Marcilio Batista do Prado

Relatrio da Diretoria de Marketing/Comercial: Rodadas 01 a 04 (Primeiro Ano de Exerccio)

Rio Branco / AC - Agosto / 2013 -

Marcilio Batista do Prado

Relatrio da Diretoria de Marketing/Comercial: Rodadas 01 a 04 (Primeiro Ano de Exerccio)

Trabalho Individual Referente ao Trmino das Primeiras Quatro Rodadas do Jogo de Negcios (Business Simulation)

Professor-Tutor: M.Sc. Jlio de Carvalho

Rio Branco / AC - Agosto / 2013 -

Resumo
Este trabalho tem por objetivo expor a anlise feita sob a tica Comercial e de Marketing para a Firma 1 da Turma 777 do FGV Management Business Simulation, cujo Nome Fantasia Rio Branco GE 2 Eq. 1. Nele constam dados e interpretaes acerca da estratgia geral da empresa, suas metas comerciais, ferramentas de controle, resultados das rodadas e sua adequao estratgia traada pela empresa. Faz parte deste trabalho, ainda, a anlise da diretoria Comercial e de Marketing com relao s suas expectativas para as diversas regies de comercializao, e em que nvel essas expectativas foram realizadas. Palavras-chave: Marketing. Business. Administrao. Estratgia. Comercial.

Sumrio
1. 2. Introduo ....................................................................................................................................... 4 Breve Fundamentao Terica e Cenrio Inicial ............................................................................. 5 2.1. 2.2. 2.3. FGV Business Simulation ......................................................................................................... 5 Empresa e Status Inicial .......................................................................................................... 5 A Gesto Comercial e de Marketing........................................................................................ 6 Planejamento Estratgico ............................................................................................... 6 Gesto de Marketing ....................................................................................................... 7

2.3.1. 2.3.2. 3.

Estratgia da Empresa ..................................................................................................................... 9 3.1. 3.2. 3.3. Poltica Comercial e de Marketing .......................................................................................... 9 Controles Implantados .......................................................................................................... 10 Decises Tomadas X Estratgia da Empresa ......................................................................... 10

4.

Resultados Comerciais da Empresa .............................................................................................. 11 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. Rodada 1................................................................................................................................ 12 Rodada 2................................................................................................................................ 13 Rodada 3................................................................................................................................ 13 Rodada 4................................................................................................................................ 13

5. 6. 7.

A Empresa Hoje ............................................................................................................................. 15 Concluso ...................................................................................................................................... 17 Referncias Bibliogrficas ............................................................................................................. 18

1. Introduo
As sees deste trabalho acompanham aproximadamente a Matriz proposta pelo Professor-Tutor para cada uma das diretorias. Foi adicionada uma breve fundamentao terica e o cenrio inicial do jogo de negcios para embasamento na leitura. Inicialmente so expostas as polticas comercial e de marketing adotadas, para embasamento das justificativas e anlises que vm em seguida. A segunda parte da Matriz formada pelos controles implementados pela Equipe para acompanhamento e leitura da evoluo do mercado para os diversos fatores citados como importantes na poltica comercial e de marketing. Em terceiro lugar, vem o questionamento se, e a que ponto, as prticas da diretoria se adequam ao planejamento estratgico da empresa. Tal questionamento leva autorreflexo quanto s aes tomadas at o momento: Seria este o caminho certo para atingir o objetivo apontado pela empresa? A quarta indagao da Matriz quanto ao atingimento de metas pelo setor comercial em relao ao que foi definido pela diretoria do setor. A presena de dados nesta parte crucial para ilustrar o que se argumenta. A ltima parte solicita uma anlise crtica da situao da empresa, baseada em comparativos com os concorrentes e com dados isolados da empresa. Esta anlise leva ao questionamento de quais seriam as medidas de contingncia para os problemas encontrados e quais seriam os novos controles a serem adotados para uma anlise mais acurada do mercado.

2. Breve Fundamentao Terica e Cenrio Inicial

2.1. FGV Business Simulation

O FGV Business Simulation um simulador de jogo de negcios que permite que equipes de alunos apliquem na prtica a teoria lhes foi passada ao longo do curso. Neste caso, trata-se de uma simulao do mercado oligopolista de veculos em um contexto de desregulamentao por parte do Governo. Na prtica, o jogo funciona por rodadas. Em cada rodada, as equipes devem analisar os resultados pregressos e as aes tomadas, projetar uma tendncia de mercado e, dentro da estratgia traada pela empresa, tomar novas decises para o atingimento de metas nos quesitos Valor da Ao na Bolsa de Valores, Market-Share Global, Capital Circulante Lquido, Nvel de Faturamento e Lucro/Prejuzo no Perodo.

2.2.

Empresa e Status Inicial

O estado inicial do jogo de negcios de que existem oito empresas privadas em p de igualdade e uma Estatal dominante no mercado Global de veculos. A partir deste ponto cada equipe deve traas suas estratgias e polticas com relao a Recursos Humanos e Administrao Geral, Comrcio e Marketing, Finanas e Produo e Logstica. As polticas e estratgias envolvem o posicionamento dos pontos de vendas e das unidade fabris, nvel de investimento (global e por regio), forma de comercializao, poltica de preos, aquisies de bens em leilo, capacidade produtiva, controle de produtos acabados e matria-prima etc. A Rio Branco GE 2 - Eq. 1 tem sua unidade fabril instalada na Regio 1, com capacidade de produo para 2156 veculos por perodo (trimestre). Suas regies de comercializao iniciais so 1 e 2, e no h grande estoque para comercializao nessas duas regies. Tambm h um dficit de matria prima com relao capacidade produtiva, o que obriga a empresa a produzir abaixo de sua capacidade, fazendo com que seu

produto seja mais caro na prxima rodada, devido ao acmulo dos custos fixos da produo em poucas unidades produzidas na rodada. A situao financeira da empresa confortvel para seu tamanho, mas h muito o que se conquistar nesse mercado, ento a ideia da Rio Branco GE 2 - Eq. 1 expandir sua capacidade de produo, elevar seu nvel de faturamento e conquistar novos (todos) mercados para que colha os frutos dos investimentos no mdio e longo prazos.

2.3.

A Gesto Comercial e de Marketing

Para que se tenha sucesso em um mercado aberto a novos entrantes e de alta competitividade essencial que se planeje as aes da empresa a longo prazo. De acordo com ANSOFF (1993, p.37) o planejamento a longo prazo feito acreditando-se ser possvel prever o futuro atravs da extrapolao do crescimento passado, enquanto que no planejamento estratgico isso no ocorre, pois no se espera que o futuro necessariamente represente um progresso em relao ao passado.

2.3.1.

Planejamento Estratgico

Buscando a viso do futuro de forma racional, a Rio Branco GE 2 - Eq. 1 utilizou das duas tcnicas combinadas, tentando prever nossos sucessos e crescimento, e antecipar possveis obstculos. Uma das ferramentas mais utilizadas pelas empresas para a anlise do ambiente setorial o modelo proposto por PORTER conhecido como o modelo das cinco foras competitivas. Segundo PORTER (1990, p. 3) a meta da estratgia competitiva lidar com as regras do ambiente e tentar modific-las em favor da empresa. Sendo que as regras da concorrncia esto englobadas nas seguintes foras competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaa de produtos ou servios substitutos, o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.

O objetivo central da anlise da indstria a predio do nvel mdio de lucratividade no longo prazo dos competidores em uma indstria em particular. Analisando estes cinco fatores no mercado de automveis proposto pelo Business Simulation, conclumos a respeito de cada um desses cinco itens que: Entrada de novos concorrentes: numa viso macro, no se tem a perspectiva da entrada de novos concorrentes no jogo, mas analisando cada regio isoladamente pode-se concluir que h potenciais novos entrantes, novos competidores regionais; Ameaa de produtos substitutos: Como trata-se apenas de carros a serem comercializados, no se vislumbra a possibilidade de substituio do produto. O que h so melhorias implementadas ao produto j existente. Poder de negociao dos compradores: tendo em vista que os produtos so semelhantes e h diversos concorrentes para um mercado reduzido de compradores, pode-se afirmar que o poder de barganha alto; Poder de negociao dos fornecedores: o fornecedor nico, ento este controla o preo de acordo com a demanda. Tendo em vista o aumento da quantidade e capacidade das unidades fabris de automveis, esperase que haja um momento de reduzida oferta de matria prima e alto preo deste bem; Rivalidade entre os concorrentes: dado o cenrio de lento crescimento do PIB, ausncia de diferenciao dos produtos, facilidade de acesso, por todos os concorrentes, a novas regies de comercializao e possibilidade da oferta ultrapassar a demanda, entre outros fatores, leva concluso de que a rivalidade neste mercado alta.

2.3.2.

Gesto de Marketing

A Gesto de Marketing baseia-se basicamente no Composto de Marketing, ou Marketing Mix, que o conjunto de fatores aos quais as empresas devem prestar ateno se desejam atingir seus objetivos de mercado. Como pode ser visto em

KOTLER (2000) o Marketing Mix dividido em quatro sees, mais conhecidos como 4Ps, quais sejam: Produto: Inclui toda a gama de ofertas possveis ao mercado, inclusive produtos de prestao de servios; Preo: o que dado em troca para adquirir um produto ou servio. Expresso em unidades monetrias, ele representa o valor que pago pelo consumidor para receber o conjunto de benefcios fornecidos pelo produto; Promoo: refere-se ao composto de elementos promocionais que divulgam e comunicam o produto ao mercado-alvo, como publicidade, propaganda, promoo de vendas, relaes pblicas etc.; Praa: o local onde se realizam as trocas entre os produtores e consumidores. Envolve a logstica e a distribuio, que tornam o produto acessvel aos consumidores. Estes fatores esto ligados uns aos outros; decises em uma rea afetam aes em outra. Para ilustrar, o projeto de um mix de marketing certamente afetado pelo fato de a empresa escolher competir com base no preo ou em um ou mais fatores. Quando uma empresa depende do preo como ferramenta competitiva primria, os outros fatores devem ser desenhados para dar suporte a uma estratgia de preo agressiva. Em uma concorrncia fora da rea de preo, entretanto, as estratgias de produto, distribuio e/ou promoo vm na frente.

3. Estratgia da Empresa
A estratgia definida para a empresa de avano rpido sobre todas as zonas de comercializao do mercado interno e incio da explorao da Regio de Exportao ainda no primeiro ano de exerccio. A explorao desses mercados e ganho de Market-Share sero possibilitados pelo aumento na capacidade produtiva j no incio do segundo semestre, atravs da construo de uma unidade fabril em regio e capacidade produtiva a serem definidos. A manuteno da fatia de mercado conquistada ser feita atravs de investimentos comerciais e de produo para aumento da atratividade do produto da Rio Branco GE 2 - Eq. 1 no mercado global. Ser prtica da empresa, tambm variar constantemente seu preo se aproveitando de situaes de grande atratividade para seu produto e baixo custo de produo.

3.1.

Poltica Comercial e de Marketing

A posio da Rio Branco GE 2 - Eq. 1 com relao a investimentos de comprometimento inicial de caixa em investimentos para ganho de mercado e posterior manuteno de nveis timos para manuteno de atratividade e fidelizao do cliente. Eventualmente a Rio Branco GE 2 - Eq. 1 pode redirecionar seus recursos financeiros com finalidade especfica, como entrada em novas regies de comercializao e aumento em investimentos pontuais para ganho de mercado sem alterao de preo e aumento da atratividade do produto e fortalecimento do servio comercial, favorecendo ainda a rea de R. H. no que tange s comisses pagas aos vendedores. Tambm faz parte da conduta comercial da empresa a baixa de preos em momentos de queda na demanda regional e global para manuteno de altos nveis em vendas, bem como aumento de preos em momentos favorveis, de crescimento do mercado ou em que investimentos passados tero efeito mximo.

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3.2.

Controles Implantados

Para controle dos custos e do volume de vendas a serem entregues, mantemos planilhas elaboradas pela prpria diretoria com dados passado de vendas, capacidade de produo futura, projeo de vendas, nveis de investimentos rodada a rodada, nveis de preos regionais, e ainda tabelas e grficos com a evoluo do mercado global e da representatividade de cada Regio neste. Fazemos ainda o controle de ordens de transporte para que tenhamos uma ideia de quando elas sero completadas, fazendo com que o produto transportado esteja disponvel para venda direto do estoque ou entrega. Tambm foi feito o acompanhamento da efetividade mxima dos investimentos em Progresso Tcnico, Propaganda e Pesquisa e Desenvolvimento para aferirmos a atratividade do produto comercializado.

3.3.

Decises Tomadas X Estratgia da Empresa

A diretoria acredita que as aes que tomou se adequam aos princpios de alta produo e busca de larga fatia de mercado definidos na estratgia da empresa. Tendo em vista que a lucratividade depende do setor produtivo e logstico, os preos sero inicialmente definidos tomando por base esses dois dados. Aps a anlise do custo fabril e logstico dos veculos que sero adicionadas os custos comerciais do produto e sua margem de lucro para a definio de seu preo final.

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4. Resultados Comerciais da Empresa

A anlise deste captulo expe o posicionamento da diretoria Comercial e de Marketing no que diz respeito ao atingimento de metas estabelecidas por si prpria e pela empresa. A evoluo cronolgica mostra claramente a influncia positiva das decises da diretoria na participao de mercado da Rio Branco GE 2 - Eq. 1. Assim sendo, tomaremos este prisma para a visualizao dos resultados prticos das aes e decises tomadas. Tomem-se os seguintes grficos para acompanhamento da demanda ao longo dos ltimos quatro anos em todas as regies, tanto para o mercado VISTA quanto para o mercado A PRAZO:

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Note que o grfico da demanda VISTA na Regio 5 foi isolado para que no se comprometesse a leitura das curvas de evoluo do mercado consumidor das demais regies. Segue a anlise, Rodada a Rodada, do desempenho comercial da Rio Branco GE 2 - Eq. 1.

4.1.

Rodada 1

Nesta rodada o resultado da empresa foi alm do esperado para vendas A PRAZO nas regies iniciais (1 e 2), bem como na regio em que acabamos de ingressar (4). Creditamos tal xito aos altos investimentos (comparando-nos concorrncia) em propaganda e servio comercial. Embora nem todos os investimentos tenham efeito mximo logo que so efetuados, a soma de seus efeitos iniciais demonstrou grande importncia na visibilidade dos produtos comercializados pela Rio Branco GE 2 - Eq. 1. No tocante s vendas VISTA da Regio 1 a meta de vendas no foi atingida, mas houve pouca diferena com relao ao que havia sido proposto pela diretoria Comercial. Ao contrrio do bom desempenho nas vendas VISTA da Regio 1, esta modalidade de comercializao nas outras regies registrou desemprenho pfio. Apesar da decepo, foram levantadas importantes informaes sobre o mercado VISTA nessas Regies, e a partir deste momento foi implementado o controle da evoluo da Demanda de P. A. expresso nos grficos apresentados anteriormente (p.8 e p.9).

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4.2.

Rodada 2

O resultado da empresa foi excelente para vendas a prazo nas regies 1 e 2, onde tivemos o equivalente a 67% e 76% do Market-Share para esta modalidade de comercializao, respectivamente. Houve queda nas vendas na Regio 4, o que no era esperado pela diretoria, ento foi feito um levantamento de dados para apurao das causas deste sumio da clientela. Comparando o Market-Share Calculado (vendas totais da empresa na regio / demanda total da regio) com o Market-Share Apresentado (informado na pesquisa de fatias de mercado) chegou-se ao seguinte ndice para Regio 4: ociosidade de aproximadamente 55% do mercado. As vendas vista continuaram fracas nas regies 2 e 4, de predominncia da modalidade A PRAZO. Na Regio 1, nossa fatia de mercado evoluiu 27% nas vendas VISTA.

4.3.

Rodada 3

Houve recuperao nas vendas A PRAZO na Regio 4, o que saturou completamente o mercado regional, antes ocioso, e nos colocou como lderes de mercado em vendas para esta regio. Na Regio 1, houve crescimento de 15,52% no Market-Share da modalidade A PRAZO. Na Regio 2, houve recuo nas vendas e no Market-Share de vendas A PRAZO devido a um aumento de preo implementado nesta rodada na regio. O desempenho de vendas vista continuou fraco nas regies 2 e 4 e teve forte recuo de Market-Share na Regio 1 (9,5% com relao ao Market-Share calculado para esta modalidade na rodada anterior). Este resultado negativo em vendas se deveu ao aumento dos preos, que foi generalizado. A Regio 3 merece uma observao, como no havia sido feita propaganda da empresa na regio previamente ao incio de sua explorao, os resultados foram, no geral, muito abaixo do esperado.

4.4.

Rodada 4

Nesta rodada se fez o movimento inverso com relao ao da rodada anterior, reduzindo-se todos os preos para explorao mais agressiva do mercado global.

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Tomou-se tal deciso por consequncia da informao de que o setor financeiro reduziria os investimentos de forma geral, bem como para experimentar a reao do mercado a esta reduo abrupta. O resultado foi muito bom com relao a vendas A PRAZO. Na Regio 1, tivemos uma fatia de mercado desta modalidade de 81,82%, na Regio 4 tivemos 80,68% de abrangncia no mercado de vendas A PRAZO. Na Regio 3, percebemos uma maior competio e resistncia a novos entrantes, tivemos apenas 21,18% de Market-Share geral (29,17% de fatia de mercado A PRAZO). Esta regio receber aumento em seus investimentos, haja visto que no tivemos preo to acima nem abaixo dos principais concorrentes, no devendo ser este, portanto, fator decisivo para destaque na regio. O resultado mais expressivo da rodada foi a explorao de 90,98% do mercado na modalidade A PRAZO na Regio 2. Nas vendas da Regio 5, onde fomos novos entrantes, tambm no houve grande penetrao, uma vez que os investimentos foram baixos. O sucesso da empresa nesta rodada se deveu em grande parte sada da empresa estatal AUTOBRS das regies 2 e 4. Houve tambm o ganho de grande parte da fatia de marcado da empresa 2 na Regio 1.

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5. A Empresa Hoje
O jogo iniciou-se com boa fatia de mercado para a Rio Branco GE 2 - Eq. 1 nos mercados iniciais (Regies 1, 2 e 4), porm com vendas vista abaixo do esperado. Neste ponto, a influncia dos investimentos em propaganda e progresso tcnico ainda estavam longe de seus picos. Tal situao pode ser revertida com maior investimento em Servios Comerciais, haja visto que este tipo de investimento no foi priorizado. A segunda rodada foi marcada por uma perda inesperada de mercado na Regio 4, onde as vendas a prazo despencaram de 3500 unidade (toda a quantidade disponibilizada na primeira rodada) para pouco mais de 900. Aqui ainda no se percebe a influncia mxima dos investimentos realizados na rodada anterior. Na rodada de nmero trs, tivemos um rendimento razovel para a Regio 2 e mantivemos bons nmeros em 1 e 4, principalmente nas vendas PRAZO. At aqui a regio que nos tinha representatividade diante da capacidade de produo era a 1. Apesar de entrar em regio nova (Regio 3), no se obtiveram os resultado esperados. Novas regies demandam investimentos prvios em propaganda (uma ou duas rodadas de antecedncia entrada). O ltimo trimestre deste primeiro ano tambm apresentou nmeros muito bons em vendas a prazo, porm reduziram-se os investimentos por conta de equilbrio de caixa (a entrada na regio de exportao exige investimento de MGM$ 20 mi em servio comercial). As regies 1, 2 e 4 continuam de vento em popa at o presente momento. As fatias de mercado da empresa nestas regies so, respectivamente, 65,63%, 76,30% e 64,32%. A participao geral da empresa no mercado de 47,411%. Tal nmero pode ser melhorado com ganho de mercado nas regies 3 e 5, que so os alvos estratgicos da Rio Branco GE 2 - Eq. 1. De forma geral, a empresa deve aumentar seus investimentos em Servio Comercial a nveis que faam frente ao investido pela Autobrs, para que se ganhe o mercado desse grande player nas regies 3 e 5, bem como se mantenha a fatia de mercado j conquistada.

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Frente aos demais concorrentes, a Rio Branco GE 2 - Eq. 1 se destaca no que diz respeito a Nvel de Investimentos, Capacidade Produtiva, Nvel de Faturamento, Lucros Acumulados, Market-Share, Gesto de R.H. etc. O fator comprometedor da Rio Branco GE 2 - Eq. 1 a questo financeira, que deve ter sua reviravolta com a explorao da Regio 5 com maior volume e intensidade. Nos resultados do ltimo trimestre j se faz notar uma freada na necessidade de emprstimos, bem como presena de dinheiro em caixa, por conta dos resultados positivos. Desta forma, a perspectiva de recuperao financeira muito boa, com liquidao total dos emprstimos e sobras de caixa para o final do prximo ano. Para os prximos perodos de deciso, como ferramenta adicional de controle, ser implementado, finalmente, o clculo da margem de contribuio para cada regio na determinao do preo de venda. Tal tcnica de controle comercial vai possibilitar aos diretores visualizar o ponto de equilbrio com base no preo de venda proposto para cada regio, facilitando a anlise de viabilidade de cada uma das regies.

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6. Concluso
Diante desse cenrio ao final da quarta rodada do Business Simulation notrio que a Diretoria Comercial superou a expectativa e as metas definidas pela empresa para o ano-calendrio, formando uma base slida para o crescimento de todos os demais setores da empresa e o seu prprio, bem como aumentar o otimismo com relao ao retorno de seus altos investimento. Alm do timo desempenho, a Rio Branco GE 2 - Eq. 1 adquiriu com estas rodadas iniciais inteligncia comercial com relao s aes dos concorrentes e s respostas do mercado a suas decises.

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7. Referncias Bibliogrficas
ANSOFF, H. Igor; MCDONNELL, Edward J. Implantando a administrao estratgica. Traduo de Antnio Zoratto Sanvicente e Guilherme Ary Plonky. So Paulo: Atlas, 2. ed., 1993. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing "A Edio do Novo Milnio. So Paulo: Prentice Hall, 2000, 10 edio. PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Traduo de Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de Janeiro: Campus, 1990.