Instituto Politcnico Nacional Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura Unidad Zacatenco.

Profesor Docente: Garca Arriaga Pedro.

Alumno: Martnez Briseo Felipe.

Asignatura: Administracin. Nombre del Trabajo: Organizacin

Fecha de Entrega: 04/11/2013

Grupo: 8CV1

ndice.
La Organizacin. ___________________________________________________________________ 1

Origen etimolgico del Termino Organizacin. ____________________________________________ 1 Concepto de Organizacin. ____________________________________________________________ 1

Agustn Reyes Ponce _________________________________________________________________________ Eugenio Sisto Velasco ________________________________________________________________________ Isaac Guzmn Valdivia _______________________________________________________________________ Joseph L. Massie ____________________________________________________________________________ Harold Koontz y Cyril ODonnell _______________________________________________________________ 1 1 2 2 2

Tipologia de la organizacin. __________________________________________________________ 2 Organizacin lineal o militar __________________________________________________________ 2

Ventajas: _______________________________________________________________________________________ 3 Desventajas: ____________________________________________________________________________________ 3

Organizacin funcional o de Taylor. ____________________________________________________ 3

Ventajas: _______________________________________________________________________________________ 4 Desventajas: ____________________________________________________________________________________ 4

Organizacin lineo-funcional __________________________________________________________ 4 Organizacin estaf ___________________________________________________________________ 5

Ventajas: _______________________________________________________________________________________ 5 Desventajas: ____________________________________________________________________________________ 6

Organizacin por comits _____________________________________________________________ 6

Clasificacin ____________________________________________________________________________________ 6 Ventajas: _______________________________________________________________________________________ 6 Desventajas: ____________________________________________________________________________________ 7

o o o o o o

Organizacin matricial _______________________________________________________________ 7

Ventajas: _______________________________________________________________________________________ 7

Principios de Organizacin ____________________________________________________________ 8

Especializacion del Trabajo. ___________________________________________________________________ 8 Departamentalizacion. _______________________________________________________________________ 8 Cadena de Mando.___________________________________________________________________________ 9 Amplitud de Control. _________________________________________________________________________ 9 Centralizacion y Desentralizacion. ______________________________________________________________ 9 Formalizacion. _____________________________________________________________________________ 10

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Principios generales de la organizacin. ________________________________________________ 10

Principio del Objetivo: ______________________________________________________________________ Principios de los canales de Supervisin bien definida _____________________________________________ Principio del espacio control _________________________________________________________________ Principio del equilibrio direccin-control _______________________________________________________ Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad________________________________________________ Principio de fijacin de responsabilidades_______________________________________________________ Principio de la seleccin y adiestramiento del personal ____________________________________________ Principio de la excepcin ____________________________________________________________________ 10 10 10 10 10 11 11 11

9. Principio de identificacin ___________________________________________________________________ 10. Principio de simplicidad ___________________________________________________________________ 11. Principio de la moral interna _______________________________________________________________ 12. Principio de la unidad de mando ____________________________________________________________ 13. Principio de jerarqua o de escala jerrquica __________________________________________________ 14. Principio de especializacin ________________________________________________________________ 15. Principio de centralizacin _________________________________________________________________

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Los sistemas de organizacin. _________________________________________________________ 11

Sistema de organizacin lineal o de lnea jerrquica (perspectiva fayoliana). ______________________________ 12 Sistema de organizacin funcional o Tayloriano. ______________________________________________________ 12 Sistema de organizacin lineal con staff, asesoria o plana mayor. ________________________________________ 13

Las herramientas o instrumentos metodolgicos de la organizacin. __________________________ 13

Ventajas ______________________________________________________________________________________ 14 Clasificacin ___________________________________________________________________________________ 14

Los manuales administrativos. ________________________________________________________ 15

Importancia y necesidad de los manuales administrativos. ______________________________________________ Clasificacin de los manuales administrativos. _______________________________________________________ Estructura de los manuales _______________________________________________________________________ Recomendaciones al momento de emplear los manuales ________________________________________________ 16 16 17 17

Ejemplos __________________________________________________________________________ 18 Bibliografa consultada ______________________________________________________________ 18

La Organizacin.
Origen etimolgico del Termino Organizacin. Para el autor Agustn Reyes Ponce la palabra organizacin viene del griego organon, que significa instrumento. Pero quizs ilustre mejor el significado de este concepto, el uso que en nuestra lengua se da a la palabra organismo. Este implica necesariamente: a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual funcionamiento. b) Unidad funcional: esas partes diversas, con todo tienen un fin comn e idntico. c) Coordinacin: precisamente para lograr un fin, cada parte pone una accin distinta, pero complementaria de las dems y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teleologa2 especfica. Concepto de Organizacin. Segn Guillermo Gmez es: La estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr mxima eficiencia en la realizacin de planes y objetivos sealados con anterioridad. 3 Al respecto Harold Koontz y Heinz Weihrich opinan: Se piensa en organizacin como: 1) La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas. 2) El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos. 3) La asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo (delegacin). 4) Las medidas para coordinar horizontalmente y verticalmente en la estructura organizacional. Stoner y otros opinan que organizacin: Son dos personas o ms que trabajan juntas, de manera estructurada, para alcanzar una meta o una serie de metas especficas. Agustn Reyes Ponce Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Eugenio Sisto Velasco Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.

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 Isaac Guzmn Valdivia Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril ODonnell Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. En conclusin organizacin es una estructura que combina el esfuerzo de los individuos o grupos de los diferentes niveles de la organizacin, con los elementos necesarios dentro o fuera de la organizacin para que se cumplan los objetivos planificados. Tipologa de la organizacin. Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social. La determinacin de la clase de organizacin ms adecuada, depende de factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de produccin, etc. Los tipos de organizacin ms usuales son:

Organizacin lineal o militar

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe. Se le conoce como organizacin lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable tambin su aplicacin en pequeas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten ntegramente por una sola lnea (fig. 1)

En la figura anterior el supervisor recibe, del gerente general, la autoridad y responsabilidad suficientes para lograr los objetivos.
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Ntese que cuando el Director quiera transmitir una orden a los obreros, tendr que comunicarla primeramente al supervisor, y conferirle la suficiente autoridad para que ste la delegue a los obreros Ventajas: a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. c) Es claro y sencillo. J) til en pequeas empresas. e) La disciplina es fcil de mantener. Desventajas: a) Es rgida e inflexible. b) La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos. c) No fomenta la especializacin. d) Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino de operacin simplemente. Organizacin funcional o de Taylor. Su creador fue Frederick Taylor, quien observ que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin (fig. 2).

La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones. Un ejemplo de la organizacin funcional se presenta en la figura 3. En ella se observa cmo los empleados del nivel superior se encargan de las funciones intelectuales y administrativas de la produccin, mientras que los del nivel inferior vigilan la produccin efectiva en el taller.

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Ventajas: a) Mayor especializacin. b) Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. c) La divisin del trabajo es planeada y no incidental. d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. e) Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin. Desventajas: a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contra diccin aparente o real de las rdenes. b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. c) La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes. Organizacin lineo-funcional En sta se combinan los dos tipos de organizacin estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ah el nombre de organizacin lineo-funcional, ya que se conserva: a) De la organizacin lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un solo jefe para cada funcin en especial. (Cadena de mando.) b) De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin.
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Este tipo de organizacin es la ms aplicada en la actualidad, por ser la ms ventajosa (fig. 4).

Obsrvese que el gerente general debe seguir los canales de comunicacin (lineal) adecuados para cada una de las reas de actividad; asimismo cmo cada una de stas conserva autoridad-responsabilidad especfica dentro de su especialidad, ejemplo: el departamento de mercadotecnia tiene plena autoridad sobre las secciones que le reportan. Organizacin estaf La organizacin estaf surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer sus decisiones. La fig.5 muestra una organizacin en la cual se ha colocado el departamento de asesora a la derecha del nivel correspondiente. Ntese cmo la lnea de autoridad estaf o tcnica1 se representa por medio de lneas punteadas mientras que la autoridad lineal se representa con lnea continua. Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud.

Ventajas: a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del estaf.
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Desventajas: a) Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable 'en toda la organizacin. b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal. Organizacin por comits Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan (fig.6). Al igual que el anterior tipo de organizacin, la organizacin por comits generalmente se da en combinacin con otros tipos.

Clasificacin Los comits ms usuales son: 1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma. 2. Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo, para que ejecute los acuerdos que ellos toman. 3. De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. 4. Consultivo. Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados. Ventajas: a) Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios. b) Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aqulla sobre una sola persona.
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c) Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. d) Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados. Desventajas: a) Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. b) Una vez constituido un comit, es difcil disolverlo. c) En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones. Organizacin matricial Esta forma de organizacin tambin se conoce como organizacin de matriz, de parrilla, de proyecto o administracin de producto. Consiste en combinar la departamentalizacin por proyecto con la de funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobre posicin de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. Se distingue de otros tipos de organizacin, en que se abandona el principio de la unidad mando en favor del sistema de mando mltiple o de "dos jefes". El sistema de mando mltiple requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo basados en una modificacin a los esquemas tradicionales de comportamiento organizacional. La organizacin matricial surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervencin de especialistas de distintos departamentos (lanzamiento de un nuevo producto, creacin de una empresa filial, generacin de utilidades en relacin con un producto, etc.). Los especialistas reportan al jefe de proyecto para el desarrollo del proyecto y al jefe funcional para las labores inherentes a su departamento. La autoridad, responsabilidad y el poder estn balanceados y compartidos entre los dos jefes. Este tipo de organizacin puede adoptarse en una rea o en toda la empresa, su implantacin es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y esfuerzos, pero bien administrada representa una combinacin de las ventajas de la estabilidad de la organizacin tradicional con las ventajas de la flexibilidad de la administracin por proyectos. Un ejemplo de organizacin matricial aparece en la figura 1 en la que existe un gerente de proyecto y un subgerente de proyectos para proyectos especiales, que a su vez es jefe de departamento en el laboratorio. Ventajas: a) Coordina la satisfaccin de necesidades tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. b) Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. El compartir informacin y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones sirve en general a toda la empresa.
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c) Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario. d) Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica.

Principios de Organizacin Los autores Stephen Robbins y Mary Coulter, citan seis elementos claves de la organizacin, estos constituyen los principios de organizacin que se detallan a continuacin: o Especializacin del Trabajo. El concepto de especializacin del trabajo puede ser rastreado un par de siglos en el pasado hasta la exposicin de Adam Smith sobre la divisin del trabajo y su conclusin de que est contribua a incrementar la productividad del empleado. Hoy empleamos el trmino especializacin del trabajo, o divisin del trabajo, para describir el grado en que las tareas de una organizacin estn divididas en trabajos separados. El aspecto esencial de la especializacin del trabajo es que en ella no se asigna la realizacin de todo un trabajo a un solo individuo, sino que se divide en varios pasos, cada uno de los cuales es llevado a cabo por una persona diferente. Los empleados se especializan individualmente en una sola parte de determinada actividad, y no en la actividad completa. En la actualidad, la mayora de los gerentes consideran la especializacin del trabajo como un mecanismo importante de organizacin, pero no como una fuente de inagotables incrementos en la productividad. o Departamentalizacin. Una vez que los trabajos han sido divididos mediante la especializacin del trabajo, es preciso volver a agruparlos para que sea posible coordinar las tareas comunes.
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La base sobre la cual se agrupan los trabajos a fin de alcanzar las metas organizacionales se conoce como departamentalizacin. Toda organizacin cuenta con su propia forma especfica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. La departamentalizacin, puede ser: Funcional, de acuerdo con las funciones; por Productos, segn el tipo de producto que elabore la organizacin; Geogrfica, segn el territorio; por Procesos, donde las actividades estn agrupadas de acuerdo con el flujo de productos o clientes y por ltimo la departamentalizacin puede ser por Clientes, que se basa en el tipo particular de clientes que la organizacin intenta atraer. Con frecuencia las organizaciones grandes departamentalizacin o todas ellas. o Cadena de Mando. Las cadenas de mando es una lnea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles superiores de la organizacin hasta los niveles ms bajos y aclara quin le deber rendir cuentas a quin. Esto ayuda a los empleados a saber a quin debern recurrir cuando tengan problemas y ante quien son responsables. No es posible hablar de cadena de mando sin mencionar tres conceptos anlogos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. La autoridad se refiere a los derechos inherentes de la persona que ocupa una posicin administrativa, para dar rdenes y esperar que estas sean obedecidas. La responsabilidad se refiere a la obligacin o expectativa de lograr un rendimiento determinado. Por ltimo el concepto de unidad de mando sostiene que un subordinado debe tener un superior y slo uno, ante quien ser directamente responsable. o Amplitud de Control. El concepto de amplitud de control se refiere al nmero de subordinados que un gerente puede supervisar con eficacia y eficiencia. Varios autores reconocieron que el nivel de la organizacin es una variable de contingencia que afecta al nmero de subordinados que puede supervisar un gerente. A medida que un gerente asciende por la escala jerrquica de la organizacin, tiene que atender una mayor diversidad de problemas complejos y mal estructurados, por lo cual los ejecutivos debern tener un alcance de control ms pequeo que los gerentes del nivel medio y en forma similar, los gerentes de nivel medio requerirn un alcance ms modesto que los supervisores. Cuanto mayor grado de capacitacin y experiencia posean los subordinados, tanto menos supervisin directa necesitan. o Centralizacin y Descentralizacin. La centralizacin se refiere al grado en que la toma de decisiones est concentrada en los altos niveles de la organizacin. La descentralizacin es la transferencia de la autoridad de toma de decisiones a niveles ms bajos dentro de una organizacin. El concepto centralizacin-descentralizacin es de carcter relativo, no absoluto, lo que se quiere decir por relativo es que una organizacin nunca est completamente centralizada o descentralizada, pocas organizaciones podran funcionar con eficacia si todas las decisiones las tomarn nicamente un grupo
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combinan la mayora de estas formas

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selecto de los ms altos gerentes; pero tampoco podran funcionar eficazmente si todas las decisiones fueran delegadas a los empleados de los niveles ms bajos. o Formalizacin. La formalizacin se refiere al grado en que las actividades de una organizacin estn estandarizadas y medida en la cual el comportamiento de los empleados se gua con una serie de reglas y procedimientos. En las organizaciones con una alta formalizacin, se cuenta con descripciones de puestos explcitas, muchas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan todos los procesos de trabajo, los empleados tienen una cantidad mnima de discrecin sobre lo que tiene que hacerse, cuando debe hacerse y como se llevar a cabo. Cuando la formalizacin es baja, el comportamiento en los puestos est relativamente no estructurado y los empleados gozan de mucha libertad para elegir la forma en que harn su trabajo. Principios generales de la organizacin. Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guan al dirigente en el acto de construir una organizacin. Desde el periodo clsico de la administracin se han establecido quince principios que deben observarse al organizar una empresa o institucin segn Melinkoff (op cit), se pueden enumerar en orden jerrquico de la siguiente manera. 1. Principio del Objetivo: de acuerdo con este principio, la organizacin debe establecer los fines permanentes o (teologa) hacia los cuales se encamina la organizacin. Estos fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la empresa o institucin. En la actualidad, diversos enfoques de la administracin denominan misin a esta constelacin a fines ms generales y permanentes. As se habla de la misin de la universidad, de la misin del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, etc. 2. Principios de los canales de Supervisin bien definida: segn este principio, en el organismo debe existir una serie de canales de supervisin que deben estar conectados por canales de comunicacin. Toda unidad debe ser supervisada por otra de jerarqua mayor. Principio del espacio control: de acuerdo con este principio, se debe establecer el nmero de personas que deben depender de otra directamente. Se aconseja que el nmero de personas este entre 7 y 8, tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la preparacin de los subordinados, el medio ambiente fsico.

3.

4. Principio del equilibrio direccin-control: este principio establece que, a medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe reservar para s el control de funcionamiento de la organizacin sea total o de la parte de sta que delegue. 5. Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad: de acuerdo con este principio, la delegacin de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser clara para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe mximo debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada.

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6.

Principio de fijacin de responsabilidades: este principio establece que la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la autoridad delegada, ni debera ser menor. Principio de la seleccin y adiestramiento del personal: se enuncia diciendo que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo entrenamiento. Principio de la excepcin: se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos deben resolver solo los problemas extraordinarios, los problemas de rutina deben resolverlos los subjefes del nivel jerrquico correspondiente. Principio de identificacin: este principio establece que todos los actos o hechos que se sucedan o que sea susceptibles de suceder en la institucin y la cantidad de cosas que se manejen, deben tener su identificacin adecuada, para evitar confusiones con otros hechos o cosas semejantes.

7.

8.

9.

10. Principio de simplicidad: establece que dentro de cualquier organismo slo deben establecerse las funciones que sean indispensables para los fines del organismo. 11. Principio de la moral interna: este principio establece que debe haber responsabilidad, colaboracin y compromiso para el logro de los objetivos institucionales comunes, entre los integrantes de la empresa, tanto directivo como subalterno. 12. Principio de la unidad de mando: afirma que el subordinado no debe recibir rdenes de ms de un jefe sobre la misma materia. 13. Principio de jerarqua o de escala jerrquica: establece que debe existir una cadena de relaciones directas de autoridad desde en directivo superior hasta el ltimo subordinado y que sta debe funcionar claramente a travs de toda organizacin. 14. Principio de especializacin: establece que a medida que la empresa se amplia y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para que trabajen en una sola especialidad o rea de actividades. 15. Principio de centralizacin: descentralizacin: se enuncia diciendo que hay centralizacin cuando la adopcin de decisiones y la responsabilidad estn centradas en la direccin superior de la institucin y que hay descentralizacin cuando, por delegacin de autoridad, la adopcin de decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de direccin intermedias. Una buena descentralizacin distribuye las decisiones y la autoridad en los procesos de ejecucin y concentra en la direccin superior las decisiones de poltica y de orden normativo. Los sistemas de organizacin. Son distintas formas de poner en coordinacin sistemtica, los diversos elementos humanos y materiales de un organismo. Los principales son los sistemas lineales, los sistemas funcionales y los sistemas mixtos. A continuacin se mencionan los sistemas de organizacin que describen algunos autores referidos por Melinkoff en su texto las organizaciones (2000, p 45).
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 a) b) c) a) b) c) d) a) b) c) d)

Reyes Ponce y Jeener: Sistema lineal. Sistema funcional. Sistema lineal y de Staff. Spriegel: Sistema lineal. Sistema funcional. Sistema mixto (Lineal y Staff). Sistema Comisional. Agramonte: Puros: Sistema lineal. Sistema funcional. Sistema lineal y de asesora. Mixtos: Lineal Funcional, de organizacin Comisional

Sistema de organizacin lineal o de lnea jerrquica (perspectiva fayoliana). Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Henry Fayol (1972), el mismo tiene como caracterstica particular que las funciones generales reposan en la autoridad superior al establecer a partir de esta las lneas de mando, autoridad y comunicaciones, que van desde la mxima autoridad hasta el ltimo funcionario. Se califica de jerrquico porque establece relaciones determinadas por rdenes que emanan desde un mismo departamento, otros autores lo denominan sistema escalar o vertical porque la autoridad o responsabilidad es escalonada, siguiendo los niveles de la organizacin. En este tipo de sistema la cantidad de funciones y la autoridad va disminuyendo a medida que desciende la escala jerrquica.

Ventajas del sistema lineal: a) La organizacin resulta sencilla de comprender. b) Genera rapidez en la ejecucin de las rdenes. c) Es de gran utilidad en las empresas pequeas. d) Hay clara definicin de la autoridad responsabilidad e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando. Desventajas del sistema lineal: a) b) c) d) e) No hace uso de las ventajas de la especializacin. Los jefes deben tener conocimientos diversos La prdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la empresa. Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones. Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.

Sistema de organizacin funcional o Tayloriano.

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Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Frederick Taylor (1972). Este enfoque organizacional tiene como particularidad que en lugar de concentrar las funciones, las distribuye en diversas autoridades superiores o intermedias, pues se basa en la diversidad de funciones que se realizan en un organismo. Para ello clasifica las funciones de acuerdo a las caractersticas y agrupa en unidades especializadas, las funciones similares o parecidas. El sistema no descansa en hombres sino en las funciones. En este sistema vale ms la especializacin que la posicin jerrquica de los hombres.

Ventajas del sistema funcional: Aprovecha las ventajas de la especializacin. Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada cargo. Se facilita el control directo. Se puede lograr la cooperacin de todos los funcionarios, unidades o dependencia que forman los organismos. Desventajas del sistema lineal: a) b) c) d) A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado de cierta actividad. La supervisin es mltiple. Se descarta el principio de unidad de mando. No estimula el entrenamiento de los ejecutivos. a) b) c) d)

Sistema de organizacin lineal con staff, asesora o plana mayor. Esa un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran nmero de funciones de cierta magnitud o complejidad. Es un sistema de organizacin lineal al cual se agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff, estado mayor, asesora o plana mayos. Las unidades de asesoramiento slo tienen autoridad de asesoramiento, no tienen mando sobre el personal de lnea; solo tienen autoridad de mando sobre el personal de sus sistemas asesores. Ventajas del sistema de lnea y de staff: a) Se aprovechan las ventajas de la especializacin b) Se mantiene la unidad de mando. c) Se comenta la cooperacin entre los funcionarios de lnea y asesora Desventaja del sistema de lnea y staff: a) Puede generar confusin entre la autoridad de lnea y asesora. b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener autoridad. c) Los funcionarios de lnea descargan la mayor parte de su trabajo en la dependencia asesora o funcionarios asesores. d) La asesora no es de obligatoria aceptacin por la unidad de lnea. Las herramientas o instrumentos metodolgicos de la organizacin. Los principales instrumentos metodolgicos de la organizacin son los organigramas y manuales.

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Los organigramas: un organigrama es la representacin grfica que muestra cmo estn relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una institucin o empresa. Est permite conocer la ubicacin que se da de lo9s distintos departamentos, secciones, oficinas, etc., que conforman la institucin. El organigrama describe grficamente la divisin del trabajo que se establecer y la relacin que se dar entre las distintas reas de actividades, a travs, de lneas que representan los canales de supervisin coordinacin o y comunicacin que existir en la institucin. Ventajas de los organigramas: 1. Muestran la posicin de cada departamento en la estructura interna de la organizacin. 2. Sealan la interrelacin o enlace que debe existir entre cada departamento y seccin de la organizacin. 3. Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organizacin, direccin y control. 4. Dejan claramente definidas las lneas de mando y de responsabilidad de la organizacin. 5. Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las coordinaciones dentro de la organizacin. Clasificacin de los organigramas: De acuerno a su disposicin geomtrica, los organigramas se adaptan al tipo de sistema organizativo que intentan representar entre los cuales tenemos: 1. organigramas verticales de tipo clsico

2. Organigramas horizontales de izquierda a derecha.

3. Organigrama mixto.

4. Organigramas circulares o concntricos.

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5. Organigramas escalares.

Algunas reglas para su construccin Los organigramas describen relaciones a lo interno en cualquier organizacin, por tanto corresponden a la sujecin a cierta simbologa:

Nombre Rectngulos

Simbologa

Significado Departamentos o divisiones de la organizacin que varan en importancia de acuerdo a su tamao. Lneas de mando de una divisin superior a una inferior. Indican la unin rganos de asesora. entre

Lneas continuas Verticales Lneas continuas Horizontales

Lneas discontinuas Horizontales

Significan coordinacin unen por los dos lados a dos rectngulos que mantienen relaciones de coordinacin.

Los manuales administrativos. El manual administrativo es un documento que incluye en forma sistematizada las actividades a ser cumplidas por los miembros de la organizacin y la forma en que las mismas deben ser realizadas. El propsito fundamental de los manuales es el de sistematizar las funciones y operaciones que realiza la organizacin, as como instruir al personal sobre los objetivos, polticas, funciones, autoridad, normas, procedimientos u otros aspectos de la institucin.
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Importancia y necesidad de los manuales administrativos. La importancia del manual administrativo reside en el hecho de suministrar informacin para la accin al servir de gua para la ejecucin del trabajo. A su vez el manual tiene la relevancia de facilitar el adiestramiento, la supervisin y el mejor desempeo de los ejecutivos. Clasificacin de los manuales administrativos. Los manuales administrativos se suelen clasificar en tres categoras: 1) Manuales de organizacin. 2) Manuales de polticas. 3) Manuales de sistemas y procedimientos. Manuales de organizacin: es un instrumento que contiene detalles de la empresa u organizacin tales como: 1) Nivel estratgico corporativo de la empresa (misin, visin, objetivos corporativos). 2) La estructura de la organizacin y la base sobre la cual se dise esa estructura. 3) Las relaciones entre la funcin de lnea y la de asesora. 4) Los deberes y responsabilidades especficas del nivel operativo. Manuales de polticas: incluye en forma escrita las polticas de la empresa, que son la gua bsica para la accin; as mismo prescriben los limites generales dentro de los cuales deben realizar se las a actividades. Una correcta formulacin de las polticas en un manual, permitir: 1) Agilizar el proceso decisorio. 2) Establecer lneas o guas al personal directivo para que pueda obrar y adecuar las actividades a los objetivos de la institucin. 3) Facilitar la descentralizacin. 4) Servir de base para una constante y efectiva revisin. Manual de sistemas y procedimientos: es llamado, tambin manual de operacin; es un manual de trmites y mtodos de trabajo. Es quizs el manual ms comn en las organizaciones. A travs de ellos se orienta y sistematiza la actividad operativa de la empresa institucin. El manual de procedimientos incluye la descripcin de normas, la descripcin de procedimientos, los flujogramas de los procesos, los formularios de registro y sus respectivos instructivos. Los manuales de sistemas y procedimientos, ofrecen una serie de ventajas ente ellas tenemos: 1) Constituyen una til fuente de informacin, sobre las prcticas generales de la organizacin para que la informacin sea til se requiere que la informacin se comunique a travs de la lnea de mando de la organizacin. 2) Constituyen una gua indispensable para el trabajo a ejecutar. 3) Constituyen una herramienta til para el adiestramiento de nuevos empleados y tambin para todos aquellos funcionarios que perteneciendo a la organizacin son ascendidos de categora. 4) Eliminan duplicaciones innecesarias de actividades. 5) Permiten la revisin constante y el mejoramiento de las polticas, procesos y procedimientos, de la institucin, en la medida en que se los consulte con la debida frecuencia. Ayudan a producir un mejoramiento sostenido de las operaciones, normas y procedimientos.
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6) Permiten un ahorro de tiempo, al evitar las preguntas de rutina, ya que la respuesta rpida a las mismas, se obtienen a travs de la lectura del manual. 7) Constituyen un freno a la improvisacin, en sus distintas manifestaciones. 8) Permiten generar un legado histrico de la evolucin administrativa de la empresa. 9) Constituyen un elemento importante para la revisin y evaluacin objetiva de las prcticas institucionales. Estructura de los manuales Los manuales ofrecen una serie de ventajas, a condicin de que efectivamente se basen en una estructura lgica, de lo contrario pierden el sentido de su objetivo, que es el de ayudar a la gerencia en el cometido de su gestin. Las partes principales de un manual son las siguientes: 1) Manual de organizacin: Contenido o ndice. Introduccin: seala el propsito del manual y la ayuda que puede brindar a las personas responsables de su aplicacin. Instrucciones para el uso del manual. Cuerpo principal. Misin y filosofa de la empresa. Objetivos generales de la organizacin. Estructura organizativa (descripcin general). Organigrama. Descripcin de todas las funciones comunes a las distintas unidades que conforman a la organizacin. Descripcin de las funciones por reas o departamentos con su respectivo organigrama. Glosario de trminos. (Con anexos si los hay). 2) Manual de polticas, sistemas y procedimientos. Contenido o ndice Introduccin. Instrucciones para su uso. Cuerpo principal. Polticas de la institucin. Procedimientos que se utilizan dentro del sistema. Estructura o flujo de pasos de cada procedimiento. Objetivos del procedimiento. Alcance del procedimiento. Normas que lo fundamentan. Descripcin de los procedimientos mismos. Responsabilidad por la ejecucin de los procedimientos. Responsabilidad por la ejecucin de los procedimientos. Formular instructivos. Glosario de trminos.

Recomendaciones al momento de emplear los manuales.

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1. Desde el momento en que se inicie el proceso de implementacin del manual, se inicia el control de su aplicacin. Esta tarea que debe estar a cargo de la unidad responsable de la sistematizacin administrativa, la que mantendr un registro estadstico de consultas, entrevistas y encuestas. 2. A los fines de mantener vigente el manual y evitar su abandono por obsolescencia, se deber llevar a cabo un plan estricto de seguimiento. 3. se deben establecer programas regulares de auditoria para determinar si las prcticas actuales coinciden con los procedimientos escritos. Ejemplos La Organizacin formal: Sera la relacin que se establece entre el jefe y el trabajador dentro del trabajo o cualquier tipo de empresa, que tenga un fin de lucro, y un nivel de tareas en sus trabajos, ejemplo: banco macro, banco credicoop, garbarino, fravega, Ford, Microsoft, hp, cualquier empresa. La Organizacin Informal: Seria entre dos compaeros de trabajo que juegan en el mismo equipo de futbol o un jefe y un trabajador que estudiaron juntos o un grupo de personas que deciden ayudar a otras, por ejemplo, surge una inundacin en Veracruz, y entre un grupo de amigos se juntan para buscar la manera de poder hacer donaciones. Bibliografa consultada 1. Castillo, L (1992). El PES. En sntesis. Revista de planificacin estratgica. Editorial fundacin Altadir. Caracas. 2. Izurreta, F (1997). En qu consiste el proceso de planificacin estratgica. UCV. Caracas. 3. Koontz, O (1972). Curso de Administracin Moderna. Mc Graw Hill. Mxico. 4. Matus, C (1990). Poltica, Planificacin y Gobierno. Editores Miguel Angel Garca e Hijos. Caracas. 5. Melinkoff, R (1987). Los Procesos Administrativos. Caracas. Editorial contexto. 6. Moyer, H (1989). Planificacin Estratgica Situacional. Luz. Maracaibo. 7. Muoz, L (1981). Notas de Planificacin. ULA. Mrida. 8. Taylor, F y Fayol. (1972). Principios de la Administracin Cientfica.

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