formalit e impersonalit dei rapporti, per esplicare determinate attivit che non potrebbero essere adempiute in modo soddisfacente se si seguissero i criteri propri dei gruppi primari. Gli utenti chiedono che i funzionari dimostrino duttilit, che quindi introducano nel loro comportamento valutazioni di tipo personale. Dallaltro lato per se un trattamento personale sostituisse il trattamento impersonale ci provocherebbe diffusa disapprovazione e accuse di favoritismo e nepotismo. CAP.3: ALVIN GOULDNER: LA PLURALITA DEI MODELI BUROCRATICI 1: Il contributo di Gouldner al dibattito post weberiano GOULDNER adotta un funzionalismo critico che lo rende sensibile ad individuare le funzioni latenti di provvedimenti, norme e istituzioni. Il suo scopo quello di dimostrare che il modello weberiano di burocrazia minato da una contraddizione insanabile tra i principi di disciplina e di competenza, per cui conviene abbandonarlo e pervenire ad una pluralit di modelli. Egli esamina la dinamica di un processo di burocratizzazione nel suo divenire e dimostra che tale processo non va considerato come una risp impersonale ai bisogni di maggiore efficienza dellintera organizzazione, ma esprime sempre i problemi e le preoccupazioni del gruppo dirigente che promuove quel processo. 2: I presupposti teorici della ricerca Gouldner nota che un punto controverso del modello di Weber riguarda lefficacia delle norme che secondo Weber sono instaurate per imposizione oppure per consenso. Gouldner dice che proprio lalternativa tra imposizione e consenso a determinare regole differenti per ottenere lefficacia delle norme, e quindi a produrre modelli differenti di organizz burocratica. Weber non coglie qste differenze, anzi, delinea un modello unitario di burocrazia basato sulla compresenza di 2 principi: 1. disciplina gerarchica: derivante dalla conformit alle disposizioni superiori; 2. competenza professionale: intesa come la somma delle abilit necessarie per lespletamento dellincarico affidato. Weber consapevole che qsti 2 principi possono dar luogo a tensioni e crisi, a riconosce tutto ci come inevitabile e ineliminabile. Gouldner sostiene invece che qste tensioni hanno anche conseguenze sociologiche. Una persona preposta ad un ruolo che comporta alte competenze e responsabilit tende a comportarsi con lautonomia derivante dalla padronanza delle conoscenze necessarie. Ogni intervento esterno sar visto come uninterferenza che pu minacciare tale autonomia. Tuttavia non in tutte le organizzazioni esiste il dilemma tra lagire di propria iniziativa seguendo solo la legge della competenza ed il seguire la prescrizione non adeguata proveniente dal superiore. Ci sono situazioni in cui il principio di competenza istituzionalmente riconosciuto come superiore al principio di disciplina e situazioni in cui accade il contrario. La diversit delle situazioni lavorative suggerisce a Gouldner di ipotizzare lesistenza di almeno 2 distinti modelli di burocrazia, la cui applicazione dipende dai diversi contenuti del lavoro.

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Nelle situazioni + povere di contenuti professionali vige un modello che si basa sul principio della disciplina; nelle situazioni + ricche di contenuti professionali vige un modello che si basa sul principio di competenza. Pu lo stesso lavoro essere regolato da norme basate sulla disciplina per alcuni aspetti e da norme basate sulla competenza per altri aspetti Gouldner svolse lesame di qsti problemi tra il 1948 e il 1951 in uno stabilimento che estraeva e raffinava gesso.

3: La discesa sul campo: dal modello di indulgenza alla burocratizzazione Nello stabilimento dove si svolse la ricerca vi lavoravano nel 1948 circa 225 persone, 75 nella miniera e 150 nei diversi reparti di superficie. Gouldner arrivo allo stabilimento in un momento delicato poich era morto il precedente direttore, il vecchio Dough, ed era appena sopraggiunto il nuovo direttore, un giovane e ambizioso di nome Peele. La vecchia direzione di Dough si ispirava ad un modello di indulgenza: capo tollerante e bonario, atmosfera familiare e scarsissima burocrazia interna. Durante qsta gestione non cerano mai stati licenziamenti per scarso rendimento; lorario era rispettato con approssimazione, le mansioni potevano essere cambiate su domanda degli interessati. Quando qualcuno era convalescente vigeva labitudine di dirottarlo verso la stanza esperimenti, dove in realt non faceva nulla ma figurava a lavoro. Esisteva anche la seconda chance, ossia in caso di gravi infrazioni che prevedevano il licenziamento in tronco si concedeva bonariamente il perdono alla prima infrazione. Nella miniera lassenteismo era molto elevato, con una specie di riconoscimento informale: i minatori lavoravano alacremente quando erano in miniera, ma dopo 3, 4 giorni si prendevano un giorno di riposo. Le assunzioni avvenivano in base alla segnalazione di operai gi dipendenti che si raccomandavano per lassunzione di loro parenti o amici. La conseguenza di qsto modello di indulgenza era una produttivit molto scadente. Quando mor Dough la direzione centrale colse loccasione per avviare una radicale trasformazione dei metodi di gestione. 4: Gli aspetti inattesi della burocratizzazione Peele si trov di fronte ad una resistenza diffusa sia tra gli operai che tra i capi intermedi. La morte del vecchio capo contribuiva a mitizzar il passato e ad alimentare lostilit verso il nuovo direttore. Gouldner vide che Peele, per poter venire a capo della situazione, doveva scegliere fra 2 strade: puntare su una leadership carismatica e creare un gruppo di seguaci con i quali demolire progressivamente il carisma del vecchio capo. Nei fatti non era una via praticabile in quanto Peele, essendo paracadutato in base ad un provvedimento burocratico della direzione centrale, si trovava in una condizione in cui, anche se avesse avuto carisma, non avrebbe potuto avvalersene. E poi combattere un carisma con un altro carisma sarebbe stata una contraddizione insanabile con il compito affidatogli dalla direzione centrale che era quello di riportare lefficienza. Avvalersi delle qualit formali del suo ruolo: sfruttare al massimo gli elementi burocratici della sua posizione, farsi scudo della volont della direzione centrale, spiegare che il suo modo di agire non dipendeva dalla sua volont personale, ma da direttive esterne e vincere cos poco a poco le resistenze interne in base ad un oculato uso dei poteri di premio e di sanzione delegategli dalla direzione centrale. Si trattava di scegliere il modello weberiano. Peele cap che lunico modo per venire a capo della situazione era quello di crearsi attorno delle solidariet, ossia di favorire la formazione di un gruppo di suoi alleati capaci di controllare lesecuzione dei suoi ordini e di informarlo di quanto avveniva in fabbrica. Allora alter i criteri di promozione fino ad allora seguiti e promosse al rango di capo alcuni operai che in base alle aspettative diffuse in fabbrica non avevano ancora i requisiti di anzianit. Cre cos un primo nucleo

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di suoi partigiani, poi licenzio alcuni capi intermedi che gli erano ostili, ne trasfer altri e ne promosse altri ancora. Alla fine la struttura dei seguaci di Dough era sfaldata. Qsto processo di burocratizzazione avvenne in modo contrastante con i criteri tipico-ideali di Weber. Il nuovo modello non si afferm in un processo neutrale, asettico, impersonale, secondo procedure universalistiche e predeterminate. Esso fu al contrario il risultato di una lunga e accanita lotta di potere in cui una coalizione informale era contrapposta ad unaltra coalizione informale e dove le armi erano costituite da deroghe e da scostamenti dal modello formale a cui lorganizzazione avrebbe dovuto attenersi. Gouldner sottolinea che Weber non aveva tenuto in considerazione il fatto che i sogg che lavorano in unorganizzazione sono stratificati in varie forme, sicch non tutti esercitano una eguale influenza sulle decisioni da cui in modo + o diretto deriva la burocratizzazione. Bisogna tenere presente che il comportamento burocratico dipende dalliniziativa del direttore. Qsto significa che la realizzazione di un processo di burocratizzazione non obbedisce mai soltanto alla finalit impersonale di aumentare il perseguimento razionale degli scopi, ma sempre filtrata e condizionata dalla situazione-problema in cui si trova il gruppo dirigente. Gouldner critica Weber: definire la burocrazia come la forma tipica di legittimazione razionale del potere non significa che essa sia uno strumento super partes al servizio di unautorit impersonale; al contrario essa sempre lo strumento di chi detiene effettivamente il potere e pertanto ne riflette nel processo di attuazione le preoccupazioni, gli interessi e gli intendimenti. 5: I limiti della burocratizzazione:la situazione nella miniera Precise ragioni tecniche e sociali impedivano la razionalizzazione tentata da Peele per burocratizzare la miniera. Sebbene minatori ed operai di superficie appartenessero alla stessa azienda, una serie di disposizioni interne impediva di fatto il passaggio dalluno allaltro gruppo perch non veniva riconosciuta lanzianit accumulata nel lavoro precedente. Minatori e operai di superficie formavano 2 gruppi sociali molto differenziati, con reciproci motivi di sospetto e di critica. I minatori erano un gruppo estremamente compatto e con forte solidariet interna. Avevano un insieme di ritualismi complicati e precisi per quanto riguardava diritti e doveri reciproci.diffidavano del progresso tecnologico e avevano un rispetto quasi mistico per i puntellatori. Lintroduzione di nuove tecniche di puntellatura era gi stata osteggiata perch i minatori non si fidavano e forse perch avvertivano che avrebbe scompigliato quella delicata e complessa organizzazione informale che essi avevano costituito a difesa non solo contro i pericoli della miniera ma contro le interferenze esterne. Esisteva una gerarchia formale tra minatori ma di fatto non veniva rispettata. Quando si stava in miniera tutti dovevano lavorare al massimo,pronti ad aiutarsi anche fuori dalla mansione assegnata. Peele cerc di usare gli stessi metodi che aveva usato con gli operai di superficie, ma non ebbe successo; la miniera rimase un mondo chiuso, separato e autonomo e Peele dovette arrendersi. Gouldner vide che il lavoro di miniera, a diff di quello di superficie, era svolto in condizioni di continuo rilevante pericolo e richiedeva unalta competenza insieme ad un forte senso di responsabilit sociale per la sicurezza propria e dei compagni. Nella differente natura del lavoro va ricercata la causa che portava a differenti modelli di norme. Nella miniera il costante pericolo portava alla liquefazione dei rapporti formali e delle prescrizioni disciplinari: ci che contava era il senso di responsabilit professionale interiorizzato da tutti i minatori, la loro profonda solidariet che annullava diff gerarchiche e funzionali.

6: Funzioni manifeste e funzioni latenti delle norme Gouldner parte dal problema di come una dirigenza pu combattere lapatia dei dipendenti e ottenere da loro la quantit e la qualit prevista di lavoro. La risp + immediata quella di instaurare una rigida supervisione. Ma ci non suff perch richiederebbe un controllo continuo e non farebbe 13

altro che demotivare ulteriormente i dipendenti che la vivrebbero come un provvedimento punitivo. Per superare il circolo vizioso del maggiore controllo che crea maggiore apatia la quale spinge a intensificare i controlli, si ricorre alle norme. Qste vengono stabilite con lo scopo manifesto di garantire un quadro di sufficiente certezza nellesecuzione del lavoro subalterno. Le funzioni manifeste delle norme sono: 1. FUNZIONI ESPLICATIVE: le norme sostituiscono gli ordini personali diretti; rendono esplicito il compito del dipendente e precisano i suoi rapporti con il superiore. 2. FUNZIONI DI SCHERMO: le norme evitano la ripetizione personale di ordini da parte dei superiori e consentono di impartire direttive sottratte almeno in parte al rischio di apparire come iniziative personali. 3. FUNZIONI DI CONTROLLO A DISTANZA: le norme consentono di esercitare una supervisione al tempo stesso indiretta e pubblica sugli aspetti cruciali del lavoro subalterno. Permettono di eliminare i controlli personali e privati che possono assumere un carattere arbitrario. 4. FUNZIONI DI LEGITTIMAZIONE DELLE PUNIZIONI: le norme consentono di rendere prevedibili e di spersonalizzare le sanzioni inflitte ai dipendenti in caso di infrazione. N tal modo la norma da un lato legittima di provvedimento disciplinare agli occhi dei dipendenti e dallaltro incanala laggressivit del superiore entro modi legittimi di espressione. Ci sono anche altre 2 funzioni per latenti: 5. FUNZIONI DI DERIVA: consiste nel fatto che lesistenza di norme formali d ai superiori la possibilit contrattarne informalmente con i dipendenti lapplicazione al fine di ottenere le loro cooperazioni. La tolleranza su alcune norme - importanti pu essere utilizzata come mezzo per ottenere in contropartita losservanza religiosa di altre norme ritenute importanti. 6. FUNZIONE DI CONSERVAZIONE DELLAPATIA: nella concreta contrattazione tra le controparti avviene che le norme vengono fissate per garantire allorganizzazione il risultato minimo tollerabile, con la riserva mentale da parte della direzione che il rendimento effettivo sia superiore a tale minimo. Non appena stato stabilito un livello minimo, qsto legittimato e diventa la norma effettivamente seguita. Per reagire a qsta situazione pu avvenire che vengano emesse nuove norme, ma la loro applicazione non far che ripetere lesito delle precedenti, instaurando cos un circolo vizioso. Per Gouldner la soluzione del problema pu essere cercata in una fondazione qualitativamente diversa dellautorit. Accenna ad una prospettiva che ripristina unautorit carismatica come mezzo per ridare motivazione. 7: Il modello teorico. Tipologia dei modelli normativi Mentre la miniera rappresenta una situazione regolata da un modello normativo basato sulla competenza, la fabbrica di superficie rappresenta una situazione tipicamente regolata da un modello normativo basato sulla disciplina. Gouldner incrocia la distinzione tra norme operanti per coercizione e norme operanti per consenso con la dicotomia tra dirigenza e dipendenti. Perviene cos ad individuare 3 fondamentali modelli normativi: 1. BUROCRAZIA APPARENTE: si verifica quando sia la direzione che i dipendenti hanno un atteggiamento di indifferenza verso il rispetto di una norma che stata imposta da unautorit esterna al sistema di fabbrica. La manifesta indifferenza della direzione per il rispetto di quella norma svolge 2 funzioni latenti: quella di rafforzare la solidariet tra la direzione ed operai ed una funzione di deriva per ottenere una maggiore osservanza di altre norme ritenute + importanti. 2. BUROCRAZIA RAPPRESENTATIVA: si verifica quando sia la direzione che i dipendenti concordano sullutilit di osservare determinate norme. Il rispetto della norma da entrambe le parti trova la sua ragion dessere non nel timore di sanzioni ma nel senso di responsabilit professionale e di convenienza reciproca.

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BUROCRAZIA IMPOSITIVA: si verifica quando le norme sono imposte da una parte contro la volont dellaltra. Qsta la situazione potenzialmente + conflittuale perch il rispetto della norma pu essere ottenuto soltanto attraverso sanzioni disciplinari da parte della direzione, oppure attraverso la minaccia di agitazioni nei casi in cui il rispetto della norma voluta dai dipendenti.

8: Conclusioni. Modello razionale e modello naturale Il modello di Gouldner presenta 3 aspetti di rilevante novit rispetto allepoca in cui comparve: il primo aspetto va colto sul versante del dibattito industrialistico: G. presenta un modello che cerca di leggere lintrecciarsi di collaborazione e antagonismo nel quotidiano funzionamento di unorganizzazione produttiva. In alcune sfere e momenti pu sussistere collaborazione e complicit tra direzione e operai, mentre in altre sfere e altri momenti le due parti si scontrano. Lintreccio di collaborazione e conflitto spiegato con riferimento alla molteplicit delle norme che regolano il lavoro organizzato e alla molteplicit delle funzioni manifeste e latenti svolte da tali norme. Il secondo aspetto va colto sul versante del dibattito sulla burocrazia: G. ha presente che il paradigma weberiano non in grado di interpretare lintera fenomenologia burocratica, e soprattutto non in grado di ispirare la progettazione di modelli adeguati alla crescente complessit delle organizzazioni contemporanee. G. nota come esistono 2 concezioni contrapposte dellorganizzazione: - Modello razionale: vede lorganizzazione come uno strumento per raggiungere scopi predefiniti in base a criteri di razionalit strumentale e assume che i mutamenti sono programmati al fine di aumentare lefficienza. Qsto modello caratt da una burocrazia fondata sulla disciplina. - Modello naturale: vede lorganizzazione come un sistema composto da parti organicamente interdipendenti. Qsto modello rivolge lattenzione alle interazioni e alle strutture spontanee. E congruente con il principio di competenza. Tutti e due i modelli colgono alcuni aspetti essenziali delle dinamiche organizzative, ma il loro limite sta nel fatto di essere reciprocamente incompatibili. Lanalisi delle organizzazioni si trova cos ad affrontare il problema teorico di dover riconciliare le divergenti implicazioni dei due modelli e di sintetizzarle in un nuovo e + potente modello. Gouldner parte sottolineando linsufficienza del modello weberiano e perviene a 2 diversi modelli analitici basati rispettivamente sul principio di disciplina e sul principio di competenza. Poi riduce i due modelli a due + ampie concezioni organizzative tra di loro compatibili, quella razionale e quella naturale. Quindi sottolinea la necessit di una loro riconciliazione in un nuovo modello unificante.

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CAP. 4: PHILIP SELZNIK: LOGICHE ORGANIZZATIVE E LEADERSHIP 1: Linfluenza di Michels e le differenze da Merton SELZINK un funzionalista critico, ma occupa una posizione distinta da Parsone e Merton. E + vicino a Parson quando afferma che ogni organizzazione per sopravvivere deve soddisfare alcuni bisogni fondamentali; ed + vicino a Merton quando afferma che il compito della sociologia quello di studiare le conseguenze inattese che si generano nel soddisfacimento di quei bisogni. Ma Selzink il + pessimista perch stati influenzato da MICHELS, autore della legge di ferro delloligarchia. Qsto aveva studiato i meccanismi degenerativi del sistema di delega e rappresentanza nel partito socialdemocratico tedesco, diretto da unoligarchia burocratizzata che deteneva il monopolio del potere e delle conoscenze. Vi fu una progressiva formazione di una classe di funzionari di professione specializzati nella gestione del partito. Ci aveva fatto s che lazione politica di qsta classe si ispirasse + alla tutela dellapparato burocratico che essa gestiva che non alla difesa dei grandi ideali per cui lorganizzazione era nata. La classe dei dirigenti si era consolidata in una lite senza ricambio, dove il richiamo agli originari valori di democrazia e di partecipazione si riduceva sempre + ad un rituale di facciata. Esistono dei meccanismi impersonali inerenti al funzionamento dellorganizzazione che impongono scelte orientate alla tutela dello strumento piuttosto che al perseguimento degli scopi per cui lo strumento stato istituito. SELZNIK recepisce il sms pessimistico di Michels e fa come tema centrale della sua opera, lesame dei processi degenerativi provocati dalla tirannia del mezzo sui fini dellorganizzazione, avvicinandosi allanalisi mertoniana delle funzioni latenti della burocrazia. Ci sono alcune sostanziali diff tra Merton e Selznik: 1. Merton analizza la burocrazia della pubblica amministrazione a cui spettano compiti ordinari al servizio della comunit. Selznik allarga lanalisi a tutte le organizz che hanno un apparato burocratico. 2. Merton non parla di bisogni fondamentali dellorganizz e ritiene che le conseguenze inattese sono solo una possibilit. Selznik sostiene che il progressivo scostamento dai fini originari provocato dalla tirannia dei mezzi sia una tendenza universale e solo in parte contrastabile. 3. Merton cerca lorigine del processo degenerativo nelle logiche ritualistiche interne alla burocrazia. Selznik le cerca nei compromessi che lorganizzazione deve accettare con forze tangenziali che interferiscono nella sua linea dazione. Egli ha lobiettivo di dimostrare che lorigine del processo degenerativo va trovata nei costi di adattamento al contesto esterno che lorganizz paga per garantire la propria sopravvivenza. Quindi per Selznik il contesto esterno linsieme dei centri di potere che operano per condizionare strategie e fini dellorganizzazione. Negli sviluppi successivi Selznik diventa meno pessimista e lorganizzazione gli appare come un sogg capace di perseguire attivamente dei fini, di modificare i rapporti di forza nel contesto, di affermare dei valori. Ci avviene grazie allesercizio della leadership, la quale si distingue dalla dirigenza tecnica perch va oltre i puri bisogni organizzativi di sopravvivenza. 2: Ideologia e prassi nella Tva Selznik conduce la sua ricerca sui successi e limiti dellazione compiuta negli anni1942-43 dalla Tennessee Valley Authority(Tva), lente voluto da Roosvelt per realizzare un imponente programma di opere pubbliche nella vallata e per migliorare le condizioni di vita delle popolazioni viventi in quel territorio. Roosvelt volle che la Tva nascesse investita di poteri pubblici ma provvista della flessibilit e delliniziativa di unimpresa privata. Oltre alla costruzione di dighe e di centrali elettriche, alla Tva fu affidata la produzione e la distribuzione a bassi prezzi di fertilizzanti chimici, lassistenza tecnica ed economica agli agricoltori 16

della zona, la promozione di scuole professionali e di centri di vita sociale. In qsti campi la Tva doveva comportarsi con la libert di iniziativa di unimpresa privata ma senza assumere la massimizzazione dei profitti come criterio della sua azione. La Tva venne liberata da una serie di controlli amministrativi e federali che avrebbero vincolato e appesantito la sua azione; le venne concesso uno stanziamento annuo e la possibilit di riutilizzare per la propria gestione ordinaria gli utili ricavati dalla vendita dellenergia elettrica e dei prodotti chimici. La Tva rappresentava uniniziativa totalmente nuova nel panorama politico e legislativo americano; prevaleva negli Usa lorientamento pionieristico dellautonomia locale e del massimo contenimento degli interventi federali nelle questioni interne degli stati. Si obiettava che il nuovo organismo, unendo in s il potere dellente di stato e i vantaggi dellimpresa privata, costituiva un caso di concorrenza sleale nel sistema di libera impresa ed un pericolo per la tradizione di democrazia locale. Quindi la dirigenza ella Tva si trov nella necessit di sviluppare una politica capace di superare le opposizioni preconcette e di conquistare la fiducia degli enti locali nel Tennessee. La Tva decise di perseguire una politica basata su 2 capisaldi: Dare una grande autonomia decisionale ai suoi vari dipartimenti decentralizzandone le strutture sul territorio; Sviluppare un reticolo di relazioni con gli organismi locali, come universit, rappresentanze di interessi costituiti, associazioni volontarie. Lo scopo era di dare ai funzionari della Tva dei canali efficaci di contatto con la comunit interessata e al contempo di coinvolgere gli organismi locali nel programma di riassetto regionale. Al di l dellideologia di copertura, la Tva doveva scegliere con chi schierarsi, dal momento che la societ locale non era omogenea e indifferenziata, ma si articolava in interessi plurimi e contrapposti. In particolare doveva scegliere se portare avanti un programma radicale di tutela degli strati + deboli ed emarginati della popolazione locale o se adottare un programma + cauto e conservatore, tale da non provocare lostilit dei maggiori enti locali. Ma siccome qsti ultimi erano + rappresentati dei primi nelle varie associazioni locali, ne conseguiva che lintenzione della Tva significava di fatto favorire i ceti privilegiati. 3: Cooptazione formale e cooptazione informale Per realizzare la politica di coinvolgimento delle forze locali nei programmi di intervento, la Tva utilizz listituto della cooptazione. La cooptazione il processo di assorbimento di nuovi elementi nella direzione o nella struttura che determinano la politica dellorganizzazione, come mezzo per prevenire minacce alla sua stabilit o alla sua esistenza. Si ha la cooptazione formale quando unorganizzazione assorbe ufficialmente dei nuovi elementi attraverso lallargamento degli organi direttivi, la creazione di nuovi ruoli, ecc. Ci si rende necessario quando: Il carattere legittimo di un ente viene messo in dubbio da una componente rilevante della popolazione interessata; Il bisogno di promuovere la partecipazione essenzialmente amministrativo, ovvero quando lesigenza di articolare le attivit di unorganizzazione suggerisce lopportunit di alcune forme di autogoverno. Quindi la cooptazione formale la risp che lorganizzazione fornisce ad una situazione di difficolt determinata dalla carenza di consenso da parte della base. Lobiettivo perseguito dallorganizzazione non quello di allargare la base decisionale, ma piuttosto quello di allargare la base sociale del consenso alle decisioni da prendere. Si ha la cooptazione informale quando il problema quello di fronteggiare la minaccia esercitata da specifiche forze esterne. Di fronte alla prospettiva di una lotta faticosa e incerta, lorganizzazione sfidata pu giungere alla decisione che sia + vantaggioso venire a patti. Ci pu avvenire in 2 modi: Inserendo di fatto alcuni esponenti delle forze sfidanti nei propri organi decisionali; Recependo istanze avanzate da quelle forze esterne. 17

In tal modo viene salvaguardata la sopravvivenza dellorganizzazione, al costo di modificarne il programma originario. Selznik considera lideologia come un fondamentale strumento in mano allorganizzazione per legittimare la propria azione. Ma mentre la cooptazione formale trova una facile legittimazione in base ad elementi gi rinvenibili nellideologia dellorganizzazione, la cooptazione informale contraddice quasi sempre i valori e gli orientamenti ideologici dichiarati. Di conseguenza quanto + rilevanti sono i processi di cooptazione informale, tanto + profondo diventa il solco tra la prassi dellorganizzazione e il suo formulario ideologico.

4: Gli imperativi funzionali di adattamento e conservazione Il ragionamento di Selznik: 1. dallanalisi della Tva si pu trarre lipotesi di lavoro che tutte le organizzazioni formali sono plasmate da forze tangenziali. Qste sono di duplice origine: interna allorganizzazione in quanto provengono dai sogg che vi lavorano e che resistono allessere usati come semplici mezzi; esterna in quanto sviluppate da enti e sogg dellambiente circostante. 2. lanalisi delle organizzazioni deve partire dal presupposto che lorganizzazione per sopravvivere deve soddisfare alcuni bisogni fondamentali e Selznik ne individua 5: la sicurezza dei confini dellorganizz nei confronti delle forze operanti allesterno; la stabilit delle linee di autorit e di comunicazione; la stabilit delle relazioni informali interne; la continuit della politica e delle fonti che la definiscono; lomogeneit dellimmagine dellorganizzazione con riferimento al significato e al ruolo della sua azione. 3. ladattamento dellorganizzazione va quindi esaminato in rapporto al grado e al modo in cui vengono soddisfatti i bisogni suddetti. Da un lato gli imperativi di sopravvivenza impongono allorganizzazione un continuo processo di adattamento alle forze tangenziali, dallaltro lato tale adattamento non pu essere illimitato e indiscriminato, ma deve avvenire entro i vincoli posti d quegli stessi imperativi. 4. una fonte tipica di tensione si trova nella recalcitranza dei mezzi di azione: lorganizzazione va vista come strumento indispensabile per raggiungere un obiettivo e al contempo come strumento imperfetto che deforma lobiettivo cui tende. Ogni organizzazione viene creata per raggiungere determinati fini, realizzare un programma, ma non appena essa comincia ad operare, la sua azione incontra problemi, vincoli, patteggiamenti posti dalla necessit di fare i conti con la realt in cui si opera. 5. Unanalisi struttural-funzionale deve avere come oggetto le conseguenze inattese che scaturiscono dallazione organizzativa. E lo studio di qste conseguenze ci che definisce il campo specifico del sapere sociologico rispetto ad altre discipline delle scienze umane. 6. lanalisi funzionale delle conseguenze inattese deve partire dallosservazione dellimpegno concreto che lorganizzazione pone nel raggiungimento di uno scopo.

5: Laccusa di patos metafisico e la distinzione tra organizzazione e istituzione GOULDNER accus Selznik di patos metafisico, con qsta espressione egli intende il fatto che spesso ladesione ad una teoria non avviene per le ragioni razionali addotte nel discorso, ma per il fascino esercitato dallalone dei sentimenti che circonda quella teoria. Qsto anche il caso di Selznik nei confronti della legge di ferro di Michels: assumere che la legge di ferro delloligarchia sempre destinata a prevalere, sostiene Gouldner, nasce dal patos del pessimismo e non da unanalisi 18

rigorosa. Qsta legge postula che gli esseri umani non potranno mai migliorare il livello della loro attivit politica. Successivamente Selzink attenua il suo pessimismo attraverso una riflessione sulle funzioni esercitate dai leader nella determinazione degli scopi dellorganizzazione e nella creazione del consenso della base, indispensabile per raggiungere quegli scopi. Selzink riprende il tema della natura ambivalente dellorganizzazione: da un lato oggetto condizionato da forze e vincoli strutturali; dallaltro soggetto che interviene attivamente sulla realt. Qsta ambivalenza viene riformulata nella distinzione tra 2 livelli di analisi: 1 livello: organizzazione: si riferisce ad uno strumento consumabile, razionale, concepito per svolgere un lavoro; 2 livello: istituzione: si avvicina di + ad un prodotto naturale delle esigenze e delle pressioni sociali. E un organismo reattivo e adattivo. Le istituzioni si distinguono dalle organizzazioni per il fatto di incorporare dei valori, ossia per il fatto di avere unidentit distintiva che non li fa essere anonimi strumenti tecnici. E a livello di istituzione che si verifica la volont politica degli uomini di mobilitarsi per definire degli scopi e raggiungerli. Aspetti di organizzazione e di istituzione possono coesistere nel medesimo ente concreto, ma c anche la possibilit che esista solo lorganizzazione senza listituzione: ci avviene quando la prima una semplice struttura adattiva, priva di scopi, di programmi e di valori propri, docile alle richieste e alle pressioni esterne. A livello di organizzazione prevale la logica dellefficienza amministrativa, ma qsta ha un dominio limitato ai livelli delle attivit subordinate. Via via che si sale verso il vertice dellorganizzazione la logica dellefficienza deve lasciare il posto ad unaltra logica. Al vertice non sufficiente dirigere tecnicamente bene, occorre che il dirigente sia capace di affermarsi come leader: ossia di realizzare il passaggio da organizzazione a istituzione.

6: Funzioni e rischi della leadership Le decisioni critiche appartengono allambito della leadership e sono quelle che consentono allorganizzazione di porsi come istituzione. La leadership unattivit essenzialmente creativa che si specifica in 4 funzioni fondamentali: 1. DEFINIZIONE DELLA MISSIONE E DEL RUOLO ISTITUZIONALE: dare uno scopo allorganizzazione unesperienza critica che indica una prospettiva di azione in rapporto alla quale tutte le attivit di routine devono essere subordinate. 2. INCORPORAZIONE ISTITUZIONALE DELLO SCOPO: non basta indicare astrattamente mete da raggiungere e funzioni da svolgere. Occorre incorporarle nella struttura sociale dellorganizzazione, fare s che si interiorizzino nei sogg, favorendo lo sviluppo di determinati modi di agire e di pensare. 3. DIFESA DELLINTEGRIT ISTITUZIONALE: si tratta di tutelare e di gestire lintero patrimonio ideale dellistituzione, che fatto di valori, definiti oggetti di desiderio capaci di difendere lidentit di gruppo. Il leader non si limita a indicare mete da raggiungere, ma ridefinisce continuamente lazione svolta nel passato conferendole un senso retrospettivo. Quanto + un programma innovativo, tanto + deve essere legittimato sottolineando i legami di continuit ideale con il patrimonio storico dellorganizzazione. 4. COMPOSIZIONE DEI CONFLITTI INTERNI: una leadership si manifesta come tale se di fronte a conflitti che inevitabilmente sorgono in unorganizzazione, riesce a svolgere opera di mediazione. Assolvere qste funzioni non un impegno comune, non sempre riesce. Selznik indica 3 caratteri distintivi della leadership: un lavoro svolto per far fronte alle esigenze di una situazione sociale; 19

va intesa come funzione: per essere leader non importa ricoprire una carica formale, necessari svolgere unattivit capace di mobilitare su un progetto le energie dei membri dellorganizzazione; non necessaria, poich possono esistere e sopravvivere organizzazioni prive di leadership. Tuttavia la leadership pu fallire nel suo compito e Selznik individua i 3 principali rischi per una leadership: A. FUGA NELLA TECNOLOGIA: quando la leadership pecca per una concentrazione eccessiva sui mezzi e sui modi, che si accompagna ad un orientamento non problematico sui fini, assunti come se fossero scontati o imposti dallesterno. Si verifica ogni volta che un gruppo si sottrae ai propri impegni reali riducendo le proprie responsabilit e rifugiandosi dietro lo schermo dellisolamento tecnologico, onde evitare situazioni che generano ansiet. B. OPPORTUNISMO: consiste nel perseguimento di vantaggi immediati e a breve termine, in modo insufficientemente controllato da considerazioni di principi e di conseguenze ultime. Peccare di opportunismo significa dimenticare i principi guida che scaturiscono dal carattere e dalla identit storica dellorganizzazione, essere troppo esposto alle pressioni esterne. Il pericolo maggiore quello di provocare effetti incontrollati sul carattere dellorganizzazione, che diventa confuso e disordinato, privo di unidentit convincente. C. UTOPISMO: compare quando si ha uneccessiva generalizzazione degli scopi. Quando per le linee direttive sono prive di realismo e allo stesso tempo vi la necessit di prendere delle decisioni, allora intervengono i criteri + realistici ma incontrollati che in un modo o nellaltro colmano la lacuna.

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CAP. 5: MICHEL CROZIER: SISTEMA BUROCRATICO E STRATEGIE DEGLI ATTORI

1: Le principali novit teoriche del modello di Crozier La materia di indagine di CROZIER soprattutto la burocrazia dellAmministrazione Pubblica. Gli aspetti + rilevanti nel percorso di ricerca di Crozier sono: INTERPRETAZIONE PEGGIORATIVA DEL TERMINE BUROCRAZIA: assume la burocrazia nel significato peggiorativo, dove evoca lidea di apparato lento, pesante, complicato e poco efficiente. E aggiunge che la burocrazia unorganizzazione incapace di correggere i propri errori. ANALISI STRATEGICA DEI COMPORTAMENTI BUROCRATICI: per comprendere come funziona unorganizzazione burocratica va fatta unanalisi che studi le strategie che gli attori, individuali e collettivi, adottano nei quotidiani rapporti reciproci dentro il quadro delle regole formali dellorganizzazione. POTERE COME CONTROLLO DEI MARGINI DI INCERTEZZA: il potere diventa la capacit di un sogg nel difendere margini sia pure minimi di libert di scelta, nel rendere la propria condotta per qualche aspetto imprevedibile agli altri. Solo qsto il modo in cui si conquista una posizione di vantaggio rispetto a chi non riesce a disporre di quei margini di libert. IMPORTANZA DEI MODELLI CULTURALI NAZIONALI: Crozier conduce la sua analisi su degli organismi francesi ed consapevole che i risultati a cui perviene non hanno una immediata validit universale. La storia secolare di una nazione plasma la cultura e la personalit dei sogg, le regole del comportamento sociale e soprattutto le istituzioni politicoamministrative.

2: Lesame di 2 burocrazie statali Poich Crozier interessato in particolare ad alcuni aspetti che sono la sicurezza, la regolarit, limpersonalit del funzionamento, sceglie per la sua ricerca organizzazioni dove qsti tratti sono molto sviluppati: enti della pubblica amministrazione dove tutto dominato da norma impersonali, da gerarchie stabili, da routine e sicurezza di impiego. Analizza cos un Istituto parigino di contabilit dipendente dal Ministero delle finanze e un Monopolio di produzione industriale (quello dei tabacchi). 2.1: Listituto contabile parigino Allistituto il lavoro estremamente regolare, omogeneo, autonomo, ogni gruppo compie ogni giorno le stesse operazioni senza dover cooperare con altri gruppi. I compiti della dirigenza sono limitati: garantire la regolarit del servizio, fai osservare la disciplina, ripartire i carichi di lavoro secondo prassi consolidate, segnalare al Ministero le necessit. Perci il dominio delle rgole impersonali e i limitati compiti della gerarchia delineano una situazione interna rigida, semplificata, con poche tensioni aperte e con scarse occasioni di comunicazione e di contatto sociale. Tutto ci ha delle conseguenze: i dipendenti danno lo stretto necessario e sviluppano allesterno la loro vita sociale, normalmente molto vivace, culturalmente ricca e a volte imprevedibile; ci si comporta in modo conformistico, le categorie gerarchiche tendono ad isolarsi mantenendo rapporti formali di cortesia. Si evitano conflitti aperti e le critiche vengono espresse in modo impersonale;

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lo stile di conduzione impersonale e autoritario ottiene basso assenteismo e elevata intensit di lavoro, tuttavia vi una scarsa efficienza a livello complessivo. Non esistono strumenti o possibilit imprenditive per migliorare listituto e renderlo + adeguato alle crescenti necessit di lavoro; si lavora in modo disciplinato, uniforme, intenso ma dopo un po si va via. Tra i dirigenti intermedi le frustrazioni dovute a lunghi anni di servizio senza responsabilit importanti, competizione e riconoscimenti di merito trovano una rivalsa nell insicurezza dimpiego, nella grande libert professionale e nella difesa gelosa di ogni minima prerogativa, nellinsofferenza per i controlli da parte dei superiori.

2.2: Il monopolio industriale Anche qui la produzione non segue criteri di mercato e di profitto ma fissata per via amministrativa da un ufficio ministeriale. Il posto di lavoro garantito a vita, le retribuzioni sono egualitarie e vige il principio generale di anzianit. Nel livello esecutivo ci sono gli operai di manutenzione che sono unimportante componente tecnico-professionale, ed il sindacato esercita un notevole ruolo per il generale livellamento secondo principi egualitari di anzianit. Gli operai di produzione sono consapevoli di aver ottenuto privilegi, sicch ritengono indispensabile difendersi per non perdere i loro vantaggi. Ne deriva un attegg soddisfatto e aggressivo, fatto di ostilit verso le nuove tecnologie e di appello ideologico allunit di classe con gli operai di manutenzione per mantenerle cose come stanno. I quadri intermedi sono la componente + frustrata. La rigida applicazione del principio di anzianit toglie ai capi lo strumento + importante del potere, ovvero la discrezionalit del disporre dei dipendenti. Ridotti a semplici guardiani delle norme, privi di reali competenze tecniche,la maggior parte dei capi intermedi si adeguano con rassegnazione alla subcultura operaia, costruendosi nicchie di piccoli favori con i propri dipendenti diretti. La direzione generale svolge un ruolo di basso profilo: gli obiettivi sono fissati dallesterno, i metodi e i processi di produzione sono stabili, non possibile assumere e n licenziare liberamente, non possibile assegnare i posti di lavoro a causa del principio di anzianit. La direzione troppo lontana dai dipendenti, pu intervenire solo attraverso la gerarchie perci le info giungono filtrate e impersonali. Gli ingegneri di produzione godono di un maggior potere, sebbene dipendano formalmente Dal direttore; rappresentano in sede direttiva lequivalente degli operai di manutenzione. Ma la competenza tecnica li mette in una posizione privilegiata. Nasce cos una costante tensione tra la direzione amministrativa che tenta di razionalizzare il ruolo degli ingegneri riportandolo a norme prevedibili e la resistenza degli ingegneri perch il loro ruolo resti empirico e mal definito. I 2 organismi presentano per tratti in comune: dominio di regole impersonali e astratte, con conseguente debolezza della gerarchia; mancanza di contatti tra le varie categorie e la tendenza di qste a diventare dei compartimenti dove la pressione conformistica dei pari grado sostituisce la pressione gerarchica; mancanza di competizione professionale e conseguente prevalere di giudizi interpersonali psicologici e affettivi sul carattere umano dei colleghi e superiori; diffusa incapacit di mutamento, di adattamento al nuovo.

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3: Il potere come controllo dei margini di incertezza Crozier compie unanalisi in termine di potere dei rapporti sociali trovati nelle 2 organizzazioni. Lesercizio di un potere sempre personale, quindi pu sembrare strano parlare di potere in una situazione dove tutto regolamentato in modo rigido e impersonale. Invece questa la situazione in cui si formano degli spazi nella rigida organizzazione in cui i sogg riescono ad esercitare alcuni micro-poteri su altri sogg. Per capire meglio il pensiero di Crozier bisogna fare delle considerazioni sul taylorismo: qsto un progetto razionalistico in base al quale ogni procedura, ogni gesto produttivamente rilevante deve essere standardizzato secondo il criterio dellone best way. In poche parole il taylorismo si presenta come una burocrazia perfetta, ma dallaltro lato Crozier la vede anche come unutopia. E menomale che lo , perch se il taylorismo fosse pienamente realizzato, sarebbe soppressa ogni forma di discrezionalit. Perci ogni persona avrebbe un percorso predeterminato da compiere e le scelte sarebbero abolite. In una tale situazione la predeterminazione impersonale del ruolo coinciderebbe con la dissoluzione dei rapporti di dipendenza gerarchica personale. Per fortuna qsta solo una prospettiva utopica. Crozier fonda la possibilit di una sociologia delliniziativa umana nelle grandi organizzazioni: limprevedibilit libert e anche potere. Pi rigida la gabbia burocratica, + gli atti umani che sfuggono alla predeterminazione assumono il significato di libert e potere. Ecco le basi su cui Crozier definisce il potere come controllo dei margini di incertezza nelle relazioni con il prossimo. Il potere essenzialmente scelta, iniziativa, strategia, possibilit di condizionare il comport altrui al di fuori delle regole previste. Tutti coloro che per qualsiasi ragione detengono il monopolio di determinate conoscenze o si annidano in ruoli per qualche aspetto non predeterminabili godono di una posizione di potere che gli altri, compresi i capi gerarchici, non hanno se si trovano in ruoli dotati di minore imprevedibilit. 4: Lotte di potere e strategie dei soggetti Le lotte di potere sono lotte per conquistare o mantenere il controllo delle fonti di incertezza, e in tali lotte si manifestano le strategie dei singoli individui o di determinati gruppi. I maggiori scontri si hanno dove + carente la razionalizzazione e la regolamentazione. + incerta la regolamentazione di un ruolo, maggiore il potere del sogg che occupa quel ruolo. Il sogg fa valere il suo potere nei confronti di coloro che occupano ruoli differenti ma funzionalmente connessi con il suo, in vista di ottenere maggiori ricompense allinterno dellorganizzazione. Il gioco difensivo per chi cerca di conservare i margini di incertezza del suo ruolo lavorativo, ed offensivo per gli altri che cercano di sottrarre quei margini attraverso ulteriori regolamentazioni. Le lotte avvengono in una situazione altamente strutturata, dove esistono dei vincoli e delle regole sottintese. Qsti vincoli attenuano lasprezza delle lotte; suggeriscono cautele e compromessi, portano a riconoscere che non si pu superare la soglia oltre cui sentimenti e dignit del competitore restano feriti, pregiudicando la convivenza futura. Quanto meno unorganizzazione ha bisogno di competere per garantirsi la sopravvivenza, tanto meno importanti sono le poste in gioco nelle lotte di potere. Unanalisi adeguata delle condotte umane nelle organizzazioni non pu che essere unanalisi strategica: occorre cio riconoscere ai sogg la capacit di sviluppare proprie strategie razionali allinterno dellorganizzazione. Esiste una molteplicit di razionalit private, quelle degli uomini che contrattano il proprio impegno nellorganizzazione in base a quelli che reputano i propri interessi. Crozier osserva che il ritualismo del burocrate va visto come una strategia che egli mette in atto per difendere la sua libert di azione, il suo micropotere di fronte ai superiori e allutenza. Altre strategie possibili, oltre al ritualismo, possono essere il distacco, il disinteresse, la rinuncia consapevole a partecipare. Una strategia di fuga dalle responsabilit spesso il modo + conveniente per difendere la propria indipendenza. 23

5: Il problema del mutamento nella burocrazia La burocrazia costruita in modo da non avere al suo interno nessuno strumento istituzionale per potersi correggere. Di conseguenza le pressioni per il cambiamento sono destinate a provocare solo ulteriori rigidit. Crozier individua 4 aspetti costanti in ogni burocrazia pubblica: limpersonalit delle norme; la centralizzazione delle decisioni al vertice; lisolamento di ogni categoria gerarchica; lo sviluppo di poteri paralleli nei margini di incertezza. Linsieme di qste caratt producono frustrazione, distacco, non partecipazione, ridotta efficienza e rigidit. Qsto malessere si traduce in pressioni diffuse sulla dirigenza affinch prenda misure idonee a introdurre cambiamenti. Ma la dirigenza non ha gli strumenti per farlo, sicch rinvia il problema ai livelli gerarchici + alti. Qsti a loro volta reagiscono con i mezzi che hanno a disposizione: emanano nuove norme generali contro ogni favoritismo o arbitrio, salvaguardano meglio lequilibrio tra le diverse parti del sistema. Ma qste misure vanno in senso contrario al cambiamento. Le difficolt di funzionamento del sistema sono sfruttate dagli individui e dai gruppi per migliorare la loro posizione nella lotta per il potere. Qste condotte suscitano nuove pressioni per limpersonalit e la centralizzazione, che appaiono come la sola soluzione possibile per eliminare i privilegi abusivi che individui e gruppi hanno acquisito. Ecco che si instaura un circolo vizioso, una situazione bloccata che porta Crozier a definire la burocrazia come un sistema organizzativo che non capace di correggersi in funzione dei suoi errori e le cui disfunzioni sono uno degli elementi essenziali del suo equilibrio. Nonostante tutte le sue disfunzioni, la burocrazia deve pur sempre mantenere un aggancio con le esigenze della societ che essa amministra; anche lei deve cambiare. Ma essendo priva di meccanismi capaci di garantirle un continuo e fisiologico adattamento alle novit sociali, la burocrazia pu cambiare solo per crisi, per sussulti improvvisi che la investono totalmente. La crisi suscita partecipazione intensa ed emotiva, libera tensioni e inaspettati modelli di azione e di potere. Nella crisi le potenzialit creative degli individui vengono allo scoperto ponendo a gran voce lesigenza di un mutamento radicale. A qsto punto il potere politico centrale impone una riforma capace di acquietare le cause del disagio con un servizio + efficiente. Cos la burocrazia riformata riprende a funzionare fino a che non si ripresenta una situazione di crisi... Quindi la crisi il solo mezzo per giungere agli adattamenti necessari e svolge un ruolo essenziale nello sviluppo del sistema.

6: Burocrazia e contesto nazionale Quali sono i rapporti tra organizzazione burocratica e contesto culturale?? Le pressioni conformistiche esercitate dal gruppo dei pari; la scarsit di relazioni informali tra diverse categorie sociali; lacuto senso dellautorit centrale; la gelosa tutela della propria indipendenza; vengono indicati come caratteri tipici della personalit di base francese. Lorigine di qsti caratteri va ricercata in 2 elementi: linteriorizzazione di unautorit assoluta e diffusa che conserva qualcosa della tradizione politica della monarchia assoluta; lincapacit di sopportare le relazioni faccia a faccia, ossia la subordinazione diretta. In qsto modo si mantiene una concezione assolutistica dellautorit e al contempo si eliminano i rapporti diretti di dipendenza.

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Crozier cerca di cogliere le analogie tra gli organismi da lui studiati e altre istituzioni francesi. In ognuna di qste istituzioni Crozier ritrova i soliti tratti costanti. Qsti tratti comuni suggeriscono: limportanza della burocrazia nel sistema sociale francese; lipotesi che lamministrazione pubblica di un paese listituzione dove + fedelmente si rispecchiano i tratto sociali e culturali del paese.

7: Oltre la burocrazia. Tecnologia e crescita culturale Pu linnovazione trovare spazio in una societ governata da una burocrazia pubblica incapace di rinnovarsi se non per crisi? Crozier dice che bisogna distinguere tra la difficolt della burocrazia di rinnovare se stessa e lefficace funzione di stimolo che essa svolge per linnovazione economica e culturale della societ. La storia francese riconosce alla burocrazia un quadro indispensabile per lo sviluppo dellimprenditoria e riconosce in lei un importante ruolo di stimolo allinnovazione attraverso incentivi, formazione professionale, coordinamento e pianificazione di attivit Ma per soddisfare la domanda crescente e sempre + complessa che sale dalla societ civile, lamministrazione pubblica deve maggiormente razionalizzarsi, ovvero deve diventare + flessibile, + decentrata, + capace di imprenditivit e di autocorrezione allinterno, deve cio deburocratizzarsi. Ma come possibile raggiungere qsto obiettivo?? Secondo Crozier 2 fattori importanti orientano lo sviluppo delle grandi organizzazioni moderne: 1. le tecnologie informatiche: consentono non solo velocit ed efficienza maggiori del passato, ma anche la liberazione di molto lavoro umano dai compiti + piattamente esecutivi; 2. la crescita culturale di massa: produce una maggiore sofisticazione intellettuale degli individui e pone le premesse perch si affidino alle persone compiti + complessi e impegnativi del passato dando maggiori margini di libert e quindi di potere da esercitare sui luoghi di lavoro.

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CAP.6: VARIETA E PROGETTAZIONE DELLE FORME ORGANIZZATIVE 1: Il superamento della burocrazia tradizionale nella letteratura manageriale Nella letteratura manageriale, a partire dagli anni 60, si trovano 2 indirizzi di ricerca in cui possibile riconoscere alcune affinit con le problematiche dibattute da Crozier e Gouldner: 1. riguarda le logiche generali di direzione e amministrazione dimpresa: vengono messi in discussione i principi classici della direzione dimpresa e si perviene alla direzione per obiettivi, formula con cui si dovrebbero combattere le incrostazioni burocratiche. 2. riguarda la necessit di differenziare le strutture direttive e amministrative: anche nel dibattito manageriale affiora la necessit di progettare strutture polimorfe e flessibili, + adeguate alla complessit crescente dei problemi. 2: La direzione per obiettivi. Il contributo di Drucher Dirigere per obiettivi significa che ogni manager che imposta la sua azione attraverso lindividuazione e il perseguimento di obiettivo specifici e il + possibile quantificabili, contrattati con i suoi superiori e da raggiungere entro un periodo di tempo determinato. Il manager sa che egli sar valutato dai suoi superiori in base al grado in cui ha raggiunto tali obiettivi. DRUCKER parte dalla critica radicale allidea che la ricerca del massimo profitto sia di qualche utilit per capire che cosa veramente fanno le imprese e i loro manager. Assumere che il massimo profitto sia lobiettivo unico e immutabile nel tempo di unimpresa soltanto un postulato ideologico che non aiuta la comprensione ma che rischia di fuorviarla. Il profitto non costituisce il fine ultimo di unimpresa ma piuttosto una misura della sua attivit globale. Egli sostiene che il vero problema che sta a cuore di ogni azienda e che la guida nelle scelte concrete, quello di raggiungere un profitto sufficiente a coprire i rischi insiti nellattivit economica, e perci di evitare le perdite. Poi dire che unimpresa si prefigge di massimizzare i profitti unaffermazione senza senso perch prescinde dalla dimensione temporale: scegliere profitti +limitati con la ragionevole garanzia di perseguirli nel tempo vuol gi dire anteporre il criterio della sicurezza sul medio-lungo termine a quello del massimo profitto immediato senza preoccuparsi del domani. Per capire come agisce unazienda occorre sostituire al principio unico e astratto dal max profitto, il principio che esiste una pluralit di obiettivi concreti e variabili, che si specificano in base ai vincoli e alle scadenze temporali. Drucker individua 5 punti nel processo per stabilire un obiettivo: spiegare e inquadrare lintera gamma dei fenomeni connessi allattivit aziendale in un piccolo numero di proposizioni; sottoporre qste proposizioni alla verifica dellesperienza concreta; predire il comportamento aziendale; valutare la validit e lopportunit delle decisioni nel momento in cui vengono prese; mettere i manager in grado di analizzare la propria esperienza e di valutare il proprio operato. Secondo Drucker gli obiettivi sono necessari in tutti quei campi in cui il livello di attivit e i risultati hanno uninfluenza vitale e diretta sulla sopravvivenza e sulla prosperit dellazienda. Egli specifica cos 8 campi: la posizione occupata sul mercato le innovazioni le risorse fisiche e finanziarie la redditivit loperato dei dirigenti e la loro formazione le prestazioni e gli atteg dei dipendenti le responsabilit pubbliche. Tali obiettivi a loro volta devono essere: concreti, realistici, credibili, verificabili; il + possibile quantificabili; raggiungibili in un arco di tempo determinato. 26

La metodologia la seguente: 1. gli obiettivi emergono in una serie di riunioni allargate anche ai dirigenti inferiori. In tali riunioni vengono individuate le aree strategiche di sviluppo dellazienda e per ciascuna area i problemi esposti dai capi responsabili vengono discussi collegialmente cercando di superare le divisioni specialistiche e gerarchiche del lavoro. 2. per ogni area strategica la direzione generale contratta con i vari responsabili di area i piani dazione di gruppo ed individuali da raggiungere entro determinate scadenze. La fissazione degli obiettivi avviene attraverso una trattativa in cui i superiori e i responsabili diretti discutono le possibilit concrete di raggiungere obiettivi specifici e misurabili in rapporto alle risorse disponibili, alle difficolt, ai possibili imprevisti. Lo scopo quello di pervenire ad un piano accettato da tutti che non appaia n troppo difficile, n troppo facile. 3. i responsabili di area e i loro superiori tengono delle riunioni periodiche di valutazione su quanto gi stato raggiunto. Si verifica la percentuale di successo, l difficolt insorte, lopportunit di aumentare le risorse, il grado di congruenza tra i risultati raggiunti nelle varie aree, le eventuali correzioni da apportare alloperato gi compiuto. Con qsto metodo si stabiliscono un clima di democrazia competitiva, degli obiettivi specifici su cui vi la garanzia del patto concordato tra i superiori ed i responsabili diretti degli obiettivi. So ottiene anche lo scopo di formare sul campo i nuovi dirigenti. Il modo + efficace per formarli quello di affidare loro dei compiti limitati ma gi completi a delle persone che hanno gi partecipato allattivit collegiale di individuazione e contrattazione degli obiettivi. La disciplina non va + vista come obbedienza diligente e passiva, ma come un coinvolgimento responsabile dal basso.

3: Vantaggi e costi della direzione per obiettivo (Dpo) La direzione per obiettivi prevede: discussione aperta al di l delle gerarchie, individuazione e contrattazione di obiettivi, personalizzazione dei rapporti sociali, acquisizione delle competenze sul campo, mobilit ma anche precariet di carriera, attenzione rivolta agli scopi + che alle norme, democrazia competitiva. Le strategie degli individui vengono riconosciute e incoraggiate; i limiti non sono + imposti da norme impersonali ma riflettono le capacit reali; i giochi di potere sono portati in piena luce; le conseguenze inattese rese trasparenti. Si richiedono uomini competitivi, dinamici, responsabili, pieni di iniziative e di idee, avversi ad ogni fossilizzazione negli ambiti delle vecchie procedure, amanti della novit. Tutto ci ha dei limiti: la Dpo non di facile realizzazione ed cmq destinata a restare circoscritti a limitati ambiti manageriali; facile accusare la Dpo di essere essenzialmente uno strumento per intensificare la prssione dellimpresa sullindividuo. La Dpo cerca il max sfruttamento dei manager attraverso il principio di una sfrenata competizione individuale. La scuola motivazionalista denuncia i limiti di uno strumento teso ad appiattire gli obiettivi personali dei manager sugli obiettivi generali dellimpresa. Una vera crescita della professionalit non pu avvenire in una vita alienata, carica di tensioni e ansie, regolata unicamente dalla competizione individuale.

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4: I 4 principali modelli di organizzazione aziendale Ansoff e Brandenburg teorizzano il passaggio evolutivo dellimpresa attraverso 4 modelli puri di organizzazione: funzionale, divisionale, per progetto, a matrice. Sono 4 strutture di complessit crescente, ognuno costruito per massimizzare lefficienza organizzativa, ma riconoscendo che i criteri di tale efficienza variano in funzione del contesto in cui opera limpresa. I CRITERI DI EFFICIENZA sono in ordine: I. Corrisponde alle condizioni di stabilit quando i livelli e le caratteristiche della produzione(prodotti e acquirenti)rimangono relativamente stabili nel tempo. II. Corrisponde alle condizioni di elasticit operativa, quando lorganizzazione si trova nella necessit di decidere mutamenti rapidi ed efficienti nei livelli di produzione. III. Risponde alle condizioni di elasticit strategica, quando lazienda deve reagire ai mutamenti che intervengono nei caratteri qualitativi della produzione. IV. Si determina di fronte alla necessit di un cambiamento costante e istituzionalizzato delle strutture, provocato da continui e profondi mutamenti della tecnologia e dei controlli del processo produttivo. Mentre i primi 3 gradi di efficienza rispondono allesigenza di adeguarsi a mutamenti circoscritti e relativamente prevedibili, il 4 criterio pone lazienda nella condizione di saper affrontare una molteplicit continua di cambiamenti strutturali non prevedibili a priori. Lipotesi di Ansoff e Brandenburg che esista una generale corrispondenza funzionale tra i criteri di efficienza e i 4 modelli puri di organizzazione.

4.1: Modello funzionale E chiamato funzionale perch ogni ruolo di comando corrisponde ad una funzione presente nel processo produttivo. Sotto la direzione generale vi sono di norma 3 direzioni: egli acquisti, della produzione e delle vendite. Alle loro dipendenze vi sono altre aree di comando via via + ristrette ma sempre corrispondenti a specifici momenti funzionali del processo produttivo. Allinterno di ciascuna articolazione vige il principio della rigorosa corrispondenza tra area di responsabilit e livello di autorit. Accanto a qste posizioni sono previsti ruoli di staff con compiti di ausilio tecnico. Caratterizzano il modello laccentramento delle decisioni al vertice, la ripetitivit e lanalogia delle funzioni ai vari uffici o reparti. 4.2: Modello divisionale Caratterizza imprese formate da + stabilimenti, spesso geograficamente distanti, con una gamma crescente di produzioni e con lesigenza di una maggiore elasticit nel decidere le variazioni quantitative dei prodotti. Il modello raggruppa in divisioni le varie attivit in base alla linea dei prodotti anzich alle attivit produttive e decentra il potere di gestione a livello di ogni divisione. Le divisioni vengono affidate a dirigenti che sono totalmente responsabili delle decisioni strategiche, amministrative e operative riguardanti lara a loro assegnata. Qsto modello introduce un momento gerarchico-amministrativo in + costituito dalla direzione completa di un prodotto o di una linea di prodotti. Nel modello divisionale la delega di importanti aree di decisione alle direzioni di divisione comporta che la direzione generale curi soprattutto la strategia di diversificazione e di equilibrio dinamico tra le divisioni. 4.3: Modello per progetto Qsto modello nasce quando la combinazione tra lo sviluppo tecnologico e le crescenti esigenze i mercato impone di lanciare prodotti con una vita commerciale + breve che nel passato. Ai 28

programmi produttivi di + larga scadenza si affiancano cos dei progetti temporalmente definiti dove si studiano e si sperimentano nuovi prodotti o nuovi modi di produrre. I sogg coinvolti in un progetto si trovano a partecipare a 2 strutture aziendali, quella istituzionale da cui dipendono per lattivit ordinaria e quella del progetto in cui espletano un compito temporaneo. Lorganizzazione per progetto offre il vantaggio di essere flessibile, articolata, polimorfa, temporanea, destinata a sciogliersi quando lobiettivo raggiunto. Consente di raggiungere obiettivi particolarmente complessi o innovativi, che non sarebbe possibile affidare alle strutture istituzionali stabili, le quali devono continuare lattivit di routine. Occorre unorganizz capace di : Garantire il trasferimento a costi minimali delle risorse dalle sezioni tradizionali ai progetti e da un progetto allaltro; Ottenere lattiva collaborazione delle persone provenienti dalle diverse sezioni, con differenti competenze, esperienze e modi di affrontare i problemi; Superare gli attriti burocratici che possono sorgere quando le strutture tradizionali sono inviate a collaborare per compiti non consueti; Designare il capo progetto (project manager) unicamente in base alla competenza professionale e alla comprovata capacit di motivare e coordinare alte persone; Far accettare alle persone coinvolte nei progetti la cosiddetta locomozione di gruppo, ossia il cambiamento di ruolo nel passio tra posizioni direttive e posizioni subordinate. Il project manager ha lintera responsabilit del progetto e ne risponde direttamente alla direzione centrale. Daltra parte la sua posizione laterale rispetto alla struttura stabile rischia di porlo spesso in conflitto con i capi delle sezioni a cui deve rivolgersi per ottenere gli uomini e le risorse necessarie.

4.4: Modello per matrice Lorganizzazione a matrice prevede la sovrapposizione di una struttura dinamica per compiti non di routine alla struttura istituzionale di routine. Qui i vari progetti durano molto + a lungo rispetto al modello per progetti e a ciascuno di essi preposto un ufficio di progetto relativamente stabile con compiti di promozione e di coordinamento. La novit principale che i dipendenti non collaborano ad un solo progetto, ma a + progetti contemporaneamente, con una sequenza di impegni programmata in anticipo. Si ottiene cos un notevole risparmio di quadri specializzati, che non vengono utilizzati continuativamente in una sola attivit, ma che ruotano a tempo parziale nei vari progetti. Vi per un problema di logorio e di stress dovuto al continuo ruotare dei compiti. Altro fattore di tensione dato dalla sempre + marcata distinzione tra responsabilit e potere. Da una ricerca di Gemmil e Wilemon su alcune aziende fornitrici della NASA che adottano nodelli a matrice, risulta che si possono distinguere 5 tipi di potere aziendale: lautorit formale il potere di ricompensa il potere punitivo il potere professionale e il potere referente(derivante dal senso di identificazione dei subalterni con il loro capo). I primi 3 tipi di potere corrispondono alle posizioni direttive di tipo tradizionale ma non a quelle del project manager in unorganizzazione a matrice. Un buon project manager dovrebbe limitarsi ad esercitare solo il potere derivante dallesperienza professionale, dal prestigio e dalla identificazione dei subalterni con la sua attivit. Ma il project manager continua ad avere la responsabilit della gestione del progetto. Non facile lavorare in unorganizzazione perennemente temporanea, dove lautorit non pari alla responsabilit, dove la maggior parte dei membri ha + tessere di appartenenza, con una elevata competitivit professionale, senza lautorit come punto di riferimento e di protezione. Proprio per qste caratt lorganizz a matrice non pretende di essere una forma valida universalmente, ma piuttosto una risp appropriata a situazioni estreme.

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5: Henry Mintzberg: le 5 configurazioni organizzative MINTZBERG rappresenta il tentativo + organico ed ambizioso degli anni 80 di sistemare in un quadro unitario le molteplici indicazioni scaturite dal dibattito sulla burocrazia, e di formulare altres un modello che indichi le logiche e i vincoli da rispettare quando si intende progettare le strutture interne di organizzazioni complesse. Il primo problema di M. quello di dotarsi di uno strumento concettuale che gli consenta di reinterpretare secondo un coerente principio teorico il cumulo delle conoscenze con cui si confronta. A qsto scopo usa lapproccio basato sullo studio delle contingenze organizzative. Qsto approccio stabilisce che la struttura organizzativa di unimpresa non fissa ma varia in funzione del variare di una serie di fattori strategici riassumibili nelle dimensioni, nella complessit della tecnologia e nel grado di prevedibilit dellambiente. La teoria delle contingenze individua e spiega una serie di connessioni tra gli specifici valori delle variabili sopra indicate e il modo in cui allinterno delle organizzazioni si divide il lavoro e si garantisce il coordinamento delle parti. Per essere ottimale la progettazione di unazienda deve essere fatta in corrispondenza di alcune contingenze riconosciute come strategiche. Linsieme di qste indicazioni costituisce la premessa su cui Mintzberg costruisce la sua analisi. Sa da un lato occorre superare il vecchio principio che postula un solo modo ottimale e astratto di organizzare le aziende, dallaltro lato bisogna anche rifiutare la tesi che le forme organizzative possono essere scelte in modo libero e arbitrario. M. afferma invece che bisogna pervenire ad una terza posizione, quella secondo cui la scelta delle forme deve obbedire ad una logica sistematica e rigorosa, basata sulla ricerca della coerenza tra le varie parti: gli elementi dellorganizzazione devono essere scelti in modo da raggiungere unarmonia o una coerenza interna, e al contempo anche una coerenza di fondo con la situazione dellazienda. Se si rispetta qsta coerenza si perviene a delle configurazioni organizzative, ossia dei modelli complessi e completi di funzionamento. Qste configurazioni sono 5 (vedi dopo in dettaglio), ognuna costituita da un insieme coerente e organico di caratteristiche che la rendono particolarmente adatta ad affrontare una data situazione. Le configurazioni sono cio delle forme a cui le aziende pervengono tendenzialmente in un processo di reciproco adattamento tra la propria struttura ed i fattori situazionali con cui si confrontano. 1. STRUTTURA SEMPLICE: il meccanismo di coordinamento + elementare quello della supervisione diretta, eseguita dal vertice che accentra le varie funzioni. La configurazione che ne deriva quella di una struttura semplice, che per funzionare non ha bisogno di burocrazia, n staff. E diffusa nelle aziende + piccole, in quelle nuove, ma anche in quelle altamente carismatiche nonch nelle cosiddette organizz sintetiche, cio fortemente accentrate che coordinano gli sforzi in una situazione breve ed eccezionale. 2. BUROCRAZIA MECCANICA: quando con la crescita dellazienda la supervisione diretta non + sufficiente, si passa ad un meccanismo di coordinamento basato sulla standardizzazione dei processi lavorativi. La parte dellorganizzazione incaricata di qsto compito la tecnostruttura, ossia linsieme dei tecnici che si occupano di programmazione, analisi dei tempi e metodi, definizione delle procedure di lavoro. La configurazione organizzativa verso cui spinge lazione della tecnostruttura la burocrazia meccanica. Qsta ha avuto la sua massima diffusione storica nelle produzioni industriali di grande serie, ma oggi si ritrova anche nella maggio parte delle organizzazioni di servizio, dove la massa delle attivit impone procedure standardizzate e ripetitive. Va sottolineato che la tecnostruttura, essendo un organo di staff, priva di un diretto potere gerarchico sul nucleo operativo della burocrazia meccanica. 3. BUROCRAZIA PROFESSIONALE: in certi casi il meccanismo di coordinamento non si esercita sulla standardizzazione del modo di lavorare ma sulla standardizzazione delle capacit dei dipendenti. Siamo in presenza di una terza configurazione. Qui il nucleo operativo 30

costituito a professionisti dipendenti, che si sono formati al di fuori dellorganizzazione, che sono stati assunti in base ad una verifica iniziale delle loro capacit e che operano con vasti margini di discrezionalit e di iniziativa personale. Es/ospedali e scuole. Qsto tipo di burocrazia opera a diretto contatto con il pubblico, con la conseguenza che i singoli sogg sono controllati + dagli utenti che non dallorganizzazione o dai colleghi. Richiede anche lelevato sviluppo di uno staff di supporto, incaricato di provvedere ai servizi e alle necessit funzionali del nucleo operativo. 4. SOLUZIONE DIVISIONALE: il meccanismo di coordinamento consiste nella standardizzazione dei risultati. La parte dellorganizzazione che corrisponde a qsto meccanismo la linea gerarchica intermedia e la configurazione organizzativa che ne risulta costituita dalla soluzione divisionale, adottata nelle aziende di grandi dimensioni con un mercato eterogeneo. Gode di unampia autonomia interna che riguarda le strutture a cui la direzione centrale affida degli scopi da raggiungere. 5. ADHOCRAZIA: lultimo meccanismo di coordinamento quello delladattamento reciproco, un meccanismo non gerarchico, estremamente informale e immediato. Laspetto paradossale che la semplicit delladattamento reciproco appare particolarmente funzionale nelle organizzazioni + complesse con compiti non di routine. Ladhocrazia caratt da un nucleo molto affiatato di specialisti ad alta sofisticazione, con comportamenti non formali, assenza di gerarchia, mancanza di standardizzazione, pronunciata attitudine alla esplorazione di soluzioni su percorsi non predefiniti. ATTENZIONE : MANCANO LA PRIMA PARTE DEL TESTO BONAZZI (QUESTIONE INDUSTRIALE) E LA TERZA PARTE (QUESTIONE ORGANIZZATIVA).

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