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Marcilio Batista do Prado

Relatório da Diretoria de Marketing/Comercial:

Rodadas 01 a 04 (Primeiro Ano de Exercício)

Rio Branco / AC - Agosto / 2013 -

Marcilio Batista do Prado

Relatório da Diretoria de Marketing/Comercial:

Rodadas 01 a 04 (Primeiro Ano de Exercício)

Trabalho Individual Referente ao Término das Primeiras Quatro Rodadas do Jogo de Negócios (Business Simulation)

Professor-Tutor: M.Sc. Júlio de Carvalho

Rio Branco / AC - Agosto / 2013 -

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Resumo

Este trabalho tem por objetivo expor a análise feita sob a ótica Comercial e de Marketing para a Firma 1 da Turma 777 do FGV Management Business Simulation, cujo Nome Fantasia é Rio Branco GE 2 Eq. 1. Nele constam dados e interpretações acerca da estratégia geral da empresa, suas metas comerciais, ferramentas de controle, resultados das rodadas e sua adequação à estratégia traçada pela empresa. Faz parte deste trabalho, ainda, a análise da diretoria Comercial e de Marketing com relação às suas expectativas para as diversas regiões de comercialização, e em que nível essas expectativas foram realizadas.

Palavras-chave: Marketing. Business . Administração. Estratégia. Comercial.

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Sumário

1. Introdução

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2. Breve Fundamentação Teórica e Cenário Inicial

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2.1. FGV Business Simulation

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2.2. Empresa e Status Inicial

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2.3. A Gestão Comercial e de Marketing

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2.3.1. Planejamento Estratégico

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2.3.2. Gestão de Marketing

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3. Estratégia da Empresa

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3.1. Política Comercial e de Marketing

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3.2. Controles Implantados

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3.3. Decisões Tomadas X Estratégia da Empresa

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4. Resultados Comerciais da Empresa

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4.1. Rodada 1

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4.2. Rodada 2

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4.3. Rodada 3

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4.4. Rodada 4

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5. A Empresa Hoje

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6. Conclusão

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7. Referências Bibliográficas

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1. Introdução

As seções deste trabalho acompanham aproximadamente a Matriz proposta pelo Professor-Tutor para cada uma das diretorias.

Foi adicionada uma breve fundamentação teórica e o cenário inicial do jogo de negócios para embasamento na leitura.

Inicialmente são expostas as políticas comercial e de marketing adotadas, para embasamento das justificativas e análises que vêm em seguida.

A segunda parte da Matriz é formada pelos controles implementados pela

Equipe para acompanhamento e leitura da evolução do mercado para os diversos fatores citados como importantes na política comercial e de marketing.

Em terceiro lugar, vem o questionamento se, e a que ponto, as práticas da diretoria se adequam ao planejamento estratégico da empresa. Tal questionamento leva à autorreflexão quanto às ações tomadas até o momento: Seria este o caminho certo para atingir o objetivo apontado pela empresa?

A quarta indagação da Matriz é quanto ao atingimento de metas pelo setor

comercial em relação ao que foi definido pela diretoria do setor. A presença de dados

nesta parte é crucial para ilustrar o que se argumenta.

A última parte solicita uma análise crítica da situação da empresa, baseada em comparativos com os concorrentes e com dados isolados da empresa. Esta análise leva ao questionamento de quais seriam as medidas de contingência para os problemas encontrados e quais seriam os novos controles a serem adotados para uma análise mais acurada do mercado.

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2. Breve Fundamentação Teórica e Cenário Inicial

2.1. FGV Business Simulation

O FGV Business Simulation é um simulador de jogo de negócios que permite

que equipes de alunos apliquem na prática a teoria lhes foi passada ao longo do curso. Neste caso, trata-se de uma simulação do mercado oligopolista de veículos em um contexto de desregulamentação por parte do Governo.

Na prática, o jogo funciona por rodadas. Em cada rodada, as equipes devem analisar os resultados pregressos e as ações tomadas, projetar uma tendência de mercado e, dentro da estratégia traçada pela empresa, tomar novas decisões para o atingimento de metas nos quesitos Valor da Ação na Bolsa de Valores, Market-Share Global, Capital Circulante Líquido, Nível de Faturamento e Lucro/Prejuízo no Período.

2.2. Empresa e Status Inicial

O estado inicial do jogo de negócios é de que existem oito empresas privadas

em pé de igualdade e uma Estatal dominante no mercado Global de veículos. A partir deste ponto cada equipe deve traças suas estratégias e políticas com relação a Recursos Humanos e Administração Geral, Comércio e Marketing, Finanças e Produção e Logística.

As políticas e estratégias envolvem o posicionamento dos pontos de vendas e das unidade fabris, nível de investimento (global e por região), forma de comercialização, política de preços, aquisições de bens em leilão, capacidade produtiva, controle de produtos acabados e matéria-prima etc.

A Rio Branco GE 2 - Eq. 1 tem sua unidade fabril instalada na Região 1, com

capacidade de produção para 2156 veículos por período (trimestre). Suas regiões de

comercialização iniciais são 1 e 2, e não há grande estoque para comercialização nessas duas regiões.

Também há um déficit de matéria prima com relação à capacidade produtiva, o que obriga a empresa a produzir abaixo de sua capacidade, fazendo com que seu

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produto seja mais caro na próxima rodada, devido ao acúmulo dos custos fixos da produção em poucas unidades produzidas na rodada.

A situação financeira da empresa é confortável para seu tamanho, mas há muito o que se conquistar nesse mercado, então a ideia da Rio Branco GE 2 - Eq. 1 é expandir sua capacidade de produção, elevar seu nível de faturamento e conquistar novos (todos) mercados para que colha os frutos dos investimentos no médio e longo prazos.

2.3. A Gestão Comercial e de Marketing

Para que se tenha sucesso em um mercado aberto a novos entrantes e de alta competitividade é essencial que se planeje as ações da empresa a longo prazo.

De acordo com ANSOFF (1993, p.37) o planejamento a longo prazo é feito acreditando-se ser possível prever o futuro através da extrapolação do crescimento passado, enquanto que no planejamento estratégico isso não ocorre, pois não se espera que o futuro necessariamente represente um progresso em relação ao passado.

2.3.1. Planejamento Estratégico

Buscando a visão do futuro de forma racional, a Rio Branco GE 2 - Eq. 1 utilizou das duas técnicas combinadas, tentando prever nossos sucessos e crescimento, e antecipar possíveis obstáculos.

Uma das ferramentas mais utilizadas pelas empresas para a análise do ambiente setorial é o modelo proposto por PORTER conhecido como o modelo das cinco forças competitivas.

Segundo PORTER (1990, p. 3) a meta da estratégia competitiva é lidar com as regras do ambiente e tentar modificá-las em favor da empresa. Sendo que as regras da concorrência estão englobadas nas seguintes forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de produtos ou serviços substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.

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O objetivo central da análise da indústria é a predição do nível médio de lucratividade no longo prazo dos competidores em uma indústria em particular. Analisando estes cinco fatores no mercado de automóveis proposto pelo Business Simulation, concluímos a respeito de cada um desses cinco itens que:

Entrada de novos concorrentes: numa visão macro, não se tem a perspectiva da entrada de novos concorrentes no jogo, mas analisando cada região isoladamente pode-se concluir que há potenciais novos entrantes, novos competidores regionais;

Ameaça de produtos substitutos: Como trata-se apenas de carros a serem comercializados, não se vislumbra a possibilidade de substituição do produto. O que há são melhorias implementadas ao produto já existente.

Poder de negociação dos compradores: tendo em vista que os produtos são semelhantes e há diversos concorrentes para um mercado reduzido de compradores, pode-se afirmar que o poder de barganha é alto;

Poder de negociação dos fornecedores: o fornecedor é único, então este controla o preço de acordo com a demanda. Tendo em vista o aumento da quantidade e capacidade das unidades fabris de automóveis, espera- se que haja um momento de reduzida oferta de matéria prima e alto preço deste bem;

Rivalidade entre os concorrentes: dado o cenário de lento crescimento do PIB, ausência de diferenciação dos produtos, facilidade de acesso, por todos os concorrentes, a novas regiões de comercialização e possibilidade da oferta ultrapassar a demanda, entre outros fatores, leva à conclusão de que a rivalidade neste mercado é alta.

2.3.2. Gestão de Marketing

A Gestão de Marketing baseia-se basicamente no Composto de Marketing, ou Marketing Mix, que é o conjunto de fatores aos quais as empresas devem prestar atenção se desejam atingir seus objetivos de mercado. Como pode ser visto em

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KOTLER (2000) o Marketing Mix é dividido em quatro seções, mais conhecidos como 4P’s, quais sejam:

Produto: Inclui toda a gama de ofertas possíveis ao mercado, inclusive produtos de prestação de serviços;

Preço: é o que é dado em troca para adquirir um produto ou serviço. Expresso em unidades monetárias, ele representa o valor que é pago pelo consumidor para receber o conjunto de benefícios fornecidos pelo produto;

Promoção: refere-se ao composto de elementos promocionais que divulgam e comunicam o produto ao mercado-alvo, como publicidade, propaganda, promoção de vendas, relações públicas etc.;

Praça: é o local onde se realizam as trocas entre os produtores e consumidores. Envolve a logística e a distribuição, que tornam o produto acessível aos consumidores.

Estes fatores estão ligados uns aos outros; decisões em uma área afetam ações em outra. Para ilustrar, o projeto de um mix de marketing certamente é afetado pelo fato de a empresa escolher competir com base no preço ou em um ou mais fatores. Quando uma empresa depende do preço como ferramenta competitiva primária, os outros fatores devem ser desenhados para dar suporte a uma estratégia de preço agressiva. Em uma concorrência fora da área de preço, entretanto, as estratégias de produto, distribuição e/ou promoção vêm na frente.

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3. Estratégia da Empresa

A estratégia definida para a empresa é de avanço rápido sobre todas as zonas de comercialização do mercado interno e início da exploração da Região de Exportação ainda no primeiro ano de exercício.

A exploração desses mercados e ganho de Market-Share serão possibilitados pelo aumento na capacidade produtiva já no início do segundo semestre, através da construção de uma unidade fabril em região e capacidade produtiva a serem definidos.

A manutenção da fatia de mercado conquistada será feita através de investimentos comerciais e de produção para aumento da atratividade do produto da Rio Branco GE 2 - Eq. 1 no mercado global. Será prática da empresa, também variar constantemente seu preço se aproveitando de situações de grande atratividade para seu produto e baixo custo de produção.

3.1. Política Comercial e de Marketing

A posição da Rio Branco GE 2 - Eq. 1 com relação a investimentos é de comprometimento inicial de caixa em investimentos para ganho de mercado e posterior manutenção de níveis ótimos para manutenção de atratividade e fidelização do cliente.

Eventualmente a Rio Branco GE 2 - Eq. 1 pode redirecionar seus recursos financeiros com finalidade específica, como entrada em novas regiões de comercialização e aumento em investimentos pontuais para ganho de mercado sem alteração de preço e aumento da atratividade do produto e fortalecimento do serviço comercial, favorecendo ainda a área de R. H. no que tange às comissões pagas aos vendedores.

Também faz parte da conduta comercial da empresa a baixa de preços em momentos de queda na demanda regional e global para manutenção de altos níveis em vendas, bem como aumento de preços em momentos favoráveis, de crescimento do mercado ou em que investimentos passados terão efeito máximo.

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3.2. Controles Implantados

Para controle dos custos e do volume de vendas a serem entregues, mantemos planilhas elaboradas pela própria diretoria com dados passado de vendas, capacidade de produção futura, projeção de vendas, níveis de investimentos rodada a rodada, níveis de preços regionais, e ainda tabelas e gráficos com a evolução do mercado global e da representatividade de cada Região neste.

Fazemos ainda o controle de ordens de transporte para que tenhamos uma ideia de quando elas serão completadas, fazendo com que o produto transportado esteja disponível para venda direto do estoque ou entrega.

Também foi feito o acompanhamento da efetividade máxima dos investimentos em Progresso Técnico, Propaganda e Pesquisa e Desenvolvimento para aferirmos a atratividade do produto comercializado.

3.3. Decisões Tomadas X Estratégia da Empresa

A diretoria acredita que as ações que tomou se adequam aos princípios de alta produção e busca de larga fatia de mercado definidos na estratégia da empresa. Tendo em vista que a lucratividade depende do setor produtivo e logístico, os preços serão inicialmente definidos tomando por base esses dois dados. Após a análise do custo fabril e logístico dos veículos é que serão adicionadas os custos comerciais do produto e sua margem de lucro para a definição de seu preço final.

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4. Resultados Comerciais da Empresa

A análise deste capítulo expõe o posicionamento da diretoria Comercial e de Marketing no que diz respeito ao atingimento de metas estabelecidas por si própria e pela empresa.

A evolução cronológica mostra claramente a influência positiva das decisões da diretoria na participação de mercado da Rio Branco GE 2 - Eq. 1. Assim sendo, tomaremos este prisma para a visualização dos resultados práticos das ações e decisões tomadas.

Tomem-se os seguintes gráficos para acompanhamento da demanda ao longo dos últimos quatro anos em todas as regiões, tanto para o mercado À VISTA quanto para o mercado A PRAZO:

ao longo dos últimos quatro anos em todas as regiões, tanto para o mercado À VISTA
ao longo dos últimos quatro anos em todas as regiões, tanto para o mercado À VISTA

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12 Note que o gráfico da demanda À VISTA na Região 5 foi isolado para que

Note que o gráfico da demanda À VISTA na Região 5 foi isolado para que não se comprometesse a leitura das curvas de evolução do mercado consumidor das demais regiões.

Segue a análise, Rodada a Rodada, do desempenho comercial da Rio Branco GE 2 - Eq. 1.

4.1. Rodada 1

Nesta rodada o resultado da empresa foi além do esperado para vendas A PRAZO nas regiões iniciais (1 e 2), bem como na região em que acabamos de ingressar (4). Creditamos tal êxito aos altos investimentos (comparando-nos à concorrência) em propaganda e serviço comercial.

Embora nem todos os investimentos tenham efeito máximo logo que são efetuados, a soma de seus efeitos iniciais demonstrou grande importância na visibilidade dos produtos comercializados pela Rio Branco GE 2 - Eq. 1.

No tocante às vendas À VISTA da Região 1 a meta de vendas não foi atingida, mas houve pouca diferença com relação ao que havia sido proposto pela diretoria Comercial.

Ao contrário do bom desempenho nas vendas À VISTA da Região 1, esta modalidade de comercialização nas outras regiões registrou desemprenho pífio. Apesar da decepção, foram levantadas importantes informações sobre o mercado À VISTA nessas Regiões, e a partir deste momento foi implementado o controle da evolução da Demanda de P. A. expresso nos gráficos apresentados anteriormente (p.8 e p.9).

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4.2. Rodada 2

O resultado da empresa foi excelente para vendas a prazo nas regiões 1 e 2,

onde tivemos o equivalente a 67% e 76% do Market-Share para esta modalidade de comercialização, respectivamente. Houve queda nas vendas na Região 4, o que não era esperado pela diretoria, então foi feito um levantamento de dados para apuração das causas deste “sumiço” da clientela. Comparando o Market-Share Calculado (‘vendas totais da empresa na região’ / ’demanda total da região’) com o Market-Share Apresentado (informado na pesquisa de fatias de mercado) chegou-se ao seguinte índice para Região 4: ociosidade de aproximadamente 55% do mercado. As vendas

à vista continuaram fracas nas regiões 2 e 4, de predominância da modalidade A PRAZO. Na Região 1, nossa fatia de mercado evoluiu 27% nas vendas À VISTA.

4.3. Rodada 3

Houve recuperação nas vendas A PRAZO na Região 4, o que saturou completamente o mercado regional, antes ocioso, e nos colocou como líderes de mercado em vendas para esta região. Na Região 1, houve crescimento de 15,52% no Market-Share da modalidade A PRAZO. Na Região 2, houve recuo nas vendas e no Market-Share de vendas A PRAZO devido a um aumento de preço implementado nesta rodada na região.

O desempenho de vendas à vista continuou fraco nas regiões 2 e 4 e teve forte

recuo de Market-Share na Região 1 (9,5% com relação ao Market-Share calculado para esta modalidade na rodada anterior). Este resultado negativo em vendas se deveu ao aumento dos preços, que foi generalizado.

A Região 3 merece uma observação, como não havia sido feita propaganda da

empresa na região previamente ao início de sua exploração, os resultados foram, no geral, muito abaixo do esperado.

4.4. Rodada 4

Nesta rodada se fez o movimento inverso com relação ao da rodada anterior, reduzindo-se todos os preços para exploração mais agressiva do mercado global.

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Tomou-se tal decisão por consequência da informação de que o setor financeiro reduziria os investimentos de forma geral, bem como para experimentar a reação do mercado a esta redução abrupta.

O resultado foi muito bom com relação a vendas A PRAZO. Na Região 1,

tivemos uma fatia de mercado desta modalidade de 81,82%, na Região 4 tivemos 80,68% de abrangência no mercado de vendas A PRAZO. Na Região 3, percebemos uma maior competição e resistência a novos entrantes, tivemos apenas 21,18% de Market-Share geral (29,17% de fatia de mercado A PRAZO). Esta região receberá aumento em seus investimentos, haja visto que não tivemos preço tão acima nem abaixo dos principais concorrentes, não devendo ser este, portanto, fator decisivo para destaque na região.

O resultado mais expressivo da rodada foi a exploração de 90,98% do mercado

na modalidade A PRAZO na Região 2. Nas vendas da Região 5, onde fomos novos entrantes, também não houve grande penetração, uma vez que os investimentos

foram baixos.

O sucesso da empresa nesta rodada se deveu em grande parte à saída da

empresa estatal AUTOBRÁS das regiões 2 e 4. Houve também o ganho de grande parte da fatia de marcado da empresa 2 na Região 1.

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5. A Empresa Hoje

O jogo iniciou-se com boa fatia de mercado para a Rio Branco GE 2 - Eq. 1 nos mercados iniciais (Regiões 1, 2 e 4), porém com vendas à vista abaixo do esperado. Neste ponto, a influência dos investimentos em propaganda e progresso técnico ainda estavam longe de seus picos. Tal situação pode ser revertida com maior investimento em Serviços Comerciais, haja visto que este tipo de investimento não foi priorizado.

A segunda rodada foi marcada por uma perda inesperada de mercado na

Região 4, onde as vendas a prazo despencaram de 3500 unidade (toda a quantidade

disponibilizada na primeira rodada) para pouco mais de 900. Aqui ainda não se percebe a influência máxima dos investimentos realizados na rodada anterior.

Na rodada de número três, tivemos um rendimento razoável para a Região 2 e mantivemos bons números em 1 e 4, principalmente nas vendas À PRAZO. Até aqui

a região que nos tinha representatividade diante da capacidade de produção era a 1. Apesar de entrar em região nova (Região 3), não se obtiveram os resultado esperados. Novas regiões demandam investimentos prévios em propaganda (uma ou duas rodadas de antecedência à entrada).

O último trimestre deste primeiro ano também apresentou números muito bons

em vendas a prazo, porém reduziram-se os investimentos por conta de equilíbrio de

caixa (a entrada na região de exportação exige investimento de MGM$ 20 mi em serviço comercial).

As regiões 1, 2 e 4 continuam de vento em popaaté o presente momento. As

fatias de mercado da empresa nestas regiões são, respectivamente, 65,63%, 76,30%

e 64,32%. A participação geral da empresa no mercado é de 47,411%. Tal número

pode ser melhorado com ganho de mercado nas regiões 3 e 5, que são os alvos estratégicos da Rio Branco GE 2 - Eq. 1.

De forma geral, a empresa deve aumentar seus investimentos em Serviço Comercial a níveis que façam frente ao investido pela Autobrás, para que se ganhe o mercado desse grande player nas regiões 3 e 5, bem como se mantenha a fatia de mercado já conquistada.

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Frente aos demais concorrentes, a Rio Branco GE 2 - Eq. 1 se destaca no que diz respeito a Nível de Investimentos, Capacidade Produtiva, Nível de Faturamento, Lucros Acumulados, Market-Share, Gestão de R.H. etc. O fator comprometedor da Rio Branco GE 2 - Eq. 1 é a questão financeira, que deve ter sua reviravolta com a exploração da Região 5 com maior volume e intensidade.

Nos resultados do último trimestre já se faz notar uma freada na necessidade de empréstimos, bem como presença de dinheiro em caixa, por conta dos resultados positivos. Desta forma, a perspectiva de recuperação financeira é muito boa, com liquidação total dos empréstimos e sobras de caixa para o final do próximo ano.

Para os próximos períodos de decisão, como ferramenta adicional de controle, será implementado, finalmente, o cálculo da margem de contribuição para cada região na determinação do preço de venda. Tal técnica de controle comercial vai possibilitar aos diretores visualizar o ponto de equilíbrio com base no preço de venda proposto para cada região, facilitando a análise de viabilidade de cada uma das regiões.

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6. Conclusão

Diante desse cenário ao final da quarta rodada do Business Simulation é notório que a Diretoria Comercial superou a expectativa e as metas definidas pela empresa para o ano-calendário, formando uma base sólida para o crescimento de todos os demais setores da empresa e o seu próprio, bem como aumentar o otimismo com relação ao retorno de seus altos investimento.

Além do ótimo desempenho, a Rio Branco GE 2 - Eq. 1 adquiriu com estas rodadas iniciais inteligência comercial com relação às ações dos concorrentes e às respostas do mercado a suas decisões.

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7. Referências Bibliográficas

ANSOFF, H. Igor; MCDONNELL, Edward J. Implantando a administração estratégica. Tradução de Antônio Zoratto Sanvicente e Guilherme Ary Plonky. São Paulo: Atlas, 2. ed., 1993.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing "A Edição do Novo Milênio. São Paulo:

Prentice Hall, 2000, 10ª edição.

PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de Janeiro: Campus, 1990.