PLANEJAMENTO ESTRATGICO E IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE CONTROLE INTERNO/ FINANCEIRO NA AGROINDSTRIA EMBUTIDOS PALUDO

Cristine Paludo 2 Paulo Roberto Pegoraro

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Resumo: O principal objetivo deste trabalho promover uma reflexo sobre a importncia do planejamento estratgico para a empresa, independente de seu porte e ramo de atividade. notria a necessidade de planejar, organizar, cumprir e fazer os demais cumprirem as metas. Para a tomada de deciso so necessrias informaes corretas, confiveis, e isso possvel se a empresa dispuser de um bom controle interno e financeiro. Toda e qualquer deciso tomada influencia de forma relevante no resultado obtido pela empresa. A metodologia utilizada foi o estudo de caso. Para a coleta de dados aplicou-se alguns questionrio ao administrador e tambm aos clientes. Palavras chaves: Planejamento Estratgico, Controle Interno, Controle Financeiro, Tomada de deciso. Abstract: The main objective of this work is to promote a reflection about the importance of Strategic Planning for a company regardless of its size or field of activity. The necessity of planning, organizing and making others to commit with rules is clear. To make a decision, it is necessary correct and reliable information and that will only be possible if the company can count on good internal and financial control. Every decision made relevantly influences on the results obtained by the company. It is necessary that all the decisions are made from safe grounds. The Case Study Methodology was used. For data collection, some questioners were applied to administrators and also to some customers. Key Words: Strategic Planning, Internal Control, Financial Control, Decision Making.

1. INTRODUO
Visando diminuir os riscos que as empresas correm, os administradores esto buscando embasamento slido para administrar com segurana, buscam informaes seguras, confiveis, para que as decises sejam tomadas da forma mais eficiente e eficaz possvel. Diante das turbulncias do cenrio empresarial, so necessrias ferramentas e tcnicas que auxiliem no processo gerencial. O Planejamento Estratgico uma delas. Partindo do pressuposto de que o mercado atual dinmico, muito competitivo e globalizado, e exige um refinado conceito de estratgia para que as empresas possam buscar a melhor posio dentro das reas que atuam. Dar nfase ao planejamento estratgico em empresas de pequeno porte, certamente refletir em benefcios significativos decorrentes do processo de formulao de estratgias.

Acadmica do 5 ano de Cincias Contbeis da Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Pato Branco - PR Email: cristinepaludo@hotmail.com Tel: (46) 3213- 1007. 2 Professor do Curso de Cincias Contbeis da Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Pato Branco PR Email: prpe@utfpr.edu.br.

A definio da viso, da misso, dos valores e dos objetivos estratgicos da empresa, so premissas bsicas para um bom planejamento. J a anlise competitiva primordial para o desenvolvimento de um negcio de qualquer porte. essencial para o setor financeiro que a empresa possua um controle de contas a pagar e a receber, escriturao das entradas e sadas, e de controle de estoques que fundamental para a programao da produo. Diante disso, realizou-se um estudo na agroindstria EMBUTIDOS PALUDO, analisando a situao atual, e a partir dos dados e informaes obtidas elaborar um Planejamento Estratgico e implantar de uma ferramenta de controle interno no setor financeiro, sendo estes de extrema necessidade para verificar a situao da empresa. De acordo com Massa (1989, p. 14) as agroindstrias visam Multiplicar as potencialidades de gerao de renda e de emprego e fortalecer os mercados e plos de desenvolvimento local e regional. Em sntese, para a realizao do presente artigo sero feitas pesquisas bibliogrficas e anlises na empresa, atravs do mtodo de observao e de questionrios, alm de conversas informais com o administrador. O perodo estudado foi junho e julho de 2009. Registra-se ainda que os dados e valores numricos fornecidos pela empresa so reais, apenas ficaram restritas as informaes referentes a fornecedores e clientes. O objetivo geral elaborar um Planejamento Estratgico e implantar uma ferramenta de Controle Interno, no setor financeiro da Agroindstria Embutidos Paludo, os objetivos especficos so conceituar Planejamento Estratgico, e possibilitar uma viso das etapas para se implantar o planejamento na empresa, elaborar um planejamento estratgico para a agroindstria, conceituar controle interno/ financeiro, formular uma ferramenta de controle financeiro e apresentar os resultados obtidos ao administrador da empresa.

2. ASPECTOS METODOLGICOS
Ao considerar que o Planejamento Estratgico corresponde a um conjunto de providncias a serem tomadas pelo empresrio para mudar a situao em que a empresa est, importante lembrar que ele relaciona-se com objetivos de longo prazo, com maneiras e aes para alcan-los, que afetam a empresa como um todo. A EMBUTIDOS PALUDO, no possui nenhuma ferramenta de controle financeiro, por isso o interesse em organizar e obter os dados reais, para que desta forma a empresa possa prosperar, e tomar as decises de forma segura. Para o desenvolvimento do trabalho mostrou-se necessrio a utilizao de dois mtodos de pesquisa: a bibliogrfica e o estudo de caso. A pesquisa bibliogrfica utilizada para fundamentar aspectos gerais do Planejamento Estratgico, e com o objetivo de buscar respaldo junto aos autores especialistas no tema. Pesquisa bibliogrfica pode ser considerada como uma pesquisa desenvolvida com base em material j elaborado, e constituda principalmente de livros e artigos cientficos. O estudo de caso consiste na anlise qualitativa de uma determinada empresa. De acordo com Jonas Rodrigo, Agosto de 2008 disponvel no site http://www.vestcon.com.br, acessado em 09/09/2009 s 13:22 hs.

uma categoria de pesquisa cujo objeto uma unidade que se analisa profundamente. Visa conhecer o seu como e os seus porqus, evidenciando a sua unidade e identidade prpria. uma investigao que se assume como particularstica, debruando-se sobre uma situao especifica, procurando descobrir o que h nela de mais essencial e caracterstico.

Estudo de caso uma pesquisa mais profunda, procura-se analisar e entender as caractersticas da empresa ou organizao em estudo.

3. ANLISE TERICA
Planejar desenvolver tcnicas, processos administrativos que podero proporcionar empresa uma situao mais confortvel. O planejamento auxilia o administrador nas decises futuras de maneira mais eficiente e eficaz. Levando em considerao que o planejar diminui a incerteza na tomada de deciso, o que traz uma maior segurana ao administrador. De acordo com Chiavenato, (2003, p. 39) O planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficincias. Este o propsito de toda a organizao, atingir os objetivos, e diminuir as falhas. Deve haver uma sintonia entre o administrativo e o operacional, se as decises forem tomadas levando em considerao a empresa como um todo, h mais chances de fazer a escolha certa, e tomar as decises de maneira correta. Os princpios do planejamento proporcionam uma base mais slida para o processo decisrio inerente ao planejamento na empresa. Para Fischmann (1991, p. 25)
Planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.

Depois de analisar os setores e detectar as deficincias as pessoas envolvidas no processo de melhora devem estar conscientes das atitudes que devero tomar. Considerando os grandes nveis hierrquicos, podem-se distinguir trs tipos de planejamento. Conforme expe Oliveira, (1997, p. 43) - Planejamento Estratgico: Relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que afetam a empresa como um todo. - Planejamento Ttico: Relaciona-se objetivos de mais curto prazo e com estratgias e aes que, geralmente afetam somente parte da empresa. - Planejamento Operacional: Pode ser considerado como a formalizao, atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Nessa situao tm-se, basicamente, os planos de ao ou planos operacionais. No planejamento estratgico levado em considerao toda a empresa e as estratgias so traadas para a execuo a longo prazo, j no ttico so apenas alguns setores com aes corretivas a curto prazo. E o planejamento operacional a metodologia de que a empresa ir usufruir para alcanar os objetivos. Conforme Oliveira (1997, p. 68), as fases bsicas para elaborao e implementao do planejamento estratgico podem ser as seguintes:

Fase I Diagnstico estratgico; Fase II Misso da empresa; Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos; Fase IV Controle e avaliao. Em relao ao Controle Interno pode ser entendido como todos os processos e rotinas, de natureza administrativa ou contbil. Para Oliveira, Perez e Silva (2005, p. 82) Controle Interno o conjunto de procedimentos que, integrados ao fluxo operacional da empresa, visa detectar e prevenir desvios, erros e irregularidades intencionais ou no. Os controles internos devem ser eficientes quanto ao repasse das informaes, fazendo com que os relatrios contbeis gerados tragam as informaes verdadeiras. Esta ferramenta tem a funo de auxiliar na organizao e tambm de evitar fraudes. necessrio que seja bem elaborado de acordo com as necessidades da empresa. Cada empresa possui caractersticas peculiares, portanto no h um modelo pr-fabricado de controle interno que se adapte s necessidades da empresa. O sistema de controle deve variar de acordo com a natureza do negcio, estrutura e tamanho da empresa, as ferramentas de controle devem se mostrar eficazes para atender os objetivos da direo. Controlar as finanas saber como, quando, onde e quanto dinheiro foi ganho e gasto na empresa e tambm prever receitas e despesas. Para Braga (1995, p. 37) as demonstraes financeiras podem ser divididas em dois grupos, sendo eles: Demonstraes gerenciais para uso interno e Demonstraes contbeis para divulgao externa. Para ter o controle de caixa deve-se registrar as entradas e sadas no ms. O controle de estoque pode ser considerado como um procedimento adotado para registrar a entrada e sada de mercadorias ou produtos em uma empresa. necessrio para saber qual quantidade ou quilos de cada produto a empresa tem disponvel para a venda. As contas a pagar o que a empresa deve a terceiros. Conforme Braga (1995, p. 43) Contas a pagar refere-se a duplicatas a pagar a fornecedores, salrios, comisses, juros e encargos financeiros, etc. Contas a receber geralmente um montante em dinheiro que a empresa tem a receber proveniente da venda dos produtos ou de servios prestados. Segundo Iudicibus (1998, p. 45) Contas a receber so valores no recebidos decorrentes de vendas de mercadorias ou prestao de servios a prazo. A Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) uma demonstrao contbil que se destina a evidenciar o resultado lquido em um exerccio, isso atravs do confronto das receitas, custos e despesas, apuradas segundo o regime de competncia. Conforme Hoss (2008, p. 99) a DRE pode ser elaborada de forma que atenda necessidade de informao, tal como apurar o resultado. Quanto s despesas incorridas para a obteno dessas receitas devem ser contabilizadas no mesmo perodo. importante ressaltar que o resultado contbil determinado atravs da aplicao do regime de competncia. Portanto, a demonstrao do resultado do exerccio oferece uma sntese financeira dos resultados operacionais e no operacionais de uma empresa em certo perodo. No Balano Patrimonial encontram-se representados os saldos de todas as contas que integram o patrimnio da empresa em determinada data. Pode-se afirmar que o Balano Patrimonial uma fotografia em que aparecem os valores de

todos os bens e direitos que formam o ativo da empresa, de todas as dividas e compromissos a pagar que constituem o seu passivo, tambm recursos de terceiros e o total dos recursos pertencentes aos proprietrios, este denominado Patrimnio Lquido, ou PL. O balancete comporta todas as contas movimentadas no perodo que possuem saldo no final de um perodo qualquer. Um balancete uma relao de todas as contas que constam do Livro Razo que houve movimento e que restaram saldos em um determinado momento. J o Balano Patrimonial evidencia a situao patrimonial da empresa numa determinada data geralmente em 31 de dezembro. Fornece a medida financeira dos bens da entidade, bem como os seus direitos e obrigaes.

4. RESULTADO E DISCUSSES
O estudo da empresa iniciou-se com a descrio do processo fsicooperacional. A agroindstria Embutidos Paludo comeou as suas atividades em maro de 1992, no Distrito de So Roque do Chopim, atual Nova Espero, situada na Av. cidade de Pato Branco Paran, foi implantada pelo SIM/POA 002/00 DC (um programa da Prefeitura Municipal de Pato Branco, de apoio ao produtor rural) onde a comercializao s pode ser realizada em Pato Branco, sendo isenta de impostos sobre produto vendido. O estabelecimento fiscalizado pela Vigilncia Sanitria, e tambm conta com a responsabilidade tcnica do Veterinrio Lucas Malinski este, pago pela agroindstria. obrigatrio que a matria prima esteja inspecionada. Podendo ser adquirida em frigorficos de outras cidades, ou comprados de produtores rurais, porm devem ser abatidos e inspecionados em frigorfico. A rea de manipulao deve ser dedetizada a cada 6 meses. No processo de industrializao a matria-prima entra na empresa atravs do tampo de recepo de matria prima, de imediato a carne levada para as cmeras frias at que fique na temperatura certa. Depois disso segue para a mesa de desosse, depois moda temperada, e embutida. E ento levada para a ala III, no defumador.

Figura 1: Lay out da Agroindstria Embutidos Paludo. Fonte: Embutidos Paludo

A agroindstria Embutidos Paludo se prope a produzir e comercializar Embutidos (Salame Italiano, Salame Colonial e Copa defumada).

A Embutidos Paludo est no mercado h 17 anos, porm no existe nenhuma ferramenta de controle, nem de planejamento. O intuito deste estudo melhorar a gesto da empresa, atravs do planejamento estratgico, e tambm proporcionar ao proprietrio a real situao de sua empresa, atravs da implantao de ferramentas de controle financeiro. A partir dos dados fornecidos pelo administrador foi elaborada a pesquisa de satisfao dos clientes, a misso da empresa e foram vistos alguns pontos do planejamento estratgico. Em relao ao controle financeiro, foi utilizado como base os dados dos meses de junho e julho de 2009. O estudo foi feito seguindo as fases bsicas para o planejamento. A viso nada mais de que a descrio do futuro desejado, na empresa em estudo Crescer com rentabilidade. A viso representa o que a empresa almeja, ou seja, o objetivo crescer com rentabilidade, progredir da forma correta, com bons controles, tomando decises corretas, e gerar lucros. Planejar visualizar como se almeja que a empresa esteja at uma determinada data. Neste caso, o administrador registrou suas metas do segundo semestre de 2009 at 2014.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO EMBUTIDOS PALUDO 2009 - 2014 2 SEMESTRE 2009 2010 2011 2012 REFORMA DO DEFUMADOR X INSTALAR DOIS VENTILADORES X VENDER NA FEIRA DO PRODUTOR RURAL X AUMENTAR AS VENDAS EM 30% X ADEQUAR O ESTABELECIMENTO PARA RETIRAR A LICENA DE X COMERCIALIZAR BANHA E TOUCINHO ADEQUAR O ESTABELECIMENTO X PARA ABATE DE SUNOS FABRICAR LINGUIINHA X TROCAR AS TELAS DAS GAIOLAS DE ESTOQUE X COMPRAR UM VECULO ADEQUADO PARA A ENTREGA DE PRODUTOS VENDER PARA 3 SUPERMERCADOS 2013 2014

X X

Tabela 1: Planejamento Estratgico de 2009 2014. Fonte: Embutidos Paludo.

No segundo semestre de 2009, dever ser efetuada a reforma do defumador. E em 2010, instalado 2 ventiladores de teto, um para cada ala do estabelecimento, para que desta forma o ambiente fique mais arejado. Tambm para 2010 est previsto o aumento de 30% nas vendas, alm da comercializao dos produtos na Feira do Produtor Rural na cidade de Pato Branco. Em 2011 est previsto a reforma de duas alas para a adaptao do estabelecimento para abate de sunos e industrializao de banha, alm da venda de toucinho. At o final de 2012 ser fabricado linguiinha aumentando a diversidade dos produtos. Pensando na higiene e na boa conservao dos produtos, neste mesmo ano ser trocado as telas de todas as gaiolas de estocagem. Tendo mais trs produtos para vender, em 2013 ser adquirido um veculo melhor para a entrega dos produtos. Um dos objetivos que ser necessrio todo o emprenho possvel do administrador para 2014, que vender para trs supermercados de grande porte. Ao analisar o ambiente de mercado, em relao ao fornecedor de matriaprima que a Cooperativa Agropecuria Novicarnes, a empresa fica extremamente vulnervel em relao ao preo de aquisio da matria-prima, pois a agroindstria depende deste fornecedor.

A partir de um estudo e algumas conversas com o veterinrio, verificou-se que se o Sr. Neuri deve comprar os sunos dos suinocultores e lev-los para o abate no frigorfico, ter um custo de aproximadamente R$ 80,00 reais com o transporte do suno e mais R$ 60,00 reais com as despesas de abate, porm o preo de aquisio consideravelmente menor, do que o quilo do suno j abatido e vendido pelo frigorfico. O administrador poder aumentar o seu faturamento, com a venda do toucinho, bacon e costela defumada. PREO POR KG NOVICARNES SUINOCULTORES Suno de 100 kg Perdas = 22 kg 4,65 4,35 Preo do kg antes do abate R$ 2,00 60,00 + 80,00 + 200,00 = 340/78 = 4,35

Esse exemplo para um suno de 100 kg, o custo por kg depois de abatido de R$ 4,35. Como o preo de aquisio da matria-prima muito vulnervel, aconselhvel dispor de outras opes de compra. De acordo com a Secretaria da Agricultura de Pato Branco, verificou-se que possvel comprar a matria-prima de outra Cidade, apenas restrito a Cidade de Pato Branco a comercializao dos embutidos. Porm ao analisar a empresa e a sua capacidade de produo, notou-se que a empresa pode aumentar em 35% a produo mensal. Ainda fazendo parte da anlise externa da empresa, no dia 09 de junho de 2007, foi aplicado um questionrio de satisfao a uma populao de 40 clientes, na cidade de Pato Branco. As questes foram respondidas atribuindo uma nota de 0 a 10 de acordo com a satisfao do cliente. Segue as perguntas e o grfico. 1- Quanto ao sabor do produto? 2- Quanto ao tempero? 3- Quanto disponibilidade de entrega? 4- Em relao ao atendimento na entrega? 5- Em relao s condies de higiene na entrega? 6- Em relao quantidade de gordura no produto? 7- Em relao s condies de higiene na entrega? 8- Quanto ao preo?
GRAU DE SATISFAO DOS CLIENTES
10 GRAU DE SATISFAO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 QUESTES

9 8 8

9 8 8 7

Grfico 1: Grfico de satisfao dos clientes em relao ao produto. Fonte: Clientes da Agroindstria Embutidos Paludo.

O grfico nos mostra que o resultado da pesquisa foi animador, pois a mdia de satisfao dos clientes de 8,25. De acordo com os questionrios percebe-se que o administrador deve estar mais atento quanto ao preo de venda, item este que obteve nota 7,0 na pesquisa. Analisando internamente a empresa nota-se que o estudo dos principais concorrentes fundamental, isso para facilitar o estabelecimento de estratgias da empresa no mercado. Para analisar os principais concorrentes, de antemo temos que levar em considerao o pblico alvo, que no caso da agroindstria em estudo, so pequenos comerciantes, mercados de pequeno e mdio porte, e consumidores em geral. Como concorrente direto est o Salame Colonial do Bito, e tambm algumas potncias como Sadia e outras empresas com grande representatividade competitiva, porm o pblico alvo destas os supermercados. Como concorrente direto est o salame Bito e os produtores que trabalham sem registro. As estratgias que podem ser tomadas em relao a estes, oferecer aos consumidores produtos de qualidade, saborosos e a preo acessvel. Em relao as entregas, pode ser estabelecido um prazo mximo de 48 hs depois da efetivao do pedido, desta forma o cliente poder se sentir seguro quanto a entrega do pedido realizado. Em relao ao preo, este um elemento mercadolgico para o qual o mercado possui maior sensibilidade. Massa (1989, p. 41) O preo, uma vez adequado ao momento/mercado, assegura o xito das vendas, podendo impedir a penetrao da concorrncia. Outra anlise realizada a do potencial da empresa, atualmente fabricado 400 kg de salame por semana, porm a capacidade de produo que o espao fsico comporta de aproximadamente 600 kg por semana, o empresrio deve investir em marketing e abrir mercado para poder expandir sua produo, uma vez que a agroindstria dispe de estrutura fsica. Seguindo o roteiro para a elaborao do planejamento estratgico, com a autorizao do proprietrio foi estabelecida a misso, que : Produzir e comercializar embutidos, garantindo a qualidade e o sabor dos produtos, visando a satisfao de nossos clientes. A empresa esta no mercado h vrios anos, participa de feiras, como a Expopato, expe os produtos em festas regionais como a festa da laranja no Distrito de Nova Espero (onde situada a fbrica), e a feira do produtor rural. O produto tem boa aceitao no mercado, porm a produo est abaixo da capacidade. Em relao ao espao fsico de manipulao, estocagem e a rea de vendas bem arejado, estando em perfeitas condies de higiene e limpeza. Mostrou-se necessrias aes corretivas quanto administrao, controle financeiro e de produo. As compras so feitas de acordo com os pedidos, fundamental que tenha uma programao de compra de matria prima, uma vez que o preo de mercado esta sujeito a variaes. Em relao ao financeiro necessrio o registro das operaes (contas a pagar fornecedores e contas a receber vendas), para poder ter um controle, saber a situao financeira. Anteriormente a implantao do sistema de controle financeiro a empresa no sabia o saldo do caixa, no havia registro das transaes realizadas, assim no era possvel saber se a empresa estava tendo lucros ou prejuzos nas suas atividades. No era possvel saber de imediato o saldo de contas a pagar e de contas a receber, tampouco o movimento de caixa.

Para ter um controle interno eficiente necessrio adotar um conjunto de procedimentos ou mtodos para proteger os ativos e fornecer dados confiveis para melhorar a administrao da empresa, buscando assim, atingir a eficincia e eficcia empresarial. Como j citado anteriormente no havia nenhum registro de caixa (entradas, sadas). perceptvel que desta forma no h possibilidade de avaliar a situao financeira da empresa. Hoje, a partir da utilizao das planilhas de controle a agroindstria est se organizando para que o resultado apurado seja til para a administrao. Os primeiras providncias tomadas em relao s finanas foram so organizar as notas fiscais e duplicatas a pagar; registrar as contas a pagar e a receber; oontrolar o movimento de caixa; entre outros. Segue o modelo do Cadastro dos Fornecedores.
CADASTRO DE FORNECEDORES FORNECEDOR A B C D E F G H I J K MATERIAL SUINOS PACOTES/ SACOLAS SUINOS SUINOS SUINOS INGREDIENTES/ TEMPEROS CARNE SUINA SUINOS INGREDIENTES/ TEMPEROS TRIPAS/ BARBANTES/ TEMPEROS SUINOS TELEFONE 46 XXXX XXXX 46 XXXX XXXX 46 XXXX XXXX 46 XXXX XXXX 46 XXXX XXXX 46 XXXX XXXX 46 XXXX XXXX 46 XXXX XXXX 46 XXXX XXXX 46 XXXX XXXX 46 XXXX XXXX CONTATO ARMANDO MAURICIO FELICIO GENUINO JOSE JULIANA JO SALUSTIANO VALDECIR EVERTON VIDALCI

Tabela 2: Cadastro de Fornecedores Fonte: Embutidos Paludo

interessante o cadastro de fornecedores, pois se o fornecedor principal de matria-prima no possuir na data solicitada os sunos de acordo com a necessidade do empresrio, j esto relacionadas as outras opes de fornecedores para a compra do produto necessrio. Tambm foi elaborado a planilha de cadastro de clientes, constando o nome da pessoa responsvel pelas compras e pagamentos, endereo e o telefone de contato, semelhante a planilha de cadastro de fornecedores. perceptvel que em se tratando de controle financeiro primordial que seja feito o controle das entradas e sadas. Como base foi implantada a planilha de controle financeiro, no movimento do ms de junho e julho de 2009. Para apurar os lanamentos o empresrio arquivou as notas e comprovantes de pagamento do ms e depois estes dados foram transferidos para a planilha de controle de caixa. Sendo assim o saldo de caixa pode ser apurado a qualquer momento, sem ser necessrio a contagem fsica do dinheiro para saber quanto a empresa dispe naquele momento. Para ter um controle dos produtos vendidos no dia, elaborou-se uma planilha de controle dirio, desta forma o empresrio saber quanto tem de cada produto em estoque, o que til para programar quantos quilos deve fabricar, tambm ter a informao de quanto dinheiro entrou proveniente das vendas e quanto tem a receber.

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MS 06 Dia
01/06/09 02/06/09 02/06/09 02/06/09 03/06/09 03/06/09 04/06/09 05/06/09 05/06/09 08/06/09 08/06/09 08/06/09 09/06/09 09/06/09 09/06/09 10/06/09 10/06/09 10/06/09 12/06/09 15/06/09 16/06/09 16/06/09 17/06/09 18/06/09 19/06/09 22/06/09 22/06/09 22/06/09 23/06/09 24/06/09 27/06/09 30/06/09 TOTAL

MOVIMENTO DE CAIXA
Saldo anterior Vendas NF 18847 Fornecedor A Vendas Pgto Brasil telecom Vendas Retirada mensal Sr. Neuri Vendas NF 19837 Fornecedor A Vendas Pgto Fornecedor B Despesas com abate Despesas com transporte suino Pgto Copel Pgto veterinario Vendas Despesas com gasolina Pgto Sanepar Vendas Vendas Vendas Vendas NF 44373 Fornecedor C Vendas Vendas Vendas Vendas Fornecedor D Mat. Uso/consumo Pgto NF 185756 Fornecedor A Vendas Vendas Vendas Vendas

Saidas Entradas SALDO R$ R$

4.770,00 5.208,59 2.613,89 245,65 2.859,54 2.784,14 890,40 3.674,54 2.674,54 495,00 3.169,54 1.925,98 395,00 2.320,98 851,98 771,98 711,98 615,39 415,39 790,00 1.205,39 885,39 849,39 385,00 1.234,39 238,80 1.473,19 349,22 1.822,41 205,00 2.027,41 1.186,91 950,00 2.136,91 593,70 2.730,61 395,40 3.126,01 903,60 4.029,61 3.687,61 1.302,96 305,00 1.607,96 490,30 2.098,26 590,60 2.688,86 304,00 2.992,86 13.735,26 2.992,86 4.770,00 438,59

MS 07 Dia

MOVIMENTO DE CAIXA
Saldo anterior Vendas Pgto NF 1204 Fornecedor A Despesas com manut. Veiculo Pgto NF 19995 Fornecedor B Vendas Pgto veterinario Pgto NF 22643 Fornecedor C Pgto copel Vendas Retirada mensal Sr. Neuri Vendas Vendas Pgto fatura Brasil Telecom Vendas Vendas Pgto Sanepar Vendas Vendas Vendas Material uso e consumo Vendas Vendas Pgto Sr. Fornecedor D Pgto Desp. abate Fornecedor A Despesas com transporte suino Vendas Vendas Pgto NF 1593 Fornecedor A Vendas Vendas Pgto NF 4723 Fornecedor E Vendas Despesas com gasolina Vendas Vendas Vendas Vendas

Saidas R$

Entradas SALDO R$
2.992,86 780,50 2.992,86 3.773,36 2.883,09 2.800,39 2.377,49 2.857,89 2.657,89 1.877,89 1.795,49 2.635,69 1.635,69 1.836,19 1.986,19 1.903,29 2.593,67 3.083,96 3.047,16 3.406,81 3.803,21 3.957,31 3.836,99 4.287,21 4.877,21 3.427,21 3.347,21 3.287,21 3.527,81 4.070,30 2.719,47 3.081,87 3.542,22 3.212,68 3.487,17 3.067,17 3.351,61 3.476,61 3.866,61 4.016,61 4.016,61

2.594,70 75,40 1.000,00 1.243,56 1.469,00 80,00 60,00 96,59 200,00 320,00 36,00

840,50

342,00 2.384,65

10.742,40

Saldo

2.992,86

01/07/09 02/07/09 02/07/09 03/07/09 06/07/09 06/07/09 06/07/09 07/07/09 07/07/09 07/07/09 08/07/09 09/07/09 10/07/09 10/07/09 13/07/09 13/07/09 14/07/09 15/07/09 16/07/09 16/07/09 17/07/09 20/07/09 20/07/09 20/07/09 20/07/09 21/07/09 22/07/09 22/07/09 23/07/09 24/07/09 24/07/09 27/07/09 27/07/09 28/07/09 29/07/09 30/07/09 31/07/09 TOTAL

890,27 82,70 422,90 480,40 200,00 780,00 82,40 840,20 1.000,00 200,50 150,00 82,90 690,38 490,29 36,80 359,65 396,40 154,10 120,32 450,22 590,00 1.450,00 80,00 60,00 240,60 542,49 1.350,83 362,40 460,35 329,54 274,49 420,00 284,44 125,00 390,00 150,00 11.405,27

7.388,66

Tabela 3: Movimento de caixa ms 06/2009 e 07/2009 Fonte: Embutidos Paludo

Dentro da administrao financeira, e fazendo parte da estrutura de caixa, o gerenciamento das Contas a Pagar e a Receber constitui um fator decisivo para que as provises oramentrias se concretizem e desta forma sejam eliminados ou reduzidos os custos financeiros decorrentes do uso de capitais de terceiros.
CONTAS A PAGAR MS 06/2009
DIA 2/6/2009 2/6/2009 3/6/2009 5/6/2009 8/6/2009 8/6/2009 8/6/2009 9/6/2009 9/6/2009 10/6/2009 10/6/2009 16/6/2009 22/6/2009 22/6/2009 TOTAL NF 18847 Fornecedor A Brasil Telecom Retirada mensal Sr. Neuri NF 19837 Fornecedor A Fornecedor B Despesa com abate Despesa com transporte sunos Copel Veterinrio Gasolina Sanepar Fornecedor C Forcededor D NF 185756 Fornecedor A R$ 1.302,54 75,40 1.000,00 1.243,56 1.469,00 80,00 60,00 96,59 200,00 320,00 36,00 840,50 342,00 212,25 7.277,84

CONTAS A RECEBER/ VENDAS A PRAZO MS 05/2009

DIA 1/6/2009 2/6/2009 3/6/2009 8/6/2009 9/6/2009 10/6/2009 15/6/2009 16/6/2009 17/6/2009 18/6/2009 19/6/2009 22/6/2009 23/6/2009 24/6/2009 25/6/2009 26/6/2009 30/6/2009 TOTAL CLIENTE A CLIENTE B CLIENTE C CLIENTE D CLIENTE E CLIENTE F CLIENTE G CLIENTE H CLIENTE I CLIENTE J CLIENTE K CLIENTE L CLIENTE M CLIENTE N CLIENTE O CLIENTE P CLIENTE Q R$ 538,00 374,00 184,00 485,00 132,00 342,00 321,00 213,00 245,00 534,00 123,00 213,00 138,00 153,00 231,00 323,00 221,00 4.770,00

Tabela 4: Contas a pagar e Contas a receber. Fonte: Embutidos Paludo

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Em relao a DRE, necessrio considerar o tamanho da empresa, o ramo de atividade, e principalmente o interesse dos usurios. Quanto ao tamanho da empresa preciso considerar o custo beneficio, se este for slido, analisa-se a atividade, e com base na atividade que as contas so criadas e separadas para a apurao de resultados que se busca. O controle de estoque muito importante para a empresa, seja ela de grande ou pequeno porte, pois atravs deste controle que o administrador prev o quanto ser necessrio comprar de matria prima no prximo pedido ao fornecedor, alm de que fornece informaes teis sobre as vendas e o custo da mercadoria vendida. Para a Agroindstria em estudo o controle de estoque fundamental para conseguir manter o estoque em um nvel compatvel com as vendas, evitando que o produto perca peso no armazenamento. A partir do saldo em estoque possvel planejar o quanto deve produzir. Segue abaixo, a ficha de controle de estoque do ms de junho de 2009, a cada venda dado baixa do valor em kg, e a cada entrada de mercadoria no estoque o preo unitrio atualizado de acordo com o custo da produo. Desta forma, o empresrio tem a informao de quantos quilos tem de cada produto em estoque e qual o custo mdio deste produto.
Salame Italiano
ESTOQUE/ ENTRADAS SADAS DIA KG CUSTO UNIT TOTAL KG CUSTO UNIT 01/jun 68 6,26 425,68 02/jun 17,500 6,26 03/jun 100 6,14 614,00 03/jan 63,600 6,18 10/jun 27,500 6,18 15/jun 150 6,10 915,00 17/jun 67,850 6,12 18/jun 42,400 6,12 23/jun 21,800 6,12 26/jun 80 6,16 492,80 27/jun 42,200 6,14 SALDO DE ESTOQUE EM 30/06/2009 TOTAL 109,55 393,06 169,96 415,43 259,61 133,48 259,18 SALDO KG CUSTO UNIT 68 6,26 50,500 6,26 150,500 6,18 86,900 6,18 59,400 6,18 209,400 6,12 141,550 6,12 99,150 6,12 77,350 6,12 157,350 6,14 115,150 6,14 115,150 6,14 TOTAL 425,68 316,13 930,13 537,07 367,11 1282,11 866,68 607,07 473,60 966,40 707,22 707,22

Salame Colonial
ESTOQUE/ ENTRADAS SADAS DIA KG CUSTO UNIT TOTAL KG CUSTO UNIT 01/jun 102 6,24 636,48 01/jun 36,500 6,24 03/jun 160 6,12 979,20 04/jun 41,250 6,15 09/jun 65,830 6,15 15/jun 29,100 6,15 19/jun 32,950 6,15 19/jun 180 6,14 1.105,20 22/jun 75,300 6,14 24/jun 40,850 6,14 30/jun 25,300 6,14 SALDO DE ESTOQUE EM 30/06/2009 TOTAL 227,76 253,89 405,17 179,11 202,80 462,61 250,96 155,43 SALDO KG CUSTO UNIT 102 6,24 65,500 6,24 225,500 6,15 184,250 6,15 118,420 6,15 89,320 6,15 56,370 6,15 236,370 6,14 161,070 6,14 120,220 6,14 94,920 6,14 94,920 6,14 TOTAL 636,48 408,72 1387,92 1134,03 728,86 549,75 346,95 1.452,15 989,54 738,58 583,15 583,15

Copa Defumada
ESTOQUE/ ENTRADAS SADAS SALDO DIA KG CUSTO UNIT TOTAL KG CUSTO UNIT TOTAL KG CUSTO UNIT 01/jun 124 11,20 1.388,80 124 11,20 05/jun 18,810 11,20 210,67 105,190 11,20 12/jun 11,370 11,20 127,34 93,820 11,20 SALDO DE ESTOQUE EM 30/06/2009 93,820 11,20 TOTAL 1.388,80 1178,13 1050,78 1.050,78

Tabela 5: Estoque de Mercadorias. Fonte: Embutidos Paludo

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Para fazer uma avaliao de que a empresa possui, quais so os direitos a receber e as obrigaes a pagar elaborou-se o balano patrimonial no ms de maio do ano que segue. Evidenciando que a empresa no possua controles anteriores, para saber o valor de lucros acumulados o administrador fez uma mdia de acordo com as informaes que obtinha e uma mdia das vendas e das despesas. Em relao s contas a receber, o valor que foi informado referente s anotaes que o administrador registrava em um caderno. Os ativos foram avaliados a preo de mercado menos a depreciao. O valor de fornecedores esta de acordo com os boletos pagar. Analisando o balano da empresa notrio que o ativo circulante maior que o passivo circulante o que nos mostra uma folga financeira. A Demonstrao do Resultado do exerccio nos mostra o quanto a empresa vendeu, qual foi o custo dessa mercadoria, e quais foram as demais despesas. Essa demonstrao evidencia o resultado liquido do exerccio, atravs do confronto entre as despesas e receitas, que so apuradas atravs do regime de competncia. Verifica-se que a empresa est tendo resultado positivo, ou seja, est apresentando lucro, atingindo um dos principais objetivos da Agroindstria.
B AL AN O P AT R IMO NIAL R E AL IZ ADO E M 31/05/2009 ATIVO 31/05/2009 P AS S IVO AT IVO C IR C UL ANT E P AS S IVO C IR C UL ANT E D is ponibilidades /Aplicaes 4.770,00 O brigaes T rabalhis tas C lientes 4.640,00 Impos tos e C ontrib. a R ecolher E s toque 2.450,96 Adiantamentos de C lientes S alame C olonial 636,48 F ornec edores S alame Italiano 425,68 Fornecedor A C opa defumada 1.388,80 F ornecedor B F ornecedor C F ornecedor D C heques a C ompens ar O utros V alores a P agar T otal do P as s ivo C irc ulante P AS S IVO NO -C IR C UL ANT E T otal do P as s ivo No-C irc ulante

31/05/2009

5.409,85 2.758,35 1.469,00 840,50 342,00 1.000,00 867,99 7.277,84

T otal do Ativo C irc ulante AT IVO NO -C IR C UL ANT E R E AL IZ VE L A L O NG O P R AZ O

11.860,96

INVE S T IME NT O S

T otal dos Inves timentos IMO B IL IZ ADO T errenos C ons trues /E dificaes V eiculos Implementos Maquinas e E quipamentos Moveis e utens ilios (-) Depreciaes T otal do Imobilizado T otal do Ativo No-C irc ulante T O T AL DO AT IVO

P AT R IM NIO L QUIDO C apital S ocial L ucros Acumulados R es ultado do E xercicio C orrente T otal do P atrimnio L quido

47.074,70 9.152,72 1.647,28 57.874,70

9.200,00 20.500,00 14.000,00 9.750,00 3.500,00 (3.658,42) 53.291,58 53.291,58 65.152,54 T O T AL DO P AS S IVO 65.152,54

Tabela 6: Balano Patrimonial Fonte: Embutidos Paludo

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DEMONSTRAO DO RESULTADO EM 31/05/2009 Receita Operacional Bruta (-) Vendas Canceladas (-) Impostos s/ Vendas (=) Dedues da Receita Bruta RECEITA LQUIDA (-) Custo das Merc. Vendidas LUCRO BRUTO (-) Despesas Comerciais,Vendas (-) Despesas Comerciais, Fretes (-) Despesas com Pessoal (-) Despesas Administrativas (-) Despesas Tributrias (+) Outras Receitas Operacionais LUCRO/PREJ ANTES RESUL. FINANCEIRO (-) Despesas Financeiras (-/+) Resultado Variao Cambial (+) Receitas Financeiras RESULTADO OPERACIONAL (+) Outras Receitas (-) Outras Despesas LUCRO (PREJUIZO) ANTES DO IRPJ/CSLL (-) Prov. Para IRPJ/CSLL (-) IRPJ/CSLL Diferidos LUCRO LQUIDO DO EXERCCIO 9.306,50

9.306,50 (5.142,30) 4.164,20 (406,80) (60,00) (1.000,00) (1.050,12)

1.647,28

1.647,28 1.647,28

Tabela 9: DRE Fonte: Embutidos Paludo

O modelo de Custo utilizado neste estudo foi o custo direto varivel, baseado na bibliografia de Eliseu Martins. O custo direto varivel representa os valores diretamente gastos na aquisio das mercadorias e na fabricao dos produtos.
CUSTEIO DIRETO VARIVEL MS 05/2009 RECEITA BRUTA VENDAS (-) IMPOSTOS (=) RESULTADO LQUIDO DE VENDAS (-) CUSTO DO PRODUTO VENDIDO (=) MARGEM DE CONTRIBUIO (-) CUSTO FIXO + DESPESAS FIXAS (=) RESULTADO

9.306,50 0,00 9.306,50 (6.459,22) 2.847,28 1.200,00 1.647,28

Tabela 10: Custo Direto Varivel Fonte: Embutidos Paludo

O custo dos produtos apurado atravs da relao entre a soma da matria prima, os temperos e tripas, e um rateio da energia eltrica. Segue abaixo a planilha dos custos dos produtos em 31/05/2009.

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SALAME ITALIANO CUSTOS PARA 100 KG TEMPERO/ TRIPAS ENERGIA ELTRICA MATRIA PRIMA TOTAL CUSTO UNITRIO 161,00 6,80 458,20 626,00 6,26

SALAME COLONIAL CUSTOS PARA 100 KG TEMPERO/ TRIPAS ENERGIA ELTRICA MATRIA PRIMA TOTAL CUSTO UNITRIO 159,00 6,80 458,20 624,00 6,24

COPA DEFUMADA CUSTOS PARA 100 KG TEMPERO/ TRIPAS ENERGIA ELTRICA MATRIA PRIMA TOTAL CUSTO UNITRIO 108,27 1,25 1010,48 1120,00 11,20

Tabela 11: Custo dos Produtos Fonte: Embutidos Paludo

O custo da matria prima oscila praticamente em todas as compras em um valor de no mximo R$ 0,30. Porm, este custo recalculado em toda a compra de mercadoria. A energia eltrica aumenta ou diminui proporcionalmente em relao a industrializao dos produtos, ou seja, se produzir mais, gastar mais com energia eltrica. Em relao aos temperos a quantidade gasta tambm varia de acordo com a produo. As tripas calculado por uma mdia, pois dependendo da compra o produto pode ser de melhor qualidade ou mais inferior. O pagamento do veterinrio e retirada mensal no entram no custo, pois a retirada mensal do scio s ser realizada se a empresa demonstrar lucro no final do ms. E o pagamento do veterinrio ser efetuado independente da quantidade de produo.

5. CONSIDERAES FINAIS
Este estudo teve como um dos principais objetivos a conscientizao do empresrio sobre a importncia de se ter um bom planejamento, e tambm a elaborao do mesmo. O planejamento procura responder a questes bsicas como: porque a empresa existe, o que e como ela faz, e aonde ela quer chegar e quais so suas ambies. Outro objetivo o Controle Financeiro, pois com este o empresrio pode facilmente gerenciar todos os lanamentos financeiros de forma muito fcil. Ainda em relao aos objetivos propostos no incio deste trabalho, foram alcanados. Elaborou-se o Planejamento Estratgico da agroindstria, o processo fsico-operacional foi identificado atravs de conversas informais e questionrios, foram implantadas ferramentas de controle financeiro, alm da DRE e Balano Patrimonial. Desenvolveu-se o estudo de caso dentro da prpria empresa, e ao final deste apresentou-se ao empresrio como so necessrias as demonstraes financeiras e tambm um planejamento. Organizou-se as planilhas de controle, de custo da mercadoria, controle de estoque, DRE e Balano Patrimonial, tal como o planejamento em si. O modelo de DRE e Balano Patrimonial foram elaborados de acordo com a Lei 11.638 de 28 de dezembro de 2007, a bibliografia citada no referencial terico e tambm de acordo com o ramo de atividade e as necessidades do administrador. Na DRE est uma forma resumida das operaes realizadas pela empresa durante o ms de maio, visa destacar o resultado liquido do perodo em anlise.

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Em relao ao controle de estoque, vale ressaltar que muito importante para a empresa, independente de seu porte, pois atravs deste controle que o administrador prev o quanto ser necessrio comprar de matria prima no prximo pedido ao fornecedor, alm de que fornece informaes teis sobre as vendas e o custo da mercadoria vendida. Verificou-se que, apesar do administrador possuir a conscincia de que as operaes financeiras e o controle de estoque devem ser registrados, na maioria das empresas rurais, familiar como o caso da Embutidos Paludo esses registros geralmente no so feitos. Entretanto a satisfao de ter escriturado a misso, saber o porqu a empresa existe, qual a razo da existncia, saber onde quer ir so pontos que levam o empresrio a uma profunda reflexo. Pode-se perceber que o administrador da EMBUTIDOS PALUDO, poder dispor de controles que certamente auxiliaro na administrao da empresa. Devese levar em considerao que atualmente quem possui informao de qualidade e sabe como utiliz-la possui em suas mos uma grande vantagem competitiva.

6. REFERNCIAS
BRAGA, Roberto. Fundamentos e tcnicas de administrao financeira. 1 ed. So Paulo: Atlas, 1995. CHIAVENATO, Idalberto Aro Sapiro. Planejamento estratgico, fundamentos e aplicaes/ 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. FISCHMANN, Adalberto Amrico, Martinho Isnard Ribeiro de Planejamento Estratgico na prtica. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1991. Almeida.

HOSS, O. Et. al. Contabilidade Ensino e Pesquisa. So Paulo: Atlas, 2008.

IUDICIBUS, Srgio de. Anlise de balanos. 7 ed. So Paulo: Atlas, 1998.

MASSA, Erli Soares. Manual de gerncia para mdias e pequenas agroindstrias: princpios e conceitos de referencia. 1 ed. Rio de Janeiro: CNI/DAMPI, 1989. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: Conceitos, metodologias e praticas/ Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira. 20 ed. So Paulo: Atlas, 1997. OLIVEIRA, Luis Martins de, Jose Hernandez PEREZ Jr., Alberto dos Santos SILVA. Controladoria Estratgica. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2005. http://www.vestcon.com.br/ft/3116.pdf acessado em 09/09/2009 s 13:22 hs.