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As Dimenses Das Competncias Individuais Para Desenvolvimento De Modelos De Competncias

Prof. Dr. NICOLAU ANDR DE MIGUEL FGV-EAESP

Resumo Para enfrentar a competitividade, as empresas esto desenvolvendo, cada vez mais, modelos de competncias inerentes s funes, como forma de tornar mais prtico o alto desempenho de seus funcionrios. H muitos trabalhos direcionados anlise do tema com diferentes nveis de entendimento e aplicao no mundo do trabalho. Assim, estruturou-se uma reflexo para explicar como os diferentes conceitos se articulam e podem contribuir para o entendimento de propostas aplicadas no desenvolvimento de modelos de competncias s funes. Da anlise infere-se que as competncias individuais podem ser qualificadas em quatro dimenses: habilidades, conhecimentos, capacidades e outras caractersticas. So descritas as tcnicas para modelagem de competncias, suas implicaes e principais observaes a serem seguidas pelos profissionais da rea de recursos humanos quando da implementao da filosofia de gesto de pessoas por competncias.

1. Introduo Todas as pessoas possuem competncias, que advm da soma das experincias, conhecimentos, habilidades, capacidades, valores, motivaes e outras caractersticas adquiridas durante a vida. No local de trabalho as pessoas utilizam uma variedade de comportamentos e atividades, que se transformam em produtos (bens e servios), que so oferecidos ao mercado. Em busca de maior competitividade, cada vez mais as empresas esto desenvolvendo modelos de competncias inerentes s funes, como forma de tornar mais prtico o alto desempenho (Cripe e Masfield, 2003). Os modelos so fundamentados na realidade e atravs de estudos, em vez de serem baseados nas opinies das pessoas sobre o que acham que ter um alto desempenho profissional. H muitos trabalhos direcionados anlise do tema com diferentes nveis de entendimento e aplicao no mundo do trabalho. Essa diversidade demanda uma reflexo que especifique como os diferentes conceitos se articulam e podem contribuir para o entendimento de propostas aplicadas no desenvolvimento de modelos de competncias s funes. Este trabalho procura responder s seguintes questes: quais so as dimenses das competncias individuais para desenvolvimento de modelos genricos no nvel das funes? Como realizar e implementar com sucesso a modelagem de competncias na empresa? O trabalho est estruturado em quatro partes, sendo a primeira esta introduo. Na segunda debate-se os conceitos e caractersticas das competncias no mundo do trabalho. A terceira trata de apresentar os conceitos referentes s dimenses das competncias individuais. Na quarta, procura-se descrever as tcnicas relacionadas ao desenvolvimento de modelos de competncias genricos.

2 Conceitos e caractersticas das competncias O trabalho de McClelland (1973), Testing for Competence Rather Than Intelligence, iniciou o atual movimento sobre competncias no mundo do trabalho. Seus estudos indicavam que os habituais testes em aptido e inteligncia, bem como as avaliaes escolares e habilitadoras no prognosticavam a performance no trabalho ou o sucesso na vida e eram desfavorveis s minorias, mulheres e classes sociais inferiores. Com a identificao das caractersticas que constituem a competncia da pessoa, pode-se predizer a performance superior no trabalho, sem qualquer tendenciosidade. Seus mtodos bsicos foram realizar estudos comparativos entre pessoas de sucesso e pessoas de menos sucesso, em suas reas de trabalho, para identificar as caractersticas associadas aos de sucesso. Observou, tambm, os pensamentos operantes (motivos, traos de personalidade e autoconceito) e os comportamentos operantes relacionados aos resultados de sucesso (Spencer e Spencer, 1993). Segundo Boyatzis (1982, p. 21), competncia para o trabalho uma caracterstica subjacente de uma pessoa que pode ser um motivo, trao, habilidade, aspecto da auto-imagem ou papel social, ou um corpo de conhecimento que ela usa. Estas caractersticas subjacentes podem ser inconscientes e a pessoa pode ser incapaz de articul-las ou descrev-las. Os motivos, traos, autoconceito, atitudes ou valores, conhecimentos genricos, habilidades cognitivas ou comportamentais para realizar coisas comuns so denominadas competncias limiares ou ativas. Elas so requeridas para se realizar um trabalho com desempenho adequado ou mnimo. Porm, quando estas ou quaisquer outras caractersticas podem ser medidas e demonstradas como diferenciadoras entre pessoas com desempenhos superiores ou eficazes e pessoas com desempenhos mdios ou ineficazes, levam ao conceito de pessoas com competncias. A subjacncia de uma competncia torna-a parte importante da individualidade. Quando se identifica uma competncia possvel predizer comportamentos em uma grande variedade de situaes e de trabalho (Boyatzis, 1982, Dalton, 1997, Spencer e Spencer, 1993). As competncias podem ser relacionadas a um desempenho atravs de um modelo simples de causa e efeito conforme a Figura 1. Esse modelo comea com uma apreciao das pessoas com os melhores resultados no trabalho em comparao s demais e faz as primeiras conjecturas sobre as principais caractersticas que as pessoas possuem para realizar bem determinados trabalhos. Atravs de entrevistas abertas sobre os eventos comportamentais, procura-se associar essas caractersticas com os desempenhos superiores, passando a cham-las de competncias.
Intento Caractersticas Pessoais Motivos Traos Autoconceito Conhecimentos Ao Comportamento Habilidades Resultado Performance no Trabalho

Figura 1 Modelo de Fluxo Causal de Competncia


Fonte: Spencer e Spencer (1993, p. 13) (adaptado)

Trabalho apresentado no IV SINCOMP Simpsio Nacional de Gesto de Competncias Organizacionais FECAP So Paulo, 3 5 de novembro de 2004.

Spencer e Spencer (1993) classificam as competncias em dois tipos ou nveis: visveis ou ocultas. Conforme Figura 2, as competncias conhecimentos e habilidades tendem a ser mais visveis e fceis de serem identificadas e mapeadas, so tambm mais fceis de serem desenvolvidas.

Autoconceito

Visvel
Habilidades Conhecimentos Autoconceito Traos Motivos Oculto

Traos Motivos Atitudes Valores

Conhecimentos Habilidades Centro da Personalidade: Muito difcil de desenvolver Superfcie: Mais fcil para desenvolver

Figura 2 O modelo iceberg


Fonte: Spencer e Spencer (1993, p. 11) (adaptado)

Ao contrrio, as competncias traos e motivos so caractersticas mais profundas e centrais personalidade da pessoa, o que as tornam difceis de serem avaliadas e desenvolvidas, porquanto autoconceito, atitudes e valores podem ser modificados por treinamento, dinmicas de grupo, etc., apesar de ser um processo um tanto custoso e demorado. Consoante Parry (1996, p. 50, 1998, p. 60), competncia um agrupamento de conhecimentos, atitudes e habilidades correlacionados, que afeta a maior parte de um trabalho, que se relaciona com o desempenho no trabalho, que pode ser medido com padres preestabelecidos, e que pode ser melhorado via treinamento e desenvolvimento. Parry excluiu os traos e outras caractersticas pessoais (e.g., motivos, auto-estima, iniciativa, autocontrole, etc.) como competncias, pois, como educador ou seguindo as ressalvas de Spencer e Spencer, ele gosta de limitar competncias s caractersticas que podem ser melhoradas ou desenvolvidas com treinamentos. Esque e Gilbert (1995, p. 46) propem uma definio operacional segundo a qual as competncias so comportamentos que auxiliam o profissional a superar barreiras conhecidas para realizar os padres de performance. Esta definio envolve o fornecimento de informaes para ajudar o funcionrio a preparar-se para ter sucesso no trabalho. Segundo esses autores, para que as competncias provoquem efeitos positivos nos resultados da organizao os seguintes requisitos devem ser satisfeitos: 1) os elementos sobre competncias devem ser expostos de forma precisa quanto maneira do funcionrio ser bemsucedido no atual ou futuro trabalho, 2) essas competncias devem ser adquiridas pelos funcionrios, 3) os funcionrios devem ser capazes de expressar as competncias adquiridas na seqncia e tempo certos, e, 4) o sucesso no trabalho deve compreender o sucesso da organizao.
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O trabalho de McLagan (1997) identificou algumas das abordagens utilizadas para definir competncias no trabalho, demonstrando a existncia de vantagens e desvantagens em cada uma e como devem ser desdobradas para melhor entendimento deste campo. Qualquer que seja a abordagem, deve-se clarificar as competncias atravs de metodologias prprias como anlise do trabalho, entrevista de incidente crtico, grupo de foco e anlise de tendncias. Nos ltimos 30 anos, as decises sobre o desenvolvimento de modelos de competncias dependeram da forma de direo dada s carreiras nas empresas. Os psiclogos industriais tendem a enfatizar conjuntos de atributos e certos conhecimentos, habilidades e atitudes. Educadores tm foco em conhecimentos e habilidades e o tradicional departamento de recursos humanos baseia-se nas tarefas. O Quadro 1 resume o trabalho de McLagan (1997): Quadro 1 - O que uma competncia?
ABORDAGENS TAREFAS E ATIVIDADES (o que fazer) RESULTADOS (os benefcios em produzir para a organizao e clientes) PRODUO (o que fornecer aos outros) DESDOBRAMENTOS Pode-se dividir uma competncia em subtarefas e atravs de uma srie de situaes a tarefa ser realizada. Este tipo de competncia pode ser desdobrado em subcomponentes, sendo que a contribuio total se equivale somatria dos sub resultados.

H necessidade de se identificar quais os clientes (internos ou externos) que recebem a produo e assim dividi-la em subcomponentes ou criar os requerimentos de qualidade e padres a fim de defini-los. Podem ser situaes simples ou complexas. Trata-se de identificar o conhecimento, habilidades e atitudes CHAs (conhecimentos, (tambm valores, orientaes e compromissos) para o sucesso e habilidades e atitudes para dar exemplos de comportamentos ou testes como evidncias de fazer) que existem. Trata-se de identificar o conhecimento, habilidades e atitudes CHAs DIFERENCIADORES (tambm valores, orientaes e compromissos) dos funcionrios com melhores desempenhos, atravs de uma comparao com os (conhecimentos, habilidades e atitudes que demais no superiores em desempenho. distinguem desempenhadores superiores dos outros) AGRUPAMENTOS DE o rtulo para uma coleo de conhecimentos, habilidades e atitudes ou tarefas e atividades, produtos ou resultados. Esta ATRIBUTOS forma hbrida de competncia utiliza termos como liderana, (agrupamentos de soluo de problemas ou tomada de deciso. Estas reas contm conhecimentos, habilidades ou atitudes, ou diversos elementos. Por exemplo, soluo de problema envolve conhecimento (tcnico), habilidade (anlise) e atitude tarefas e atividades, produtos ou resultados) (integridade). Estes elementos podero aparecer em outras competncias. Fonte: McLagan (1997, p. 42) (adaptado)

Green (1999) apresenta um escopo das competncias cujo alvo buscar o que deve ser realizado para satisfazer as necessidades dos clientes da organizao. Ele identifica quatro tipos de competncias: 1) conjuntos de conhecimentos tcnicos e processos de negcios estveis em uma organizao, 2) valores essenciais e prioridades da organizao, 3)
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conhecimentos tcnicos e habilidades no trabalho dos funcionrios da organizao, e, 4) hbitos de trabalho, estilos de comunicao, liderana e trabalho em equipe dos funcionrios da organizao. Para ele o modelo reduz ambigidades e orienta a organizao. Existem, porm, desafios para sua implementao: como obter participao dos membros da organizao, desenvolver medidas vlidas, gerenciar feedback negativos, assegurar descries corretas e utilizar tecnologia apropriada para reduzir os custos. Ele sugere a utilizao da linguagem comportamental, que pode ser um problema pela necessidade de ser bem especfica e descritiva de todos os comportamentos ligados s competncias (paradoxalmente esta uma das vantagens da linguagem comportamental). Apesar dessa dificuldade, oferece argumentos e exemplos para que todos na organizao possam aprender a usar tal linguagem e, talvez, subdividir alguns dos mesmos valores e objetivos. Seu modelo possui dois fatores que explicam as competncias: a) o fator nvel que reflete como uma organizao pode ser eficaz no mercado ou como um indivduo pode ser eficaz em determinado trabalho, e, b) o fator tipo que procura distinguir o uso de conceitos como conhecimento tcnico e habilidades com ferramentas, capacidades, hbitos de trabalho e habilidades com pessoas. O modelo de Green rejeita a abordagem pura sobre competncias da Escola McBer (McClelland, Boyatzis e Spencer e Spencer) em funo da excluso da capacidade cognitiva na sua definio sobre competncias. Ele traduz o alinhamento da abordagem comportamental com a abordagem psicomtrica, que contempla a medio de uma competncia atravs de testes de personalidade e aptides cognitivas. Isto permite traduzir uma competncia como um constructo pela lgica das medidas. Em termos prticos o modelo faz uma ligao destas abordagens pela utilizao do modelo KSAO Knowledge, Skill, Ability, Other, conforme o Quadro 2: Quadro 2 - O Modelo KSAO
Conhecimento (Knowledge) A informao especfica necessria para desempenhar as tarefas de um trabalho. Este conhecimento adquirido tipicamente atravs da educao formal, treinamento on-the-job e experincia no trabalho. Habilidade Proficincia em usar ferramentas e equipamentos no trabalho. Esta habilidade pode ser adquirida em um ambiente educacional ou ser (Skill) aprendida no trabalho em ambiente informal. Exemplos: dirigir equipamentos pesados, utilizar um processador de textos. Capacidade Conceitos como inteligncia, orientao espacial, tempo de reao e (Ability) resistncia. Capacidades so sempre medidas por testes que fornecem estimativas pelas quais o indivduo tem uma capacidade especfica necessria para desempenhar uma tarefa do trabalho. Outras Caractersticas adicionais necessrias para fazer bem um trabalho. (Other) Esta categoria inclui performance da habilidade, atitudes, personalidade e outras caractersticas pessoais requeridas pelo funcionrio. Exemplo: criatividade e capacidade em enfrentar problemas. Fonte: Green (1999, p. 34) (adaptado)

Fleury e Fleury (2001, p. 21) utilizam-se da teoria de Zarifian (1998, 2001) e de outros, para desenvolver a seguinte definio de competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidade, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Essas competncias do indivduo esto limitadas pela contextualizao em que so utilizadas incluindo a poca. Uma nova abordagem inserida nesta definio agregao de valor ao indivduo e organizao, conforme a Figura 4:
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6 SABER AGIR SABER MOBILIZAR SABER TRANSFERIR SABER APRENDER SABER ENGAJAR-SE TER VISO ESTRATGICA ASSUMIR RESPONSABILIDADES AGREGAR VALOR

INDIVDUO Conhecimentos Habilidades Atitudes

ORGANIZAO

SOCIAL

ECONMICO

Figura 4 Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao


Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 21)

A implementao do processo de desenvolvimento das competncias dos funcionrios, para Fleury e Fleury (2001), compreende a adoo da gesto do conhecimento pela organizao sugerida nos processos de aprendizagem em conjugao com mais dois processos: aquisio e desenvolvimento de conhecimentos, e disseminao com construo de memrias. Para Winterscheid (1994, p. 274), competncia diz respeito a uma afirmao que descreve o indivduo como bom ao fazer alguma coisa, saber algo melhor que outros ou ser o primeiro em determinada rea. Ele observa que a teoria baseada em recursos tem como foco as estratgias que exploram os ativos tangveis e intangveis da empresa, bem como outras voltadas ao desenvolvimento de novas capacidades e, da, ateno distinta deve ser dada s pessoas pois, so estas que, dentro das organizaes, aprendem e adquirem novas competncias. Alm da diversidade conceitual apresentada, McLagan (1997, p. 46) agrupou as abordagens que procuram caracterizar as competncias e habilidades, em trs escolas: Psicologia Diferencial, Psicologia Comportamental e Educacional, e Cincias Administrativas. A abordagem da Psicologia Diferencial foca as diferenas entre as pessoas, sendo muito utilizada pelos especialistas em treinamento, que enfatizam aptides fsicas, cognitivas, valores, crenas, atitudes, qualidades emocionais, traos de personalidade e, em especial, as aptides mais difceis de serem desenvolvidas. A abordagem da Psicologia Comportamental e Educacional direcionada pelo objetivo de moldar e desenvolver as pessoas para o sucesso, considerando que a performance no ambiente mais poderosa do que suas potencialidades genticas. A abordagem das Cincias Administrativas foca trabalhos quanto descrio de cargos e avaliao de desempenho e uma farta documentao sobre as atividades do funcionrio. Chong et al. (2000) fazem observaes quanto s taxionomias das escolas considerando que as baseadas em Psicologia so muito genricas, enquanto nas cincias administrativas os documentos produzidos sobre competncias so descries de tarefas sem tratar das habilidades, conhecimentos ou atitudes. Por vezes, muitos documentos trazem uma mistura de competncias com descrio de tarefas. Em suma, a reviso sobre competncias (habilidades, capacidades, conhecimentos, atitudes, traos, motivos, etc.) assinala diferentes disciplinas que estudam o tema e manifesta falta de consenso sobre as definies. Apesar disso, pode-se deduzir que competncia compreende: um comportamento ou um conjunto de comportamentos, que

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descrevem desempenho superior, dentro de um contexto organizacional ou no.

A competncia, no mundo do trabalho, diz respeito apenas a comportamentos que resultem em desempenho superior. Em relao s dimenses conhecimentos, habilidades, capacidades e outras caractersticas - apenas quando forem observados: conhecimento aplicado, manifestao das habilidades, capacidade empregada, comportamentos manifestados pelas caractersticas pessoais como busca de realizao, autoconfiana, etc.

poderemos consider-las como dimenses das competncias, inter-relacionadas, conforme Figura 5:


COMPETNCIAS
COMPETNCIA COMPETNCIA COMPETNCIA COMPETNCIA

Conhecimentos

Habilidades

Capacidades

Outras pessoais

Figura 5 As dimenses da competncia


Fonte: desenvolvida pelo autor

Ademais, neste trabalho, as competncias so vistas como potencialidades de um indivduo que o direciona a comportamentos eficazes no mundo do trabalho. 3 As dimenses das competncias individuais A bibliografia revisada sobre modelos leva a inferir que um modelo de competncias deve contemplar, pelos menos, as seguintes dimenses: habilidades, conhecimentos, capacidades e outras pessoais, conforme as descries a seguir. Habilidades - tm um conceito complexo e so estudadas pela Sociologia, Psicologia, Educao, Cincias da Computao e Ergonomia. Alm desta abrangncia, cada cincia desenvolve suas pesquisas de acordo com as abordagens de suas escolas, o que torna muito mais complexo entender esse conceito, alm de despender energias. Por exemplo, em Sociologia, Attewell (1990) explorou os problemas epistemolgicos e conceituais das habilidades sob as abordagens de quatro escolas: positivista, etnometodolgica, weberiana e marxista. Em Cincias Sociais, Spenner (1990) relata as abordagens sobre medidas de habilidades no trabalho e a complexidade com os elos entre os conceitos tericos e estratgias de medio. No campo das competncias, Spencer e Spencer (1993, p. 11) consideram a habilidade como a capacidade para desempenhar uma tarefa fsica ou mental. A habilidade, na qualidade de competncia, compreende uma seqncia de comportamentos funcionalmente relacionados para alcanar um objetivo proposto e esta no se d como fruto de uma simples ao. So comportamentos observveis e servem como fonte para mapeamento das competncias dos funcionrios com desempenho superior (Boyatzis, 1982).
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A habilidade revela a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas como, por exemplo, operar determinado equipamento (habilidade fsica), bem como outras atividades menos tangveis como reconhecer os dados de um relatrio e determinar suas possveis falhas (pensamento analtico) ou ainda elaborar um plano de investimentos baseado em diversos relatrios complexos (pensamento conceitual) (Spencer e Spencer, 1993). Boyatzis (1982) ressalta que preciso distinguir habilidades de tarefas ou funes que fazem parte de um cargo. H determinadas funes que requerem mltiplas tarefas para se realizar um trabalho eficaz e a estruturao destas tarefas uma habilidade mental do funcionrio. Redigir um relatrio, encaminhar um pedido de compras, reparar uma impressora ou elaborar um parecer so tarefas ou funes que devem ser realizadas no cargo e as habilidades so as capacidades da pessoa requeridas para a execuo daquelas, com sucesso. Para Perrenoud (1999, p. 30), a habilidade uma inteligncia capitalizada, uma seqncia de modos operatrios, de analogias, de intuies, de indues, de dedues, de transposies dominadas, de funcionamentos heursticos rotinizados que se tornaram esquemas mentais de alto nvel ou tramas que ganham tempo, que inserem a deciso. Esta conceituao explicita nada mais do que o desenvolvimento dos esquemas de ao da teoria piagetiana (Evans, 1979, p. 70-82). As discusses sobre as habilidades tm ajudado a esclarecer os aspectos internos de desempenho e as pesquisas tm sido freqentemente realizadas sob a perspectiva da Psicologia Cognitiva. Apesar disso, no h ainda um modelo completamente satisfatrio sobre habilidades (Blackmore, 1999). Como visto, as definies do termo habilidades so de grande amplitude para especificaes restritas e nas cincias que as estudam. A especificidade da descrio da habilidade ou generalidade com que o termo aplicado determina o mtodo pelo qual as caractersticas do trabalhador so coletadas, utilizadas e mensuradas (Green, 1999). As informaes sobre as habilidades so de extrema importncia, pois elas determinam as similaridades e diferenas entre cargos, estabelecem agrupamentos de cargos, identificam habilidades transferveis, etc. Nesta dimenso podem ser consideradas como competncias as habilidades em negociao, informtica, tcnicas de vendas, etc. Conhecimentos - como competncia, referem-se ao conjunto de informaes, fatos, conceitos e princpios necessrios para resolver problemas e questes que fazem parte do trabalho (Mirabile, 1997) e complexo (Spencer e Spencer, 1993, p.10). A utilizao eficaz da competncia conhecimento resulta da aplicao de outras competncias como a de pensamento crtico. Segundo Boyatzis (1982), o conhecimento especializado, por exemplo, permite pessoa refutar a aplicao de conceitos que possam ser relevantes para todos como os de direitos civis, mas que no so aplicados ou necessrios para o desempenho de muitos cargos. Para Green (1999) os conhecimentos tcnicos e as habilidades dos funcionrios que devem dar apoio s competncias e capacidades essenciais da organizao. Estas competncias so adquiridas e desenvolvidas em situaes formais de aprendizagem como salas de aulas, laboratrios e com experincias prticas e diferem quanto a cargos e setores organizacionais. Observa-se, assim, que conhecimento pode ser entendido como o que aprendido atravs da educao formal, treinamento ou experincia para ser aplicado em determinado trabalho ou
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tarefa. Como caracterstica subjacente, o conhecimento pode prenunciar o que a pessoa pode fazer e no o que ela far. Nesta dimenso podem ser consideradas como competncias os conhecimentos relacionados a produtos, legislao, mercados, etc. Capacidades - e aptides so conceitos relacionados e so usados de maneira intercambivel, sendo a aptido uma capacidade congnita para realizar alguma tarefa como danar, cantar, manipular coisas, visualizar objetos, etc. A capacidade uma faculdade atual da pessoa para realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas utilizando-se de maneira parcial da aptido e experincia (DuBrin, 1984). Uma capacidade um trao geral de uma pessoa que inferido de relaes observadas entre os desempenhos de diferentes pessoas ao longo de uma amplitude de tarefas diferentes. Apesar de serem relativamente estveis, as capacidades podem ser desenvolvidas ao longo do tempo e pela experincia em diferentes situaes (Fleishman et al, 1999). O modelo O*NET (2001) considera capacidades (abilities) como atributos duradouros de uma pessoa que influenciam o desempenho no trabalho e so classificados como cognitivos, psicomotores, fsicos e sensoriais. De acordo com Furnham (1992), as capacidades podem ser cognitivas ou no cognitivas como demonstra o Quadro 3. Quadro 3 - Classificao das capacidades
Cognitivas No cognitivas 1. Leitura 1. Destreza manual 2. Numrica 2. Encontro com as pessoas 3. Uso da linguagem 3. Ajudando os outros 4. Espacial 4. Liderana/gerencial 5. Linguagem escritrio 5. Organizao 6. Mecnica 7. Cientfica 8. Criativa/literria 9. Criativa/artstica Fonte: Furnham (1992, p. 229) (adaptado)

Assim, caracteriza-se como competncia a capacidade que uma pessoa tem para desempenhar determinadas classes ou categorias de tarefas fsicas ou mentais no trabalho, pois as diferenas nas capacidades das pessoas esto correlacionadas com a performance no trabalho (Furnham, 1992). Nesta dimenso podem ser consideradas como competncias as capacidades em comunicao, orientao a resultados, trabalho em equipe, etc. Outras pessoais - esta visivelmente simples dimenso da competncia leva formulao de importantes questes que estimulam respostas complexas como - quais outras caractersticas subjacentes de uma pessoa podem ser consideradas competncias: a personalidade? os traos? o sistema de crenas, atitudes e valores? a atitude? Segundo Brunner e Zeltner (2000, p.192), personalidade a totalidade peculiar de caractersticas de uma pessoa, expressas em seu comportamento e vivncia. E, trao uma caracterstica da personalidade, atributo, ou tendncia comportamental que pode variar ao longo de uma dimenso, digamos, de baixa para alta. E por definio, os traos so relativamente estveis e consistentes sobre as situaes em que so utilizados (Baucum, 1996, p. 165). Estas duas caractersticas demonstram grande complexidade para operacionalizao em funo da falta de instrumentos que possam mensur-las adequadamente. A partir dos estudos empricos realizados (Barrick e Mount, 1991, Tett et al.,
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1991, Furnham,1992, Guthrie et al., 1998), parece ser mais sensato abordar alguns traos pessoais como possveis competncias da pessoa. De acordo com o estudo de Barrick e Mount (1991), a vontade de realizao o nico fator da personalidade que consistentemente prev performance para todos os cargos de posies profissionais em vendas e para trabalhos que requeiram habilidades ou no (a exceo fica para cargos que necessitam do elemento criatividade, como os artsticos e musicais, onde alto nvel de escrupulosidade pode ser prejudicial). As crenas, atitudes e valores tm conceitos distintos e representam um sistema cognitivo funcionalmente integrado, de maneira que qualquer mudana em uma destas partes implica em mudanas nas outras, alterando o comportamento do indivduo. As crenas so milhares de inferncias, gerais ou especficas, que o indivduo realiza sobre o mundo e si mesmo. As crenas organizadas em torno de um objeto focal e predispondo o indivduo a comportar-se de modo particular em relao ao objeto denominam-se atitudes. As atitudes so de duas espcies: para com o objeto e para com a situao, sempre em combinao para suas avaliaes complexas. As crenas especficas e centrais do sistema so os valores e atuam como guias de vida. Um indivduo possui milhares de crenas, centenas de atitudes e um pequeno nmero de valores. Este sistema altamente organizado e serve como guia de comportamento do indivduo e sustenta o respeito da pessoa por si mesma (Rokeach, 1981). Um ponto que favorece a incluso de valores como competncia oferecido por Katz e Kahn (1976). Eles argumentam que as bases da motivao da pessoa podem ser categorizadas em termos de cumprimento legal, uso de recompensas ou satisfaes instrumentais e motivao internalizada. A motivao internalizada dividida em duas dimenses: autodeterminao e auto-expresso, e valores internalizados e autoconceito. A auto-expresso e autodeterminao so as bases para a identificao do cargo, no qual a pessoa ficar satisfeita no desempenho do papel. Valores internalizados e autoconceito fazem com que a pessoa se direcione s metas do grupo porque estas representam seus prprios valores pessoais e fazem parte do seu autoconceito. Neste caso os objetivos organizacionais ou do grupo incorporam-se ao sistema de valores da pessoa (Leonard et al., 1995). Como tantos outros conceitos em cincias do comportamento, o da atitude ambguo e tem sido um grande foco para pesquisas e teorias. H muitos tericos que definem a atitude como um estado mental, criando predisposies no indivduo para agir positiva ou negativamente em relao s coisas, pessoas ou situaes. Segundo Moreira (2002) as medidas para se pesquisar crenas e atitudes no so to simples, porque se tratam de caractersticas internas dos indivduos, ou seja, so cognitivas e no fatos concretos, o que as tornam mais nebulosas que os atributos ou comportamentos. As atitudes apresentam-se com diferentes formas e so sujeitas a flutuaes em funo do contexto e o formato das questes sobre elas tem muita influncia. No existem medidas diretas das atitudes, ou seja, elas so sempre indiretas, isto , pelas manifestaes visveis e mensurveis. Desta forma, as atitudes podem apenas ser inferidas e no diretamente medidas. As duas formas mais utilizadas para se medir as atitudes so: declaraes via questionrios relacionadas a um objeto ou classe de objetos e inferncias tiradas de comportamentos observados abertamente em relao ao objeto, mas, como se trata de inferncia pessoal sobre a atitude do observado, o investigador pode interpretar erroneamente o comportamento. Quando utilizar um questionrio, o observador se defrontar com problemas relacionados validade e confiabilidade do instrumento. Ao observar e registrar as aes do indivduo, a dificuldade que no h uma correspondncia biunvoca entre o comportamento aberto e
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observado e as atitudes do indivduo. Assim, considerando-se que as atitudes no so observveis e de difcil mensurao, sendo apenas inferidas se o indivduo manifestar-se, pois a interpretao de uma atitude via observao comportamental pode induzir a tendncias errneas, elas no podem ser consideradas como competncias, como o modelo proposto por Brando e Guimares (2001, p.10). Nesta dimenso podem ser consideradas como competncias as caractersticas como autoconfiana, autocontrole, integridade, etc. Como se observa, um modelo de competncias com as dimenses conhecimentos, habilidades, capacidades e outras caractersticas pessoais devidamente explicitadas articulam os comportamentos relativos ao mundo do trabalho, que podem prenunciar o sucesso do indivduo para uma posio especfica (Warech, 2002). Em relao gesto de recursos humanos melhoram-se os processos quanto a: Recrutamento e seleo: d-se mais nfase nas capacidades e caractersticas pessoais atravs de testes igualmente apropriados a estas competncias requeridas pelo cargo. Treinamentos e cursos: voltam-se mais ao desenvolvimento de habilidades e conhecimentos necessrios ao alto desempenho do cargo.

4 O desenvolvimento de modelos de competncias Um modelo de competncias representa o conjunto das competncias requeridas para um desempenho superior em determinado cargo. A elaborao de modelos segue, geralmente, metodologias que, na essncia, produzem o mesmo: identificao dos comportamentos requeridos para desempenhar com sucesso determinado papel, sendo que as diferenas se do como so obtidas (Lucia e Lepsinger, 1999). Sugere-se, assim a descrio com clareza e conciso no mais do que 100 comportamentos (Spencer e Spencer, 1993, p. 101). Para Dutra (2001, p. 51) recomendvel que sejam definidas de sete a doze competncias, que agrupam os comportamentos, para se estruturar um modelo de competncias. Esse intervalo minimiza o vis da subjetividade na avaliao dos indivduos, alm de no tornar o processo trabalhoso e desinteressante para seus usurios. Um nmero superior a esse intervalo pode provocar uma sobreposio entre as competncias. Spencer e Spencer (1993) apresentam trs mtodos para se realizar um trabalho com competncias na organizao e construir modelos de competncias para os cargos. Destacam a necessidade de, antes de se iniciarem os trabalhos de pesquisa na organizao, identificar todos os cargos que possuem alto valor para as estratgias e as respectivas responsabilidades inerentes realizao dos objetivos estratgicos. Os mtodos apresentados so: O mtodo clssico que utiliza funcionrios com desempenho superior como exemplos, denominado Job Competency Process. Um planejamento mais breve com a utilizao de um painel de especialistas. Estudos sobre cargos singulares ou trabalhos futuros onde no existem ainda funcionrios para serem considerados como exemplos com performance mdia e superior.

Os passos do mtodo clssico so os seguintes: Definio dos critrios para um desempenho eficaz utilizando-se dados como vendas, lucratividade, mtricas, etc., designaes de superiores, avaliaes de pares e subordinados, e, avaliaes de clientes.

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Identificao de exemplos como critrios: funcionrios com desempenhos superiores e mdios. Coleta de dados atravs de entrevistas de eventos comportamentais, painis, pesquisa 360 graus, banco de dados ou observao. Anlise dos dados e desenvolvimento de um modelo de competncia: elementos do trabalho a ser desempenhado (tarefas) e caractersticas da pessoa que tem desempenho superior: modelo de competncia. Validao do modelo de competncia: entrevista, testes ou avaliaes. Aplicaes: seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, carreira, etc.

O mtodo com painel de especialistas segue os seguintes passos: Convocao de especialistas que trataro de identificar as responsabilidades e resultados chave mensurveis e competncias limiares e necessrias para um desempenho superior. Conduo de entrevistas sobre eventos comportamentais eventualmente para verificao de detalhes. Anlise de dados e desenvolvimento do modelo de competncia. Validao do modelo de competncia.

O mtodo que trata dos estudos sobre cargos singulares ou trabalhos futuros onde no existem ainda funcionrios com performance mdia e superior para serem considerados como exemplos, representa um desafio pela falta de comparaes e trs caminhos podem ser utilizados: a) painel de especialistas, b) extrapolao de cargos similares, e, c) exemplos de funcionrios que estejam realizando trabalhos correlacionados. A utilizao de modelos tem sido o principal caminho utilizado pelas organizaes para implementao de programas voltados para desenvolvimento de competncias em recursos humanos. Mas, segundo Blackmore (1999), h objees aos modelos genricos e uma delas o pressuposto de que h apenas um tipo de profissional competente ou eficaz o do modelo genrico - outra diz respeito dependncia da cultura organizacional onde o modelo poder ser refutado, ou poder haver interpretaes diferentes da competncia diante de situaes diferentes. Hughes e Billson (1995) observam que as organizaes lderes esto desenvolvendo seus prprios modelos de competncias sem inteno de compartilh-los com seus competidores potenciais, pois, um modelo bem desenvolvido pode ser uma fonte de vantagem competitiva. A utilizao de modelos de competncias tem tido grande divulgao pela amplitude de suas vantagens, mas algumas preocupaes devem ser observadas antes de sua implementao: o modelo deve estar alinhado aos objetivos, cultura e aos valores da organizao (Boyatzis, 1982, Rifkin et al., 1999), os gerentes devem ser envolvidos nos projetos para a completa implementao. Se no houver um perfeito entendimento dos processos, certamente, os gerentes no utilizaro os modelos (Kochanski, 1997), os modelos de competncia necessitam de suporte da alta direo e devem estar direcionados para melhorar a performance da organizao e aumentar a produtividade individual dos funcionrios (Brown e Barborek, 1999),

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necessidade de procurar e identificar problemas potenciais e suas possveis causas, desenvolver planos contingnciais e estabelecer canais de comunicao (Lucia e Lepsinger, 1999).

Convm registrar que a abordagem de gesto de pessoas por competncias, para refletir todos seus benefcios, necessita estar integrada a todo sistema gerencial de pessoas da organizao, tais como: sistema de remunerao, sistema de desenvolvimento e carreira, sistema de avaliao de desempenho, etc. 4.1 Modelo de competncias e anlise de cargo Anlise de cargo um estudo sobre os requerimentos do trabalho contribuindo para a performance do desempenho. Uma anlise de cargo bem feita deve cobrir os seguintes pontos: 1) as tarefas e responsabilidades do trabalho e como sero feitas; 2) as ferramentas que sero utilizadas; 3) os tangveis e intangveis relacionados ao trabalho; 3) resultados esperados em quantidade e qualidade; e, 4) qualificaes do funcionrio quanto a educao, treinamento, habilidades, aptides, experincia e outros atributos (Morgeson e Campion, 2000, p. 823; Schermerhorn,1986, p. 243). Porm, a Society of Industrial and Organizational Psychology (SIOP) observou que as diferentes escolas de desenvolvimento de modelos de competncias provocaram grande confuso entre os profissionais, pesquisadores e prestadores de servios na rea de recursos humanos e geraram muitas dvidas, entre as quais a diferena entre modelagem de competncia e anlise de cargo e, por que as competncias so to atrativas para as organizaes. Aps uma pesquisa preliminar, os membros de uma fora tarefa da SIOP (Schippmann et al., 2000) constataram que muitos especialistas consideravam anlise de cargo e modelagem de competncias a mesma coisa, porm com processos diferentes a primeira buscava precisar o qu era realizado e a segunda focava mais como os objetivos do cargo eram atingidos. Passou-se ento a buscar uma forma de organizar e descrever as semelhanas e diferenas entre ambas. O grupo procurou elucidar suas dvida com o desenvolvimento de uma pesquisa com variveis relacionadas aos esforos para praticar as duas abordagens: mtodo de coleta das informaes, tipo de descrio das atividades, procedimentos de descrio, detalhes do contedo descrito, relaes com objetivos e estratgias, envolvimento nas revises, classificao das descries, consistncia, reteno dos critrios e documentao. As concluses foram que h indicaes que a modelagem de competncias est mais voltada para treinamento e desenvolvimento de programas em RH, ao passo que a anlise de cargo oferece melhores indicadores para seleo e outras decises, principalmente, as legais. Alm de proporem vinculao das competncias dos funcionrios aos objetivos organizacionais, Holmes (1995) e Joinson (2001) observaram que os programas de anlises de cargos apresentavam falhas quanto s necessidades de mudanas nos comportamentos dos funcionrios demandadas pela tecnologia e necessidades dos clientes da organizao. A utilizao de uma base mais ampla de capacidades e outras competncias no muda to rapidamente quanto as habilidades descritas nas anlises de cargos, que cada vez mais so dinmicos.

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5. Concluso Este trabalho procurou trazer uma contribuio para o desenvolvimento de modelos de competncias genricos pela aplicao mais adequada das dimenses das competncias individuais. Foram cobertos os principais pontos sobre conceitos das competncias e metodologias para elaborao de um modelo de competncias. Na parte conceitual percebeuse que a matria ainda no chegou a conceitos definitivos, bem como existem diferentes escolas com diferentes abordagens sobre o assunto. Cada uma busca seu prprio rumo com poucos avanos nos estudos interdisciplinares. H disperso de energia idntica que se d na Sociologia quanto ao estudo das habilidades, prejudicando uma viso mais apropriada aos recursos humanos no atual ambiente de intensas transformaes organizacionais e sociais. As organizaes inseridas em ambientes altamente competitivos procuraro desenvolver seus prprios modelos para os cargos de direo como diferencial competitivo. Espera-se que o desenvolvimento desses modelos no despreze o foco multidisciplinar que envolve o assunto competncias e amplie o conhecimento. Especial ateno foi dada atitude pela sua natureza e tratamento que vem recebendo em estudos e inseres em modelos de competncia. Apesar da exposio ter sido relativamente sucinta perante a quantidade de estudos empricos sobre formao, mudana e efeitos das atitudes sobre o comportamento, presumiu-se que a insero da atitude como caracterstica de competncia em modelos no recomendvel. Ainda h muito a pesquisar sobre a matria. Como competncia tem relao com o comportamento operante, que observvel, torna-se difcil falar em atitude operante, que possa ser descrita e observvel, sem necessidade de se perguntar ao indivduo. A filosofia de gesto de pessoas por competncias, no Brasil, ainda est em construo. O sucesso desta filosofia nas empresas depende de alguns procedimentos e cuidados que foram descritos. Esta situao coloca os pesquisadores diante de desafios tericos com grandes propores. Por outro lado, aos profissionais de recursos humanos, projeta-se o desafio da implementao de modelos que sejam reais, prticos e proporcionem no s o alto desempenho bem como o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas.

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