ENSAYO LA META

JULIETH ALEJANDRA OSPINA CALDERN CDIGO 10411311062

Presentado a: DIERGO ERNESTO MENDOZA PATIO

UNIVERSIDAD ANTONIO NARIO ORGANIZACIN Y MTODOS INGENIERA INDUSTRIAL BOGOT D.C. 2013-B

ENSAYO LA META
El libro la meta trata de innovadores principios para manufactura. Es necesario siempre tener en cuenta la realidad y no vivir de supuestos, adems de colocarle siempre lgica a las situaciones, a los problemas, a las acciones y a sus consecuencias. El protagonista de este libro es un personaje llamado Alex Rogo, quien gerencia una planta industrial llamada UNICO en la ciudad de Bearington; por otro el seor Rogo tiene una esposa llamada Julie, con la cual est teniendo muchos problemas por no dedicarle tiempo debido a el trabajo, l tiene dos hijos, Sharon y Davey. Por otro lado, la empresa de Alex no pasa por la mejor situacin, ya que el seor Bill Peach, vicepresidente de la planta le exige al gerente mejores resultados, si no cerraran la empresa, ya que est amenazada de ser vendida por sus fracasos. En un retraso de una orden de produccin, el seor Rogo pudo darse cuenta de los grandes problemas por los que atravesaba su planta; Alex cree que la causa de esto, es que la organizacin redujo en el ltimo tiempo los gastos y ha tenido dos rondas de despido; el seor Peach da a Rogo, 3 meses para mejorar la situacin en su empresa, si no la cerrara. En la planta, todos se encuentran trabajando para entregar una orden de produccin en la noche, al terminarla Rogo se da cuenta de los altos costos en que incurrieron, al colocar toda la planta en funcin de un solo pedido ya que desaparecan las economas de escala y este piensa en el por qu no se puede entregar una orden con calidad a tiempo a un costo razonable, manteniendo la competencia. Alex est consciente de que posee la materia prima, la mano de obra, las mquinas y el mercado, pero su problema es la competencia, en la cual los japons van a la cabecera. Bill cita a todos a una reunin en las instalaciones de UNICO para evaluarlos completamente. l muestra a todos la baja en las ventas y el aumento en el costo de la materia prima que han sufrido y el exceso de horas extras pagadas. En ese momento Alex busca una pluma en su saco y encuentra un puro, en ese momento recuerda que se lo haba obsequiado Jonah, su profesor de la universidad, con quien convers sobre el seminario de los Robots. Jonah pregunto a Rogo si los Robots aumentaron la productividad en la empresa y le realiza varias preguntas, como si la compaa est ganando ms dinero por tener robots?, si se redujo el gasto en recursos humanos?, entre otras y le da un concepto de productividad: La productividad es el acto de llevar a la empresa a su meta, las acciones que acercan a la compaa a su meta son productivas y la productividad no tiene significado alguno, si no sabes cul es tu meta. El profesor le dice a Alex que su problema es que no sabe cul es la meta de su compaa, Rogo alterado por no saber cul es la meta, da varias respuestas. l recuerda todo esto, mientras esta en la junta y se va sin que ninguno lo note.

De ah en adelante, Alex se pregunta y se propone averiguar cul es la meta de su planta, llegando a la conclusin de que es hacer dinero, comprando a buen precio, teniendo buen personal, tecnologa, entre otros, buscando la satisfaccin de sus clientes y as llegar al xito, pero luego se dio cuenta que esto solo eran los medios, no la meta. Al regresar a la planta ve algunas personas sin hacer nada y le pide al supervisor que los coloque hacer algo, ya que tiene como regla que el producto salga en todo momento, ocupando siempre la maquinaria y la mano de obra. Se pregunta cmo es posible controlar todo lo que se presente en la planta y como saber las acciones productivas. Hay parmetros que pueden indicar si hay resultados de productividad, pero como se sabe realmente si se est ganando dinero, si solo se tiene en cuenta la contabilidad. El controlador en la planta llamado Lou, le pregunta a Alex cual serian esos parmetros, agregando que se necesita un parmetro absoluto, que diera respuestas de la utilidad neta. Adems de un parmetro relativo, que compare el dinero ganado e invertido. Tambin habla de la importancia de liquidez en una empresa y de las entradas de efectivo para suplir los gastos. Alex piensa entonces que la meta es ganar dinero al incrementar la utilidad neta y el rendimiento sobre la inversin y por ende el flujo de efectivo. Pero se cuestiona como relacionar todos estos parmetros en su planta. Al llegar a su casa, Sharon lo esperaba para que viera sus excelentes calificaciones y l solo pensaba en que si estaba reprobando en sus negocios y decide buscar a Jonah. Rogo logra comunicarse con l, y le habla de sus parmetros a lo que este responde que en el nivel en el que l se encuentra esos parmetros no son de gran importancia y que la meta se puede expresar de muchas formas, pero que siempre significara ganar dinero. Jonah le habla a Alex de sus parmetros y como le han ayudado a ganar dinero, adems de generar unas reglas operativas, estos parmetros son: Throughput, inventario y gastos de operacin, a lo que Alex pregunta cmo aplicar estos parmetros a su meta para medir la productividad. Alex deduce que segn los parmetros establecidos por su profesor, al aumentar el throughput, paralelamente se reducen los inventarios y los gastos de operacin; luego realiza una reunin para saber si estos robots los estn acercando a la meta y se da cuenta que estos aumentaron los inventarios y aumentaron los gastos de operacin. l explica en la reunin los parmetros que le ha enseado su profesor y recibe algunos cuestionamientos por parte del grupo de trabajo. Entonces clasifican lo que forma parte de la planta en inventario y gasto operacional, y as comprenden estos trminos. En su hogar, su esposa se encuentra muy inconforme por la actitud de Alex y le dice que lo dejara. Alex se encuentra de nuevo con Jonah y le propone que lo ayude. Le

pide que analice los robots, para mejorar la eficiencia, pero Jonah le explica que buscar la alta eficiencia no lleva a la meta. Este cuestiona a Rogo sobre la capacidad y el balance de su planta, explicndole la problemtica que tienen todos los gerentes, que es buscar que ningn recurso sea improductivo, sin tener en cuenta que estos dependen del mercado. Adems le habla sobre los fenmenos de las plantas: eventos dependientes y fluctuaciones estadsticas. La situacin en casa de Alex es cada vez ms compleja, su esposa se encuentra cansada de que la profesin de l est por encima de su familia. Rogo se va con su hijo Davey y otros nios de excursin. Alex forma una fila y la lidera, pero despus de un tiempo se da la vuelta y se da cuenta de que estos van desordenados, luego toma la decisin de ir al final de la fila. Alex observa que Herbie va muy lento y esto retrasa a los nios que van detrs de l, tambin se da cuenta de que Ron el nio que se encuentra iniciando la fila va demasiado rapido. Rogo sigue observando a Herbie y ve que cada vez que este nio se atrasa gasta ms energa al tratar de ir al ritmo de los dems y que la velocidad del grupo depende de la persona que se encuentra al frente de la fila, en este caso Ron, concluye que la excursin es el conjunto de eventos dependientes en combinacin con la fluctuaciones estadsticas y que la velocidad con que cada nio flucta, esta restringida por la capacidad con que cada uno va. Entonces Alex trata de aplicar esta experiencia a su planta y se cuestiona sobre como balancear la demanda y eliminar el exceso de inventarios, y recuerda lo que ha hablado con Jonah. Al seguir la caminata, este nota un problema espacio entre los chicos y recuerda el concepto de co-varianza y como Herbie es la variable que afecta al grupo con su lentitud y que es este chico es el determinante mximo del throughput y decide enviar a Herbie a que lidere la fila y observa la diferencia. Su decisin da resultado y la fila aumenta la velocidad. Al terminar la excursin, llegan a su casa y se dan cuenta de que Julie los ha dejado. Luego Rogo convoca a una reunin en su planta y le cuenta a todos lo que aprendi en la excursin, pero ese da la planta tiene una orden urgente para Hilton Smith, todos empiezan a trabajar y l empieza a aplicar lo que Jonah le ha enseado, pero surgieron de nuevo los retrasos. Analizan lo sucedido con la orden, y se dan cuenta de los cuellos de botella que afecto el proceso y como estos determinan la capacidad de la planta. El profesor de Alex, visita la planta y el grupo le comenta que solo queda 2 meses para incrementar el flujo de efectivo y est les aconseja aumentar la capacidad y optimizar el uso de los cuellos de botella igualando a la demanda y que este siempre debe estar trabajando. Despus de la visita de Jonah, dan prioridad a todas las rdenes atrasadas, clasificndolos en el tiempo de demora y programando sus cuellos de botella para iniciar; Rogo habla con el grupo encargado de estos y les explica en qu orden comiencen a laborar, adems informa a todo el personal sobre la importancia de estos cuellos de botella y expone la prioridades del uso los materiales.

Todo este nuevo proceso, genera mejores resultados, pero necesitan aumentar ms la capacidad efectiva de los cuellos de botella y agregan maquinaria vieja que fue reemplazada por la NCX-10, uno de los cuellos de botella del proceso y verifican que estn en buen estado. Adems el personal empieza a dar sugerencias para incrementar la capacidad de estos cuellos de botella. La planta mejora en consecuencia de los nuevos cambios, aumento los despachos y de paso el throughput, disminuyeron los inventarios, despus de esto deciden llamar a Jonah para contarle. Este les dice que los recursos que no son cuello de botella, no dependen de su potencial sino de las dificultades del proceso y por esta razn aumentan los inventarios. Todos estos cambios, se dieron gracias a los hijos de Alex y como los cuellos de botella indicaron la cantidad de alimentar al proceso con el material oportunamente para determinar el flujo adecuado. Alex entrega un informe mensual con esta informacin, indicando la reduccin de los inventarios y aumento del volumen de ventas. Rogo convoca a la planta a una reunin y le expone una nueva idea de Jonah que es reducir los cuellos de botella a la mitad, para ganar ms dinero al reducir ms el inventario de producto en proceso. Adems les explico las consecuencias del tiempo de permanencia de una pieza en la planta y la regla de Jonah de que las horas perdidas en los cuellos de botellas es la misma cantidad de horas perdidas en el proceso, pero que las horas ganadas en un recurso que no es cuello de botella, representa solo una ilusin. Despus de esta reunin, las ventas incrementaron, no obstante surgi un problema desde el punto poltico, aunque esto no afecta financieramente, se elevaron algunos costos en las partes debido a preparaciones adicionales que son necesarias. Luego de este periodo de lucha, Rogo entrega su informe, exponiendo la situacin de su planta, las mejoras que ha tenido y por qu no cerrarla en base a la experiencia que ha tenido en estos tres meses, pero ninguno queda convencido y se termina la junta. Rogo decepcionado busca a Peach para informa lo que pasa en la junta y este lo sorprende con la noticia de que la planta no ser cerrada y que adems ser ascendido a Gerente de la Divisin, pero Alex se llena de dudas sobre cmo va a manejar este nuevo cargo y busca a Jonah, quien lo enva a consultar lo necesario para dirigir en este nuevo puesto de una forma eficaz. La relacin de Alex y su esposa mejoran, y para festejar su ascenso salen a una velada. En la cena, Julie le pregunto a su esposo, como superar la resistencia al cambio, entre otras cosas. Actualmente, la planta examina las colas que se le presentan diariamente, solo para asegurarse de que todo lo programado este ah. Al aparecer nuevos cuellos de botella, surgirn huecos en algunos amortiguadores y el trabajo empieza atorarse, estos no son cuellos de botella, son recursos con capacidad restringida y deben usarse como para implementar esfuerzos de mejoramiento.

Alex cita al equipo para estudiar el cmo administrar estos recursos, surgen opiniones como unir al staff y conocer el trabajo de cada uno, adems de visitar algunas industrias de produccin, proveedores y clientes y finalmente liderar la divisin, pero esto no lo convence y continan tratando de encontrar respuestas. Luego se plante colocar a la divisin en un Proceso de Mejoramiento Continuo, teniendo en cuenta el throughput, el inventario y el gasto de operacin. Continan discutiendo el proceso de mejora continua, identificando las restricciones, forma de explotarlas, como subordinarlas y elevarlas, teniendo en cuenta de que si alguna restriccin no se cumple, debe iniciarse de nuevo para evitar la inercia en el proceso. Alex y su grupo de trabajo, se dan cuenta de que las ventas son su nueva restriccin, buscan apoyo en Jons y l les dice que tiene un cliente que necesita una gran cantidad, por debajo del costo y Rogo analiza que el nico costo ser el desembolse para fabricar productos, porque lo de ms sobra. Cuando todo comienza a marchar, las horas extras aumentaron y los no cuellos de botella deben tener ms capacidad que el recurso cuello de botella. Preguntndose cuanto inventario se necesitara. Pero finalmente la situacin se control con xito y se dieron cuenta que el problema se gener por la falta de proteccin para los cuellos de botella. Como resultado de las reuniones por la incgnita de cmo administrar los recursos, les permiti saber que las verdaderas restricciones eran las polticas de las divisiones y que tenan que hallar un proceso que los ayudara a observar mejor los hechos.