Operao de Servios de TI: Uma Abordagem do Dimensionamento de Recursos e dos Incentivos Financeiros IT Services Operations: An Approach of Resources Sizing

and Financial Incentives Gilmar Souza Santos* gilmar@gvmail.br Fernando Celso de Campos** fccampos@unimep.br * Universidade Metodista de Piracicaba (U !M"P# ** Universidade Metodista de Piracicaba (U !M"P# Resumo $ dimensionamento de recursos e incentivos para uma eficiente opera%&o de servi%os de '! (tecnologia da informa%&o# deve ser plane(ado de acordo com as necessidades dos n)veis de servi%os e ob(etivos do provedor de '! e do cliente. * an+lise de estudos de dimensionamento pode ser utilizada como informa%&o estrat,gica- visando ade.uar o taman/o da e.uipe e dos ativos de '! e facilitar o plane(amento de capacidade. 0e forma complementar- as mel/ores pr+ticas apontam para o uso de regras claras de penalidades e bonifica%1es ao longo do relacionamento entre cliente e provedor. Sendo assim- o presente trabal/o tem por ob(etivo apresentar uma proposta para dimensionamento da estrutura ade.uada da opera%&o de servi%os de '! e tamb,m contribuir com um m,todo para c+lculo de penalidades (penalties# e bonifica%1es (gainsharing#. S&o destacados m,todos e simula%1es para movimenta%&o de baseline de servi%o e .ue buscam proporcionar vantagens para os provedores e clientes- evitando conflitos ao longo da opera%&o dos servi%os. * pes.uisa utiliza uma revis&o bibliogr+fica e uma aplica%&o em assuntos relacionados com a +rea estudada. $s resultados obtidos com a an+lise buscam apontar as poss)veis contribui%1es em dimensionamento- penalidades e bonifica%1es para provedores e2ternos de '! na opera%&o de seus servi%os. Palavras !aves3 Servi%os de '!4 0imensionamento4 5onifica%1es4 Penalidades Abstract The sizing of resources and incentives for efficient IT services operation should be planned according to the needs of service levels and IT provider and customer. The analysis of studies of scaling can be used as strategic information adapting the size of staff and IT assets and facilitate capacity planning. As a complement the best practices point to the use of clear rules for penalties and gainsharing over the relationship bet!een customer and IT provider. Therefore this paper aims to present a proposal to design the appropriate structure of the operation of IT services and also help !ith a method for calculating penalties and gainsharing. Are highlighted and simulation methods to drive the baseline of service and !ho see" to provide benefits to providers and clients avoiding conflicts over the service operation. The research uses a literature revie! and an application in matters related to the study area. The results point to the analysis loo"ing at the possible sizing penalties and gainsharing contribution for IT e#ternal providers in its services operations. Keywords: IT Services Sizing$ %ainsharing$ &enalties 6

1. Introduo $ dimensionamento de servi%os de '! e a determina%&o de lin/as de base (baseline# s&o elementos c/aves dentro do conceito de outsourcing (terceiriza%&o# de '!. Gottsc/al7 e Solli8Saet/er (9::;# definem outsourcing de '! como um processo de contrata%&o total ou parcial dos servi%os de '! de uma empresa para um ou mais fornecedores e2ternos. Conforme <arries e <arrison (9::=#- o outsourcing , a transfer>ncia da responsabilidade da gest&o e operacionaliza%&o para as fun%1es de neg?cios n&o principais para uma terceira parte. $ estudo de bonifica%1es (gainsharing' e de penalidades ( penalties# em servi%os de '! ainda , bastante recente- ao contr+rio do seu uso em outras +reas como engen/aria. $ gainhsharing determina um incentivo recebido pelo provedor baseado na economia realizada no contrato de outsourcing com o cliente. contratual (<*@A"B4 M"@5B- 9::C#. Conforme <alveD e MelbD (9::E#- os aspectos financeiros do outsourcing envolvem todas as etapas do ciclo de vida da oferta e opera%&o de servi%os de '!. * empresa .ue faz um outsourcing busca dos seus provedores de '!- al,m da .ualidade- economia do custo de propriedade dos servi%os. $ outsourcing nem sempre garante sucesso no neg?cio. "2iste risco envolvido. * vantagem de outsourcing deve ser balanceada cuidadosamente com os riscos embutidos em custos atrativos. Sem uma t,cnica eficaz de dimensionamento e de baseline para fazer frentes Fs novas demandas do neg?cio- a alternativa de terceiriza%&o pode gerar resultados imprevis)veis como3 problemas de entrega no prazo- bai2a .ualidade dos servi%os e outras vari+veis negativas de desempen/o. Gans (9::9# alerta .ue servi%os sem .ualidade faz com .ue o cliente substitua o provedor de '!. Pereira (9::C# relata .ue a consist>ncia dos servi%os de '! , uma palavra8 c/ave na negocia%&o em outsourcing de '!. Gottsc/al7 e Solli8Saet/er (9::;# definem outsourcing de '! como um processo de contrata%&o total ou parcial dos servi%os de '! de uma empresa para um ou mais fornecedores e2ternos. "2istem regras nesse relacionamento. Par7inson e 5a7er (9::E# alertam .ue os resultados em um relacionamento entre o provedor e o seu cliente devem ser confi+veis e transparentes. 'rata8se da /abilidade de fazer com .ue o cliente acredite na 9 Por outro lado- o penalty determina as penalidades .ue o provedor est+ su(eito- caso n&o cumpra o escopo

capacidade do provedor de demonstrar- realizar e cumprir o .ue foi contratado. $ cliente e o provedor devem e2aminar previamente os riscos e as condi%1es associadas a uma negocia%&o em andamento- antes .ue o formato final do neg?cio se(a estabelecido (S**0- 9::;#. 0entre as .uest1es tipicamente e2aminadas encontram8se os aspectos financeiros- legais- administrativos e t,cnicos. Para alebuff e 5randeburg (6GG;# /+ necessidade de regras de fle2ibiliza%&o de condi%1es comerciais em concorr>ncias. * utiliza%&o de mecanismos de incentivos para mel/oria dos processos deve fazer parte dessa negocia%&o. este conte2to- o artigo demonstra uma proposta de dimensionamento correto dos recursos dos servi%os de '! e regras claras de movimenta%&o de baseline (lin/a de base#- au2iliando os provedores de servi%os de '! a mel/orar o seu relacionamento com os clientes. $s n)veis de dimensionamento devem estar alin/ados com os n)veis de servi%os acordados e se baseiam na programa%&o e em ferramentas de plane(amento. $ dimensionamento realizado de forma eficiente tem a capacidade de incorporar picos e .uedas na carga de trabal/o .ue rotineiramente ocorrem- a fim de prever a carga de trabal/o futura. "ssa informa%&o , usada para plane(ar estrat,gias de dimensionamento da for%a de trabal/o a longo prazo. Por outro lado- o trabal/o desenvolve um m,todo- sob o ponto de vista dos provedores de servi%os de '!- para mel/oria das suas rela%1es com os seus clientes- .uando Fs mel/ores pr+ticas de penalidades e bonifica%1es. Utilizando uma natureza .ualitativa de pes.uisa- a contribui%&o do trabal/o , interpretar e publicar um m,todo sobre o assunto e contribuir para a mel/oria do processo de oferta e opera%&o de servi%os de '!. "m muitos casos- os valores de multas e bonifica%1es para n)veis de servi%os n&o cumpridos durante a opera%&o de '! s&o cobrados de forma plena- ou se(a- se o n)vel de servi%o ficou apenas 6 ponto percentual ou 9: pontos percentuais abai2o do contratado a multa ou bonifica%&o , a mesma sobre a fatura mensal- onerando o provedor ou o cliente e tamb,m gerando conflitos no relacionamento do outsourcing. este conte2to- o presente trabal/o pretende fazer uma contribui%&o- indicando um m,todo para c+lculo ponderado desses valores e .ue pode ser utilizado pelos provedores e clientes. Finalmente- o trabal/o recomenda .ue os servi%os integrantes do escopo das HFPs (Re(uest for &roposals# devem constituir o baseline- utilizado

para determina%&o do esfor%o e defini%&o da e.uipe da opera%&o de '!- e tamb,m deve ser base para a precifica%&o dos servi%os. "# R$F$R$% IA& T$'RI O $ referencial te?rico apresenta uma revis&o da literatura buscando as defini%1es .ue serviram de base para o desenvolvimento deste trabal/o. $s fundamentos s&o voltados ao estudo do dimensionamento de recursos- penalidades e bonifica%1es em servi%os de '!. 0iscutem8se os principais assuntos .ue norteiam os fundamentos para o entendimento dos assuntos3 "#(# Suporte de Servi%os de '!4 )ue )iligence4 )veis de Servi%os de '!4 Helacionamento entre m,tricas4 egocia%&o em contrato de Outsourcing. Operao de Servios de TI

$ escopo do trabal/o s&o os servi%os de atendimento de '!. "sta etapa , respons+vel pelo suporte dos servi%os em opera%&o. *brange o service des"suporte a solicita%1es e incidentes- gerenciamento de problemas- gest&o da base de con/ecimento- gest&o de acesso- gest&o de eventos e suporte t,cnico. * figura 6 mostra a vis&o geral do suporte a servi%os e tamb,m o relacionamento dessa etapa com a gest&o de mudan%as. *s informa%1es para a gest&o do suporte de servi%os podem ter origem no suporte t,cnico por meio de monitoramento de eventos- da pr?pria e.uipe do provedor e- principalmente- da demanda dos usu+rios. *s necessidades dos usu+rios s&o recebidas inicialmente pelo service des7 .ue direciona o c/amado como incidente ou solicita%1es de servi%os. $s incidentes tamb,m podem ser provenientes de eventos de e2ce%&o (fal/as em '!#. $s incidentes com causa descon/ecida proporcionam o registro de um problema para resolu%&o de forma definitiva via gest&o de mudan%as e release (libera%&o#. * gest&o de configura%&o au2ilia os incidentes e problemas na an+lise dos itens de C

configura%&o com /ist?rico de problemas e tamb,m ap?ia a gest&o de mudan%as na an+lise de impacto (!'!@ SS- 9::J#. * opera%&o de servi%os envolve atividades como atendimento no primeiro n)vel- suporte t,cnico- gerenciamento e monitoramento de redes- suporte de servidores- suporte de storage *armazenamento'- administra%&o de banco de dadosgest&o de datacenter- gerenciamento ambiente intranet+internet- gerenciamento de facilities (instala%1es# e suporte ao ambiente de aplica%1es e suporte ao desenvolvimento de soft!are.

Figura 6 K Ais&o Suporte de Servi%os e Hela%&o com Gest&o de Mudan%as

*s demandas pela opera%&o de servi%os de '! podem surgir e oscilar ao longo do contrato de outsourcing- da) a importLncia de um bom dimensionamento e estabelecimento de um baseline. 2.2. Due Diligence

Para

um

dimensionamento

ade.uado

da

opera%&o

tamb,m

um

estabelecimento de baseline torna8se importante um processo de due diligence por parte do provedor. Geralmente , realizado antes da opera%&o dos servi%os. $ pro(eto de implanta%&o ou de transi%&o , previsto na contrata%&o dos servi%os e visa E

preparar os servi%os para a opera%&o. Uma atividade de due diligence faz parte desta etapa e visa assegurar .ue as condi%1es da proposta (par.ue de hard!are soft!are- pessoas- processos- redes# continuam os mesmos. "ntende8se por due diligence o processo mMtuo em .ue duas organiza%1es e2aminam previamente os riscos e condi%1es associadas a uma negocia%&o em andamento- antes .ue o formato final do neg?cio se(a estabelecido (S**0- 9::;#. 0entre as .uest1es tipicamente e2aminadas encontram8se os aspectos financeiroslegais- administrativos e t,cnicos. $ outsourcing de servi%os de '! , uma das +reas em .ue a realiza%&o de um due diligence mostra8se altamente recomend+vel. *s informa%1es devem ser disponibilizadas por cada uma das partes (cliente e provedor# de forma transparente e de acordo com o n)vel solicitado de detal/esvisando a cria%&o de um cen+rio favor+vel a uma negocia%&o.

"#)#

%*veis de Servios em Operao de TI Voc no consegue melhorar o que voc no consegue medir. *s

M,tricas nos trazem desafios para mel/oria. M,tricas diz para a opera%&o de servi%os de '! .ual a sua situa%&o atual como tamb,m a performance de determinado processo. * figura 9 mostra alguns e2emplos de indicadores utilizados na opera%&o.

Figura 9 K "2emplos de !ndicadores Utilizados em $pera%&o de Servi%os de '!

$ retorno da opera%&o de '! n&o pode ser e2presso apenas por nMmeros. Sem eles- por,m- convencer a alta administra%&o para os investimentos necess+rios fica ainda mais complicado. * opera%&o de '! deve traduzir o retorno em termos financeiros. CassidD (9::9# relata .ue a evolu%&o de processos passa necessariamente pela medi%&o completa das m,tricas- al,m de outros fatores como documenta%&o de procedimentos e automa%&o das atividades de '!. * utiliza%&o indicadores para dimensionamento e baseline nos levam a um gerenciamento proativo de n)vel de servi%os e a traduzir em nMmeros as informa%1es de capacidade atual e futura dos recursos- facilitando o c+lculo do retorno da opera%&o. Sturm (9::6# informa .ue os benef)cios do uso de n)veis de servi%os s&o3 Con/ecer a .ualidade do servi%o prestado a usu+rios finais e ramos de neg?cios4 $timizar o servi%o fornecidos a usu+rios de servi%os- automatizando e centralizando o controle de aplica%1es comerciais cr)ticas e dos componentes b+sicos- como dados- banco de dados- sistemas operacionais de servidor e /ardNare de servidor4 *umentar a receita da empresa reduzindo paralisa%1es .ue afetam diretamente as opera%1es comerciais4 *umentar a satisfa%&o e a fidelidade do cliente certificando8se de .ue os servi%os usados diretamente pelos consumidores possam dar respostas ade.uadas e este(am dispon)veis sempre .ue necess+rios4 *umentar a produtividade de usu+rios dentro dos ramos de neg?cios por meio de um mel/or desempen/o e da disponibilidade de servi%os4 Plane(ar proativamente para suprir necessidades comerciais futuras- inclusive volumes de !or"load e obtendo os mais altos n)veis de utiliza%&o de componentes- e ainda atendendo Fs necessidades de n)vel de servi%os4 *umentar a produtividade da e.uipe de '!- implementando o plane(amento e gerenciamento proativos em vez de operar continuamente em um modo reativo4 Heduzir ou eliminar multas associadas a compromissos contratuais para atender aos n)veis de servi%o especificados4 *umentar o valor das a%1es- evitando paralisa%1es e2tremamente not+veis- .ue reduzem a confian%a do investidor. J

dimensionamento

baseline

de

suporte

de

'!

dependem

fundamentalmente da .ualidade das m,tricas coletadas- antes e depois das decis1es a serem tomadas em opera%&o de servi%os de '!. "#+# Relacionamento entre as m,tricas de operao de TI

Consiste em acompan/ar de forma .uantitativa os principais indicadores de suporte a servi%os. Para tanto- esbo%ou8se inicialmente uma rela%&o entre alguns indicadores .ue formam a opera%&o dos servi%os- conforme mostrado na figura I. * seta maior determina a rela%&o entre as duas vari+veis (positiva ou negativa# e a seta de dire%&o determina o sentido da influ>ncia da vari+vel. Ouanto maior o 'empo M,dio de *tendimento- significa .ue o *tendente de Service )es" est+ tentando resolver o c/amado e- com isto- aumentar o Suporte no 6P. )vel. !sto- por,m- aumenta a 'a2a de *bandono- com redu%&o na satisfa%&o do usu+rio. $ 'empo M,dio de "spera ('M"# tem uma correla%&o negativa com a 'a2a de *bandono- .ue por sua vez influencia de forma negativa o 'empo M,dio de *tendimento ('M*#. $ aumento do Suporte 6P. abandono aumenta a satisfa%&o dos usu+rios. )vel favorece a redu%&o dos incidentes para atendimento. Por sua vez- a redu%&o de incidentes e da ta2a de

Figura I K Hela%&o entre !ndicadores Suporte Servi%os

Uma gest&o eficaz de problemas apresenta v+rios benef)cios no processo de opera%&o de servi%os de '!- suportando a redu%&o do volume de incidentes e reduzindo o ,ead Time. $ n)vel do tempo m,dio de atendimento e do suporte 6P n)vel apresenta um e.uil)brio com a ta2a de abandono e com o tempo m,dio de atendimento ('M*#. $ m,todo n&o recomenda aumentar o suporte 6P. n)vel de forma n&o plane(ada- pois poder+ incrementar de forma acentuada a ta2a de abandonogerando insatisfa%&o dos usu+rios. George (9::C# alerta .ue- para mel/orar resultados de indicadores (e23 satisfa%&o do usu+rio#- e2iste a necessidade de encontrar fatores cr)ticos (e2. ta2a de abandono- 'M*- Suporte 6P. produtividade e 'M"# .ue afetam o resultado e neles concentrar os esfor%os. *lgumas vari+veis podem e devem ser controladas de forma estat)stica- para mel/orar os resultados. Um e.uil)brio deve ser realizado. o dimensionamento dos recursos para o suporte- deve8se .uestionar .ual o e.uil)brio ideal dos indicadores em termos de custos dos servi%os e satisfa%&o do cliente. Um e2emplo seria estabelecer um 'empo M,dio de *tendimento ('M*# de E minutos- suportando uma 'a2a de *bandono de IQ- um 'empo M,dio de "spera ('M"# de G:Q em at, C: segundos e um Suporte 6P. volume total dos c/amados. "#-# %egociao em ontratos de Outsourcing )vel de G:Q dos c/amados pass)veis e de ;:Q sobre o )vel-

$s contratos de outsourcing re.uerem um processo de negocia%&o- conforme pode ser visto em Ru(ala et al. (9::=#. $ ob(etivo , integrar todas as fases dentro de uma solu%&o total. "2istem duas perspectivas3 a do fornecedor e a do cliente. "2iste uma troca constante de informa%1es entre os dois- desde a fase de prepara%&o da proposta at, o pro(eto de transi%&o. $s pro(etos deste tipo iniciam com a decis&o de investimento do cliente e a busca de oportunidades pelos provedores. * fase seguinte , de prepara%&o- onde o cliente prepara uma HFP e o fornecedor toma a decis&o de participar da concorr>ncia. a terceira etapa- o fornecedor envia a proposta para o cliente .ue seleciona .uem ir+ prestar o servi%o. $ Contrato , assinado na se.u>ncia e logo depois , implementado por meio de um pro(eto de transi%&o- onde s&o definidos os modelos de opera%&o- governan%a e n)veis de

servi%os do contrato e determinados o modelo de penalidades ( penalties# e bonifica%1es (gainsharing#. Uma .uest&o fundamental no relacionamento entre provedores de '! e clientes , a percep%&o clara .ue os valores mudam ao longo do contrato. "m um primeiro momento e2iste uma preocupa%&o em redu%&o de custos- por,m mudan%as ocorrem e o provedor de '! deve estar preparado para entregar outros diferenciais como .ualidade e inova%&o. "ssa e2ig>ncia encontra respaldo em Bang et al. (9::J#- no .ual uma empresa possui uma s,rie de alternativas para gerenciar os riscos dos provedores- incluindo .ualifica%&o- sign-off- bonifica%1es e penalidades. $ cliente est+ preocupado inicialmente em uma '! mais eficiente do ponto de vista financeiro- motivo pelo .ual ele busca uma terceiriza%&o- tentando no m)nimo manter a .ualidade atual. *p?s gan/ar a concorr>ncia o provedor inicia a implanta%&o do contrato- colocando em pr+tica o .ue foi acordado. Conforme Ru(ala et al. (9::=#- do ponto de vista estrat,gico- o processo de outsourcing , iniciado antes mesmo da coloca%&o e resposta a uma HFP (Re(uest for &roposals#. Conforme a figura 6- em um relacionamento longo- o outsourcing de '! inicia8 se com uma percep%&o da alta dire%&o do cliente de .ue a '! representa uma fun%&o non-core ou n&o principal do neg?cio (S""RS et al.- 9::=#. a realidade , en2ergada como uma commodity- onde os custos precisam ser reduzidos por meio de contrata%&o de um provedor de '! e2terno. $s contratos geralmente s&o gan/os neste aspecto (custo#- ou se(a- .uando o cliente tem a evid>ncia .ue poder+ reduzir os custos de '!. 0entro desse conte2to- uma cl+usula de gainsharing e de penalty a(uda o fornecedor e o cliente a compartil/ar os riscos da opera%&o dos servi%os de '!. "2istem riscos para futuras iniciativas de .ualidade e inova%1es nesta fase inicial. Pode ocorrer redu%&o de motiva%&o para inovar por parte das unidades de neg?cios- (+ .ue todo contato com o provedor de '! passa a ser do C!$ ( .hief Information Officer ou 0iretor de !nform+tica# e da sua +rea de '!. $ provedor de '!por sua vez- fica com o desafio de manter o contrato rent+vel apesar das press1es do cliente em redu%&o de custos. Convive8se- em alguns casos- com infra8estrutura do cliente muito desatualizada e e.uipe do contrato altamente en2uta- o .ue eleva ainda mais a press&o. $ relacionamento , dominado neste ponto por constantes

6:

negocia%1es em torno de escopo e custo acordado- n&o sobrando tempo para mais nada- al,m de manter o operacional rodando.

Figura 6 K Aalores no Outsourcing. Fonte3 adaptado de See7s et al. (9::=#

"m uma segunda fase- ocorre uma insatisfa%&o compartil/ada entre provedor e cliente com a fase anterior. este aspecto- os ob(etivos de aumento de .ualidade s&o re.uisitados para .ue a '! possa estar mais orientada ao neg?cio. $ cliente est+ disposto a rever as capacidades de '! como tamb,m negociar .uais s&o os recursos ideais para presta%&o dos servi%os. $ provedor avalia .uais as mel/ores plataformas de pr+ticas- processos- /ardNare e soft!are para aumento da .ualidade e .uem poder+ financi+8los. 'emas como best practices e benchmar"ing s&o citados com fre.u>ncia. Um e2emplo disto , a implanta%&o da !S$ 9:::: ou de uma !S$ G::6 em um contrato de um provedor de '! de porte mundial. Hegras claras de compartil/amento de riscos- a e2emplo do bonifica%1es e penalidades fornecem apoio para a transi%&o entre as etapas. "m uma terceira e Mltima fase e2iste uma clara preocupa%&o em adicionar valor ao neg?cio do cliente por meio de inova%1es. o mercado- e2istem e2emplos como automa%&o de processos de neg?cios- introdu%&o de um m,todo de medi%&oTreporte de '! baseado em metas do neg?cio (e2. ,ean Si# Sigma ou /alanced Scorecard#- uma solu%&o efetiva de resolu%&o de problemas- portal de con/ecimento para colabora%&o- busca de solu%1es por toda a empresa- uma base de dados de configura%1es (CM05#- integrada de forma automatizada com demais bases de dados de neg?cios e de sistemas. 'udo isto alin/ado com o neg?cio do cliente. Conforme <alveD e MelbD (9::E#- os aspectos financeiros do outsourcing 66

envolvem todas as etapas do ciclo de vida da oferta e opera%&o de servi%os de '!. * empresa .ue faz um outsourcing busca dos seus provedores de '!- al,m da .ualidade- economia do custo de propriedade dos servi%os. * se.u>ncia apresentada (custo- .ualidade e inova%&o# deve ser bem gerenciada nesta etapa de negocia%&o e contrato do modelo. &o adianta tentar implantar no inicio do contrato um servi%o inovador- .uando isto representar+ aumento de custo n&o suportado pelo contrato e dif)cil de negociar (principalmente em ,poca de crise financeira#. 'amb,m n&o se deve insistir apenas na redu%&o de custos e na implanta%&o de uma simples documenta%&o dos processos sem pensar em .ualidade e inova%&o. o longo prazo (acima de dois anos#- isto n&o se sustenta- podendo levar F perda do contrato em clientes mais e2igentes. "2iste um desafio e press&o para os provedores de '! reduzirem custos e ao mesmo tempo aumentar valor dos contratos por meio da .ualidade e inova%&o- tudo isto em um tempo cada vez mais curto. "liminar este trade-off , um desafio constante. a gest&o estrat,gica de um provedor de '! um dos desafios fundamentais , .ue- apesar do maior acesso a informa%1es- parado2almente- e2istem dificuldades de gerar con/ecimentos a partir do cliente. Santos e Campos (9::=# relatam .ue os provedores precisam possuir fle2ibilidade para .ue possam responder rapidamente Fs necessidades dos seus clientes. Conforme <aried e Hamamurt/D (9::G#- o sucesso em estabelecimento de pr+ticas e modelos , medido em termos da percep%&o do cliente. *s regras de penalidades e bonifica%1es a.ui apresentadas pressup1em .ue a contrata%&o de um provedor n&o deve levar em considera%&o- e2clusivamente- o crit,rio de menor pre%o. *l,m disso- a remunera%&o futura n&o pode variar em fun%&o da redu%&o de pre%o .ue o cliente conseguiu com o provedor .ue (+ ofereceu o menor valor. $s provedores devem compartil/ar riscos com os seus clientes e empregar sempre as pr+ticas e os recursos mais eficientes para a oferta de produtos e servi%os consistentes- .ue permitam manter os n)veis de servi%os acima do contratado. Conforme <alveD e MelbD (9::E#- os aspectos financeiros do outsourcing envolvem todas as etapas do ciclo de vida da oferta e opera%&o de servi%os de '!. * empresa .ue faz um outsourcing busca dos seus provedores de '!- al,m da .ualidadeeconomia do custo de propriedade dos servi%os.

69

* etapa de negocia%&o e contratos envolve aspectos como a negocia%&o para inicio do plano de transi%&o e condi%1es de assinatura do contrato. 'amb,m sugere processos de due diligence em .ue o provedor e2amina previamente os riscos e condi%1es associadas a uma negocia%&o antes .ue o formato final do neg?cio se(a estabelecido. $ provedor deve levantar informa%1es de forma a avaliar o n)vel de risco e as informa%1es dispon)veis com rela%&o F opera%&o dos servi%os. Considera .uest1es como estrutura das fun%1es a serem terceirizadas- recursos /umanosrecursos de '!- servi%os e suprimentos. *p?s o due diligence o provedor e o cliente devem classificar o .ue foi encontrado nos seguintes aspectos3 !tens acordados previamente .ue foram confirmados na due diligence4 !tens acordados previamente .ue foram considerados incorretos- podendo reabrir um processo de negocia%&o4 !tens novos identificados como relevantes4 !tens cu(a evolu%&o ao longo da opera%&o , descon/ecida e .ue poder+ impactar no desempen/o do provedor4 *lguns tipos de contratos restringem8se a cl+usulas (ur)dicas- remetendo as condi%1es de opera%&o- governan%a e comerciais para a proposta t,cnica e comercial. $utros tipos de contratos e2igem negocia%&o para a elabora%&o do seu conteMdoa e2emplo do escopo do servi%on)veis de servi%oS@*responsabilidades- penalidades- gainsharing- prazo- composi%&o da e.uipe- espa%o f)sico- e.uipamentos- propriedade intelectual- condi%1es de rescis&o. Um aspecto importante .ue deve ser considerado na assinatura do contrato s&o as condi%1es para a e2ecu%&o do plano de transi%&o. Hecomenda8se .ue a assinatura do contrato se(a realizada ap?s a e2ecu%&o do plano de transi%&o. *o longo da vida Mtil do contrato , importante uma renegocia%&o para mant>8lo atualizado- diante das mudan%as de cen+rio na opera%&o dos servi%os. Aisa proteger o provedor de eventos como demandas eventuais em e2cesso- oscila%&o fora do normal da demanda dos servi%os- novos servi%os- aumento da .uantidade de usu+rios previstos no baseline inicial e outros aspectos importantes para proteger o relacionamento do outsourcing.

6I

)# Dimensionamento e Baseline $ cap)tulo aborda um m,todo de dimensionamento da capacidade de suporte e outro de c+lculo de movimenta%&o de baseline. S&o fornecidas tamb,m diretrizes para aplica%&o dos m,todos em opera%&o de servi%os de '!. )#(# .,todo de Dimensionamento de apacidade de Suporte de TI

* formula de "rlang , uma das t,cnicas mais indicadas para determinar a capacidade de recursos de servi%os de '! (Roole- 9::J#. U utilizada para dimensionamento em .ual.uer sistema constitu)do por filas- inclusive em service des". 'rata8se de uma forma .uantitativa de fazer previs1es sobre carga de trabal/o .ue pode c/egar aleatoriamente (como as c/amadas telefVnicas# com base em informa%1es (+ dispon)veis (como a dura%&o m,dia de uma c/amada#. *s f?rmulas de "rlang s&o usadas para determinar o taman/o da e.uipe e o nMmero de troncos necess+rios em uma central de servi%os. "2istem dois tipos de f?rmula "rlang. * F?rmula "rlang 5 , usada .uando o tr+fego , aleat?rio e n&o e2iste fila4 W+ a "rlang C , .uando o tr+fego , aleat?rio e e2iste fila- partindo do pressuposto de os clientes permanecer&o esperando indefinidamente. "m um suporte t,cnico- a .uantidade de c/amadas .ue entra em determinado espa%o de tempo pode ser c/amada de medida em unidades de tempo. Considera8se .ue n&o e2iste ta2a de abandono e .ue o cliente aguarda at, ser atendido. * .uantidade de c/amadas , denominada de . Considera8se ent&o a carga do Service )es" como a X 2 . Com a premissa de um service des7 com m,dia de uma c/amada por minuto ( #- um 'empo M,dio de *tendimento ('M* ou # de E minutos- o tempo total das c/amadas ser+ de a X 2 X 6 2 E X E. $s c/amados registrados via internet e tamb,m o tempo de espera toler+vel podem entrar no modelo para determinar o dimensionamento do suporte necess+rio. $ provedor tamb,m pode negociar com o cliente o n)vel de ta2a de abandono dese(ado e partir desta premissa- determinar a capacidade de suporte t,cnico- conforme o volume de c/amadas e de c/amados. nesse trabal/o e .ue s&o importantes para o suporte3 6C a tabela 6 , mostrada o resultado de uma simula%&o em planil/a eletrVnica para alguns indicadores citados

'abela 6 K Simula%&o !ndicadores de Suporte Descrio 'a2a *bandono (Q# Ouantidade C/amadasT0iaTUH* (.tde# Ouantidade C/amadas *tendidas (.tde# 'M* *tendimento (minutos# Capacidade *tendimentoT0iaT*tendente (.tde# Ouantidade de *tendentes (.tde# /alores 6:Q E::: CE:: E I;: 69-E

*o considerarmos 6:Q de ta2a de abandono- E:: c/amadas registradas na UH* (Unidade de Hesposta *ud)vel# n&o convertidas em c/amados (E::: K CE::# e um tempo m,dio de atendimento de E minutos- a capacidade de atendimento dia de cada atendente ser+ de I;: c/amadas (E minutos 2 69 2 ; /orasTdia#. Como premissa- o modelo considera um turno cont)nuo de ; /oras para cada atendente. o e2emplo do volume de c/amadas com uma ta2a aceit+vel de abandono de 6:Qa .uantidade de atendentes necess+ria seria de 69-E. $ m,todo a.ui apresentado prop1e ser simples- n&o considerando a flutua%&o de c/amadas ao longo do dia para efeito de otimiza%&o de recursos e nem o recurso de registro de c/amados por meio da !eb ou atendentes dedicados aos c/amados denominados vips (altamente priorit+rios#- o .ue poderia afetar o dimensionamento final. )#"# .,todo para .ovimentao de 0aseline de Operao de Servios de TI $s pro(etos de demandas eventuais dependem da observa%&o de eventuais flutua%1es ou aumento da demanda por servi%os de '! na opera%&o do cliente. $ m,todo considera .ue em opera%&o de '! ocorrem situa%1es .ue impactam de maneira significativa os esfor%os e volumes previstos no in)cio dos servi%os e tamb,m ao longo do contrato- conforme e2plicado no inicio deste cap)tulo. 0a mesma forma- o aumento da efici>ncia da e.uipe do provedor de '!- decorrente da mel/oria dos processos relacionados- maior con/ecimento do processo em .uest&o e mel/oria dos aplicativos- escopo de uma HFP ( Re(uest for &roposals#- podem ocasionar em decr,scimo ao longo da opera%&o dos servi%os. 0essa forma o m,todo considera .ue deve e2istir uma revis&o peri?dica do baseline definido na proposta comercial. Como balizador para esta revis&o- prop1e8se neste trabal/o um m,todo descrito na tabela 9- tomando por base em informa%1es mais comuns em 6E

suporte de servi%os de '!- tais como3 .uantidade de usu+rios- .uantidade de c/amados e .uantidade de c/amadas.
'abela 9 K M,todo de Movimenta%&o de /aseline /ari1vel 0ase de c1lculo S K Capacidade da e.uipe Otde. Hecursos 2 6J; /oras (/oras mensais comerciais de de suporte 9P. n)vel trabal/o# . 8 M,dia de C/amados M,dia de c/amados dos tr>s Mltimos meses obtidos no momento M>s do acionamento da movimenta%&o de baseline 0U 2 5ase de Usu+rios do Ouantidade total dos usu+rios do cliente- ob(eto do contrato Cliente do provedor .R 2 Mediana de Hesolu%&o Medida do tempo de atendimento dos c/amados do m>s anterior de cada c/amado ao acionamento de movimenta%&o de baseline. 34 2 <oras por Usu+rios O< X ( MC T 5U # * MH UA 2 Grupo de Usu+rios Ouantidade de usu+rios adicionais para .ue se(a identificado uma *dicionais situa%&o de acionamento da movimenta%&o de baseline. 3. 2 Ouantidade de OM X MC T 5U c/amados por usu+rios P5 2 Percentual de esfor%o PG X ( OM * U* # T MC para grupos de usu+rios adicionais 5@ K 5aseline revisado do 5@ X CS * PG suporte de '! ap?s o c+lculo passa a ser o novo CS a ser utilizado na pr?2ima movimenta%&o.

Pelo m,todo- o baseline se movimenta a cada grupo de E: usu+rios. * movimenta%&o do baseline para mobiliza%&o de posto de trabal/o ocorre dentro de um prazo m+2imo de I: (trinta# dias e a desmobiliza%&o deve ocorrer em at, ;: dias- ap?s a formaliza%&o com o cliente. a tabela I- , mostrado um e2emplo do uso da movimenta%&o de baseline com o acr,scimo de mais E: usu+rios na opera%&o.
'abela I K *plica%&o da Movimenta%&o de /aseline /ari1vel S K Capacidade da e.uipe de suporte 9P. n)vel . 8 M,dia de C/amados M>s 0U 2 5ase de Usu+rios do Cliente do provedor .R 2 Mediana de Hesolu%&o de cada c/amado 34 2 <oras por Usu+rios UA 2 Grupo de Usu+rios *dicionais 3. 2 Ouantidade de c/amados por usu+rios P5 2 Percentual de esfor%o para grupos de usu+rios adicionais 0& 2 5aseline revisado do suporte de '! ap?s o c+lculo passa a ser o novo CS a ser utilizado na pr?2ima movimenta%&o. /alores ;.E:: /oras E.::: C.::: usu+rios I /oras O< X ( E.::: T C.::: # * I X I-JE 6:: OM X MC T 5U X E.::: T C.::: X 6-9E PG X ( OM * U* # T MC X ( 6-9E * 6:: # T E.::: X 9-E:Q 5@ X CS * PG X ;.E:: * 9-E:Q X ;.;;9-E /oras (nova capacidade necess+ria para os servi%os de '!#

Para cada 6:: usu+rios adicionais /aver+ um impacto de 6;9-E /oras na e.uipe de suporte. 0e uma capacidade inicial de ;.E:: /oras da e.uipe- ap?s a 6;

movimenta%&o /aver+ necessidade de ;.;;9- E /oras para suportar o servi%o. "m termos pr+ticos- /aver+ necessidade de incorporar na e.uipe mais um profissional para suportar a nova demanda. $s valores podem mudar para aumento da .uantidade de aplica%1es suportadas ou ativos de rede e servidores monitorados.

+# .,todo de 0oni6ica7es gainsharing! e Penalidades 8"enalty9 o m,todo devem ser estabelecidos na proposta comercial os re.uisitos para gainsharing ou bonifica%1es (compartil/amento de gan/os# e penalties ou penalidades. $ ob(etivo principal , minimizar o problema de multas e bonifica%1es de forma total sobre o valor do faturamento. Um e2emplo disto , uma S@* atingida de GC-GQ contra uma meta de GE-:Q. o m,todo- a multa aplicada n&o seria por um este percentual fi2o e sim de forma proporcional- conforme crit,rios determinados. U comum os clientes e2igirem redu%&o de pre%os durante a vig>ncia contratual. caso- os aspectos gerais desta redu%&o est&o previstos em contrato. * multa ou bonifica%&o deve ser aplicada sobre a fatura mensal do servi%o. Um modelo para precifica%&o de gainsharing e penalidades , mostrado na tabela 6.
Indicadores Severidades:Indicador 6 9 I C E ; J = G 6 : *tend. !ncidentes no prazo K prioridade alta *tend. !ncidentes prazoK m,dia *tend. !ncidentes prazo 8 bai2a Solicita%&o no prazo 0isponibilidade Satisfa%&o Usu+rio 'a2a de *bandono Suporte 6P. )vel "ntrega Prazo Pro(etos no no no ontratados .$TA GEQ G9Q G:Q GEQ GGQ GEQ 6:Q ;:Q G:Q GEQ Acima do ontratado Percentual G;Q8G=Q GIQ8G=Q G6Q8G=Q G;Q8G=Q GG-6Q8 GG-EQ G;Q8G=Q GQ8CQ ;6Q8=:Q G6Q8GEQ G;Q8G=Q Pontos YI Y9 Y6 Y9 YI YC YC Y9 Y9 Y9 .uito Acima do ontratado Percentual GGQ86::Q GGQ86::Q GGQ86::Q GGQ86::Q GG-EQ8GG-GQ GGQ86::Q IQ86Q =6Q8GEQ G;Q86::Q GGQ86::Q Pontos YC YC YC YC YE YJ YE YJ YE YE < -=

Mudan%as "2ecutadas com Sucesso TOTA& POSS;/$&

< "'abela 6 K M,todo para gainsharing (bonifica%1es#

6J

$ somat?rio da pontua%&o , transcrito para a tabela 9. 0e acordo o total apurado uma bonifica%&o , adicionada ao contrato. Aale ressaltar .ue neste modelo podem ser inclu)dos outros indicadores como- por e2emplo- .uantidade de incidentes. Ouanto menor o volume- maior a pontua%&o e maior ser+ o gainsharing. $utro aspecto importante , .ue o mesmo modelo pode ser aplicado para situa%&o de penalidades- invertendo8se os percentuais referentes a cada indicador e estabelecendo pontua%&o conforme descrito na tabela 9.
'abela 9 K Faturamento e Gainsharing P' 6 9 I C E ; J = G 6: Q F*'UH* :-9 :-C :-E :-; :-J :-= :-G 6-: 6-9 6-I P' 66 69 6I 6C 6E 6; 6J 6= 6G 9: Q F*'UH* 6-C 6-E 6-; 6-J 6-= 6-G 9-: 9-6 9-9 9-I P' 96 99 9I 9C 9E 9; 9J 9= 9G I: Q F*'UH* 9-C 9-E 9-; 9-J 9-= 9-G I-: I-6 I-9 I-I P' I6 I9 II IC IE I; IJ I= IG C: Q F*'UH* I-C I-E I-; I-J I-= I-G C-: C-6 C-9 C-I P' C6 C9 CI CC CE C; CJ C= CG E: Q F*'UH* C-C C-E C-; C-J C-= C-G E-: E-6 E-9 E-I

* proposta financeira- ap?s finalizada- deve passar por uma an+lise de garantia de .ualidade e tamb,m por uma an+lise (ur)dica .uando necess+rio- em con(unto com a proposta t,cnica. *lguns elementos da an+lise envolvem valores do investimento- flu2o de cai2a- rentabilidade e termos financeiros como bonifica%1espenalidades e condi%1es de pagamento.

6=

o m,todo as cl+usulas de penalidades s&o e.uivalentes ao do gainsharingmas de forma invertida- conforme tabela I.
'abela I K Proposta para penalidades Indicadores Severidades:Indicador 6 9 I C E ; J = G 6 : *tend. !ncidentes no prazo K prioridade alta *tend. !ncidentes no prazo K prior. m,dia *tend. !ncidentes prazo K prior. bai2a no /alores ontratados .$TA GEQ G9Q G:Q GEQ GGQ GEQ 6:Q ;:Q no G:Q GEQ Acima do ontratado Percentual G:Q8GCQ =;Q8G6Q =6Q8G:Q G9Q8GCQ G=-CQ8G=-GQ G9Q8GCQ 66Q86EQ E6Q8EGQ =EQ8=GQ G9Q8GCQ Pontos 8I 89 86 89 8I 8C 8C 89 89 89 > ".uito Acima do ontratado Percentual =:Q8G:Q =:Q8=EQ J:Q8=:Q G:Q8G9Q G=-:Q8G=-IQ G:Q8G6Q 6;Q86=Q C:Q8E:Q =:Q8=CQ G:Q8G6Q Pontos 8C 8C 8C 8C 8E 8J 8EP 8J 8E 8E > -=

Solicita%&o Servi%os no prazo 0isponibilidade Satisfa%&o Usu+rio 'a2a de *bandono Suporte 6P. )vel "ntrega Prazo Pro(etos

Mudan%as "2ecutadas com Sucesso TOTA& POSS;/$&

0a mesma forma das bonifica%1es- as penalidades utilizam o somat?rio da pontua%&o para determinar o percentual a ser aplicado sobre a fatura- conforme mostrado na tabela C.
'abela C K Faturamento e Penalidades P' 6 9 I C E ; J Q F*'UH* :-9 :-C :-E :-; :-J :-= :-G P' 66 69 6I 6C 6E 6; 6J Q F*'UH* 6-C 6-E 6-; 6-J 6-= 6-G 9-: P' 96 99 9I 9C 9E 9; 9J Q F*'UH* 9-C 9-E 9-; 9-J 9-= 9-G I-: P' I6 I9 II IC IE I; IJ Q F*'UH* I-C I-E I-; I-J I-= I-G C-: P' C6 C9 CI CC CE C; CJ Q F*'UH* C-C C-E C-; C-J C-= C-G E-:

6G

= G 6:

6-: 6-9 6-I

6= 6G 9:

9-6 9-9 9-I

9= 9G I:

I-6 I-9 I-I

I= IG C:

C-6 C-9 C-I

C= CG E:

E-6 E-9 E-I

$ m,todo prev> tamb,m .ue a base de c+lculo da bonifica%&o ou penalidade n&o deve considerar um Mnico m>s- mas sim uma m,dia dos Mltimos tr>s meses anteriores F data do c+lculo. * figura 9 mostra um e2emplo deste c+lculo.

Figura 9 K M,dia 0inLmica K S@* Contratual

* m,dia dos n)veis de servi%os , dinLmica- contando sempre os tr>s Mltimos meses. o e2emplo e2posto na figura 9- a m,dia de outubro- novembro e dezembro contou Y :I pontos no primeiro .uadro e K :I pontos no segundo- resultados bem mais ade.uados do .ue considerar cada m>s de forma individual- pois considera se os resultados est&o sendo persistentes ao longo do tempo. $ m,todo pode ser tamb,m na situa%&o do S@* ter sido referente ao mesmo indicador (reincid>ncia#.

-#

oncluso $ dimensionamento correto dos recursos e um baseline bem elaborado

a(udam os provedores de servi%os de '! a mel/orar o relacionamento com os seus clientes. M,todos como o de "rlang ap?iam as e.uipes nos c+lculos dos recursos ade.uados para suportar os n)veis de servi%os acordados. $ trabal/o tamb,m mostrou .ue e2iste uma percep%&o clara .ue os valores mudam ao longo do contrato. "m um primeiro momento e2iste uma preocupa%&o em redu%&o de custos9:

por,m mudan%as ocorrem e o provedor de '! deve estar preparado para entregar outros diferenciais como .ualidade e inova%&o. "m uma segunda fase- ocorre uma insatisfa%&o compartil/ada entre provedor e cliente com a fase anterior. este aspecto- os ob(etivos de aumento de .ualidade s&o re.uisitados para .ue a '! possa estar mais orientada ao neg?cio. "m uma terceira e Mltima fase e2iste uma clara preocupa%&o em adicionar valor ao neg?cio do cliente por meio de inova%1es. Para uma acelera%&o de passagem entre as fases torna8se importante regras claras de gainharing e penalty- conforme a pes.uisa procurou demonstrar. 'orna8se importante tamb,m sugerir para os provedores mecanismos de movimenta%&o de baseline- para fazer frente Fs demandas eventuais e tamb,m suportar as oscila%1es de volume de c/amados na opera%&o. Foi apresentada no trabal/o uma contribui%&o para c+lculo de bonifica%1es e penalidades para opera%&o de servi%os de '!. Foi mostrado .ue a aplica%&o desses itens , realizada sobre os valores totais da fatura ou do contrato como um todo. "ntre as vantagens da abordagem- destaca8se3 mel/oria no processo da aplica%&o de multas e incentivos4 mel/orar est)mulo de alcance de metas4 penaliza%&o por um percentual vari+vel estipulado em contrato- gerando maior motiva%&o do provedor de servi%os4 fle2ibilidade na negocia%&o contratual em servi%os de '!. $s resultados da pes.uisa apontam .ue a defini%&o de regras claras de multas e incentivos ainda na fase de transi%&o do contrato au2ilia uma boa opera%&o de servi%os de '!. 'iNari et al. (9::;# alertam .ue um fator cr)tico de sucesso no modelo de opera%&o , uma r+pida- por,m- compreensiva an+lise das pr+ticas atuais e sua compara%&o com uma mel/or pr+tica apropriada- identificando os seus gaps e estabelecendo planos de a%&o. *ssim- um bom dimensionamento de recursos e uma prote%&o contra a oscila%1es de demanda s&o fatores .ue a(udam na gest&o dos servi%os de '!. * comple2idade da opera%&o de servi%os de '! pode ser reduzida .uando uma efetiva governan%a e um e#pertise em m,todos de mel/oria de .ualidade s&o colocados em pr+ticas (G$$@S5B- 9::9#. Ouando ocorrem situa%1es .ue impactam de maneira significativa os esfor%os e volumes previstos no in)cio dos servi%os e tamb,m ao longo do contrato- a%1es s&o tomadas com base em m,todo anal)tico. 0a mesma forma- o aumento da efici>ncia da e.uipe do provedor de '!- decorrente da mel/oria dos processos tamb,m podem ocasionar em decr,scimo ao longo da opera%&o dos 96

servi%os- tudo baseado em an+lise. Foi poss)vel tamb,m perceber- com a utiliza%&o dos m,todos- .ue , .ue , poss)vel minimizar o problema de multas e bonifica%1es de forma total sobre o valor do faturamento. Um e2emplo disto , uma S@* atingida de GC-GQ contra uma meta de GE-:Q. o m,todo- a multa aplicada n&o seria por um percentual fi2o e sim de forma proporcional- conforme crit,rios determinados. $s m,todos apresentado neste artigo , apenas um dos poss)veis- por isso recomenda8se o desenvolvimento de outros trabal/os utilizando outras abordagensvisando identificar .ual a mais eficiente e eficaz ou ainda visando F comprova%&odesta proposta- atrav,s de aplica%1es em pro(etos de outsourcing.

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Re6er?ncias

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