A vertissement

S i vous arrivez direc tement sur c ette page, sac hez que c e travail est un rapport d'tudiant et doit tre pris c omme tel. Il peut donc c omporter des imperfec tions ou des imprc isions que le lec teur doit admettre et donc supporter. Il a t ralis pendant la priode de formation et c onstitue avant-tout un travail de c ompilation bibliographique, d'initiation et d'analyse sur des thmatiques assoc ies aux c onc epts, mthodes, outils et exprienc es sur les dmarc hes qualit dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit d'usage, merc i de nous en faire part . L'objec tif de la prsentation sur le W eb est de permettre l'ac c s l'information et d'augmenter ainsi les c hanges professionnels. En c as d'usage du doc ument, n'oubliez pas de le c iter c omme sourc e bibliographique. Bonne lecture...

Mise en place de la dmarche Systme de Management de la Qualit en vue de la certication ISO 9001:2008

Mikal LA STENNET Rfrence bibliographique rappeler pour tout usage : Mise en place de la dmarche Systme de Management de la Qualit en vue de la certication ISO 9001:2008, LASTENNET Mickal, Stage professionnel de n d'tudes, MASTER Management de la Qualit (MQ-M2) Universit de T echnologie de C ompigne, 2009-2010, URL : http://www.utc.fr/master-qualite puis "T ravaux", rf n 142

RESUME
2010 est une anne charnire pour la socit Aroports de Paris, 2me groupe de services aroportuaire europen, qui xe lobjectif de lamlioration de la qualit de service et de la satisfaction clients comme priorit. Cest dans cette optique que la socit a mis en place un Systme de Management Intgr an de rpondre favorablement aux attentes de toutes les parties prenantes. La reconnaissance et limage de lentreprise lextrieur doivent tre compltes par la certication des activits et des prestations ralises. Le prsent rapport expose la mthodologie dploye pour la mise en place dune dmarche de systme de management de la qualit au sein dune Unit Oprationnelle de lAroport de Paris-Charles de Gaulle. La certication ISO 9001 version 2008 est une tape importante, pour le dveloppement du service, qui va permettre de prenniser les pratiques eectues et den eectuer une amlioration continue permanente. La dmarche qualit, initie tout le long de la mission de stage, a t divise en 2 grandes parties : la conception du systme par la mise en uvre dun plan dactions respectant les exigences normatives ; la prparation laudit de certication par la sensibilisation et limplication totale du personnel au systme.

- - > Mots cls : ISO 9001:2008, certication, dmarche qualit, systme qualit, systme de management de la qualit, processus, procdures, indicateurs, sensibilisation.

ABSTRACT
2010 is a pivotal year for the company Aeroports de Paris, 2nd European airport services group, which sets the objective of improving service quality and customer satisfaction as a priority . With this in mind, the company has implemented the Integrated Management System to respond positively to the expectations of all stakeholders. The recognition and corporate image from the outside must be completed by the certication activities and deliverables. This report describes the deployed methodology for the establishment of a management system of quality process within a Business Unit of the Airport of Paris Charles de Gaulle. The ISO 9001 version 2008 is a milestone for the development of the service, which will help sustain practices carried out and to make permanent the continuous improvement. The quality process, initiated throughout the course of the mission, has been divided into two main parts: the design of the system by implementing an action plan which conforms to standards; preparation for certication audit by the awareness and full involvement of sta in the system.

- - > Keywords: ISO 9001:2008, certication, quality improvement, quality system, management system, quality, processes, procedures, indicators, awareness.
REMERCIEMENTS
Je tiens pour commencer, remercier M. Yves LEICHTNAM, Directeur de lUnit Oprationnelle "Energie et Logistique" de mavoir permis daccomplir ce stage Aroports de Paris et de mavoir accord sa conance pour mener bien la mission cone. Je remercie tout particulirement mon tuteur, M. Jean-Franois LUQUE, responsable de lentit SMI au sein de la Direction "Energie et Logistique", pour son aide, ses conseils, son exprience, son professionnalisme et sa disponibilit tout au long de ce stage. Jai pu armer ses cts mes comptences dans le domaine de la qualit et ainsi quacqurir une exprience professionnelle enrichissante. Je remercie galement le personnel de lentit SMI pour lintgration, laccueil, leur bonne humeur et leur coopration mes direntes missions. Jadresse mes remerciements tout le personnel de la Direction "Energie et Logistique" pour leur disponibilit, leur bonne humeur et leur gentillesse. Apprendre dans un environnement aussi convivial, avec une telle ambiance, fut pour moi trs satisfaisant et trs panouissant. De plus, mes remerciements vont vers MM. Gilbert FARGES et Jean-Pierre CALISTE, responsables du Master Management de la Qualit, pour tous leurs commentaires aviss et leur soutien au cours de cette anne de formation. Notamment, M. CALISTE pour sa visite au cours du stage qui a t trs bnque pour la suite de mes actions au sein dAroports de Paris. Pour nir, un grand merci toutes les personnes qui ont contribues de prs ou de loin la ralisation de mes direntes tches.

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GLOSSAIRE
ADP : Socit Aroports de Paris CDG : Aroport Paris-Charles de Gaulle CDGL : Direction "Energie et Logistique" GED : Gestion Electronique des Documents (Outil Microsoft 2007) ISO : International Organization for Standardization NC : Non-conformits

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OHSAS : Occupational Health and Safety Assessment Systems QQOQCP : Qui ?, Quoi ?, O ?, Quand ?, Comment ?, Pourquoi ? QSE : Qualit, Scurit au Travail, Environnement SGS : Systme de Gestion de la Scurit Aroportuaire SMI : Systme de Management Intgr SME : Systme de Management Environnemental SMQ : Systme de Management de la Qualit SST : Sant et Scurit au Travail TdB : Tableau de bord UO : Unit Oprationnelle UTC : Universit de Technologie de Compigne

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SOMMAIRE GENERAL

REMERCIEMENTS GLOSSAIRE TABLE DES FIGURES TABLE DES ANNEXES INTRODUCTION PARTIE 1 : PRESENTATION DU LIEU DE STAGE
1. 2. 3.
CHAPITRE 1. 2. 3. 4. CHAPITRE 1. 2. 3. 4.

LA SOCIETE AEROPORTS DE PARIS - ADP LAEROPORT PARIS-CHARLES DE GAULLE - CDG LUNITE OPERATIONNELLE "ENERGIE ET LOGISTIQUE"
1 : ETUDES PRELIMINAIRES LE SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE LA DEMARCHE QUALITE LA NORME ISO 9001 VERSION 2008 LA CERTIFICATION 2 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE CLARIFICATION ET STRUCTURATION DE LA MISSION OBJECTIFS ET ENJEUX DE LA MISSION ANAL YSE DES RISQUES ET AL TERNATIVES LIES A LA MISSION PLANIFICATION DE LA MISSION

PARTIE 2 : MISE EN UVRE DE LA MISSION DE STAGE

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE EMPLOYEE 1. PRISE DE CONNAISSANCES - NORMES, REFERENTIELS 2. FONCTIONNEMENT DU LIEU DE STAGE 3. ATTENTES GENERALES DES PARTIES PRENANTES 4. ETAT DES LIEUX 5. MISE EN PLACE DU PLAN DACTIONS 6. MISE EN PLACE DES REUNIONS 7. LE SYSTEME DOCUMENTAIRE 8. LES INDICATEURS DU SMI 9. LA COMMUNICATION ET LA SENSIBILISATION 10. LAUDIT DE CERTIFICATION

PARTIE 3 : CONCLUSIONS
1. 2. 3. BILAN CONCLUSION GENERALE PERSPECTIVES ET AXES DAMELIORATION

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ANNEXES

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TABLE DES FIGURES

Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure 12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 Logo de la socit Aroports de Paris Aroport de Paris-Charles de Gaulle de nuit Organisation de la socit Aroports de Paris Organisation de lAroport de Paris-Charles de Gaulle Organigramme de lUnit Oprationnelle "Energie et Logistique" (CDGL) Clarication du projet par un QQOQCP Planication Dynamique Stratgique Risques & Alternatives lis la mise en uvre du projet Processus de droulement de la mission de stage - Diagramme de Gantt : planning des actions mener - Graphique des rsultats de lautodiagnostic de lUnit Oprationnelle au 08/02/2010 - Plan dactions de la dmarche de mise en place dun systme de management de la qualit - Pyramide documentaire du systme qualit de lUO CDGL - Rsultats de lautovaluation du chapitre 4 de la norme ISO 9001 - Tableau de gestion documentaire - Processus du plan d'actions concernant la communication du SMI - Plaquette de communication SMI - Dernire autovaluation avant l'audit de certication

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TABLE DES ANNEXES

Annexe Annexe Annexe Annexe Annexe Annexe Annexe 1 2 3 4 5 6 7 : : : : : : : La politique SMI de lUnit Oprationnelle "Energie et Logistique" La cartographie des processus CDGL Tableau des runions Exemple de procdure Tableau de bord des indicateurs Lettre SMI du Journal "CDGL Infos" Capture d'cran de la page d'accueil de la Gestion Electronique des Documents (GED)

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INTRODUCTION
Dans le cadre de la deuxime anne de Master, spcialit "Management de la Qualit", eectue l'Universit de Technologie (UTC), le stage professionnel de n d'tudes a t ralis au sein de l'entreprise Aroports de Paris, 2me groupe de services aroportuaires en Europe. Ce stage de longue dure, accompli du 1er fvrier au 30 juin 2010, permet de mettre en uvre les connaissances acquises lors de la formation et d'acqurir une certaine exprience professionnelle dans le domaine de la qualit. Avec l'objectif d'accrotre la satisfaction de ses clients, la socit Aroports de Paris place l'amlioration de la qualit de service comme le but principal atteindre pour l'anne 2010. C'est en ce sens que l'aroport Paris-Charles de Gaulle, lieu de mon stage, s'est inscrit dans une dmarche de mise en uvre d'un systme de management intgr. Ce systme regroupe la qualit, la sant-scurit au travail, l'environnement, la scurit aroportuaire et la sret, dans une mme approche de l'amlioration continue des performances, de la comptitivit et du dveloppement durable de l'entreprise.

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L'objectif de la mission de stage s'inscrivant dans cette dynamique, est de mettre en place la dmarche de systme de management de la qualit, au niveau de l'Unit Oprationnelle "Energie et Logistique", en vue d'une certication ISO 9001 des activits du Ple Services et Environnement au mois de mai 2010. La mise en place d'un telle dmarche est le moyen le plus adquat pour exprimer clairement la stratgie de l'entreprise et pour assurer la cohrence du management au regard des objectifs planis. Elle permet entre autre d'obtenir une vision globale des activits, d'avoir un gain d'ecacit, de rpondre aux exigences dans le but de satisfaire les clients et toutes les parties prenantes concernes. En plus de cette mission initiale, dautres projets sont venus se greer an de participer aux direntes tches du Responsable SMI de l'Unit Oprationnelle et ainsi de pouvoir collaborer avec les dirents acteurs impliqus dans la dmarche. Le rapport se compose d'une premire partie dans laquelle la socit Aroports de Paris, l'aroport Paris-Charles de Gaulle et l'Unit Oprationnelle "Energie et Logistique" sont prsents. La deuxime partie est consacre l'exposition dtaille de la mise en uvre du projet, par la planication et la mthodologie utilise dans le but de raliser les actions donnant lieu aux livrables prvus. La troisime et dernire partie est ddie aux conclusions et rsultats obtenus, aux enseignements tirs du stage, aux perspectives et aux possibles axes d'amlioration du projet.

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PARTIE 1 : PRESENTATION DU LIEU DE STAGE 1. LA SOCIETE AEROPORTS DE PARIS - ADP [10]

Figure 1 - Logo de la socit Aroports de Paris [10] Retour la table des gures
Aroports de Paris (ADP) est une entreprise franaise qui construit, amnage et exploite des plates-formes aroportuaires, dont les deux principales, en France, sont celles des aroports de Paris-Orly et Paris-Charles-de-Gaulle. Le Prsident Directeur Gnral est M. Pierre GRAFF depuis septembre 2003. Aroports de Paris a t cre en 1945 sous le rgime d'tablissement public de l'tat. Son statut a t modi le 20 avril 2005 pour la transformer en socit anonyme. Elle est le 2me groupe de services aroportuaires europen en termes de chire d'aaires aroportuaire et le 1er groupe europen pour le fret et le courrier. En 2008, son chire d'aaires s'est lev plus de 2 milliards et demi d'euros et le nombre de passagers accueillis sur ses plates-formes plus de 87 millions. Le Groupe possde et exploite 3 plates-formes en le-de-France (Paris-Charles de Gaulle, Paris-Orly et Paris-Le Bourget), 10 arodromes et un hliport. Oprant sur un march fondamentalement porteur, Aroports de Paris bncie dune situation gographique privilgie et dune capacit de dveloppement unique en Europe. Le Groupe dveloppe une stratgie cible pour servir et satisfaire au mieux ses clients, valoriser ses atouts et son patrimoine, dynamiser sa croissance et ses rsultats dans la dure.

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2. L AEROPORT PARIS-CHARLES DE GAULLE - CDG

Figure 2 - Aroport de Paris-Charles de Gaulle de nuit

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L'aroport de Paris-Charles-de-Gaulle communment appel Roissy-Charles-de-Gaulle , est un aroport francilien situ vingt-trois kilomtres au nord-est de Paris. Premier aroport franais, il tient son nom grand public de la commune de Roissy-en-France dont il occupe plus de la moiti du territoire et du gnral Charles de Gaulle, qui fut chef d'tat franais. Il est parfois appel aroport Charles-de-Gaulle , Roissy , Paris-Roissy ou Charles de Gaulle . Linauguration et la mise en service de l'aroport Paris-Charles de Gaulle datent de 1974. Cest un aroport rvolutionnaire avec son terminal compos d'un corps central cylindrique et de sept satellites. Lexploitation de laroport est assure par la socit Aroports de Paris, via M. Patrice HARDEL , Directeur de lAroport Paris-Charles de Gaulle. Il fait parti des 3 aroports grs par la socit avec laroport de Paris-Orly et celui de Paris-Le Bourget.

Figure 3 - Organisation de la socit Aroports de Paris

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Laroport de Paris-Charles de Gaulle fonctionne en entits appeles Units Oprationnelles , qui sont au nombre de 8. La gure suivante montre les direntes units ainsi que lUnit Oprationnelle CDGL, lieu de la mission de stage pendant les 5 mois.

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[10] Figure 4 - Organisation de l'Aroport de Paris-Charles de Gaulle Retour la table des gures

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3. L UNITE OPERATIONNELLE "ENERGIE ET LOGISTIQUE"

LUnit Oprationnelle "Energie et Logistique" a t le lieu principal du droulement du stage. Cette UO fournit des utilits lensemble des partenaires dactivits aroportuaires prsents sur lAroport Paris-Charles de Gaulle. Elle assure la production et la distribution dnergies, la distribution deau potable, la collecte des eaux uses, le traitement des eaux pluviales, la rcupration et le traitement des dchets dans le respect des normes environnementales, la gestion du parc automobile et engins ainsi que la logistique pour lAroport Paris-Charles de Gaulle. Lorganisation de lUnit Oprationnelle est reprsente par lorganigramme suivant :

[10] Figure 5 - Organigramme de l'Unit Oprationnelle "Energie et Logistique" Retour la table des gures

La mission de stage principale est la mise en place dune dmarche de systme de management de la qualit au niveau des activits du Ple Services et Environnement. Le stage sest donc droul au sein de lentit "Systme de Management Intgr" sous la responsabilit de M. JeanFranois LUQUE, galement tuteur lors ce stage. Le SMI de CDGL est une entit transverse qui intervient et rpond au quotidien aux sollicitations de chacun concernant les actions mettre en place dans le cadre du systme de management intgr. Ce systme est compos de 5 domaines qui sont : la Qualit (SMQ), lEnvironnement (SME), la Scurit-Sant au Travail (SST), la Sret et la Scurit Aroportuaire (SGS).

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PARTIE 2 : MISE EN UVRE DE LA MISSION DE STAGE CHAPITRE 1 : ETUDES PRELIMINAIRES 1. LE SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE
Un systme de management intgr ou SMI est une dmarche volontaire engage par la Direction de l'entreprise, qui permet de grer de faon globale les parties communes aux rfrentiels Qualit, Scurit, Environnement, Hygine, au sein d'une entreprise. Ce type de systme combine les exigences de direntes normes (ISO 9001 pour la Qualit, ISO 14001 pour l'environnement) et rfrentiel (OHSAS 18001 pour la sant et la scurit au travail) an que l'entreprise gagne en ecacit. Actuellement, il n'existe pas de rfrentiel pour le SMI, il faut s'appuyer sur les rfrentiels des trois domaines le composant. C'est pourquoi le SMI s'adresse aux entreprises conscientes de ces enjeux et soucieuses de s'adapter l'ensemble de ces contraintes dans un souci de dveloppement, d'adaptation, de prennit et d'ecience. Les systmes de management intgrs permettent une vision globale de l'entreprise grce la prise de conscience de l'ensemble des processus et de la prise en compte des interactions entre eux. Nanmoins, c'est un outil de pilotage pour la mise en place du dveloppement durable au sein d'une organisation. Les enjeux d'une telle approche globale SMI sont principalement dnis en termes de productivit, d'optimisation des ressources que ce soit humaines et/ou matrielles, de cohrence entre les dirents systmes de management, de matrise et rduction des risques, de satisfaction du client et de diminution des non-conformits. De plus, les avantages sont nombreux : passage d'une seule et mme certication et non de trois certications distinctes ce qui engendre un cot de certication rduit, gain d'ecacit et de productivit, anticipation des risques produit/Scurit Environnement, rexion globale de l'entreprise sur les thmatiques Qualit-Scurit-Environnement. Le SMI centralise les objectifs des trois domaines qu'il met en jeu, savoir : Avoir une approche globale et cohrente en matire de qualit, de scurit-sant du travail et d'environnement. Simplier, clarier et formaliser les modes de fonctionnement. S'inscrire dans une dmarche d'amlioration continue. Disposer d'une meilleure visibilit sur les objectifs et garantir qu'ils sont atteints. Faire reconnatre les performances par les partenaires et les concurrents. Qualit : Obtention et amlioration de la satisfaction du client grce aux produits ou services rpondant aux attentes explicites et implicites du client, lamlioration permanente de lensemble des processus mis en uvre pour la conception, la ralisation et la mise disposition du produit ou service. Scurit : Satisfaction des exigences rglementaires ou dcides par l'entreprise, identication et matrise des risques pouvant gnrer un accident de travail ou une maladie professionnelle, amlioration des conditions de

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travail (ergonomie, bruit, temprature, clairage, ) et amlioration continue en matire de sant et scurit pour rpondre aux attentes des salaris. Environnement : Satisfaction des exigences rglementaires ou dcides par l'entreprise, identication et matrise des impacts ngatifs signicatifs gnrs par les activits de lentreprise sur lenvironnement (eau, air, dchets, ) et amlioration des performances en continu pour rpondre aux attentes des parties intresses. Les synergies entre les dirents rfrentiels du SMI sont : Lamlioration continue (roue de Deming ou approche PDCA) ; La ncessit dun engagement de la direction ; La planication et llaboration dun programme ; Lidentication des risques et la prvention des dysfonctionnements ; Lidentication des exigences lgales et autres ; La dnition dune organisation, des autorits et des responsabilits, des objectifs ; La ncessit de former et de sensibiliser le personnel (management des comptences) ; La communication interne et externe ; Les exigences en matire de gestion des documents et des enregistrements ; La mise en uvre d'une matrise des processus ainsi que la surveillance et la mesure de performance de ceux-ci ; La gestion des non-conformits la dnition et la mise en uvre dactions correctives et prventives ; La mise en uvre dun processus daudit ; Pour conclure, le SMI c'est avant tout, passer d'une logique de moyens une logique de rsultats .

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2. LA DEMARCHE QUALITE [5]

Une dmarche qualit est le processus mis en uvre pour implanter un systme qualit et s'engager dans une dmarche d'amlioration continue, se reposant actuellement sur la norme ISO 9001. Elle s'applique tous types d'organisations, publiques, prives, associatives ou commerciales. Mettre en place une dmarche qualit, c'est mettre en place un ensemble d'actions pour accrotre la satisfaction des clients et des parties prenantes. L'amlioration de la qualit, interne et externe, permet l'entreprise de travailler dans de meilleures conditions avec ses bnciaires, ce qui se traduit par une relation de conance et des gains sur le plan nancier (augmentation des bnces) ou humain (clarication des rles, des besoins et de l'ore, motivation du personnel). Il s'agit toutefois d'un eort impliquant l'ensemble de l'entreprise et conduisant la plupart du temps des modications des habitudes de travail, voire des changements organisationnels. Ainsi on appelle dmarche qualit l'approche organisationnelle permettant un progrs permanent dans la rsolution des non-qualits. Il s'agit d'une dmarche participative, c'est--dire laquelle doit ncessairement participer l'ensemble de l'entreprise et par consquent ncessairement porte au plus haut niveau hirarchique.

Notion d'amlioration permanente Les deux principes de base de la qualit sont la prvention et l'amlioration permanente. Cela signie que la qualit est un projet sans n dont le but est de prendre en compte les dysfonctionnements le plus en amont possible. Ainsi la qualit peut tre reprsente par un cycle d'actions correctives et prventives, appel "roue de Deming".
Ce cycle, reprsent dans la roue de Deming, est nomm modle PDCA, an de dsigner les quatre temps suivants : Plan (Planier) : il s'agit de dnir les objectifs atteindre et de planier la mise en uvre d'actions, Do (Mettre en place) : il s'agit de la mise en uvre des actions planies, Check (Contrler) : cette phase consiste vrier l'atteinte des objectifs xs, Act (Agir) : en fonction des rsultats obtenus, il convient de prendre des mesures adquates.

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3. LA NORME ISO 9001 VERSION 2008

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Les normes de la famille ISO 9000 reprsentent un consensus international sur les bonnes pratiques du management de la qualit. La famille se compose des normes et lignes directrices relatives aux systmes de management de la qualit et des normes de soutien associes. La norme ISO 9001 fait partie de cette srie, relative aux systmes de gestion de la qualit, elle spcie les exigences organisationnelles requises pour l'existence d'un systme de management de la qualit. En tant que liste d'exigences, elle sert de base la certication de conformit de l'organisme. L'ISO 9001:2008 est la quatrime dition de la norme qui fournit un ensemble d'exigences normalises pour un systme de management de la qualit, indpendamment du domaine d'activit et de la taille de l'organisme utilisateur, et qu'il soit dans le secteur priv ou dans le secteur public. Elle est devenue la rfrence mondiale pour apporter lassurance de laptitude satisfaire aux exigences qualit et renforcer la satisfaction des clients. C'est galement la seule norme de la famille, en fonction de laquelle les organismes peuvent tre certis, bien que la certication ne soit pas une exigence obligatoire de la norme. La norme ISO 9001:2008 fournit un cadre bien prouv pour adopter une approche systmatique de la gestion des processus d'un organisme de faon ce qu'il produise rgulirement des produits (ou services) qui rpondent aux attentes des clients et qui soient conformes aux exigences (clients, lgales et rglementaires). Elle tablit quelles sont les exigences auxquelles votre systme qualit doit rpondre, mais ne dicte pas comment procder pour y satisfaire dans un organisme particulier, quel qu'il soit. Pour conclure, la norme ISO 9001 est un outil de dveloppement stratgique et oprationnel reprsentant une base ecace pour la mise en place de dmarches qualit.

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4. LA CERTIFICATION
La certication est le moyen d'attester, par l'intermdiaire d'un tiers certicateur, de l'aptitude d'un organisme fournir un service, un produit ou un systme conformes aux exigences des clients et aux exigences rglementaires. La norme ISO 9001 dcrit les dispositions prendre dans lentreprise pour mettre en uvre un systme de management de la qualit, an de : Dmontrer quelle est apte fournir rgulirement un produit ou un service conforme aux exigences de ses clients. Satisfaire ses clients par lapplication ecace du systme, qui inclut les processus pour lamlioration continue et la prvention des non-conformits. Ces dispositions sont pour le client lassurance de la qualit. Les exigences de la norme constituent un rfrentiel qui est reconnu mondialement. La certication selon la norme ISO 9001 est la reconnaissance par un organisme national accrdit, que les exigences de la norme sont appliques. Elle dmontre que lentreprise est apte fournir une qualit rgulire et quelle est en mesure de prendre toutes les dispositions ncessaires pour donner conance ses clients. Cette certication est dlivre aprs un audit ralis par un organisme de certication, qui permet dvaluer le systme de management de la qualit mis en place conformment aux exigences de la norme.

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CHAPITRE 2 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE 1. CLARIFICATION ET STRUCTURATION DE LA MISSION

La note de clarication permet de synthtiser les donnes d'entre du projet sous une forme comprhensible aussi bien par le ralisateur que par le porteur du projet. Lobjectif tant de sapproprier les donnes dentre du projet pour les partager avec lquipe. Ainsi le processus de planication du projet commence par cette note de clarication.

a. Contexte de la mission
An de garantir la satisfaction des clients et des passagers, la socit Aroports de Paris sest lance dans une

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dmarche dite de progrs. Laroport Paris-Charles de Gaulle a dploy un Systme de Management Intgr an de rpondre aux exigences de la socit. Cet engagement a men en 2008 la certication de certaines Units Oprationnelles de CDG. Dans ces Units Oprationnelles certies en 2008, la Direction "Energie et Logistique" CDGL est reprsente par le Ple Production d'Energie qui est le seul ple tre certi ISO 9001 et donc apparatre sur le certicat obtenu par l'Aroport de Paris-Charles de Gaulle. Dans ce cadre, la dmarche de certication est donc pilote et mene par CDG et le primtre, inclus la Direction de CDG ainsi que les Units Oprationnelles. Concernant celle de CDGL, lieu du stage, le primtre de certication s'est ouvert au Ple Services et Environnement et la partie "Sta" de l'UO (Direction, Ressources Humaines, Contrle de Gestion, entit SMI). A l'heure actuelle, comme cela a t dit prcdemment, il n'y a que le Ple de Production d'Energie qui est certi ISO 9001 au sein de l'UO. C'est pourquoi l'objectif gnral de la mission de stage, est daccompagner la Direction "Energie et Logistique" jusqu laudit de certication du mois de mai 2010, an de rentrer dans le primtre de CDG pour les activits du Ple Services et Environnement et de l'UO et de rejoindre les autres UO dj certies. C'est dans ce contexte particulier qu'a t mene la mise en place dune dmarche Qualit, indispensable pour obtenir cette certication. Lors de cette dmarche, plusieurs missions sont remplir pendant la dure du stage.

b. Donnes d'entre
Les donnes dentre sont les lments qui vont permettre de mener bien la mission cone. Dans le cadre de la mise en place de la dmarche de certication, les donnes sont les suivantes : Les normes ISO 9001 et 14001 ainsi que lOHSAS 18001. Les bonnes pratiques de mise en place de Systme de Management Intgr. Le Manuel de Management Intgr de laroport Paris-Charles de Gaulle. La politique SMI de lUnit Oprationnelle "Energie et Logistique" (annexe 1).

c. Objets du projet
Lobjectif stratgique de la mission est lobtention de la certication, par le bon fonctionnement du systme qualit, par lamlioration continue du service, par la satisfaction et lcoute des clients (quils soient internes ou externes) ainsi que par lappropriation du systme par lensemble du personnel.

d. Produits du projet
Le livrable obtenu la suite de ce stage est un dossier comprenant une explication de la mthodologie utilise lors de la mission, une explication sur les rsultats escompts et ceux obtenus, ainsi quune analyse du bilan et des perspectives de ce projet.

e. Objectifs
Mettre en place une dmarche Systme de Management de la Qualit. Faire vivre le systme qualit au quotidien et en assurer son bon fonctionnement. Obtenir la certication ISO 9001v2008. Prenniser le systme et lamliorer continuellement. Sensibiliser le personnel cette dmarche de progrs et damlioration permanente. Dlais du projet : du 01/02/2010 au 30/06/2010. Cot du projet : Prise en charge de cette dmarche par la socit Aroports de Paris.

f. Acteurs du projet
Matre douvrage : La Direction "Energie et Logistique" par le biais de la socit Aroports de Paris. Matre duvre : Mikal LASTENNET, tudiant en Master 2 Management de la Qualit. Partenaires : Personnel de lUnit Oprationnelle CDGL, clients. Organisme de contrle : Bureau Veritas Certication (ex BVQI).

g. Contraintes
Normes et rglementations : tude des normes ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001 qui sont les normes de rfrences pour le Systme de Management Intgr. Contraintes spciques : laborer un systme qualit dans un court dlai, travailler en cohrence avec les autres normes de Systme de Management Intgr, laborer une mthodologie non contraignante pour lentreprise .

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De plus, loutil de management QQOQCP , appris lors de la formation thorique du Master, va nous permettre de cibler plus en dtail la problmatique et lobjectif de la mission.

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Figure 6 - Clarication du projet par un QQOQCP

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Cet outil permet dexpliciter la problmatique gnrale de la mission, et den dcouler de celle-ci, un plan dactions gnral avec les principales tapes de mise en place dun Systme de Management de la Qualit.

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2. OBJECTIFS ET ENJEUX DE LA MISSION

An de complter le plan dactions gnral de la mission, il est important de dnir les objectifs et enjeux principaux de la mission. Pour ce faire, loutil Planication Dynamique Stratgique (PDS) a t utilis dans le but de mettre en exergue de faon claire et synthtique, les principaux points importants du stage.

Figure 7 - Planication Dynamique Stratgique

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La Direction "Energie et Logistique", plus prcisment le Ple "Services et Environnement", sest engag dans une dmarche qualit ISO 9001v2008, dans le but datteindre un niveau de qualit satisfaisant, un bon fonctionnement de lorganisation et une certication de ses activits. Les enjeux de cette mission sont divers. En eet nous avons des enjeux nanciers mais aussi organisationnels. Les enjeux nanciers sont primordiaux prendre en compte pour que lentreprise continue dtre viable auprs de ses clients. La bonne tenue nancire dune socit est le reet auprs des clients, de sa bonne organisation et de son respect des exigences formules par les direntes parties prenantes. De plus, la mise en place dune dmarche qualit, peut dans certains cas, maintenir et prenniser la relation clientle (rencontre clients, contractualisation...). La perte dun client serait nuisible pour limage de marque, ce qui jouerait galement sur la sant nancire de lentreprise. La mise en place dun systme qualit donne galement satisfaction par rapport aux enjeux organisationnels. Il est ncessaire pour un organisme de progresser de faon continue et damliorer en permanence son ecacit. Cest dans ce sens quune telle dmarche est mise en place au sein de lUO CDGL an de donner conance et satisfaction aux clients. Cette conance donne gnralement une reconnaissance certaine en termes de qualit et par consquent davoir les moyens nanciers pour amliorer les activits. Une meilleure gestion organisationnelle du service va donc permettre dobtenir des retombes bnques pour la suite de son existence.

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3. ANALYSE DES RISQUES ET ALTERNATIVES LIES A LA MISSION

L'outil d'aide la dcision, Arbre de dcision a permis dexprimer les risques potentiels de la mission de stage et les solutions alternatives an de les liminer.

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[15] Figure 8 - Risques & Alternatives lis la mise en uvre du projet Retour la table des gures

Comme le montre la gure, un certain nombre de risques pouvant mettre en pril la mission ont t identis. Cependant, des alternatives ont t labores an de pallier au risque en cas de provenance lors du stage. Concernant la lgende, au niveau des alternatives, les cases vertes reprsentent les solutions possibles mettre en uvre, alors que les cases rouges dmontrent une alternative ne surtout pas mettre en place, au risque de faire chouer le projet.

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4. PLANIFICATION DE LA MISSION
Etablir le planning prvisionnel de la mission de stage est une tape importante an de mener bien son projet. Cest pourquoi le processus suivant prsente le droulement des direntes missions excutes durant toute la priode du stage. Il a t tabli sous la forme de la roue de Deming, le PDCA (Plan, Do, Check, Act), puisque la mise en place dune dmarche qualit repose sur le fondement essentiel de lamlioration continue.

Figure 9 - Processus de droulement de la mission de stage

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De plus, an davoir une vision gnrique des actions mener au cours de la mission, un rtro-planning via un diagramme de Gantt, a t labor. Toutes les actions anticipes ainsi que les jalons dtapes sont inscrits dans ce diagramme prvisionnel permettant de sassurer de laccomplissement du projet dans les temps. Cette tape permet de pallier au risque prcdemment dtermin dans la gure 8. Si jamais la ralisation dune ou plusieurs actions venaient tre dcales dans le temps, grce ce suivi, une correction peut tre apporte immdiatement an de ne pas rendre le projet critique. Sur la gure suivante est reprsent le planning avec les missions principales de ce projet de mise en place dune dmarche de systme de management de la qualit.

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Figure 10 - Diagramme de Gannt : planning des actions mener Retour la table des gures
Sur le planning ci-dessus, les taches excutes sont reprsentes par une case coche. Les cases en rouge sont les tapes importantes du projet et la ligne rouge reprsente le chemin critique, cest--dire, le chemin indiquant les tapes ne pas retarder. Un retard sur une de ces tapes et cest tout le projet qui peut tre mis en porte--faux.

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CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE EMPLOYEE 1. PRISE DE CONNAISSANCES - NORMES, REFERENTIELS

Etant donn l'tendue de la mission, savoir la mise en place de la dmarche de systme de management de la qualit, il a fallu raliser une bibliographie dans le but de renforcer les connaissances acquises au cours de l'anne. An de mener bien la mission, le rfrentiel NF EN ISO 9001:2008 a t choisi comme document de rfrence pour fonder le projet. Les cours de QP01 et QP02 ainsi que les travaux des anciens tudiants du Master, ont permis d'approfondir la norme et ses principales exigences. De plus, l'tape d'appropriation de la norme est une tape primordiale dans le sens o la certication du mois de mai 2010 est base sur la capacit rpondre aux exigences de cette norme.

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2. FONCTIONNEMENT DU LIEU DE STAGE

Comprendre lorganisation de l'Unit Oprationnelle "Energie et Logistique", ses missions, ses activits, ses clients, sa position au sein de la socit Aroports de Paris tait une tape fondamentale pour la russite de la mission. Ds les premiers jours de la mise en place du projet, les documents internes ainsi que les rencontres avec le personnel ont permis dune manire gnrale, de saisir le fonctionnement du service et surtout le vocabulaire spcique employ.

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3. ATTENTES GENERALES DES PARTIES PRENANTES

Dans le but d'accrotre la satisfaction de ses clients et de garantir la qualit et la prennit de ses services, lUnit Oprationnelle "Energie et Logistique" s'est donc engage dans la mise en place d'une dmarche de management de la qualit. L'objectif vis de la mission de stage est la certication ISO 9001:2008 avec en point d'orgue le respect des exigences de cette norme. Pour y parvenir les direntes parties intresses souhaitent obtenir de ce systme qualit : un systme ecace, convivial, dynamique et ractif ; un systme documentaire complet et pratique utiliser ; une description exhaustive des processus de l'Unit Oprationnelle ; un respect des exigences lgales, rglementaires et autres. Mettre en place un tel systme qualit implique une mthodologie rigoureuse an de parvenir aux rsultats escompts. Les utilisateurs du systme attendent de cette certication une amlioration des pratiques et des activits de l'Unit Oprationnelle.

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4. ETAT DES LIEUX

A la suite dune prise de connaissance complte de lenvironnement de travail (ressources humaines et informations du fonctionnement des activits), une valuation du service a t mene. Une premire valuation a t faite au niveau du systme documentaire existant. En eet, lors de la prise de fonction au sein de lUO CDGL, une appropriation des documents a t ncessaire an den comprendre le fonctionnement et lutilisation par les salaris. Le systme documentaire est compos de documents en version papier disponible au sein de lentit SMI et de documents lectroniques disponibles sous la Gestion Electronique des Documents (GED). Cette gestion documentaire, soumise restriction selon la condentialit des documents, est accessible pour tout le personnel depuis nimporte quel poste informatique. La facilit dutilisation et de consultation a permis une valuation rapide de lexistence ou non des documents ncessaires par rapport aux exigences de la norme ISO 9001. Les procdures et enregistrements obligatoires vis--vis de la norme, ntaient pas tous rpertoris dans la GED ou pour certains, nexistaient mme pas. Un deuxime tat des lieux a t ralis partir dune grille dautovaluation dveloppe par des anciens tudiants du Master. Elle permet lutilisateur de se situer et de voir les carts existant entre les exigences requises par la norme et les pratiques relles concernant le systme de management de la qualit de lorganisme. Cet outil a t un outil de pilotage ainsi que le principal l conducteur, puisque les actions dtermines et entreprises, dcoulent du rsultat des valuations faites tout au long du stage. La premire autovaluation a t eectue ds la premire semaine de stage et le rsultat est reprsent par la gure suivante :

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Figure 11 - Graphique des rsultats de l'autodiagnostic de l'Unit Oprationnelle au 08/02/2010 [15] Retour la table des gures
Une reprsentation graphique de ce style permet une visualisation des rsultats plus rapide et plus signicative. Lutilisateur peut sapercevoir des faiblesses et des carts prsents dans son systme. Le graphique montre une certaine homognit dans les rsultats qui sont cependant assez faible pour obtenir une certication ISO 9001. Plusieurs valuations de ce type ont t ralises au cours du stage an de mesurer lavancement des actions mises en uvre dans le cadre de la dmarche de certication. En fonction des rsultats de ce premier tat des lieux, des actions prioritaires ont t dtermines et un plan dactions complet labor.

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5. MISE EN PLACE DU PLAN DACTIONS

A la suite du premier tat des lieux, une runion avec le tuteur a t organise dans le but de mettre en place un plan dactions global regroupant toutes les faiblesses du systme traiter. Au regard des rsultats obtenus, il sest avr quun certain nombre dactions devaient tre mises en place an de parvenir lobjectif initial, la certication ISO 9001:2008. Dans le but de nomettre aucune exigence de la norme, les actions ont t dtermines en fonction de chaque chapitre de celle-ci (4 - Systme de Management de la Qualit ; 5 - Responsabilit de la Direction ; 6 - Management des ressources ; 7 - Ralisation du produit ; 8 - Mesure, analyse et amlioration). Chaque exigence de la norme non respecte dans le systme qualit de lUO, a t retranscrite en action mener an de rpondre correctement aux attentes. La solution retenue pour suivre correctement les actions mener a t de renseign le nom de laction mettre en uvre, le pilote de cette action, le lavancement de laction. Ce chier a t mis disposition de tous les informatique. Toute personne intresse par lvolution de lavancement des le chier disponible et accessible lectroniquement tous. crer un tableau Excel dans lequel tait chapitre de lISO concern, lchance et salaris de lUO CDGL grce la GED actions, pouvait tout moment consulter

Figure 12 - Plan d'actions de la dmarche de mise en place d'un systme de management de la qualit Retour la table des gures
A la suite de ce plan dactions, il a t ncessaire de dterminer les actions prioritaires mettre en place. Il sest avr lors de lvaluation du systme documentaire, que des documents obligatoires (procdures) manquaient lappel et que la cartographie des processus (annexe 2) prsentait des processus non renseigns. Cest pourquoi, la premire tape de la mission fut la dnition et la mise jour des processus de lUO. La ralisation de ces descriptions de processus a t opre au cours de runions de travail avec le personnel concern par le processus (pilote et acteurs). Dautres runions sont galement venues sajouter au cours du stage an de mettre en uvre les actions et davoir un suivi sur lavancement de celles-ci.

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6. MISE EN PLACE DES REUNIONS

La russite de la mission de mise en place dune dmarche de systme de management de la qualit ne pouvait avoir lieu, quavec la mise en uvre de runions avec le personnel concern. Plusieurs runions ont t programmes au cours de ce stage avec notamment des runions de "groupe de travail", des runions bimensuelles avec le Directeur sur lavancement de la mission de stage, des "points davancement SMI" avec le tuteur ainsi que des runions diverses pour mener bien les actions entreprises. Un tableau des runions (annexe 3) a t cre an de suivre au jour le jour les runions prvues, eectues ou annules. Il permet davoir une vision globale sur les thmes abords et donc de rajuster le plan dactions en fonction des runions eectues ou non. Dans un premier temps, les runions "groupe de travail" permettent chaque utilisateur de ce sentir concern par le projet, puisquils participent et donnent leur point de vue sur tel ou tel sujet. Dans un deuxime temps, la runion est un lieu dchange o la communication est primordiale an darriver aux rsultats escompts, annoncs en dbut de sance. Cest au cours de ces discussions que la plupart des actions ont t actes et/ou rsolues, grce au professionnalisme de chaque acteur qui ont une vision plus juste de leurs activits et qui permettent donc de rpondre aux questions plus rapidement.

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Les runions bimensuelles avec le Directeur sont des sessions o lavancement global de la mission est expos, o le plan dactions mis en place est discut. Les rsultats des autovaluations sont aussi communiqus lors de ces runions an de voir le chemin parcouru et celui restant accomplir. A la suite de celles-ci, des actions peuvent tre soient supprimes si la pertinence nest pas dmontre soient labores, si lon se rend compte dune anomalie quelconque dans le systme. Lors de ces runions, des actions sont valides par le Directeur et des prises de dcisions sont engages vis--vis d'autres actions. Les dicults rencontres lors de la mise en place des actions ou dans la rdaction de documents sont galement voques. Elles permettent parfois dtre traduites en des actions plus simples qui seront ralises dans un laps de temps plus court mais qui rpondront de la mme manire laction initialement dtermine. Le troisime type de runion avoir t mis en place, sont les "points davancement SMI" avec le tuteur. En eet, ces runions ponctuelles ont t ncessaires an de faire un point global sur tous les domaines du projet. Lors de ces points, lavance de la mission (en termes de mise en place des actions) est bien videmment le point central des discussions, mais les impressions et commentaires globaux autour du projet sont galement des sujets abords. Des prcisions sur la mthodologie adopter, des conseils aviss et des rexions sont venus sajouter dans le but de faire avancer le projet dans les meilleures conditions. Organiser des runions de ce type permet la fois de suivre l'volution du projet mais galement de parler sur les moyens techniques allous (informatiques, matriels de bureautique). Ces entrevues avec le tuteur ont t bnques puisqu'elles ont permis d'avancer plus rapidement dans le projet et ont abouti un accroissement des connaissances en matire d'organisation et de ressources humaines. Au cours du stage d'autres runions ont notamment eu lieu avec l'Unit Oprationnelle CDGX (oprations aroportuaires) qui est l'unit transverse au niveau du rseau SMI de CDG. Ces runions ont fait l'objet de "questionsrponses" et de conseils en vue de la mise en place de la dmarche qualit. Cette aide a t protable au niveau de la mthodologie adopter pour russir la mission de stage. De plus, une autre runion a eu lieu avec les responsables SMI de toutes les UO, pour la prsentation de l'outil Excel d'autodiagnostic par rapport aux exigences ISO 9001:2008, an que chaque UO puisse par la suite s'auto valuer avant l'audit de certication. Cette mutualisation des connaissances avec les experts est trs enrichissante pour une exprience professionnelle comme celle-ci. Pour conclure sur les runions, ce mode d'intervention a t privilgi pour sa facilit de mise en uvre et pour sa convivialit. An de coordonner et de sensibiliser le personnel au projet de dmarche qualit, les rencontres ont t orchestres de faon faire avancer la mission le plus rapidement possible. En consquence, un tableau des runions (annexe 3) a t tabli l'avance an de planier les thmatiques qui seront abordes, notamment les runions concernant le systme documentaire.

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7. LE SYSTEME DOCUMENTAIRE [6] a. Introduction

La gestion documentaire constitue un domaine particulier du systme d'information de l'entreprise. La matrise du management qualit passe par la mise en uvre de cette gestion des documents. Elle s'intresse la gestion des informations, des documents et des enregistrements ayant une incidence sur la qualit des produits ou des services livrs, ainsi que la matrise des processus qui doivent tre matriss. L'objectif de mettre en place des rgles de gestion du systme documentaire est de garantir que l'information correcte est disponible au bon moment et au bon endroit dans l'entreprise. L'laboration du systme documentaire fait partie du quotidien dans la vie d'une organisation, ce n'est pas une n en soi mais plutt une activit valeur ajoute. Ce systme regroupe les documents la fois internes mais aussi externes. An de crer ou d'amliorer le systme documentaire au niveau de l'Unit Oprationnelle CDGL, un tat des lieux s'imposait pour voir ce qui existait, ce qui tait crer ou amliorer. Il a donc fallu rcuprer tous les documents en version papier ou informatique via la Gestion Electronique des Documents (la GED), dans le but de s'adapter l'environnement dans lequel le systme de management de la qualit doit tre mis en place. En parlant de la GED (annexe 7), cet outil informatique a t un outil trs utilis lors de la mise en place du systme documentaire. Plusieurs types de documents obligatoires exigs par la norme ISO 9001, comme par exemple les enregistrements, les procdures ou les descriptions de processus, sont structurs selon la pyramide documentaire suivante :

Figure 13 - Pyramide documentaire du systme qualit de l'UO CDGL [15] Retour la table des gures
Aprs l'tape de recueil des informations au niveau du systme documentaire, une valuation a t faite l'aide de la grille d'autodiagnostic, en mme temps que l'valuation globale du systme qualit. Plusieurs valuations ont t eectues an de voir l'avancement du systme documentaire par rapport aux exigences requises de la norme ISO 9001:2008. A partir des rsultats le plan d'actions a pu tre labor, ce qui en consquence, a conduit mener en priorit certaines actions concernant le systme documentaire, dans le but de lui donner un sens et une certaine crdibilit vis-vis du systme de management de la qualit.

Figure 14 - Rsultats de l'autovaluation du chapitre 4 de la norme ISO 9001 [15] Retour la table des gures
La gure prcdente montre une avance au niveau du Manuel Qualit mais une certaine faiblesse au niveau de la matrise de la documentation et de la matrise des enregistrements.

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A l'chelon de l'UO, il n'existe pas de Manuel Qualit puisque seul celui-ci de CDG fait foi et est la rfrence pour le recensement de tous les documents. Le Manuel Qualit, nomm Manuel de Management Intgr, est le rsum des dispositions prises par l'entreprise pour rpondre aux direntes exigences de la norme ISO 9001 et aux demandes spciques de la Direction. Cependant, n'ayant pas une valeur de 100% il reste des actions mener sur les processus. En eet, lors de l'tape d'analyse des documents il est apparu une dcience quant la description de certains processus de l'UO, notamment au niveau des activits du Ple Services et Environnement.

b. Les processus

[4], [7]

Pour rappel, selon l'ISO 9000:2005 [1], un processus est un ensemble d'activits corrles ou interactives qui transforme des lments d'entre en lments de sortie . L'Unit Oprationnelle a choisi d'adopter une approche processus, modle d'organisation, permettant de manager les interactions entre les processus, d'identier ces processus plus facilement. L'approche processus [16] est un outil de management qui amne un gain d'ecacit et de performance l'organisme. Dcrire les processus a pour but de mieux rpondre aux besoins et attentes des parties prenantes (clients et autres parties intresses) en se positionnant au cur du fonctionnement de l'entreprise, de dployer une politique et des objectifs qualit tous les niveaux hirarchiques et enn, d'optimiser l'obtention des rsultats par une implication et coordination des acteurs du systme. Au sein de CDGL, 3 types de processus ont t dtermins dans la cartographie an de dnir l'ensemble des activits de ralisation des services, savoir, le processus de pilotage (ou de management), les processus de ralisation (ou oprationnels) et les processus supports (ou ressources). Lors de la mise en place de la dmarche qualit, certains de ces processus n'taient pas dcrit ou alors, une mise jour s'imposait. C'est pourquoi, les actions menes lors de runions de groupe de travail ont permis de travailler sur ce sujet et de dcrire, l'aide de che de description de processus, tous les processus manquant. Au total, pas moins de 10 processus ont t dcrits ou mis jour an d'avoir une vision globale sur les activits ralises CDGL. Lors de ces runions avec les professionnels, il a fallu adopter une mthode d'coute et de conseil, an de parvenir dcrire les activits ajust le plus possible la ralit. La description complte des processus pilot par un "responsable de processus", englobe la partie relle de l'activit (dcrite sous forme de logigramme) mais galement les documents qualit associs, ainsi que les indicateurs de suivi permettant la surveillance correcte du processus. A la suite de la description des processus, un tableau des interactions a t mis en place an d'avoir une vision globale sur les interactivits entre chaque activit de l'Unit Oprationnelle. Ce tableau a t eectu sous forme de matrice donnant une meilleure lisibilit au contenu. Le tableau a galement eu l'avantage de dterminer les exigences de chaque processus envers un autre, spcialement, les documents ncessaires transmettre en cas de fertilisation croise des pratiques. Par la suite, le droulement de la mission s'est prolong par la rdaction des procdures obligatoires (vis--vis de la norme ISO 9001) et des procdures oprationnelles.

c. Les procdures
Une procdure est la manire spcie d'eectuer une activit ou un processus , elle dcrit l'enchanement des tapes menant la ralisation d'un produit ou d'un service. Les procdures doivent tre comprhensibles tous les niveaux hirarchiques de l'organisation. Sur la gure 14 reprsentant l'tat actuel du systme documentaire, une faiblesse rside au niveau des enregistrements et des documents. Le principal dfaut est l'absence d'une procdure de gestion documentaire dcrivant le mode de fonctionnement et d'utilisation des documents qualit. La premire tape de la mise en place de la dmarche qualit a donc t de rdiger les procdures obligatoires (au nombre de 6 dans la norme ISO 9001) manquantes ou non jour, en commenant par celle de la gestion commune des documents et des enregistrements. La procdure de gestion documentaire (annexe 4) est le document cl relatif l'laboration et l'utilisation de tous les documents qualit au sein du systme de management. Les autres procdures sont les suivantes : la gestion des non-conformits, les audits internes, les actions correctives, les actions prventives. En eet, les procdures obligatoires par rapport aux exigences de la norme existent mais elles se trouvent au niveau de l'UO CDGX. Chaque UO est cens dcliner la procdure gnrale, dnissant les grands principes, en fonction de ses activits et de ses caractristiques. Or, CDGL, les procdures obligatoires n'ont pas toutes t dlines, et la rdaction de celles-ci a t une des actions prioritaires. Toutes les procdures ont t rdiges selon le mme modle, savoir la dnition de l'objet et du domaine d'application, la liste des documents associs, les dnitions, abrviations et terminologie des mots utiliss et pour nir, le droulement des tapes mener en notiant qui fait quoi et de quelle manire. L'tape de rdaction des procdures a donc t une tape primordiale pour le dveloppement du systme de management de la qualit. La communication des procdures a t eectue au travers la GED an que tous les acteurs puissent accder facilement aux documents et pour viter la recrudescence des documents en version papier. Suite aux procdures, une tape d'analyse des enregistrements disponibles a t organise.

d. Les enregistrements
Un enregistrement est un document faisant tat de rsultats obtenus ou apportant la preuve de la ralisation d'une activit . Il permet de conserver, de valider et/ou de protger les donnes relatives cette activit, quelle que soit la forme (papier, support informatique). Un enregistrement qualit est destin fournir des preuves tangibles des activits eectues en matire de qualit, fond sur des faits. En eet, la vue de la norme, la documentation susante doit tre disponible pour suivre et dmontrer la conformit aux exigences spcies et le fonctionnement eectif du systme qualit. Il assure la traabilit, l'aptitude retrouver l'historique du produit ou du service. Au niveau de l'Unit Oprationnelle CDGL, les enregistrements sont des documents identis (selon le mode tablit dans la procdure de gestion documentaire), classs et enregistrs dans la GED pour qu'ils soient consultables et disponibles par tous et tout moment. Les comptes-rendus de runions, les revues de Direction, les revues de processus, le tableau de gestion documentaire, sont des exemples d'enregistrements qualit disponibles au sein de l'UO. En ce qui concerne le dernier document nonc, le tableau de gestion documentaire a t tabli an de faire l'inventaire et le recensement de tous les documents du systme existant, ordonns par type de document avec un lien hypertexte vers la GED dans le but de les retrouver plus rapidement.

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[15] Figure 15 - Tableau de gestion documentaire Retour la table des gures

e. Les ches de fonctions

Un autre type de document a t rdig au cours de la mission de stage, il s'agit des ches de fonction. Elles dcrivent les fonctions et tches exerces par les salaris en prenant en compte l'environnement de travail et l'encadrement ventuel. Le poste est dcrit tel qu'il est tenu en fonction des missions cones. Les ches de fonctions constituent un outil de communication par la rexion conjointe entre le salari et son responsable hirarchique. Au regard de la norme, l'Unit Oprationnelle se doit de dnir les responsabilits et les autorits des salaris et a en consquence, choisi de rdiger des ches de fonction pour tout le personnel. Une des missions a donc t d'laborer les ches de lentit SMI de l'UO CDGL, dans loptique de respecter certaines exigences de la norme ISO 9001 et par la mme occasion, de ne pas avoir de non-conformit lors de laudit de certication.

f. Les non-conformits
La mise en place d'une dmarche de systme de management de la qualit passe par l'analyse et le traitement des non-conformits. Une non-conformit est la non-satisfaction dune exigence , savoir la non-satisfaction dun besoin ou attente formul, habituellement implicite, ou impos . En eet, le chapitre 8 de la norme ISO 9001 intitul Mesure, analyse et amlioration prcise que lorganisme doit assurer la matrise de son produit (ou service) de manire empcher toute utilisation dun produit (ou service) non-conforme. Pour rpondre cette exigence, la procdure obligatoire de traitement du produit non-conforme a t rdige an de dcrire toutes les actions ncessaires mettre en place en cas de dtection dune non-conformit. De plus, lors de la mission de stage, le tableau de gestion de ces NC a t mis jour an dy inclure le suivi des actions correctives et/ou prventives entreprises suite la dtection dune NC sur un produit (ou service). Comme pour la procdure de gestion documentaire, la procdure de traitement du produit non-conforme a t diuse au travers de la GED, an que chaque acteur puisse la consulter facilement tout moment. La mise en uvre d'un outil informatique (la GED) montre rapidement les bnces sur la gestion, la conservation, les recherches des documents mais galement sur les ux d'approbation et de validation ainsi que sur la traabilit. La Gestion Electronique des Documents vient un lment essentiel et primordial pour grer de manire ecace les documents en gnral et les documents qualit en particulier. Une amlioration de la GED au niveau du SMI de CDGL a t une des missions transverse concernant le systme qualit. Au fur et mesure du renseignement des nouveaux documents dans la GED, celle-ci a t actualise pour permettre une utilisation facilit et rapide par les utilisateurs. Pour conclure sur cette partie, la cration du systme documentaire est une tape primordiale pour le bon fonctionnement d'un systme qualit. La nalit du systme documentaire, est de donner aux acteurs des processus, les informations dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin, pour grer, produire, mesurer, entretenir, informer, progresser, et ceci sous la forme la plus pertinente. Pour rpondre aux exigences de la norme ISO 9001 en vue de l'audit de certication, la cration du systme documentaire a t dterminante pour la suite des actions mener.

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8. LES INDICATEURS DU SMI

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Dans le prolongement de la volont de respecter les exigences de la norme ISO 9001 par la mise en place de la dmarche qualit, une nouvelle mission s'est ajoute, la cration d'indicateurs SMI de suivi. En collaboration avec le responsable SMI et tuteur du stage, un choix dindicateurs a t assur en fonction des 5 domaines du SMI. Suivre un tableau de bord des indicateurs (annexe 5) cest avant tout suivre des informations importantes, des donnes de pilotage. Un indicateur est une information pertinente et qui a du sens, que lon va comparer un objectif plani et souhait. En fonction des carts constats, des mesures correctives sont prises pour amliorer lindicateur. Chaque processus possde ses propres indicateurs oprationnels. Au niveau du SMI, le tableau de bord regroupe les donnes dites de pilotage, an de manager correctement le SMI et de rajuster celui-ci en fonction des rsultats obtenus. Lors dune runion avec le tuteur, les indicateurs les plus appropris et les plus pertinents ont t dtermins, dans loptique damliorer perptuellement le systme. En plus de ces indicateurs, les plus performants ont t recherchs an de construire un tableau de bord lisible et visuel, qui est mis jour tous les trimestres. Ce tableau alimente les revues de Direction en tant quoutil de communication et dchanges entre les direntes personnes prsentes lors de cette runion. Les indicateurs seront analyss et des conclusions seront rdiges dans le compte-rendu an de mettre en exergue les points forts et les axes damlioration. En fonction de lvolution du systme, les indicateurs seront remplacs par dautres dans le but de rpondre de nouveaux objectifs planis par la Direction. Un systme vivant est un systme dans lequel les indicateurs sont en volution constante positivement ou ngativement. Le tableau de bord est un outil de pilotage robuste puisquil donne au responsable qualit, une vision globale et rapide de la situation du systme de management. Sa cration a galement t dterminante, au mme titre que le systme documentaire, pour la suite de la mission.

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9. LA COMMUNICATION ET LA SENSIBILISATION
Dans la suite logique de la mise en place de la dmarche de systme de management de la qualit, la communication et la sensibilisation auprs des utilisateurs est ncessaire. L'implication du personnel est un facteur cl de russite pour la mise en uvre d'une telle dmarche. C'est en ce sens qu'une des missions cones t de communiquer sur le systme qualit au travers de supports informationnels. Au niveau de l'UO CDGL, la communication du SMI se fait par les "Lettres SMI" qui paraissent dans le journal "CDGL infos" dit tous les trimestres. Ce journal retransmet toutes les actualits de l'Unit Oprationnelle ainsi que les nouveauts au niveau du SMI. Un plan d'actions de communication et de sensibilisation sous forme de processus a du tre labor. Un outil de suivi davancement du projet, pour les utilisateurs, a t dvelopp laide de cette communication et de ces supports de sensibilisation.

Figure 16 - Processus du plan d'actions concernant la communication du SMI

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Pour le dmarrage de la mise en place de la dmarche, il a donc fallu tablir une lettre d'information an de sensibiliser un maximum de personnes quant l'importance de ce projet. Une lettre SMI (annexe 6) a t rdige en expliquant pourquoi ce projet est initi au sein de l'UO, comment la dmarche est mise en place et quels objectifs sont attendus du ct des salaris. Ce mode d'intervention donne une vision de linformation beaucoup plus agrable qu'une longue discussion au cours une runion. A la suite de cette diusion, un nouveau projet de communication a vu le jour, an de transmettre aux managers un message sur le SMI. La "plaquette SMI" a la vocation de rappeler les grands principes d'un systme de management intgr et les avantages de mettre en place un tel systme. Elaborer un tel document montre la fois que l'entit SMI communique sur ses pratiques tous les salaris et montre galement la volont d'impliquer chaque personne au projet de certication. La communication est une des exigences de la norme ISO 9001, c'est pourquoi une des missions cones a donc t de crer des supports visuels et agrables destins promouvoir les activits du SMI.

Figure 17 - Plaquette de communication SMI

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Un autre projet de sensibilisation est de crer un mini-guide des "Bonnes Pratiques SMI". Ce mode de communication est un choix plus oprationnel, destin aux acteurs "terrain". En eet, le SMI est un outil de management et de pilotage qui n'est pas forcment concrtement peru par la plupart des professionnels. Etant donn que ce genre de systme est une philosophie adopter, une mthodologie de travail s'approprier, le fait de sensibiliser un maximum de personnes passe par l'laboration d'un guide oprationnel. Le guide prsente les bonnes attitudes avoir au quotidien au travail en fonction des 5 domaines du SMI. Comme exemple, nous pouvons citer pour le respect de l'environnement, d'imprimer le moins possible et quand cela est ncessaire de le faire en recto-verso. Un autre exemple peut tre d'teindre les ordinateurs en n de journe an d'conomiser et de gaspiller le moins possible l'nergie. Concernant la sant-scurit au travail, c'est d'adopter une position ergonomique de travail en vue de prvenir des risques d'accident du travail ou de maladies professionnelles. Ce guide prsente donc l'avantage de communiquer, non pas sur les fondements gnraux du systme de management intgr, mais plus sur des aspects pratiques de la vie quotidienne d'un acteur de "terrain". En conclusion, la communication au sein d'un organisme est essentielle pour permettre la diusion de messages

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caractre informationnel sur la mise en place et le fonctionnement du systme qualit. Sensibiliser le personnel permet de l'impliquer plus facilement au projet en vue de l'audit de certication.

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10. L AUDIT DE CERTIFICATION a. Introduction

Une fois la mise en place de la dmarche qualit eectue, l'tape nale consiste passer l'audit de certication. L'objectif principal du projet est d'obtenir cette certication pour les activits du Ple Services et Environnement de l'UO CDGL. La certication est une dmarche individuelle et volontaire par laquelle un organisme certicateur reconnu, indpendant des parties en cause, donne une assurance crite qu'une organisation, un processus, un service ou un produit sont conformes des exigences spcies dans un rfrentiel. Au niveau de la mission de stage, la phase prparatoire de l'audit est trs importante dans le sens ou chaque acteur doit tre dispos et prt rpondre aux questions des auditeurs. Pour rappel, l'audit est un "processus mthodique, indpendant et document, permettant d'obtenir des preuves d'audit et de les valuer de manire objective pour dterminer dans quelle mesure les critres d'audit sont satisfait" [1].

b. Le droulement de l'audit
An de passer l'audit dans les meilleures conditions et de se donner toutes les chances de russir, une collecte des documents essentiels prsenter a t eectue. Ce recueil de donnes a permis de voir s'il manquait des documents ou non et de les diter si ncessaire. Le primtre des activits auditer a t programm l'avance par l'organisme certicateur, en l'occurrence le Bureau Veritas Certication (ex BVQI), an de mieux prparer l'audit. Lors de cet audit des points forts du systme mais aussi des points amliorer ont t rvls. Les points forts concernent la vie du systme, le personnel qui est bien impliqu, un systme documentaire bien aliment et pratique d'accs. Cependant quelques axes d'amliorations ont t nots, notamment au niveau des processus avec les revues des processus qui n'ont pas t eectues. Un plan d'actions suite cet audit a t mis en place pour prendre en compte les remarques et essayer de les annihiler en vue du prochain audit de suivi. En eet, les remarques qui ont t souleves doivent tre prises en compte par l'Unit Oprationnelle et doivent tre traites. Le plan d'action permet de le faire, mais certaines actions peuvent tre transformes en non-conformits, en consquence, des actions correctives et/ou prventives peuvent tre dveloppes. En rgle gnrale l'audit a permis de prendre du recul et de voir le chemin qu'il reste encore parcourir. Les conclusions de l'audit ont amen les auditeurs n'mettre aucune remarque contredisant la certication. En d'autres termes, l'audit a t concluant et le Ple Services et Environnement est maintenant rentr dans le primtre de la certication ISO de la socit Aroports de Paris.

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PARTIE 3 : CONCLUSIONS 1. BILAN

La mission principale de stage, savoir la mise en place d'un systme de management de la qualit, a t eectue avec succs. Certes, quelques dicults ont t releves notamment au dmarrage avec l'appropriation des documents et la familiarisation avec l'environnement de travail, mais en rgle gnrale le bilan de la mission est positif. Pour ajouter du poids ce constat, un dernier autodiagnostic a t eectu an de voir l'avancement de la mission depuis le dpart.

[15] Figure 18 - Dernire autovaluation avant l'audit de certication Retour la table des gures

Les rsultats montrent une nette volution par rapport au dmarrage de la dmarche qualit. Cependant il subsiste encore quelques points faibles notamment au niveau de la Ralisation du produit cause entre autre d'une valuation des fournisseurs qui reste planier. Ces faiblesses ont fait lobjet dun plan dactions an dy remdier et de corriger le tir. D'un point de vue gnral, le systme qualit mis en place rpond et respecte les exigences de la norme ISO 9001.

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2. CONCLUSION GENERALE
Pour conclure sur le stage qui sest coul depuis le 1er fvrier, les missions cones ont t menes avec une certaine mthodologie et rexion, an dapporter de meilleurs bases la russite du projet. Lors de la mise en place du systme qualit, la consolidation du systme documentaire a t une tape cruciale pour la suite du stage, tant donn que la suite des actions tait conditionne par ce systme. Elaborer les documents, quils soient qualit ou non, avec le personnel, a t trs enrichissant au niveau des relations humaines. Travailler avec des experts, reste une chose des plus apprciables car leurs points de vue sur les activits et les pratiques eectues permettent d'avancer considrablement et plus rapidement. L'implication du personnel au niveau du projet a galement t une aide apprciable pour le droulement du stage, car cela a permis une intgration aise au sein de l'Unit Oprationnelle. Faire collaborer les acteurs au projet, la rdaction des documents et la prise de dcisions, est une tape importante pour la russite de la dmarche qualit. Avoir des objectifs prcis et planis induit le respect des dlais, chose parvenue rgulirement. Quelques retards ont t nots au niveau de la rdaction des procdures, mais cela est du en partie un calendrier charg des acteurs de par leurs activits respectives. En ce qui concerne, la mission relative aux indicateurs, le seul souci notable, a t de dterminer des indicateurs pertinents, performants et apportant une valeur ajoute leur suivi. Suivre et mesurer les indicateurs ne doit pas tre une contrainte pour le systme, c'est pourquoi le choix a t primordial et quelque peu dicile pour la viabilit du systme. Le dernier point de la dmarche qualit, savoir la communication et la sensibilisation du personnel, a t galement

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men avec rigueur et discipline. Permettre de communiquer au personnel sur la mission mene a t trs enrichissant d'un point de vue personnel. Cette exprience aura eu le mrite d'avoir travaill au quotidien avec des gens sensibles aux conseils, toujours l'coute de ce que l'on demande. En conclusion, le systme qualit est toujours en volution et se doit d'tre amliorer en continu. Le niveau de qualit doit toujours tre amlior an de satisfaire les clients et les parties intresss. La mise en place de la dmarche qualit a t une mission trs intressante mener pour tous les aspects bnques que cela a rapports.

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3. PERSPECTIVES ET AXES DAMELIORATION

La majeure partie de la mission a t ralise puisque le systme de management de la qualit a t cre et est en cours d'amlioration. Des pistes d'amliorations peuvent cependant tre dveloppes avec l'volution du guide des Bonnes Pratiques du SMI qui en est qu'aux prmices pour l'instant. Rduire tous les carts constats lors de l'audit est galement un axe d'amlioration ainsi que la dmarche de sensibilisation du personnel qui pourrait tre un peu plus engage. Etant donn qu'un systme qualit ne doit sa vie qu' l'amlioration continue, celui de l'Unit Oprationnelle qui en est au dmarrage, trouvera des amliorations apporter au jour le jour. Les non-conformits du systme, les documents qualit mettre jour, les revues de processus eectuer sont des thmatiques qui peuvent tre considres comme des pistes d'amlioration. En ce qui concerne les perspectives d'avenir, le maintien de la certication est un objectif moyen terme ce qui implique de faire vivre le systme qualit. Obtenir la certication est dj en soi un grand pas vers l'excellence, la maintenir en est un autre.

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Normes, rfrentiels, fascicules, accords :

[1] - NF EN ISO 9000, Systme de Management de la Qualit - Principes essentiels et vocabulaire, Edition AFNOR, octobre 2005, 38 pages, ICS 01.040.03;03.120.10. [2] - NF EN ISO 9001 : 2008, Systme de Management de la Qualit - Exigences, Edition AFNOR, novembre 2008, 43 pages, ICS 03.120.10. [3] - FD X50-171, Systme de Management de la Qualit - Indicateurs et tableaux de bord, Edition AFNOR, juin 2000, 20 pages, ICS 03.120.10. [4] - FD X50-176, Outils de Management - Management des processus, Edition AFNOR, octobre 2005, 32 pages, ICS 03.120.10. [5] - FD X50-189, Systme de Management - Lignes directrices pour leur intgration, Edition AFNOR, janvier 2004, 22 pages, ICS 03.120.10. [6] - FD ISO/TR 10013, Lignes directrices pour la documentation des systmes de management de la qualit, Edition AFNOR, mars 2006, 23 pages, ICS 03.120.10. [7] - AC X50-178, Management de la qualit - Management des processus - Bonnes pratiques et retours d'exprience (3me tirage - 2003-03-01), Edition AFNOR, juillet 2002, 34 pages, ICS 03.120.10. [8] - AC X50-200, Systmes de management intgr - Bonnes pratiques et retours d'expriences (2me tirage 2003-03-01), Edition AFNOR, janvier 2003, 48 pages, ICS 03.120.10. [9] - AC X50-818, Guide pour amliorer votre performance - Dmarche qualit par tapes, Edition AFNOR, septembre 2009, 42 pages, ICS 03.120.10.

Sites Internet :
[10] - Site de la socit Aroports fr/groupe/accueil/, consult le 02/02/2010. de Paris [En ligne], URL : http://www.aeroportsdeparis.fr/adp/fr-

[11] - Ralisation d'une grille d'valuation ISO 9001 version 2000, simple d'utilisation et associant des outils graphiques, Jeannal BOURGET, Hassna HAMDOUCH, Rose MORET, Projet d'Intgration, MASTER Management de la Qualit (MQ), UTC, 2006-2007, URL : http://www.utc.fr/master-qualite/ rubrique "Travaux" n28. [12] - La dmarche qualit l'Observatoire Thonier, Cyrielle RIFFAUD, Stage professionnel de n d'tudes, Master Management de la Qualit (MQ), UTC 2007-2008, URL : http://www.utc.fr/master-qualite/ rubrique "Travaux" n64. [13] - Mise en place de la dmarche de certication selon le rfrentiel ISO 9001 V 2008 au sein de l'entreprise AETech, Amel Meknaci, Stage professionnel de n d'tudes, MASTER Management de la Qualit (MQ), UTC, 20082009, URL : http://www.utc.fr/master-qualite/ rubrique "Travaux" n99. [14] - Mise en place d'une dmarche qualit au sein du moyen national d'essais PIVOINE-2G, Roxana CARRILLO, Stage professionnel de n d'tudes, MASTER Management de la Qualit (MQ-M2), UTC, 2008-2009, URL : http://www.utc.fr/master-qualite/ rubrique "Travaux" n111. [15] - Mise en place de la dmarche Systme de Management de la Qualit au sein dun Systme de Management Intgr, en vue de la certication ISO 9001v2008, Mikal LASTENNET, Stage professionnel de n dtude, MASTER Management de la Qualit(MQ), UTC, 2009-2010, URL : http://www.utc.fr/master-qualite/ rubrique Travaux .

Ouvrage :
[16] - ECKL Petra & HARMAND Christian. Guide du Management Intgr - Une approche processus. 1re dition. Ed. AFNOR. 2008. 168 pages. ISBN10 : 2-12-475597-8, ISBN13 : 978-2-12-475597-4, EAN13 : 9782124755974.

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ANNEXES

ANNEXE 1 : LA POLITIQUE SMI DE L UNITE OPERATIONNELLE "ENERGIE ET LOGISTIQUE"

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ANNEXE 2 : LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS CDGL

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ANNEXE 3 : TABLEAU DES REUNIONS

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ANNEXE 4 : EXEMPLE DE PROCEDURE

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ANNEXE 5 : TABLEAU DE BORD DES INDICATEURS

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ANNEXE 6 : LETTRE SMI DU JOURNAL "CDGL INFOS"

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ANNEXE 7 : CAPTURE D'ECRAN DE LA PAGE D'ACCUEIL DE LA GESTION ELECTRONIQUE DES DOCUMENTS (GED)

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