Mtodo para formao de clulas de fabricao: aplicao em uma empresa da indstria metal-mecnica

Jean Ronaldo Alves Trintin 1 Miguel Afonso Sellitto 2

Resumo O objetivo deste artigo foi propor um mtodo para a formao de clulas de fabricao em sistemas de produo. O mtodo foi construdo, tendo por base o referencial terico oferecido pelo Sistema Toyota de Produo (STP). O mtodo de pesquisa foi o Estudo de Caso. O mtodo tem como objetivo o desenvolvimento e a implantao de clulas de manufatura, buscando facilitar e padronizar esse processo. Para testar o mtodo proposto, foi conduzida uma aplicao de campo em uma indstria metal-mecnica localizada no Rio Grande do Sul, Brasil. O principal resultado obtido foi uma nova configurao no processo de produo, com 40% a menos de operadores para o atendimento da mesma demanda de produtos. Os resultados do novo processo sero acompanhados na continuidade desta pesquisa. Palavras-chave: Clula de manufatura. Reduo de custo. Sistema Toyota de Produo.

Abstract The objective of this study was to propose a method for manufacturing cell formation in production systems. The method was built on the basis of the theoretical framework offered by the Toyota Production System (TPS). The research method was the Case Study. The method aims at the development and implementation of manufacturing cells, seeking to facilitate and standardize this process. In order to test the proposed method, a field application was conducted in a metal-mechanical industry in Rio Grande do Sul, Brazil. The main obtained result was a new setting in the production process with 40% less operators for the same product demand. The yield results on the new process will be accompanied on the continuity of this research. Keywords: Manufacturing cell. Cost reduction. Toyota Production System.

Engenheiro de Produo pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS), So Leopoldo, RS, Brasil e engenheiro de planejamento na UTC Engenharia S/A em So Paulo, SP, Brasil. E-mail: jeantrintin@yahoo.com.br 2 Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), professor e pesquisador do PPGEPS da Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS), So Leopoldo, RS, Brasil. E-mail: sellitto@unisinos.br
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Artigo recebido em 16.06.2012 e aceito em 10.11.2012.

TRINTIN, J. R. A.; SELLITTO, M. A.

1 Introduo A competitividade parte integrante dos mercados tanto nacional quanto global e faz com que as empresas busquem melhorias em reduo de custos e aumento de competitividade. Com isso, muitas empresas tm avaliado seu layout fabril, visto que muitas organizaes tm se estabelecido de maneira rpida e sem planejamento, levando em considerao apenas qualidade e custo do produto, muitas vezes, mais simples e fceis de resolver. O layout de uma organizao pode auxiliar na reduo de custos e na eficcia da produo, alm de tornar-se construtor de competitividade (FERNANDES; TAHARA, 1996). O layout celular mostra-se uma opo vlida para muitas empresas, levando-se em considerao suas atividades e ramo de atuao. No entanto, a implantao de clulas, muitas vezes, no apresenta os resultados esperados, causando em algumas situaes, transtornos empresa que est realizando a implantao. A definio das mquinas e dos cdigos de produtos que sero fabricados na clula tambm so etapas crticas desse processo. Assim, esse artigo busca desenvolver um mtodo de aplicao de clulas de manufatura, respaldado por um referencial terico sobre clulas de produo e por um estudo de caso sobre a implantao de uma clula em uma empresa, pelo mtodo proposto. O enfoque que foi dado pesquisa foi baseado no Sistema Toyota de Produo (STP). A aplicao foi feita em uma empresa do setor metalmecnico, localizada no Rio Grande do Sul, cujas principais operaes ocorrem em tornos e em centros de furao por broca. 2 Clulas de fabricao As clulas de manufatura vm tornandose uma das principais solues encontradas
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para diversos problemas, causados pelas mudanas no contexto mundial, em sistemas de manufatura (BOE; CHENG, 1991; HARVEY, 1994). Entre essas mudanas esto: o aumento da variedade de produtos, a reduo do tamanho do lote, melhoria da qualidade, reduo de custos, concorrncia no mercado, flexibilidade, sistemas de fabricao, etc. Essas mudanas de mercado necessitam de uma resposta rpida para um melhor atendimento ao cliente. Alguns pesquisadores como Currie e Creese (1990), Burbidge (1992), Burgess, Morgan e Vollmann, (1993) e Harvey (1994) indicam a utilizao de clulas de manufatura para fabricao de peas em pequenos ou mdios lotes de fabricao. Uma das principais etapas no desenho e implantao de um sistema de manufatura celular a formao das clulas. O problema de formao de clulas consiste no agrupamento em famlias de peas e o agrupamento de mquinas, de maneira que as peas com processamentos semelhantes possam ser manufaturadas nas clulas (BURBIDGE, 1963, 1992). Conforme Burbidge (1989) e Grznar (1997), a manufatura celular (MC) pode ser caracterizada pelo agrupamento de uma ou mais mquinas interligadas pela movimentao de materiais. O agrupamento das peas em famlias de peas se d de acordo com as caractersticas, como similaridade da geometria ou dos processos de fabricao (WEMMERLOV; JOHNSON, 1997; OLORUNNIWO; GODWIN, 2002). Para Hyer e Brown (1999), clulas de manufatura envolvem a conexo entre tempo, espao e informao. Esses autores definem clulas de manufatura como um problema, onde necessrio agrupar peas de uma mesma famlia de produtos, com processos similares e mquinas, criando um fluxo de trabalho, onde os operrios estejam conectados atravs do tempo, espao e informao.

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A partir da definio proposta por Hyer e Brown (1999), destaca-se que o processo de transformao de um sistema de produo qualquer, para um sistema de manufatura celular, compreende as seguintes etapas (YAUCH; STEUDEL, 2002): 1) formao: refere-se criao conceitual das clulas; 2) desenho da clula: refere-se determinao dos parmetros operacionais da clula; 3) implementao: refere-se ao processo de executar as sugestes recebidas durante o processo de formao de clulas; 4) operao: refere-se ao funcionamento dirio das clulas. O layout celular ou tecnologia de grupo caracteriza-se pela formao de clulas de manufatura no fluxo produtivo com caractersticas similares de produo. Existem diferentes mtodos para se estabelecerem as clulas de manufatura de uma organizao, dentre os quais a classificao e codificao, anlise de fluxo de produo, tcnicas de cluster, procedimentos heursticos e modelos matemticos (TOMPKINS et al., 2010). Para Rother e Harris (2002), uma clula um arranjo, onde h integrao entre pessoas, mquinas, materiais e mtodos em que as etapas do processo esto em uma sequncia lgica e prximas umas das outras. Alm disso, o autor ressalta que esse arranjo pode ser considerado uma clula, quando as peas so processadas em um fluxo contnuo. Um dos arranjos mais conhecidos de uma clula o formato em U, mas outras formas so aplicveis, de acordo com a necessidade de cada empresa. Para Drolet, Abdulnour e Rheault (1996), uma clula constituda por diferentes equipamentos e mquinas, arranjadas de forma a permitir a produo de produtos similares em pequenos ou mdios lotes. Esse arranjo deve conter todos os recursos necessrios para produo da famlia de produtos a serem produzidos na

clula (BURBIDGE, 1996). O conceito de Tecnologia de Grupo (TG) est presente no agrupamento dos produtos para formao do arranjo fsico celular. vlido ressaltar que existe tambm o arranjo fsico por processo, que est preparado para produzir em volumes baixos e com grande variedade de produtos. J o arranjo por produto totalmente oposto a esse princpio e est preparado para produzir grandes volumes e pequenas variedades. Nesse sentido, pode-se dizer que o arranjo por clulas est entre estes dois arranjos, proporcionando a integrao de volumes e variaes (HAYES; WHEELWRIGHT, 1979; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), as clulas podem ser identificadas examinando a quantidade de recursos indiretos e diretos alocados internamente na clula, sendo que os recursos indiretos so aqueles que apoiam os recursos diretos em suas atividades de transformao. De acordo com Hassan (1995) e Ching, Lam e Lee (1999), os dois principais indicadores utilizados para avaliar a performance de uma clula de manufatura so baseados em indicadores fsicos e sociais. Os fsicos medem a performance do sistema de manufatura celular, atravs da eficincia do layout, da reduo do estoque em processo, da reduo do lead time, etc. (SELIM; ASKIN; VAKHARIA, 1998; KANNAN; PALOCSAY, 1999). Por outro lado, no contexto social, a performance obtida atravs da anlise do processo de aprendizagem, fatores culturais e das mudanas sociais que acontecem na empresa. A figura 1 apresenta uma classificao de clulas baseada na quantidade de recursos diretos e indiretos includos nas mesmas. Para configurar uma clula, importante descrever trs conceitos: demanda, takt time e tempo de ciclo. Seguem as consideraes acerca desses conceitos.
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Figura 1 - Classificao de clulas Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).

2.1 Demanda em clulas de fabricao A demanda o fator que, realmente, move toda a empresa e que responsvel por mostrar as principais necessidades para a elaborao de melhorias contnuas nos sistemas. O Sistema Toyota de Produo pratica o Just-in-time, fundamentado nas exigncias da demanda, ou seja, o objetivo aproximar a taxa de produo diria o mximo possvel da taxa pela qual o cliente est consumindo o produto (EDWARD; EDYELLI; RICHA, 1993). Assim, a fbrica recebe a informao de que a demanda dos clientes, para um certo ms, ser de 100 unidades de produto acabado. Com isso, gerado o valor da demanda como 100 unidades por ms, ou seja, comea a surgir uma unidade de medida que indica qual dever ser a velocidade de
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produo da fbrica, para que esta atenda demanda dentro daquele tempo. Essa velocidade de produo ainda pode ser expressa em base semanal, diria, ou por alguma base que seja mais interessante para cada caso (ROTHER; HARRIS, 2002). 2.2 Takt time A frequncia com que uma unidade acabada em um processo produtivo, clula ou posto de trabalho, chamada de tempo de ciclo (ROTHER; HARRIS, 2002). Conforme Antunes et al. (2008), Monden se equivoca ao enunciar seu conceito de tempo de ciclo, o qual corresponde, de fato, ao conceito de takttime, conforme definido por Ohno (1997). O takt-time determinado para produo, atravs da demanda do mercado e do tempo disponvel, pois

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[...] trata-se do ritmo de produo necessrio, em um determinado perodo, para atender a uma demanda especfica deste perodo. Em alemo o takt serve para designar a batuta do maestro. (ANTUNES et al., 2008, p. 147).

o tempo para o processamento do lote todo. (ANTUNES et al., 2008, p. 149).

Para Antunes et al. (2008), takt-time o ritmo de produo destinado para a produo de uma pea ou de um produto, que pode ser entendido como o tempo que rege o fluxo dos materiais em uma linha ou clula. O takt pode ser calculado de acordo com o tempo, equivalente ao tempo de trabalho total, dividido pela quantidade de produtos a ser fabricada, resultando no tempo de fabricao unitrio, ou seja, o resultado dessa diviso o tempo necessrio para a produo de um produto acabado (SHINGO, 1995). 2.3 Tempo de ciclo Conforme Antunes et al. (2008), o tempo de ciclo dado pelo perodo transcorrido entre a repetio de um mesmo evento que caracteriza o incio ou fim desse ciclo. Em um sistema de produo, o tempo de ciclo determinado pelas condies operativas da clula ou da linha. Antunes et al. (2008) descrevem que, em uma clula ou linha de produo, o tempo de ciclo definido em funo de dois elementos: (i) tempos unitrios de processamento em cada mquina/posto (tempo padro); e (ii) nmero de trabalhadores na clula ou linha. Para uma mquina ou equipamento, o tempo de ciclo o tempo necessrio para a execuo do trabalho em uma pea, o tempo que ocorre entre o incio da produo de duas peas sucessivas de um mesmo modelo em condies de abastecimento constante.
Ainda em algumas operaes como tratamento trmico, tratamento qumico e pintura em funo de suas caractersticas, requerem que o mesmo seja definido com

O tempo de ciclo est diretamente ligado funo operao, quando visto do prisma do mecanismo da funo produo, citado anteriormente. Quando o tempo de ciclo analisado de forma isolada, ele igual ao tempo padro (ANTUNES et al., 2008). 3 A pesquisa De acordo com Yin (2001) e Miguel et al. (2010), o Estudo de Caso um trabalho de carter emprico que pesquisa um dado fenmeno dentro de um contexto real contemporneo por meio de julgamento aprofundado de um ou mais casos. , na verdade, um histrico do fenmeno, retirado de vrias fontes de evidncias que descrevem o fenmeno. Segundo Yin (2001), o Estudo de Caso usa a observao direta, entrevistas em profundidade e deve tratar com a diversidade entre as fontes de evidncias. Conforme Roesch (1999), pode-se ter dois tipos de Estudos de Caso: nicos e mltiplos. A escolha entre um Estudo de Caso nico ou Mltiplo depende da questo de pesquisa proposta. O mtodo de pesquisa adotado, neste estudo, o Estudo de Caso nico, na medida em que so tratadas a estruturao da estratgia de negcios e a criao de uma unidade estratgica de negcios de varejo da empresa, a partir de uma perspectiva de um nico caso em estudo. O mtodo de trabalho utilizado foi constitudo por 5 etapas: Etapa 1 - consistiu na escolha da empresa foco do Estudo de Caso. A empresa foi selecionada por fabricar uma ampla gama de produtos para o mesmo segmento industrial. Etapa 2 - estabeleceu a construo do referencial terico. Para isso, foi realizada uma pesquisa a respeito do tema abordado com o desgnio de gerar um enfoque da
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teoria adaptada s necessidades do trabalho. Etapa 3 - constituiu as delimitaes do trabalho prtico. Essa etapa foi de grande importncia, na medida em que se manteve uma constante preocupao com o ajuste da teoria proposta. No decorrer da pesquisa, foi necessrio complementar a teoria e adaptar a mesma. Etapa 4 - consistiu da construo do mtodo de elaborao da pesquisa, utilizando as fontes de evidncias. A primeira fonte de evidncia adotada foi a documentao das diversas reas envolvidas na pesquisa e foram utilizados vrios arquivos internos da empresa, porm nem todas as informaes foram demonstradas devido ao seu carter sigiloso. Foi utilizada a observao direta como fonte de evidncia.

Etapa 5 - consistiu no tratamento dos dados coletados e na concluso da pesquisa. Por motivo de confidencialidade, a empresa solicitou a no divulgao de detalhes do processo de fabricao e dos resultados do processo antes da modificao. 3.1 Proposta de mtodo para implantao de clulas Para a implantao de um mtodo, necessrio que se tenha uma sequncia de passos lgicos a serem executados, para melhor controle das etapas que envolvem essa implantao. Para tanto, apresenta-se, esquematicamente, na figura 2, as etapas que correspondem evoluo do ciclo PDCA para a implantao.

Figura 2 - Etapas do mtodo segundo o ciclo PDCA Fonte: Os autores (2012).

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A lgica estabelecida permite que o mtodo possa ser empregado em clulas de manufatura ou, ainda, em linhas de montagem. A partir da sequncia proposta, fazse necessria uma explicao mais detalhada de cada etapa. Isso possibilita maior facilidade de entendimento, o que, por consequncia, traz maior rapidez no aprendizado. Assim, temos: Etapa 1: - analisar os itens a serem produzidos na clula; - agrupar itens em famlias, considerando similaridade de processo (itens que possuam roteiros e tempos de ciclo semelhantes). Etapa 2: - mapear o fluxo atual das famlias definidas; - elencar alguns itens de cada famlia para o mapeamento, considerando a curva de demanda; - utilizar a metodologia de Mapeamento dos Fluxos e Valores (SHINGO, 1995); - calcular o lead time atual dos itens; - calcular as distncias percorridas dos itens; - identificar os volumes de estoque em processo (WIP). Etapa 3: - coletar os dados de demanda dos itens que sero produzidos na clula; - projetar cenrios de demanda, considerando os seguintes nveis de demanda: 150% alta; 100% - atual e 50% - baixa; - calcular o takt-time de cada item para cada cenrio de demanda. Etapa 4: - fazer o levantamento dos roteiros de produo para cada famlia (utilizar, pelo menos, um item de cada famlia); - os roteiros de produo devem conter no mnimo: operao; mquina; tempo de mquina e tempo do operador; - definir o conjunto de mquinas que faro parte da clula. Etapa 5: - com base nas informaes coletadas nos passos anteriores (demanda, roteiros, mquinas e itens), montar uma planilha de anlise de

capacidade x demanda, analisando os 3 cenrios de demanda; - identificar a restrio que existe na clula; - definir o gargalo; - caso a clula no possua capacidade para atender a demanda projetada, solucionar o problema de capacidade de mquina, antes de avanar para os prximos passos. Etapa 6: - calcular, para cada operao da clula, a necessidade mnima de operadores; - calcular o nmero mnimo de operadores total da clula; - o clculo de operadores deve considerar o gargalo da clula; - identificar as operaes que podem sobrecarregar os operadores. Etapa 7: - desenhar o micro layout da clula; - alocar os operadores, partindo do nmero mnimo calculado anteriormente; - aps a definio de quantos operadores realmente sero necessrios, cruzar as informaes com a matriz de habilidades necessrias; - completar o preenchimento do Formulrio Matriz de Habilidades. Etapa 8: - dimensionar os buffers, utilizando a lgica tambor-pulmo-corda, na qual tambor igual a gargalo, e pulmo desacoplador do gargalo; time buffer dimensionamento do estoque de tempo, antes do gargalo, para prevenir paradas de mquinas anteriores ao gargalo; space buffer dimensionamento de um espao para estoque, depois do gargalo, para suprir paradas de mquinas posteriores ao gargalo e corda a entrada de peas de acordo com o ritmo do tambor; - calcular a frequncia de abastecimento da clula; - validar o micro layout (arranjo fsico proposto), considerando os espaos necessrios para os buffers. Etapa 9: - definir indicadores e informaes que existiro na clula;
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- mapear como os dados sero coletados (plano de coleta): eletronicamente ou manualmente. Etapa 10: - discutir quais so os fatores crticos de sucesso (riscos) da clula: disponibilidade de informaes para a gesto e controle pelos operadores (gesto visual); tempos de setup elevados (TRF); quebras de mquina (TPM); no cumprimento dos padres (treinamento/ gesto); eficincia abaixo do previsto (IROG); problemas de qualidade (Poka yoke/CEP); e economicidade do projeto. Etapa 11: - detalhar cronograma de implantao da clula, utilizando o Formulrio Cronograma de Implantao. Etapa 12: - elaborar programa de treinamento conceitual, para os operadores, facilitadores e demais envolvidos na clula, considerando conceitos bsicos de STP/TOC: IROG ndice de Rendimento Operacional Global; layout e

clulas de manufatura; e setup em clula. Etapa 13: - Kaizen para a mudana das mquinas e construo da clula. Etapa 14: - deve ser definido quem e como ser feito o acompanhamento, aps a mudana de mquinas, para assegurar consistncia entre o mtodo e as aes de campo. Etapa 15: - aps o acompanhamento, verificado que todas as mudanas ocorreram corretamente, deve-se voltar etapa 1 e execut-la novamente, para, cada vez mais, melhorar os processos enxutos das unidades trabalhadas. 4 Descrio do Estudo de Caso As pesquisas refere-se ao desenvolvimento de uma metodologia de implantao de clulas de manufatura, em uma empresa do setor metal-mecnico, situada no estado do Rio Grande do Sul.

Tabela 1 - Resultados intermedirios Cdigo Pai A A B B C C D D E E F F Cdigo Filho A1 A2 B1 B2 C1 C2 D1 D2 E1 E2 F1 F2 Fonte: Os autores (2012). Descrio A1 A2 B1 B2 C1 C2 D1 D2 E1 E2 F1 F2

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4.1 Etapa 1: O que a clula vai produzir? A empresa possui diversos produtos, mas o estudo enfoca somente uma famlia. A empresa possui arranjo fsico por processo, com vrios grupos de mquinas, formados basicamente por centros de usinagem por corte, por centros de furao por broca e centros de montagens. Foi considerada, neste estudo, uma famlia de produtos constituda por seis itens que podem ser melhor entendidos na tabela 1. Por confidencialidade, no so dadas maiores informaes sobre processos e produtos envolvidos. 4.2 Etapa 2: Qual o fluxo dos produtos? Segundo Shingo (1995), a principal transformao no entendimento dos sistemas de produo introduzida pelo STP foi o Mecanismo da Funo Produo (MFP). A lgica da funo produo deve ser entendida pela diferenciao conceitual entre as funes processo e operaes. Antunes et al. (2008) apontam que a partir desses dois olhares, distintos e interrelacionados, que surgem os conceitos da funo processo e da funo produo.

A funo processo refere-se ao fluxo de materiais ou produtos, em diferentes etapas de produo, nas quais se pode observar a transformao das matrias-primas em produto acabado. J a funo operao, refere-se anlise das diferentes etapas, nas quais os trabalhadores e/ou mquinas encontram-se relacionadas durante a jornada de trabalho (ANTUNES et al., 2008). O mapeamento acompanha a matria-prima do incio ao final do processo, o que possibilita uma visualizao do todo e, por consequncia, a identificao de melhorias a serem implementadas. O fluxo de produo foi mapeado. A partir do estudo do mecanismo da funo produo, Ohno (1997) e Shingo (1995) identificam sete grandes tipos de perdas: 1) perda por superproduo; 2) perdas por transporte; 3) perdas por processamento em si; 4) perdas por fabricar produtos defeituosos; 5) perdas por espera; 6) perdas por estoques; 7) perdas no movimento. Pelo mapeamento, foi possvel visualizar as sete perdas, apresentadas na tabela 2, na qual tambm se pode observar o lead time, a agregao de valor e a no agregao de valor.

Tabela 2 - Resumo de informaes do mapeamento Processos Operao Transporte Espera de processamento Espera de lote Inspeo Lead time Agregao de valor No agregao de valor Fonte: Os autores (2012). Tempo (h) 0,229 1,768 2,331 5,786 0,112 10,226 0,229 9,997 % 2,24% 17,29% 22,79% 56,58% 1,10% 100% 2,2% 97,8%

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4.3 Etapa 3: Qual a demanda dos itens a serem produzidos na clula? De acordo com o setor de Programao e Controle da Produo dessa empresa, a previso de demanda para ser produzida pela clula, encontra-se na tabela 3, na qual se observa um mix diversificado.
Tabela 3 - Resumo de informaes do mapeamento Cdigo Pai A A B B C C D D E E F F Cdigo Filho A1 A2 B1 B2 C1 C2 D1 D2 E1 E2 F1 F2 Fonte: Os autores (2012). Descrio A1 A2 B1 B2 C1 C2 D1 D2 E1 E2 F1 F2 Descrio 35 35 17 17 30 30 19 19 100 100 19 19

4.4 Etapa 4: Quais so as mquinas que faro parte da clula? Nesta etapa, fundamental o apoio da engenharia de processo, pois so esses profissionais que fornecem a lista e cdigo de cada mquina que faz parte da clula, sendo que, de posse dessa informao, elaborou-se a tabela 4.
Tabela 4 - Lista de mquinas Tipo Mquina 1 2 2 3 4 Mquina Torno Torno Torno Centro de furao Montagem Fonte: Os autores (2012). Cdigo Mquina xxxxx1 xxxxx3 xxxxx5 xxxx10 xxxxx7

4.5 Etapa 5: A clula ter capacidade de produzir a demanda prevista? Pela ferramenta de capacidade x demanda, identificaram-se as restries e a eficincia necessria de cada mquina, para que a clula atenda a demanda planejada. H
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a possibilidade de que, ao final da anlise, identifique-se a necessidade de incluso de mais mquinas, mas essa deciso tomada somente se todas as alternativas de aumento de eficincia e turnos esgotarem-se. Na tabela 5, pode-se visualizar a planilha de capacidade x demanda.

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Tabela 5 - Lista de mquinas e anlise de gargalo Capacidade Mquina Qtd. torno torno torno centro de furao montagem 1 1 1 1 1 Horas totais 24 24 24 24 24 IROG 79% 79% 79% 79% 79% Peas/dia 19 19 19 19 19 Demanda Peas/dia 220 220 220 220 220 Horas requeridas 18,19 9,22 18,13 16,91 7,68 Diferena Horas 0,81 9,78 0,87 2,09 11,32

Fonte: Os autores (2012).

A planilha identifica o gargalo, o primeiro torno, seguido pelo terceiro torno, que o recurso com capacidade restritiva e a eficincia global mnima, ou seja, IROG > 79%. Isso, necessariamente, as mquinas tero de ter, para que a clula funcione em perfeita sincronia. 4.6 Etapa 6: Quantas pessoas so necessrias? Nesta etapa, necessrio que se realize a cronoanlise das operaes, para conferir os tempos, identificando os tempos manuais e de caminhada, necessrios para o clculo do nmero de pessoas e o funcionamento da clula, conforme tabela abaixo. Na tabela 6, podese visualizar os tempos manuais e de caminhadas.
Tabela 6 - Lista de mquinas Tempo (manual + caminhada) Sequncia 1 2 3 4 Processo Usinagem Usinagem Furao Montagem Total Fonte: Os autores (2012). Tempos 103 110 127 264 604

Desse modo, conforme a tabela 6, pode-se visualizar os tempos manuais de caminhadas. Aps a coleta e anlise dos tempos, possvel calcular o nmero de operadores pela equao 1. Sua aplicao com os dados de campo resulta na equao 2.
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(1)

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Para a deciso de transformar em nmeros inteiros, Rother e Harris (2002) prope a seguinte anlise, exibida na tabela 7.
Tabela 7 - Orientao para arredondamento do nmero de operadores Sobra a partir do clculo do nmero de operadores < 0,3 0,3 0,5 Orientao No adicione um operador extra. Aproveite para reduzir o desperdcio e trabalhos no importantes. Ainda no adicione um operador extra. Aps duas semanas de operao da clula, cuidadosamente, avalie se os desperdcios e trabalhos no importantes ainda podem ser eliminados. Adicione um operador extra, se necessrio, e mantenha a reduo dos desperdcios e trabalhos no importantes, para eventualmente eliminar a necessidade deste operador na clula. Fonte: Rother e Harris (2002, p. 52).

> 0,5

Conforme Rother e Harris (2002), se o clculo for < 0,3 existe a possibilidade de no adicionar um operador e, sim, aproveitar para fazer melhorias nos desperdcios e, com isso, trabalhar com o nmero de operadores ideal. Como no clculo feito na equao 1, obteve-se 3,07, arredondando-se esse nmero para 3, o balanceamento foi calculado para 3 operadores. Observe-se que os seis produtos e suas demandas, quando produzidos no antigo layout por processo, oneravam a fabricao em um nmero de horas equivalentes a 5 operadores. Pode-se considerar uma reduo de 40% na mo de obra, para a mesma quantidade de produo.
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4.7 Etapa 7: Qual ser o arranjo fsico da clula? Aps todas as anlises feitas e a partir das informaes j documentadas, iniciase o desenho do layout, tomando como base a melhor configurao possvel, para se obter um fluxo contnuo e sem estoques intermedirios. Em decorrncia disso, obtm-se a diminuio do lead time de forma a entregar as peas em um menor tempo ao mercado. O layout proposto pode ser visualizado na figura 3. Nele, j esto alocados os operadores, de forma a atender o balanceamento.

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Figura 3 - Clula proposta Fonte: Os autores (2012).

4.8 Etapa 8: Como ser o fluxo fsico? O fluxo fsico encontra-se detalhado na figura 4, onde se pode observar a entrada de

cada pea por um lado da clula e a sada pela parte superior. O transporte interno da clula feito por calhas que controlam o nvel de estoque intermedirio existente.

Figura 4 - Representao do fluxo fisico Fonte: Os autores (2012). 73

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4.9 Etapa 9: Como ser o fluxo de informao? O fluxo de informaes proposto para o incio da clula contm alguns dados, para que os prprios operadores saibam o que est acontecendo dentro do local de trabalho, como, por exemplo, se a clula est entregando a produo prevista, qual a eficincia e se a meta est sendo atingida ao longo do dia. Na tabela 8, pode-se conferir a gesto visual proposta para esta clula.
Tabela 8 - Gesto visual Gesto Visual Produo p horrio Meta Eficincia 00:00 01:00 02:00 03:00 ... Fonte: Os autores (2012).

se atacar todos os fatores crticos de sucesso, antes da implantao da clula, para que, no decorrer de seu funcionamento, no tenham problemas citados na lista de fatores crticos de sucesso que podem ser visualizados na tabela 9.
Tabela 9 - Riscos Qtd. 1 2 3 4 5 Riscos Tempos de setup elevado (TRF); Quebras de mquina (TPM); No cumprimento dos padres (treinamento/ gesto);

Eficincia abaixo do previsto (IROG); Programas de qualidade (Poka yoke/ CEP). Fonte: Os autores (2012).

4.11 Etapa 11: Qual o cronograma de implantao? O cronograma de implantao da clula foi de um ms de trabalho, pois a empresa no poderia parar de produzir com todas as mquinas ao mesmo tempo. Ento, utilizaram-se quatro finais de semana para a organizao das clulas. Na tabela 10, pode-se observar o macro cronograma dessa implantao. A tabela mantm o documento original, usado pela empresa, em software corporativo em lngua inglesa.
data 6/11/10 7/11/10 13/11/10 20/11/10 21/11/10 27/11/10 28/11/10 29/11/10 Dia da semana sbado domingo sbado/domingo sbado domingo sbado domingo segunda

4.10 Etapa 10: Quais os fatores crticos de sucesso? Os fatores crticos de sucesso visam antecipar a soluo de alguns problemas que possam acontecer de forma inesperada, tanto na implantao, quanto no controle da clula, atrapalhando o seu funcionamento. Busca-

Mudana da clula Semana 1 Limpeza do local para montagem da clula Instalao da infraestrutura para receber equipamentos Semana 2 Mudana dos tornos Semana 3 Mudana do centro de furao Ajuste das mquinas Semana 4 Mudana da linha de montagem Ajustes gerais da clula Padronizao de operaes Fonte: Os autores (2012). 74

Tabela 10 - Macro cronograma de mudana durao 1 dia 1 dia 2 dias 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia

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Mtodo para formao de clulas de fabricao:...

5 Consideraes finais Pode-se dizer que a implantao da clula, baseada no mtodo de implantao, atingiu os objetivos esperados, tendo sido facilmente implantada. Os passos estabelecidos serviram como guia, e o cronograma final serviu como base para a toda a implantao. Alm disso, percebeu-se que o clculo do nmero de operadores trouxe uma reduo de mo de obra, equivalente a 40%, para a mesma demanda. Por confidencialidade, no sero dadas mais informaes acerca de metas de desempenho. Com base na demanda prevista para os cdigos de produtos, foram estabelecidas as metas dirias de produo para a clula. Como continuidade de pesquisa, so necessrias mais algumas aplicaes em diferentes tipos de processos produtivos, a fim de autenticar a sua eficincia como mtodo proposto de implantao de clulas. No foi objetivo de pesquisa analisar, a longo prazo, a diferena entre os resultados antes e depois da montagem da clula. Observou-se, com a clula em operao, um aumento na produtividade, o que abre a possibilidade de aumento de vendas. Para tanto, necessrio acompanhar a produo por mais tempo, para que se caracterize o resultado da transformao, o que fica sugerido a continuidade da pesquisa. Referncias ANTUNES, J. et al. Sistemas de produo. Porto Alegre: Bookman, 2008. BOE, W.; CHENG, C. A close neighbour algorithm for designing cellular manufacturing systems. International Journal of Production Research, v. 29, n. 10, p. 20972116, 1991. BURBIDGE, J. Change to group technology: process organization is obsolete. Interna-

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