Contenido

Estructuras Organizacionales .............................................................................................................. 3 Introduccin .................................................................................................................................... 3 4.1 Configuraciones Organizacionales ............................................................................................ 4 4.2 Modelos Organizacionales ........................................................................................................ 4 4.3 Departamentalizacin y coordinacin .................................................................................. 9 4.3.1 Autoridad y poder ............................................................................................................ 12 4.3.2 Autoridad lineal, funcional y staff .................................................................................... 13 4.3.3 Delegacin ........................................................................................................................ 13 La delegacin es asignar autoridad a una o ms personas para llevar a cabo actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. .................. 13 Conclusiones ................................................................................................................................. 15 Bibliografa .................................................................................................................................... 15

Estructuras Organizacionales
Introduccin
Una estructura organizacional es un concepto fundamentalmente jerrquico de subordinacin dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo comn. Una organizacin puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organizacin determinar los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podr alcanzar. Es por tanto la estructura organizacional la que permite la asignacin expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o filiales.

4.1 Configuraciones Organizacionales

La estructura simple La estructura simple presenta una mnima diferenciacin de unidades y pocos niveles jerrquicos, una divisin de trabajo vaga y un nivel muy bajo de formalizacin de los comportamiento. Es orgnica y la coordinacin se alcanza por la supervisin directa. El tomar decisiones y controlar el funcionamiento es parte del director ejecutivo (parte central y bsica de este tipo de estructura). Tambin forman parte los trabajadores y apenas existe staff, mandos intermedios y tcnicos de apoyo Los grupos estn formados sobre criterios funcionales y flexibles Su coordinacin depende del director ejecutivo. La comunicacin es informal entre el director y los dems miembros, El flujo de trabajo es flexible y las tareas son poco especializadas e intercambiables entre los trabajadores, Las decisiones se toman en la direccin lo que hace posible respuestas rpidas. Estructura burocrtica de carcter mecnico

funcin de los servicios que estos demandan, coincide con una categorizacin de las funciones de los profesionales que la atienden (categorizacin funcional La estructura "adhocrtica" La innovacin compleja requiere una nueva estructura caracterizada como "adhocracia". Las adhocracias se caracterizan por presentar un estructura orgnica, con poca formalizacin de los comportamientos y una amplia especializacin de los miembros. Estos suelen agruparse en unidades funcionales flexibles y se organizan en pequeos equipos de estudio de proyectos en funcin de las demandas de los clientes. La coordinacin se logra mediante la adaptacin mutua y existe una considerable descentralizacin del poder. Son organizaciones innovadoras y no pueden fundamentar su coordinacin en la estandarizacin, tampoco admiten divisiones claras entre los miembros. Una estructura matriz es aquella en la que se procura combinar un doble criterio a la hora de establecer agrupaciones y unidades. Dos directivos son responsables en igual medida, estn forzados a ponerse de acuerdo en las diferencias que surgen. Es una estructura que puede plantear ms conflictos pero que es ms flexible y los pueden resolver en menos tiempo. Los directivos y responsables abundan en estas organizaciones para potenciar su descentralizacin. Los niveles directivos desempean funciones de coordinacin entre los distintos proyectos similares. El staff de apoyo, managers de lnea y trabajadores profesionales, juegan un papel central.

4.2 Modelos Organizacionales

Descrita por Max Weber. Son organizaciones que se caracterizan por procesos de trabajo repetitivos, simples y estandarizados. Tienen muchas reglas y formalizacin de la comunicacin, con amplias unidades de trabajo en el nivel inferior, estructura centralizada de poder y toma decisiones, considerable componente administrativo, con una distincin clara entre lnea y staff. La burocracia profesionalizada Si la organizacin ha de hacer frente a situaciones complejas con tareas complejas, es ineficaz una estructura centralizada. La estructura adecuada ha de combinar la estandarizacin con la descentralizacin, est es la burocracia profesionalizada. Se basa en la coordinacin entre sus miembros en la estandarizacin de habilidades lograda por el entrenamiento y socializacin. Los profesionales tienen cierta independencia respecto de sus colegas y estn estrechamente vinculados con sus clientes (hospital, universidad). Basa su funcionamiento en la estandarizacin de los comportamientos y procedimientos, esta estandarizacin est fijada por las asociaciones y grupos profesionales y no por la organizacin. Son un conjunto de profesionales con conocimientos, habilidades y tcnicas especializadas. Uno de los procesos clave es el diagnstico, clasificacin o categorizacin de la situacin para resolver el problema del cliente. Estas organizaciones resuelven la incertidumbre mediante la clasificacin de los clientes en
Enfocar la organizacin como un sistema es un buen punto de partida para el diseo de la organizacin. El modelo organizacional hace referencia a la estructura, los puestos y funciones, los cauces de comunicacin interna y de toma de decisiones, el estilo de direccin, el modelo de gestin de los recursos humanos, etc. Es un aspecto fundamental del negocio y condiciona totalmente los procesos de produccin y por tanto la calidad del producto final o del servicio que se presta. La atencin al cliente, la percepcin que ste tendr de la empresa, su imagen e identidad, y como consecuencia su posicionamiento en el mercado, tambin dependen de ello. La siguiente imagen es un sistema organizacional, sin embargo existen otros modelos de diseo de la organizacin que estn disponibles para su uso. Estos modelos se basan ya sea en la teora de los sistemas o en la teora de la complejidad, pero debido a que hay varios modelos para elegir, juegan
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un papel ms importantes las consideraciones sobre cul es el ms adecuado para una situacin especfica. AUTOR Saber qu es un modelo y las razones para usar alguna ayuda a elegir cul seleccionar. Se puede definir un modelo como: 1. Una imagen o marco que presenta una plantilla como gua. ELEMENTOS 2. Una representacin de un conjunto de componentes de un proceso, sistema o rea correspondiente, en general desarrollada para comprender, mejorar el anlisis y/o reemplazar un proceso. 3. Una representacin de la informacin, actividades, relaciones y limitaciones. El valor de usar un modelo organizacional yace en su capacidad de:

PRINCIPALES MODELOS DE SISTEMAS ORGANIZACIONALES

Modelo de las siete S (por su siglas en ingls) de McKinsey (Desarrollado por Pascale y Athos en 1981; perfeccionado por Peters y Waterman en 1982)

Sistemas. Estrategia. Estructura. Estilo.

Valores. Personal. Habilidades

Ayudar a estructurar el abordaje de problemas, mejoras o eventos. Proporcionar un marco para la comunicacin de los cambios y las transiciones. Dar al proceso de diseo un lenguaje y vocabulario comunes. Aclarar y ayudar a resolver temas relacionados con el diseo. Ilustrar interacciones, interdependencias y alineamientos. BENEFICIOS Permite realizar una descripcin e identificar la relacin existente entre las variables organizacionales ms importantes. LIMITACIONES Ausencia de: entrada de datos/rendimiento total/resultados. Ciclos de retroalimentacin. Variables de resultado.

Es difcil describir o pensar en la organizacin en forma integral si no existe un modelo organizacional. Su tendencia es pensar solamente en las estructuras (es decir, el organigrama), y con este enfoque limitado no puede ver el alineamiento necesario de todos los elementos que conforman un organizacin total en funcionamiento. Los modelos de diseo organizacional en general no son parte de las herramientas de los ejecutivos y ofrecen una buena base conceptual para desarrollar un diseo organizacional eficiente. Los diferentes modelos presentan varias perspectivas de los sistemas de las organizaciones, ninguna de estas perspectivas es la correcta, la que tienen sentido va depender de las circunstancias, la cultura, el contexto, entre otras cosas. Por los tantos los diseadores de la organizacin de una aerolnea podrn usar el modelo Galbraith, y los diseadores de la organizacin de un gran banco podra favorecerle el modelo de Burke-Litwin. La seleccin del modelo tambin depende del grado de complejidad que los usuarios deseen: cuan selecto, qu tan usable en trminos de implementacin, qu tan adaptable a las circunstancias cambiantes, etc. Se enumera cinco modelos de sistemas organizacionales, desde el ms simple al ms complejo, y seala algunas fortalezas y limitaciones de cada uno.
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AUTOR Modelo de Estrella de Galbraith. ELEMENTOS Estrategia. Estructura. Personal. Recompensas. Procesos.

BENEFICIOS Permite realizar una descripcin de elementos organizacionales importantes. Reconocimiento de la interaccin existente.

LIMITACIONES No considera ciertas variables clave como la entrada de datos y resultados. AUTOR Modelo de los Seis Casilleros de Weisbord ELEMENTOS Liderazgo. Propsito. Estructura. Recompensa. Mecanismos. Auxiliares. Relaciones

AUTOR Modelo de Burke-Litwin. ELEMENTOS Misin / Estrategia. Estructura. Requisitos de tareas. Liderazgo. Prcticas de gestin. Clima de trabajo. BENEFICIOS Incluye ciclos de retroalimentacin. Mayor presencia de elementos cualitativos (por ejemplo: Motivacin) LIMITACIONES Motivacin. Cultura organizacional. Necesidad individual. Valores.

BENEFICIOS En cada casillero se incluyen preguntas de diagnstico. Se establece el propsito. LIMITACIONES La concentracin solo en determinados elementos puede derivar en el descuido de otros.

Minucioso y difcil de comprender a simple vista. 4.3 Departamentalizacin y coordinacin DEPARTAMENTALIZACIN La especializacin horizontal se hace a costa de una cantidad mayor de rganos especializados, en el mismo nivel jerrquico, cada uno en su tarea. La especializacin horizontal tambin se denomina proceso funcional y se caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del organigrama. Es ms conocida con el nombre de departamentalizacin, por su tendencia increble de crear departamentos. Cada departamento designa un rea, divisin o segmento distinto de una empresa sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etctera) tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. El principio que debe seguir la departamentalizacin o agrupacin de actividades es el principio de la homogeneidad. La departamentalizacin consiste en la coordinacin en la combinacin y/o agrupacin adecuada de las actividades necesarias para la organizacin en departamentos especficos.

AUTOR Modelo de congruencia de Nadler y Tushman. ELEMENTOS Organizacin Informal. Organizacin formal. Tareas. Personal.

BENEFICIOS Fcil de seguir, permite realizar un anlisis de lo que comprende la organizacin informal y formal. LIMITACIONES La lista limitada de elementos puede llevar a confundir o pasar por alto ciertos elementos cruciales.
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Especializacin horizontal con desdoblamiento de rganos del mismo nivel Jerrquico. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
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POR FUNCIONES: Tambin denominada como departamentalizacin funcional, la cual consiste en agrupar actividades y tareas en relacin a las funciones que se desarrollan en la empresa. La divisin del trabajo hace que la organizacin se departamentalice de acuerdo con el criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma clasificacin funcional, como por ejemplo tenemos: produccin, ventas y finanzas. La departamentalizacin por funciones es el criterio ms utilizado para organizar actividades empresariales. POR PRODUCTOS La departamentalizacin por productos, tiene como piedra angular a los productos; es por ello que es necesario agrupar las actividades de acuerdo con el producto o servicio que ofrece la empresa. La base de este tipo de departamentalizacin es que para suplir un producto o servicio, debern agruparse reas (aunque sean diferentes) en un mismo departamento esta. En las empresas no industriales se denomina departamentalizacin por servicios. La diferencia est en que la agrupacin de las actividades se nasa en los servicios prestados en lugar de productos. (Ejemplo: los hospitales). POR REA GEOGRFICA Se denomina departamentalizacin territorial o registral o por ubicacin geogrfica. Requiere diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con la ubicacin donde el trabajo se desempeara, o con un rea de mercado a ser servida por la empresa. La departamentalizacin territorial es bastante comn en empresas que operan en amplias reas geogrficas. En este caso, puede ser importante que las actividades en una determinada rea del territorio se agrupen y se asignen a un gerente. POR CLIENTELA La departamentalizacin tomando como base a la clientela involucra la diferenciacin y la agrupacin de las actividades segn el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas que se deben tener en cuenta son: edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.). Los dueos y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente definidos. La departamentalizacin por clientes refleja en la organizacin, la importancia que esta le da al cliente, es decir el cliente es rey de la organizacin, es un criterio importante cuando las organizaciones tratan con diferentes clases de clientes, con diferentes caractersticas y
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necesidades. POR PROCESOS Tambin es conocida como departamentalizacin por etapas del proceso, por procesamiento o aun por equipo. Se utiliza con frecuencia en las empresas industriales en los niveles ms bajos de la estructura organizacional de las reas productivas o de operaciones. Esta base de departamentalizacin se puede encontrar en el agrupamiento de los procesos de pintura o de galvanoplastia, o la colocacin en un rea de la planta de las prensas troqueladoras o mquinas automticas para fabricar tornillos. En esta clase de departamentalizacin se renen las personas y los materiales con el fin de llevar a cabo una operacin en particular. POR PROYECTOS La agrupacin u organizacin en la base de proyectos implica la diferenciacin y la agrupacin de las actividades en relacin con las salidas y los resultados a uno o varios proyectos de la empresa. La agrupacin por proyectos permite lograr un elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas, que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a determinado proyecto, que las absorbe por completo. SELECCIN DE ALTERNATIVAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION Los tipos de departamentalizacin expuestos no indican con claridad cmo se establecen las interrelaciones entre los diversos departamentos ni cmo deben estar subordinados. La departamentalizacin es un medio para organizar las actividades de la empresa, con el fin de facilitar la consecucin de sus objetivos. Existen cuatro principios que en buena parte permiten adecuar el problema de la departamentalizacin:

Permite de mayor uso. El departamento que ms se utiliza una actividad debe tenerla bajo su jurisdiccin. Principio de mayor inters. El departamento que presente el mayor inters por una actividad debe supervisarla, pues se hace proficiente en ella. Principio de separacin del control. Las actividades de control deben ser autnomas. Principio de supresin de la competencia. Se debe eliminar la competencia entre departamentos agrupando diversas actividades en un nico departamento.

LA COORDINACION Coordinar: es establecer la armona entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el buen xito, dar al organismo material y social de cada funcin las
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proporciones convenientes para que sta pueda cumplir su misin en forma segura y econmica. Algunas personas consideran que la coordinacin es una funcin especfica de la administracin. Sin embargo, es mejor tomarla como la esencia de la administracin, para el logro de la armona de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales. Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio en pro de la coordinacin, Incluso en el caso de una iglesia o fraternidad, los individuos suelen interpretar intereses similares de diferente manera, de modo que sus esfuerzos en beneficio del cumplimiento de metas mutuas no se combinan automticamente con los esfuerzos de los dems. As, es tarea bsica de los administradores, conciliar las diferencias de enfoques, ritmos, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales a fin de que contribuyan a las organizacionales. Una frase muy famosa de la coordinacin es la siguiente: Para que reine la armona entre las diversas partes del organismo material o social....se necesita no solamente un buen programa y una buena organizacin, sino tambin una coordinacin realizada en todo momento. Henri Fayol La coordinacin no solo debe armonizar a los esfuerzos individuales. Se deben coordinar los planes y las actividades de todas las unidades, los objetivos sectoriales a fin del alcanzar los objetivos generales, los objetivos y actividades de Comercializacin con los de Produccin, esos objetivos con los de Finanzas y Recursos Humanos, etc. La coordinacin es llamada como la tarea bsica de los administradores No podemos ni debemos esperar que la coordinacin se d por generacin espontnea, se debe hay que generar, planificar y controlar. 4.3.1 Autoridad y poder PODER Segn Max Weber, dice que el poder es la probabilidad de tomar decisiones que afectan la vida de otros. Es decir es la capacidad de dirigir, conversar, manejar o de imponer a otra persona la propia voluntad. AUTORIDAD Es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que uno quiere debido a su influencia personal. De alguna manera el arte se aprende. Y ese conseguir que la gente haga lo que t quieres, eso es influencia personal. Que quede claro, el concepto de autoridad se refiere necesariamente a un fin tico y constructivo: toda autoridad lo ser en la medida en que provoque y promueva el crecimiento de otros, es decir, de los sujetos que son objeto de dicha autoridad. El poder y la autoridad estn ntimamente ligados y no pueden producirse uno sin el otro dado que son los elementos bsicos para que exista el liderazgo. Todo depende de cmo el lder utiliza estos elementos importantes en el liderazgo.
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4.3.2 Autoridad lineal, funcional y staff AUTORIDAD LINEAL La principal caracterstica de la organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados. Caractersticas tpicas de las organizaciones militares. Cada subordinado se reporta nica y exclusivamente a su superior, recibe rdenes slo de l y se reporta nicamente a l. AUTORIDAD FUNCIONAL Es la autoridad que tendra un administrador de un supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada cadena de mando. Por tanto se basa en el poder legtimo y en el experto. 4.3.3 Delegacin La delegacin es asignar autoridad a una o ms personas para llevar a cabo actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Se refiere a la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar Es la asignacin de responsabilidad o autoridad para cumplir con un trabajo que se da a un subordinado. Pero debemos advertir que se debe delegar la autoridad teniendo siempre control sobre ella. El proceso de delegar no es fcil. Para que ste sea efectivo, debe cumplir tres condiciones: 1. Paridad de autoridad y responsabilidad. Si se le asigna responsabilidad a un individuo, en esa misma medida debe concedrsele autoridad. 2. Absolutismo de obligacin. La obligacin que se tiene hacia un superior no puede ser delegada; pero s es posible delegar la responsabilidad y la autoridad a los subordinados. 3. Unidad de mando. Cada subordinado debe reportarle a un solo jefe. Para Koontz, el proceso de delegar consiste en: 1. Establecer los resultados que se esperan de determinado puesto. 2. Asignar deberes. 3. Delegar autoridad. 4. Dar responsabilidades

4.5 Flujos de Informacin

Una eficaz gestin de la informacin exige no slo conocer las fuentes, servicios y sistemas, su ciclo de vida y sus criterios de calidad, sino tener bien definidas las polticas en torno al papel de

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cada cual en el manejo de informacin y el flujo de cada informacin, desde su generacin hasta su utilizacin, precisando sus depsitos transitorios y definitivos (Ponjun Dante, 2004). El verdadero valor y uso de la informacin se manifiesta cuando es compartida con los clientes/usuarios adecuadamente, lo que coadyuvar a que puedan ejecutar decisiones y resolver diferentes problemticas. Dentro del proceso de gestin de informacin y tambin en otros procesos del sistema organizacional, los flujos de la informacin son pasos importantes, e incluyen actividades especficas y sus secuencias, subprocesos, la secuencia de toma de decisiones, etc. Poder representar el flujo de informacin de un sistema, nos permite plasmar en un modelo lgico los procesos, independientemente de las restricciones del entorno. Los flujos de informacin tienen su representacin a travs de los Diagramas de Flujos de Datos (DFD), que deben estar compuestos por los siguientes elementos (Santos Valds, 2003):

Conclusiones
Sea cual sea la estructura organizacional que adopte una empresa, debe tener muy presente que lo que se busca es realizar la mejor seleccin, la ms ptima, que brinde en el largo plazo una ventaja competitiva en la empresa, al maximizar el talento humano existente frente a las necesidades del mercado. La estructura funcional ampla a toda la organizacin el concepto de la departamentalizacin funcional. Bajo una estructura funcional la gerencia disea una organizacin basada en la idea de agrupar las especialidades ocupacionales que son similares o relacionadas, la fuerza estructural funcional reside en las ventajas de ahorro de costos que pueden lograrse en virtud de la organizacin al reunir las especialidades de carcter similar se logra obtener economas de escala, se minimiza la duplicacin de personas y equipo y se consigue que los empleados estn mas cmodos por que pueden alternar con compaeros que hablan el mismo idioma, estas especialidades de carcter similar son llamadas funciones. La estructura productos/medios puede estar enfocada en uno de tres patrones; el primero es por producto que se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; la segunda por territorio se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura; y la tercera por clientes la base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. La estructura matricial consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo.

Entidad externa: representa un ente ajeno al sistema que proporciona o recibe informacin del mismo. Puede hacer referencia a departamentos, personas, mquinas, recursos u otros sistemas. Proceso: representa las funciones que realiza el sistema para transformar o manipular datos. El proceso debe ser capaz de generar los flujos de datos de salida a partir de los de entrada. El proceso puede transformar un flujo de datos de entrada en varios de salida y siempre es necesario como intermediario entre una entidad externa y un almacn de datos. Almacn de datos: representa la informacin en reposo utilizada por el sistema independientemente del sistema de gestin de datos (por ejemplo un fichero, base de datos, archivador, etc.). Contiene la informacin necesaria para la ejecucin del proceso. Flujo de datos: representa el movimiento de los datos, y establece la comunicacin entre los procesos y los almacenes de datos o las entidades externas.

Bibliografa
http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/padm/enfadm/rbib_ead.htm http://www.bibliodgsca.unam.mx/tesis/tes4enal/sec_4.htm

Dentro de los principios de la gestin de informacin, el conocimiento de los procesos informacionales asegura la estabilidad del sistema y la precisin del control de la informacin (Ponjun Dante, 2004).

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