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Serie Documentos de Trabajo 2/2012

Roberto R. Rabouin

De la responsabilidad social empresaria a la responsabilidad social directiva: un anlisis desde el mbito empresarial en el contexto de la globali aci!n

I. Introduccin El presente trabajo se estructura en dos fases, una analtica, en la cual se ha realizado una investigacin exhaustiva sobre los significados que adquieren en las organizaciones los conceptos de RSE y RSD en determinados contextos sociales como los actuales, enmarcados por un fuerte predominio del mundo empresarial como un factor desencadenante, no slo de la economa sino de la sociedad como un todo y una segunda fase propositiva que presenta una serie de pr cticas al objeto de posibilitar el desarrollo de lderes empresariales !ticos y socialmente responsables, a partir del concepto angular de Liderazgo Trascendente, lderes capaces de transformar empresas concebidas para ganar dinero en empresas concebidas para agregar valor a todos y cada uno de los sta"eholders# En funcin a esto, la presente investigacin doctoral, procura aportar los elementos contextuales, conceptuales, tericos e investigativos que permitan desarrollar un nuevo modelo de abordaje a la necesidad creciente de transformar el modelo de funcionamiento del mundo empresarial, seg$n la siguiente secuencia# En la primer parte se contextualiza a la empresa y a la gerencia en el marco social, para ello se exponen los determinantes de la exclusin social, los que sin duda deben estar en el eje del an lisis, ya que esto genera un mundo basado en la inequidad, exclusin social que se eval$a tanto a nivel de las diferencias entre pases desarrollados y no desarrollados, como en el contexto interno de los pases# %eguidamente se define el marco contextual de la investigacin, donde se destaca, el rol fundamental de la empresa en la sociedad actual, la globalizacin y sus consecuencias, el cambio clim tico y el valor superlativo del liderazgo directivo y su influencia decisiva en las polticas corporativas# & continuacin se presenta el marco conceptual, a saber' que es una empresa, alcances y tipos de empresas en el entramado social, que se entiende por RSE, sus alcances y mbitos de desarrollo y evolucin y finalmente en qu! consiste el liderazgo y el liderazgo empresarial y cu les son sus principales funciones y roles#
(

En el )arco *erico, hemos desarrollado el andamiaje terico que le da sustento a esta tesis, a saber, la *eora +nstitucional y sus postulados, la *eora de los %ta"eholders y sus implicaciones, la *eora de la &gencia y las consecuencias de la misma y la *eora de los %te,ardship, con todo su herramental conceptual# -a desarrollado el marco de la investigacin, se ha trabajado en la concrecin de un *rabajo de .ampo, donde hemos definido las proposiciones de investigacin y la metodologa de investigacin, para luego realizar, el pertinente an lisis descriptivo de la investigacin, el an lisis correlacional de la investigacin y el an lisis dicotmico de la misma# /inalmente, presentaremos las conclusiones de esta investigacin, donde propondremos las dos grandes transformaciones a realizar' evolucionar de la RSE, Responsabilidad Social Empresaria a la RSD, Responsabilidad Social Directiva y mutar de la conduccin tradicional de la Gerencia Mando-Control, basada en el lucro como $nico objetivo, al Liderazgo Trascendente#

II. La empresa y la gerencia en el contexto social 1# +ntroduccin al captulo 1no de los aspectos que siempre ha sido de inter!s es el hecho de que los gerentes de empresa, y muchos empresarios tambi!n, seg$n las $ltimas investigaciones, vean sus actividades como desprovistas de sentido social, pretendiendo enmarcar su rol en una funcin meramente t!cnica y as!ptica de contenidos sociales# 2o obstante el haber hecho una larga carrera ejecutiva en el mundo empresarial, al provenir de la .iencias %ociales, esta concepcin limitada del rol de gerentes y empresarios en lo social, me parece que est en el origen de los problemas que hoy enfrenta la sociedad en su conjunto, y es justamente esta necesidad de cambiar los enfoques existentes en el mundo empresarial lo que ha motivado la preparacin de esta tesis doctoral# En tal sentido, /u"uyama se aleja de otras opiniones m s cercanas a las ideas previas de esta investigacin cuando afirma que lo que estamos presenciando es el punto inal de la evoluci!n ideol!gica de la "umanidad # la universalizaci!n de la democracia liberal occidental como la orma inal de gobierno "umano$3 4/u"uyama, 1566'7 y 89 419 :or el contrario, creemos que la historia es una continua b$squeda por parte del ser humano de una acabada respuesta a las necesidades de todo tipo, no slo econmicas, que tienen todos los seres humanos, no slo unos pocos, o unos muchos, que para el caso es igual, sino todos los seres humanos y lo cierto es que esta ;democracia liberal occidental3, en t!rminos de /u"uyama, no est logrando esto, ya que como afirma *ezanos 42<<2'(79 429' ;La nuestra% por lo tanto% es una civilizaci!n &ue puede 'lo m(s grande)% pero no puede *o no &uiere* resolver cuestiones aparentemente 'pe&ue+as) # de sentido com,n &ue est(n al alcance de nuestras manos% como garantizar el derec"o a la e-istencia de todos% o las posibilidades de vivir en condiciones de su iciente dignidad "umana$ .C!mo se puede e-plicar esta contradicci!n tan grande/ .C!mo podemos sostener en estas condiciones &ue nuestra civilizaci!n promueve el progreso cient0 ico% "umano # social a la vez/3#

& partir de este concepto central, queremos desarrollar nuestra tesis y demostrar como el rol de los directivos de empresas cobra un papel fundamental en nuestra sociedad y como deberemos trabajar para modificar sus enfoques si queremos realmente que la sociedad d! un salto cualitativo en los prximos a>os# 2# ?a exclusin social en el eje del an lisis .astells se>alaba que ;Esto est( en la base del en!meno de incremento de desigualdad social # de incremento de polarizaci!n$ 1olarizaci!n es &ue los ricos son m(s ricos # los pobres son m(s pobres$ Desigualdad es &ue "a# m(s desigualdad% aun&ue a lo me2or todo el mundo podr0a ser m(s rico$ Est(n produci3ndose a nivel mundial los dos en!menos4 ma#or desigualdad # ma#or polarizaci!n$3 4.astells, 1555'2<9 4(9 En funcin a este an lisis trabajaremos sobre ambos ejes' el de la mayor polarizacin y el de la mayor desigualdad, y podremos ver que esta desigualdad se presenta tanto entre pases, como dentro de dichos pases, esto independientemente de que los mismos sean pases subdesarrollados, en vas de desarrollo o desarrollados# 2#1# 1n mundo basado en la inequidad ?os conceptos de desarrollo y subdesarrollo reflejan esta puja, y como bien ha se>alado *ezanos, 42<<2'(79 409 ;Los 0ndices de evoluci!n del 156 en los pa0ses m(s ricos se presentan de manera e-ultante% pero los 0ndices de desarrollo "umano &ue elabora la 789 :189D;% o los datos sobre pobreza # carencias sociales &ue se recogen en los ,ltimos in ormes del 6anco Mundial no permiten llegar a las mismas conclusiones optimistas$3 &s el :21@, :rograma de la 2aciones 1nidas para el @esarrollo, genera el Andice de @esarrollo Bumano y califica a los distintos pases, de acuerdo a una serie de observaciones, veamos el ran"ing para el a>o 2<<8 4=9'
HDI HDI rank Country name 2007 rank Country name 2007 VERY HIGH HUMAN DEVELOPMENT OR DEVELOPED! HIGH HUMAN DEVELOPMENT OR DEVELOPING! 1 Norway 2 Australia 3 Iceland 4 "anada 0,971 0,970 0,9 9 0,9 39 Bahrain 40 Estonia 41 !oland 42 #lo$a%ia 0,895 0,883 0,880 0,880

5 Ireland Netherlands 7 #weden 8 (rance 9 #wit*erland 10 ,a-an 11 )u.e/+our' 12 (inland 13 0nited #tates 14 Austria 15 #-ain 1 2en/ar%

0,9 5 0,9 4 0,9 3 0,9 1 0,9 0 0,9 0 0,9 0 0,959 0,95 0,955 0,955 0,955 0,953 0,951 0,951 0,950 0,947 0,947 0,944 0,944 0,942 0,937 0,935 0,934 0,929 0,920 0,91 0,914 0,910 0,909 0,903 0,903 0,903 0,902

43 &un'ary 44 "hile 45 "roatia 4 )ithuania

0,879 0,878 0,871 0,870 0,8 8 0,8 0,8 0,8 5 0,8 3 0,85 0,854 0,854 0,847 0,84 0,845 0,844 0,843 0,840 0,840 0,838 0,837 0,837 0,834 0,829 0,82 0,82 0,821 0,818 0,817 0,817 0,814 0,813 0,813 0,812 0,807 0,80 0,80 0,80 0,804 0,804 0,803

47 Anti'ua and Bar+uda 48 )at$ia 49 Ar'entina 50 0ru'uay 51 "u+a 52 Baha/as 53 1e.ico 54 "osta 3ica 55 )i+yan Ara+ ,a/ahiriya 5 4/an

17 Bel'iu/ 18 Italy 19 )iechtenstein 20 New 5ealand 21 0nited 7in'do/ 22 8er/any 23 #in'a-ore &on' 7on', "hina 24 :#A3; 25 8reece 2 7orea :3e-u+lic o<;

57 #eychelles 58 6ene*uela 59 #audi Ara+ia 0 !ana/9 1 Bul'aria 2 #aint 7itts and Ne$is 3 3o/ania 4 =rinidad and =o+a'o 5 1ontene'ro 1alaysia 7 #er+ia 8 Belarus 9 #aint )ucia 70 Al+ania 71 3ussian (ederation 1acedonia :the (or/er ?u'osla$ 72 3e-u+lic o<; 73 2o/inica 74 8renada 75 Bra*il 7 Bosnia and &er*e'o$ina

27 Israel 28 Andorra 29 #lo$enia 30 Brunei 2arussala/ 31 7uwait 32 "y-rus 33 >atar 34 !ortu'al 35 0nited Ara+ E/irates 3 "*ech 3e-u+lic

37 Bar+ados 38 1alta

77 "olo/+ia 78 !eru 79 =ur%ey 80 Ecuador 81 1auritius 82 7a*a%hstan 83 )e+anon

HDI rank Country name MEDIUM HUMAN DEVELOPMENT OR DEVELOPING! 84 Ar/enia 85 0%raine 8 A*er+ai@an

2007

HDI rank Country name 2007 LO" HUMAN DEVELOPMENT OR DEVELOPING! 159 =o'o 1 0 1alawi 1 1 Benin 1 2 =i/orA)este 1 3 "Bte dCI$oire 1 4 5a/+ia 1 5 Eritrea 1 #ene'al 0,499 0,493 0,492 0,489 0,484 0,481 0,472 0,4 4 0,4 0 0,45 0,442 0,435 0,414 0,402 0,39 0,394 0,392 0,389 0,389 0,371 0,3 9 0,3 5 0,352 0,340

0,798 0,79 0,787 0,783 0,782 0,778 0,777 0,772 0,772 0,772 0,771 0,771 0,770 0,7 9 0,7 9 0,7 8 0,7 0,7 1 0,759 0,755 0,754 0,751 0,747 0,742 0,741 0,739 0,737 0,734 0,732 0,729 0,729 0,727 0,725 0,720 0,719 0,710 0,710 0,708 0,704 0,703 0, 99 0, 94

87 =hailand 88 Iran :Isla/ic 3e-u+lic; 89 8eor'ia 90 2o/inican 3e-u+lic 91 #aint 6incent 92 "hina 93 Beli*e 94 #a/oa 95 1aldi$es 9 ,ordan

1 7 3wanda 1 8 8a/+ia 1 9 )i+eria 170 8uinea 171 Ethio-ia 172 1o*a/+iDue 173 8uineaABissau 174 Burundi 175 "had 17 "on'o

97 #urina/e 98 =unisia 99 =on'a 100 ,a/aica 101 !ara'uay 102 #ri )an%a 103 8a+on 104 Al'eria 105 !hili--ines 10 El #al$ador

177 Bur%ina (aso 178 1ali "entral A<rican 179 3e-u+lic 180 #ierra )eone 181 A<'hanistan 182 Ni'er

107 #yrian Ara+ 3e-u+lic 108 (i@i 109 =ur%/enistan 4ccu-ied !alestinian 110 =erritories 111 Indonesia 112 &onduras 113 Boli$ia 114 8uyana 115 1on'olia 11 6iet Na/

117 1oldo$a 118 EDuatorial 8uinea 119 0*+e%istan 120 7yr'y*stan 121 "a-e 6erde 122 8uate/ala 123 E'y-t 124 Nicara'ua 125 Botswana

12

6anuatu

0, 93 0, 88 0, 8 0, 83 0, 54 0, 51 0, 19 0, 19 0, 12 0, 10 0, 01 0,593 0,58 0,57 0,575 0,572 0,572 0,5 4 0,553 0,543 0,543 0,541 0,541 0,532 0,531 0,530 0,52 0,523 0,520 0,520 0,514 0,514 0,511

127 =a@i%istan 128 Na/i+ia 129 #outh A<rica 130 1orocco 131 #ao =o/e and !rinci-e 132 Bhutan )ao !eo-leCs 2e/ocratic 133 3e-u+lic 134 India 135 #olo/on Islands 13 "on'o

137 "a/+odia 138 1yan/ar 139 "o/oros 140 ?e/en 141 !a%istan 142 #wa*iland 143 An'ola 144 Ne-al 145 1ada'ascar 14 Ban'ladesh

147 7enya 148 !a-ua New 8uinea 149 &aiti 150 #udan =an*ania :0nited 151 3e-u+lic o<; 152 8hana 153 "a/eroon 154 1auritania 155 2@i+outi 15 )esotho

157 0'anda 158 Ni'eria

%eg$n este esquema, el principal conflicto est dado entre los pases pobres y los pases ricos, esquema que se agudiza a partir de la resolucin de hecho del conflicto esteCoeste, con la desaparicin del mundo comunista# 1na nueva .hina capitalista y una Dusia impregnada de privatizacin, hacen que la llamada Teor0a de la Convergencia, tenga m s vigencia que nunca#

.omo bien se>ala &rnoletto' ;Se "a puesto as0 en marc"a un gigantesco <cambio de escenario< internacional4 posibilidades concretas de desarme% la ca0da del muro de 6erl0n # la reuni icaci!n alemana% los cambios de r3gimen pol0tico en los pa0ses de Europa oriental% la apertura de C"ina a la inversi!n de capitales americanos # 2aponeses$$$los pa0ses del Tercer Mundo realizan dram(ticos es uerzos por <a2ustar< sus econom0as e insertarse de alg,n modo en el comercio mundial% acuciados por tres antasmas universales4 la deuda% la in laci!n # la miseria$3 4&rnoletto, 2<<8'2(9 479 .laro est que existen diferencias sustantivas entre los pases desarrollados y los subdesarrollados, as el =orld 5nstitute or Development Economics Researc" 4E+@ED9 de la 1niversidad de las 2aciones 1nidas en Belsins"i, ha determinado que para el a>o 2<<<, el 5< por ciento de la riqueza mundial 4+ngreso /amiliar 2eto9 est concentrado en 2orteam!rica, Europa y en la regin pacficoCasi tica 4Fapn y &ustralia9# %lo a 2orteam!rica Gcon un seis por ciento de la poblacin adulta del mundoH le corresponde un tercio del ingreso mundial, a la +ndia, con m s de un 1= por ciento de la poblacin adulta mundial, en cambio, slo corresponde un escaso uno por ciento# 489 :odemos observar que estas desigualdades se dan en diversos aspectos, pero sin duda la pobreza es un gran flagelo de nuestra sociedad posmoderna, seg$n 2aciones 1nidas en el a>o 2<<8 se observaban grandes falencias 469'
*odava

existen alrededor de 1#2<< millones de personas subsistiendo con menos de un dlar al da, mientras que la desigualdad entre los pases y dentro de ellos contin$a en aumento# el mundo existen alrededor de 11( millones de ni>os sin escolarizar y casi 1#(<< millones de personas no disponen de agua salubre# disminuido el ingreso per c(pita en al menos == pases, principalmente en Ifrica, Europa oriental y la ex 1nin %ovi!tica# &sia el repentino empeoramiento de la situacin econmica ha dejado a muchas personas sin trabajo o ingresos#
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.ifras que se han sostenido en valores similares en los $ltimos a>os de consolidacin del capitalismo, por lo que el fenmeno de la pobreza, para nosotros, est directamente vinculado al mundo empresario por varios motivos, que pasaremos a explicar a continuacin# En primer lugar la pobreza tiene gran parte de su origen en el desempleo, y este tiene sus races no slo en fenmenos macroCeconmicos, como la reciente crisis econmica global que se estima gener la p!rdida de =< millones de puestos de trabajo, sino en decisiones propias de las empresas, como son la reduccin de costos, la simplificacin de las estructuras, que elimin puestos de trabajo de supervisin y gerenciales, la extensin de las jornadas laborales, con lo que se consiguen reducciones de plantilla y la aplicacin de tecnologas que reemplazan al hombre o cuanto menos disminuyen los puestos de trabajo al tiempo que dejan fuera del sistema laboral a personas que no logran ajustar sus competencias a las nuevas necesidades y requerimientos del mercado# En segundo lugar debemos mencionar el incremento de los costos de los alimentos, el que ha estallado como una verdadera crisis a finales del 2<<8 y que hoy es uno de los grandes temas de la agenda mundial al que se ha dado en llamar ; el tsunami silencioso 3, reflejando su gran poder destructivo# En tal sentido /azio afirma que si se toma >??@ como base% el 6anco Mundial ci ra en AB por ciento el incremento en la cotizaci!n del ma0z en >??C% la del trigo en DDB% en D??D la del arroz% en EF por ciento la de la so#a # en FB la del az,car$ 3 4/azio, 2<<6'19 459 :or este motivo, afirma el mismo /azio' seg,n las previsiones internacionales% GG pa0ses en rentan el riesgo de estallidos sociales% &ue en algunos de ellos #a se produ2eron$ H capas de la poblaci!n &ue no se encontraban en esta situaci!n caen en la pobreza$3 4/azio, 2<<6'29 41<9

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&hora bien, esta realidad tiene que ver con un fenmeno de oferta y demanda, la incorporacin creciente de grandes masas poblacionales, de .hina e +ndia, a los mercados de consumo est n elevando la demanda y dado que la oferta no se ajusta, se est n generando sobre precios en beneficio de los sectores productores de estos alimentos b sicos# Decientemente se ha predicho que ;Isia corre el riesgo de su rir revueltas sociales despu3s de &ue los precios del trigo # el arroz se duplicaron en el ,ltimo a+o% obligando a la poblaci!n a gastar m(s de la mitad de sus ingresos en comida#3, seg$n lo afirm el )inistro de Economa japon!s, /u"ushiro 2u"aga en mayo del 2<<6# 42u"aga, 2<<6'19 4119 Ilvarez Divas, presidente de la .oordinadora de J2K para el @esarrolloCEspa>a 4.J2K@E9, afirma que ;8aciones 9nidas estima &ue se necesitan D??$??? millones de d!lares anuales "asta >?DE para cumplir los 7b2etivos del Milenio$ S!lo el presupuesto en De ensa de EE99 en >??E ue de E??$??? millones de d!lares :un @DJ m(s &ue en el a+o >??D;$ Mientras% m(s de G$??? millones de personas -la mitad de la poblaci!n mundial-% carecen de una vida digna$3 4Ilvarez Divas, 2<<='(9 4129 Evidentemente esta %ociedad de la +nformacin, definida por .astells como ;8uevo sistema tecnol!gico% econ!mico # social$ 9na econom0a en la &ue el incremento de productividad no depende del incremento cuantitativo de los actores de producci!n :capital% traba2o% recursos naturales;% sino de la aplicaci!n de conocimientos e in ormaci!n a la gesti!n% producci!n # distribuci!n% tanto en los procesos como en los productos$3 4.astells, 1556'229 41(9, no est dando los resultados que muchos predecan y por cierto tampoco los resultados necesitados y deseados por la mayora de las personas# ?ejos estamos de la definicin de )asuda, cuando defina a la %ociedad de la +nformacin como la' ;Sociedad &ue crece # se desarrolla alrededor de la in ormaci!n # aporta un lorecimiento general de la creatividad intelectual "umana% en lugar de un aumento del consumo material3# 4)asuda, 1560'189 4109

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%eguimos a ?evis para comprender las ideas de )asuda' ;El pensamiento de 8orbert =iener :acerca del advenimiento de una Sociedad de la 5n ormaci!n; tiene continuidad en las propuestas del investigador 2apon3s Hone2i Masuda &uien en Computop0a :DBFF;% su obra m(s in lu#ente% presentaba la emergente sociedad de la in ormaci!n como una sociedad &ue o recer( nuevos conceptos de libertad e igualdad en la &ue lorecer( la creatividad cognoscitiva individual$ Englobando la libertad de decisi!n # la igualdad de oportunidades$ :$$$; la utura sociedad de la in ormaci!n% ser( una sociedad sin clases% libre de un poder dominante # cu#o n,cleo social ser(n las comunidades voluntariasK :Masuda DBCC4DDE # sigs$; La computadora% a+ade% nos en renta a dos alternativas opuestas$ La primera% a la &ue denomina computop0aK :uni!n de computadora # utop0a; puede abrir las puertas a una sociedad del conocimiento en cambio si los ordenadores se utilizaran s!lo con ines de automatizaci!n la sociedad controlada ser0a una realidad # sus consecuencias ser0an la alienaci!n del g3nero "umano # la decadencia socialK :Masuda DBCC4D>>;$ Si bien este riesgo e-iste% Masuda con 0a en &ue el camino elegido ser( inalmente el de computop0a$3 4?evis, 2<<0'29 41=9 Evidentemente la expectativa de )asuda acerca de cu l de las dos alternativas se impondra, no ha sido corroborada por la realidad, el ya mencionado .astells afirmaba' ;Emp0ricamente% la sociedad industrial ue a,n m(s inicua &ue la actual$ 1ero la di erencia es &ue en la sociedad red global% muc"as personas # muc"os territorios no tienen ning,n inter3s% desde el punto de vista del sistema% ni como productores ni como consumidores% # por tanto son e-cluidos socialmente e incluso pueden llegar a ser irrelevantes$ H la irrelevancia es muc"o m(s siniestra &ue la e-plotaci!n por &ue al menos la e-plotaci!n es una relaci!n social% mientras &ue la irrelevancia permite la negaci!n de cual&uier relaci!n$3 4.astells, 2<<='(9 4179 ?a pobreza no es inevitable, slo se necesitan personas con valores humanos al frente de los pases, los organismos internacionales y las empresas# L:or donde pasan entonces las las solucionesM LEn manos de quien deberan quedar dichas solucionesM Bay diversas perspectivas#

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.astells, por ejemplo, se>ala' ;La e-periencia de los pa0ses del este de Isia demuestra &ue la brec"a puede reducirse considerablemente mediante inversi!n en educaci!n% tecnolog0a e investigaci!n$ 5ncluso% los pa0ses &ue empiezan a"ora ese desarrollo tienen ciertas venta2as por &ue pueden acceder m(s r(pidamente a tecnolog0as recientes$ 1ero la e-periencia tambi3n demuestra &ue esa nueva modernizaci!n re&uiere la direcci!n estrat3gica del estado # la colaboraci!n activa de empresas nacionales$3 4.astells, 2<<='29 4189 :or su parte Dif"in, afirma' ;1ara ocuparse de los problemas mundiales no basta con una nueva gran organizaci!n de gobierno$ Es necesario asimismo establecer un nuevo pacto entre los seres "umanos &ue e-tienda sus compromisos # alianzas% as0 como su sensaci!n de seguridad% m(s all( de los estrec"os con ines del territorio nacional # la protecci!n limitada &ue proporcionan los derec"os civiles # de propiedad% "asta incluir a toda la "umanidad # la bios era con unas salvaguardas contenidas en los derec"os "umanos universales$3 4Dif"in, 2<<0'19 4169 En este orden de ideas, /u"uyama propone' ; Estados 9nidos deber0a omentar el desarrollo econ!mico de los pa0ses pobres como un in en s0 mismo # a la vez como un complemento de sus es uerzos por promover la democracia% #a &ue esta es m(s (cil de consolidar con el tel!n de ondo del crecimiento econ!mico$ 1ara "acerlo e-isten motivos morales # pr(cticos$ El argumento moral no tiene vuelta de "o2a4 resulta sencillamente inaceptable &ue la naci!n m(s rica # poderosa de la "istoria sea indi erente al su rimiento de unos pa0ses &ue no s!lo carecen de los mismos recursos "umanos # sociales% sino &ue adem(s sus est(ndares de vida est(n retrocediendo poco a poco$3 4/u"uyama, 2<<8'1059 4159 Desulta claro entonces, que este mundo marcadamente capitalista, en esto /u"uyama acierta, las diferencias de posibilidades de calidad de vida para las personas depende en gran medida del desarrollo de sus pases de origen, lo que explica con claridad los permanentes movimientos migratorios en busca de mejores oportunidades, ya .astells marcaba' la importancia de las migraciones internacionales de mano de obra desplazada por las crisis econ!micas "acia zonas con ma#ores oportunidades de empleo # progreso3# 4.astells, 1555'=9 42<9
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Esta realidad pone de manifiesto una gran cantidad de tensiones que van generando un escenario mundial muy complicado, como bien se>alan %enge, ?aur, %cheley %mith y Nrusch,itz, cuando afirman' ;la globalizaci!n "a producido un nivel de interdependencia entre pa0ses # regiones &ue nunca "ab0a e-istido antes% 2unto a problemas verdaderamente globales &ue tampoco tienen precedente$ Estos comprenden crisis ecol!gicas tales como crecientes de desperdicio # to-icidad :&ue a menudo se desbordad de un pa0s a otro;% # crecientes demandas en una serie de recursos naturales no renovables% pero tambi3n crecientes brec"as entre ricos # pobres% # alarmantes reacciones pol0ticas a estos dese&uilibrios% como el terrorismo global$3 4%enge, ?aur, %cheley %mith y Nrusch,itz, 2<<5'69 4219 2#2# ?a exclusin social en el contexto interno de los pases ?a realidad es que existe una segunda dimensin de la exclusin social que hace referencia a una realidad incontrastable, en esta economa liberal y capitalista, se est dejando a fuera del sistema a mucha gente, ;deshechos humanos3 en t!rminos de Oauman, ;&uienes #a no son necesarios para completar el ciclo econ!mico # &ue% por tanto% resultan imposibles de alo2ar en un marco social &ue se "aga eco de la econom0a capitalista 3# 4Oauman, 2<<='519 4229 El ?ibro Perde sobre poltica social europea, explica la exclusin social en estos t!rminos' <La E-clusi!n Social "ace especial "incapi3 en el car(cter estructural de un proceso &ue e-clu#e a parte de la poblaci!n% de las oportunidades econ!micas # sociales$ El problema no reside tan s!lo en las disparidades entre los m(s avorecidos # los m(s des avorecidos de la escala social% sino tambi3n en las &ue e-isten entre &uienes tienen un lugar en la sociedad # los &ue est(n e-cluidos de ella<$ 4?ibro Perde, sobre la :oltica social europea9# 42(9 En este mundo actual vemos como grandes masas de poblacin van quedando a fuera del sistema econmico social en el cual se es sujeto en cuanto se sea sujeto econmico#

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Esta dura realidad ha sido planteada con claridad por Oec", cuando afirmaba' ;La globalizaci!n econ!mica "a llevado a una divisi!n del planeta &ue "a &uebrado las ronteras nacionales% con lo &ue "an aparecido centros mu# industrializados de crecimiento acelerado al lado de desiertos improductivos% # 3stos no est(n s!lo <a"0 uera< en L rica% sino tambi3n en 8ueva HorM% 1ar0s% Roma% Madrid # 6erl0n$ L rica est( en todas partes$ Se "a convertido en un s0mbolo de la e-clusi!n$ Na# un L rica real # muc"as otras meta !ricas en Isia # en Suram3rica% pero tambi3n en las metr!polis europeas donde las desigualdades del planeta en su tendencia globalizada # local van de2ando su impronta tan particular$ H las de iniciones de <pobre< # <rico<% &ue parec0an eternas% se est(n trans ormando#3 4Oec", 2<<='19 4209 En este marco, vale se>alar que la realidad es m s compleja que la simplificacin que el conflicto norteCsur nos propone, lo cierto es que hoy en da, producto del liberalismo extremo, el m s profundo conflicto est dado por que en cada pas del orbe, incluso en aquellos m s pobres, existen ricos extremos y pobres extremos, producto de una marcada desigualdad en la distribucin de la riqueza# Decordemos la declaracin de 2aciones 1nidas del 2<<8 mencionada precedentemente, donde se se>ala que m s de 1<< millones de personas viven en la pobreza en los pases m s prsperos de &m!rica del 2orte, &sia y Europa, donde existen m s de (= millones de desempleados# 42=9 NrQt"e, se>ala' ;Ha es "arto sabido &ue actualmente miles de millones de personas est(n condenadas a subsistir con menos de un d!lar por d0a% # &ue la mitad de la poblaci!n mundial vive con apenas > d!lares diarios$ Tambi3n sabemos &ue la desigualdad mundial aumenta r(pidamente% # &ue tambi3n crece la desigualdad entre pobresK # ricosK en el interior de los pa0ses$3 4NrQt"e, 2<<8'19 4279 &s, si analizamos el .oeficiente Kini, veremos que hay marcadas diferencias entre los ingresos de los m s ricos respecto de los ingresos de los que menos ganan, veamos los datos de la J21 para el a>o 2<<= ordenados de mayor desigualdad a menor desigualdad entre el primer decil y el $ltimo decil' 4289

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Territorio 124 123 121 122 115 120 117 99 112 114 118 101 119 111 109 104 91 85 108 107 116 110 98 93 105 90 106 103 102 100 113 97 37 96 94 86 89 22 84 78 95 80 88 92 74 87 82 65 61 81 71 76 51 79 69 Namibia Lesoto Sierra Leona Botsuana Paraguay Re !b"i#a $entroa%ri#ana Brasi" &ene'ue"a Panam( $o"ombia )uatema"a Per! Sua'i"an*ia +on*uras ," Sa"-a*or N.ger /01i#o ,#ua*or 2ambia 3rgentina Su*(%ri#a $4i"e Bur5ina 6aso $osta Ri#a Nigeria Bo"i-ia Pa !a Nue-a )uinea /a". /a"a7i /a"asia 2imbabue )ambia Bur5ina 6aso /a*agas#ar )uinea8Bissau 9ruguay $4ina /ongo"ia +ong :ong Singa ur Re !b"i#a ;omini#ana <r(n $osta *e /ar%i" 6i"i inas ,sta*os 9ni*os $amboya Ni#aragua Portuga" ,stonia 9gan*a =rini*a* y =obago )4ana Reino 9ni*o :enia =!ne'

ndice Gini 0,707 0,632 0,629 0,630 0,578 0,613 0,593 0,491 0,564 0,576 0,599 0,498 0,609 0,550 0,532 0,505 0,485 0,437 0,526 0,48 0,578 0,538 0,482 0,465 0,506 0,447 0,509 0,505 0,503 0,492 0,568 0,475 0,333 0,475 0,47 0,446 0,447 0,303 0,434 0,425 0,474 0,430 0,446 0,461 0,408 0,446 0,431 0,385 0,372 0,430 0,403 0,408 0,360 0,425 0,398

Deciles 128,8 105,0 87,2 77,6 73,4 69,2 68,0 62,9 62,3 57,8 55,1 49,9 49,7 49,1 47,4 46 45 44,9 41,8 39,1 33,1 31,3 26,2 25,1 24,9 24,6 23,8 23,1 22,7 22,1 22,0 20,2 19,3 19,2 19 18,9 18,4 17,8 17,8 17,7 17,7 17,2 16,6 16,5 15,9 15,7 15,5 15 14,9 14,9 14,4 14,1 13,8 13,6 13,4

Quintiles 56,1 44,2 57,6 31,5 27,8 32,7 26,4 17,9 24,7 22,9 24,4 18,4 23,8 21,5 19,8 20,7 19,3 17,3 17,2 18,1 17,9 13,1 13,6 12,3 12,8 12,3 12,6 12,2 11,6 12,4 12,0 11,2 9,5 11,0 10,3 10,4 10,7 9,1 9,7 9,7 10,5 9,7 9,7 9,7 8,4 9,1 8,8 8,0 7,2 8,4 8,3 8,4 7,2 8,2 7,9

Ao 1993 1995 1989 1993 2002 1993 2001 1998 2000 1999 2000 2000 1994 1999 2000 1995 2002 1998 1998 2006 2000 2006 1998 2000 1996 1999 1996 1994 1997 1997 1995 1998 1998 2001 1993 2000 2001 1998 1996 1998 1998 1998 2002 2000 2000 2001 2001 1997 2000 1999 1992 1998 1999 1997 2000

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83 70 77 46 53 68 72 75 57 66 49 67 52 73 62 63 64 43 58 34 48 28 35 50 55 60 47 59 56 24 39 32 54 38 40 44 1 21 36 42 28 4 26 31 41 19 33 29 17 30 14 23 12 27 7 20 18

=ai"an*ia =ur>u.a Senega" 3ustra"ia Nue-a 2e"an*a /o'ambi>ue )uinea =ur5menist(n )eorgia /auritania <srae" /arrue#os <ta"ia $amboya 3rmenia ?amai#a =an'ania ,s a@a /a"*i-as $ana*( )re#ia Bu"garia Sui'a <r"an*a 3'erbaiy(n Laos 3rge"ia &ietnam Ne a" Pa.ses BaAos Letonia 6ran#ia ?or*ania Bemen Po"onia :irguist(n ;inamar#a Rumania Sri Lan5a ,gi to Lituania B0"gi#a $orea *e" Sur =ayi5ist(n <n*onesia 3ustria Pa5ist(n :a'aAist(n $roa#ia <n*ia 3"emania Bie"orrusia 3RB /a#e*onia Bang"a*es4 ,s"o-a>uia ,tio .a 9#rania

0,432 0,400 0,413 0,352 0,362 0,396 0,403 0,408 0,369 0,390 0,355 0,395 0,360 0,404 0,379 0,379 0,382 0,347 0,369 0,331 0,354 0,319 0,331 0,359 0,365 0,370 0,353 0,370 0,367 0,309 0,336 0,327 0,364 0,334 0,341 0,348 0,247 0,303 0,332 0,344 0,319 0,250 0,316 0,326 0,343 0,300 0,330 0,323 0,290 0,325 0,283 0,304 0,282 0,318 0,258 0,300 0,290

13,4 13,3 12,8 12,5 12,5 12,5 12,3 12,3 12 12 11,7 11,7 11,6 11,6 11,5 11,4 10,8 10,3 10,3 10,1 10 9,9 9,9 9,7 9,7 9,7 9,6 9,4 9,3 9,2 9,2 9,1 9,1 8,6 8,6 8,6 8,1 8,1 8,1 8,0 7,9 7,8 7,8 7,8 7,8 7,6 7,6 7,5 7,3 7,3 6,9 6,9 6,8 6,8 6,7 6,6 6,4

8,3 7,7 7,5 7,0 6,8 7,2 7,3 7,7 6,8 7,4 6,4 7,2 6,5 6,9 6,8 6,9 6,7 6,0 6,5 5,8 6,2 5,8 5,8 6,1 6,0 6,0 6,1 6,0 5,9 5,1 5,6 5,6 5,9 5,6 5,5 5,5 4,3 5,2 5,1 5,1 5,1 4,5 4,7 5,2 5,2 4,7 4,8 5,1 4,8 4,9 4,3 4,6 4,4 4,6 4,0 4,3 4,3

2000 2000 1995 1994 1997 1996 1994 1998 2001 2000 1997 1998 2000 1997 1998 2000 1993 2006 2002 1998 1998 2001 1992 1996 2001 1997 1995 2002 1995 1999 1998 1995 1997 1998 2002 2002 1997 2002 1999 1999 2000 1996 1998 2003 2002 1997 1998 2003 2001 1999 2000 2000 1998 2000 1996 1999 1999

16

3 6 9 13 15 16 10 11 8 5 2 25

Sue#ia Noruega 9'be5ist(n 3"bania ,s"o-enia Ruan*a 6in"an*ia +ungr.a Bosnia y +er'ego-ina Re !b"i#a $4e#a ?a Cn Rusia

0,250 0,258 0,268 0,282 0,284 0,289 0,269 0,269 0,262 0,254 0,249 0,310

6,2 6,1 6,1 5,9 5,9 5,8 5,6 5,5 5,4 5,2 4,5 0,7

4,0 3,9 4,0 4,1 3,9 4,0 3,8 3,8 3,8 3,5 3,4 4,8

2000 2000 2000 2002 1998 1983 2000 2002 2001 1996 1993 2002

?a *abla muestra situaciones extremas, de las 126,6 veces de 2amibia a las <,8 veces de Dusia, pero con situaciones bien marcadas de diferencias en lneas generales, como las 1=,5 veces de Estados 1nidos, las 1<,( veces de Espa>a o las (5,1 veces de &rgentina# Esta situacin se ha venido agravando no slo en los pases perif!ricos, as Nrugman apunta que en los Estados 1nidos en DBAB el ingreso de las amilias del D J m(s rico de la poblaci!n era D? veces el de una amilia t0pica% # en DBBA esta proporci!n "ab0a aumentado a >G # segu0a en crecimiento #3 4Nrugman, 2<<0'2269 4269 &hora sera interesante analizar si esa desigualdad es percibida desde ciertos mbitos ideolgicos como esencialmente injusta, o como una consecuencia de la aplicacin de modelos donde el hombre, no se encuentra en el centro# &s, *ezanos se>ala' los economistas cl(sicos% iluminados por su con ianza en a&uella ordenadora # reguladora mano invisibleK% # en los mecanismos compensadores del mercado% cre0an &ue en la sociedad libreK en la &ue ellos teorizaban% la pobreza # la desigualdad no eran sino castigosK l!gicos para &uienes estaban menos dotados% se comportaban menos inteligentemente% o realizaban un es uerzo laboralK menor$3 4*ezanos, 158='1=79 4259 2tense las consecuencias concretas de esta lnea de razonamiento, si la pobreza es consecuencia de un menor esfuerzo personal, la pobreza no es atribuible a un sistema o a terceros, sino a la propia persona, de all al paradigma de que ;el pobre es pobre por &u3 3l &uiere 3, hay, como se comprender , slo un peque>o paso#

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@esde este enfoque, la exclusin social puede vislumbrarse desde dos perspectivas distintas, o como ; los e ectos no deseados del modelo3, o por el contrario, bajo un cierto ;darOinismo social3, como una consecuencia deseada del modelo, lo cual est en lnea con lo que piensan y sostienen muchos liberales, as por ejemplo, se atribuye al empresario estadounidense Fohn @# Doc"efeller, haber dicho' ;El crecimiento de un gran negocio es simplemente la supervivencia del m(s apto$$$ La rosa Imerican 6eaut# s!lo puede alcanzar el m(-imo de su "ermosura # el per ume &ue nos encantan% si sacri icamos otros capullos &ue crecen en su alrededor$ Esto no es una tendencia malsana del mundo de los negocios$3 4Bofstadter, 15=5'0=9 4(<9 El problema principal radica en los enfoques basados en el consumismo, as Oauman se>ala que ;La sociedad contempor(nea integra a sus miembros% undamentalmente% como consumidores$ 1ara ser reconocidos% "a# &ue responder a las tentaciones del mercado$ Todas 3stas son cosas &ue los pobres -gente &ue no tiene ingresos decentes% tar2etas de cr3dito ni perspectivas de un uturo me2or- no est(n en condiciones de "acer$ Entonces% son vistos como in,tiles% por&ue los miembros <decentes< # <normales< de la sociedad% los consumidores% no &uieren nada de ellos$ 8adie los necesita$ Estas sociedades del consumo estar0an muc"o me2or si los pobres simplemente &uemaran sus carpas% se de2aran &uemar con ellas o se ueran$ Lamentablemente% estos deseos ocultos no "acen m(s &ue empeorar las cosas$ El resentimiento resultante es m(s agudo # el deseo de venganza% todav0a m(s violento#3 4Oauman, 2<<6'19 4(19 Esta percepcin de la marginalidad desde el consumo, lleva sin duda a un consumismo que el propio Oauman define' el consumismo es un tipo de acuerdo social &ue resulta de la reconversi!n de los deseos% ganas o an"elos "umanos :si se &uiere neutrales respecto del sistema; en la principal uerza de impulso # uncionamiento de la sociedad% una uerza &ue coordina la reproducci!n sist3mica% la integraci!n social% la estrati icaci!n social # la ormaci!n del individuo "umano% as0 como tambi3n desempe+a un papel preponderante en los procesos individuales # grupales de auto-identi icaci!n # en la
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selecci!n # consecuci!n de pol0ticas de vida individuales #3 4Oauman, 2<<8'269# 4(29 Esta realidad nos lleva de lleno a los planteos realizados por /romm, cuando afirmaba' en una cultura cu#a meta suprema es tener cada vez m(s :; parece &ue la misma esencia de ser consiste en tenerP # si el individuo no tiene nada% no es nadie#3 4/romm, 1586'((9 4((9 En este contexto, debe quedar claro que el mundo empresarial y con !l los directivos de empresas tienen un rol significativo en estos modelos de exclusin social, no slo desde la perspectiva de la generacin de empleo y de riqueza, sino tambi!n por el surgimiento de modalidades de empleo que bajo el formato de la ; le-ibilizaci!n laboral3, generan niveles crecientes de exclusin social# &s, .astel se>ala que entre la zona de vulnerabilidad # la de integraci!n "a# tambi3n intercambio% una desestabilizaci!n de los estables% traba2adores cuali icados &ue pasan a ser precarios% e2ecutivos bien considerados &ue se convierten en desempleados3# 4.astel, 1558'0089 4(09 ?os incrementos en los niveles de desempleo en los $ltimos a>os producto de la crisis mundial 4se estima, como ya dij!ramos, que durante el a>o 2<<5 se perdieron =< millones de empleos a nivel global9 coadyuvan para agravar la situacin, as, seg$n .astel, la precarizaci!n del empleo # el aumento del desempleo constitu#en sin duda la mani estaci!n de un d3 icit de lugares ocupables en la estructura social% si entendemos por lugarK una posici!n con utilidad social # reconocimiento p,blico3# 4.astel' 1558'0179 4(=9 @e la misma forma se manifiesta *ezanos cuando afirma' ;En este sentido% es necesario tener en cuenta &ue el llamado 'paro estructural) :en el &ue in lu#en actores diversos; es s!lo una aceta de un problema m(s general de deterioro laboral # &ue en el balance social% por tanto% "a# &ue computar tambi3n la 'malempleabilidad) en el traba2o% si se nos permite la palabre2a$ H esta 'malempleabilidad) estructural puede medirse en t3rminos de 'precarizaci!n) de las condiciones de traba2o% inestabilidad% reducci!n de la capacidad ad&uisitiva de los salarios de algunos traba2adores% con aparici!n de
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en!menos como el de los 'traba2adores pobres) Qen e-presi!n de la 75TQ% etc$ El problema% en suma% estriba en &ue en los pa0ses desarrollados no s!lo no "a# traba2os su icientes para la poblaci!n activa potencial tal como 3sta tiene &ue ser de inida en las actuales coordenadas culturales :es decir% inclu#endo a las mu2eres;% sino &ue la calidad de muc"os traba2os tiende a empeorar$K 4*ezanos, 1555'(8=9 4(79 En igual sentido se expresa Bimmelstrand cuando se>ala la existencia de ;Run nuevo tipo de apart"eidK entre un sector ormalK de especuladores de los movimientos de capitales # de empleados mu# cuali icados% por una parte% # desempleados in ormalmente traba2andoK # otros desempleados indi erentes% &ue no traba2an # &ue di 0cilmente sobreviven% por otra3# 4Bimmelstrand, 1558'259 4(89 /rente a esta situacin, no slo existe el problema de los que est n fuera del sistema, tambi!n las consecuencias son graves para quienes logran permanecer en !l, ya que como se>ala Oec", estos tienen un permanente miedo a perder su empleo, lo que los lleva a convertirse en lo que Oauman llama ;cazadores3' ;Se nos incita a &ue actuemos como cazadores% ba2o la amenaza de &uedar e-cluidos R$$$S si es &ue no de vernos relegados al rango de animal$ H lo m(s seguro es &ue cada vez &ue miremos a nuestro alrededor veamos a cazadores solitarios como nosotros o a cazadores &ue se agrupan en el modo en el &ue los cazadores lo "acen3# 4Oauman, 2<<8'1029 4(69 Es tal la precariedad del trabajo que Dif"in se anima a prever que es este tercer sector% el de la econom0a social% el &ue se supone &ue en el siglo venidero a#udar( a dirigir las necesidades personales # sociales &ue no pueden ser con ormadas a trav3s de las le#es del mercado o mediante decretos legislativos$ Tste es el (mbito en el &ue los "ombres # las mu2eres podr(n e-plorar nuevos papeles # responsabilidades # donde podr(n encontrar un nuevo signi icado para sus vidas% a"ora &ue el valor de su tiempo empieza a desaparecer3# 4Dif"in, 1558'2=69 4(59 2tese la expresin' a"ora &ue el valor de su tiempo empieza a desaparecer3, la que refleja un sentir preocupante para millones de personas, Lser esta la $nica opcin para gran parte de la
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poblacin en un futuro prximoM 2os resistimos a creerlo y mucho m s a aceptarlo# /rente a este cuadro dram tico, cobran particular sentido las palabras de % bato' ;Las di icultades de la vida moderna% el desempleo # la superpoblaci!n "an llevado al "ombre a una dram(tica preocupaci!n por lo econ!mico$ Is0 como en la guerra la vida se debate entre ser soldado o estar "erido en alg,n "ospital% en nuestros pa0ses% para in inidad de personas% la vida est( limitada a ser traba2ador de "orario completo o &uedar e-cluido$3 4% bato, 2<<<'12=9 40<9 @esde esta perspectiva el problema comienza a ser moral, razn por la cual me permito hacer una extensa cita de Oauman cuando afirma' ;9na relaci!n "umana es moral cuando surge del sentimiento de responsabilidad por el bienestar # la prosperidad de la otra persona$ En primer lugar% la responsabilidad moral se distingue por ser desinteresada$ 8o deriva del miedo al castigo ni del c(lculo de la posible ganancia &ue reportar(P no surge de las obligaciones contenidas en un contrato &ue "e irmado # &ue esto# legalmente obligado a cumplir% ni de la e-pectativa de &ue la persona en cuesti!n pueda o recerme algo ,til a cambio% con lo &ue mi es uerzo por ganarme su buena voluntad "abr0a valido la pena$ Tampoco depende de lo &ue la otra persona "aga o de c!mo sea$ La responsabilidad es moral en la medida en &ue es totalmente desinteresada e incondicionalP #o so# responsable por otra persona simplemente por&ue 3l o ella es una persona #% por lo tanto% suscita mi responsabilidad$ En segundo lugar% la responsabilidad es moral en la medida en &ue la considero m0a # s!lo m0aP no es negociable ni puede ser trans erida a otro ser "umano$ 8o puedo ab2urar de esta responsabilidad # no "a# poder sobre la Tierra &ue pueda absolverme de tenerla$ La responsabilidad por el otro ser "umano simplemente por&ue es un ser "umano% # el impulso espec0 icamente moral de a#udar # socorrer &ue de 3l se desprende no necesitan argumentaci!n% 2usti icaci!n ni demostraci!n$3 4Oauman, 1550'59 4019 Sueda claro que en este contexto social, es fundamental trabajar para lograr generar cambios marcados en el mundo empresarial y de all nuestra propuesta para desarrollar la Responsabilidad Social Directiva, partiendo de lderes empresariales que comprendan la trascendencia de su funcin por que, por primera
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vez en la historia moderna, nuestras sociedades se enfrentar n a una dram tica e in!dita movilidad descendente de nuestra poblacin# &s, como muy bien se>ala *ezanos' ;El problema de ondo es &ue la actual din(mica general de aumento de las desigualdades coincide con tendencias de desvertebraci!n social # de taponamiento de las oportunidades vitales para las nuevas generaciones% en una orma &ue est( contribu#endo a di undir la sensaci!n de &ue estamos en sociedades de ganadores # perdedores% en las &ue no todos tienen las mismas oportunidades sociales$ Soci!logos reputados% como Ilain Touraine% "an sostenido% en este sentido% &ue podemos estar ante la perspectiva de procesos de movilidad social descendente &ue a ectar(n a muc"os 2!venes de las sociedades avanzadas$ Lo cual es algo in3dito$3 4*ezanos, 2<<6'=C79 4029 ?o cierto es que la desigualdad en la distribucin de la riqueza afecta tanto a nivel de naciones como de individuos, y en esta desigualdad el sector empresarial tiene un rol protagnico, ya que hoy por hoy es el mayor generador de empleo y el mayor distribuidor de riqueza y de acuerdo a como haga ambas cosas, ser n los resultados para la sociedad toda, lo que habla de la necesidad de humanizar el modelo capitalista desde perspectivas superadoras y en esto las empresas y sus lderes deben tener un rol prioritario# En $ltima instancia, las empresas como toda organizacin humana, es dirigida por hombres y mujeres que son los que deciden y es sabido que las decisiones son la consecuencia de nuestros valores, esta es la razn por que sostenemos en esta tesis que es fundamental trabajar en un nuevo liderazgo empresarial, un Liderazgo Trascendente que haga que las personas que conducen las organizaciones empresariales comprendan la magnitud y el alcance de su rol, que vean la trascendencia de sus actos, no slo en el mbito de la propia empresa, sino en el mbito social y no slo en el ahora, si no el impacto que generar n sus actuales decisiones en las generaciones futuras#

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III. El Contexto de la empresa en la sociedad actual 1# +ntroduccin al captulo :ara comprender la importancia del tema que nos ocupa, se hace necesario trabajar en definir el contexto dentro del cual nos movemos, contexto que nos marca el rol superlativo de la empresa con fines de lucro en nuestra sociedad, y como las pautas y comportamientos que se reflejan en las mismas terminan influyendo decisivamente en la vida de las personas, por tanto consideramos necesario desarrollar los siguientes temas' C C C C El rol fundamental de la empresa en la sociedad actual ?a globalizacin y sus consecuencias El problema del marcado deterioro medio ambiental El valor superlativo del liderazgo directivo y su influencia decisiva en las polticas corporativas

2# El rol fundamental de la empresa en la sociedad actual 2o es nuestra intencin analizar al detalle a la empresa con sus componentes y variaciones, ya que esto trasciende del objetivo de este captulo, nos vamos a concentrar en el rol superlativo que la empresa cumple en los inicios del siglo TT+# & fin de acordar una conceptualizacin, digamos siguiendo a %acheri 4156<9, que ; la mentalidad actual reconoce con unanimidad &ue "a# una serie de actividades &ue concurren cada cual% en su plano e importancia% a la producci!n empresaria4 traba2o del obrero &ue mane2a los materiales # la ma&uinaria% traba2o de capataces% t3cnicos e ingenieros &ue controlan # dirigen la producci!n% traba2o del personal administrativo% &ue lleva los aspectos contables # inancieros de la empresaP traba2o del empresario o de los directivos% &ue asumen las grandes decisiones con relaci!n a todas las actividades empresarias tanto internas como del mercado al cual concurren sus productos o servicios$ La empresa es% por lo tanto% una comunidad de traba2o en la cual se coordinan diariamente un sinn,mero de acciones% competencias , iniciativas # responsabilidades para asegurar el bien com,n de la empresa &ue es su producci!n$ 3 4%acheri, 156<'5<9# 40(9
2=

&hora bien, siguiendo a Oaranda, diremos que ; no cabe duda &ue "o# en d0a la Empresa constitu#e un punto de re erencia esencial en la vida de las personas% por&ue es el lugar donde muc"as personas desarrollan su actividad laboral% del tipo &ue seaP #% por consiguiente% dependen uertemente de ella para su sustento econ!mico #3 4Oaranda, 2<<7'09 4009 :ara dimensionar la importancia creciente del mundo empresarial, vale mencionar que =1 de 1<< de las economas mundiales m s importantes est n constituidas por compa>as y no por pases, seg$n se>ala el diario argentino .larn en su edicin del 18 de marzo del 2<<2' ; El ingreso anual de la petrolera anglo-"olandesa S"ell casi duplica al 165 de Uenezuela% uno
de los pa0ses con m(s petr!leo del mundo$ La m(s grande automotriz mundial% General Motors de Estados 9nidos% va m(s le2os4 su ingreso alcanza a estas econom0as medianas sumadas4 las de 5rlanda% 8ueva Velanda # Nungr0a$ H los "ipermercados =al Mart% de EE$99$% superan a Tur&u0a :para no "ablar de sus due+os4 Wo"n% Ilice% Robson y Helen Walton, cada uno de cuyas fortunas personales que no llegan ni a la mitad de la de Bill Gates de Microsoft superan al total de la economa de Uruguay, por ejemplo) EF

40=; estamos hablando entonces de un peso superlativo en el funcionamiento global de estas empresas#
:"larGn, 2002H ;

*omemos por ejemplo el caso de )!jico, una de las economas m s grandes del mundo' hacia 1561 el %ector :rivado representaba el == U de las inversiones totales del pas, para el a>o 2<<=, la cifra haba crecido hasta el 86 U, por su parte, en la generacin del empleo formal, el sector privado contribua al a>o 1562 con el 6< U, trepando al 2<<7 al 6= U, en cuanto a exportaciones se refiere, para 1562 el sector privado contribua con el (2 U de las mismas, mientras que en el a>o 2<<7 haba crecido hasta el 60 U, todo lo cual hace que para el a>o 2<<7, el %ector :rivado represente el 6= U de la economa mejicana, como ya dij!ramos# /uente' %exto informe de Kobierno de la &dministracin /ox 42<<79# 4079 En igual sentido podramos mencionar los casos de .hile e +rlanda, dos pases emergentes donde se verifica la misma tendencia' .hile redujo la participacin del Estado en la economa de un (=U entre 157< y 158= a un 2=U del :O+ entre 158= y 2<<2# ?o mismo ocurri en el caso de +rlanda, donde la participacin del %ector :$blico bajo del 07U del :O+ en la d!cada 1586C66 a (2U
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entre 1566 y 2<<2, en una tendencia que corrobora el peso especfico que han adquirido las empresas privadas en el desenvolvimiento econmico y social de las comunidades en que se hayan insertas# 4*ejeiro, 2<<(9# 4089 :odramos tomar tambi!n lo que sucede en un sector tan sensible para la sociedad como lo es la industria farmac!utica, el sector privado ha incrementado su inversin en +nvestigacin y @esarrollo de 2#<<<#C millones dlares en 156< a 20#<<<#C millones de dlares en 1555# El desarrollo de medicamentos y nuevas tecnologas hace que los expertos estimen que las personas nacidas a partir del a>o 2<1=, tendr n una esperanza de vida superior a los 1<< a>os# 4Verbino, 2<<09# 4069 El impacto de esta informacin es superior cuando se analiza la evolucin de este indicador, .arreras y *afunell 42<<79, afirman que durante el tercer cuarto del siglo T+T, los espa>oles tenan una esperanza de vida al nacer inferior a los (< a>os, mientras en la mayora de los pases de Europa occidental se acercaba a los 0< y que la r pida cada de la mortalidad durante la primera mitad del siglo TT se tradujo en un aumento de cerca de (< a>os en la esperanza de vida al nacer, esta cifra creci un 2<U 4siete a>os9 entre 15<< y 151<, en los a>os 2< y 0< se produjeron avances similares, de casi nueve y 12 a>os, respectivamente, el aumento fue a$n de siete a>os en la d!cada de 15=< y, aunque a un ritmo m s lento, entre 157< y 2<<2 la esperanza de vida ha aumentado casi 1< a>os m s hasta situarse en 85,8 a>os# 4059 Sueda claro entonces que la empresa privada se ha convertido en un agente excluyente del desenvolvimiento social, por lo tanto frente a esta realidad, analizar el alcance de la Responsabilidad Social Empresaria es central para vislumbrar, no ya el funcionamiento de la Empresa, sino de la %ociedad como un todo indiviso, donde es difcil concebir a la empresa como aislada o desprovista de una concepcin m s social# (# ?a globalizacin y sus consecuencias %in duda alguna el t!rmino globalizacin ha hecho una fuerte irrupcin en el lenguaje cotidiano, para dar un ejemplo de ello valga se>alar que en Koogle, el t!rmino en castellano, genera 0#70<#<<< entradas#
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@igamos, para enmarcar r pidamente nuestra posicin en este tema, siguiendo a Oauman, que ;Los procesos globalizadores inclu#en una segregaci!n% separaci!n # marginaci!n social progresiva3, 4Oauman, 1556'59 4=<9 :or su parte, .astells, aporta' ;Globalizaci!n no es sin!nimo de internacionalizaci!n$ En sentido estricto es el proceso resultante de la capacidad de ciertas actividades de uncionar como unidad en tiempo real a escala planetaria$3 4.astells, 1555'=9 4=19 Este proceso tiene fecha de inicio difusa, P squez Pega 42<<09, 4=29 pone el inicio del proceso en 1052, con el descubrimiento de &m!rica, por su parte, Pega Kalleguillos, 42<<19 da una serie de alternativas' ;Ildo Xerrer se+ala &ue el actual proceso de globalizaci!n es parte de un proceso ma#or iniciado en D@B> con la con&uista # colonizaci!n de gran parte del mundo por parte de Europa$ Mars"all McLu"an sosten0a #a en DBFD &ue los medios de comunicaci!n electr!nicos estaban creando una aldea global$ RYdiger Sa ransMi% destaca &ue a partir de la e-plosi!n de la bomba at!mica en Niros"ima en DB@E% naci! una comunidad global unida en el terror a un "olocausto mundial$ Tambi3n se "a asociado el inicio de la globalizaci!n a la invenci!n del c"ip :D> de setiembre de DBEC;% la llegada del "ombre a la luna &ue coincide con la primera transmisi!n mundial v0a sat3lite :>? de 2ulio de DBFB;% o la creaci!n de 5nternet :D de setiembre de DBFB;$ 1ero en general se ubica el comienzo de la globalizaci!n en la desaparici!n de la 9ni!n Sovi3tica # el blo&ue comunista &ue encabezaba$ Si bien la autodisoluci!n de la 9ni!n Sovi3tica se produ2o el >E de diciembre de DBBD se "a generalizado simbolizarla con la ca0da del Muro de 6erl0n% el B de noviembre de DBCB$3 4Pega Kalleguillos, 2<<1'(9 4=(9, lo cierto es que estemos o no a favor de la globalizacin, esta es una realidad que irrumpe en nuestras vidas en forma incontrastable y permanente, en cada aspecto de la vida podemos ver su incidencia y su peso# .omo se>ala %oros' ;El r3gimen actual tiene una "istoria pero no es un r3gimen bien de inido$ Es di 0cil incluso identi icar cuando naci!$ .Xue en DBCB tras el "undimiento del imperio sovi3tico/ .Nacia DBC?% cuando Margaret T"atc"er # Ronald Reagan llegaron al poder/ .7 en una ec"a anterior/ .Zuiz( ue en el decenio de DBA? cuando se desarroll! el mercado e-traterritorial en eurod!lares/ 3# 4%oros, 1555'1(89 4=09
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?o cierto es que m s all de cuando empez, la globalizacin ha exacerbado el proceso de creacin de grandes empresas, por la va de fusiones y adquisiciones, as &lmiron, 42<<29, 4==9 se>ala que solamente en el a>o 2<<<, se plantearon (8#<<< fusiones a nivel mundial por un valor conjunto de (,= billones de dlares# - esto no ha parado en los a>os siguientes, muy por el contrario el proceso no se detiene y lejos est de hacerlo, ya que los analistas econmicos prev!n su continuidad en los prximos a>os, vaticinando una gran ola de nuevas adquisiciones y fusiones# .omo bien se ha se>alado ;Re-isten diversas uerzas impulsoras &ue generan las decisiones de usiones o ad&uisiciones de empresas% de las cuales consideramos como b(sicas las estrategias de integraci!n% "orizontal o vertical # las estrategias de diversi icaci!n% conc3ntrica o conglomerada$3 4)c.aan y Kil"ey, 155<'1<9 4=79 &mbas fuerzas se ven presentes en la globalizacin, las corporaciones procuran o bien integrarse horizontalmente, esto es abarcando nuevos territorios, dentro de su sector industrial o procuran diversificarse, tanto bajo formatos de diversi icaci!n conglomerada en un principio o bajo diversi icaci!n conc3ntrica en los $ltimos a>os, a fin de evitar los riesgos sectoriales tpicos de los ciclos econmicos de las distintas actividades# Beld et al# 42<<(9, 4=89 se>alan que la globalizacin tiene cuatro dimensiones' E-tensi!n de las redes globales en cuanto a conexiones y relaciones, 5ntensidad de los flujos y niveles de actividad dentro de dichas redes, Uelocidad de los intercambios, 5mpacto de tales fenmenos sobre comunidades determinadas# @e esta forma vemos como la globalizacin est arrasando con las fronteras nacionales, tanto el contexto ideolgico como el tecnolgico apuntala y facilita este proceso# El paulatino desgaste de los nacionalismos, sumado a la revalorizacin del liberalismo econmico, enemigo de controles, trabas aduaneras, etc# y el auge y crecimiento de los acuerdos multinacionales, tipo )ED.J%1D, 2&/*&, )#.#E# y otros, est haciendo que hoy, quienes compiten en

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el mundo de los negocios 4nunca esta expresin fue m s realista9 se enfrenten a un Mercado Global# *odo este proceso ideolgico se encuentra soportado por la tecnologa que, en avance vertiginoso, facilita estos cambios# Palga recordar el avance en comunicaciones' tecnologa satelital, microondas, fibra ptica, radio enlace, el crecimiento de la inform tica, el auge de los sistemas de informacin, etc# .onceptos como video conferencias, teleconferencias, telemar"eting, +nternet, +ntranet, etc# nos son comunes y familiares# ?as mejoras en tecnologas de fro y de pac"aging, las reducciones de costos de transportes y de los tiempos de envo, todas por mejoras de las tecnologas de fabricacin y de gestin, facilitan en gran medida este fenmeno# Dosen y otros, se>alan con acierto' ; La cultura mundial establece el escenario para "acer negocios en el siglo [[5$ Con ormada por cuatro uerzas din(micas :conocimiento% tecnolog0a% cambio # globalizaci!n;% la cultura mundial nos in lu#e% al margen de nuestro pa0s% rama industrial o tama+o de la empresa$3 4Dosen y otros, 2<<<' 009 4=69 .orporaciones y Globalizaci!n van de la mano y son factores que explican y dan contexto a esta realidad, donde la filosofa imperante en las compa>as pasa a ser impulsora, en gran medida de la filosofa de la %ociedad, de ah la trascendencia de la RSE, como elemento trasformador del mundo empresarial, sobre todo cuando analizamos dos consecuencias directas de la globalizacin, el creciente fenmeno de la pobreza y la exclusin social y el deterioro del medio ambiente# .omo bien se>ala Beld 42<<=9' debe entenderse que la globalizacin no
significa el fin de los estados, sino simplemente una nueva forma de poder. ( !"

El mundo que hoy enfrentamos y peor a$n, el que seguramente enfrentaremos m s duramente en los prximos a>os, est marcado por dos realidades devastadoras' la pobreza y la exclusin social, temas que hemos desarrollado en el .aptulo ++ de este trabajo y el cambio clim tico# - en ambas, el sector empresarial tiene mucho que ver#

(<

En definitiva, como bien se>ala Dedrado en su libro de sugestivo nombre, .omo sobrevivir a la Klobalizacin' ; Se puede estar a avor o en contra de la globalizaci!n% pero "a# algo acerca de ella &ue no se puede negar4 e-iste$ 3 4Dedrado, 2<<<'xviii9 47<9 0# El cambio clim tico *odos somos conscientes de las terribles consecuencias que el accionar empresarial irresponsable puede tener sobre el ecosistema# @esde hace m s de cuarenta a>os se vienen generando manifestaciones claras en este sentido desde el mundo cientfico y desde el marco social, el trabajo de &l Kore ; 9na verdad inc!moda3, entre otros muchos, es una clara labor de concientizacin, que a$n no termina, lamentablemente# 4719 ?a responsabilidad de las empresas en tal cuestin es altsima# Decordemos, por ejemplo, el fenmeno del calentamiento global y sus terribles efectos sobre el clima mundialW este calentamiento global, que genera lo que se conoce como ;efecto invernadero3, tiene su origen en la emisin de seis gases' dixido de carbono, metano, xido nitroso, hidrofluorcarbono, perfluorcarbono y hexafluoruro sulf$rico, los cuales son masivamente liberados a la atmsfera en diversos procesos industriales# El :rotocolo de Nyoto, firmado el 11 de diciembre de 1558, fijaba un programa mundial de reduccin de los citados gases de manera progresivaW a pesar del acuerdo masivo que dicho protocolo suscit, hicieron falta m s de siete a>os para poder ponerlo en vigencia, ya que las empresas mayoritariamente se oponan a !l, en razn de los costos e inversiones millonarias necesarias para evitar las emanaciones da>inas para el ecosistema# Deci!n el 17 de febrero de 2<<=, a m s de siete a>os de su firma, se logr contar con el acuerdo necesario, ya que el protocolo estableca la necesidad de ser suscrito por una cantidad de pases que, al menos, emitiesen el ==U de dichos gases# & pesar de que 10< pases ya haban suscrito el acuerdo Xentre ellos, los de la 1nin Europea, que generan el 20U de dichos gases, as como Fapn, con el 6,=U, .anad , con el (U, y &ustralia, con el 2UX, fue necesario que Dusia, con el 18,0U de las emanaciones totales, lo firmase para que, reci!n entonces, pudiera entrar en vigencia#

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?amentablemente, los Estados 1nidos, el mayor contaminador de la atmsfera con un (7U, no han suscrito dicho protocolo, aduciendo el da>o que acarreara a su economa, y fueron acompa>ados en tal decisin $nicamente por .hina y por la +ndia# @ebe quedar claro que la decisin es tomada a partir del fuerte lobby empresarial para no ver reducidas sus utilidades# Boy por hoy, la realidad es que la poltica depende de la economa y la economa est gestada desde las empresas# %implemente quiero agregar al respecto una frase de *huro,' ; La creaci!n de la ri&ueza e-ige &ue el presente rinda "omena2e al uturo$ El uturo nunca est( a&u0 # nunca viviremos en 3l$ Sin embargo% el uturo debe desempe+ar un papel importante en nuestras decisiones$ 8os re&uiere$ Debemos sacri icarnos por 3l$ El presente puede destruir el uturo3# 4*huro,, 2<<<'2689 4729 Existen numerosos casos de contaminacin ambiental, desde la polucin de gases hasta las sustancias txicas vertidas en ros o canales, o enterrar sin las debidas previsiones dichas sustanciasW detr s de estos actos irresponsables hay, en la mayora de los casos, un objetivo de lucro espurio y tambi!n, importante decirlo por los futuros desarrollos de este trabajo, la decisin de uno o varios directivos de empresa# Es absolutamente legtimo procurar maximizar los resultadosW lo que no es legtimo es hacerlo a costa de la salud de la gente o de sus vidas, o incluso a costa de las generaciones futuras# :or otra parte, debe aclararse que el medio ambiente es responsabilidad de todos y no slo de las empresas industriales como alguien podra suponer' una empresa de cualquier sector, incluso las de servicio, puede hacer mucho por !l, desde usar papel ecolgico, hasta realizar campa>as comunitarias de reciclaje de residuos# .omo afirma un viejo proverbio bat$' ;La uerza del cocodrilo es el agua3, la fuerza de las empresas es la sociedad en la que se desarrollan, por tanto, como afirman %enge y otros el problema real no es el de las crisis en s0 mismas sino la posibilidad de &ue nuestras respuestas sean totalmente inadecuadas#3 4%enge y otros, 2<<5'79 47(9 =# El valor superlativo del liderazgo directivo y su influencia decisiva en las polticas corporativas El $ltimo punto que queremos desarrollar para definir el contexto de nuestra investigacin es el tema del liderazgo directivo y su influencia en las polticas corporativas#
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Dalph Ealdo Emerson se>al acertadamente que ; 9na instituci!n es la sombra pro#ectada de un "ombre 3# - si bien esto puede parecer una posicin extrema, nadie puede dudar de la influencia decisiva que los directivos tienen para sus organizaciones# .uando vemos figuras coma la de Fac" Eelch, en Keneral Electric, Oill Kates en )icrosoft, ?ou Kerstner en +O), &ndy Krove en +ntel, %an Ealton en EalC)art o Berb Nelleher en %outh,est &irlines, vemos claramente lo que representa el liderazgo en el mundo empresarial# 4Nrames, 2<<(9 4709 - si bien estos son casos paradigm ticos, casi ;estrellas rutilantes3 en el mundo del management, existen miles como ellos en todo el mundo, a otra escala, que son los hacedores, los constructores, los emprendedores alrededor de los cuales se generan los proyectos empresarios, peque>os o grandes, familiares o corporativos, locales o internacionales# ?os lderes, son las personas con capacidad de influir en otros, de hecho -u"l 42<<29, citado por ?ussier y &nchua 47=9, define el liderazgo como un proceso por el cual se ejerce influencia sobre otros con el propsito del logro de determinados objetivos, por tanto son estas personas las que marcan el ritmo de la organizacin, no solamente en el lanzamiento de nuevos productos, o la generacin de proyectos de inversin o la fijacin de metas empresariales, sino tambi!n en valores y principios# Es clave para nosotros que haya una clara valoracin del liderazgo para comprender como, actuando desde los lderes, se pueden transformar las empresas y como si transformamos las empresas vamos a transformar positivamente la sociedad# .uando se realiza trabajo de campo dentro de las compa>as se escuchan cientos de comentarios del tipo ; nuevo gerente% nuevas pol0ticas 3, ; cada 2e e llega con sus normas deba2o del brazo 3, ; siempre "a# &ue adaptarse a lo &ue el gerente disponga 3, y otras muchas por el estilo#
((

El gerente da su toque personal e influye decisivamente, hacia abajo, en su equipo de trabajo, y hacia arriba en la empresa como un todo# Es desde esta realidad que debemos construir, son las personas, los lderes dentro de las compa>as, los que marcan el comportamiento corporativo# Peamos hasta dnde puede llegar esta influencia, el caso Enron nos da pautas claras sobre ello, analicemos esta breve crnica de adnmundo#com del 1= de mayo de 2<<7' ;Las intervenciones de SMilling # de La# ueron las m(s intensas # esperadas de las escuc"adas en Nouston% 2unto a la de su e- director inanciero IndreO XastoO% el cerebro del raude% &uien declar! ba2o 2uramento &ue sus 2e es mintieron a los inversores% empleados # las autoridades reguladoras al ocultar el estado real de las inanzas de la el3ctrica$ XastoO% &ue #a ue condenado a D? a+os de c(rcel por el crimen inanciero% di2o &ue "ab0a alertado a sus superiores de &ue la compa+0a estaba al borde de la &uiebra$ E-plic! &ue contaba con el visto bueno de los dos e2ecutivos para crear una contabilidad paralela # establecer una red de sociedades &ue permitieran tapar el agu2ero inanciero en Enron$ Xue el testigo estrella de la acusaci!n$ El Departamento de Wusticia intent! demostrar as0 durante el proceso &ue Enron era una bomba de relo2er0a alimentada por las mentiras de sus gestores% a los &ue acusa de ignorar las alertas de sus subordinados% de manipular los resultados # de enga+ar a los inversores% mientras se enri&uec0an$3 4adnmundo#com, 2<<7'19 4779 2o queda duda que estos dos hombres, ?ay y %"illing, secundado por otros altos directivos cambiaron el curso de la organizacin e influyeron decisivamente en la vida de 27#<<< colaboradores y de miles de accionistas adem s de unos cuantos cientos de proveedores# ?as empresas no son nada sin las personas# :ueden haber sistemas, normas, procesos, pero es la gente y fundamentalmente los lderes, los que definen el funcionamiento de la compa>a#

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I#. $arco Conceptual 1# +ntroduccin al captulo En el captulo precedente hemos definido el contexto en el cual estamos realizando nuestra investigacin, es decir aquellas partes de nuestro contexto que consideramos tienen relevancia superlativa para dicha investigacin, del an lisis del mencionado contexto, surgen una serie de elementos que necesitamos conceptualizar para poder determinar desde donde estamos realizando la investigacin, es decir desde que supuestos conceptuales vamos a abordar el tema que nos ocupa# Estos temas centrales a conceptualizar, son' C @efinir empresa, alcances y tipos de empresas en el entramado social C @efinir RSE y sus alcances y mbitos de desarrollo y evolucin C @efinir liderazgo y liderazgo Empresarial y sus principales funciones y roles# 2# @efinir empresa, alcances y tipos de las empresas 2#1# Jrigen del t!rmino y definiciones Babl bamos en el .aptulo +++ de Empresa y la habamos definido siguiendo a %acheri 9 como' ;R una comunidad de traba2o en la cual se coordinan diariamente un sinn,mero de acciones% competencias% iniciativas # responsabilidades para asegurar el bien com,n de la empresa &ue es su producci!n 3# 4%acheri, 156<'5<9 4789 .omo veremos a lo largo de este apartado, las definiciones son m$ltiples y desde variadas perspectivas# En cuanto a la etimologa del t!rmino, la palabra tiene su raz etimolgica en el latn YprehendereY que significa emprender una actividad que implica trabajo o que representa dificultades# @e ah el t!rmino emprendedor para designar al empresario# @e hecho, en franc!s e ingl!s, empresario es un entrepreneur% t!rmino que pone de relieve una faceta del empresario, en especial la de creador de la empresa#
(=

) s cercana en el tiempo, est una acepcin derivada del italiano, ;impresa3, que es una accin para imprimir algo, para que algo se haga realidad, y al imprimirlo implica un esfuerzo arduo# @e la misma manera toda empresa comienza, contin$a y avanza a base de esfuerzos, de sacrificios y de valenta# El t!rmino empresa puede referirse a un organismo comercial, social, o hasta se ha dicho que la familia es una empresa en la que existe planeacin, administracin, etc# &s mismo, es interesante ver el origen de la palabra compa>a, usado indistintamente con empresa# ?a palabra Ycompa>eroY es un derivado de Ycompa>aY 4forma antigua de Ycompa>aY9, derivada de una forma del latn vulgar ;.J):&2+&3, la que est formada por la preposicin .1) 4Zcon[9 y el sustantivo :&2C :&2+% 4Zpan[9W una compa>a es, un grupo de personas que comparten el mismo pan, o sea, hacen vida com$n# :arece ser que el latn .J):&2+& es un calco de una palabra germ nica K&B?&+O&, formada por K&C 4Zcon[9 y B?&+/% 4Zpan[9# @e .J):&2+& surgi el sustantivo .J):&2+JC J2+%, que dio las formas castellanas, hoy desusadas, Ycompa>oY y Ycompa>nY# 2tese como en esta acepcin aparece m s cercana la idea de ;comunidad3 a la que se refiere %acheri, concepto sobre el que volveremos m s adelante en este trabajo respecto de la visin de la empresa como comunidad y como parte de una comunidad al mismo tiempo# .amacho, /ern ndez y )iralles, por su parte, nos dan una perspectiva enriquecedora ;Globalmente considerada% la empresa tiene una unci!n social% &ue es la perspectiva imprescindible de toda consideraci!n 3tica de su uncionamiento o de sus actividades$ Esta unci!n consiste en producir bienes # servicios con un uso racional de los recursos empleados% a trav3s de un proceso &ue generar( una rentabilidad para todos los &ue contribu#en a 3l con su traba2o o con su capital3# 4.amacho, /ern ndez y )iralles, 2<<2'189 4769 :or su parte )ochn y Oe"er definen' ; Las empresas realizan dos unciones b(sicasP por un lado elaboran o trans orman bienes # recursos # los venden #% por otro lado compran recursos en el mercado de actores$ Esta compra # venta la realizan guiadas por un solo ob2etivo4 el de ma-imizar sus bene icios$3 4)ochon y Oe"er, 155('679 4759
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2#2# Jbjetivos de la empresa ?a empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita un patrn u objetivos deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en que act$a, recordemos a Oarre, cuando afirmaba' ; Lo esencial es comprender &ue la instituci!n est( al servicio de una unci!n econ!mica undamental para la marc"a de una econom0a progresivaP el bene icio no tiene sentido m(s &ue si% a trav3s de la empresa # de la acumulaci!n% estimula la e iciencia # el desenvolvimiento de la econom0a#3 4Oarre, 1588'1789 48<9 %obre esta base podemos fijar los objetivos empresariales, que son de diverso tipo' a# Econmicos' tendientes a lograr beneficios monetarios' .umplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversin realizada# .ubrir los pagos a acreedores por intereses sobre pr!stamos concedidos# )antener el capital a valor presente# Jbtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a inversionistas# Deinvertir en el crecimiento de la empresa# b# %ociales' &quellos que contribuyen al bienestar de la comunidad' %atisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en las mejores condiciones de venta# +ncrementar el bienestar socioeconmico de una regin al consumir materias primas y servicios y al crear fuentes de trabajo# .ubrir, mediante organismos p$blicos o privados, la seguridad social# .ontribuir al sostenimiento de los servicios p$blicos mediante al pago de cargas tributarias#

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)ejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contaminacin ambiental# :roducir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad# c# *!cnicos' dirigidos a la optimizacin de la tecnologa' 1tilizar los conocimientos m s recientes y las aplicaciones tecnolgicas m s modernas en las diversas reas de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos# :ropiciar la investigacin y mejoramiento de t!cnicas actuales para la creacin de tecnologa nacional# +nvestigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos# & los efectos de ir aline ndonos con nuestro trabajo doctoral, debe observarse cuidadosamente que estos objetivos trascienden absolutamente los meros objetivos de lucro# 2#(# Decursos que moviliza :ara que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armnicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son' a# Decursos )ateriales' son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como' 5nstalaciones4 edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos, herramientas, etc# Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc# b# Decursos *!cnicos' son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos, pueden ser' %istemas de produccin, administrativos, etc# de ventas, de finanzas,

/rmulas, patentes, marcas, etc#

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c# Decursos Bumanos' estos recursos son indispensables para cualquier grupo social, ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los dem s recursos# ?os Decursos Bumanos poseen las siguientes caractersticas' :osibilidad de desarrollo# +deas, imaginacin, creatividad, habilidades# %entimientos# Experiencias, conocimientos, etc# Estas caractersticas los diferencian de los dem s recursos, seg$n la funcin que desempe>an y el nivel jer rquico en que se encuentren pueden ser' obreros, oficinistas, supervisores, t!cnicos, ejecutivos, directores, etc# d# Decursos /inancieros% son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser' Decursos financieros propios, se encuentran en' dinero en efectivo, aportaciones de los socios 4acciones9, utilidades, etc# Decursos financieros ajenosW est n representados por' prestamos de acreedores y proveedores, cr!ditos bancarios o privados y emisiones de valores, 4bonos9# 2#0# *ipos de empresas seg$n su actividad ?as empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en' a# +ndustriales' ?a actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y\o extraccin de materias primas# Estas a su vez se clasifican en' ExtractivasW %on las que se dedican a la extraccin de recursos naturales, ya sean renovables o no renovables# )anufactureras' %on aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser productoras de bienes de consumo final o de produccin# &gropecuarias' .omo su nombre lo indica su funcin es la explotacin de la agricultura y la ganadera#
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b# .omerciales' %on intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin primordial es la compra C venta de productos terminados# %e pueden clasificar en ' )ayoristas' %on aquellas que efect$an ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle# )enudeo' %on los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final# )inoristas o @etallistas' %on los que venden productos en peque>as cantidades al consumidor final# .omisionistas' %e dedican a vender mercancas que los productores dan en consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin# c# %ervicios' .omo su nombre lo indica son aquellas que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos# %e pueden clasificar en' %ervicios p$blicos varios 4comunicaciones, energa, agua9# %ervicios privados varios 4servicios administrativos, contables, jurdicos, asesora, etc#9# *ransporte 4colectivo o de mercancas9# *urismo 4emisor o receptivo9# +nstituciones financieras 4bancos, casas de cambio9# Educacin 2egocios9# 4.olegios, 1niversidades, Escuelas de

%alubridad 4.lnicas, Bospitales9# /inanzas y seguros 4&seguradoras, &dministradoras de /ondos de :ensin9# 1na vez m s hacemos notar como las empresas intervienen en sectores de alta criticidad para la sociedad, como los servicios p$blicos, la educacin, la salud y la seguridad, por lo tanto su accionar debe estar alineado adecuadamente con los intereses de las comunidades que los albergan y no solamente pensar en su propio inter!s#
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2#=# *ipos de empresas seg$n el origen del capital @ependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del car cter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en' a# :$blicas' En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de car cter social# ?as empresas p$blicas pueden ser las siguientes' .entralizadas' .uando los organismos de las empresas se integran en una jerarqua que encabeza directamente el :residente de la Dep$blica, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecucin# @esconcentradas' %on aquellas que tienen determinadas facultades de decisin limitada, que manejan su autonoma y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarqua# @escentralizadas' %on aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de inter!s general, pero que est n dotadas de personalidad, patrimonio y r!gimen jurdico propio# Estatales' :ertenecen ntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurdica propia, se dedican a una actividad econmica y se someten alternativamente al derecho p$blico y al derecho privado# )ixtas y :araestatales' En !stas existe la coparticipacin del estado y los particulares para producir bienes y servicios# %u objetivo es que el estado tienda a ser el contralador tanto del capital como de los servicios de la empresa# b# :rivadas' ?o son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 1<<U lucrativa# 2acionales' .uando los inversionistas son 1<<U del pas# Extranjeras' .uando los inversionistas son nacionales y extranjeros#

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*rasnacionales' .uando el capital es preponderantemente de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen# 2#7# *ipos de empresas seg$n su magnitud Este es uno de los criterios m s utilizados para clasificar a las empresas, en el que de acuerdo al tama>o de la misma se establece que puede ser peque>a, mediana o grande# Existen m$ltiples criterios para determinar a qu! tipo de empresa pueden pertenecer una organizacin, tales como' a# /inanciero' El tama>o se determina por el monto de su capital# b# :ersonal Jcupado' Este criterio establece que una empresa peque>a es aquella en la que laboran menos de 2=< empleados, una mediana aquella que tiene entre 2=< y 1<<<, y una grande aquella que tiene m s de 1<<< empleados# 4El punto de corte es muy variable en funcin a los pases y a las organizaciones que analizan la empresa9 c# Pentas' Establece el tama>o de la empresa en relacin con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas# 1na variacin de este criterio es el que establece que una empresa es peque>a cuando sus ventas son locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando son internacionales# d# :roduccin' Este criterio se refiere al grado de maquinizacin que existe en el proceso de produccinW as que una empresa peque>a es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizadaW pero si es as generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra# 1na empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con m s maquinaria y menos mano de obra# :or $ltimo, la gran empresa es aquella que est altamente mecanizada y\o sistematizada# 2#8# ?a empresa desde una perspectiva legal %eguiremos en este punto a :ereira .amilo F$nior, 42<<09, quien marca tres concepciones b sicas de la empresa desde la perspectiva legal, cada una de estas perspectivas aportas elementos significativos para conceptualizar adecuadamente a las empresas#

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En primer lugar, &squini 415779 desarroll la teora sobre los perfiles de la empresa, donde esta sera un concepto econmico indivisible, pero que se corresponde a un fenmeno poli!drico, ya que en algunos casos es usada como empresario, perfil subjetivo, en otras en el sentido de hacienda o establecimiento, perfil objetivo, de actividad emprendedora, perfil funcional o como institucin, perfil corporativo# 4819 :or su parte /erreira, para desarrollar el tema de la empresa, estructur la Teor0a de los C0rculos Conc3ntricos, a partir de un centro, el establecimiento, abarcado por la actividad y circunscripto por la periferia, o sea la o las personas fsicas o jurdicas, por voluntad de quien o quienes se constituye la empresa# 4829 /inalmente adherimos a la Teor0a de la Xicci!n que fue insinuada por .inibaldo del /ieschi y sistematizada de una manera definitiva por %avigny, y que parte de la idea de que el $nico sujeto natural de derechos y obligaciones jurdicas es el hombre y tambi!n las *eoras 2egatorias de la personalidad' Orinz, Oe""er e +hering, entre otros, quienes piensan que los verdaderos sujetos de los derechos de una persona moral son sus miembros, por cuanto estos son los beneficiarios de la utilidad de dicho patrimonio, 4citados por Oorda9# 48(9 En los apartados precedentes hemos definido empresa y determinado las distintas perspectivas de abordaje que el concepto tiene, ya que para nuestro trabajo es esencial rescatar tres aspectos, el inter!s de lucro propio del mundo empresarial, la interaccin, que por definicin, genera la empresa con su entorno y la realidad de que la empresa en $ltima instancia es una ficcin jurdica# (# @efinir RSE, su alcance, mbitos de desarrollo y evolucin (#1# @efiniciones de RSE %in lugar a dudas, la Responsabilidad Social Empresaria, D%E, como la denominaremos desde ahora, 4tambi!n denominada D%., Desponsabilidad %ocial .orporativa o D., Desponsabilidad .orporativa, denominaciones a las que en este trabajo les daremos el mismo significado, aunque algunos autores consignan algunas diferencias, no significativas a nuestro juicio9 est impactando en el mundo empresarial, lo que la hace un tema clave de este trabajo#
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1na gran cantidad de iniciativas, tanto a nivel global, como el Klobal .ompact propiciado desde la 2aciones 1nidas y con una inmensa repercusin mundial, el KD+ 4Klobal Deporting +niciative9 o iniciativas nacionales, como el +nstituto Ethos de Orasil, o m s peque>as a$n, tal el caso de Palos en )endoza, &rgentina, est n intentando cambiar el mundo empresarial desde adentro mismo, lo cual, sin duda alguna es altamente meritorio# :or tanto se hace necesario tratar de definir que es RSE# @ado que la RSE est siendo promovida por un sin n$mero de organizaciones a nivel mundial, tanto Jrganismos +nternacionales como J2K[s mayoritariamente conducidas por los propios empresarios, nos parece importante conocer y analizar diversas definiciones de RSE a fin de detectar los aspectos comunes de las mismas# ;Ser socialmente responsable no signi ica solamente cumplir plenamente las obligaciones 2ur0dicas% sino tambi3n ir m(s all( de su cumplimiento invirtiendo 'm(s) en el capital "umano% el entorno # las relaciones con los interlocutores 3# ?ibro Perde de la .omisin de la 1nin Europea# 4809 ;La Responsabilidad Social Corporativa gira en torno a conductas esenciales de las empresas # la responsabilidad por su impacto total en las sociedades en las cuales operan$ La Responsabilidad Social Corporativa no constitu#e una opci!n adicional ni un acto de ilantrop0a$ 9na empresa socialmente responsable es a&uella &ue lleva adelante un negocio rentable% teniendo en cuenta todos los e ectos ambientales% sociales # econ!micos -positivos # negativos- &ue genera en la sociedad3# .%D Europe# 48=9 ;La empresa del uturo no podr( limitarse a ser una mera e-plotaci!n econ!mica en el sentido tradicional del concepto$ Id&uirir( un ma#or protagonismo en la sociedad en tanto &ue sea socialmente responsable% lo cual incorpora aspectos como &ue sus productos # servicios sean aceptados por los ciudadanos% cumpla estrictamente la normativa vigente% sus directivos tengan un comportamiento 3tico intac"able% conceda una importancia adecuada a la relaci!n con sus empleados% sea respetuosa con el medio ambiente o apo#e a las personas m(s des avorecidas de las comunidades en las &ue opera#3 /undacin Empresa y %ociedad, E%:&]& 4879
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;Ciudadan0a corporativa "ace re erencia a la manera en &ue la empresa integra valores sociales b(sicos con sus pr(cticas comerciales% operaciones # pol0ticas cotidianas$ 9na empresa &ue ad"iere al principio de la ciudadan0a corporativa entiende &ue su propio 3-ito est( entrelazado con la salud de la sociedad # el bienestar general3# *he .enter for .orporate .itizenship at Ooston .ollege, E%*&@J% 12+@J% 4889 ;Iun&ue no e-iste una de inici!n ,nica de la Responsabilidad Social Empresarial :RSE;% 3sta generalmente se re iere a una visi!n de los negocios &ue incorpora el respeto por los valores 3ticos% las personas% las comunidades # el medio ambiente$ La RSE es vista como un amplio set de pol0ticas% pr(cticas # programas integrados en la operaci!n empresarial &ue soportan el proceso de toma de decisiones # son premiados por la administraci!n3# /JD1) E):DE%& /oro de la Empresa y la Desponsabilidad %ocial en las &m!ricas 4+niciativa de tipo regional9# 4869 ;La Responsabilidad Social Empresarial es cumplir integralmente con la inalidad de la empresa en sus conte-tos interno # e-terno$ Esta responsabilidad lleva% por tanto% a la actuaci!n consciente # comprometida de me2ora continua% medida # consistente &ue permite a la empresa ser m(s competitiva no a costa de% sino respetando # promoviendo el desarrollo pleno de las personas% de las comunidades en &ue opera # del entorno% atendiendo las e-pectativas de todos sus participantes4 inversionistas% colaboradores% directivos% proveedores% clientes% gobierno% organizaciones sociales # comunidad3# Fuan /elipe .ajiga .aldern% .entro )exicano para la /ilantropa 4.E)E/+9, )^T+.J# 4859 YResponsabilidad social empresarial es una orma de gesti!n &ue se de ine por la relaci!n 3tica de la empresa con todos los p,blicos con los cuales ella se relaciona% # por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la sociedadP preservando recursos ambientales # culturales para las generaciones uturas% respetando la diversidad # promoviendo la reducci!n de las desigualdades socialesY# +nstituto Ethos, OD&%+?# 46<9

0=

;La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es la contribuci!n al desarrollo


"umano sostenible% a trav3s del compromiso # la con ianza de la empresa "acia sus empleados # las amilias de 3stos% "acia la sociedad en general # "acia la comunidad local% en pos de me2orar el capital social # la calidad de vida de la comunidad$

/undacin :DJhumana .B+?E# 4619

;Responsabilidad Social Empresaria es la estrategia de negocios &ue incorpora en las operaciones # procesos de toma de decisi!n de la empresa% los intereses # e-pectativas de todos sus StaMe"olders3 +ntegraD%E, :&2&)I# 4629 ;Es la gesti!n con ob2etivos # compromisos &ue sobrepasan el (mbito de supervivencia del propio negocio% ampli(ndose "acia el e2ercicio del papel de agente corresponsable del desarrollo social% pol0tico # econ!mico de su ambienteP de la pr(ctica de acciones asociadas a una me2ora de la calidad de vida% a una 3tica en las relaciones # al e2ercicio de la ciudadan0a% tanto en la empresa como en el ambiente e-terno3# &_ao Empresarial pela .idadania, OD&%+?# 46(9 ;RSE es la toma de decisiones de la empresa relacionadas con los valores 3ticos% cumplimiento de re&uerimientos legales # respeto "acia la gente% las comunidades # el medio ambiente$ Es un con2unto integral de pol0ticas% pr(cticas # programas &ue se re le2an a lo largo de las operaciones empresariales # de los procesos de toma de decisi!n% el cual es apo#ado e incentivado por los mandos altos de la empresa3# /undacin Empresarial para la &ccin %ocial 4/12@E)&%9, E? %&?P&@JD# 4609 ;La Responsabilidad Social Empresarial es una cultura de negocios basada en principios 3ticos # irme cumplimiento de la le#% respetuosa de las personas% amilias% comunidades # medio ambiente% &ue contribu#e a la competitividad de las empresas% bienestar general # desarrollo sostenible del pa0s$ 3 .entro para la accin de la Desponsabilidad %ocial Empresaria 4.entraD%E9, K1&*E)&?&# 46=9 .ada una de estas definiciones apuntala ciertos conceptos b sicos que tienen que ver con la trascendencia que se da a la actividad empresarial respecto a su impacto en el entorno que la rodea, sea el ambiental, sea la comunidad, sean sus colaboradores, lo que debemos analizar ahora es por que surge esta preocupacin# (#2# 2ecesidad de la RSE
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Desulta claro que el mundo empresarial no ser ya el mismo, el modelo del capitalista sin conciencia de su rol social, es rechazado por la sociedad en su conjunto y, m s all de que continuemos viendo se>ales negativas, por ejemplo la negacin de Estados 1nidos de adherir y firmar el :rotocolo de Nyoto, o los mega esc ndalos de Enron, *yco, Eorldcom, o la reciente crisis financiera originada en un af n de lucro desmedido basado en la especulacin con ;bonos basura3, lo cierto es que la sociedad comienza a pedir responsabilidad a las empresas y a sus directivos# Nli"sberg, comentaba que &'e Eashington :ost afirmaba a finales del 2<<7' ;Na# un riesgo en este veredicto$$$&ue algunos argu#an &ue el problema de la Im3rica corporativa es s!lo producto de unas pocas manzanas podridas :$$$; Los esc(ndalos empresariales de esta d3cada no son s!lo por algunas manzanas en mal estado% # ponerlas en la c(rcel no los va a cambiar$3 4Nli"sberg, 2<<7'19 4679 Esto es sin duda una realidad que reafirma la necesidad de cambios de comportamientos, ya que la imagen del sector empresarial es muy pobre, veamos sino los resultados de la investigacin realizada en el a>o 2<<2 por :az .iudadana y &dimar" en .hile sobre confianza en la +nstituciones' 4689

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2tese que los empresarios slo tienen un 1<,5 U de confianza y ocupan el onceavo lugar de un total de 1( opciones, $nicamente superado en desconfianza por los senadores y diputados y los partidos polticos, en una lista que es encabezado por lo carabineros, con el (5,6 U, la radio, con el (7,5 U al igual que las fuerzas armadas, y la +glesia .atlica, con el (=,6 U, que son los cuatro grupos que se despegan bien arriba# :or ello coincidimos con Velde" cuando afirma que ; El rol del sector empresarial en la sociedad es la pol0tica p,blica m(s importante de este siglo$ El rol va m(s all( de la creaci!n de ri&ueza econ!mica # inanciera4 en la actualidad% moldea los valores # normas de una sociedad% # de ine la pol0tica # pr(ctica p,blica$ La manera en &ue se "agan los negocios ser( determinante en la orma en &ue comunidades locales e internacionales aborden imperativos sociales # ambientales$3 4Velde", 2<<7'29 4669 :or otra parte, en funcin a esta realidad, a las empresas se les 'ace imprescindible contar con la aceptacin del p(blico, por ello )udolp', que es uno de los expertos en Responsabilidad Social Empresaria m s consultado por las empresas en Estados 1nidos, afirma' ;Rlos grupos de inter3s * clientes% empleados # la sociedad en general* tienen cada vez ma#or in luencia en el destino de las empresas3# Las empresas necesitan el consentimiento de sus grupos de inter3s para desarrollar sus negociosP el 3-ito depende de la sociedad$ Nasta "ace poco las empresas no ten0an &ue preocuparse por otra cosa &ue darles resultados a sus accionistas% pero a"ora se ampl0a el grupo de inter3s% &ue son todos los sectores a ectados por la actividad empresarial$ Estos grupos de inter3s est(n a ectando la orma en &ue una empresa se piensa% se percibe% se organiza$ En este grupo de inter3s entran los empleados% los clientes% los vecinos de la empresa% las 78G% las organizaciones reguladoras% entre otros$ Todos ellos pueden tener un impacto positivo o negativo en la actividad de la empresa$ El motivo principal por el cual las empresas deben preocuparse por la RSE es para renovar su permiso # legitimaci!n de los grupos de inter3s para seguir "aciendo sus negocios. Los grupos de inter3s est(n teniendo cada vez ma#or in luencia en el 3-ito o no de las empresas$K 4Dudolph, 2<<8'19 465;
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:or otra parte, como bien se>ala Nli"sberg' ;Cada uno de los elementos de la RSE avorece a la empresa$ 9n estudio sobre empresas &ue implementaron pr(cticas de diversidad en Estados 9nidos muestra &ue tuvieron en cinco a+os retornos anuales del DC%GJ% mientras &ue las &ue no lo "icieron s!lo obtuvieron A%BJ$ El FGJ de los e2ecutivos de las E?? empresas m(s grandes cree &ue la diversidad produce un ambiente de traba2o m(s creativo#3 4Nli"sberg, 2<<7'(9 45<9 ) s all , de que respecto a los aspectos positivos y negativos existan posiciones encontradas, as por ejemplo siguiendo a %otomayor )orales, 2<<7 4519 que cita como fuente a *ru>o y Kual, hay quienes han encontrado una correlacin negativa como 4Eright y /erris, 15589 y )iller 42<<19 quien marcaba que la D%E trae un incremento en los costos, o 4&upperle, .arroll y Batfield, 156=9 y )cEilliams y %iegel 42<<<9 quienes llegan a la conclusin que no hay evidencia emprica de que haya correlacin entre D%. y rentabilidad, sin embargo mayoritariamente hay acuerdo respecto a los beneficios que la D%E trae a las organizaciones, desde distintas perspectivas, como Eaddoc" y Kraves 415589, Oalabanis y otros 415569, )ahon and )cKovan, 15569, Duf y otros 42<<19, Jrlitz"y 42<<19 y %impson y Nohers 42<<29# En un an lisis m s detallado, el propio %iegel en colaboracin con Pitaliano 42<<=9 sostienen que la conveniencia o no de una firma para invertir en D%., depender del tipo de producto que la misma venda, as sobre una clasificacin de bienes de b$squeda u oportunidad, bienes basados en una experiencia de consumo o bienes vendido por las credenciales o prestigio y confianza que inspiran, sostienen que la inversin en D%. ser rentable en las dos $ltimas, en funcin al tipo de an lisis que hacen los consumidores a la hora de adquirirlos, es decir que la evaluacin ser m s o menos positiva dependiendo de m$ltiples factores# 4529 ?o cierto es que sea por necesidad o conveniencia de las empresas, sea por las implicancias que el desenvolvimiento empresarial tiene en el entorno humano y medio ambiental, o sea por imperativos !ticos, existe necesidad sobrada y fundada de que las compa>as obren en el marco de la RSE% si es que desean realmente la aceptacin de los clientes y la licencia social para operar, sin la cual es imposible permanecer y triunfar en el mercado#
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Despecto de los imperativos !ticos, permtanme recordar lo se>alado por Nrugman' ;LEs posible &ue este repentino brote de claridad moral tengan algo &ue ver con las encuestas &ue muestran un creciente desaliento de la opini!n p,blica con las corporaciones raudulentas/3 4Nrugman, 2<<0'1(09 45(9, la cual sin duda es una buena pregunta en estos das# (#(# Bitos en el desarrollo de la RSE %i bien podra decirse que la necesidad del imperativo !tico en el mundo empresarial, arranca con el padre del capitalismo, &dam %mith, lo cierto es que la RSE en el sentido que hoy la conocemos, ha tenido su detonante en los $ltimos a>os a trav!s de una serie de hechos que nos parece importante destacar, para lo cual aprovecharemos un excelente trabajo realizado por el +&D%E, +nstituto &rgentino de Desponsabilidad %ocial Empresaria 42<<<9 4509' 1552' %e realiza la .onferencia de 2aciones 1nidas sobre )edio &mbiente y @esarrollo en Do de Faneiro 4Orasil9# .reacin de la &genda 21# 155(' ?anzamiento de la certificacin ambiental +%J 10<<<# %e funda el /orest %te,ardship .ouncil 4/%.9 para el uso sustentable de reas forestales# 1557' .reacin de los Oritish %tandards 4O% 66<<9 para certificar la gestin de seguridad y salud en el trabajo# 1558' %urge el Klobal Deporting +nitiative 4KD+9, bajo la premisa de crear una metodologa que facilite el reporte de las actividades sustentables de las compa>as 4en t!rminos econmicos, ambientales y sociales9#

1558' %e formaliza el :rotocolo de Nioto 4.onferencia de 2aciones 1nidas9# 1556' +nicio de la aplicacin de la norma %& 6<<<# 1555' Nofi &nnan, %ecretario Keneral de la J21, lanza el :acto Klobal# %e crea la Jccupational Bealth and %afety &ssessment %eries 4JB%&% 16<<19. %e aprueban los :rincipios de Kobernabilidad .orporativa de la J.@E# ?anzamiento de la && 1<<<, norma para presentacin de

=<

cuentas 4calidad de la contabilidad, auditoria y relato social !tico9# 2<<<' KD+ presenta sus @irectrices para Deportes de %ustentabilidad. 4&l a>o 2<<8, presentan sus Oalances de %ostenibilidad m s de 1<<< compa>as9# %e realiza la .umbre del )ilenio, considerada la mayor reunin de dirigentes mundiales de todos los tiempos, de la cual surgen las )etas de @esarrollo del )ilenio# :ublicacin de los primeros +@B 4Andices de @esarrollo Bumano9 a trav!s de las oficinas nacionales del :21@# Jrigen de la serie +%J 5<<<'2<<<#

2<<1' ?a .omisin Europea publica el ;?ibro Perde3, cuyo propsito es fomentar un marco europeo para la RSE# 2<<0' En junio +%J realiza en Estocolmo una .onferencia +nternacional que culmina con la decisin de crear una norma certificable de responsabilidad social empresarial para el 2<<6 4hoy seran lineamientos y no una norma certificable9# %eguramente el 2<1< ser un hito significativo que complementar esta lista con la puesta en marcha de la +%J 27<<<, de la cual ya se ha podido tener acceso a algunos borradores finales que muestran una amplia y completa cobertura de los temas de RSE# &l respecto podemos se>alar que la 2orma +nternacional +%J 27<<<, Kua sobre la Desponsabilidad %ocial, ha alcanzado a la fecha, febrero del 2<1<, una fase importante en su desarrollo, con su publicacin como un :royecto de 2orma +nternacional 4@+%9# :or otra parte ha culminado un perodo de cinco meses de votacin 4iniciado el 10 de septiembre y culminando en febrero del 2<1<9, durante el cual los organismos nacionales miembros de la +%J han podido votar y comentar el texto# ?as organizaciones participantes de enlace tambi!n pueden realizar sus respectivos comentarios, los que se discutir n en la prxima reunin del Krupo de *rabajo de +%J sobre Desponsabilidad %ocial 4+%J \ EK %D9, que est desarrollando la norma +%J 27<<<, en mayo de 2<1<# %i la votacin del @+% tiene !xito, el documento, con las eventuales modificaciones, se distribuir a los miembros de la +%J como /inal @raft +nternational %tandard 4/@+%9# %i ese voto es positivo, la +%J 27<<< se publicar ,
=1

oficialmente, como una norma internacional a finales del presente a>o 2<1<#

(#0# *eoras sobre la RSE Existen una gran cantidad de teoras acerca de la RSE, cada una de ellas con su cosmovisin, Karriga y )el! 42<<09 han realizado un gran esfuerzo por sistematizar este conjunto de teoras y han llegado a un esquema que presenta cuatro dimensiones relacionadas con los beneficios, la actuacin poltica, las demandas sociales y los valores !ticos# Esta hiptesis permite sistematizar las teoras de RSE o D%. en cuatro grupos' 45=9 a9 *eoras instrumentales, seg$n las cuales la empresa es slo un ;instrumento3 para generar resultados econmicos y a partir de ello sostienen que sus actividades de car cter social son solamente un medio para obtener ganancias# En este grupo coloca a las posturas de Bart 4155=9, ?inz 415579, :orter y Nramer 42<<29, :rahalad y Bammond 42<<29, Bart y .hristensen 42<<29 y :rahalad 42<<(9# En este grupo de teoras se incluyen' ?a maximizacin del valor para el accionista como criterio supremo para evaluar las actividades sociales corporativas# ?as estrategias para lograr ventajas competitivas a trav!s de inversiones sociales, uso ventajoso de recursos naturales y humanos y aprovechamiento de las oportunidades en la base de la pir mide# El mar"eting con causa, procurando la utilizacin de una imagen !tica y comprometida para incrementar las ventas# b9 *eoras polticas, que se refieren al poder de las empresas en la sociedad y a la necesidad de un ejercicio responsable de dicho poder# Entre las m s importantes, Karriga y )el! mencionan' El constitucionalismo corporativo# ?a teora del contrato social integrador, inspirada en el pensamiento filosfico de ?oc"e# ?a ciudadana corporativa, un concepto con tres significados diferentes' una visin limitada, que comprende la filantropa corporativa, la inversin social o la asuncin de ciertas responsabilidades con respecto a la
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comunidad localW una visin equivalente a la D%., y otra m s amplia, por la que las empresas entran en el escenario de la ciudadana cuando el gobierno falla en la proteccin de la ciudadana incluso en un contexto global# c9 *eoras integradoras, en las que la empresa se centra en la captacin, identificacin y respuesta a las demandas sociales# Este grupo de teoras comprende' ?a gestin de asuntos sociales# El principio de responsabilidad p$blica# ?a gestin de los grupos implicados 4sta"eholders9, un enfoque orientado hacia las personas que afectan a o se ven afectadas por las polticas y pr cticas corporativas# d9 *eoras !ticas, basadas en las responsabilidades !ticas de las empresas para con la sociedad# Entre los enfoques principales, Karriga y )el! distinguen los siguientes' ?a teora normativa de grupos implicados 4sta"eholders9# %u puesta en pr ctica exige tomar como referencia alguna teora !tica 4"antiana, utilitarista, teoras de justicia, etc#9# ?os derechos universales, basados en los derechos humanos y laborales y el respeto al medio ambiente# El desarrollo sostenible, dirigido a alcanzar un desarrollo humano que tenga en cuenta a las generaciones presentes y futuras# El enfoque del bien com$n, que sostiene que la empresa debe contribuir al bien com$n porque es parte de la sociedad# Es bueno se>alar que desde la perspectiva de este trabajo, adherimos fundamentalmente a las teor0as 3ticas vistas precedentemente, ya que creemos, que en una sociedad mayor poder en realidad es mayor responsabilidad, en lnea con lo afirmado por *ezanos' ;Es indispensable tener unos criterios normativos% en este asunto% por&ue seguro &ue si tuvi3ramos un sistema esclavista% la econom0a ir0a como un tiro% pero se trata de &ue tenemos &ue mantenernos dentro de patrones civilizados de e icacia \ rentabilidad$ 8uestras sociedades se mueven por valores$ El cuidado de los m(s d3biles por el grupo se "a probado "asta en los restos de Itapuerca$ La solidaridad del grupo es imprescindible#3 4*ezanos, 2<<5'19 4579

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:or su parte Balme 42<<89 de la Belsin"i %chool of Economics, considera que no se puede tipificar a las D. ni por la intencin de la empresa para hacerla 4Bustle y %alazar, 2<<79, ni por el modelo de la pir mide de .arolls 42<<< y 2<<79# Despecto a lo que se llaman las teoras normativas, y tampoco considera ajustada una tipologa basada en el estado de desarrollo de la D. dentro de la compa>a, en este caso alrededor de lo que se han llamado las teoras estrat!gicas de la D. 4Vade" 2<<0W )irvis y Koogins 2<<79# 4589 Balme propugna que la D. 4Desponsabilidad .orporativa9 se verifica, en definitiva, en acciones concretas, por tanto concluye en que hay tres grandes tipos de acciones de Desponsabilidad .orporativa' las de filantropa, las de integracin y las de innovacin' a9 /ilantropa' !nfasis en acciones de caridad, patrocinio de actividades instituciones o personas, voluntariado, etc# b9 +ntegracin de la .D' !nfasis en conducir las operaciones de negocios m s responsablemente# c9 +nnovacin de la .D' !nfasis en desarrollar nuevos modelos de negocios para resolver problemas sociales y ambientales# & partir de este esquema Balme, construye una )atriz para analizar cada uno de estos tres tipos de acciones frente a tres dimensiones claves' a9 ?a relacin de la accin con el core business de la empresaW b9 El objetivo de responsabilidadW c9 El beneficio esperado#

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69,N=,D +a"me E2007F

Balme, considera que cada una de estas tipologas de acciones, si bien todas generan beneficios, producen una intensidad distinta de dicho beneficio y se anima a conjeturar que los beneficios potenciales se comportar n, estimativamente, como en el siguiente cuadro'

69,N=,D +a"me E2007F

:ara terminar este apartado me gustara cerrar con dos citas' ;En suma% rescatar esa energ0a vital de cada uno de nosotros% en bene icio del e2ercicio consciente # comprometido con la
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RSE% como una pr(ctica # m3rito de todos los involucrados4 empresa% empleados% consumidores # sociedad en general$ De paso% en el camino contribuir con el ortalecimiento de un valor &ue sentimos nos representa # &ue al parecer no practicamos con la recuencia necesaria4 servir generosamente al pr!2imo # construir entre todos una sociedad m(s 2usta #3 4#idal, *++,%-" 4!-" /inalmente, ;Si e-iste alg,n concepto &ue "o# abrace muc"os de los desa 0os actuales # uturos * un concepto &ue todos nosotros deber0amos re le2ar * 3ste ser0a el concepto de Responsabilidad Social$ La Responsabilidad Social # Medio Imbiental es uno de los conceptos claves para el uturo de nuestro mundo$3 4&nnan, 1555'29 4559 0# @efinir liderazgo y liderazgo gerencial y su rol 0#1# @efiniciones de liderazgo En primer lugar vamos a consignar que el t!rmino liderazgo es general, es decir cubre el fenmeno de la conduccin de grupos, la dirigencia poltica, y la direccin de organizaciones, en este trabajo nos referiremos estrictamente al ;liderazgo gerencial3 o ;ejecutivo3, es decir el que se desarrolla dentro de las empresas# %obre el liderazgo existen m s de (<#<<< artculos escritos 4?ussier y &chua, 2<<29 41<<9, @aft 42<<79 se>ala que hay m s de (=< definiciones de liderazgo 41<19, y Oass 4155<9 afirma que hay tantas definiciones como personas han escrito el tema, al punto que hay quienes aseguran que resultar muy difcil la consolidacin de una $nica definicin para todos 4&ntona"is, .ianciolo, y %temberg, 2<<09# :ara terminar digamos, siguiendo a Oennis y 2anus, que el liderazgo es el tema &ue m(s se estudia # el &ue menos se entiende de todas las ciencias sociales$3 4Oennis y 2anus, 2<<1'(59 41<29 /inalmente consignemos que si ponemos la palabra ;liderazgo3 en Koogle, tendremos 8#=2<#<<< entradas, lo que habla por s solo del peso y divulgacin que el concepto tiene en la actualidad# .hiavenato, 4155(9, lo define como la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a trav!s del proceso de comunicacin humana, a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos# 41<(9
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.omo decamos en el captulo precedente, -u"l 42<<29, lo define como un proceso por el cual se ejerce influencia sobre otros con el propsito del logro de determinados objetivos# 41<09 En igual sentido, 2orthouse 42<<09, considera que el liderazgo es el proceso por el cual un individuo 4lder9 logra influir en otros 4seguidores9 con el propsito de lograr objetivos o metas comunes# 41<=9 @aft por su parte lo define como ; la relaci!n de in luencia &ue ocurre entre los l0deres # sus seguidores% mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios # resultados reales &ue re le2an los prop!sitos &ue comparten$3 4@aft, 2<<7'=9 41<79 En todas estas definiciones aparecen cuatro elementos comunes' El lder, ?a capacidad del lder para influir a otros, ?os seguidores, Jbjetivos y metas que alcanzar# - justamente son estos elementos los que hacen que el tema del liderazgo sea crucial para nuestra investigacin, ya que en primer lugar debemos entender la potencialidad de la capacidad de influencia de los lderes, influencia que en muchos casos escapa de lo meramente laboral# El segundo elemento a analizar son los objetivos y metas a alcanzar, es decir que tipos de metas propone al grupo, a sus seguidores y sin duda estas estar n alineadas a sus principios y valores, de donde inferimos que el tema del liderazgo no es un problema t!cnico, sino un problema moral' ;La alta de liderazgo nos lleva a la inacci!n% al racaso # a la anar&u0a # el liderazgo sin valores nos lleva a la esclavitud 0sica o psicol!gica% &ue para el caso es e-actamente lo mismo$ 3 4Dabouin, 2<<8'(9 41<89 0#2# Enfoques y alcance del liderazgo :artiendo entonces de la diversidad de definiciones y abordajes del tema se han desarrollado toda una serie de teoras del

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liderazgo, las que a su vez han sido agrupadas de distintas maneras# :or ejemplo, @aft 42<<89 las cataloga en 8 subgrupos, teoras del gran hombre, teora de los rasgos, teoras del comportamiento, teoras de la contingencia, teoras de la influencia, teoras de las relaciones y teoras emergentes del liderazgo# 41<69 :or su parte, ?ussier y &nchua, introducen un concepto adicional, que es el de paradigma definiendo' ;9n paradigma de liderazgo es un planteamiento compartido &ue representa una orma undamental de pensar% percibir% estudiar% investigar # entender el liderazgo$3 4?ussier y &nchua, 2<<2'179 41<59

& partir de lo cual se>alan que hay cuatro paradigmas de teoras del liderazgo' el paradigma de la teora de rasgos, el paradigma de la teora del comportamiento del liderazgo, el paradigma de la teora del liderazgo por contingencia y el paradigma de la teora integral del liderazgo# .astro %olano 42<<89, a quien seguiremos en este punto, por su parte propone la existencia de cuatro grandes enfoques' el enfoque de los rasgos, el enfoque conductual, el enfoque situacional y el enfoque transformacional, avancemos en cada uno de ellos# 411<9 a9 El enfoque de los rasgos' :asada la etapa prehistrica en cuanto a los estudios del liderazgo, basadas en la teora del ;gran hombre3, teora sexista por cierto, los estudios se focalizaron en tratar de determinar cu les eran los rasgos distintivos de los lderes, basados en una premisa subyacente' ;lder se nace3# .ronolgicamente podemos mencionar, entre otros, a' %togdill 415069, quien marcaba ocho 469 rasgos distintivos' inteligencia, agudeza, intuicin, responsabilidad, iniciativa, persistencia, autoCconfianza y sociabilidad# )ann 415=59, quien apunta seis 479 rasgos' inteligencia, masculinidad 4sexismo9, capacidad de adaptacin, dominancia, extroversin y conservadurismo#

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%todgill 415809, se>ala ahora diez 41<9 rasgos sobresalientes' mantiene sociabilidad, autoconfianza, responsabilidad, iniciativa, intuicin, persistencia, agrega orientacin al logro, espritu cooperativo, tolerancia e influencia, y elimina inteligencia y agudeza de su lista original# ?ord, @e Paler y &lliger 415679, marcan tres 4(9 rasgos del liderazgo' inteligencia, masculinidad 4nuevamente el sexismo9 y dominancia# Nir"patric" y ?oc"e 415519, consideran la existencia de seis 479 rasgos distintivos del liderazgo' mando, motivacin, integridad, confianza, capacidad cognitiva y conocimiento de la tarea# 2eff y .itrin 42<<19, se>alan diez 41<9 rasgos sobresalientes' pasin, inteligencia, habilidad para comunicarse, gran energa, ego controlado, paz interior, antecedentes que les definen, vida familiar slida, actitud positiva y empe>o en hacer correctamente las cosas correctas# ?ussier y &nchua 42<<29, partiendo del )odelo de las cinco grandes dimensiones de la personalidad, 4:erman 15559, determinan nueve 459 caractersticas de los lderes' dominio, energa, locus de control interno, integridad, flexibilidad, confianza en s mismo, estabilidad, inteligencia y sensibilidad hacia los dem s# b9 El enfoque conductual' @ando un paso m s all de las teoras de liderazgo basada en los rasgos, comenzaron a realizarse investigaciones tratando de determinar los estilos de liderazgo a partir de analizar los comportamientos de los lderes' Estilos de liderazgo de la 1niversidad de +o,a 4d!cada del [(<9' Nurt ?e,in y sus colaboradores, identificaron dos estilos de liderazgo' C Iutocr(tico' donde el lder toma decisiones en forma personal, ordena a los empleados lo que tienen que hacer y los vigila muy de cerca#

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C Democr(tico' donde el lder participa a los empleados en las decisiones, trabaja con ellos para ver que hay que hacer y no los supervisa muy estrechamente# Estilos de liderazgo de la 1niversidad de )ichigan 4d!cada del [0<9' Densis ?i"ert y sus colaboradores identificaron dos estilos de liderazgo' C Centrado en el traba2o' donde el lder se preocupa fundamentalmente por ;sacar3 la tarea y para ello da las instrucciones que considera necesario, la prioridad es el trabajo# C Centrado en las personas' donde el lder se muestra sensible a los subordinados y trata de generar un buen clima laboral y se interesa porque los subordinados obtengan su beneficio#

Estilo de liderazgo de la 1niversidad de Jhio 4d!cada del [0<9' Dalph %todgill y sus colaboradores determinaron dos dimensiones y dos niveles' C Estructura inicial' vinculada b sicamente a medir la preocupacin por la tarea# C Consideraci!n' relacionada con la importancia que el lder asigna a las personas# C 8iveles' *rataron de determinar si el lder prestaba una atencin baja o elevada a cada una de las dos dimensiones previamente descriptas# .omo resultado de la combinacin de estos elementos se generaron cuatro estilos de liderazgo a partir de las conductas de los lderes' C De estructura ba2a # consideraci!n elevada' son lderes que recurren a la comunicacin bidireccional y suelen compartir la toma de decisiones# C De estructura elevada # consideraci!n elevada' son lderes que logran manejar ambas dimensiones adecuadamente, lo que los hace muy efectivos#

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C De estructura elevada # consideraci!n ba2a' en general usan comunicacin unidireccional, toman las decisiones solos y supervisan estrechamente al personal# C De estructura ba2a # consideraci!n ba2a' normalmente de mal desempe>o como lderes, ya que no llegan a la gente y no alcanzan los resultados# Dejilla del liderazgo 1niversidad de Jhio 41570, 1586, 156= y 15519' Ola"e, )outon y &dams )c.anse, en la $ltima versin, identificaron cinco estilos de liderazgo a partir de analizar y combinar dos dimensiones, inter!s por la gente e inter!s por la produccin, con lo cual se armaba la siguiente rejilla'

/uente' . tedra de ?iderazgo Kerencial &@E2

Dejilla que da origen a cinco estilos de liderazgo' C Idministraci!n empobrecida :D%D;' bajo desempe>o del lder, que no se preocupa por la produccin ni por a gente, hace lo mnimo necesario para mantener su posicin# C Idministraci!n de autoridad # obediencia :B%D;' donde el lder muestra inter!s por la produccin pero no por la

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gente, modelo mandoCcontrol, tpico de gran parte de los gerentes y jefes# C Idministraci!n de club campestre :D%B;' el lder se preocupa por la gente pero no por la produccin, crea un clima laboral agradable, pero hay baja productividad y se comprometen los resultados# C Idministraci!n de medio camino :E%E; ' el lder se mantiene en un t!rmino medio, entre la gente y la produccin, contra lo que pudiera pensarse no es un estilo positivo ni para la gente ni para la empresa# C Idministraci!n en e&uipo :B%B;' el lder logra un alto inter!s por la gente y por la produccin, para los investigadores, este es el mejor estilo de liderazgo de los cinco que propone el modelo# ?as teoras conductuales han dado un gran aporte al estudio del liderazgo, m s all de que hoy se consideren superadas, permitieron establecer un vnculo entre niveles de liderazgo alcanzado y comportamientos de los lderes# c9 El enfoque de las contingencias' Existe un tercer grupo de teoras basadas en un supuesto $nico, y es que el contexto, la situacin, condiciona el estilo de liderazgo, esta contingencia puede estar dada por' C La situaci!n' tipo de tarea, estructura organizacional vigente, sistemas y normas de trabajo, el momento en s mismo 4crisis, peligros, etc#9# C Los seguidores' necesidades, madurez, capacitacin, cohesin, etc# C El propio l0der' posicin, comportamientos, rasgos y estilo# )odelo de contingencias 415=19' esta fue la primera teora vinculada a este grupo, fue desarrollada por /iedler, combina dos elementos, por un lado se basa en los estilos de liderazgo y en la situacin en que el lder va a desarrollar su accin# En cuanto al estilo de liderazgo afirma que est condicionado por la personalidad 4teora de rasgos9 y por los conductas 4teora de comportamientos9, lo que genera dos estilos'
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C Estilo orientado a la tarea' o sea, predominantemente centrado en la labor# C Estilo orientado a las personas' o predominantemente centrado en los individuos# sea

&mbas estilos se ven influenciados por la situacin en tres niveles posibles' C Relaciones entre l0der # miembro del e&uipo' es la variable principal, hay que analizar si las relaciones son slidas y fluidas, si hay confianza del equipo en su lder, si lo respetan y lo aceptan# C Estructura de la tarea' hace referencia a en qu! medida la tarea est o no estructurada, si es o no rutinaria, en la medida que la tarea sea m s estructurada es m s f cil la situacin de influencia de lder# C 1oder por posici!n' se analiza si el poder derivado de la posicin es fuerte o d!bil, se observa si el lder puede contratar, despedir, promover o aumentar el salario# & m s poder m s favorable la situacin# & partir de la combinacin del an lisis de estas tres variables, el modelo de /iedler indicaba que estilo de liderazgo, tarea o relaciones, convena aplicar, esto supona todo un avance ya que las teoras de rasgos y de comportamiento eran meramente descriptivas, pero el modelo de /iedler iba un paso m s all y se converta en prescriptivo, es decir mucho m s operativo# ?iderazgo situacional 415759' esta teora, de alta divulgacin, desarrollada por Bersey y Olanchard, sostiene que el liderazgo est compuesto por dos aspectos principales' C C Conductas directivas' vinculadas a la tarea# Conductas de apo#o' vinculadas a las personas#

&mbas conductas quedan influenciadas por el nivel de desarrollo de sus colaboradores, entendiendo este a partir de' C Competencias' en cantidad y calidad que posean sus subordinados#
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C Compromiso' en t!rmino a la existencia de dicho compromiso para realizar las tareas que les competen# .omo resultado de estos dos elementos, conductas del lder y desarrollo de sus colaboradores, resultan cuatro estilos de liderazgo, a aplicar seg$n cada situacin en particular' C Delegar' bajo en conductas de apoyo y bajo en conductas directivas, propio a aplicar a colaboradores, con mucha experiencia con un alto nivel de competencias y con un muy alto grado de disposicin# C Entrenar' alto en conductas de apoyo y alto en conductas directivas, para colaboradores con un nivel medio de competencias y un grado moderado de disposicin# C Dirigir' bajo en conductas de apoyo y alto en conductas directivas, propio para colaboradores nuevos que se est n iniciando en la tarea con pocas competencias y con bajo grado de disposicin# C Ipo#ar' bajo en conductas directivas y alto en conductas de apoyo, correcto para aplicar a personal que ya conoce muy bien su tarea, tiene un buen nivel de competencias, su disposicin es alta, pero le falta motivacin y confianza# 2uevamente vemos como este modelo abandona las posiciones descriptivas y avanza en acciones prescriptivas, de ah su gran impacto e influencia dentro de las teoras del liderazgo# *eora del .aminoCmeta 4158<C819' esta teora, basada en los trabajos de Evans 4158<9 y Bouse 415819 ampliada por los trabajos de Bouse y @essler 415809 y de Bouse y )itchell 415809, se basa en analizar como los lderes motivan a sus equipos para que est!n m s satisfechos y produzcan m s, est motivacin estar dada por la claridad de los caminos a utilizar para alcanzar las recompensas, o sea que comportamientos son los indicados para alcanzar la recompensa y por el incremento en los niveles de recompensa que reciba#

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?os factores situacionales que influir n en la eleccin del estilo de liderazgo m s apropiado son' C Respecto de los subordinados' El autoritarismo' medido en t!rminos de en qu! medida los empleados desean que se les diga que hacer y cmo hacerlo# El locus de control' en qu! medida los subordinados creen que depende de ellos el alcanzar las metas# ?a capacidad' el grado de competencias que tienen los empleados para poder alcanzar las metas# C Respecto del entorno' ?a estructura de la tarea' en qu! medida la labor es repetitiva o rutinaria# ?a autoridad del lder' grado de poder de la posicin del lder# El grupo de trabajo' grado en que los compa>eros de trabajo contribuyen a las satisfaccin del empleado# .omo complemento se determinan cuatro estilos de liderazgo' C Directivo' el lder proporciona una gran estructura# &propiado para seguidores que desean un lder con poder, que tienen un locus de control externo y que no poseen alta capacidad# C De apo#o' el lder brinda mucha consideracin# Decomendable cuando los subordinados no quieren un lder autoritario, tienen un adecuado locus interno y una elevada capacidad# C 1articipativo' el lder considera los aportes del empleado para tomar las decisiones# &consejable cuando los empleados quieren ser incluidos en las decisiones, tienen un elevado locus interno y mucha capacidad# C 7rientado al logro' el lder fija objetivos difciles pero alcanzables, propone un alto desempe>o y recompensa
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por los logros# Decomendable cuando los colaboradores est n propensos a un lder autocr tico, poseen un locus de control externo y est n muy capacitados# *eora del intercambio lderCseguidor 4158=9' esta teora est basada en los estudios de @ansereau, Kraen y Baga 4158=9 y fue ampliada por las investigaciones de Kraen y 1hlCOien 4155=9, parte de su estructura se basa en los modelos di dicos, Kraen 415879, que establecen que el lder genera una relacin particular con cada seguidor y que esa relacin determina los comportamientos del lder para cada seguidor, conformando entonces un estilo particular en cada caso# Esta @iada Pertical, como se llam al principio a esta teora, encuentra su basamento en el concepto de distancia, cuyos primeros estudios se remontan, para .isneros, /iol y /oda 42<<(9, al a>o 15<< cuando Kabriel @e *arde habla de ;distanciaciones3 entre superiores e inferiores# &unque fue Oorgadus 415289 quien hizo una relacin entre jerarquas y distancia, valga se>alar que Bofstede 415559 retomar el tema de la distancia para establecer rasgos culturales en los managers# ?o cierto es que la teora del intercambio lderCseguidor, establece que el lder, b sicamente, distingue en el equipo a su cargo a las personas en dos grandes grupos' C Grupo end!geno' integrado por aquellas personas de su confianza, a las cuales consulta, pide opinin, mantiene informada de todo y trata con especial deferencia, al considerar que son su principal apoyo a su gestin# .on este grupo se desarrollan especiales relaciones de intercambio# C Grupo e-!geno' integrado por las personas que no son parte de su ;crculo de confianza3, a las que no consulta ni informa en detalle, por creer que no son una parte ;importante3 de su equipo, a los que trata con mayor distancia# @os tpicos a aclarar, la razn por la cual se establecen este tipo de relaciones diferenciadas, a juicio de quienes desarrollaron y profundizaron en esta teora es la diferente contribucin que los integrantes del equipo realizan para el
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logro de los resultados, o sea los integrantes del endogrupo hacen aportes m s significativos, son m s predispuestos y m s comprometidos con la labor de su lder, esto es lo que hace que pasen a ser parte del grupo de confianza# :or otra parte, se habla de intercambio, por que los integrantes del grupo endgeno, para pertenecer a !l, deben estar dispuestos a entregar un mayor esfuerzo, por ejemplo tiempo extra o realizar tareas que en principio no le corresponden, como retribucin recibir n reconocimiento, mejor trato, podr n participar en las decisiones, se les asignar n tareas de mayor trascendencia y acceder n m s f cilmente a ascensos y premios# .omo se notar la teora es de contingencia, por cuanto el tipo de relacin, de confianza o no, genera el estilo de liderazgo del lder# Esta teora que es meramente descriptiva, alienta a los lderes a tratar de integrar a la mayor cantidad de personas al endogrupo, y a saber manejar las diferencias de trato con el exogrupo, de forma que los integrantes de este cumplan adecuadamente con sus tareas# *eora del continuo de liderazgo 4158(9' esta teora fue desarrollada por *annenbaum y %chmidt 4158(9 como una evolucin de los estilos de liderazgo de la 1niversidad de +o,a desarrollados en la d!cada del [(< por Nurt ?e,in, y que incluy!ramos en el apartado b9 de las teoras conductuales# :artiendo del modelo de ?e,in, donde plantea dos posiciones dicotmicas y antagnicas' autocr ticoC democr tico, estos autores sostienen que en realidad no se dan esas dos $nicas posturas, sino que el modelo verdadero es una suerte de continuo donde los lderes pueden tomar no dos sino toda una serie de posiciones entre ambas posturas extremas# ?o interesante y de all su inclusin en el apartado de las teoras de la contingencia, es que *annenbaum y %chmidt sugirieron que los lderes deban tomar una posicin m s autocr tica o m s democr tica, en funcin a una serie de contingencias, como la presin de tiempo para tomar la decisin, la habilidad de los subordinados para aprender a tomar decisiones, e incluso la diferencia de experiencia y conocimientos entre el lder y sus subordinados, ya que
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cuando esta diferencia es muy marcada, seguramente el comportamiento tender a ser m s autocr tico# *eora de la decisin normativa o de las contingencias 4158(C155<9' esta teora est basada en las investigaciones de Proom y -etton 4158(9 y que fue ampliada por las investigaciones de Proom y Fago 415669, el modelo se concentra en los diferentes grados de liderazgo participativo y de cmo cada nivel en la participacin influye en la calidad y en la responsabilidad de las decisiones tomadas# El )odelo parte de una serie de preguntas que el lder debe hacerse para decidir el grado de participacin a dar' C 5mportancia de la decisi!n' LSu! tan importante es la decisin para la organizacinM & mayor importancia, mayor participacin# C 5mportancia del compromiso' LSu! tan importante es el compromiso de los subalternos para poner en funcionamiento la decisinM & mayor importancia, mayor participacin# C 1ericia del l0der' L.u nta experiencia tienen el lder en el tema que debe decidirM & mayor experiencia, menor participacin# C 1robabilidad del compromiso' L%i el lder tomase la decisin solo, los colaboradores se sentiran comprometidos en la ejecucin de la decisinM & menor nivel de compromiso probable, mayor participacin# C Ipo#o del grupo a las metas' LEn qu! medida los colaboradores apoyan y comparten las metas organizacionalesM En la medida que los colaboradores no apoyen las metas de la empresa el lder no los debe dejar tomar solos la decisin# C 1ericia del grupo' L.u nto saben los miembros del grupo del tema que se debe resolverM .uando los subordinados saben mucho del tema a resolver el lder puede dejarlos tomar la decisin# C Competencia de traba2o en e&uipo' L.u n acostumbrados est n los miembros del equipo a tomar
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decisiones conjuntasM & mayor h bito de resolucin de problemas en equipo el lder podr delegar m s# El segundo elemento del modelo son los cinco estilos de toma de decisin que puede adoptar el lder dependiendo de los contenidos de las respuestas a las preguntas precedentes, tamizados a su vez por las contingencias claves previstas en las matrices que desarrollaremos en el punto siguiente' C Iutocr(tico 5 :I$5$;' el lder toma directamente la decisin utilizando la informacin que tiene disponible en ese momento# C Iutocr(tico 55 :I$554;' el lder obtiene la informacin que necesita de sus subalternos y luego toma la decisin en soledad# C Consultivo 5 :C#5;' el lder comparte el problema con los subordinados, en forma individual, obtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos grupalmente y luego decide, tomado o no en cuenta dichas ideas# C Consultivo 55 :C#55;' el lder comparte el problema con los subordinados, en grupo, y obtiene sus sugerencias en forma colectiva y luego decide tomando o no en cuenta dichas sugerencias# C De Grupo 55 :G#55;' el lder comparte el problema con el grupo para encontrar la solucin al problema por medio de la generacin de consenso# El tercer elemento del modelo, son dos matrices para decidir la forma de tomar las decisiones armadas en base a dos conceptos centrales, el tiempo y el nivel de desarrollo o sea la experiencia y conocimientos de los distintos colaboradores' C Matriz basada en el tiempo' esta matriz se debe utilizar cuando el tiempo es crtico para la toma de decisin, sea por que la empresa est en crisis, o frente a una oportunidad inminente en el mercado# C Matriz basada en el desarrollo' esta matriz se debe utilizar cuando el tiempo y la eficiencia son criterios

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menos significativos que el desarrollo de colaboradores para razonar y tomar decisiones#

los

Es importante se>alar que Proom 42<<<9, har una evolucin a su modelo, estableci!ndolo como un continuo, similar al de *annenbaum y %chmidt, ya visto precedentemente, donde el estilo de liderazgo genera una mutacin a' C Decisorio' el lder toma directamente la decisin utilizando la informacin que tiene disponible en ese momento# ?uego trata de ;vender3 su idea al equipo# C Consulta 5ndividual' el lder comparte el problema con los subordinados, en forma individual, obtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos grupalmente y luego decide, tomado o no en cuenta dichas ideas# C Consulta Grupal' el lder comparte el problema con los subordinados, en grupo, y obtiene sus sugerencias en forma colectiva y luego decide tomando o no en cuenta dichas sugerencias# C Xacilitador' el lder comparte el problema con el grupo, act$a como facilitador definiendo el problema que se debe resolver y determinando los lmites de la decisin para encontrar la solucin al problema por medio de la generacin de consenso en el equipo# El lder se esfuerza en demostrar que sus opiniones no pesan m s que la de cualquier miembro del equipo# C Delegador' el lder deja que el grupo tome la decisin dentro de los lmites establecidos# El grupo se da sus pautas de trabajo y el lder slo participa en las deliberaciones si el grupo se lo pide# *eora de los sustitutos del liderazgo 415869' esta teora fue desarrollada por Nerr y Fermier 415869 los que sostuvieron que existen determinados factores de contexto que pueden hacer que el liderazgo sea innecesario# Ellos determinaron tres grupos de factores bien diferenciados' C Caracter0sticas de los seguidores' .apacidad, conocimientos, experiencia en la tarea, nivel de capacitacin# 2ivel de necesidad de independencia en el trabajo# Jrientacin profesional# Krado de importancia o
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indiferencia a las recompensas que le pueda brindar la empresa# C Caracter0sticas de la tarea' Sue tan estructurada es la tarea, si est claramente definida y si es m s o menos rutinaria# %i la misma da o no da satisfaccin intrnseca# C Caracter0sticas de la organizaci!n' 2ivel de formalizacin, o sea existencia de normas y procedimientos, planes, objetivos y delimitacin de funciones del personal muy especficas, grupos de trabajo muy cohesionados# Decompensas fuera del control del lder# @istancia fsica entre lder y seguidores# &s, por ejemplo, si el lder se encuentra muy distante fsicamente, las tareas son muy especializadas y el grupo las domina y el equipo est muy cohesionado entre si y comprometido con la empresa, el liderazgo no se hace necesario, ya que ha sido sustituido por la presencia de otros elementos# *odo parte de la idea de que el lder da dos grandes soportes' o da apoyo y contencin personal o da estructura para la realizacin de la tarea, si estos elementos son sustituidos por caractersticas del seguidor, tipo de tarea o por soportes generados por la organizacin, el liderazgo se hace prescindible# Decientes ideas acerca de los ;equipos autoCdirigidos3, planteadas por Olanchard 4155=9 vinculadas al concepto de empo,erment, est n en lnea con esta teora# *eora del liderazgo transaccional 415869' esta teora fue desarrollada por Ourns 415869, se basa en la idea de que en el proceso de liderazgo, el lder influye a los seguidores, pero al mismo tiempo estos afectan al lder, los que alteran su conducta en funcin a la aceptacin o rechazo que manifiesten sus colaboradores, es decir ve un proceso bidireccional de influencias# :or otra parte en el liderazgo transaccional, Ourns percibe que el inter!s de los seguidores es personal no trascendente, lo que lo diferencia del liderazgo transformacional que veremos en el apartado siguiente#
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&dicionalmente en el liderazgo transaccional, el lder otorga premios o sanciones, reforzamiento positivo o negativo en t!rminos de %"inner 415819, en la medida en que el seguidor est! actuando, o no, en funcin a los comportamientos esperados y obtenga los resultados deseados# En el liderazgo transaccional se pueden vislumbrar dos variables centrales' C Recompensa contingente' hace referencia a los premios y castigos mencionados# El lder media entre las necesidades del grupo, las de cada individuo dentro del grupo y el cumplimiento o no de los objetivos# C Mane2o por e-cepci!n' el lder intervine solamente si hay que generar cambios en las conductas de los agentes a su cargo#

d9 El enfoque transformacional' /inalmente, existe un cuarto grupo de teoras que aglutinaremos bajo el nombre de transformacional, fundamentalmente por la capacidad de provocar transformaciones en el individuo, aunque con base y perspectiva distintas# *eora del lder carism tico 415889' si bien muy separadas en el tiempo, esta teora desarrollada por Bouse 415889, encuentra sus races en la *eora del Kran Bombre# -a Eeber 415089 haba hablado de carisma para referirse al tipo de influencia que se genera sin necesidad de que medie autoridad formal, basada solamente en que los seguidores consideran que el lder tienen dotes especiales o sobre naturales, de hecho el t!rmino carisma deriva del griego ;charisma3 y significa ;don abundante concedido por @ios a una criatura3# Bouse desarroll su teora tratando de determinar que rasgos y que conductas diferenciaban a los lderes del com$n de los mortales, entre los rasgos, se>al' C *ener convicciones slidas#
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C C

&utoCconfianza# /uerte anhelo de poder#

En cuanto a las conductas, marc especialmente' C Ouen manejo de las impresiones para generar confianza en los seguidores# C @efinicin de metas ideolgicas para consolidar el compromiso del grupo# C )ostrar confianza en las habilidades de los seguidores para consolidar su autoCconfianza# ?os lderes carism ticos, aportan ?ussier y &nchua 42<<29, presentan diez caractersticas especiales y sobresalientes' 41119 C Pisin de futuro 419 C Babilidades de comunicacin excepcionales 429 C .onfianza en s mismo 4(a9y conviccin moral 4(b9 C .apacidad para inspirar confianza 409 C Jrientacin al riesgo 4=9 C C C C C Kran energa 47a9 y orientacin a la accin 47b9 Oase de poder fundada en las relaciones 489 .onflicto interno mnimo 469 @elegacin de autoridad en los dem s 459 :ersonalidad autoCpromovida 41<9

2tese que en esta lista hay una mezcla de rasgos de personalidad 42, (a, 1<9, cualidades personales 41, 0, 7a, 69 y comportamientos 4(b, =, 7b, 8, 59, lo que hace que haya un anclaje en las teoras de rasgos y en las teoras conductuales, al igual que en Bouse# *eora del liderazgo transformacional 4156=9' esta teora se origina en las investigaciones de Oass 4156=9 y se complementa con los estudios de &volio, Ealdman y -ammarino 415519 y de Oass y &volio 415509, la idea fuerza que la moviliza es que el lder transformacional provoca
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fuertes impactos en los seguidores, provocando en ellos marcados cambios, les hace ver la trascendencia de la tarea y la importancia de alcanzar las metas, logrando que pasen la barrera de los objetivos personales para pensar en t!rminos del proyecto organizacional# Este tipo de liderazgo tiene toda una serie de componentes que pasamos a detallar' C Carisma' los lderes de este grupo poseen una extra>a condicin llamada carisma, entendida como la capacidad de influir, por si, independientemente del poder que le da la posicin, a los seguidores# %on admirados, respetados y se confa en ellos# C 5nspiraci!n' son lderes que inspiran a sus seguidores, los motivan y les dan razones para perseguir las metas que les proponen# C Estimulaci!n intelectual' promueven en sus seguidores la b$squeda de nuevas ideas, de innovacin, las ideas no se critican aunque discrepen con las del lder# C Consideraci!n individualizada' los lderes atienden las necesidades individuales de cada uno de los miembros del grupo# %e aceptan las diferencias de cada individuo y se los sigue para apoyarlos, por lo que este seguimiento no se vive como un mecanismo de control# /inalmente y para evitar toda confusin entre liderazgo transaccional y liderazgo transformacional, marcaremos, siguiendo a @aft 42<<79 cuatro grandes diferencias entre uno y otro modelo' 41129 C El liderazgo trans ormacional lleva a los seguidores a convertirse en l0deres' los lderes de este tipo dejan espacio a sus seguidores, marcan la visin y el marco de actuacin y partir de all dan bastante autonoma de actuacin# C El liderazgo trans ormacional "ace &ue los seguidores pasen de las necesidades m(s b(sicas% 0sicas% a las m(s comple2as% sicol!gicas' el lder eleva los modelos aspiracionales de los seguidores, d ndoles satisfactores m s profundos que los meramente materiales#

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C El liderazgo trans ormacional inspira a los seguidores a de2ar atr(s sus intereses personales en bien del grupo ' los lderes de este tipo no slo promueven a metas m s elevadas, sino que logran que esas metas pasen a ser parte significativa de las metas de los individuos, aun por encima de las propias# C El liderazgo trans ormacional pinta la visi!n de un uturo deseable # la comunica de modo &ue valga la pena "acer el es uerzo a pesar del dolor &ue produce el cambio' el papel m s significativo de estos lderes es determinar la visin, establecer el ;sue>o3 al que deben encaminarse los seguidores, el sue>o que da sentido al esfuerzo de cambio# /inalmente no queremos cerrar este tema del ?iderazgo *ransformacional, sin mencionar que a lo largo del trabajo se habla en reiteradas ocasiones de Liderazgo Trascendente, esta particular concepcin del liderazgo, ha sido desarrollada por nosotros en los $ltimos a>os como resultado de la propia experiencia dirigiendo equipos# @icha experiencia, sumada a una profunda investigacin de las distintas corrientes tericas en materia de liderazgo, fueron las bases para una extensa investigacin realizada entre los a>os 2<<2 y 2<<(, en la que contactamos a m s de =<< mandos medios, gerentes y directivos de empresas de todo tipo a lo largo de pr cticamente toda Bispanoam!rica# En base a dichos contactos se dise> una investigacin basada en un )!todo .uantitativo, a trav!s de la t!cnica de la encuesta, con una muestra no probabilstica intencional aleatoria, tipo muestreo casual o incidental, que abarc a 18 ciudades de 11 pases, a saber' Kuatemala 4Kuatemala9, El %alvador 4%an %alvador9, Bonduras 4*egucigalpa y %an :edro %ula9, .osta Dica 4%an Fos! de .osta Dica9, :anam 4:anam 9, .olombia 4Oogot y )edelln9, Ecuador 4Suito y Kuayaquil9, :er$ 4?ima9, Oolivia 4%anta .ruz de la %ierra9, :araguay 4&suncin del :araguay9 y &rgentina 4Ouenos &ires, .rdoba, )endoza, %an Fuan y %an ?us9 y que fue contestada por (50 mandos medios, gerentes y directivos de las m s diversos tipos de empresas# .omo resultado de dicha investigacin se escribi un libro, ;El sentido del liderazgo3, citado varias veces en este trabajo, que ha sido publicado en el a>o 2<<8 por :earson, y que
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propone desarrollar las claves para construir un liderazgo trascendente% estructurado, b sicamente, en cuatro fases' a9 /ase +' Establecer el %entido del ?iderazgo, donde se propone que los gerentes deben decidir el impacto que quieren causar a los sta"eholders 4de ah la ;trascendencia39 a s mismos y a su entorno personal, con las decisiones que tomenW b9 /ase ++' .omprender los Doles del ?iderazgo, que tienen como dirigentes empresariales, donde se establecen cuatro roles y que uno de ellos, y fundamental por cierto, es el rol de ;dirigente social3, ya que con sus decisiones construyen o destruyen valor socialW c9 /ase +++' Bonrar las @emandas del ?iderazgo, esto es que esperan los liderados para aceptarlos como sus lderes, sobre la base de que el liderazgo se convalida en los liderados, es decir, son los liderados los que nos hacen sus lderes, no las empresas, partir de lo cual se han establecido diez demandas del liderazgoW d9 /ase +P' Ejecutar las :r cticas del ?iderazgo, donde se establecen siete :r cticas de Kestin 4por cuanto hablamos de liderazgo empresarial9, siete :r cticas de Delacin 4por cuanto el liderazgo se sustenta establecer nuevos modelos relacionales con los liderados9 y siete :r cticas de ?iderazgo :ersonal 4pues no se puede liderar a los otros, si no se lidera a s mismo9# Este modelo de Liderazgo Trascendente, se inscribe totalmente en la corriente terica del ?iderazgo *ransformacional, ya que se afirma en sus postulados que el liderazgo para ser trascendente, debe procurar no slo la transformacin de la empresa, sino la del individuo y a partir de este, de la sociedad toda# Bemos desarrollado las principales teoras del liderazgo, las que nos han permitido conceptualizar el liderazgo desde diversas posiciones y conceptualizar el alcance que el liderazgo tiene en sus diversas facetas# &dem s hemos logrado dimensionar la importancia que el mismo tiene, no slo para las empresas, sino para la %ociedad toda, por el alto impacto que provoca en todo el entorno, desde los sta"eholders directos a los indirectos#
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Estos lderes empresariales deben aprender a competir en el mejor de los sentidos, as .astells, afirma' la competitividad es c!mo se ganan partes del mercado% no necesariamente a costa de los otros% #a &ue el mercado se puede ampliar$ Eso genera la competitividad positiva # la competitividad negativa :te destru#o a ti para tener m(s;3G 4.astells, 2<1<'29 411(9 &unque en esto debemos consignar con *ezanos que ; S0% son necesarios liderazgos claros$ Evidentemente% el riesgo estriba en &ue la situaci!n tambi3n es propicia para el populismo # puede ser la "ora de los demagogos$ 1or eso el sistema debe demostrar &ue tiene alternativas$K 4*ezanos, 2<1<'29 41109

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#. $arco &erico 1# +ntroduccin al captulo 2uestro trabajo de doctorado, como ya lo hemos anticipado, apunta a cambiar del concepto de RSE, Responsabilidad Social Empresaria, al concepto de RSD, Responsabilidad Social Directiva, ya que a nuestro juicio las empresas son una realidad jurdica que slo opera a trav!s de decisiones de personas fsicas, reales y concretas, sean sus propietarios, sus directivos, o sus gerentes# & partir de este planteo inicial, y analizados ya el contexto global actual, de donde rescatamos el peso significativo del mundo empresarial en la sociedad, el fenmeno globalizador con sus consecuencias medio ambientales y sociales, las desigualdades en la distribucin de la riqueza y el valor actual de liderazgo y los conceptos esenciales vinculados a la problem tica que queremos investigar, empresa, liderazgo y RSE, se hace necesario desarrollar el soporte terico desde el cual trabajaremos para apuntalar nuestra investigacin# :or tanto hemos concluido en que hay cuatro teoras que nos dar n el suficiente respaldo instrumental de base cientfica para nuestros posteriores desarrollos' 19 la *eora +nstitucional, ya que ella nos permitir establecer el vnculo directo entre empresa y sociedad a trav!s de los conceptos de isomorfismoW 29 la *eora de los %ta"eholders, a trav!s de la cual podremos analizar y confirmar los impactos que la empresa genera en su entorno y las responsabilidades que esto conlleva al comprender que el directivo no slo sirve al accionista, con la cual estableceremos el vnculo con la RSEW (9 la *eora de la &gencia, que nos permitir establecer la vinculacin de la empresa, ser jurdico, como mandante o ;principal3 y los gerentes y directivos, personas naturales, como mandatarios o ;agentes3 y los conflictos que existen en dicha relacinW y 09 la *eora de los %te,ardship, que nos acercar a nuestra visin de los lderes empresariales como servidores, al servicio de los accionistas, sus mandantes, pero tambi!n al servicio de la sociedad, dando entonces una trascendencia superlativa a su labor# 1na $ltima aclaracin el an lisis de estas teoras se har , fundamentalmente, a la luz de la RSE, ya que esta se encuentra en el foco de nuestra investigacin#
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2# *eora +nstitucional 2#1# .onceptos iniciales ?a *eora +nstitucional sostiene, en sus lineamientos generales, que las organizaciones tienden a ajustar su comportamiento conforme las pautas establecidas por el entorno, como forma de asegurar su aceptacin por el mismo, es decir constituyen con esto un proceso clave y definitorio de legitimacin con el medio# .uando se analiza su evolucin, se observa que la *eora +nstitucional ha recorrido un largo camino desde sus inicios y ha ido ofreciendo diversas perspectivas, desde los documentos liminares de %elznic" de la .olumbia %chool 415=89 y de %imon de la .arnigie %chool, 415=89, pasando por los aportes de :arsons 4157<9, )eyer y Do,an 415889 y %cott 415619 para llegar al neoinstitucionalismo desarrollado por Vuc"er y :o,ell y @imagio, principalmente, hacia 156(, reflejan el peso de la *eora +nstitucional para comprender el funcionamiento de las organizaciones y su relacionamiento con el medio en el cual se desarrollan# 411=9 2o es nuestra intencin, ya que escapa al alcance de este trabajo, analizar la *eora +nstitucional en su conjunto, sino ver de qu! manera la misma influye decididamente en nuestra tesis respecto a la Responsabilidad Social Empresaria, la que a nuestro juicio, se manifiesta en dos elementos' por un lado de qu! manera la falta de RSE en las empresas y sus ejecutivos se encuentra influenciada por los propios valores de la %ociedad en la cual se encuentran insertos y en segundo lugar, aunque no menos importante, de que forma la cultura preexistente en las empresas, influye en las personas que se van incorporando en la misma, generando un efecto mim!tico que es parte del isomorfismo sostenido por la *eora +nstitucional, slo que visto desde la realidad intraCorganizacional# /inalmente dejaremos planteado, siguiendo a Jliver, que estas presiones del entorno no son determinantes, sino que la organizacin puede resistirlas, al igual que el individuo puede resistir las presiones internas, ya que la responsabilidad final es de la persona como tal y el medio no determina, sino que condiciona parcialmente al individuo, Jrtega y Kasset 415259, /ran", 415509# 41179

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2#2# /alta de RSE en las empresas y valores sociales 1no de los fundadores, pr cticamente, de la *eora +nstitucional, :arsons, afirmaba que los valores adoptados por las organizaciones deban corresponderse con los valores de la sociedad en la cual se desarrollaban, de hecho en su modelo, la legitimidad de la organizacin estaba dada por la congruencia entre los valores que la organizacin persigue y los valores que est n presentes en el entorno del cual forma parte# 41189 :or tanto, si aceptamos las premisas de la *eora +nstitucional, deberemos empezar a pensar seriamente en que si las organizaciones empresariales est n fundamentalmente sesgadas a un objetivo central de lucro y beneficio, es por qu! la %ociedad en su conjunto tiene al lucro y beneficio como un valor sobresaliente y superlativo# %uchman 4155=9 sostena que una organizacin se legitima cuando existe una percepcin generalizada de que las acciones de la entidad son deseables y apropiadas dentro del sistema social, 41169, y si se observa el peso creciente del mundo empresarial en la sociedad actual, deberemos concluir que sus pr cticas est n legitimadas por dicha sociedad, m s all de que esto nos pese# *omemos un ejemplo notable, hace algunos a>os se realiz una investigacin entre contratistas y chacareros acerca de sus pr cticas de trato con el personal, especialmente con el de cosecha, el trato era, mayoritariamente malo, largas jornadas de trabajo, con salarios paup!rrimos, en condiciones de vida por debajo de lo aceptable para la dignidad humana, sin embargo, y aqu est la paradoja, la mayora de esos contratistas y chacareros haban comenzado como obreros rurales, sufriendo lo mismo que ahora hacan padecer a sus trabajadores, con lo cual caan en los supuestos de la psicologa en cuanto a repetir los modelos# :or tanto, podemos ver como pareciera ser socialmente aceptable usufructuar el poder econmico para maltratar a las personas y obtener una maximizacin del beneficio a partir del abuso sobre otro ser humano, cabe preguntarse, luego de esta investigacin, si lo que cuestionamos en el mundo empresarial, es en el fondo un tema de valores#

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:ara %cott, las organizaciones son criaturas del tiempo y del espacio especfico donde han existido o existen, y como tales reflejan en sus estructuras no slo el conocimiento t!cnico, sino tambi!n las normas culturales y las creencias sociales de sus entornos# 41159 :uede parecer un tanto extremo, pero lo cierto es que si hubiera un rechazo generalizado a las pr cticas de 5rresponsabilidad %ocial Empresaria, seguramente las empresas tendran otros comportamientos# ?a empresa, como toda organizacin humana es un producto humano, de donde los valores y sentimientos que predominan en la misma, son los valores que predominan en las personas que las dirigen, las que provienen, mayoritariamente, del medio social donde la empresa desarrolla sus actividades# %i avanzamos sobre esta idea veremos que hay un componente de mucho peso en esto, tanto %,ider, 415679, como /riendland y &lford, m s recientemente 415559, han remarcado que el +nstitucionalismo asume que el individuo tiene tendencias a seguir las pautas o comportamientos que han sido exitosos para su supervivencia# 412<9 Es sabido por todos, que el instinto de supervivencia es uno de los motores m s fuertes del accionar de los seres humanos, as como lo es la procreacin, como mecanismo de continuidad de la especie, son instintos at vicos que le han permitido a la raza humana sobrevivir a trav!s de los siglos, por tanto, si los individuos han incorporado que la b$squeda del beneficio personal a cualquier costo, es una forma racional de sobrevivir, muy posiblemente lo hagan# Esto nos lleva forzosamente a la concepcin del !xito imperante en la %ociedad actual, Lcu l es la imagen de un individuo exitosoM, Lqu! es lo que la %ociedad valora sobre todas las cosas, en el da a da, no en las declaraciones rimbombantes ni en discusiones tericasM, si pasa por la calle un individuo vestido humildemente, en bicicleta, con algunos remendones, Lhabr n muchas personas que se les ocurra pensar que ese puede ser un individuo exitosoM L.u ntas personas se plantearan si ese individuo ha criado a hijos sanos y felices que lo quieren y respetan, o si tiene una pareja que lo ama, o si sus vecinos le tienen aprecioM El problema que estamos teniendo tiene que ver con los valores que la sociedad en su conjunto exalta#
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1na sociedad que valora el !xito econmico como la cumbre del desarrollo humano, que valora incluso a los pases por su :O+ y no por sus valores, que discrimina entre naciones desarrolladas y subdesarrolladas, poniendo como criterio fundamental la riqueza econmica del pas y no sus valores, no puede pretender que las empresas, icono y centro de estas ideas, prefiera ser ecolgicamente responsable pensando en la vida humana antes que en los resultados financieros y en la p!rdida de rentabilidad que significaran las inversiones para no contaminar# %i hay alguna duda sobre esta percepcin, l!ase detenidamente la siguiente afirmacin de ?evitt y @ubner' ;Se podr0a sugerir &ue la moral representa el modo en &ue a las personas les gustar0a &ue uncionase el mundo% mientras &ue la econom0a% representa c!mo unciona 3ste en realidad$3 4?evitt y @ubner, 2<<8'229 41219 ?a idea b sica es plantear el tema, es decir la forma en que la *eora +nstitucional nos aporta elementos para analizar acerca de las razones significativas de las empresas para actuar a contramarcha de los preceptos de la RSE, y creo que su aporte es superlativo, porque la pr!dica de que el mundo empresarial debe cambiar, carecer de todo sentido si no comenzamos por comprender que la %ociedad en su conjunto debe cambiar en paralelo, o incluso antes, que la misma empresa# 2#(# .omo la cultura interna condiciona los valores individuales El segundo elemento en el que los preceptos de la *eora +nstitucional nos puede dar aportes, es en la comprensin de cmo la cultura establecida dentro de la organizacin influye decididamente sobre las personas que se van incorporando a la misma y como esto va generando una suerte de ;continuidad generacional3 de dicha cultura, lo que hace que los comportamientos se sostengan en el tiempo# 1no de los aportes m s significativos de la *eora +nstitucional, est dado por el principio de isomor ismo institucional, que se desarroll en su seno# ?a idea fuerza b sica es que las organizaciones, en entornos institucionalizados, adoptan mitos y ceremonias del mismo, llegando a ser isomrficas con el fin de alcanzar legitimidad#

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)eyer, observa que las instituciones ejercen fuertes presiones para que las empresas se comporten racionalmente, estas presiones llevan a que las organizaciones sean cada vez m s homog!neas, con el fin de ser m s exitosas# %e>ala )eyer, citado por %otomayor )orales 41229, a quien seguiremos en este tema, tres mecanismos b sicos a trav!s de los cuales se verifica este proceso' a9 el isomorfismo coactivo, manifestado normalmente desde el Estado en t!rminos de imposiciones legales, b9 el isomorfismo normativo, a trav!s de la autoridad que da el conocimiento profesional y c9 el isomorfismo mim!tico, expresado a trav!s de la imitacin# :ara este punto del trabajo analizaremos cada uno de estos isomorfismos desde la perspectiva de la influencia que los mismos generan en los individuos que se incorporan a una organizacin y comienzan a interactuar en su interior con la estructura# a9 +somorfismo coactivo' El concepto general, es decir visto desde el entorno, afirma que ; El entorno se impone a la estructura empleando t(cticas como la uerza% la persuasi!n o mediante la imposici!n directa de procedimientos # estructuras est(ndares$ Gran parte del isomor ismo coercitivo est( respaldado por disposiciones legales$3 %i trasladamos esto a una visin desde el individuo dentro de la organizacin, veremos que gran parte de su accionar est condicionado por normas formales o informales, por ejemplo los procedimientos internos, algunos est n formalizados en )anuales, que deben ser cumplidos a rajatabla' por ejemplo el proceso para dar un adelanto de sueldos, el individuo no puede hacerlo de acuerdo a su intuicin o conciencia social, sino siguiendo una pauta que la organizacin ya decidi por !l# J procedimientos no formales, por ejemplo, seguramente no est escrito que un gerente medio no pueda pedir audiencia con el .EJ, pero muy posiblemente si lo hace sin pedir autorizacin a su jefe directo, tenga alg$n problema con este# b9 +somorfismo normativo' @esde la visin tradicional, ;el isomor ismo normativo procede de la pro esionalizaci!n o luc"a entre los miembros de una determinada pro esi!n por de inir las condiciones # m3todos de su traba2o a trav3s de la educaci!n% certi icaci!n # acreditaci!n para legitimarse$ En este caso los grupos de presi!n son los pro esionales$3
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*rasladado a la visin del individuo, diramos que no son slo sus pares profesionales los que ya han impuesto una forma de hacer las cosas, en muchos casos a trav!s de las mismas normas, sino que son fundamentalmente los pares jer rquicos los que imponen normas de trabajo, por ejemplo habr un estilo de relacionarse con los gremios o una forma de tratar al personal y este reviste caractersticas normativas, o sea de norma de conducta, que el reci!n ingresado deber adoptar si quiere ser aceptado por el grupo# c9 +somorfismo mim!tico' @esde la visin del institucionalismo, ;el isomor ismo mim3tico es la imitaci!n como respuesta a la incertidumbre ambiental$ Las organizaciones imitan los dise+os estructurales de otras &ue #a "an sido legitimadas por el entorno% toman como modelo a las #a e-istentes% copian pr(cticas de otras empresas &ue suponen conceptualmente correctas # culturalmente apo#adas#3 & nivel de los individuos, este isomorfismo mim!tico condiciona gran parte de su accionar, conocidos por todos el llamado fenmeno del espejo en psicologa, donde para ;ser3 se debe ser reconocido por el otro, toda persona, a$n los adultos, necesitan aceptacin de su medio, por tanto incorporar los comportamientos de determinado entorno social, en este caso el trabajo, es clave para ser aceptado, por tanto los procesos de imitacin son harto frecuentes dentro de las empresas# El caso m s marcado es el de los lderes empresariales, puede comprobarse que su estilo de liderazgo ser mayoritariamente imitado por el resto de gerentes y jefes, ya que ese pasa a ser el paradigma de liderazgo de esa organizacin, si el n$mero uno, @irector Ejecutivo o Kerente Keneral tiende a ser desptico y poco considerado, veremos abundancia de estas actitudes en otros niveles de la organizacin# Pemos claramente como los individuos que se incorporan a una organizacin reciben una influencia notable de esta y como hay un espacio muy reducido de actuacin personal, el proceso de isomorfismo visto en forma endgena, explica de que manera la empresa condiciona el accionar individual, y como la persona a trav!s de su gestin dentro de una organizacin se va asimilando con sus pr cticas, y sus valores, lo que hace muy difcil generar cambios profundos, salvo que se aplique alg$n revulsivo muy fuerte#
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?a RSE, supone un cambio trascendente acerca de la forma de entender la funcin de las empresas dentro de la sociedad# muy posiblemente muchas personas de bien se sentir n atradas hacia sus postulados, por ser compatibles con sus valores, sin embargo, trasladar esto al mbito laboral ser muy complejo, producto de estos procesos de isomorfismo donde la empresa condiciona en gran parte la visin de los individuos, y m s all a$n, prescribe sus comportamientos esperados# 2#0# &cerca de cmo la *eora +nstitucional nos da esperanzas Es interesante observar, como desde la propia *eora +nstitucional, podemos encontrar puntos de vista que nos permitan ver vas efectivas de salidas a estos dos elementos observados previamente, como forma de encontrar soluciones desde el mismo basamento conceptual, lo cual genera, sin duda alguna, esperanzas# Bacia 1551, Jliver brinda una nueva perspectiva a la *eora +nstitucional, al plantearse que las organizaciones pueden responder de una forma activa a las presiones institucionales del entorno e incluso, resistirlas# 412(9 ?as observaciones de Jliver apuntan a que las organizaciones no responden de manera exactamente uniforme a las diversas presiones del entorno institucionalizado, proponiendo que las organizaciones puedan darse distintas estrategias para responder a dicho entorno, en funcin a la habilidad de resistencia, el deseo de resistir y el grado de institucionalizacin de la pr ctica que se pretende incorporar en cada caso, lo que exige un cuidadoso an lisis de cada situacin# :ara Jliver, existe la posibilidad de plantear diversas estrategias frente a las presiones del entorno' a9 aquiescencia o ajuste con la presiones ambientalesW b9 compromiso o cumplimiento parcial, intentando lograr un equilibrio entre los intereses particulares de la organizacin y las exigencias del entornoW c9 evitar de alguna forma la satisfaccin total de esa conformidad mediante una fachada de aquiescencia, o bien el control o la necesidad de someterse a las presionesW d9 desafo, rechazo de las presiones institucionalesW y finalmente, e9 intentar manipular o influir sobre las presiones que llegan del entorno, debiendo ver por cual de ellas se opta#

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Esta reinterpretacin de la *eora +nstitucional nos abre nuevos caminos que son significativos# @esde lo institucional diramos que si los valores imperantes en la sociedad, no concuerdan con los de la organizacin, no tenemos forzosamente que adoptarlos, al contrario deberamos rechazarlos, opcin d9 de las propuestas por Jliver, o ir m s all e influir sobre el entorno para cambiar dichos valores, opcin e9 de las se>aladas por el propio Jliver# Esto lleva a la perspectiva de que cada vez es m s necesario desarrollar organizaciones m s homog!neas en t!rminos de valores, que puedan pararse frente al entorno como verdaderos agentes de cambio y no meramente seguidoras de tendencias, el problema es que a veces los valores son meramente enunciativos o aspiracionales y no reales# @e la misma forma, esta postura de Jliver de que es posible rechazar lo que viene del entorno debe servir en el plano individual para alejarse del fatalismo del isomorfismo y particularmente el mim!tico, y slo copiar actitudes valiosas, no aquellas que nos van a degradar en nuestra condicin humana# Este es el valor superlativo del liderazgo, el que comienza en el liderazgo personal, saber pararnos frente a nuestras circunstancias y actuar conforme a nuestros valores es esencial para poder ser consistentes con nosotros mismos y por ende, personas integras que agreguen valor efectivo a la sociedad# (# *eora de los %ta"eholders (#1# .onceptos iniciales %eg$n bien se>ala %otomayor )orales, 42<<79 41209 la *eora de los %ta"eholders fue desarrollada primariamente por Dobert Ed,ard /reeman en 1560 y profundizada con posterioridad, hacia 1568 por .ornell y %hapiro y luego ha servido de base instrumental a gran cantidad de trabajos y estudios tendientes a establecer y analizar las relaciones de las empresas con la sociedad y el impacto que su accionar genera para su entorno directo e indirecto# ?os conceptos primarios que aparecen detr s de la *eora de los %ta"eholders est n vinculados a'

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a9 ?a naturaleza de las relaciones entre la empresa y sus sta"eholders, lo que involucra la necesidad de informacin apropiada para cada uno de los grupos de inter!s, b9 ?a forma en que esta vinculacin se da, en t!rminos de que cada uno de los grupos de inter!s tiene necesidades y expectativas distintas, pero todas con similar nivel de significado para las compa>as, c9 .omo estas relaciones y necesidades influyen en la toma de las decisiones de quienes conducen las empresas, o sea sus lderes# Oajo este esquema, podramos comenzar por definir como sta"eholders, a aquellos grupos de inter!s, preocupados e influenciados por la empresa, es decir donde las decisiones de la compa>a terminan impactando# .omo podr comprenderse esto abre un abanico de posibilidades muy grandes, por lo cual se han hecho importantes esfuerzos por tratar de categorizar a estos grupos de intereses# &s, por ejemplo, @onalson y :reston los dividen en sta"eholders del mbito interno de la empresa' colaboradores y socios o accionistas y del mbito externo' como clientes, proveedores y sociedad en general, seg$n est!n o no dentro de la empresa# &nthony &t"inson, por su parte aportan otro enfoque hablando de sta"eholders del entorno, como clientes, accionistas y sociedad en general y de proceso, dentro de los cuales incluye a empleados y proveedores, es decir aquellos que participan en la actividad productiva o de servicios de la empresa# ?o cierto es que la empresa establece una gran cantidad de diversos vnculos con distintos actores de la vida econmica y social y que se hace necesario tipificar dichas relaciones a fin de establecer sus alcances y tipologas, aunque desde la perspectiva de nuestro trabajo podramos clasificar dichas relaciones como de signo positivo o de signo negativo, seg$n agreguen o quiten valor a las respectivas contrapartes# &lgunos autores sostienen, que se puede y debe diferenciar entre los grupos de inter!s ;directo3 o ;primario3, de mayor impacto y los de inter!s ;indirecto3, o ;secundario3, de menor impacto, a saber'
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/uente' . tedra de D%E, &@E2 Escuela de 2egocios#

?o cierto es que m s all de las tipologas, es tanta la trascendencia que tienen las empresas, que pretender pensar que lo que hagan y como les vaya es slo de inter!s de sus accionistas, es como pensar que la suerte de un gobierno slo preocupa a los miembros del partido que representan, todos estamos atados, de una manera u otra, a su suerte# (#2# Dazn de ser de la *eora de los %ta"eholders En realidad no podramos comprender acabadamente la trascendencia de la *eora de los %ta"eholders, sino analiz semos en forma paralela la concepcin tradicional de la empresa hecha desde el liberalismo m s ;puro3, representado en la figura de su m ximo ;gur$3 contempor neo' )ilton /riedman 4fallecido, el 17 de noviembre del 2<<79 para quien la $nica funcin de la empresa es satisfacer los intereses del accionista# /riedman expresa' ;En una econom0a libre la empresa tiene una # solamente una responsabilidad social4 utilizar sus recursos # realizar actividades designadas a aumentar sus bene icios$3 4/riedman, 1577'18(9 412=9 %e comprender que bajo esta ptica no se asigna ninguna trascendencia a los sta"eholders, sino solamente a los ;stoc"holders3, o sea a los accionistas de la empresa, desde esta perspectiva, entonces la empresa es concebida como una institucin ;autista3 volcada en s misma y sin ninguna trascendencia m s all de su propio beneficio#
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Esta postura tan crudamente liberal, pareciera eliminar toda trascendencia social de las empresas, convirti!ndolas en un fin en s mismo# /riedman, cita a &dam %mith, padre del liberalismo econmico' ;Muc"as veces% al perseguir su propio inter3s% omenta el de la sociedad m(s e icazmente &ue cuando realmente se lo propone$ 8unca "e visto &ue los &ue pretenden comerciar por el bien p,blico obtengan un buen resultado$3 4/riedman, 1577'18(9 41279 Pemos aqu la famosa ;mano invisible3 del mercado que todo lo soluciona# ?o cierto es que esta postura, seguida a ultranza en el pasado siglo TT y en la primera d!cada del siglo actual, nos ha llevado a donde hoy nos encontramos# ?as empresas, tras el $nico objetivo del lucro, nos han dejado con ros y playas contaminadas, el efecto invernadero producido por la contaminacin ambiental generada por miles de f bricas en todo el mundo, ha provocado el fenmeno del recalentamiento global que, seg$n muchas predicciones, har subir el nivel del mar en unos (< a>os unos 0 metros, lo que har desaparecer ciudades enteras, sin embargo, el pas m s contaminante del planeta, Estados 1nidos, se da el lujo de no firmar el :rotocolo de Nyoto que pretende poner algo de racionalidad en medio de tanta locura# @e hecho vemos como la situacin no avanza, as la cumbre de la J21 sobre el cambio clim tico de Oali 2<<8 4.J: 1(9 dej el camino expedito hacia .openhague 2<<5 4.J: 1=9, la cual, lamentablemente, no produjo m s que declaraciones rimbombantes pero no operativas# &s las cosas la siguiente oportunidad ser )!xico 2<1<, en noviembre de este a>o, recordando que hay que negociar la continuacin del :rotocolo de Nyoto que vence en el 2<12# Esta visin de la empresa con sentido exclusivamente en s misma, distorsiona el sentido mismo de sociedad# ?os individuos desarrollamos nuestro sentido gregario y asociativo como forma de enfrentar a un entorno hostil, si hoy una institucin de car cter social, como la empresa, se convierte en un monstruo que todo lo destruye en su pretensin de generar rentabilidad a los accionistas, deberamos concluir en que hemos creado una suerte de ?eviat n, m s peligroso y destructivo que el imaginado por Bobbes 417=19#
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%in embargo, debemos remarcar que /riedman no ataca la RSE, por omisin o por simple exaltacin del mercado y las empresas, por el contrario su postura est clara y conscientemente enfrentada a la RSE, obs!rvese sino' ;El &ue nuestros dirigentes de empresa aceptaran la idea de &ue les corresponde una responsabilidad social &ue no sea obtener el ma#or bene icio para sus accionistas ser0a tanto como socavar los cimientos de nuestra sociedad libre#3 4/riedman, 1577'18(9 41289, esto nos exime de mayores comentarios# ?o realmente preocupante, es que /riedman ha recibido un reconocimiento mundial, recibi el :remio 2obel de Economa en 1587, y en 1566 recibi la )edalla de la ?ibertad en Estados 1nidos, siendo considerado el discpulo principal y heredero de &dam %mith# 2o podemos pensar que toda una visin econmica sustentada en esta filosofa, va a cambiar f cilmente, y lo cierto es que gran parte del empresariado ha sido formado bajo esta escuela, por lo que su influencia es y ser muy grande# (#(# &lcance del concepto de %ta"eholders %e hace necesario entonces, a partir de la *eora de los %ta"eholders, analizar qu! es lo que los mismos pretenden, en qu! medida el accionar de la empresa debe equilibrar estas distintas necesidades y satisfacer la diversa naturaleza de las expectativas que cada uno de ellos tiene# 2os concentraremos primero en los interesados directos y luego en los indirectos# (#(#1# &ccionistas ?os colocamos en primer lugar, para que nos sirva como canal de conexin con la visin cl sica, reci!n analizada# %in duda los accionistas tienen intereses muy concretos y directos en la empresa, y seg$n una visin simplista ese inter!s se concentra o sintetiza, en obtener un beneficio, va utilidades, lo m s grande posible# &hora, esta lectura del accionista se comienza a complicar a poco que uno comience a pensar el tema en profundidad# *omemos en primer lugar la diferencia existente entre un accionista genuino, es decir en alguien que tiene intereses concretos y estables en una empresa, respecto de un especulador de bolsa#
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En este $ltimo caso, a un accionista no comprometido con la gestin a largo plazo de la empresa poco le importar que la compa>a haga inversiones que la consoliden a futuro, ya que dichas inversiones disminuir n la ganancia operativa y por tanto sus dividendos# & un verdadero accionista, en t!rminos de sentirse realmente ligado a la empresa, una decisin como la precedentemente descripta, posiblemente si le resulte atractiva por que supone asegurar ganancias futuras# @e hecho, ya es sabido por todos que para un directivo es muy sencillo, hoy por hoy, dar resultados a corto plazo, tomemos por ejemplo a .oca .ola, si esta paralizase por un a>o todas sus campa>as publicitarias, o si :fizer suspendiese todas sus investigaciones de nuevas drogas y f rmacos, muy posiblemente daran un muy interesante dividendo a sus accionistas en el a>o en cuestin, pero cabe preguntarse que pasara en los a>os siguientes, siendo que en el mercado de las gaseosas la publicidad es fundamental para el posicionamiento y por ende la participacin en el mercado, ni que hablar lo que significa para un laboratorios sus inversiones en + ` @# En igual sentido, imaginemos que &pple, desmembrara su @ivisin de + ` @, posiblemente durante ese a>o tendra grandes ahorros, pero a mediano plazo estara condenada al fracaso, hemos visto recientemente como &pple incrementaba su valor de mercado con los lanzamientos sucesivos del ipad y del iphone 0K# %i estos conceptos est n claros, deberamos comprender que, en la medida que el p$blico consumidor sea m s responsable y consciente de su poder, cuando estamos cuidando a la %ociedad, en el fondo estamos cuidando al accionista, ya que es la sociedad la que acepta o no la propuesta de valor de la empresa# :or tanto el accionista no debera pensar solamente en t!rminos de dividendos anuales, sino incorporar una visin m s integral de los negocios, en la medida que el accionista comience a pensar la empresa desde una ptica distinta, ser m s f cil que pueda comprender que esta visin m s integral de beneficio a todos los sta"eholders y no slo a los stoc"holders, es m s provechosa para todos, incluido ellos mismos, obviamente#
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(#(#2# .olaboradores ?os colaboradores son uno de los grupos de inter!s m s complejos, por cuanto son ellos mismos quienes deben instrumentar las medidas a trav!s de las cuales se gestiona la empresa# 2o debemos olvidar que cuando la gerencia es una ;gerencia profesional3, no vinculada al grupo empresario, m s all de su particular rol, son parte del colectivo de los colaboradores# En situacin similar a la vista, los colaboradores deben comprender que si exacerban sus reclamos, a la largo esto se volver en su contra, ya que si la compa>a, por ejemplo, deja de pagar utilidades o las mismas no son atractivas, los accionistas buscar n otras empresas m s rentables# :ero al mismo tiempo, debe comprenderse que para los colaboradores, el involucramiento profundo con una organizacin no es algo sencillo, ya que es casi una apuesta de vida, por tanto, en cuanto los empleados comienzan a sentir que la empresa no atiende adecuadamente a sus necesidades, y no solamente a las econmicas, sino de desarrollo integral, es decir profesional y personal, su compromiso desciende y con el mismo mengua su esfuerzo, creatividad y productividad# @escuidar a este grupo de inter!s es un error significativo de las empresas, pero vemos que a$n hoy muchas compa>as tienen pr cticas m s prximas a las !pocas de la Devolucin +ndustrial, que a las actuales tendencias del management, reflejando muy poca preocupacin de su principal fuente de ingresos# Boy en da se habla de .apital Bumano, de &traccin, Kestin y Detencin del *alento, hay una lucha competitiva por obtener las mentes m s brillantes y, sobre todo, la gente con mayor capacidad por ;apasionarse3 por un proyecto empresarial, desatender las demandas de estos sta"eholders, puede significar a mediano plazo, lisa y llanamente, la quiebra y la desaparicin de la empresa en el peor de los casos o merma de ingresos en el escenario m s optimista#
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(#(#(# .lientes ?os clientes est n en el centro de todos los devaneos y preocupaciones empresariales, no obstante convengamos en que, en ciertos aspectos, existen intereses contrapuestos' los clientes pretenden el m ximo de beneficio al menor costo y el mundo empresarial pareciera querer entregar el mnimo beneficio al mayor precio posible, de forma de maximizar las utilidades, esto en el fondo es ;tu pierdes, para que yo gane3# *odos sabemos que esto es imposible, est claro que debemos mutar a un modelo ;,inC,in3, donde ambas partes se beneficien, caso contrario no existe posibilidad alguna de dar continuidad a la relacin comercial# ?os clientes nos necesitan en t!rminos de proveedores de productos y servicios que requieren para sus vidas, pero si la empresa no gana dinero por ello, desaparecer y viceversa si la relacin costo beneficio se rompe para un cliente seguramente lo habremos perdido para siempre# Es impensable una empresa sin clientes, as de sencillo, por tanto no reconocer a los clientes como sta"eholders, merecedores de gran parte de nuestra atencin es condenar a la empresa a su destruccin segura y a corto plazo# (#(#0# :roveedores :odramos afirmar que hasta el movimiento de la Kestin de .alidad, difundido con mayor intensidad en los a>os a5<, los proveedores eran vistos casi como enemigos por la mayor parte de las organizaciones, las que procuraban maximizar su beneficio en detrimento de los proveedores, siendo los proveedores m s peque>os los que m s sufran estas polticas# 2uevamente podemos ver como el modelo ;tu pierdes para que yo gane3 es el que predominaba, desde una excesiva presin para bajar los costos hasta una marcada desidia para cumplir en tiempo y forma con los compromisos de pago, postura que lamentablemente era directamente proporcional al tama>o y poder de la empresa compradora frente a sus proveedores#
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?o cierto es que la Kestin de .alidad nos ense> que slo podemos entregar calidad y excelencia a nuestros clientes si los proveedores nos entregan a nosotros exactamente lo mismo, por tanto dejaron el estatus de ;enemigos3, para ser ;socios estrat3gicos3# %in duda que su aparicin como interesados directos en las empresas a las que proveen est vinculado a que son la otra moneda de lo visto para clientes, ya que en este caso, la empresa es su cliente, por lo que tienen intereses concretos en la marcha de la compa>a, ya que su desaparicin o, simplemente su entrada en situacin de crisis, los afectar en forma directa# .omo vemos, una vez m s, los intereses son mutuos y directos, por lo que pretender dejarlos afuera de la mira significa dejar de contar con un elemento central para la empresa, debe recordarse que el proveedor tambi!n elige con quien contrata, por lo que perder a un proveedor innovador y competente puede ser un riesgo muy grande, especialmente si atiende a nuestros competidores# (#(#=# +nteresados indirectos o secundarios Este grupo est enmarcado por 7 grupos principales' comunidad, gobierno, consumidores, competidores, gremios y medios de comunicacin, cada uno de estos tiene diverso grado de inter!s en las empresas y responden a distinta naturaleza de intereses# Peamos entonces cada uno de ellos' a9 .omunidad' En primer lugar mencionamos a la .omunidad como un todo, ya que la misma se ve influida por las acciones de las organizaciones empresariales en forma permanente, as si una empresa contamina el medio ambiente, la comunidad en su conjunto estar gravemente afectada, incluso esta contaminacin puede afectar a generaciones futuras que no tienen posibilidad alguna de defensa# :or otra parte de la comunidad surgen, en la mayor parte de los casos, los sta"eholders directos o primarios' accionistas, colaboradores, clientes y proveedores, de forma que una relacin complicada con la comunidad influir decididamente en el tipo y cantidad de sta"eholders interesados en interactuar con la empresa#
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b9 Kobierno' Es sabido por todos que para los gobiernos de casi todo el planeta, el accionar del mundo empresarial se ha convertido en una poltica de estado# @e todos los grupos de presin con los cuales debe convivir y a los cuales debe armonizar el gobierno, sin duda que el empresarial es el m s poderoso y complejo, ya que no presenta un frente $nico, sino fragmentado por %ectores +ndustriales o por el tama>o de las compa>as# ?o cierto es que el gobierno necesita de las empresas para el desarrollo del pas, va generacin de empleo genuino, para el desarrollo de exportaciones que aporten divisas, para las investigaciones, para la concrecin de inversiones, etc#, por tanto es lgico que el Kobierno monitoree de cerca el accionar empresario y dado el poder de polica que el Estado tiene, es comprensible el inter!s de la empresa de cuidar al m ximo estas relaciones# c9 .onsumidores' %e agrega este colectivo, diferenciado de los clientes, ya que los mismos son en el fondo, clientes potenciales, y por tanto observar n el desenvolvimiento de la empresa desde lejos, pero muy atentamente, a fin de decidir si aceptan la propuesta de servicios o productos de la misma, por lo que caben las mismas consideraciones que para los clientes# .abe se>alar que en ciertos negocios el fabricante no llega directamente al consumidor, si no a trav!s de las cadenas de retail, que son sus clientes, siendo los consumidores quienes aceptar n, o no sus productos# d9 .ompetidores' *odos quienes participan de un %ector +ndustrial determinado, est n atados a una mutua dependencia, cada movimiento del competidor impacta de una u otra forma en el prximo movimiento de la empresa' el lanzamiento de un nuevo producto, la apertura de una filial, una reestructuracin, una nueva poltica salarial# El comportamiento desleal de un competidor rompe el balance competitivo, por ejemplo el no cumplimiento de una reglamentacin, o pagar salarios ;en negro3, o verter productos txicos no asumiendo los costos de la purificacin adecuada de los mismos, por lo que es f cil comprender el nivel de inter!s que los mismos tiene acerca de saber sobre la empresa y su accionar#
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e9 Kremios' El gremio constituye un grupo muy particular de inter!s, en cuanto representa a los colaboradores, pero no son especficamente estos, lo que hace que se incorpore un ;tercero3 en la discusin de los derechos de los trabajadores# )uchas empresarios y ejecutivos disienten respecto del accionar gremial, lo cierto es que han sido los empresarios y gerentes los que han dado lugar al crecimiento gremial, al no respetar en muchos casos sus derechos m s elementales, esta b$squeda exagerada y desmedida del lucro a costa de otros, es la explicacin del movimiento gremial que se constituye en un grupo de inter!s especial frente a la empresa# f9 )edios de comunicacin' :osiblemente extra>e la presencia de este grupo de inter!s, pero lo cierto es que la prensa, como cuarto poder, necesita acceder a informacin para poder brindarla a sus clientes# Boy por hoy, el mundo empresarial es el segundo tema de inter!s, slo superado por la poltica, y esto refleja la repercusin que lo empresarial tiene en la sociedad, ahora bien, una vez reconocido el peso de los medios de comunicacin para formar opinin, se entender f cilmente por que para la empresa es fundamental manejar con sumo cuidado y con lgica y din mica propia a esta subCcategora de sta"eholders# (#0# .onclusiones acerca de la *eora de los %ta"eholders .onsideramos que queda claramente establecido por que la *eora de los %ta"eholders, es fundamental para cualquier abordaje que se pretenda hacer respecto de la Responsabilidad Social Empresaria, ya que la misma explica con claridad como la empresa debe atender a m$ltiples grupos de inter!s, no solamente por una cuestin de humanismo, !tica o moral, sino por algo m s sencillo y vital para la propia empresa, la subsistencia misma# 1na compa>a que desatienda a los sta"eholders en su conjunto, est condenada a desaparecer porque no agrega valor a la sociedad y el fin $ltimo de toda organizacin social debera ser aportar para el desarrollo y crecimiento de la sociedad en su conjunto, caso contrario la organizacin sera pasible de ser considera una suerte de ;enemigo social3#

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:or tanto la RSE, lejos de ser una doctrina esencialmente subversiva$3, como afirma /riedman, 4/riedman, 1577'18(9 41269 es una doctrina que acercar a la empresa a la sociedad, para que la gente deje de verla como un ?eviat n y pase a verla como un actor social de sentido positivo que agrega valor en vez de destruirlo# 0# *eora de la &gencia 0#1# .onceptos iniciales ?a *eora de la &gencia fue desarrollada en 1587 por Fensen y )ec"ling, los que definieron una relacin de &gencia, como un contrato en el que una o m s personas 4el principal9, encargan a otra persona 4el agente9 el desarrollo de un servicio en su nombre lo que supone delegar parte de la toma de decisiones en el agente, 41259 y validada por las investigaciones de Bill y %nell 415659, Dechner y @alton 415519, Ezzamel y Eatson 4155(9 y @aily y @alton 415509, entre otras# ?a *eora de la &gencia se plantea como una consecuencia directa del formato de empresa manejada por alguien distinto al propietario# .omo se>ala )artnez .ampillo al citar a Oerle y )eans' ;La aparici!n de las modernas corporaciones origina la separaci!n entre las unciones de propiedad # control de la ri&ueza 4Oerle y )eans, 15(293# 4)artnez .ampillo, 2<<2'29 41(<9 %i propietario y gerente o administrador se funden en la misma persona el conflicto desaparece, es la instrumentacin de ;compa>as de accionistas3 separadas de la gestin lo que le da mayor fundamento a la *eora, la que parte de la existencia de un conflicto entre ;principal3 o mandante y ;agente3 o mandatario# &s, Bartmann y Eendels 415529 se>alan que el mandatario se interesa primariamente por un resultado favorable, el ejecutante agente puede orientarse as seg$n c lculos de utilidad individual y actitud oportunista incluyendo en ellos la posibilidad de da>os para la otra parte# ?a teora interpreta pues C en su observacin constructiva de la realidad C que el agente sopesar los aspectos negativos para s 4tiempo empleado, esfuerzo, costes9 respecto a los positivos 4remuneracin, prestigio, posibilidades de hacer carrera9#

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:or tanto es clave para nuestra investigacin analizar de que manera esta divergencia de objetivos entre principal y agente pueda influir en el alejamiento o acercamiento a estrategias basadas en RSE, ya que, en general seg$n vimos en el apartado que conceptualizamos la RSE, las polticas de RSE tienden a beneficiar a la compa>a en el mediano y largo plazo, lo que sin duda construye valor para el accionista 4principal9, que sabe que tendr la continuidad que el mismo desee en la empresa, o sea hasta que se desprenda de sus acciones, normalmente en forma voluntaria, salvo la existencia de una J:& hostil, en cambio el agente, no sabe cu nto durar en la compa>a, lo que lo puede inducir a decisiones cortoplacistas# .omo bien se>ala @e &breu @os Deis 42<<79, los investigadores de la estrategia han aplicado la *eora de la &gencia a tpicos fundamentales, incluyendo la innovacin 4Bitt y otros, 15579, gobierno corporativo 4Fonson y otros, 155(9, y la diversificacin 4Bos"isson y Bitt, 155<9# 41(19 0#2# @escripcin de la teora O sicamente, la *eora de la &gencia estudia las formas ptimas para formalizar contratos entre un agente y el principal 4Dummell, %chendel y*eece, 15519# @esde esta posicin se establece una ;relacin de agencia3 toda vez que una persona depende del accionar de otra en el caso empresarial, el principal depende del agente para obtener sus utilidades# .omo bien apunta Nlein, 415559, )ar" Doe, en su libro Strong Managers% =eaM 7Oners, 415509 gr fica esta situacin indicando que la teora econmica consider una vez a la firma como una coleccin de maquinarias, tecnologa, inventarios, trabajadores y capital# %e arrojan esos insumos en una caja negra, se la agita, y uno obtiene productos y ganancias# Boy, la teora considera a la firma m s como una estructura de administracin# La irma tiene 3-ito si los administradores pueden coordinar las actividades de la misma e-itosamenteP racasa si los administradores no pueden coordinar e ectivamente # a2ustar la gente # los insumos a las tecnolog0as # mercados actuales$ En la cima misma de la firma se encuentran las relaciones entre los accionistas, sus directores, y los principales administradores#

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%i esas relaciones son disfuncionales, es m s probable que la firma tropiece 41(29, o sea, el rol de los agentes es clave para el !xito empresarial, e incluso para su supervivencia# En cuanto a las relaciones de agencia, vemos, siguiendo a :ertusa Jrtega y Dienda Karca 42<<=9, que existen numerosas relaciones de agencia en nuestra vida diaria' el abogado que es agente de su cliente, el m!dico que lo es del enfermo o el profesor del alumno, 4Dicart,15519# En el ambiente empresarial hay numerosas relaciones de agencia' las que se producen entre accionistas y gerente 4Fensen y )ec"ling, 15879, entre empleadores y empleados 4Doss, 158(9, o entre clientes o proveedores y la empresa 4%aiz y )anzanedo, 15569 41((9# @e estas relaciones las que adquieren m s significado para este trabajo, son las que se establecen entre empleadores y empleados, o sea entre accionistas y gerentes profesionales, ya que las mismas marcar n el estilo gerencial de los gestores y el tipo de objetivos que se fijar n, lo que incidir directamente en los enfoques de gestin que primar n en el da a da, a la hora de tomar decisiones# Fensen, 4156(9 distingue dos lneas de desarrollo de la *eora de la &gencia' la *eora :rincipal &gente y la *eora :ositiva de la &gencia que se diferencian entre s, seg$n Eisenhardt 415659, en su rigor matem tico y en las variables dependientes que son objeto de estudio#
a9

La Teor0a 1rincipal Igente, sostenida principalmente por Doss 4158(9, Barris y Daviv 415859, %havell 415859 Bolmstrom 415629 y Dogerson 4156=9, muestra un enfoque m s matem tico que emprico, siendo su objetivo la determinacin del contrato ptimo entre un principal y un agente dependiendo de tres elementos' el nivel de incertidumbre, la aversin al riesgo de los contratantes y la informacin disponible 4Eisenhardt, 15659# @esde este enfoque, se trabaja fundamentalmente en evaluar los diversos riesgos entre los contratantes, comparar los beneficios para las partes y analizar los costos de informacin necesaria para el control#

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b9 La Teor0a 1ositiva de la Igencia, sostenida en los trabajos de Fensen y )ec"ling 415879, /ama 4156<9, /ama y Fensen 4156(9, @emsetz 4156(9 y Oarney y Juchi 415679, entre otros, muestra un enfoque m s emprico y no matem tico, determina los problemas de operar bajo formatos de agencia y propone mecanismos de gobierno para resolverlos 4Eisenhardt, 15659# %e focaliza en encontrar soluciones para resolver o minimizar los conflictos de inter!s propios de las relaciones de agencia y trabaja en base a dos aspectos, contratos basados en resultados y desarrollo de sistemas de informacin que permitan al principal controlar lo que hace el agente# 0#(# :roblemas detectados por la teora ?a *eora de la &gencia establece la existencia de varios problemas en esta relacin principalCagente, problemas que se originan b sicamente en dos aspectos, uno de fondo, a nuestro juicio' las diferencias de intereses entre estos dos actores del contrato y otro instrumental' la asimetra de informacin entre ambos protagonistas del contrato# a9 Di erencias de intereses' .omo ya hemos expresado principal y agente no tienen normalmente los mismos objetivos, as :alacn % nchez afirma con certeza' ;Cada parte de la relaci!n de agencia perseguir( ma-imizar su propia utilidad% por tanto es l!gico considerar &ue sus intereses no ser(n siempre coincidentes% es decir el agente no actuar( en todas las ocasiones de la manera m(s venta2osa para el principal$ 3 4:alacn % nchez, 2<<0'(9 41(09 Esta posicin se enmarca con las Teor0as 1ol0ticas de la organizacin, as %elznic" 415=89 se>ala que las organizaciones son fuentes constantes de intereses de grupo, que se encuentran permanentemente en conflicto, conflictos que deben ser controlados# & fin de paliar o contralar estas divergencias, se generan una serie de costos que se ha dado en llamar los .ostos de la &gencia, costos vinculados a'

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C )otivar a los agentes, va altos salarios, premios o compensaciones especiales# C .ontrolar a los agentes, va auditoras internas y externas, controlers, .onsejos de &dministracin, etc# C @esarrollar sistemas de informacin que posibiliten monitorear en forma sencilla, segura y al da el accionar de los agentes# @entro de los .ostos de &gencia 4Fensen y )ec"ling, 15879' mencionan especficamente los siguientes' 41(=9 C .ostos de formalizacin, derivados del dise>o y redaccin de los contratos, C .ostos de supervisin, dirigidos a supervisar y condicionar la actividad del agente, C .ostos de garanta, abonados por el agente como fianza acreditativa de que sus acciones se ajustar n a lo pactado, y C :!rdida residual, derivada de las decisiones adoptadas por el agente que muestran desviacin respecto a lo que hubiese realizado el principal en tal situacin# Estos costes adicionales vinculan a la *eora de la &gencia, con la Teor0a de los Costes de Transacci!n' .oase, 415(89, Eilliamson, 4158=, 15679, teoras ambas que consideran como fuente de resultados extraordinarios y de ventajas competitivas el interior de las organizaciones, por ello /ama y Fensen 4156(9 sostienen que este vnculo complicado entre principal y agente puede impedir que las empresas maximicen la riqueza de sus accionistas, es decir se vuelve en un factor negativo para estos $ltimos# Esta divergencia de intereses, que genera costos innecesarios, se origina en el fondo en que ambos, principal y agente, se rigen por la b$squeda de incentivos materiales 4dinero, propiedades, etc#9 o intangibles 4!xito, fama, prestigio, etc#9, pero ambos a un nivel puramente personal e individualista, lo que los aleja claramente de cualquier tipo de responsabilidad social#

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.omo bien se>alan Jsterloh y /rey 42<<<9 41(79 estos incentivos son de tipo extrnsecos, en lnea con los factores higi!nicos de Berzberg 415709, cuando lo deseable sera poder apelar a la motivacin intrnseca en lnea con lo sustentado por autores como )cKregor 4157<9, ?i"ert 415719 y &rgyris 415709 o el propio Berzberg 415709# @esde la perspectiva de nuestro trabajo de investigacin, esta realidad significa una oportunidad, ya que si logr semos que los ejecutivos de las empresas, tuvieran fines m s trascendentes que slo beneficiar a los stoc"holders, y los accionistas a su vez tuvieran esta visin macro de la responsabilidad social de las empresas, la preocupacin por los sta"eholders debera ser el punto de comunidad de objetivos, alcanzando la dimensin de contratos psicolgicos sustentada por Dousseau 4155=9 y )orrison y Dobinson 415589 y ya sabemos que si logramos romper con la diferencia de objetivos, podremos bajar los costes de agencia y consecuentemente los costes de transaccin, en beneficio de uno y de todos# En cierta forma, estos modelos basados en identidad de intereses entre accionistas y agentes, nos aproximaran a los modelos cooperativos, propuestos por Oarnard 415(69 en su c!lebre *he /unctions of Executive, donde conceba a las organizaciones como sistemas cooperativos, no como productos mec nicos meramente dise>ados para la eficiencia# :ara Oarnard, las personas para lograr los objetivos no act$an solas, se relacionan# Es justamente mediante la cooperacin y la participacin de las personas que las organizaciones surgen, por tanto las organizaciones deben propiciar y fomentar dicha cooperacin, o que a veces va en contra de los modelos competitivos que las empresas fomentan entre sus colaboradores# b9 Isimetr0a de in ormaci!n' .omo habamos expresado, el segundo problema de la relacin principal agente, se genera por la diferente informacin que ambos manejan, ya que el agente, en control de la operacin posee informacin de primera mano respecto a todo lo que sucede en la firma, mientras que el principal depende de la informacin suministrada por el agente, la cual, puede ser manipulada#
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Esta es la razn por la cual gran parte de las soluciones propuestas para solucionar los problemas de la relacin de agencia, se basan en el desarrollo de modelos de informacin muy bien desarrollados, informacin que arranca en la contabilidad, Oeaver 415659 se>ala que la importancia de la informacin financiera en la fijacin de contratos en la organizacin empresarial hace que la estructura contractual sea determinante en las polticas y pr cticas contables adoptadas por la empresa# 41(89 Es justamente la *eora de la &gencia, junto con la Teor0a de la Xirma, .oaese 415(89 y &lchian y @emsetz 415829 la que da paso al desarrollo de la Teor0a 1ositiva de la Contabilidad, as Eatts y Vimmerman, 415869 apuntan que el objetivo perseguido con la formulacin y el desarrollo de la Teor0a 1ositiva de la Contabilidad es el de poder explicar, comprender y predecir la pr ctica contable# 41(69 :ara Eatts y Vimmerman la pr ctica contable se ve influenciada por la *eora de la &gencia desde dos grupos de motivaciones, las de tipo contractual, que generan las hiptesis de la remuneracin y del endeudamiento y las motivaciones polticas y gubernamentales que generan la hiptesis de los costes polticos# 2os concentraremos en la hiptesis de la remuneracin, por cuanto una de las ideas para motivar a los gerentes a defender los intereses de los accionistas es vincular su salario a los resultados, de esta forma, se piensa que el gerente estar motivado a tomar las mejores decisiones para la compa>a, tratando de maximizar los resultados de la empresa, lo que como veremos no es tan directo y genera ciertos riesgos que ya se han comprobado# &s, Eatts y Vimmerman 415679, afirman que' .eteris :aribus, los directivos de las empresas con contratos de remuneracin, tienden a elegir principios contables que desplacen resultados futuros al resultado del presente ejercicio 41(59# ?o que tiene cierta lgica, ya que el gerente procurar su beneficio aqu y ahora, al no saber qu! pasar con !l a futuro#

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Est posicin ha sido validada por las investigaciones vinculadas a lo que se ha dado en llamar ;earnings management3, como las de Bealy 4156=9 Bolthausen et al# 4155=9 Kaver et al# 4155=9 y Kuidry et al# 415559, todas las cuales contribuyen a corroborar eficazmente la hiptesis de la remuneracin postulada por Eatts y Vimmerman 415679# 410<9 @e esta forma queda claro que nos enfrentamos a dos grandes problemas de la relacin de agencia, el de la ;hidden action3, o accin oculta 41019, ya que el gerente en su accionar obra de acuerdo a su real saber y entender y el accionista normalmente puede observar los resultados, pero no las acciones que llevaron a su consecucin, que es parte del margen discrecional del gerente, de esta forma pueden haber acciones que no influyen en el resultado del corto plazo pero s a largo plazo, por ejemplo, bajas inversiones en capacitacin del personal, lo que a la larga es disminuir el capital humano de una empresa# En tal sentido, Feric cita a % nchez de ?en, que afirma' ; El "ec"o de &ue la inteligencia # el talento puedan desarrollarse o rece unas nuevas dimensiones de superaci!n de las empresas a la "ora de alcanzar venta2as competitivas # a+ade al "ombre trascendencia # un poderoso motivo de superaci!n#3 4Feric, 2<<1'759 41029, por tanto, como contrapartida, el no desarrollo del talento es a largo plazo una p!rdida de ventajas competitivas, y el accionista lo sabr tarde# .omo estas hay cientos de decisiones cotidianas que influyen a largo plazo, por ejemplo la poltica de mantenimiento en una f brica, las inversiones en publicidad en productos de mercados de consumo masivo, las inversiones en investigacin y desarrollo en empresas de tecnologa y en laboratorios farmac!uticos# El segundo problema es lo que se llama en el marco de la *eora de la &gencia el ;hold up3 o sea las conductas oportunistas del agente, el que siempre en la b$squeda de sus intereses en forma prioritaria, puede da>ar los intereses de su mandante, alterando en s mismo el sentido de la relacin de agencia#
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?os administradores de una empresa pueden utilizar su poder de decisin para alcanzar de forma incorrecta beneficios personales a costa del accionista# Esos beneficios pueden ser en forma de gratificaciones adicionales, despachos suntuosos, uso particular de vehculos, asignacin de vi ticos especiales, etc# *ambi!n pueden ascender a empleados que no se lo merezcan, ya sea por razones de afinidad o de parentescoW pueden tomar decisiones muy arriesgadas o que sean beneficiosas para la empresa a corto plazo pero perjudiciales en el largo plazo, pueden adem s tomar decisiones que aumenten su poder personal y permitan esquivar el control de los propietarios# Este problema se encuentra en mayor o menor medida en cualquier forma de contrato laboral# .ualquier trabajador contratado a cualquier nivel, para cualquier tarea tiene siempre cierta discrecionalidad de decisin y posibilidad de evitar el control y reducir el esfuerzo# Existen sistemas que fomentan que los agentes se controlen los unos a los otros, pero existe un lmite a los sistemas de control, sobrepasado el cual se generan ambientes de desconfianza que limitan las posibilidades de cooperacin interna y reducen la eficiencia# 0#0# :ropuestas de solucin a los problemas detectados .omo ya venimos anticipando, hay dos lneas b sicas de trabajo para solucionar o al menos paliar los problemas de la relacin de agencia mencionados en los apartados anteriores' C C :ropuestas basadas en los incentivos :ropuestas basadas en el control

a9 1ropuestas basada en los incentivos' Kran parte de la literatura sobre la *eora de la &gencia propone mecanismos para incentivar a los agentes a actuar en lnea con los intereses de sus principales, a fin de asegurar su compromiso y lealtad, la idea base es que el agente, al ir tras su beneficio, busque concomitantemente el beneficio del principal#
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&s, :eris Oonet, :erisCJrtiz y Vapata Dotundo 42<<79 basados en Juchi 41555, 156<9, ?a,ler 4155(9 y Oaron y Nreps 415569, proponen una forma m s amplia de ordenar incentivos, donde al uso de las variables de dise>o de coordinacin y control 4 ormalizaci!n y centralizaci!n9, el dise>o de contratos y la forma de vigilancia de los mismos, y el dise>o institucional y la asignacin de derechos de propiedad, proponen a+adir la motivaci!n intr0nseca# @e modo que al esfuerzo por medir la performance y por establecer sanciones o recompensas econmicas, se a>adan condiciones del mbito organizativo interno que faciliten la convergencia de sus miembros, esto $ltimo siguiendo a 4Eisenhart, 156=9# 410(9 *ratando de sistematizar estos incentivos los podemos agrupar en fijos y variables' C /ijos' Est n orientados a tratar de hacer atractiva la permanencia en la empresa, para lo cual deber n alcanzar los resultados deseados por los accionistas y respetar las polticas corporativas, est n relacionados a altas remuneraciones, beneficios adicionales' como programas de salud, inclusin de gastos de movilidad y telefona, despachos privados, asistentes, etc# C Pariables' Est n orientados a vincular el incentivo a la obtencin de determinadas metas, como forma de motivar la mejor toma de decisiones de los gerentes, podemos mencionar bonus al final del ejercicio por cumplimento de determinados logros, premios especiales vinculados al desempe>o, viajes pagos para el gerente y su familia, capacitaciones de alta calidad, promociones, etc# @entro de estas modalidades hay dos que revisten particular importancia' cl usulas contractuales que vinculan parte del salario con los resultados, de las cuales ya hemos hablado, que si bien filosficamente son acertadas, en la pr ctica pueden derivar en decisiones demasiado sesgadas al corto plazo, consiguiendo el efecto contrario al buscado, como apuntaban Eatts y Vimmerman 415679 y opciones para la compra de acciones, est modalidad muy com$n en los Estados 1nidos, intenta hacerlos accionistas, para juntar las dos figuras, propietario y gerente y obtener as un total compromiso#
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El !xito o fracaso de esta estrategia depender de comparar el beneficio potencial por los dividendos a cobrar como accionista, con el beneficio concreto al tomar determinada decisin# Esto est en lnea con los postulados de &lchian y @emsetz 415829, en el sentido que la organizacin econmica consista en firmas de socios o de reparto de beneficios, de modo que la participacin en los resultados de la empresa lleve a que coincidan el inter!s individual y los objetivos de la empresa# &lchian y @emsetz suponen que, lograda la coincidencia en el inter!s econmico, las dem s coincidencias se dar n por a>adidura, seg$n afirman :eris Oonet, :erisCJrtiz y Vapata Dotundo, 42<<79# 41009 b9 1ropuestas basadas en el control' ?a otra solucin, que obviamente no es excluyente con la anterior, es establecer mecanismos de control para monitorear el desempe>o del gerente, lo cual tiene b sicamente dos objetivos, desalentar las conductas impropias por un lado, y detectar dichas conductas, de producirse, por otro# :odramos tipificar estos mecanismos de control en dos grandes grupos, los que identificamos como informativos y estructurales' C +nformativos' Oasados en la construccin de sistemas de informacin concebidos y estructurados para monitorear el desempe>o organizativo, como los modelos de .uadro de )ando +ntegral, Naplan y 2orton 42<<19 410=9, o los ED: orientados no slo a la generacin de informacin sino a estructurar los flujos de informacin, lo que dan gran control sobre las operaciones# Palga se>alar que ambas herramientas tambi!n son usadas por los gestores para manejar las compa>as# Estos esquemas informativos tienden a ser muy efectivos, si bien contribuyen a los llamados costos de la agencia, son comparativamente muy inferiores a los de tipo estructural que veremos a continuacin#

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C Estructurales' Oasados en la generacin de estructuras o grupos de apoyo que controlan y fiscalizan el funcionamiento de la organizacin, tal el caso de las &uditoras +nternas, que reportan al directorio o board, las &uditoras Externas, permanentes o de excepcin, con controlan desde afuera de la corporacin el funcionamiento empresarial, la figura del .ontroller, en las diversas 1nidades de 2egocio de una .orporacin y los .onsejos de &dministracin que fiscalizan la marcha de la empresa# %eguiremos a Kuti!rrez .aldern, ?lorens )ontes y &ragn .orrea, en este punto del trabajo' ;Iun&ue todav0a "o# e-iste una alta de acuerdo sobre el papel e-acto # las responsabilidades de los miembros de los conse2os de administraci!n% es aceptado &ue los conse2eros son los representantes de los accionistas de la empresa # cumplen una triple unci!n% Wo"nson% Dail# # Ellztrand% DBBF$ En primer lugar% el conse2o de administraci!n tiene una responsabilidad &ue vamos a denominar de control% es decir% de vigilar # controlar las decisiones # acciones propuestas por los directivos velando por los intereses de los accionistas% ]osniM% DBB?P NosMisson # TurM% DBB?$ En segundo lugar% el conse2o de administraci!n se concibe como un instrumento para acilitar # asegurar la ad&uisici!n de recursos cr0ticos para el 3-ito de la organizaci!n # como ne-o de uni!n de la empresa con su entorno 1 e er% DBA>P Mizruc"i # Stearns% DBCC$ H por ,ltimo% el conse2o de administraci!n desarrolla una unci!n de servicio% apo#ando a la direcci!n general en la toma de decisiones administrativas # de gesti!n% lo cual inclu#e tambi3n una participaci!n activa en la ormulaci!n estrat3gica% Wudge # Veit"aml% DBB>#3 4Kuti!rrez .aldern, ?lorens )ontes y &ragn .orrea, 2<<<'79 41079 0#=# El problema de fondo &nalizando todo lo escrito, concluimos que en definitiva el problema de fondo es un problema moral, y afirmamos esto ya que el agente, al ser contratado se compromete formalmente en hacer su mejor empe>o para beneficiar al contratante, el no hacerlo a sabiendas es sin duda alguna un problema !tico#

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Jrtz )ayagoitia 42<<=9, se>ala que la ^tica, viene del griego ;ethi"a3, que a su vez proviene de ;ethos3 lo que significa seg$n &ristteles car cter, costumbre, comportamiento, de lo que devienen que si es una costumbre estar influenciada por la !poca y el entorno que desarrolla el individuo, aunque cada cultura ha desarrollado un modelo !tico propio, hay virtudes universales, como la honestidad, lealtad, justicia y respeto# 41089 ?o que nos lleva a dos conclusiones, que tipo de cultura habr en la sociedad, que hace que los comportamientos de los agentes sean objeto de tanto an lisis y debemos tomar tantas medidas para resolver un tema que, como ya dij!ramos, es inminentemente moral, recordemos para ello los postulados de la *eora +nstitucional# ?a otra conclusin, es que tipo de cultura generan las empresas en su interior, que hacen que los comportamientos de sus agentes sean tan alejados de la moral, que falencias normativas, estructurales y sobre todo !ticas, har n que los agentes pierdan de vista el imperativo !tico, recordemos a Pelasquez cuando afirmaba' ; La 3tica es el estudio de la moralidad 3, para agregar' ; 1odemos de inir la moralidad como los est(ndares o normas &ue un individuo o grupo posee acerca de lo &ue es correcto o incorrecto % o lo &ue es bueno o malo 3 4Pelasquez, 2<<<'69 41069 Pemos como a pesar de la existencia de controles cada vez m s rigurosos, los esc ndalos corporativos son cada vez, mayores, Enron, *yco, Eordcom y otros demuestran que la inmoralidad no se soluciona con controles, de hecho el caso Enron es emblem tico, cost la desaparicin de una de las m s grandes firmas de auditora del mundo, &rthur &ndersen, por haber sido partcipe necesaria de una de las m s graves corruptelas corporativas de la historia# %in duda que los planteos de la necesidad de construir un Liderazgo Trascendente y !tico, en un marco de responsabilidad social empresaria se comprenden perfectamente a la luz de lo que hemos analizado a trav!s de la *eora de la &gencia#

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Funto con .amacho, /ern ndez y )iralles, recordemos para cerrar este apartado a Nant' ;En el reino de los ines todo tiene un precio o una dignidad$ I&uello &ue tiene precio puede ser sustituido por algo e&uivalenteP en cambio% lo &ue se "alla por encima de todo precio # por tanto no admite nada e&uivalente% eso tiene dignidad$3 4.amacho, /ern ndez y )iralles, 2<<<'=69 41059 =# *eora de los %te,ardship =#1# .onceptos iniciales ?a *eora de los %te,ardship, aparece, seg$n se>alan @avis, %choorman y @onaldson 415589 en su conocido artculo de la Icadem# o Management RevieO% ;*o,ard a ste,ardship theory of management#3, 41=<9 4texto que seguiremos en este apartado por ser considerado clave para comprender esta teora9 como una necesidad de analizar las relaciones entre principales y agentes, desde una perspectiva distinta del comportamiento humano 4@onaldson ` @avis, 1565, 15519 a la sostenida por la *eora de la &gencia, que ve a los subordinados como individualistas, oportunistas y preocupados por servirse a s mismos# Es tan fuerte el deseo de marcar una posicin distinta respecto de la *eora de la &gencia, que gran parte de los trabajos sobre la *eora del %ervidor, basan su investigacin en hacer un marcado contraste entre los supuestos b sicos de cada una de estas dos teoras# @e hecho @avis, %choorman y @onaldson 415589 afirman que es necesario mostrar donde se encuentra la *eora del %ervidor, en el escenario terico, relativo a la *eora de la &gencia, m s que opuesto a ella# 41=19 :ara la perspectiva de nuestra investigacin acerca de la necesidad de salir del concepto de la RSE para pasar al concepto de la RSD, y a partir de este nuevo concepto trabajar en la instalacin de liderazgos m s trascendentes, la *eora del %ervidor, nos aporta un enfoque renovador y sustantivo desde donde empezar a trabajar, permitiendo contar con un soporte terico slido que ayuda a apuntalar las lneas de investigacin de este trabajo, las que desarrollaremos en los captulos siguientes#

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=#2# @escripcin de la teora ?a base de la teora consiste en argumentar que el agente est en posicin de servidor ya que no hay oposicin de intereses con el propietario, ya que el beneficio de la empresa reporta siempre en forma directa en beneficio para el servidor# @e esta forma, la teora apunta a determinar que hay un comportamiento racional en el servidor, que considera que su ben!fico se maximiza en la medida que maximice el beneficio del accionista mediante el logro de una performance positiva de la compa>a, por tanto hay una comunidad de intereses alrededor del !xito de la empresa# @esde esta perspectiva, ambas teoras se apuntalan en la racionalidad del agente\servidor, salvo que en la *eora de la &gencia no se cree que haya comunidad de intereses entre agente y principal, mientras que la *eora del %ervidor si cree en la confluencia de los intereses de servidor y propietario# @avis, %choorman y @onaldson 415589 afirman que la *eora del %ervidor asume una fuerte relacin entre el !xito de la organizacin y la satisfaccin del principal# :or ello un servidor protege y maximiza la riqueza de un accionista a trav!s del desempe>o ptimo de la firma, por que al hacerlo la utilidad de sus funciones, se maximiza# 41=29 :or otra parte, la teora apoyada en @oucouliagos 415509, sostiene que la b$squeda del propio servicio o autoCbeneficio no explica completamente el comportamiento humano, as como Nran" 415509 sostiene que este modelo de hombre no se corresponde con las demandas de una existencia social, sin duda propia de los seres humanos# *ambi!n sostienen los autores mencionados, siguiendo a &rgyris, 415709 que un esquema de control como el propuesto en la *eora de la &gencia, puede ser contraproducente al socavar el comportamiento proCorganizacional del servidor al ajar su motivacin# .omo bien remarcan los autores que venimos comentando, el supuesto esencial de la *eora de los %te,ardship es que los comportamientos de los ejecutivos profesionales, est n alineados con los intereses de los propietarios#

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& partir de esta concepcin, la *eora de los %te,ardship, sugiere poner m s foco en estructuras que faciliten y empoderen a los managers que en los mecanismos de seguimiento y control, que pueden desmotivar y generar comportamientos contraproducentes# :ara /raguas' ;El servidor percibe una ma#or utilidad en la conducta cooperativa &ue en la individual% # busca lograr los ob2etivos de la organizaci!n$ Los seguidores de esta corriente :XilMelsentin ^ D_Iveni% DBB@P Inderson ^ Int"on#% DBCFP Davis% Sc"oorman ^ Donaldson% DBBA; asumen una uerte relaci!n entre el 3-ito de la organizaci!n # la satis acci!n de los principales$3 4/raguas, 2<<('2(9 41=(9 =#(# @iferencias fundamentales con la *eora de la &gencia Existen marcadas diferencias para @avis, %choorman ` @onaldson entre ambas teoras, dichas diferencias son, a juicio de estos autores, de dos tipos' psicolgicas o estructurales, poniendo el foco en 7 aspectos' 41=09 a9 Xactores psicol!gicos' %in duda la distinta visin del ser humano est en la raz de las diferencias de ambas teoras, mientras la *eora de la &gencia se basa en una visin economicista del hombre, el que es utilitarista y egosta a la vez, la *eora del %ervidor se fundamente en un individuo leal, comprometido y capaz de trabajar cooperativamente# ?a sntesis de esa diferencia la podemos manifestar en las diferencias conceptuales respecto del hombre que se materializan en las posiciones de %imon 415=89, tomado como base por la *eora de la &gencia y &rgyris 4158(9, que aporta fundamentos a la *eora del %ervidor# Estos pensadores replican, indirectamente, en el plano de la psicologa organizacional el enfrentamiento que doscientos a>os antes, en el mbito de las .iencias :olticas, sostuvieron en forma figurada, Bobbes 417=19 y Dousseau 418729, o sea el hombre bestial de Bobbes 4y egosta de %imon9 versus el hombre naturalmente bueno de Dousseau 4y cooperativo de &rgyris#9

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Motivaci!n' 1no de los aspectos centrales de ambas teoras se vincula a las motivaciones que puedan generarse para lograr la lealtad de los agentes# En la *eora de la &gencia estos motivadores son de tipo extrnseco, tales como premios, opciones de compra de acciones, participacin de los resultados# )ientras que en la *eora del %ervidor las motivaciones son de tipo intrnseco, muy vinculadas a los modelos de necesidades jer rquicas de )aslo, 4158<9 o de afiliacin de )c.lelland 4158=9 y )cKregor 415779# &dicionalmente podemos mencionar las recientes teoras de )anz 41567, 155<9 sobre el autoCliderazgo, propuestas que se acercan a la idea de motivacin intrnseca, y que resultan particularmente interesantes en funcin a la vinculacin que haremos en este trabajo con la tem tica del liderazgo, ya que desde nuestra posicin, el liderazgo personal es una condicin esencial para la construccin de un verdadero Liderazgo Trascendente, el que es condicin necesaria para la Responsabilidad Social Directiva en esta investigacin# .omo resultado de sus an lisis, @avis, %choorman ` @onaldson, hacen dos propuestas b sicas' 41==9 C :ropuesta 1' ?as personas que son motivadas por necesidades m s elevadas, est n probablemente m s predispuestas a actuar como servidores en la relacin servidoresCprincipales que aquellas personas que no est n motivadas por necesidades m s elevadas# C :ropuesta 2' ?as personas que son motivadas por factores intrnsecos, est n probablemente m s predispuestas a actuar como servidores en la relacin servidoresCprincipales que las personas motivadas por factores extrnsecos# 5denti icaci!n' ?a identificacin se produce cuando los directivos se definen en t!rminos de su pertenencia a la organizacin, aceptando su misin, su visin y sus objetivos 4)ael y &nshforth, 15529, estableciendo una relacin satisfactoria 4%ussman y Pechio, 1562W J bDeilly, 15659# & trav!s de la identificacin, la organizacin se convierte en una extensin natural de la estructura psicolgica del servidor#

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1n concepto estrechamente ligado con la identificacin es el compromiso 4commitment9 organizativo# :orter y %teers, 415809 lo definieron como la fortaleza generada por la identificacin e implicacin del individuo con una organizacin concreta# Esta identificacin, comprobable en muchos gerentes por las investigaciones, est totalmente asociada con la visin de la *eora del %ervidor# Estos conceptos dan origen a dos nuevas propuestas' C :ropuesta (' ?as personas que est n altamente identificadas con la organizacin, est n probablemente m s predispuestas a actuar como servidores en la relacin servidoresCprincipales que aquellas personas que tienen una baja identificacin con la organizacin# C :ropuesta 0' ?as personas que est n altamente comprometidas con la organizacin, est n probablemente m s predispuestas a actuar como servidores en la relacin servidoresCprincipales que las personas menos comprometidas con la organizacin#

9so del poder4 1n n$mero significativo de investigaciones, )c.lelland, 4158<, 158=9, )c.lelland ` Ournham, 415879, )c.lelland and Ournham 415879, han demostrado que los managers encuentran satisfaccin y los motiva el ejercicio del poder# %i bien existen numerosas tipologas del poder, como la de /rench and Daven 415=59, que determinan cinco tipos de poder, se puede resumir esto en dos grandes tipologas' el poder institucional, que deviene de la posicin detentada, de hecho es un poder delegado al agente por el principal, o el poder personal, que es propio del individuo, independientemente de la posicin, como bien se>alan 4Kibson, +vancevich, ` @onnelly, 15519# El poder personal es la base de la influencia en la relacin principalCservidor# El tipo de poder utilizado normalmente est en funcin de las caractersticas de la persona y de la cultura organizacional imperante# C :ropuesta =' ?as personas que usan un poder personal como base para influenciar a otras, est n probablemente m s predispuestas a actuar como servidores en la relacin principalCservidor que aquellas personas que prefieren usar el poder institucional#
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b; Xactores situacionales4 & continuacin, @avis, %choorman ` @onaldson, desarrollan los factores situacionales que inciden en las diferencias entre la *eora de la &gencia y la *eora del %ervidor' 41=79 Xiloso 0a de management' 1n tema realmente de fondo se plantea en este punto, los autores sostienen que la filosofa de management imperante en una organizacin siempre est vinculada a la percepcin imperante dentro de la misma respecto a los comportamientos esperables de las personas# :or tanto, en la medida en que predominen las visiones economicistas del hombre 4%imon9, ser lgico esperar que se construyan sistemas de control y modelos de gerenciamiento que terminan actuando como ;la profeca auto cumplida3, ya que generan desmotivacin y hacen que la gente act$e en definitiva de acuerdo a lo que se esperaba# ?a,ler 41567, 15529 ha propuesto una visin interesante, el afirma que existen dos tipos de filosofas de managemet, las orientadas al control y las orientadas al involucramiento# El supuesto clave de la filosofa orientada al involucramiento es que se le d! a los empleados la opcin y la responsabilidad de desarrollar el autoCcontrolar de su propio comportamiento# ?legan a la conclusin los autores que en un mundo en permanente cambio y evolucin es muy difcil pensar que es viable una filosofa de management orientada al control# .omo bien se>alan *offler y *offler' ;I medida &ue toma cuerpo la sociedad # la econom0a del uturo% todos nosotros - personas% empresas% organizaciones # gobiernos por igual * estamos a"ora ante el via2e al uturo m(s r(pido # salva2e &ue "a#a realizado cual&uier generaci!n$3 4*offler y *offler, 2<<7'=289 41=89# Jtro tema central para comprender la filosofa de management est vinculado a la confianza# )ayer, @avis, and %choorman 4155=9, establecen que la confianza es la disposicin complaciente a aceptar ser vulnerable en una relacin# @esde esta perspectiva las filosofas orientadas al control justamente procuran evitar necesitar confianza, mientras que las orientadas al involucramiento, justamente se basan en la construccin de confianza#

11=

C :ropuesta 7' ?as personas que est n en un contexto orientado al involucramiento, est n probablemente m s predispuestas a actuar como servidores en la relacin principalCservidor que aquellas personas que est n en un contexto orientado al control# Cultura' ?os autores se>alan que el tema central vinculado a las dos teoras, en lo que a la cultura se refiere, es la dicotoma individualismoCcolectivismo# Bofstede 4156<, 15519, tipifica estas dos culturas, se>alando que una cultura es individualista cuando los miembros del grupo privilegian sus metas personales sobre las metas del grupo, por el contrario la cultura ser colectivista, cuando los integrantes de la organizacin privilegien las metas colectivas a las personales# Bofstede marca que se pueden apreciar estas culturas a nivel de pases y regiones, pero tambi!n en el seno de las organizaciones se generan estas tipologas, obviamente las culturas m s individualistas est n m s propensas a construir relaciones afines a la *eora de la &gencia, mientras que las culturas m s colectivistas, se asimilan m s a relaciones de largo plazo, basados en la confianza afines a la *eora del %ervidor# C :ropuesta 8' ?as personas que est n en culturas colectivistas, est n probablemente m s predispuestas a desarrollar relaciones del tipo principalCservidor que aquellas personas que est n en culturas individualistas# Distancia al poder' Bofstede 4156<, 15519, desarroll una segunda dimensin de sus an lisis acerca de la cultura a la que llam ;distancia con el poder3 a la que se define como el nivel de diferencias en la distribucin del poder que es aceptado y esperado por los miembros menos poderosos de un pas, destacando que hay culturas que toleran una mayor diferencia y otras que son menos tolerantes a las mismas# Estos patrones de diferencia tambi!n son observables en la vida organizacional# En las culturas de alta distancia al poder las organizaciones tienden a ser centralizadas e incluyen grandes diferencias en autoridad, salarios y privilegios entre aquellos que est n bien arriba y los que est n abajo, por el contrario en las culturas de baja distancia al poder, las organizaciones son descentralizadas, hay m s consulta en la toma de decisiones y las diferencias en salarios y beneficios est n minimizadas#
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C :ropuesta 6' ?as personas que est n en culturas de baja distancia al poder, est n probablemente m s predispuestas a desarrollar relaciones del tipo principalC servidor que aquellas personas que est n en culturas de alta distancia al poder# =#0# .omentarios finales sobre la *eora de los %te,ardship %in duda la teora aporta valiosos elementos a la hora de analizar los comportamientos organizacionales, y da pautas interesantes para trabajar dentro de las empresas a fin de dise>ar modelos organizacionales realmente consistentes# .omo bien se>alan Khobadian y J[Degan 42<<79, la *eora del %ervidor nos sugiere que hay managers que no est n motivados por metas individuales, o mejor a$n, que ellos son servidores cuyos motivos est n alineados con los objetivos de su principal 4@avis et al# 15589# 41=69 ?o que se ajusta con nuestra perspectiva del Liderazgo Trascendente# En las tareas de consultora hemos podido observar cmo se est n desarrollando empresas ;esquizofr!nicas3, donde se pretende trabajar bajo modelos inconsistentes en s mismos, donde la incoherencia entre lo que se habla y lo que se hace es muy grande# El management ha crecido en forma significativa en los $ltimos 6< a>os y muy especialmente en las $ltimas dos d!cadas, aportando investigaciones empricas y conceptualizando modelos que nos permiten observar en base a un cierto herramental las organizaciones empresariales, uno de ellos, sin duda de mucho peso, es la inteligencia emocional que nos indica la necesidad de empezar a comprender la realidad emocional del otro, as Koleman se>alaba oportunamente' ;En resumen4 para un desempe+o estelar en todos los traba2os% en todas las especialidades% la aptitud emocional es dos veces m(s importante &ue las acultades puramente cognitivas$3 4Koleman, 1555'=09 41=59 ?a necesidad de migrar a modelos organizacionales m s cooperativos est muy clara, como bien se>ala /urnham, ;5dealmente la cooperaci!n bene icia a todos los participantes por&ue s!lo se podr(n alcanzar los ob2etivos inales signi icativos :cualitativa # cuantitativamente; mediante la cooperaci!n$3 4/urnham, 2<<1'(7(9 417<9
118

:or otra parte se hace necesario remarcar que esta actitud del servidor habla de posiciones paradas en un profundo respeto por el otro, sea ese otro el que fuere, un colaborador, el gerente, el agente o el principal, y estas relaciones se complican a un m s en ambientes empresariales multiculturales como los actuales, generados desde la globalizacin, como bien se>ala .astells respecto de otro contexto, pero que aplica a la necesidad de establecer nuevas relaciones' ;9n mundo interdependiente # multicultural es un mundo en pie de guerra #3 4.astells, 2<<('(9 41719 En lo que a este trabajo se refiere, la *eora de los %te,ardship, o del %ervidor, nos aporta un bagaje conceptual fundamental para enfocar la figura de los lderes empresariales en el marco de una Responsabilidad Social Directiva que le d! trascendencia real al trabajo de los ejecutivos de empresa, los cuales deberan seguir patrones de comportamiento vinculados al Liderazgo Trascendente#

116

115

#I.

.roposiciones de investigacin .omo anticip ramos en la introduccin de este trabajo, la esencia de nuestra tesis doctoral es demostrar que hablar de Responsabilidad Social Empresaria, o .orporativa, es, cuanto menos, un eufemismo, ya que la realidad es que las empresas son slo personas jurdicas, incapaces per se, de hacer nada# :ara poder operar, las empresas se basan en personas reales, de carne y hueso, que son las que en definitiva toman decisiones que impactan decididamente en los otros, tanto en los sta"eholders directos como en los indirectos, por tanto nuestra propuesta es que si queremos avanzar realmente en la Desponsabilidad %ocial del mundo empresarial, deberemos ser realistas y comenzar a hablar de Responsabilidad Social Directiva, o sea pasar r pidamente del concepto de RSE al concepto de RSD# Entendemos que con la investigacin planteada en el presente trabajo, hemos avanzado sobre manera en nuestro desarrollo, veamos porque pensamos de esta manera' 1# :roposiciones a partir del )arco .ontextual El )arco .ontextual nos ha permitido establecer con precisin porque esta *esis @octoral puede ser significativa, al corroborar el peso del mundo empresarial en la sociedad globalizada del %iglo TT+, dado que la %ociedad depende, en altsimo nivel, del desenvolvimiento empresarial para poder desarrollarse, prueba de ello son los problemas clim ticos, originados masivamente en procesos industriales no controlados, por las consecuencias econmicas de parar con la emisin de gases, por otro lado, gran parte de los problemas de la pobreza, seg$n hemos podido observar, se originan en una injusta distribucin de la riqueza, distribucin que se basa en los supuestos individualistas propios del liberalismo econmico, que impera en el mundo empresarial# .omo resultado de esto aparece una primera lnea de investigacin emprica' a9 :rimera :roposicin' L:uede la empresa, sin perder su objetivo econmico de lucro, mutar de su rol actual b sico de depredador, a un rol b sico de desarrollo sustentableM

12<

:or otra parte, en el mismo )arco .ontextual, investigamos el peso de los lderes empresariales en la marcha y desenvolvimiento de las compa>as, analizamos como el gerente es el gestor $ltimo del accionar empresario y de qu! manera son sus principios y valores los que perfilan dicho accionar empresario# &nalizamos el impacto de sus decisiones y la manera en que se perjudican las vidas de miles de personas si estos lderes equivocan el rumbo# Esto da origen a nuestra segunda proposicin de trabajo' b9 %egunda :roposicin' L:uede ser el liderazgo trascendente la herramienta apropiada para transformar la empresa de un modelo de beneficios $nicos a un modelo de beneficios m$ltiplesM 2# :roposiciones a partir del )arco .onceptual En el )arco .onceptual avanzamos en precisar tres conceptos' empresa, RSE y liderazgo# ?os conceptos de empresa nos permitieron ratificar lo observado en el marco contextual respecto a la influencia de la empresa en la sociedad y tambi!n ver como el lucro, de una u otra forma, aparece en todas sus caracterizaciones, y no objetamos esto, slo afirmamos que en la medida que se siga viendo a la empresa solamente como una fuente de ingresos para sus accionistas, estaremos muy lejos de la RSE, por tanto nos ha permitido ratificar la :rimera :roposicin de trabajo establecida en el apartado precedente# En cuanto a la conceptualizacin de la RSE, la investigacin nos ha permitido observar, adem s de una serie de definiciones, cuatro grandes grupos de teoras de la RSE4 las instrumentales% las pol0ticas% las integradoras # las 3ticas# %in duda las teoras instrumentales, no nos ayudan mucho, si bien pueden ser juzgadas de pragm ticas, en el fondo nos dejan parados donde empezamos, en la b$squeda del lucro y del beneficio propio, por tanto, en lo personal, nos encontramos mucho m s cerca de las teoras polticas 4todo gran poder conlleva una gran responsabilidad9 y de las teoras !ticas 4no hagas a los dem s lo que no deseas que te hagan a ti9# ?amentablemente vamos observando como muchas empresas est utilizando la RSE como una estrategia de mar"eting, o de maquillaje de imagen, lo que nos lleva a una tercera proposicin de trabajo para nuestra *esis @octoral'

121

c9 *ercera :roposicin' L?a RSE en la forma en que se est desarrollando en la actualidad, es realmente una herramienta eficaz para transformar plenamente el mundo empresarialM El tercer punto desarrollado en el )arco .onceptual, fue el vinculado al liderazgo y m s especficamente al liderazgo gerencial, nos concentramos en investigar las diferentes teoras acerca del liderazgo y partiendo de las concepciones primarias del lder como un gran "ombreK, avanzamos a trav!s de las teor0as de rasgos, las escuelas del comportamiento, el en o&ue de las contingencias y el pensamiento del liderazgo trans ormacional$ %i bien todos los aportes han sido valiosos para el desarrollo de una Teor0a del Liderazgo, y que a mi juicio, a trav!s de mis investigaciones y experiencias, podemos ver como todas ellas interact$an e influencian en los procesos de liderazgo, es sin duda un enfoque transformacional, el que puede cambiar el mundo empresarial, lo que nos lleva a nuestra cuarta proposicin de trabajo, para nuestra investigacin de doctorado' d9 .uarta :roposicin' L:uede desarrollarse en los gerentes un modelo de Liderazgo Trascendente que les haga ver su labor en un marco m s amplio que el de la propia empresaM 1# :roposiciones a partir del )arco *erico En la investigacin del )arco *erico, hemos realizado importantes hallazgos para poder trabajar nuestra *esis @octoral# En primer lugar la *eora +nstitucional, nos ha permitido comprender los procesos de influencia del entorno en las organizaciones y como lo que se ha dado en llamar ;isomorfismo3, act$a de manera permanente en el funcionamiento de la empresa, lo cual nos ha posibilitado desarrollar nuestra quinta proposicin de investigacin' e9 Suinta :roposicin' LEs el accionar empresario, en cuanto a enfoques, valores y principios, slo un reflejo de de los enfoques, valores y principios de nuestra sociedad contempor neaM En segundo lugar, la *eora de los %ta"eholders, nos ha posibilitado salir de la trampa de la visin tradicional, propiciada por /riedman y sus seguidores de que la $nica responsabilidad de los directivos y gerentes es velar por los intereses de los sto"eholders, para darle una perspectiva m s amplia al poder analizar el rol de un gerente o lder empresarial como un actor social y no un mero agente econ!mico,
122

donde su peso como actor social es cada vez m s importante, lo que abre para nosotros una sexta lnea de investigacin' f9 %exta :roposicin' L.omprenden los gerentes y directivos de empresas el alcance y trascendencia que sus decisiones tienen en el entorno social que los rodeaM En tercer lugar, analizamos la *eora de la &gencia, que nos plantea crudamente las dificultades de la relacin entre principal y agente, relacin que da a da se complica dado que los principales, sobre todo en las cada vez m s grandes corporaciones, dependen m s de sus agentes, pero esta dependencia, sumada a la gran cantidad de mega fraudes empresariales que se han suscitado en los $ltimos a>os, hace que se incrementen notoriamente los .ostos de &gencia, en la necesidad de controlar y motivar a los agentes a hacer su trabajo adecuadamente, lo que nos deja planteada una s!ptima proposicin de investigacin' g9 %!ptima :roposicin' LEn qu! medida se han incrementado los costos de agencia en los $ltimos a>os y como la desconfianza en los valores mutuos entre principal y agente pueden ser el origen de dicho incrementoM En $ltimo lugar estudiamos la *eora de los %te,ardship, o *eora del %ervidor, la que fue muy oportuno que dej ramos para el final, ya que nos trajo una bocanada de aire fresco y sobre todo, la esperanza, con fundamentos cientficos, dejando de lado las concepciones economicistas, con todas las connotaciones que trae aparejada, del hombre de %imon, para basarse en la investigaciones de &rgyris y sus seguidores, para que, desde este punto de partida renovado, y m s optimista se pueda trabajar en un nuevo modelo de relacionamiento entre principal y servidor, donde haya una mutua confianza, basada en la existencia de objetivos m s trascendentes y amplios para ambos donde confluyan en forma armnica ambas posiciones, dando as paso a nuestra octava y $ltima proposicin de investigacin' h9 Jctava :roposicin' L1na relacin de mutua confianza entre principal y servidor, mejorara los resultados de la empresa al no tener que invertir tantos recursos en el control y generara una relacin m s ventajosa, no slo para ambas partes sino para todos los sta"eholders de la compa>aM
12(

2# .ierre del captulo En definitiva, el an lisis de los tres marcos b sicos de toda investigacin, a saber .ontextual, .onceptual y *erico de nuestro trabajo de investigacin, no slo nos ha enriquecido en lo intelectual, sino que nos ha aportado ocho lneas de trabajo muy concretas para investigar mediante la realizacin de un trabajo de campo, el que describiremos en el siguiente captulo#

120

12=

#II.

&raba/o de Campo 1# +ntroduccin & fin de analizar si es correcta nuestra hiptesis de que es necesario pasar de la Responsabilidad Social Empresaria 4D%E9 a la Responsabilidad Social Directiva 4D%@9 para poder avanzar en un mundo empresarial que aporte m s valor a la sociedad, se ha realizado un *rabajo de +nvestigacin a lo largo de los principales pases de Bispanoam!rica dentro del propio mundo empresarial, a trav!s de una encuesta estructurada a trav!s de las proposiciones de investigacin que dejara la primera parte de este trabajo# @icha investigacin se ha realizado entre los meses de julio y diciembre del a>o 2<<5# @esarrollaremos a continuacin dicho trabajo de +nvestigacin# 2# :roposiciones de +nvestigacin ?uego de analizar exhaustivamente el )arco .ontextual, el )arco .onceptual y el )arco *erico de esta +nvestigacin, surgieron ocho proposiciones b sicas de trabajo que, entendemos, nos ayudar n a validar nuestra hiptesis, recordemos entonces, en forma resumida dichas proposiciones# a9 :rimera :roposicin' L:uede la empresa, sin perder su objetivo econmico de lucro, mutar de su rol actual b sico de depredador, a un rol b sico de desarrollo sustentableM b9 %egunda :roposicin' L:uede ser el Liderazgo Trascendente la herramienta apropiada para transformar la empresa de un modelo de beneficios $nicos a un modelo de beneficios m$ltiplesM c9 *ercera :roposicin' L?a RSE en la forma en que se est desarrollando en la actualidad, es realmente una herramienta eficaz para transformar plenamente el mundo empresarialM d9 .uarta :roposicin' L:uede desarrollarse en los gerentes un modelo de Liderazgo Trascendente que les haga ver su labor en un marco m s amplio que el de la propia empresaM e9 Suinta :roposicin' LEs el accionar empresario, en cuanto a enfoques, valores y principios, slo un reflejo de los enfoques, valores y principios de nuestra sociedad contempor neaM
127

f9 %exta :roposicin' L.omprenden los gerentes y directivos de empresas el alcance y trascendencia que sus decisiones tienen en el entorno social que los rodeaM g9 %!ptima :roposicin' LEn qu! medida se han incrementado los costos de agencia en los $ltimos a>os y como la desconfianza en los valores mutuos entre principal y agente pueden ser el origen de dicho incrementoM h9 Jctava :roposicin' L1na relacin de mutua confianza entre principal y servidor, mejorara los resultados de la empresa al no tener que invertir tantos recursos en el control y generara una relacin m s ventajosa, no slo para ambas partes, sino para todos los sta"eholders de la compa>aM (# )etodologa de +nvestigacin %e ha operado a nivel metodolgico con un tipo de estudio exploratorio descriptivo, basado en un )!todo .uantitativo, a trav!s de la t!cnica de la encuesta, con una muestra no probabilstica intencional aleatoria, tipo muestreo casual o incidental, el que ha sido descripto como ; un proceso en el &ue el investigador selecciona directa e intencionadamente los individuos de la poblaci!n$3 El universo a investigar es el de personas vinculadas al mundo empresarial en forma directa, para poder validar las proposiciones establecidas en la primera parte del trabajo a partir de la propia valoracin de individuos que conducen compa>as a nivel de mandos medios, gerentes y directivos de empresas a lo largo de toda Bispanoam!rica# El trabajo abarca un universo de 020 directivos de &rgentina, .olombia, .osta Dica, Ecuador, El %alvador, Kuatemala, Bonduras, :anam y Dep$blica @ominicana 4ver distribucin en el .uadro 2c 1 up infra9# @ichos ejecutivos pertenecen a empresas de tipo familiar, 1<1 encuestas, y no familiares, 258 encuestas, para poder observar si existen diferencias de percepcin entre ambos tipos de empresas respecto de la RSE y del accionar empresario, lo propio se ha hecho respecto del tama>o de las mismas' peque>as 72 encuestas, medianas 120 encuestas y grandes 228 encuestas y en cuanto a si son del sector industrial, 12< encuestas, del sector servicios, 2(( encuestas u otros sectores, 06 encuestas#
128

@e esta forma la investigacin ha permitido segmentar por pas, nivel estructural de los encuestados, sexo, edad, y tipo de empresa, con lo cual se ha podido verificar que existen patrones perceptuales diferenciados acerca de los temas vinculados a la RSE y a los niveles de responsabilidad social que hoy tienen las empresas, lo cual ha permitido abrir otras lneas de investigacin, seg$n podremos ver m s adelante# & partir de esto se ha trabajado con &n lisis Estadstico obteniendo los datos en una diversidad de formatos' Oaserse#txt 4archivo de *exto :lano delimitado por tabuladores, regularmente usado para exportar los datos a )otores de Oase de datos como Jracle, %qlserver, )y%ql y :ostgress9, Oaserse#sav' archivo de datos del :rocesador Estadstico %:%%, es con el que se trabaj el an lisis descriptivo y las pruebas estadsticasW Oaserse#dbf' 4archivo @atabaseformat regularmente usado para utilizar los datos con lenguajes de programacin como Pisual /ox :ro y )icrosoft &ccess9 y Oaserse#xls' 4&rchivo de datos pertenecientes al :rocesador de hojas de c lculo )icrosoft Excel9# ?as operaciones estadsticas estuvieron encaminadas a establecer la existencia de un patrn de comportamiento respecto de las decisiones y enfoques que se asumen, en t!rminos generales, en los mbitos empresariales# El cuestionario base cont con preguntas de clasificacin y una batera de preguntas que miden las actitudes y las opiniones acerca de la RSE y del papel que desempe>an los directivos, as como las consecuencias de su toma de decisiones# El cuestionario final lo acompa>amos en &nexo +, cuyo esquema final responde a los siguientes puntos' 0 * 1 2 Jpinin y significado que otorgan los directivos con respecto al accionar de las empresas actuales# Jpinin sobre el enfoque actual de las empresas y su rol en la sociedad, seg$n su comportamiento !tico o la visin de que slo existen para obtener rentabilidad# :ercepcin de la existencia de acciones !ticamente responsables por parte de las empresas# %ignificado de la rentabilidad que le suponen las acciones de RSE# +mplicacin de los agentes y directivos en las decisiones empresariales que afectan a la sociedad#
126

Jpinin acerca de si puede ser el Liderazgo Trascendente, la herramienta apropiada para transformar la empresa de un modelo de beneficios slo para el accionista a un modelo de beneficios para todos los sta"eholders, 4clientes, colaboradores, proveedores, accionistas y comunidad9# , .ircunstancias que pueden incidir para que las empresas cambien su enfoque centrado en el lucro a cualquier costo, a un enfoque de lucro sin perder de vista la !tica y las sustentabilidad de la sociedad en su conjunto# - &spectos que inciden en la posibilidad de desarrollar en los directivos y gerentes un estilo de Liderazgo Trascendente, basado en valores, que les haga ver que sus acciones tienen un rea de impacto mucho m s vasto que la propia empresa# ! Jpinin ante la falta de confianza existente en las organizaciones y a su relacin o no con el incremento en los costos, producto de procedimientos muy trabados y de la existencia de numerosos mecanismos y estructuras de control# 0+ .onsideracin acerca de si existe una relacin de confianza entre los distintos niveles de la empresa, y si esta confianza mejorara los resultados de la misma al poder invertir m s recursos al generar una relacin m s ventajosa, para todos los sta"eholders de la compa>a 4clientes, colaboradores, proveedores, accionistas y comunidad9# 0# @escripcin de la muestra & continuacin haremos un an lisis descriptivo de la investigacin, haciendo una descripcin del universo de datos en funcin a diversos segmentos# 2#1# *ama>o de la muestra %e realizaron un total de 020 encuestas, las cuales resultaron v lidas en un 1<< U# 2#2# Imbito geogr fico de la muestra ?a muestra se realiz a directivos de 5 pases de Bispanoam!rica, tanto de .entro &m!rica como de %ud &m!rica, a saber'
125

$ua*ro NH1D Pa.s *e IrigenG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Estado de Pas de Origen Frecuencia Porcentaje Observaciones Respuesta
,#ua*or 3rgentina +on*uras ," Sa"-a*or Panam( $o"ombia )uatema"a $osta Ri#a Re !b"i#a ;omini#ana Total 78 60 59 47 43 40 37 36 24 424 18,4 14,2 13,9 11,1 10,1 9,4 8,7 8,5 5,7 100

&("i*os

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

0#(# Estratificacin de la muestra familiar \ no familiar ?a muestra se realiz tanto sobre directivos de empresas familiares como de empresas no familiares a fin de evaluar si haba diferencias de criterios en ambos grupos, a saber'
1(<

$ua*ro NH2D 3n("isis or =i o *e ,m resaG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009 Estado de Tipo de Frecuenci Porcentaj Respuesta Empresa a e
&("i*os Per*i*os =ota" 6ami"iar No 6ami"iar Total 0 101 297 398 26 424 23,8 70 93,9 6,1 100

Observaciones

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

0#0# .aractersticas de la muestra por sector ?a muestra se realiz tanto sobre directivos de empresas industriales como de servicios, a fin de determinar si haban percepciones dismiles entre estos dos grandes grupos, se cre un tercer grupo ;Jtros3 para abarcar a eventuales asistentes de sectores no abarcados por estas dos grandes denominaciones, a saber'

1(1

$ua*ro NH3D 3n("isis or Se#torG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009 Estado de Respuesta
&("i*os

ector
Pro*u#ti-o Ser-i#ios Itros Total 0

Frecuencia
120 233 48 !"# 23 424

Porcentaje
28,3 55 11,3 9!,$ 5,4 100

Observaciones

Per*i*os =ota"

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

0#=# *ama>o de la empresa en la que trabajan ?a muestra se realiz tanto sobre directivos de empresas peque>as, medianas y grandes, tomando como base para la clasificacin la cantidad de personal, entendiendo como empresa peque>a aquella en la que trabajan menos de 1<<

1(2

empleados, mediana aquella que tiene entre 1<< y =<<, y grande aquella que tiene m s de =<< empleados, a saber'

$ua*ro NH4D 3n("isis or =ama@o *e ,m resaG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009 Estado de Respuesta
&("i*os

Tama%o de Empresa
Pe>ue@a /e*iana )ran*e Total 0

Frecuencia
62 124 227 !#3 11 424

Porcentaje
14,6 29,2 53,5 9&,! 2,6 100

Observaciones

Per*i*os =ota"

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

0#7# .obertura territorial de la empresa en que trabajan ?a muestra se realiz tanto sobre directivos de empresas nacionales, regionales, multinacionales, y globales, en funcin de la extensin geogr fica de sus coberturas territoriales'
1((

$ua*ro NH5D 3n("isis $obertura =erritoria" *e "a ,m resaG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009 Estado de Tipo de Empresa Frecuencia Respuesta
Na#iona" Regiona" /u"tina#iona" )"oba" Total 0 203 76 103 33 !#' 9 424

Porcentaje
47,9 17,9 24,3 7,8 9&,9 2,1 100

Observaciones

&("i*os

Per*i*os =ota"

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

0#8# 2ivel jer rquico de los encuestados ?a muestra se realiz tanto sobre mandos medios, gerentes y directivos, a fin de poder establecer variaciones en las
1(0

percepciones de los temas investigados en funcin a su nivel estructural, a saber'

$ua*ro NH 6D 3n("isis or Ni-e" ,stru#tura"G Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009 Estado de (ivel Estructural Frecuencia Respuesta
&("i*os /an*os /e*ios )erentes ;ire#ti-os Total 0 164 147 87 398 26 424

Porcentaje
38,7 34,7 20,5 93,9 6,1 100

Observaciones

Per*i*os =ota"

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

0#6# Edad de los encuestados

1(=

%e levant el dato de edad de los encuestados en = grandes tramos para ver si existan diferencias de percepcin en funcin a la edad, a saber'

$ua*ro NH7D 3n("isis or ,*a*G Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009 Estado de Respuesta Edad
/enos *e 30 ,ntre 30839 ,ntre 40849 ,ntre 50859 ,ntre 60 o /(s Total 0

Frecuencia
107 200 89 20 5 !)# 3 424

Porcentaje
25,2 47,2 21,0 4,7 1,2 99,3 0,7 100

Observaciones

&("i*os

Per*i*os =ota"

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

0#5# %exo de los encuestados


1(7

%e levant el dato sobre el sexo de los encuestados a fin de determinar si haba alg$n sesgo en las respuestas que permitiera presuponer alg$n tipo de diferencia en la visin del mundo empresarial entre ambos sexos, a saber'
$ua*ro NH8D 3n("isis or Se1oG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009 Estado de Respuesta
&("i*os Per*i*os =ota"

e*o
6emenino /as#u"ino Total 0

Frecuencia
159 254 !#3 11 424

Porcentaje
37,5 59,9 9&,! 2,6 100

Observaciones

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

(# .ierre del captulo En los puntos precedentes hemos podido precisar los aspectos m s salientes del trabajo de campo en cuanto a las proposiciones, la
1(8

metodologa y la descripcin detallada de la muestra realizada a lo largo de Bispanoam!rica#

#III. 4n5lisis descriptivo de los resultados de la encuesta & continuacin realizaremos un an lisis descriptivo de los resultados que arroj la investigacin para cada una de las preguntas realizadas, la idea es poder empezar a tener un primer perfil lineal y directo de las respuestas, para, en el captulo siguiente, comenzar a realizar an lisis m s complejos# 1# .omportamiento de las empresas
$ua*ro NH9D $om ortamiento res e#to *e "a res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta"G Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009 Estado de +omportamiento Frecuencia Respuesta
3#t!an #on gran res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" 3#t!an #on mo*era*a res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" &("i*os 3#t!an #on baAa res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" 3#t!an #on ninguna res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" Total 0

Porcentaje

Observaciones

52

12,3

150

35,4

205

48,3

Per*i*os =ota"

14 !)# 3 424

3,3 99,3 0,7 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

1(6

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

El objetivo de esta primera pregunta es establecer la percepcin que los dirigentes empresariales tienen acerca del comportamiento, en general, de las empresas en temas de responsabilidad social y ambiental# :ara la investigacin esta pregunta es esencial, por qu! es la que permite dos cosas, por un lado corroborar estadsticamente nuestra propia percepcin sobre los problemas de comportamiento del mbito empresarial y por otra ver si existe en dicho mbito empresarial suficiente auto crtica que permita el cambio# &l observar los resultados de la encuesta, concretamente cuando se le pregunta a los directivos por el comportamiento de las empresas, se percibe cierto espritu crtico en relacin a la RSE# )uestra de ellos es que slo el 12,0 U consideran que las empresas act$an con gran responsabilidad social, el (=,7 U piensan que act$an con moderada responsabilidad social y ambiental, mientras el 06,8 U contestan que las empresas act$an con ba2a responsabilidad social y un (,( U opina directamente que las empresas se comportan sin ninguna responsabilidad social y ambiental# %i el comportamiento esperado y sostenido por la RSE es que las empresas tengan una gran responsabilidad social u ambiental, podramos inferir que un 68,7 U de los encuestados piensan que las empresas est n fuera de los par metros deseados# 2# .ambio de enfoque de las empresas
$ua*ro NH10D Probabi"i*a* *e #ambio *e en%o>ueG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Probabilidad de Estado de Observacambio de Frecuencia Porcentaje respuesta ciones en,o-ue
,s a"tamente robab"e >ue "o 4agan &("i*os ,s mo*era*amente robab"e >ue "o 4agan ,s muy o#o robab"e >ue "o 4agan

86

20,3

243

57,3

91

21,5

1(5

1 0,2 !)# 99,3 Per*i*os 3 0,7 =ota" 424 100 6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

No 4ay ninguna robabi"i*a* *e >ue "o 4agan Total 0

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

?a segunda pregunta, tiene como objetivo determinar si la gente del mundo empresarial percibe como posible el poder cambiar el enfoque actual generalizado en las empresas de exclusivo foco en las ganancias, pregunta clave ya que complementada con la anterior nos da la pauta si hay posibilidades de generar el cambio, esto es, conciencia de los problemas, pregunta 1, y convencimiento en la posibilidad de hacer cambios pregunta 2# En tal sentido la investigacin comprueba que la gente mayoritariamente ve posible el cambio, as el 2<,0 U de los encuestados creen que es altamente posible &ue cambien, el =8,8 U piensan que es moderadamente posible &ue cambien, mientras que el 21,7 U contestan que es mu# poco posible que las empresas cambien su enfoque, finalmente slo el <,2 U opina directamente que no hay ninguna posibilidad de que las empresas cambien su enfoque centrado en los resultados econmicos y financieros#

10<

%i quisi!ramos generar un an lisis dicotmico en esta pregunta agrupando las dos respuestas de car cter ;optimista3 por un lado y las dos respuestas de tipo ;pesimista3 por el otro, veramos que el 86,1 U de los encuestados se inclinan a pensar que si es posible un cambio de en o&ue, mientras que slo el 21,6 U piensan que no es posible dicho cambio de foco en las empresas# (# )otivos para aceptar la RSE
$ua*ro NH11D /oti-o *e a*o #iCn *e "a RSEG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Estado de respuesta .otivo de adopci/n de R E
,st(n rea"mente #on-en#i*as *e "a %i"oso%.a *e "a RSE Piensan >ue "es *ar( una -entaAa #om etiti-a &("i*os No "es >ue*a m(s reme*io >ue a*4erir a e""a La usan ara 4a#er mar5eting so#ia" en su bene%i#io Total 0

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

24

5,7

205

48,3

55

13

Per*i*os =ota"

132 !#$ 8 424

31,1 98,# 1,9 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

101

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

?a tercera pregunta, tiene como objetivo establecer cu l es la percepcin de los ejecutivos acerca de los motivos profundos y verdaderos que llevan a las empresas a adoptar la RSE# ?a idea es poder establecer si la gente del mundo empresarial piensa que la RSE es adoptada con un convencimiento profundo de la filosofa de la RSE, sus valores y principios, o si en realidad la misma est motivada por otras razones# ?a investigacin comprueba que la gente mayoritariamente desconfa de las razones profundas por la cual la RSE es adoptada por las empresas, as slo el =,6 U de los encuestados creen que las empresas est n realmente convencidas de la filosofa de la D%E, el 05,( U dicen que en realidad las empresas adoptan la RSE por qu! piensan &ue les dar( una venta2a competitiva, mientras que el 1(,2 U contestan que las empresas adoptan la RSE por qu! no les &ueda m(s remedio &ue ad"erir , finalmente un amplio (1,8 U opina que las empresas usan la RSE en su bene icio como una estrategia de marMeting social# %i vinculamos estos resultados con las cuatro teoras sobre la RSE vistas en el .aptulo +P podramos ver que solamente el =,6 U de los encuestados estaran avalando con su opinin las *eoras ^ticas, :olticas e +ntegradoras de la RSE, mientras que si sumamos el 05,( U de los que piensan que lo hacen para obtener una ventaja competitiva, m s el (1,8 U de los que piensan que lo hacen como una estrategia de mar"eting social en su beneficio, o sea un 61 U, estar0an avalando las Teor0as 5nstrumentales de la RSE, finalmente digamos que el 1(,2 U que piensan que lo hacen por qu! no les queda m s remedio que adherir, es decir por presin del entorno, estaran, indirectamente, avalando el +somorfismo sostenido por la Teor0a 5nstitucional, tanto coactivo, por las imposiciones legales vinculadas a la RSE, como normativo, por qu! empieza a ser exigido por algunas empresas a sus proveedores, por ejemplo las normas medioambientales tipo +%J y mim!tico, al ver que otras empresas exitosas as lo est n haciendo#

102

Estos resultados, van corroborando las lneas de an lisis propuestas por esta investigacin, en el sentido de que la RSE, no se est adoptando, mayoritariamente en el mundo empresarial por las razones adecuadas, o sea una real responsabilidad para con la sociedad, sino por razones m s pragm ticas, egostas o instrumentales# 0# Delacin entre valores sociales y valores gerenciales
$ua*ro NH12D Sinton.a entre %orma *e a#tuar *e "os gerentes o *ire#ti-os y rin#i ios *e "a so#ie*a*G Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G intona entre ,orma de actuar de los gerentes 0 directivos 0 principios de la sociedad
Si, abso"utamente, "os gerentes son un re%"eAo *e "a so#ie*a* Si, en arte, ero no abso"utamente &("i*os No, aun>ue si 4ay a"gunos untos en #om!n No, en abso"uto, "os gerentes tienen -a"ores ro ios Total Per*i*os =ota" 0

Estado de respuesta

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

43 254

10,1 59,9

100

23,6

24 !)# 3 424

5,7 99,3 0,7 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

10(

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

?a cuarta pregunta, procura determinar en qu! medida los encuestados piensan que los valores y principios de los gerentes y directivos de empresas est n en sintona con los valores y principios de la sociedad en general# ?a idea es corroborar si en el comportamiento gerencial se cumplen, en lneas generales, los conceptos del isomorfismo sostenidos por la *eora +nstitucional analizada en el .aptulo P# ?a investigacin se>ala que el 1<,2 U de los encuestados piensan que los valores y principios de los gerentes son absolutamente asimilables a los de la %ociedad, por su parte un 7<,( U dicen que s0% pero en parte% no absolutamente iguales, mientras que el 2(,6 U contestan que no% aun&ue reconocen &ue "a# puntos en com,n, finalmente un peque>o porcentaje, =,8 U opina que los gerentes tienen valores propios% o sea distintos a los de la sociedad en general$ .reemos que estos resultados merecen al menos dos lecturas posibles, si lo planteamos de una manera dicotmica, hay o no asimilacin de valores, diramos que la gente mayoritariamente, el 8<,= U, piensa que si hay alta asimilacin en los valores y principios, mientras que el restante 25,= U, ve poca o ninguna asimilacin, esta asimilacin marcada por el 8<,= U plantea temas inquietantes para este trabajo, ya que si los valores de la sociedad son los que imperan en los gerentes y directivos de empresas, el desafo para el cambio es m s grande a$n# :or otra parte si forzamos a$n m s el an lisis veramos que el 50,( U establece una conexin entre los valores y acepta la influencia, lo cual dara un fuerte reconocimiento a los principios de la *eora +nstitucional en cuanto al isomorfismo, fundamentalmente al mim!tico, por lo que si se crtica el enfoque centrado en el dinero del mundo empresarial, este enfoque no es exclusivo, sino que se origina en valores y principios de la sociedad, as esta obsesin por el dinero, se>alada por pensadores como /romm 41729 o Oauman 417(9 se traslada a lo empresarial#
100

2o obstante no deja de llamar la atencin el hecho de que un =,8 U de los encuestados piense que los gerentes y directivos tienen valores propios, distintos a los de la sociedad, marcando as una suerte de ruptura entre valores sociales y valores empresariales, que tambi!n da para pensar# =# .omprensin del alcance de sus decisiones
$ua*ro NH13D )ra*o *e #om rensiCn *e *ire#ti-os *e" im a#to so#ia" *e sus *e#isionesG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G 1rado de comprensi/n de gerentes o directivos del impacto social de sus decisiones
Si, tota"mente, "os gerentes entien*en >ue sus *e#isiones tienen im a#to so#ia" Si, ero *e una manera in*ire#ta &("i*os No, aun>ue a -e#es "ogran entre-er una rea"i*a* No, en abso"uto, "os gerentes se -en #omo t0#ni#os >ue toman *e#isiones internas en "as em resas Total 0

Estado de respuesta

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

59 174

13,9 41

151

35,6

Per*i*os =ota"

36 !)" 4 424

8,5 99,# 0,9 100

10=

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

?a quinta pregunta resulta crtica para nuestra investigacin, ya que mediante la misma procuramos establecer si los directivos y gerentes comprenden acabadamente el impacto social de sus decisiones, ya que la existencia o no de dicha comprensin influye directamente en el estilo de liderazgo de los ejecutivos y por ende en su mayor aproximacin o alejamiento de la responsabilidad social que se espera de ellos, por cuanto slo comprendiendo el alcance amplio de las consecuencias de sus decisiones, es decir, no solamente dentro de la empresa, sino en la sociedad en su conjunto y no slo para el hoy, sino en el impacto sobre las generaciones futuras de esas decisiones, podr n avanzar hacia una verdadera responsabilidad social# ?a investigacin se>ala que slo el 10 U de los encuestados piensan que los gerentes si entienden &ue sus decisiones tienen un impacto social, un significativo 01,0 U dicen que s0% pero de una manera indirecta, mientras que el (7 U contestan que no% aun&ue a veces lograr entrever la realidad, finalmente un 6,7 U opina crudamente que los gerentes se ven como t3cnicos &ue toman decisiones internas en las empresas% pi!nsese en las consecuencias de esta percepcin# Desulta llamativo pensar que si sumamos las respuestas de los tres $ltimos grupos, o sea los que piensan que los directivos de empresas no entienden del todo el impacto social directo de sus decisiones, estas alcancen al 67 U, o sea una amplia cantidad de personas del propio mundo empresarial est n convencidas que la mayora de sus pares, no logran comprender la verdadera trascendencia de sus decisiones# Estos resultados son particularmente importantes para nuestra investigacin, en primer lugar por que demuestran que a pesar del tiempo que se viene trabajando en temas de RSE, la mayora de los ejecutivos no logra asimilar su rol, por lo que podramos inferir en que el impacto, al menos hasta la fecha, no ha sido el esperado, en
107

segundo lugar por qu! estas respuestas convalidan la necesidad de traba2ar en construir otro tipo de mentalidad directiva y esto se logra desarrollando un Liderazgo Trascendente#

7# :osibilidades de cambio a trav!s del Liderazgo Trascendente


$ua*ro NH14D Posibi"i*a* *e" Liderazgo Trascendente *e ser "a 4erramienta a ro ia*a ara "a trans%orma#iCnG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Posibilidad del 2idera3go Trascendente de Estado de ser la ObservaFrecuencia Porcentaje respuesta 4erramienta ciones apropiada para la trans,ormaci/n5
Si, un Liderazgo Trascendente, es "a %orma m(s genuina *e #ambiar e" en%o>ue *e "as em resas Si, un Liderazgo Trascendente o*r.a meAorar e" en%o>ue *e "as em resas, ero ser.an ne#esarios otros #ambios m(s No, ero sin *u*a o*r.a ayu*ar *e %orma re"ati-a No, en abso"uto, e" Liderazgo Trascendente no es "a so"u#iCn Total 0

165

38,9

&("i*os

241 8

56,8 1,9

Per*i*os =ota"

2 !#$ 8 424

0,5 98,# 1,9 100

108

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

?a sexta pregunta sin duda es central para la hiptesis de trabajo de esta investigacin, ya que trata de corroborar si las personas piensan que el Liderazgo Trascendente es ;la "erramienta apropiada para trans ormar la empresa de un modelo de bene icios s!lo para los accionistas a un modelo de bene icio para todos los staMe"olders3, por cuanto esta es parte sustantiva de nuestra tesis al sostener que si cambiamos el tipo de liderazgo que impera en las empresas, podremos cambiar el comportamiento del mundo empresarial# Pemos que esta idea es ampliamente compartida por la gente con experiencia en el mundo empresarial, ya que un significativo (5,8 U de los encuestados piensan el Liderazgo Trascendente es la orma m(s genuina de cambiar el mundo empresarial , un =8,5 U adicional dice que s0% tambi3n% pero &ue ser0an necesarios otros cambios adicionales, slo un 1,5 U contestan que no% aun&ue podr0a a#udar% finalmente nada m s que un <,= U opina esc!pticamente que no% &ue el liderazgo no cambiar0a el en o&ue$ Despecto de esta $ltima posicin es interesante plantearse si no ser este escepticismo originado por las bajsimos niveles de liderazgo hoy presentes en las organizaciones, y a partir de esto la razn que lleve a dudar de su poder para cambiar a dicho mundo empresarial, pero esto debera ser corroborado por alguna otra investigacin especfica que lo convalide# %i realizamos un an lisis de tipo dicotmico y agrupamos las dos primeras respuestas como validando la in luencia positiva que tendra la aplicacin de un Liderazgo Trascendente, vemos que una amplsimo porcentaje, el 58,7 U de la gente, convalida esta posicin, mientras que slo el 2,0 U le asigna escasa o nula in luencia al Liderazgo Trascendente para cambiar los enfoques del mundo empresarial#

106

:or tanto nuestra idea de hacer del Liderazgo Trascendente, el camino hacia una verdadera responsabilidad social en el mundo empresarial queda ampliamente suscripta por la investigacin en curso, incluso esto se ver reforzado por la pregunta siguiente donde podremos ver que mayoritariamente se piensa que un cambio en los valores de los gerentes y directivos es el factor determinante para poder cambiar positivamente el mundo empresarial# 8# /actores para el cambio de enfoque
$ua*ro NH15D 6a#tores ara e" #ambio *e en%o>ueG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Estado de respuesta Factores para el cambio de en,o-ue
9n #ambio ro%un*o en "os -a"ores *e "os gerentes y *ire#ti-os 9n #ambio mar#a*o en "as normas y ro#e*imientos internos *e "as em resas La a ari#iCn *e nue-as te#no"og.as y 4erramientas *e management $ambios ra*i#a"es en "a "egis"a#iCn >ue regu"a e" a##ionar em resaria" Total 0

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

278

65,6

&("i*os

67

15,8

13

3,1

55 !#3 11 424

13 9&,! 2,6 100

Per*i*os =ota"

105

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

?a s!ptima pregunta act$a como pregunta control para validar, o no, la pregunta anterior, ya que inquiere al encuestado acerca de cu l cree el mismo ;&ue es lo &ue m(s pueda incidir para cambiar el en o&ue de lucro a cual&uier costo a un en o&ue &ue sostenga el lucro pero sin perder de vista la 3tica # la sostenibilidad de la sociedad en su con2unto3, procurando ver si son cambios internos de los individuos o cambios externos a las personas, lo que nos sirve para validar si el tema es de liderazgo o de cambios normativos o tecnolgicos, procuramos establecer si la tesis de cambio a partir del liderazgo se sostiene o no en las opiniones de las personas que viven el da a da de las empresas# Pemos con agrado que los directivos y gerentes, profundos conocedores de la realidad empresarial, coinciden ampliamente en asignar un rol prioritario al cambio de valores de los e2ecutivos, ya que un marcado 78,( U de los encuestados as lo piensan, por su parte un 17,2 U estiman que lo que m s ayudara sera un cambio en los procedimientos internos, un (,1 U adicional piensa que la solucin vendr con nuevas tecnolog0as # "erramientas de management, y solamente un 1(,( U contestan que lo fundamental desde su ptica es cambiar la legislaci!n &ue regula el accionar empresarial# & lo ya apuntado debera se>alar que las normas internas, tanto en lo referente a su dise>o, como en cuanto a asegurar su cumplimiento, dependen en gran medida de los valores de los ejecutivos, por tanto dependen de estos, por lo que termina habiendo una incidencia indirecta de los lderes en el tema normativo, pensamos que, los valores de las personas se terminan manifestando de una u otra forma# 2o obstante debemos reconocer que Enron, por ejemplo era un ejemplo a seguir en cuanto a sus normas internas y sus polticas de Kobierno .orporativo, pero eso no impidi que se cometiera un fraude de proporciones gigantescas, lo que nos pone en contacto
1=<

con un hecho significativo y es que los verdaderos valores de una organizacin son los que se vivencian en el da a da de la misma y no los que se declaman, de hecho es muy desmotivante para los trabajadores cuando observan incongruencias entre lo que se escribe y lo que se hace#

6# :osibilidades de desarrollar un Liderazgo Trascendente


$ua*ro NH16D Posibi"i*a* *e *esarro""ar Liderazgo Trascendente en *ire#ti-os o gerentesG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Posibilidad de desarrollar lidera3go trascendente en directivos o gerentes
Si, es tota"mente osib"e *esarro""ar un esti"o *e "i*era'go >ue #ambie ositi-amente e" en%o>ue *e "os *ire#ti-os Si, es osib"e *esarro""ar un esti"o *e "i*era'go >ue #ambie ositi-amente e" en%o>ue *e "os *ire#ti-os, ero ser( muy *i%.#i" No aun>ue se ue*e trabaAar ara #ambiar en a"go su en%o>ue No, es im osib"e #ambiar e" esti"o *e "os *ire#ti-os y gerentes Total Per*i*os 0

Estado de respuesta

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

248

58,5

&("i*os

157

37

12

2,8

1 !#8 6

0,2 98,$ 1,4

1=1

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

?a octava pregunta tambi!n es muy significativa para la investigacin, ya que pretende indagar acerca de si la gente del mbito empresarial piensa que ;es posible desarrollar en los directivos # gerentes un estilo de Liderazgo Trascendente basado en valores3, ya que una cosa es pensar que el Liderazgo Trascendente es la solucin a la falta de valores y a los enfoques puramente lucrativos y otro es ver que la gente piense que este estilo de liderazgo se pueda desarrollar 4particularmente interesante para nosotros, cuando la pregunta que m s veces nos han hecho en nuestros seminarios es, :rofesor, Llder se nace o se haceM9# 2uevamente observamos que hay un convencimiento generalizado acerca de que si es posible desarrollar un Liderazgo Trascendente, as vemos que un contundente 57,5 U piensa positivamente sobre este tpico, mientras que slo el (,1 U piensan que es pr(cticamente imposible instalar este estilo de liderazgo, este convencimiento es muy positivo y alineado con la realidad, ya que si el liderazgo es una suma de competencias y las competencias se aprenden, resulta que el liderazgo es susceptible de ser desarrollado ?a observacin que debemos realizar es que mientras el =5,( U de los encuestados piensan que es posible sin ning,n tipo de reserva , hay un (8,7 U que piensan que se puede hacer, pero consideran &ue ser( mu# di 0cil lograrlo, y sin duda que no es algo sencillo de hacer, lo significativo es que se pueda lograr este cambio que es fundamental para poder avanzar en la instalacin de una verdadera responsabilidad social en el mbito empresarial que es lo que se necesita# En lo personal pensamos que no hay mayor fuerza en el mundo que la decisin de las personas, por tanto en la medida que la gente sienta que se puede hacer, ya tenemos la mitad de la batalla
1=2

ganada, coincidimos plenamente con quienes piensan que ser difcil lograrlo, pero en absoluto creemos que sea una tarea tit nica, la gente necesita informacin, reflexin y modelos, una vez que tiene estos tres elementos avanza decididamente, decimos esto a partir de nuestra experiencia como coach en temas de liderazgo, donde hemos podido observar como las personas con la gua correcta, y la voluntad necesaria, avanzan en la construccin de un Liderazgo Trascendente# 5# Delacin entre confianza y costos
$ua*ro NH17D $onse#uen#ias *e "a %a"ta *e #on%ian'aG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Estado de respuesta +onsecuencias de la ,alta de con,ian3a
Si, sin *u*a, "a *es#on%ian'a genera"i'a*a, in#i*e *ire#tamente en "os #ostos internos *e "as em resas Si, aun>ue no *e %orma tan ra*i#a" No, aun>ue a"guna in#i*en#ia negati-a tiene No en abso"uto, "a *es#on%ian'a no in%"uye en "os #ostos *e "as em resas Total 0

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

241 150

56,8 35,4

&("i*os

23

5,4

Per*i*os =ota"

5 !#9 5 424

1,2 98,8 1,2 100

1=(

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

?a novena pregunta procura convalidar desde la pr ctica un punto sostenido por la *eora de la &gencia, en cuanto a que la diferencia de intereses existente entre agente y principal se traduce en una falta de confianza que termina incrementando los ;costos de agencia3, por otra parte la validacin de estos costos producto de la desconfianza, tambi!n es muy significativa para la investigacin, ya que, de trabajarse un modelo de Liderazgo Trascendente, seg$n se propone en este trabajo, autom ticamente se opera desde los valores y en la construccin de confianza que es esencial en todo modelo de liderazgo, ya que sin confianza no hay seguidores-aliados de buena voluntad, que son el elemento que viabiliza el surgimiento del liderazgo# ?a investigacin ha validado este punto, ya que gente con experiencia en las m s diversas empresas, reconocen este hecho# &s el =8,= U de la gente sostiene que la descon ianza generalizada incide directamente en los costos% por otra parte un (=,6 U adicional reconocen la incidencia en forma concreta, aun&ue no tan radicalmente% por su parte un =,= U sostiene que no, aunque reconoce que alguna incidencia negativa tiene, finalmente un peque>o grupo, el 1,2 U de los encuestados, o sea una mnima proporcin, piensan que la descon ianza no in lu#e en absoluto en los costos# En definitiva el 5(,2 U reconoce una fuerte incidencia de la desconfianza en los costos empresariales, por tanto se convalidan los supuestos en este sentido de la *eora de la &gencia y se agrega un factor adicional para proponer trabajar en desarrollar en los gerentes y directivos un Liderazgo Trascendente basado en valores y que se nutre y sostiene en la confianza, que resulta ser el factor desencadenante de dicho liderazgo, como ya dij!ramos en el primer p rrafo de este apartado#
1=0

@ecimos esto por qu! el tema de los costos es un punto de profunda preocupacin en el mundo empresarial, por lo que si logramos hacer que ver la importancia de los costos originados en la desconfianza, ser para muchos accionistas, directivos y gerentes un motivo de mucha fuerza para querer realizar cambios significativos en los estilos de liderazgo que imperan en el mbito empresarial# 1<# Delacin entre confianza y beneficios para los sta"eholders
$ua*ro NH18D $onse#uen#ias *e *is oner *e una re"a#iCn *e #on%ian'aG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Estado de respuesta +onsecuencias de disponer de una Relaci/n de +on,ian3a
Si, sin *u*a, #on mayor #on%ian'a to*os "os sta5e4o"*ers sa"*r.an ganan*o Si, es osib"e >ue "os sta5e4o"*ers re#ibieran a"g!n bene%i#io #on una mayor #on%ian'a No, aun>ue a"guna in#i*en#ia ositi-a, ue*e ""egar a tener ara "os sta5e4o"*ers No en abso"uto, una mayor #on%ian'a no in%"uir.a *ire#tamente en %orma ositi-a en "os sta5e4o"*ers Total Per*i*os =ota" 0

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

306

72,2

&("i*os

101

23,8

10

2,4

1 !#8 6 424

0,2 98,$ 1,4 100

1==

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

?a d!cima pregunta act$a como contracara de la anterior y est basada en los preceptos de la *eora de los %te,ardship o del %ervidor, que procura establecer una relacin de principal a agente desde una concepcin distinta del ser humano, por otra parte apunta a ver si la gente entiende que una relacin de confianza no solamente baja los costos, sino que genera una situacin m s ventajosa para todos los sta"eholders de la compa>a# ?a investigacin tambi!n ha convalidado este punto, ya que este grupo de personas de mandos medios, gerentes y directivos de empresa considera, en un 8(,2 U de los casos que con ma#or con ianza todos los staMe"olders saldr0an ganando% y un 20,2 U adicional reconocen que con ma#or con ianza los staMe"olders recibir0an alg,n tipo de bene icio% por su parte un 2,0 U sostiene que no, aunque reconoce que alguna incidencia positiva tiene, finalmente un peque>o porcentaje, el <,2 U de los encuestados piensan que la con ianza no traer0a ning,n bene icio a los staMe"olders# En definitiva el 58,0 U reconoce que una mayor confianza traera aparejado beneficios concretos a todos los sta"eholders, ahora lo que es claro para nosotros, a partir de la experiencia personal de muchos a>os, es que la confianza slo pude darse bajo modelos de Liderazgo Trascendente, imbuidos de valores morales y !ticos, que son los elementos b sicos para que se pueda creer, tener confianza, en una persona# 11# .onclusiones del &n lisis @escriptivo Keneral El an lisis descriptivo general que acabamos de realizar nos permite corroborar de manera lineal nuestras principales hiptesis de trabajo, lo cual es esencial para avanzar en la demostracin de
1=7

las hiptesis, aportar conclusiones y generar lneas de trabajo a futuro# :or el lado de la RSE, corroboramos que la percepcin de los ejecutivos encuestados es que las empresas no act$an con verdadera responsabilidad social y ambiental, seg$n el 68,7 U de los mismos, lo que queda alineado con los estudios de Kond, :alazzo y Oasu, en un sugestivo paper llamado ;+nvestigando el instrumental de la Desponsabilidad %ocial .orporativa a trav!s de la met fora de la mafia3# En dicho documento, se>alan ;El creciente n,mero de esc(ndalos empresariales en los a+os B?% especialmente el colapso de Enron% ilustra el riesgo de desviaci!n de las operaciones de negocios no regulados o desregulados#3 4Kond, :alazzo y Oasu, 2<<8'59 412(9, por su parte ?evine, citado por los investigadores mencionados precedentemente, afirma que se
ha descrito el comportamiento de Enron como el intento sistem tico de desconexin propia de las normas sociales 4?evine, 2<<=9, agregando' que esto se hizo combinado con una fuerte cultura corporativa que recompensa el !xito a corto plazo y la codicia personal 4%ims y Orin"mann, 2<<(9#

:or otra parte, la investigacin sostiene que el 61 U de los encuestados piensan que las empresas no adoptan la RSE por haber abrazado la filosofa de la RSE, sino por razones m s pragm ticas, lo que coincide con lo corroborado por otras investigaciones, como la de )el! 42<<09, que afirma' ;1ero cuando los e2ecutivos son consultados acerca de cu(les son las razones para instrumentar la RSE% ellos citan tres razones principales4 me2orar la reputaci!n corporativa% obtener una venta2a competitiva # seguir las tendencias de la industria$ 3 4)el!, 2<<0'09 41709# :or su parte en el trabajo ya mencionado de Kond, :alazzo y Oasu, los autores citan varios trabajos de investigacin donde se demuestra que la RSE es vista como un instrumento para maximizar los ingresos y optimizar la reputacin, tal el caso de )aignan y /errell 42<<(9, 4)cEilliams, %iegel y Eright, 2<<7W Notler y ?ee, 2<<=, )cEilliams y %iegel, 2<<1W :orter y Nramer, 2<<79# 417=9 En relacin al liderazgo, por su parte, nuestra investigacin demuestra que una amplia mayora de los encuestados, el 67 U, piensa que los gerentes y directivos no son conscientes del impacto social de sus decisiones, lo que nos indica que no viven su rol de conduccin desde la visin del Liderazgo Trascendente%

1=8

sino por el contrario no otorgan trascendencia a lo que hacen m s all de los resultados empresariales# :or otra parte, cuando se les pregunta cu l es el medio m s idneo para cambiar el enfoque del mundo empresarial, centrado en las utilidades a cualquier costo, los encuestados, entienden, en un 58,7 U que el Liderazgo Trascendente es la mejor va de cambio# /inalmente, dos aspectos claves adicionales han sido corroborados, el primero de ellos es que es posible que las empresas cambien su enfoque actual centrado en el dinero y comiencen a tener una concepcin m s amplia de su rol en la sociedad, as lo indica un 86,1 U de los encuestados# El segundo es que estas personas conocedoras del mbito empresarial consideran que es posible desarrollar en los directivos y gerentes un estilo de Liderazgo Trascendente basado en valores, seg$n el criterio del 57,5 U de los encuestados# En funcin a esto, los an lisis primarios realizados apuntalan las hiptesis que venimos trabajando en ambos ejes de nuestra investigacin, la RSE y el Liderazgo Trascendente, lo que nos permite avanzar en la investigacin de forma segura, con nuevos niveles de an lisis#

1=6

1=5

I6. 4n5lisis 7escriptivo 8egmentado En el captulo precedente, analizamos las respuestas a la encuesta a un nivel general, a fin de poder perfilar el trabajo de una manera m s detallada, en el presente apartado analizaremos las respuestas a la luz de los distintos segmentos que la encuesta prevea, a fin de detectar particularidades en el abordaje de los mismos a los distintos tpicos investigados# :ara hacer este trabajo se han segmentado la totalidad de las preguntas, o sea que las diez preguntas se han analizado por cada uno de los ocho segmentos previstos en la encuesta, nosotros nos referiremos a continuacin solamente a aquellos resultados que consideremos significativos para este estudio, donde se planteen desvos iguales o superiores a m s menos = U de los resultados generales y con un nivel mnimo de = observaciones o m s de tama>o de muestra# 1# &n lisis del segmento pas 1#1# Desultados de la pregunta 1# Despecto del accionar de las empresas, en lneas generales, a su juicio Lcu l es el comportamiento de las mismasM
$ua*ro NH9 E&isto (gG 145FD $om ortamiento res e#to *e "a res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta"G Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009 Estado de +omportamiento Frecuencia Respuesta
3#t!an #on gran res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" 3#t!an #on mo*era*a res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" &("i*os 3#t!an #on baAa res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" 3#t!an #on ninguna res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" Total 0

Porcentaje

Observaciones

52

12,3

150

35,4

205

48,3

Per*i*os =ota"

14 !)# 3 424

3,3 99,3 0,7 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

17<

%e observan dos situaciones claramente marcadas, por un lado vemos que Colombia se muestra con una percepcin claramente menos crtica de la situacin, ya que plantea un 18,5 U de respuestas para la Jpcin 1, a diferencia de un 12,0 U en los resultados generales# :or otra parte, Guatemala con el 1<,6 U y El Salvador con un 6,= U de respuestas a la Jpcin 0, se muestran m s crticas al compararlo al (,( U de respuestas generales# ?o que se confirma al observar sus respuestas a la Jpcin 1 de un =,0 U y 6,= U respectivamente, frente al 12,0 U de los resultados generales, se>alado precedentemente# Suedara por analizar a futuro si esta perspectiva se debe a un me2or\peor desempe>o empresarial real en esos pases o a una visin m(s\menos autocrtica de los gerentes de estos pases, respecto del resto de los pases investigados# 1#2# Desultados de la pregunta 2# L1sted considera que es posible que las empresas cambien su enfoque actual y comiencen a tener una concepcin m s amplia de su rol en la sociedad, dejando de lado la visin de que slo existen para ganar dineroM
$ua*ro NH10 E&isto (gG 146FD Probabi"i*a* *e #ambio *e en%o>ueG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Probabilidad de Estado de Observacambio de Frecuencia Porcentaje respuesta ciones en,o-ue
,s a"tamente robab"e >ue "o 4agan ,s mo*era*amente robab"e >ue "o 4agan &("i*os ,s muy o#o robab"e >ue "o 4agan No 4ay ninguna robabi"i*a* *e >ue "o 4agan Total 0 91 21,5

86

20,3

243

57,3

Per*i*os =ota"

1 !)# 3 424

0,2 99,3 0,7 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

171

%e observa una sola situacin fuera de los valores generales, Costa Rica% que se muestra con una percepcin claramente m s optimista, ya que plantea un (<,7 U de respuestas para la Jpcin 1, frente a un 2<,0 U en los resultados generales# Suedara por analizar a futuro si esta perspectiva se debe a la existencia de mejores condiciones objetivas para una ma#or probabilidad de cambio de enfoque en dicho pas o a una actitud m(s optimista de los gerentes de este pas# 1#(# Desultados de la pregunta (# 1sted considera que las empresas, en lneas generales, est n adoptando RSE porqu!'
$ua*ro NH11E&isto (gG 148FD /oti-o *e a*o #iCn *e "a RS,G Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Estado de respuesta .otivo de adopci/n de R E
,st(n rea"mente #on-en#i*as *e "a %i"oso%.a *e "a RSE Piensan >ue "es *ar( una -entaAa #om etiti-a &("i*os No "es >ue*a m(s reme*io >ue a*4erir a e""a La usan ara 4a#er mar5eting so#ia" en su bene%i#io Total 0

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

24

5,7

205

48,3

55

13

Per*i*os =ota"

132 !#$ 8 424

31,1 98,# 1,9 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

%e observan tres situaciones claramente marcadas, por un lado vemos que Nonduras se muestra con una percepcin de mayor credulidad frente a las razones de las empresas para adoptar la RSE, ya que plantea un 1<,( U de respuestas para la Jpcin 1, contra un =,6 U en los resultados generales# :or otra parte, Ecuador con el 26,5 U y Rep,blica Dominicana con un 2= U de respuestas a la Jpcin (, se muestran m s esc!pticas respecto a las razones para adoptar la RSE, si lo comparamos contra el 1(,2 U de respuestas generales#

172

:or su parte El Salvador, con el (6,7 U, 1anam( con el (6,1 U y Nonduras con el (8,5 U, se muestran m s esc!pticas a$n al observar sus respuestas a la Jpcin 0, frente al (1,8 U de los resultados generales, se>alado precedentemente# Es interesante ver la situacin de Nonduras que excede los promedios en las dos respuestas extremas, Jpciones 1 y 0, marcando una suerte de polarizacin de la percepcin de sus gerentes# Suedara por analizar a futuro si estas perspectivas m s esc!pticas se deben a un peor comportamiento empresarial real en esos pases o a una visin menos cr!dula de los gerentes de estos pases, respecto del resto de los pases investigados# 1#0# Desultados de la pregunta 0# L1sted considera que la forma de actuar de los gerentes y directivos de empresas, en lneas generales, est n en sintona con los valores, y principios que hoy imperan en la sociedadM'
$ua*ro NH12 E&isto (gG 150FD Sinton.a entre %orma *e a#tuar *e "os gerentes o *ire#ti-os y rin#i ios *e "a so#ie*a*G Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G intona entre ,orma de actuar de los gerentes 0 directivos 0 principios de la sociedad
Si, abso"utamente, "os gerentes son un re%"eAo *e "a so#ie*a* Si, en arte, ero no abso"utamente &("i*os No, aun>ue si 4ay a"gunos untos en #om!n No, en abso"uto, "os gerentes tienen -a"ores ro ios Total Per*i*os =ota" 0

Estado de respuesta

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

43 254

10,1 59,9

100

23,6

24 !)# 3 424

5,7 99,3 0,7 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

%e observan dos situaciones claramente marcadas, por un lado vemos que Colombia con un 62,1 U% Nonduras con el 87,( U
17(

y 1anam(% con el 87,2 U se muestran con una percepcin de mayor asimilacin entre los valores de la sociedad y de los gerentes, vemos esto al observar sus respuestas a las Jpciones 1 y 2, sumadas, contra un 8<,= U de igual operacin en los resultados generales# :or otra parte, Irgentina con el 01,8 U y Guatemala con un (8,5 U de respuestas a las Jpciones ( y 0 sumadas, se muestran con una percepcin de menor asimilacin entre los valores de la sociedad y los gerentes, si lo comparamos contra el 25,= U de respuestas generales# Suedara por analizar a futuro el origen de estas diferencias en acerca de un ma#or\menor grado de asimilacin entre los valores de la sociedad y los valores de los gerentes# 1#=# Desultados de la pregunta =# L& su juicio, comprenden los gerentes y directivos de empresas que sus decisiones tienen un alto impacto en la sociedad, m s all a$n de las fronteras de la empresa que dirigenM
$ua*ro NH13 E&isto (gG 152FD )ra*o *e #om rensiCn *e gerentes o *ire#ti-os *e" im a#to so#ia" *e sus *e#isionesG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G 6uenteD e"abora#iCn ro ia 2009G Estado de respuest a 1rado de comprensi/n de gerentes o directivos del impacto social de sus decisiones
Si, tota"mente, "os gerentes entien*en >ue sus *e#isiones tienen im a#to so#ia" Si, ero *e una manera in*ire#ta &("i*os No, aun>ue a -e#es "ogran entre-er "a rea"i*a* No, en abso"uto, "os gerentes se -en #omo t0#ni#os >ue toman *e#isiones internas en "as em resas Total 0

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

59 174

13,9 41

151

35,6

Per*i*os =ota"

36 !)" 4 424

8,5 99,# 0,9 100

%e observan dos situaciones claramente marcadas, por un lado vemos que Colombia con un 2=,7 U y 1anam(% con el 2(,6 U, se muestran con una percepcin de una mayor comprensin
170

por parte de los gerentes del impacto de sus decisiones en el entorno social de las empresas, vemos esto al observar sus respuestas a la Jpcin 1, a diferencia de un 10 U en los resultados generales# .omo contrapartida a esto vemos que para la misma Jpcin 1, Irgentina con el = U y El Salvador con un 7,0 U de respuestas, se muestran con una percepcin de menor comprensin por parte de los gerentes del alcance de sus decisiones# @ebe aclararse que se toma la Jpcin 1 para el an lisis ya que es la respuesta que refleja el estado deseable, es decir que los gerentes comprendan que el impacto de sus decisiones excede los lmites de la empresa llegando a m$ltiples sectores de la sociedad, desde las familias, hasta las instituciones, pasando por los valores, ya que las otras tres opciones son estados no deseados, desde la perspectiva de la tesis de este trabajo, slo que en diferente grado de materializacin# Suedara por analizar a futuro el origen de estas diferencias en las percepciones acerca de un ma#or\menor grado de comprensin del alcance de las decisiones, ya que el mismo se puede deber a distintos factores que van desde un management m(s\menos formado y conocedor de los paradigmas de la RSE, hasta la existencia de un ma#or\menor nivel de Liderazgo Trascendente de los gerentes de esos pases# ?o cierto es que, en lneas generales, se observa que los niveles deseables de comprensin del impacto de las decisiones, en los gerentes est n muy por debajo de los que la sociedad necesita y de lo que la Responsabilidad Social Empresaria, pretende# 1#7# Desultados de la pregunta 7# L:uede ser el Liderazgo Trascendente, la herramienta apropiada para transformar la empresa de un modelo de beneficios slo para el accionista a un modelo de beneficios para todos los sta"eholders, 4clientes, colaboradores, proveedores, accionistas y comunidad9M
$ua*ro NH14 E&isto (gG 154FD Posibi"i*a* *e" Liderazgo Trascendente *e ser "a 4erramienta a ro ia*a ara "a trans%orma#iCnG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G

17=

Estado de respuesta

Posibilidad del 2idera3go Trascendente de ser la Frecuencia 4erramienta apropiada para la trans,ormaci/n5
Si, un Liderazgo Trascendente, es "a %orma m(s genuina *e #ambiar e" en%o>ue *e "as em resas Si, un Liderazgo Trascendente o*r.a meAorar e" en%o>ue *e "as em resas, ero ser.an ne#esarios otros #ambios m(s No, ero sin *u*a o*r.a ayu*ar *e %orma re"ati-a No, en abso"uto, e" Liderazgo Trascendente no es "a so"u#iCn Total 0

Porcentaje

Observaciones

165

38,9

&("i*os

241

56,8

1,9

Per*i*os =ota"

2 !#$ 8 424

0,5 98,# 1,9 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

?os valores de aceptacin del Liderazgo Trascendente como herramienta de trasformacin del mundo empresarial se vincularon a las respuestas de las Jpciones 1 y 2, desde esta perspectiva el $nico valor que quedo por fuera del rango promedio fue el Costa Rica con un 51,0 U contra un 58,7 U en los resultados generales# %e se>ala por un tema metodolgico pero evidentemente el ndice de aceptacin de este concepto es generalizado y en valores muy marcados en todos los pases, dando pie a excelentes conclusiones acerca del valor asignado por los encuestados al Liderazgo Trascendente como elemento transformador del mundo empresarial# Suedara por analizar a futuro el origen de estas diferencias en las percepciones acerca de un menor grado de valoracin del Liderazgo Trascendente como herramienta de cambio en los gerentes de este pas# 1#8# Desultados de la pregunta 8# L& su juicio que es lo que m s puede incidir para que las empresas cambien su enfoque centrado en el lucro a cualquier costo a un enfoque de lucro sin
177

perder de vista la !tica y la sustentabilidad de la sociedad en su conjuntoM


$ua*ro NH15 E&isto (gG 156FD 6a#tores ara e" #ambio *e en%o>ueG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Estado de respuesta Factores para el cambio de en,o-ue
9n #ambio ro%un*o en "os -a"ores *e "os gerentes y *ire#ti-os 9n #ambio mar#a*o en "as normas y ro#e*imientos internos *e "as em resas La a ari#iCn *e nue-as te#no"og.as y 4erramientas *e management $ambios ra*i#a"es en "a "egis"a#iCn >ue regu"a e" a##ionar em resaria" Total 0

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

278

65,6

&("i*os

67

15,8

13

3,1

Per*i*os =ota"

55 !#3 11 424

13 9&,! 2,6 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

+gual que en el punto anterior, los criterios de aceptacin de un cambio profundo en los valores como herramienta central para generar un cambio profundo de enfoque en el mundo empresarial, qued reducido a respuestas de la Jpcin 1, desde esta perspectiva el $nico valor que qued por debajo del valor promedio a nivel de pases fue el Ecuador con un 7<,6 U a diferencia de un 78,( U en los resultados generales# .omo contrapartida, los $nicos valores, con entidad, por encima de dicho promedio de 78,( U correspondieron a Guatemala con el 86,0 U y a El Salvador con 8(,5 U# ?o que refleja que ambos pases ponen mayor !nfasis en el peso especfico que le asignan a los valores para transformar el mundo empresarial# %er tarea de futuras investigaciones ver por qu! estos tres pases se comportan de manera diferencial, asignando ma#or\menor peso relativo al tema de los valores, si es un
178

tema de enfoque de la sociedad o si es una particular percepcin de los gerentes de dichos pases o eventualmente, de la cultura empresarial que prima en los pases mencionados y que se despegan de los valores promedio# 1#6# Desultados de la pregunta 6# L1sted piensa que es posible desarrollar en los directivos y gerentes un estilo de Liderazgo Trascendente, basado en valores, que les haga ver que sus acciones tienen un rea de impacto mucho m s vasto que la propia empresaM
$ua*ro NH16 E&isto (gG 158FD Posibi"i*a* *e *esarro""ar Liderazgo Trascendente en *ire#ti-os o gerentesG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Posibilidad de desarrollar 2idera3go Frecuencia Trascendente en directivos o gerentes
Si, es tota"mente osib"e *esarro""ar un esti"o *e "i*era'go >ue #ambie ositi-amente e" en%o>ue *e "os *ire#ti-os Si, es osib"e *esarro""ar un esti"o *e "i*era'go >ue #ambie ositi-amente e" en%o>ue *e "os *ire#ti-os, ero ser( muy *i%.#i" No aun>ue se ue*e trabaAar ara #ambiar en a"go su en%o>ue No, es im osib"e #ambiar e" esti"o *e "os *ire#ti-os y gerentes Total Per*i*os 0

Estado de respuesta

Porcentaje

Observaciones

248

58,5

&("i*os

157

37

12

2,8

1 !#8 6

0,2 98,$ 1,4

176

6uenteD ,"abora#iCn 2009

ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o

%i bien hay una marcada tendencia en todos los pases investigados al considerar que es totalmente posible de desarrollar un estilo de Liderazgo Trascendente en los gerentes y directivos si hay matices interesantes a lo hora de evaluar el grado de dificultad que se percibe en cada pas para poder hacerlo# &s vemos que hay cuatro pases que claramente se vuelcan por la Jpcin 1, en tal sentido Colombia con un 80,( U, Rep,blica Dominicana con un 8<,6 U, 1anam( con un 75 U y Nonduras con un 78,6 U, se despegan marcadamente del =5,( U de los resultados generales que se plantearon para esta opcin# .omo contrapartida, los $nicos valores, con entidad, por debajo de dicho promedio de =5,( U correspondieron a Irgentina con el (6,( U y a Guatemala con 06,7 U# ?o que refleja que ambos pases perciben muchas dificultades para poder desarrollar un estilo de Liderazgo Trascendente, lo que queda claramente demostrado por el porcentaje elevado por arriba del promedio a la Jpcin 2, ya que frente a un promedio
175

general para dicha opcin de (8,7 U Irgentina plantea un =2,8 U y Guatemala un 0(,2 U# %er tarea de futuras investigaciones ver por qu! los tres primeros pa0ses mencionados tienen una percepcin m s optimista acerca de las facilidades para desarrollar estos modelos de liderazgo y por que los dos ,ltimos pa0ses presentan una percepcin de mayor dificultad para poder concretar dichos desarrollos, deber analizarse si se debe a las culturas de dichos pases o a los estilos mando control que puedan imperar en los mismos y que puedan estar incidiendo negativamente es esta percepcin# 1#5# Desultados de la pregunta 5# L1sted considera que la falta de confianza existente a todo nivel en las organizaciones trae aparejado un fuerte incremento en los costos, producto de procedimientos muy trabados y de la existencia de numerosos mecanismos y estructuras de controlM

$ua*ro NH17 E&isto (gG 160FD $onse#uen#ias *e "a %a"ta *e #on%ian'aG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Estado de respuesta +onsecuencias de la ,alta de con,ian3a
Si, sin *u*a, "a *es#on%ian'a genera"i'a*a, in#i*e *ire#tamente en "os #ostos internos *e "as em resas Si, aun>ue no *e %orma tan ra*i#a" No, aun>ue a"guna in#i*en#ia negati-a tiene No en abso"uto, "a *es#on%ian'a no in%"uye en "os #ostos *e "as em resas Total 0

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

241 150

56,8 35,4

&("i*os

23

5,4

Per*i*os

5 !#9 5

1,2 98,8 1,2

18<

=ota"

424

100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

%i bien hay una marcada tendencia en todos los pases a considerar que hay una clara incidencia entre la falta de confianza y los costos, hay matices interesantes en el peso relativo que le dan a dicha relacin# &s vemos que hay tres pases que claramente se vuelcan por la Jpcin 1, en tal sentido Guatemala con un 8<,( U, 1anam( con un 70,( U y Colombia con un 70,1 U, dan m s peso a este tema que los resultados promedio que son de un =8,= U en los resultados generales para esta opcin# .omo contrapartida, los $nicos valores, con entidad, por debajo de dicho promedio de =8,= U correspondieron a Nonduras con el 0(,1 U, Costa Rica con el 00,0 U y a Rep,blica Dominicana con 0=,6 U# ?o que refleja que dichos pases le asignan menor incidencia en los costos a la falta de confianza# :or otra parte es interesante destacar a Costa Rica, que con un 1(,5 U est por arriba del promedio general de =,= U para la Jpcin ( indicando una menor incidencia de la confianza sobre los costos y en sentido inverso a Colombia, que no presenta ninguna respuesta para las Jpciones ( y 0, lo que refleja en principio una clara concepcin de que la falta de confianza incide fuertemente en los costos de las compa>as# %er tarea de futuras investigaciones ver por qu! los tres primeros pa0ses mencionados dan una incidencia m s marcada a la falta de confianza en los costos de las empresas y por que los otros tres pa0ses mencionados% dan menor peso a dicha relacin# 1#1<#Desultados de la pregunta 1<# L1sted considera que una relacin de confianza entre los distintos niveles de la empresa, mejorara los resultados de la misma al poder invertir m s recursos a generar una relacin m s ventajosa, para todos los sta"eholders de la compa>aM
$ua*ro NH18 E&isto (gG 162FD $onse#uen#ias *e *is oner *e una re"a#iCn *e #on%ian'aG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G

181

Estado de respuesta

+onsecuencias de disponer de una Relaci/n de +on,ian3a


Si, sin *u*a, #on mayor #on%ian'a to*os "os sta5e4o"*ers sa"*r.an ganan*o Si, es osib"e >ue "os sta5e4o"*ers re#ibieran a"g!n bene%i#io #on una mayor #on%ian'a No, aun>ue a"guna in#i*en#ia ositi-a, ue*e ""egar a tener ara "os sta5e4o"*ers No en abso"uto, una mayor #on%ian'a no in%"uir.a *ire#tamente en %orma ositi-a en "os sta5e4o"*ers Total

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

306

72,2

&("i*os

101

23,8

10

2,4

1 0,2 !#8 98,$ Per*i*os 0 6 1,4 =ota" 424 100 6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

%i bien hay una marcada tendencia en todos los pases a considerar que una mayor confianza traera ventajas a todos los sta"eholders, hay matices interesantes en el peso relativo que le dan a dicha relacin# &s vemos que hay tres pases que claramente se vuelcan por la Jpcin 1, en tal sentido Guatemala con un 65,2 U, Rep,blica Dominicana con un 6(,( U y 1anam( con un 86,7 U, dan m s peso a este tema que los resultados promedio que son de un 8(,2 U en los resultados generales para esta opcin# .omo contrapartida, los $nicos valores, con entidad, por debajo de dicho promedio de 8(,2 U correspondieron a Costa Rica con el ==,7 U y a Irgentina con 7= U# ?o que refleja que dichos pases plantean con menor contundencia los beneficios, lo cual no significa que lo pongan en duda# %er tarea de futuras investigaciones ver por qu! los tres primeros pa0ses mencionados dan una incidencia m s marcada a la confianza como generador de ventajas para todos los sta"eholders y por que los otros dos pa0ses mencionados% dan menor contundencia a esta afirmacin#
182

1#11#

.onclusiones al &n lisis @escriptivo por pas @el an lisis de los resultados de la segmentacin por pas podemos inferir las siguientes conclusiones primarias' a9 &rgentina' conforme las respuestas se percibe la existencia de un management m s duro, seg$n se infiere de los resultados a la pregunta 0 4menor sintona de los valores sociales con los valores de los gerentes9, a la pregunta = 4menor comprensin del impacto social de sus decisiones9, a la pregunta 6 4menores posibilidades de desarrollar un estilo de Liderazgo Trascendente9 y a la pregunta 1< 4menor percepcin de ventajas para los sta"eholders a partir de la confianza9# b9 .olombia' .asi como contrapartida puede observarse un management m s blando y abierto, seg$n se infiere de la respuesta 1 4menos crtica respecto del accionar responsable de las empresas9, de la respuesta 0 4mayor sintona entre valores sociales y de los gerentes9, respuesta = 4una mayor comprensin del impacto social de sus decisiones9, respuesta 6 4mayor posibilidad de desarrollar estilos de Liderazgo Trascendente9 y respuesta 5 4mayor incidencia de la confianza en la disminucin de los costos9# c9 .osta Dica' en t!rminos generales diramos que se percibe en este pas una posicin muy ambivalente de los gerentes frente a los temas tratados, pues por un lado plantean una posicin m s optimista, seg$n se deduce de la respuesta dada a la pregunta 2 4es altamente probable que las empresas cambien su enfoque exclusivo al lucro9, y luego muestran una postura m s pesimista a los temas tratados, respuesta 7 4menor valor asignado al Liderazgo Trascendente como solucin9, respuesta 5 4menor incidencia de la confianza en la disminucin de costos9 y respuesta 1< 4menor percepcin de ventajas para los sta"eholders a partir de la confianza9# d9 Ecuador' se percibe una postura m s esc!ptica de los gerentes encuestados en funcin a sus respuestas, as a la pregunta ( 4asignan la menor credibilidad a la adopcin de la filosofa de la RSE9, por otra parte en la respuesta 8 4menor peso a los valores como forma de transformar el accionar de los gerentes9# e9 El %alvador' en general se percibe, en funcin a las respuestas dadas una posicin m s crtica de estos gerentes frente al mundo empresarial, ntese su posicin frente a la
18(

pregunta 1 4mayor crtica respecto del accionar responsable de las empresas9, a la pregunta ( 4asignan la menor credibilidad a la adopcin de la filosofa de la RSE9, y a la respuesta = 4menor comprensin del impacto social de sus decisiones9# .omo contracara asignaron mucho peso relativo a los valores como elemento para cambiar el accionar de los gerentes, respuesta 8# f9 Kuatemala' presenta un perfil similar al anterior de mucha crtica al mundo empresarial, ntese su posicin frente a la pregunta 1 4mayor crtica respecto del accionar responsable de las empresas9, a la pregunta 0 4menor sintona de los valores sociales con los valores de los gerentes9, y a la pregunta 6 4menores posibilidades de desarrollar un estilo de Liderazgo Trascendente9# .omo contracara asignaron mucho peso relativo a los valores como elemento para cambiar el accionar de los gerentes, respuesta 8, respuesta 5 4mayor incidencia de la confianza en la disminucin de los costos9 y respuesta 1< 4mayor percepcin de ventajas para los sta"eholders a partir de la confianza9# g9 Bonduras' en t!rminos generales diramos, al igual que en .osta Dica, que se percibe en este pas una posicin muy ambivalente de los gerentes frente a los temas tratados, pues por un lado plantean una posicin m s optimista, seg$n se deduce de la respuesta dada a la pregunta ( 4asignan la mayor credibilidad a la adopcin de la filosofa de la RSE y tambi!n el mayor escepticismo, o sea ambos extremos9, de la respuesta 0 4mayor sintona entre valores sociales y de los gerentes9, de la respuesta 6 4mayor posibilidad de desarrollar estilos de Liderazgo Trascendente9 y luego muestran una postura m s pesimista a los temas tratados, respuesta 5 4menor incidencia de la confianza en la disminucin de costos9# h9 :anam ' @e acuerdo a las respuestas de los entrevistados se percibe una posicin cercana a .olombia, seg$n se infiere de la respuesta ( 4asignan la menor credibilidad a la adopcin de la filosofa de la RSE9, de la respuesta 0 4mayor sintona entre valores sociales y de los gerentes9, respuesta = 4una mayor comprensin del impacto social de sus decisiones9, respuesta 6 4mayor posibilidad de desarrollar estilos de Liderazgo Trascendente9, respuesta 5 4mayor incidencia de la confianza en la disminucin de los costos9 y respuesta 1< 4mayor

180

percepcin de ventajas para los sta"eholders a partir de la confianza9# i9 Dep$blica @ominicana' se percibe una postura ambivalente de los gerentes en los temas tratados, as se ven m s esc!pticos en funcin a algunas de sus respuestas, as a la pregunta ( 4asignan una menor credibilidad a la adopcin de la filosofa de la RSE9, respuesta 5 4menor incidencia de la confianza en la disminucin de costos9 y por otra parte posiciones m s optimistas, por ejemplo, respuesta 6 4mayor posibilidad de desarrollar estilos de Liderazgo Trascendente9 y respuesta 1< 4mayor percepcin de ventajas para los sta"eholders a partir de la confianza9# 2# &n lisis del segmento Empresa /amiliar\2o familiar 2#1# Desultados de la pregunta 1# Despecto del accionar de las empresas, en lneas generales, a su juicio Lcu l es el comportamiento de las mismasM

$ua*ro NH9 E&isto (gG 145FD $om ortamiento res e#to *e "a res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta"G Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009 Estado de +omportamiento Frecuencia Respuesta
3#t!an #on gran res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" 3#t!an #on mo*era*a res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" &("i*os 3#t!an #on baAa res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" 3#t!an #on ninguna res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" Total 0

Porcentaje

Observaciones

52

12,3

150

35,4

205

48,3

Per*i*os =ota"

14 !)# 3 424

3,3 99,3 0,7 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

18=

%e observa una postura m s crtica en los ejecutivos pertenecientes a empresas familiares que en los ejecutivos que no trabajan en empresas familiares# &s podemos ver que en la Jpcin 1 que afirma que las empresas act$an con gran responsabilidad social y ambiental slo fue elegida por un ( U de los entrevistados pertenecientes a Empresas amiliares, mientras que un 10,5 U de los encuestados de Empresas no amiliares tom esta Jpcin, contra un 11,5 U en los resultados generales# En este sentido los ejecutivos de las empresas familiares se plantean como m s crticos respecto del comportamiento de las empresas en lo que a la responsabilidad social y ambiental se refiere# .omo lgica contrapartida la Jpcin (, que plantea que las empresas act$an con baja responsabilidad social y ambiental, fue tomada por los e2ecutivos de Empresas amiliares en el =6,0 U y por los e2ecutivos de Empresas no amiliares en un 07,0 U de respuestas, a diferencia del 05,= U de respuestas generales#

2uevamente, los ejecutivos de las empresas familiares se plantean como m s crticos respecto del comportamiento de las empresas en lo que a la responsabilidad social y ambiental se refiere# Suedara por analizar a futuro si esta perspectiva se debe a un me2or\peor desempe>o empresarial real en ese tipo de empresas o a una visin m(s\menos autocrtica de los gerentes de un tipo de empresas, respecto del otro tipo de empresas investigado# 2#2# Desultados de la pregunta 2# L1sted considera que es posible que las empresas cambien su enfoque actual y comiencen a tener una concepcin m s amplia de su rol en la sociedad, dejando de lado la visin de que slo existen para ganar dineroM 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$
187

2#(# Desultados de la pregunta (# 1sted considera que las empresas, en lneas generales, est n adoptando RSE porqu!' 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ 2#0# Desultados de la pregunta 0# L1sted considera que la forma de actuar de los gerentes y directivos de empresas, en lneas generales, est n en sintona con los valores, y principios que hoy imperan en la sociedadM' 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ 2#=# Desultados de la pregunta =# L& su juicio, comprenden los gerentes y directivos de empresas que sus decisiones tienen un alto impacto en la sociedad, m s all a$n de las fronteras de la empresa que dirigenM

$ua*ro NH13 E&isto (gG 152FD )ra*o *e #om rensiCn *e gerentes o *ire#ti-os *e" im a#to so#ia" *e sus *e#isionesG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G 1rado de comprensi/n de gerentes o directivos del impacto social de sus decisiones
Si, tota"mente, "os gerentes entien*en >ue sus *e#isiones tienen im a#to so#ia" Si, ero *e una manera in*ire#ta &("i*os No, aun>ue a -e#es "ogran entre-er una rea"i*a* No, en abso"uto, "os gerentes se -en #omo t0#ni#os >ue toman *e#isiones internas en "as em resas 188

Estado de respuesta

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

59 174

13,9 41

151

35,6

36

8,5

Total Per*i*os =ota" 0

!)" 4 424

99,# 0,9 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

&l igual que en la pregunta 1, se observa una postura m s crtica en los ejecutivos pertenecientes a empresas familiares que en los ejecutivos que no trabajan en empresas familiares# &s podemos ver que en la Jpcin 1 que afirma que los gerentes entienden totalmente el impacto social de sus decisiones, slo fue elegida por un 8,5 U de los entrevistados pertenecientes a Empresas amiliares, mientras que un 17,( U de los encuestados de Empresas no amiliares tom esta Jpcin, a diferencia de un 10,1 U en los resultados generales# En igual sentido la Jpcin (, que plantea que los gerentes no logran entender el impacto de sus decisiones pero a veces logran entrever la realidad, fue tomada por los e2ecutivos de Empresas amiliares en el 02,7 U y por los e2ecutivos de Empresas no amiliares en un ((,7 U de respuestas, a diferencia del (=,5 U de respuestas generales# Suedara por analizar a futuro el origen de estas diferencias en las percepciones acerca de un ma#or\menor grado de comprensin del alcance de las decisiones, ya que el mismo se puede deber a distintos factores, que van desde un management m(s\menos formado y conocedor de los paradigmas de la RSE, hasta la existencia de un ma#or\menor nivel de Liderazgo Trascendente en los gerentes de un tipo de empresas, respecto del otro tipo de empresas investigado# 2#7# Desultados de la pregunta 7# L:uede ser el Liderazgo Trascendente, la herramienta apropiada para transformar la empresa de un modelo de beneficios slo para el accionista a un modelo de beneficios para todos los sta"eholders, 4clientes, colaboradores, proveedores, accionistas y comunidad9M 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ 2#8# Desultados de la pregunta 8# L& su juicio que es lo que m s puede incidir para que las empresas cambien su enfoque centrado en el lucro a cualquier costo a un enfoque de lucro sin perder de vista la !tica y la sustentabilidad de la sociedad en su conjuntoM
186

$ua*ro NH15 E&isto (gG 156FD 6a#tores ara e" #ambio *e en%o>ueG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Estado de respuesta Factores para el cambio de en,o-ue
9n #ambio ro%un*o en "os -a"ores *e "os gerentes y *ire#ti-os 9n #ambio mar#a*o en "as normas y ro#e*imientos internos *e "as em resas La a ari#iCn *e nue-as te#no"og.as y 4erramientas *e management $ambios ra*i#a"es en "a "egis"a#iCn >ue regu"a e" a##ionar em resaria" Total 0

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

278

65,6

&("i*os

67

15,8

13

3,1

55 13 !#3 9&,! Per*i*os 11 2,6 =ota" 424 100 6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

&l igual que en las preguntas precedentemente analizadas, se observa una postura con matices diferenciados entre los ejecutivos de ambos tipos de empresas# &s podemos ver que en la Jpcin 1, que afirma que lo que puede cambiar el enfoque del mundo empresarial son los valores de los gerentes y directivos, fue elegida por un 8= U de los entrevistados pertenecientes a Empresas amiliares, mientras que un 70,5 U de los encuestados de Empresas no amiliares tom esta Jpcin, a diferencia de un 78,= U en los resultados generales# Esta diferencia de m s de 1< puntos porcentuales indica una percepcin distinta de la realidad empresarial, al menos en cuanto a los tpicos que hemos estado analizando# .omo contrapartida podemos ver que la Jpcin 2, que plantea que lo que puede cambiar el enfoque son las normas y procedimientos internos slo fue tomada por los e2ecutivos de Empresas amiliares en el 11 U, mientras que los e2ecutivos de Empresas no amiliares dieron un 16,0 U de respuestas, frente al 17,= U de respuestas generales# Suedara por analizar a futuro el origen de estas diferencias en las percepciones acerca de un ma#or\menor valor de los valores como agentes principal del cambio de enfoque en las
185

empresas, ya que el mismo se puede deber a distintos factores que van desde culturas empresariales m s duras, hasta mayores niveles de escepticismo producto de convivir con realidades distintas de los gerentes de un tipo de empresas, respecto del otro tipo de empresas investigado# 2#6# Desultados de la pregunta 6# L1sted piensa que es posible desarrollar en los directivos y gerentes un estilo de Liderazgo Trascendente, basado en valores, que les haga ver que sus acciones tienen un rea de impacto mucho m s vasto que la propia empresaM 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ 2#5# Desultados de la pregunta 5# L1sted considera que la falta de confianza existente a todo nivel en las organizaciones trae aparejado un fuerte incremento en los costos, producto de procedimientos muy trabados y de la existencia de numerosos mecanismos y estructuras de controlM 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ 2#1<#Desultados de la pregunta 1<# L1sted considera que una relacin de confianza entre los distintos niveles de la empresa, mejorara los resultados de la misma al poder invertir m s recursos a generar una relacin m s ventajosa, para todos los sta"eholders de la compa>aM 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ 2#11#.onclusiones al &n lisis @escriptivo por tipo de empresa' /amiliar\2o /amiliar @el an lisis de los resultados de la segmentacin por tipo de empresa podemos inferir las siguientes conclusiones primarias' a9 Ejecutivos de empresas familiares' .onforme las respuestas de los entrevistados, se percibe una posicin m s crtica de estos ejecutivos al accionar empresarial, seg$n se infiere de los resultados a la pregunta 1 4mayor crtica respecto del accionar responsable de las empresas9, a la pregunta = 4menor comprensin del impacto social de sus decisiones9# :or otra parte, muestran un mayor peso frente a la importancia de los valores, de acuerdo a las respuestas a la pregunta 8 4mayor
16<

peso relativo a los valores como elemento para cambiar el accionar de los gerentes9# b9 Ejecutivos de empresas no familiares' &ctuaron como contracara del grupo anterior, o sea se percibe una posicin menos crtica de estos ejecutivos al accionar empresarial, seg$n se infiere de los resultados a la pregunta 1 4menor crtica respecto del accionar responsable de las empresas9, a la pregunta = 4mayor comprensin del impacto social de sus decisiones9# :or otra parte, muestran un menor peso frente a la importancia de los valores, de acuerdo a las respuestas a la pregunta 8 4menor peso relativo a los valores como elemento para cambiar el accionar de los gerentes9# c9 Desumen' & nuestro juicio estas conclusiones reafirman lo que sostienen otras investigaciones en el sentido que las Empresas /amiliares tienen ventajas naturales para incorporar conceptos de Desponsabilidad %ocial, como modelo de gestin, ya que las empresas de familia, siguiendo a .hrisman, .hua and Vahra 42<<(9 tienen un set expandido de metas, donde incluyen adem s de los r!ditos econmicos, una serie de beneficios no econmicos, lo que est muy en lnea con el ;triple bottom line3 del que habla la RSE#

:or otra parte, %chulze, ?ubat"in and @ino, 42<<(9 sostienen que el altruismo es una fuerza poderosa dentro de la vida familiar y que por extensin termina quedando dentro de la firma familiar, y si bien la palabra altruismo en los negocios puede sonar extra>a, esto est en lnea con el Liderazgo Trascendente que venimos propiciando y que nos pide que miremos m s all de nosotros mismos y de nuestros accionistas# ?os empresarios familiares, como afirman Eard 42<<09, citado por )iller ` ?e OretonC)iller 42<<79, tienen comprometidos en sus empresas sus fortunas familiares, su satisfaccin personal e incluso su reputacin p$blica est atada al negocio, razn m s que suficiente para que quieran adoptar a la RSE, como una forma efectiva y honesta de gestionar sus compa>as# &s, .orbetta y %alvato, afirman que ;en contraste, es generalmente aceptado que la creacin de riqueza no es necesariamente o siempre la meta primaria de todas las
161

empresas familiares3 y se apoya para ello en 4@avis `*agiuri, 1565W %harma, .hrisman ` .hua, 15589, lo cual explica que puedan ser m s permeables las empresas familiares a las ideas de responsabilidad social empresaria, al tener un set de metas ampliados# 2uestra investigacin, en definitiva apuntala y corrobora desde otra perspectiva esta percepcin de que los ejecutivos de las empresas familiares tienen una posicin m s crtica del desempe>o empresarial y m s proclive a la idea de asumir una mayor responsabilidad social a partir de valores m s trascendentes# (# &n lisis del segmento %ector +ndustrial (#1# Desultados de la pregunta 1# Despecto del accionar de las empresas, en lneas generales, a su juicio Lcu l es el comportamiento de las mismasM

$ua*ro NH9 E&isto (gG 145FD $om ortamiento res e#to *e "a res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta"G Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009 Estado de +omportamiento Frecuencia Respuesta
3#t!an #on gran res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" 3#t!an #on mo*era*a res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" &("i*os 3#t!an #on baAa res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" 3#t!an #on ninguna res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" Total 0

Porcentaje

Observaciones

52

12,3

150

35,4

205

48,3

Per*i*os =ota"

14 !)# 3 424

3,3 99,3 0,7 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

%e observa, que los ejecutivos de las Empresas :roductivas se muestran m s optimistas o menos autocrticos que los de Empresas de %ervicio u Jtras Empresas en cuanto al grado de
162

responsabilidad social y ambiental con que se mueve el mundo empresarial &s vemos que la Jpcin 1, que es la que plantea que las empresas act$an con una elevada responsabilidad social y ambiental, fue elegida por los gerentes y directivos de Empresas 1roductivas un 18,7 U de veces, a diferencia de un 5,= U de las Empresas de Servicio y un 1<,0 U de las 7tras Empresas, frente a un 12,1 U de los resultados generales# Suedara por analizar a futuro si esta perspectiva se debe a un me2or desempe>o empresarial real en las empresas productivas o en su defecto a un peor desempe>o empresarial en las empresas de servicio o a una visin m(s\menos autocrtica de los gerentes de ambos tipos de empresas# Jtra posibilidad que se debera analizar es si la extendida aplicacin de normas de certificacin ambiental en las empresas de base productiva, no estar incidiendo positivamente en la percepcin que sus gerentes y directivos tiene respecto del comportamiento empresarial# (#2# Desultados de la pregunta 2# L1sted considera que es posible que las empresas cambien su enfoque actual y comiencen a tener una concepcin m s amplia de su rol en la sociedad, dejando de lado la visin de que slo existen para ganar dineroM 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ (#(# Desultados de la pregunta (# 1sted considera que las empresas, en lneas generales, est n adoptando RSE porqu!' 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ (#0# Desultados de la pregunta 0# L1sted considera que la forma de actuar de los gerentes y directivos de empresas, en lneas generales, est n en sintona con los valores, y principios que hoy imperan en la sociedadM'

16(

$ua*ro NH12 E&isto (gG 152FD Sinton.a entre %orma *e a#tuar *e "os gerentes o *ire#ti-os y rin#i ios *e "a so#ie*a*G Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G intona entre ,orma de actuar de los gerentes 0 directivos 0 principios de la sociedad
Si, abso"utamente, "os gerentes son un re%"eAo *e "a so#ie*a* Si, en arte, ero no abso"utamente &("i*os No, aun>ue si 4ay a"gunos untos en #om!n No, en abso"uto, "os gerentes tienen -a"ores ro ios Total Per*i*os =ota" 0

Estado de respuesta

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

43 254

10,1 59,9

100

23,6

24 !)# 3 424

5,7 99,3 0,7 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

2uevamente se observa que los ejecutivos de las Empresas :roductivas, se muestran m s optimistas al percibir en qu! medida los valores de los gerentes y directivos est n m s alineados con los valores sociales, que los de Empresas de %ervicio u Jtras Empresas# &s vemos que en la Jpcin 2, que es la que plantea que los valores de los gerentes y directivos est n alineados con los valores de la sociedad, que es la segunda opcin que muestra un mayor optimismo, fue elegida por los gerentes y directivos de Empresas 1roductivas un 77,0 U de veces, a diferencia de un =(,8 U de las Empresas de Servicio y un 8= U de las 7tras Empresas, frente a un 7<,1 U de los resultados generales# Suedara por analizar a futuro el origen de estas diferencias en las percepciones acerca de un ma#or\menor grado de asimilacin entre los valores de la sociedad y los valores de los gerentes, lo que sin duda sera un estudio muy interesante para realizar# (#=# Desultados de la pregunta =# L& su juicio, comprenden los gerentes y directivos de empresas que sus decisiones tienen un alto impacto en la sociedad, m s all a$n de las fronteras de la empresa que dirigenM
160

8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ (#7# Desultados de la pregunta 7# L:uede ser el Liderazgo Trascendente, la herramienta apropiada para transformar la empresa de un modelo de beneficios slo para el accionista a un modelo de beneficios para todos los sta"eholders, 4clientes, colaboradores, proveedores, accionistas y comunidad9M 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ (#8# Desultados de la pregunta 8# L& su juicio que es lo que m s puede incidir para que las empresas cambien su enfoque centrado en el lucro a cualquier costo a un enfoque de lucro sin perder de vista la !tica y la sustentabilidad de la sociedad en su conjuntoM 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ (#6# Desultados de la pregunta 6# L1sted piensa que es posible desarrollar en los directivos y gerentes un estilo de Liderazgo Trascendente, basado en valores, que les haga ver que sus acciones tienen un rea de impacto mucho m s vasto que la propia empresaM 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ (#5# Desultados de la pregunta 5# L1sted considera que la falta de confianza existente a todo nivel en las organizaciones trae aparejado un fuerte incremento en los costos, producto de procedimientos muy trabados y de la existencia de numerosos mecanismos y estructuras de controlM
$ua*ro NH17 E&isto (gG 160FD $onse#uen#ias *e "a %a"ta *e #on%ian'aG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Estado de respuesta +onsecuencias de la ,alta de con,ian3a
Si, sin *u*a, "a *es#on%ian'a genera"i'a*a, in#i*e *ire#tamente en "os #ostos internos *e "as em resas 16=

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

&("i*os

241

56,8

Si, aun>ue no *e %orma tan ra*i#a" No, aun>ue a"guna in#i*en#ia negati-a tiene No en abso"uto, "a *es#on%ian'a no in%"uye en "os #ostos *e "as em resas Total 0

150

35,4

23

5,4

Per*i*os =ota"

5 !#9 5 424

1,2 98,8 1,2 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

2uevamente se observa que hay discrepancias de percepcin entre los ejecutivos de las Empresas :roductivas, y los de Empresas de %ervicio u Jtras Empresas, en este caso referente al valor asignado a la falta de confianza en los costos de las empresas#

&s vemos que en la Jpcin 1, que es la que plantea que la desconfianza incide en los costos en forma directa, fue elegida por los gerentes y directivos de Empresas 1roductivas un 06,( U de veces, a diferencia de un 70,6 U de las Empresas de Servicio y un =0,2 U de las 7tras Empresas, frente a un =6,7 U de los resultados generales# :or su parte, la Jpcin 2, que es la que plantea que la desconfianza incide pero de una forma no radical en los costos de las empresas, fue elegida por los gerentes y directivos de Empresas 1roductivas un 00,1 U de veces, a diferencia de un (<,0 U de las Empresas de Servicio y un (8,= U de las 7tras Empresas, frente a un (=,0 U de los resultados que planteo la muestra general# @e esta forma vemos que existe entre ambas respuestas una suerte de balanceo o compensacin entre ambas preguntas ya que el ;exceso3 en la primera se compensa con un ;defecto3 en la segunda, lo que en cierta medida puede ser vista como una arista no tan marcada pero que no deja de llamar la atencin#

167

%er tarea de futuras investigaciones ver por qu! los ejecutivos de las empresas productivas asignan menos importancia a la confianza en los costos internos respecto de lo que piensan los ejecutivos de los otros tipos de empresas, lo que posiblemente se explique por la estructura de costos elevada en insumos en este tipo de empresas, lo que relativiza la importancia de la desconfianza como agente de costos innecesarios, no obstante esto debera ser investigado y corroborado o no, pero esta claro que hay una percepcin distinta en los diferentes tipos de empresa sobre este tpico# (#1<#Desultados de la pregunta 1<# L1sted considera que una relacin de confianza entre los distintos niveles de la empresa, mejorara los resultados de la misma al poder invertir m s recursos a generar una relacin m s ventajosa, para todos los sta"eholders de la compa>aM

$ua*ro NH18 E&isto (gG 162FD $onse#uen#ias *e *is oner *e una re"a#iCn *e #on%ian'aG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Estado de respuesta +onsecuencias de disponer de una Relaci/n de +on,ian3a
Si, sin *u*a, #on mayor #on%ian'a to*os "os sta5e4o"*ers sa"*r.an ganan*o Si, es osib"e >ue "os sta5e4o"*ers re#ibieran a"g!n bene%i#io #on una mayor #on%ian'a No, aun>ue a"guna in#i*en#ia ositi-a, ue*e ""egar a tener ara "os sta5e4o"*ers No en abso"uto, una mayor #on%ian'a no in%"uir.a *ire#tamente en %orma ositi-a en "os sta5e4o"*ers Total Per*i*os =ota" 0

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

306

72,2

&("i*os

101

23,8

10

2,4

1 !#8 6 424

0,2 98,$ 1,4 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

168

En lnea con lo visto precedentemente volvemos a observar discrepancias de percepcin entre los ejecutivos de las Empresas :roductivas, y los de Empresas de %ervicio u Jtras Empresas, en este caso referente al nivel de ventajas que dara a todos los sta"eholders instalar un mayor nivel de confianza en las organizaciones# &s vemos que en la Jpcin 1, que es la que plantea que la confianza traera aparejadas ventajas para todos los sta"eholders, fue elegida por los gerentes y directivos de Empresas 1roductivas un 8<,1 U de veces, a diferencia de un 88,0 U de las Empresas de Servicio y un =6,( U de las 7tras Empresas, frente a un 82,5 U de los resultados generales# %i bien los n$meros son muy altos aceptando el beneficio, vemos nuevamente que los ejecutivos de Empresas :roductivas, junto con los de Jtras Empresas, asignan menos valor a este tipo de temas blandos que los de Empresas de %ervicio# :or su parte, la Jpcin 2, que es la que plantea que la confianza puede traer alg$n beneficio a los sta"eholders, es decir lo acepta pero lo minimiza, fue elegida por los gerentes y directivos de Empresas 1roductivas un 26,2 U de veces, a diferencia de un 2< U de las Empresas de Servicio y un (8,= U de las 7tras Empresas, frente a un 20,7 U de los resultados generales, con lo que slo Jtras Empresas se saldra significativamente de los rangos promedios# %er tarea de futuras investigaciones ver por qu! los ejecutivos de las empresas productivas consideran en menor medida las ventajas que podra traer la confianza a todos los sta"eholders respecto a los ejecutivos de otro tipo de empresas# (#11#.onclusiones al &n lisis @escriptivo por tipo de empresas :roductivas \ %ervicios \ Jtras @el an lisis de los resultados de la segmentacin por tipo de empresa se pueden inferir las siguientes conclusiones primarias' a9 Empresas :roductivas' .onforme las respuestas de los entrevistados, se percibe la existencia de un management con una visin menos cr0tica del mundo empresarial, seg$n se infiere de los resultados a la pregunta 1 4mayor responsabilidad social y ambiental de las empresas9 y
166

respuesta 0 4mayor sintona de los valores sociales con los valores de los gerentes9# &dem s se percibe la asignacin de un menor peso relativo a la confianza, seg$n se observa en la pregunta 5 4menor incidencia de la desconfianza en los costos9 y a la pregunta 1< 4menor percepcin de ventajas para los sta"eholders a partir de la confianza9# b9 Empresas de %ervicio' .asi como contrapartida puede observarse, de acuerdo a las respuestas de los entrevistados, la existencia de un management con una visin m(s cr0tica del mundo empresarial, seg$n se infiere de los resultados a la pregunta 1 4menor responsabilidad social y ambiental de las empresas9 y respuesta 0 4menor sintona de los valores sociales con los valores de los gerentes9# &dem s se percibe claramente la asignacin de un mayor peso relativo a la confianza, seg$n se observa en los resultados de la pregunta 5 4mayor incidencia de la desconfianza en los costos9 y a la pregunta 1< 4mayor percepcin de ventajas para los sta"eholders a partir de la confianza9# c9 Jtras Empresas' En t!rminos generales diramos que se percibe una situacin intermedia de estos gerentes ya que slo podramos percibir una mayor sintona de los valores sociales con los valores de los gerentes, 4respuesta 09 y adem s se percibe llamativamente la asignacin de un menor peso relativo a la confianza, seg$n se observa en los resultados de la pregunta 1< 4menor percepcin de ventajas para los sta"eholders a partir de la confianza9# 0# &n lisis del segmento *ama>o de Empresa 0#1# Desultados de la pregunta 1# Despecto del accionar de las empresas, en lneas generales, a su juicio Lcu l es el comportamiento de las mismasM
$ua*ro NH9 E&isto (gG 145FD $om ortamiento res e#to *e "a res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta"G Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009 Estado de +omportamiento Frecuencia Respuesta
&("i*os 3#t!an #on gran res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta"

Porcentaje

Observaciones

52

12,3

165

3#t!an #on mo*era*a res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" 3#t!an #on baAa res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" 3#t!an #on ninguna res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" Total 0

150

35,4

205

48,3

Per*i*os =ota"

14 !)# 3 424

3,3 99,3 0,7 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

%e observa una $nica discrepancia significativa entre los distintos segmentos respecto del comportamiento de las empresas en cuanto a su responsabilidad social y ambiental, ya que para esta pregunta vemos que la Jpcin 1, que sostiene que las empresas act$an con gran responsabilidad social fue tomada por los ejecutivos de Empresas grandes en un 17,5 U de los casos, por lo que se muestra con una percepcin claramente menos crtica de la situacin# En segundo lugar le siguen los ejecutivos de Empresas 1e&ue+as, que plantean un 12,5 U de respuestas y muy lejos, en una postura francamente crtica, los ejecutivos de Empresas Medianas, que tomaron esta opcin slo en un (,2 U, muy lejos del 12,2 U de los resultados generales, lo que refleja en este $ltimo un comportamiento alejado de los valores generales# En sintona con esto vemos que al analizar la Jpcin (, donde se habla de que act$an con baja responsabilidad social, los ejecutivos de Empresas grandes la aceptan en un 0(,1 U de los casos, luego le siguen los ejecutivos de Empresas 1e&ue+as, que plantean un 07,6 U de respuestas y lejos, nuevamente en una postura francamente crtica, los ejecutivos de Empresas Medianas, que tomaron esta opcin en un =5,8 U, muy lejos del 06,8 U de los resultados generales, manteniendo la tendencia que observ ramos en la Jpcin 1, vista precedentemente# Suedara por analizar a futuro si esta perspectiva marcadamente m s crtica de los ejecutivos de las empresas medianas se debe a un peor desempe>o empresarial real en ese grupo de empresas, o a una visin m(s autocrtica de los
15<

gerentes de las mismas, respecto del resto de los gerentes analizados# 0#2# Desultados de la pregunta 2# L1sted considera que es posible que las empresas cambien su enfoque actual y comiencen a tener una concepcin m s amplia de su rol en la sociedad, dejando de lado la visin de que slo existen para ganar dineroM 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ 0#(# Desultados de la pregunta (# 1sted considera que las empresas, en lneas generales, est n adoptando Desponsabilidad %ocial Empresarial, RSE porqu!'

$ua*ro NH11E&isto (gG 146FD /oti-o *e a*o #iCn *e "a RSEG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Estado de respuesta .otivo de adopci/n de R E
,st(n rea"mente #on-en#i*as *e "a %i"oso%.a *e "a RSE Piensan >ue "es *ar( una -entaAa #om etiti-a &("i*os No "es >ue*a m(s reme*io >ue a*4erir a e""a La usan ara 4a#er mar5eting so#ia" en su bene%i#io Total 0

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

24

5,7

205

48,3

55

13

132 31,1 !#$ 98,# Per*i*os 8 1,9 =ota" 424 100 6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

%i bien se observa que los tres segmentos son muy esc!pticos a la hora de evaluar las razones para adherir a la RSE, vemos que la Jpcin 1, que sostiene que las empresas adoptan la RSE por
151

estar verdaderamente convencidas de su filosofa fue tomada por los ejecutivos de Empresas Grandes en un 7,8 U de los casos, por los ejecutivos de Empresas 1e&ue+as, en un 7,7 U de respuestas y los ejecutivos de Empresas Medianas, tomaron esta opcin slo en un (,( U, a diferencia del =,8 U de los resultados generales, o sea, nuevamente vemos una postura m s dura entre estos ejecutivos# En sintona con esto observamos que al analizar la Jpcin 0, donde se habla de que utilizan la RSE en su propio beneficio, o sea la lectura m s esc!ptica de todas, los ejecutivos de Empresas Grandes la aceptan en un 26,8 U de los casos, los ejecutivos de Empresas 1e&ue+as, en un 01 U de respuestas y los ejecutivos de Empresas Medianas, en un ((,7 U, a diferencia del (2 U de los resultados generales# En este caso son los ejecutivos de las empresas peque>as los m s esc!pticos planteando un comportamiento distintivo respecto del promedio general# Suedara por analizar a futuro si esta perspectiva m s esc!ptica de los ejecutivos de las empresas peque>as se debe a un peor desempe>o empresarial real en ese grupo de empresas, o a una visin menos cr!dula de los gerentes y directivos de las mismas, respecto del resto de los gerentes analizados# 0#0# Desultados de la pregunta 0# L1sted considera que la forma de actuar de los gerentes y directivos de empresas, en lneas generales, est n en sintona con los valores, y principios que hoy imperan en la sociedadM'
$ua*ro NH12 E&isto (gG 150FD Sinton.a entre %orma *e a#tuar *e "os gerentes o *ire#ti-os y rin#i ios *e "a so#ie*a*G Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G intona entre ,orma de actuar de los gerentes 0 directivos 0 principios de la sociedad
Si, abso"utamente, "os gerentes son un re%"eAo *e "a so#ie*a* &("i*os Si, en arte, ero no abso"utamente No, aun>ue si 4ay a"gunos untos en #om!n

Estado de respuesta

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

43 254

10,1 59,9

100

23,6

152

No, en abso"uto, "os gerentes tienen -a"ores ro ios Total Per*i*os =ota" 0

24 !)# 3 424

5,7 99,3 0,7 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

%e observan ciertos matices en las respuestas, a la hora de establecer si hay o no sintona entre los valores de los gerentes y directivos y los valores de la sociedad, as vemos que la Jpcin 2, que es la que sostienen que hay una relacin, aunque no absoluta, fue tomada por los ejecutivos de Empresas Grandes en un 77,2 U de los casos, por los ejecutivos de Empresas Medianas, en un =8,( U de respuestas y los ejecutivos de Empresas 1e&ue+as, tomaron esta opcin slo en un 0<,( U, a diferencia del =5,7 U de los resultados generales# En sintona con esto observamos que al analizar la Jpcin (, donde se sostiene que no hay sintona, aunque si puntos de contacto, los ejecutivos de Empresas Grandes la aceptan en un 15,7 U de los casos, los ejecutivos de Empresas Medianas, en un 2= U de respuestas y los ejecutivos de Empresas 1e&ue+as, en un 0<,( U, frente al 20,( U de los resultados generales# %iguiendo con la misma tendencia observamos que al analizar la Jpcin 0, donde se sostiene que los gerentes y directivos se manejan con valores distintos a los de la sociedad, los ejecutivos de Empresas Grandes la aceptan en un 0,0 U de los casos, los ejecutivos de Empresas Medianas, en un 0,6 U de respuestas y los ejecutivos de Empresas 1e&ue+as, en un 11,( U, a diferencia del =,7 U de los resultados generales, o sea que pr cticamente se duplican los valores, lo que indica un pensamiento marcadamente diferenciado del resto seg$n lo que podemos observar# 2uevamente los ejecutivos de empresas peque>as se escapan de la media a la hora de evaluar ciertos temas# Suedara por analizar a futuro el origen de estas diferencias en las percepciones acerca de un ma#or\menor grado de asimilacin entre los valores de la sociedad y los valores de los gerentes, lo que sin duda sera un estudio muy interesante para realizar, particularmente en nuestros pases Bispanoamericanos donde
15(

los porcentajes de empresas peque>as son muy elevados respecto de las grandes, las opciones para estas diferencias pueden ser varias, Lser n los gerentes de empresas peque>as m s crticos del funcionamiento empresarialM, Lser que su entorno social es distinto y eso les lleva a hacer otra lectura de la realidadM, lo cierto es que queda una interesante lnea de trabajo a investigar# 0#=# Desultados de la pregunta =# L& su juicio, comprenden los gerentes y directivos de empresas que sus decisiones tienen un alto impacto en la sociedad, m s all a$n de las fronteras de la empresa que dirigenM

$ua*ro NH13 E&isto (gG 152FD )ra*o *e #om rensiCn *e gerentes o *ire#ti-os *e" im a#to so#ia" *e sus *e#isionesG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G 1rado de comprensi/n de gerentes o directivos del impacto social de sus decisiones
Si, tota"mente, "os gerentes entien*en >ue sus *e#isiones tienen im a#to so#ia" Si, ero *e una manera in*ire#ta &("i*os No, aun>ue a -e#es "ogran entre-er una rea"i*a* No, en abso"uto, "os gerentes se -en #omo t0#ni#os >ue toman *e#isiones internas en "as em resas Total 0

Estado de respuesta

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

59 174

13,9 41

151

35,6

Per*i*os =ota"

36 !)" 4 424

8,5 99,# 0,9 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

150

%e observan ciertos matices en las respuestas, a la hora de establecer si los gerentes comprenden el impacto social de sus decisiones, as vemos que la Jpcin 1, que es la que sostiene que los gerentes entienden plenamente el impacto social de sus decisiones, fue tomada por los ejecutivos de Empresas Grandes en un 2<,= U de los casos, por los ejecutivos de Empresas Medianas, en un 8,( U de respuestas y los ejecutivos de Empresas 1e&ue+as, tomaron esta opcin slo en un 7,= U, frente al 10,0 U de los resultados generales# En sintona con esto observamos que al analizar la Jpcin (, donde se sostiene que no ven el impacto, pero que a veces llegan a entreverlo, los ejecutivos de Empresas Grandes la aceptan en un ((,5 U de los casos, los ejecutivos de Empresas Medianas, en un (7,( U de respuestas y los ejecutivos de Empresas 1e&ue+as, con un 0=,2 U, son los que se escapan del promedio, ya que este es del (7,( U en los resultados generales# %iguiendo con la misma tendencia observamos que al analizar la Jpcin 0, donde se sostiene que los gerentes y directivos no comprenden en absoluto el impacto de sus decisiones, los ejecutivos de Empresas Grandes la aceptan en un =,0 U de los casos, los ejecutivos de Empresas Medianas, en un 1(,8 U de respuestas 4siendo los que escapan de la media9 y los ejecutivos de Empresas 1e&ue+as, en un 5,8 U, a diferencia del 6,= U de los resultados generales# &s los ejecutivos de Empresas :eque>as fundamentalmente y los de Empresas )edianas, se escapan de la media a la hora de evaluar ciertos temas, lo cual deber ser analizado por futuras investigaciones# 0#7# Desultados de la pregunta 7# L:uede ser el Liderazgo Trascendente, la herramienta apropiada para transformar la empresa de un modelo de beneficios slo para el accionista a un modelo de beneficios para todos los sta"eholders, 4clientes, colaboradores, proveedores, accionistas y comunidad9M
$ua*ro NH14 E&isto (gG 154FD Posibi"i*a* *e" Liderazgo Trascendente *e ser "a 4erramienta a ro ia*a ara "a trans%orma#iCnG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Posibilidad del 2idera3go Trascendente de Estado de ser la ObservaFrecuencia Porcentaje respuesta 4erramienta ciones apropiada para la trans,ormaci/n5
15=

Si, un Liderazgo Trascendente, es "a %orma m(s genuina *e #ambiar e" en%o>ue *e "as em resas Si, un Liderazgo Trascendente o*r.a meAorar e" en%o>ue *e "as em resas, ero ser.an ne#esarios otros #ambios m(s No, ero sin *u*a o*r.a ayu*ar *e %orma re"ati-a No, en abso"uto, e" Liderazgo Trascendente no es "a so"u#iCn Total 0

165

38,9

&("i*os

241

56,8

1,9

2 0,5 !#$ 98,# Per*i*os 8 1,9 =ota" 424 100 6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

2uevamente se observan ciertos matices en las respuestas, a la hora de establecer si los gerentes y directivos interpretan que el Liderazgo Trascendente puede ser la forma para cambiar el mundo empresarial, as vemos que la Jpcin 1, que es la que sostiene que el Liderazgo Trascendente es la forma m s genuina de cambiar el mundo empresarial, fue tomada por los ejecutivos de Empresas Grandes en un 02,8 U de los casos, por los ejecutivos de Empresas Medianas, en un (6 U de respuestas, mientras que los ejecutivos de Empresas 1e&ue+as, tomaron esta opcin slo en un 26,( U, a diferencia del (5,2 U de los resultados generales# En sintona con esto observamos que al analizar la Jpcin 2, donde se sostiene que el Liderazgo Trascendente si puede cambiar el proceder de las empresas, pero haran falta cambios complementarios, los ejecutivos de Empresas Grandes la aceptan en un ==,7 U de los casos, los ejecutivos de Empresas Medianas, en un =5,= U de respuestas y los ejecutivos de Empresas 1e&ue+as, con un 77,8 U, son los que se escapan del promedio, ya que este es del =6,0 U de los resultados generales# 2uevamente los ejecutivos de Empresas :eque>as se escapan de la media a la hora de evaluar, aunque debe aclararse que en este caso las dos opciones actuaron como complementarias, es decir donde los ejecutivos de empresas peque>as se volcaron
157

menos que la media por la Jpcin 1, luego, compensando valores, se volcaron m s que la media en la Jpcin 2# Suedara por analizar a futuro el origen de estas diferencias en las percepciones acerca del valor del Liderazgo Trascendente para transformar el mundo empresarial, ya que el mismo se puede deber a distintos factores que van desde los estilos de liderazgo imperante, hasta el conocimiento de los alcances de un liderazgo trascendente entre los gerentes de esos tipos de empresas# 0#8# Desultados de la pregunta 8# L& su juicio que es lo que m s puede incidir para que las empresas cambien su enfoque centrado en el lucro a cualquier costo a un enfoque de lucro sin perder de vista la !tica y la sustentabilidad de la sociedad en su conjuntoM
$ua*ro NH15 E&isto (gG 156FD 6a#tores ara e" #ambio *e en%o>ueG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Estado de respuesta Factores para el cambio de en,o-ue
9n #ambio ro%un*o en "os -a"ores *e "os gerentes y *ire#ti-os 9n #ambio mar#a*o en "as normas y ro#e*imientos internos *e "as em resas La a ari#iCn *e nue-as te#no"og.as y 4erramientas *e management $ambios ra*i#a"es en "a "egis"a#iCn >ue regu"a e" a##ionar em resaria" Total 0

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

278

65,6

&("i*os

67

15,8

13

3,1

Per*i*os =ota"

55 !#3 11 424

13 9&,! 2,6 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

.ontinuando con la tendencia el grupo de ejecutivos de empresas peque>as se escapa de la media a la hora de evaluar que es lo que puede incidir m s positivamente para cambiar el mundo empresarial, as vemos que la Jpcin 1, que es la que
158

sostiene que lo m s significativo es un cambio en los valores de los gerentes y directivos, fue tomada por los ejecutivos de Empresas Grandes en un 70,5 U de los casos, por los ejecutivos de Empresas Medianas, en un 76,5 U de respuestas, mientras que los ejecutivos de Empresas 1e&ue+as, tomaron esta opcin en un 8=,6 U, a diferencia del 78,8 U de los resultados generales# Suedara por analizar a futuro el origen de estas diferencias en las percepciones acerca de la importancia de los valores de los gerentes y directivos para cambiar el enfoque del mundo empresarial, ya que el mismo se puede deber a un tema de percepciones o una realidad signada por una mayor calidad humana de los gerentes de ese grupo de empresas# 0#6# Desultados de la pregunta 6# L1sted piensa que es posible desarrollar en los directivos y gerentes un estilo de Liderazgo Trascendente, basado en valores, que les haga ver que sus acciones tienen un rea de impacto mucho m s vasto que la propia empresaM
$ua*ro NH16 E&isto (gG 158FD Posibi"i*a* *e *esarro""ar Liderazgo Trascendente en *ire#ti-os o gerentesG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Posibilidad de desarrollar 2idera3go Frecuencia Trascendente en directivos o gerentes
Si, es tota"mente osib"e *esarro""ar un esti"o *e "i*era'go >ue #ambie ositi-amente e" en%o>ue *e "os *ire#ti-os Si, es osib"e *esarro""ar un esti"o *e "i*era'go >ue #ambie ositi-amente e" en%o>ue *e "os *ire#ti-os, ero ser( muy *i%.#i" No aun>ue se ue*e trabaAar ara #ambiar en a"go su en%o>ue No, es im osib"e #ambiar e" esti"o *e "os *ire#ti-os y gerentes Total

Estado de respuesta

Porcentaje

Observaciones

248

58,5

&("i*os

157

37

12

2,8

1 !#8

0,2 98,$

156

Per*i*os 0 6 1,4 6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

2uevamente se observan ciertos matices en las respuestas, en cuanto al grado de posibilidad de desarrollar modelos de Liderazgo Trascendente en los gerentes y directivos, as podemos observar que la Jpcin 1, que es la que afirma que s es posible desarrollar estos modelos, sin ninguna restriccin, fue tomada por los ejecutivos de Empresas Grandes en un 7=,5 U de los casos, por los ejecutivos de Empresas Medianas, en un =(,8 U de respuestas, mientras que los ejecutivos de Empresas 1e&ue+as, tomaron esta opcin slo en un 0=,2 U, a diferencia del =5,1 U de los resultados generales#

@esde este perspectiva evaluamos que los gerentes de empresas peque>as ven que es m s difcil adoptar el Liderazgo Trascendente, posiblemente habra que investigar si las estructuras m s peque>as tienden a ser m s autocr ticas imperando modelos mando control m s f!rreos y marcados respecto de las empresas medianas y grandes, donde posiblemente existan estilos de gestin m s suaves y aggiornados a las nuevas tendencias# En contrapartida con esto, observamos que al analizar la Jpcin 2, donde se sostiene que es posible desarrollar un Liderazgo Trascendente, pero se ve como difcil hacerlo, se invierten las tendencias ya que los ejecutivos de Empresas Grandes la aceptan en un (1,6 U de los casos, los ejecutivos de Empresas Medianas, en un 01,0 U de respuestas y los ejecutivos de Empresas 1e&ue+as, con un =1,7 U, son los que se escapan del promedio, ya que este es del (8,8 U de los resultados generales# J sea los ejecutivos de Empresas :eque>as creen posible, pero lo ven m s difcil que los ejecutivos Empresas )edianas o los de las Empresas Krandes, estos $ltimos los que son m s optimistas o ven dificultades para hacerlo# que es de las siendo menos

%er tarea de futuras investigaciones ver por qu! se dan estas percepciones, si es por un tema de cultura de estos ejecutivos o si el hecho de que las Empresas :eque>as al ser conducidas
155

mayoritariamente por sus due>os, presentan mayor dificultad para que muten su estilo de liderazgo, pues han generado modelos m s autocr ticos y paternalistas# 0#5# Desultados de la pregunta 5# L1sted considera que la falta de confianza existente a todo nivel en las organizaciones trae aparejado un fuerte incremento en los costos, producto de procedimientos muy trabados y de la existencia de numerosos mecanismos y estructuras de controlM

$ua*ro NH17 E&isto (gG 160FD $onse#uen#ias *e "a %a"ta *e #on%ian'aG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Estado de respuesta +onsecuencias de la ,alta de con,ian3a
Si, sin *u*a, "a *es#on%ian'a genera"i'a*a, in#i*e *ire#tamente en "os #ostos internos *e "as em resas Si, aun>ue no *e %orma tan ra*i#a" No, aun>ue a"guna in#i*en#ia negati-a tiene No en abso"uto, "a *es#on%ian'a no in%"uye en "os #ostos *e "as em resas Total 0

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

241 150

56,8 35,4

&("i*os

23

5,4

Per*i*os =ota"

5 !#9 5 424

1,2 98,8 1,2 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

.ontinuando con la tendencia marcada, vemos diferencias perceptuales a la hora de determinar la incidencia de la desconfianza en los costos de las empresas, as podemos observar que la Jpcin 1, que es la que establece que hay una marcada y directa relacin entre desconfianza y costos, fue tomada por los gerentes y directivos de Empresas Grandes en un =6,= U de los casos, por los ejecutivos de Empresas
2<<

Medianas, en un 72,1 U de respuestas, mientras que los ejecutivos de Empresas 1e&ue+as, tomaron esta opcin slo en un 0=,5 U, a diferencia del =8,8 U de los resultados generales# En contrapartida con esto, observamos que al analizar la Jpcin 2, donde se sostiene que hay incidencia pero no tan radical, los ejecutivos de Empresas Grandes la aceptan en un (0,0 U de los casos, los ejecutivos de Empresas Medianas, en un ((,1 U de respuestas y los ejecutivos de Empresas 1e&ue+as, con un 0=,5 U, son los que se escapan del promedio, ya que este es del (=,8 U de los resultados generales# J sea los ejecutivos de Empresas :eque>as relativizan m s el peso de la desconfianza en los costos de las empresas, mientras que los de las Empresas )edianas y los de las Empresas Krandes, asignan una relacin m s directa a ambos fenmenos# %er tarea de futuras investigaciones ver por qu! se dan estas percepciones, si es por un tema de cultura de mayor confianza en las empresas peque>as o por una menor comprensin por parte de estos ejecutivos de estos fenmenos# 0#1<#Desultados de la pregunta 1<# L1sted considera que una relacin de confianza entre los distintos niveles de la empresa, mejorara los resultados de la misma al poder invertir m s recursos a generar una relacin m s ventajosa, para todos los sta"eholders de la compa>aM 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ 0#11#.onclusiones al &n lisis @escriptivo por *ama>o de empresa @el an lisis de los resultados de la segmentacin por tama>o de empresa podemos inferir las siguientes conclusiones primarias y generales' a9 Empresas :eque>as' conforme las respuestas de los encuestados, se percibe la existencia en este tipo de empresas de un management con posturas en cierto sentido contradictorias, seg$n se infiere de los resultados a la pregunta ( 4mayor escepticismo de las razones por las que se
2<1

adopta la RSE, a la pregunta 0 4menor sintona de los valores sociales con los valores de los gerentes9, a la pregunta = 4menor comprensin del impacto social de sus decisiones9, a la pregunta 7 4menor peso directo al Liderazgo Trascendente para mejorar el mundo empresarial pero mayor peso indirecto o parcial9, a la pregunta 8 4mayor creencia en la importancia de los valores9, a la pregunta 6 4menores posibilidades de desarrollar un estilo de Liderazgo Trascendente9 y a la pregunta 5 4menor incidencia directa de la desconfianza en los costos, pero mayor incidencia relativa o parcial9# b9 Empresas )edianas' @e acuerdo a las respuestas de los encuestados se podra percibir un management m s duro y tradicional, seg$n se infiere de la respuesta 1 4mayor crtica respecto del accionar responsable de las empresas9, de la respuesta = 4una menor comprensin del impacto social de sus decisiones9# c9 Empresas Krandes' en t!rminos generales diramos que se percibe en funcin a las respuestas de los encuestados de este segmento un management m s asimilado al funcionamiento empresarial actual, seg$n se deduce de la respuesta dada a la pregunta 1 4menos crtico frente al accionar de las empresas9 a la pregunta ( 4menos escepticismo respecto de las razones para adoptar la RSE9, a la pregunta 0 4mayor sintona entre los valores sociales y los de los gerentes9, a la respuesta = 4mayor comprensin del alcance de sus decisiones9, y a la respuesta 6 4mayor posibilidad de desarrollar un Liderazgo Trascendente9# =# &n lisis del segmento origen =#1# Desultados de la pregunta 1# Despecto del accionar de las empresas, en lneas generales, a su juicio Lcu l es el comportamiento de las mismasM

$ua*ro NH9 E&isto (gG 145FD $om ortamiento res e#to *e "a res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta"G Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009 Estado de +omportamiento Frecuencia Respuesta
&("i*os 3#t!an #on gran res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta"

Porcentaje

Observaciones

52

12,3

2<2

3#t!an #on mo*era*a res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" 3#t!an #on baAa res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" 3#t!an #on ninguna res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" Total 0

150

35,4

205

48,3

Per*i*os =ota"

14 !)# 3 424

3,3 99,3 0,7 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

%e observan varias situaciones de excepcin o de desvo marcado de los promedios, por un lado vemos que los ejecutivos de Empresas Multinacionales se muestran con una percepcin claramente menos crtica del comportamiento de las empresas, ya que plantean un 15,6 U de respuestas para la Jpcin 1, a diferencia de un 12,0 U en los resultados generales, que sostiene que las empresas se comportan con ;gran3 responsabilidad# :or otra parte, al analizar la Jpcin 2, que sostiene que las empresas se comportan con ;moderada3 responsabilidad, vemos que los ejecutivos de las Empresas Globales con el 06,= U y los de las Empresas Regionales con un 27,( U de respuestas, se escapan del promedio de esta opcin que es del (=,5 U de respuestas generales# .omo contrapartida al analizar las elecciones a la Jpcin (, que habla de una ;baja3 responsabilidad social de las empresas, vemos que los ejecutivos de las Empresas Globales con el (5,0 U y los de las Empresas Regionales con un =5,2 U de respuestas se escapan del promedio de esta opcin que es del 06,( U de respuestas generales# Suedara por analizar a futuro si esta perspectiva se debe a un me2or\peor desempe>o empresarial en ese tipo de empresas o a una visin m(s\menos autocrtica de los gerentes de estas empresas, respecto de los ejecutivos del resto de las empresas investigadas# =#2# Desultados de la pregunta 2# L1sted considera que es posible que las empresas cambien su enfoque actual y comiencen a tener una concepcin m s amplia de su rol en la sociedad,
2<(

dejando de lado la visin de que slo existen para ganar dineroM 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ =#(# Desultados de la pregunta (# 1sted considera que las empresas, en lneas generales, est n adoptando RSE porqu!'

$ua*ro NH11E&isto (gG 148FD /oti-o *e a*o #iCn *e "a RSEG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Estado de respuesta .otivo de adopci/n de R E
,st(n rea"mente #on-en#i*as *e "a %i"oso%.a *e "a RSE Piensan >ue "es *ar( una -entaAa #om etiti-a &("i*os No "es >ue*a m(s reme*io >ue a*4erir a e""a La usan ara 4a#er mar5eting so#ia" en su bene%i#io Total 0

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

24

5,7

205

48,3

55

13

132 31,1 !#$ 98,# Per*i*os 8 1,9 =ota" 424 100 6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

%e observan un par de situaciones de excepcin o de desvo marcado de los promedios, por un lado vemos que los ejecutivos de Empresas Multinacionales y de las Empresas Globales se inclinan a pensar que las empresas adoptan la RSE para obtener una ventaja competitiva, ya que plantean un == U y un =8,7 U respectivamente, de respuestas para la Jpcin 2, a diferencia de un 05,1 U en los resultados generales# :or otra parte, al analizar la Jpcin 0, que sostiene que las empresas adoptan la RSE en su propio beneficio, vemos que los ejecutivos de las Empresas Globales con el (5,0 U se inclinan por encima del promedio general de la opcin, que es del (1,8 U de respuestas generales#

2<0

Suedara por analizar a futuro si estas perspectivas m(s\menos esc!pticas se deben a un peor\me2or comportamiento empresarial real en esos tipos de empresas o a una perspectiva m(s\menos crtica, respecto del resto de los ejecutivos de las empresas investigadas# =#0# Desultados de la pregunta 0# L1sted considera que la forma de actuar de los gerentes y directivos de empresas, en lneas generales, est n en sintona con los valores, y principios que hoy imperan en la sociedadM'
$ua*ro NH12 E&isto (gG 150FD Sinton.a entre %orma *e a#tuar *e "os gerentes o *ire#ti-os y rin#i ios *e "a so#ie*a*G Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G intona entre ,orma de actuar de los gerentes 0 directivos 0 principios de la sociedad
Si, abso"utamente, "os gerentes son un re%"eAo *e "a so#ie*a* Si, en arte, ero no abso"utamente &("i*os No, aun>ue si 4ay a"gunos untos en #om!n No, en abso"uto, "os gerentes tienen -a"ores ro ios Total Per*i*os =ota" 0

Estado de respuesta

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

43 254

10,1 59,9

100

23,6

24 !)# 3 424

5,7 99,3 0,7 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

%e observan varias situaciones de excepcin o de desvo marcado de los promedios, por un lado vemos que los ejecutivos de Empresas Multinacionales se inclinan a pensar que los valores de los gerentes est n en sintona intermedia con los valores de la sociedad, ya que plantean un 77,( U de respuestas para la Jpcin 2, a diferencia de un 7<,2 U en los resultados generales, mientras en la tendencia inversa las Empresas Globales con el =1,= U y las Empresas Regionales con el 0(,0 U, adoptan esta postura por debajo del promedio general# :or otra parte, al analizar la Jpcin (, que sostiene que los ejecutivos mayoritariamente no tienen los valores ajustados a
2<=

los de la sociedad, vemos que los ejecutivos de Empresas Globales se inclinan en un (<,( U de respuestas por esta opcin al igual que los de las Empresas Regionales que lo hacen en un (1,7 U, a diferencia de un 2(,6 U en los resultados generales, mientras en la tendencia inversa los ejecutivos de las Empresas Multinacionales con el 1=,6 U, adoptan esta postura por debajo del promedio# :or otra parte, al analizar la Jpcin 0, que sostiene que los valores de los gerentes no est n para nada alineados con los de la sociedad, vemos que los ejecutivos de las Empresas Regionales con el 1(,2 U se inclinan por encima del promedio general de la opcin, que es del =,6 U de respuestas generales# Suedara por analizar a futuro el origen de estas diferencias en las percepciones acerca de un ma#or\menor grado de asimilacin entre los valores de la sociedad y los valores de los gerentes, de cada uno de estos cuatro tipos de empresas# =#=# Desultados de la pregunta =# L& su juicio, comprenden los gerentes y directivos de empresas que sus decisiones tienen un alto impacto en la sociedad, m s all a$n de las fronteras de la empresa que dirigenM
$ua*ro NH13 E&isto (gG 152FD )ra*o *e #om rensiCn *e gerentes o *ire#ti-os *e" im a#to so#ia" *e sus *e#isionesG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G 1rado de comprensi/n de gerentes o directivos del impacto social de sus decisiones
Si, tota"mente, "os gerentes entien*en >ue sus *e#isiones tienen im a#to so#ia" Si, ero *e una manera in*ire#ta No, aun>ue a -e#es "ogran entre-er una rea"i*a*

Estado de respuesta

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

&("i*os

59 174

13,9 41

151

35,6

2<7

Per*i*os =ota"

No, en abso"uto, "os gerentes se -en #omo t0#ni#os >ue toman *e#isiones internas en "as em resas Total 0

36 !)" 4 424

8,5 99,# 0,9 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

En este caso tenemos varias situaciones llamativas, por un lado, vemos que los ejecutivos de Empresas Regionales se inclinan a pensar que los gerentes comprenden en muy poca medida el alcance de sus decisiones, ya que solamente toman la Jpcin 1 en un (,5 U de respuestas, a diferencia de un 1(,5 U en los resultados generales, mientras en la tendencia inversa las Empresas Multinacionales con el 15,6 U, adoptan esta postura por arriba del promedio# :or otra parte, al analizar la Jpcin (, que sostiene que los ejecutivos mayoritariamente no comprenden cabalmente el alcance de sus decisiones, aunque logran vislumbrarlo a veces, vemos que los ejecutivos de Empresas Globales se inclinan en un (<,( U de respuestas por esta opcin, a diferencia de un (7 U en los resultados generales, mientras en la tendencia inversa los ejecutivos de las Empresas Regionales con el 0(,0 U, adoptan esta postura por debajo del promedio# /inalmente, al analizar la Jpcin 0, que sostiene que los gerentes no comprenden en absoluto el impacto social de sus decisiones, vemos que los ejecutivos de las Empresas Regionales con el 10,= U se inclinan por encima del promedio general de la opcin, que es del 6,( U, totalmente alineado a sus respuestas a la Jpcin 1 vista precedentemente, lo cual va marcando un comportamiento diferenciado de este grupo respecto a los resultados generales# Suedara por analizar a futuro el origen de estas diferencias en las percepciones acerca de un ma#or\menor grado de comprensin del alcance de las decisiones, ya que el mismo se puede deber a distintos factores que van desde un management m(s\menos formado y conocedor de los paradigmas de la RSE,
2<8

hasta la posibilidad de la existencia de un ma#or\menor nivel de Liderazgo Trascendente de los gerentes de esos tipos de empresas# =#7# Desultados de la pregunta 7# L:uede ser el Liderazgo Trascendente, la herramienta apropiada para transformar la empresa de un modelo de beneficios slo para el accionista a un modelo de beneficios para todos los sta"eholders, 4clientes, colaboradores, proveedores, accionistas y comunidad9M

$ua*ro NH14 E&isto (gG 154FD Posibi"i*a* *e" Liderazgo Trascendente *e ser "a 4erramienta a ro ia*a ara "a trans%orma#iCnG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Posibilidad del 2idera3go Trascendente de Estado de ser la ObservaFrecuencia Porcentaje respuesta 4erramienta ciones apropiada para la trans,ormaci/n5
Si, un Liderazgo Trascendente, es "a %orma m(s genuina *e #ambiar e" en%o>ue *e "as em resas Si, un Liderazgo Trascendente o*r.a meAorar e" en%o>ue *e "as em resas, ero ser.an ne#esarios otros #ambios m(s No, ero sin *u*a o*r.a ayu*ar *e %orma re"ati-a No, en abso"uto, e" Liderazgo Trascendente no es "a so"u#iCn Total 0

165

38,9

&("i*os

241

56,8

1,9

2 0,5 !#$ 98,# Per*i*os 8 1,9 =ota" 424 100 6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

En este caso tenemos slo dos situaciones de comportamientos diferenciales en un grado que merezca mencionarse, por un lado vemos que los ejecutivos de Empresas Multinacionales se inclinan a pensar m s fuertemente que el resto que el Liderazgo Trascendente es la mejor opcin para cambiar el mundo empresarial, ya que toman la Jpcin 1 en un 06,= U de
2<6

respuestas, a diferencia de un (5,7 U en los resultados generales# :or otra parte, al analizar la Jpcin 2, que sostiene que el Liderazgo Trascendente puede cambiar el mundo empresarial, pero se necesitar n otros cambios, vemos que los ejecutivos de Empresas Multinacionales se inclinan en un =1,= U de respuestas por esta opcin, a diferencia de un =6 U en los resultados generales, aunque esto se puede explicar por su mayor porcentaje en la Jpcin 1# Suedara por analizar a futuro el origen de estas diferencias en las percepciones mencionadas precedentemente# =#8# Desultados de la pregunta 8# L& su juicio que es lo que m s puede incidir para que las empresas cambien su enfoque centrado en el lucro a cualquier costo a un enfoque de lucro sin perder de vista la !tica y la sustentabilidad de la sociedad en su conjuntoM 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ =#6# Desultados de la pregunta 6# L1sted piensa que es posible desarrollar en los directivos y gerentes un estilo de Liderazgo Trascendente, basado en valores, que les haga ver que sus acciones tienen un rea de impacto mucho m s vasto que la propia empresaM
$ua*ro NH16 E&isto (gG 158FD Posibi"i*a* *e *esarro""ar Liderazgo Trascendente en *ire#ti-os o gerentesG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Posibilidad de desarrollar 2idera3go Frecuencia Trascendente en directivos o gerentes
Si, es tota"mente osib"e *esarro""ar un esti"o *e "i*era'go >ue #ambie ositi-amente e" en%o>ue *e "os *ire#ti-os

Estado de respuesta

Porcentaje

Observaciones

&("i*os

248

58,5

2<5

Si, es osib"e *esarro""ar un esti"o *e "i*era'go >ue #ambie ositi-amente e" en%o>ue *e "os *ire#ti-os, ero ser( muy *i%.#i" No aun>ue se ue*e trabaAar ara #ambiar en a"go su en%o>ue No, es im osib"e #ambiar e" esti"o *e "os *ire#ti-os y gerentes Total

157

37

12

2,8

1 0,2 !#8 98,$ Per*i*os 0 6 1,4 6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

En este caso tambi!n tenemos varias situaciones llamativas, por un lado, vemos que los ejecutivos de Empresas Globales son los que m s se inclinan a pensar que se puede desarrollar un Liderazgo Trascendente en los gerentes, ya que toman la Jpcin 1 en un 8=,6 U de respuestas, a diferencia de un =5,( U en los resultados generales, mientras en la tendencia inversa los gerentes de las Empresas Regionales con el (6,8 U, adoptan esta postura por debajo del promedio# :or otra parte, al analizar la Jpcin 2, que sostiene que se puede desarrollar en los ejecutivos un Liderazgo Trascendente, pero ser muy difcil, se produce la compensacin, ya que vemos que ahora los ejecutivos de Empresas Globales se inclinan en un 20,2 U de respuestas por esta opcin, a diferencia de un (8,7 U en los resultados generales, mientras en la tendencia inversa los ejecutivos de las Empresas Regionales con el =0,8 U, est n por arriba del promedio# %er tarea de futuras investigaciones ver por qu! los gerentes de las Empresas Globales mencionados tienen una percepcin m s optimista acerca de las facilidades para desarrollar estos modelos de Liderazgo Trascendente y por que los de las Empresas Regionales presentan una percepcin de mayor dificultad para poder concretar dichos desarrollos, deber analizarse si se debe a un ma#or\menor conocimiento de management o a un ma#or\menor optimismo# =#5# Desultados de la pregunta 5# L1sted considera que la falta de confianza existente a todo nivel en las organizaciones trae aparejado un fuerte incremento en los costos, producto de
21<

procedimientos muy trabados y de la existencia de numerosos mecanismos y estructuras de controlM 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ =#1<#Desultados de la pregunta 1<# L1sted considera que una relacin de confianza entre los distintos niveles de la empresa, mejorara los resultados de la misma al poder invertir m s recursos a generar una relacin m s ventajosa, para todos los sta"eholders de la compa>aM 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ =#11#.onclusiones al &n lisis @escriptivo por origen de empresa @el an lisis de los resultados de la segmentacin por origen podemos inferir las siguientes conclusiones primarias' a9 Empresas 2acionales' conforme las respuestas de los entrevistados, no se percibe la existencia de un estilo propio o comportamientos que se escapen de los valores generales a ninguna pregunta# b9 Empresas Degionales' En este caso si podemos percibir una posicin m s crtica frente a los esquemas de management actuales, seg$n se infiere de la respuesta 1 4m s crtica respecto del accionar responsable de las empresas9, de la respuesta 0 4menor sintona entre valores sociales y de los gerentes9, respuesta = 4una menor comprensin del impacto social de sus decisiones9 y de la respuesta 6 4menor facilidad para desarrollar estilos de Liderazgo Trascendente9# c9 Empresas )ultinacionales' en t!rminos generales diramos que se percibe en este segmento una posicin inversa a la del grupo anterior, en funcin a las respuestas 1 4menos crtica respecto del accionar responsable de las empresas9, de la respuesta 0 4mayor sintona entre valores sociales y de los gerentes9, respuesta = 4una mayor comprensin del impacto social de sus decisiones9, no obstante hay un sesgo de sentido contrario en las respuesta ( 4mayor pragmatismo sobre las razones de aplicacin de la RSE9 y de la respuesta 7 4 mayor
211

conviccin en que el Liderazgo Trascendente puede ser el medio para cambiar el mundo empresarial9# d9 Empresas Klobales' finalmente se percibe en los gerentes pertenecientes a este segmento, una postura ambivalente frente a estos temas en funcin a sus respuestas, as a la pregunta 1 4menor crtica al desempe>o empresarial9, respuesta ( 4asignan la menor credibilidad a la adopcin de la filosofa de la RSE9, a la respuesta 0 4 menor sintona entre los valores de los gerentes y los de la sociedad9, a la respuesta = 4comprensin intermedia del alcance de las decisiones y en la respuesta 6 4mayor posibilidad de desarrollar un Liderazgo Trascendente en los gerentes9# 7# &n lisis del segmento nivel jer rquico 7#1# Desultados de la pregunta 1# Despecto del accionar de las empresas, en lneas generales, a su juicio Lcu l es el comportamiento de las mismasM
$ua*ro NH9 E&isto (gG 145FD $om ortamiento res e#to *e "a res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta"G Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009 Estado de +omportamiento Frecuencia Respuesta
3#t!an #on gran res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" 3#t!an #on mo*era*a res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" &("i*os 3#t!an #on baAa res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" 3#t!an #on ninguna res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" Total 0

Porcentaje

Observaciones

52

12,3

150

35,4

205

48,3

Per*i*os =ota"

14 !)# 3 424

3,3 99,3 0,7 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

%e observa una situacin que se puede destacar, ya que vemos que respecto al accionar de las empresas, los 8iveles Directivos se muestran con una percepcin levemente m s crtica de la situacin, por cuanto plantean un 25,5 U de
212

respuestas para la Jpcin 2, a diferencia de un (7,7 U en los resultados generales# :or otra parte, y en el mismo sentido los 8iveles Directivos con el =0 U de respuestas a la Jpcin (, se muestran m s crticos al compararlo frente al 06 U de respuestas generales que se han emitido# Suedara por analizar a futuro si esta perspectiva se una me2or posicin para ver el accionar empresarial forma m s realista o a una visin m(s autocrtica directivos de este nivel, respecto del resto de los organizacionales encuestados# debe a de una de los niveles

7#2# Desultados de la pregunta 2# L1sted considera que es posible que las empresas cambien su enfoque actual y comiencen a tener una concepcin m s amplia de su rol en la sociedad, dejando de lado la visin de que slo existen para ganar dineroM
$ua*ro NH10 E&isto (gG 146FD Probabi"i*a* *e #ambio *e en%o>ueG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Probabilidad de Estado de Observacambio de Frecuencia Porcentaje respuesta ciones en,o-ue
,s a"tamente robab"e >ue "o 4agan ,s mo*era*amente robab"e >ue "o 4agan &("i*os ,s muy o#o robab"e >ue "o 4agan No 4ay ninguna robabi"i*a* *e >ue "o 4agan Total 0 91 21,5

86

20,3

243

57,3

Per*i*os =ota"

1 !)# 3 424

0,2 99,3 0,7 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

%e observa nuevamente que el grupo directivo se escapa de la media en la percepcin de este tema, as vemos que respecto a la posibilidad de cambiar el enfoque de las empresas, los 8iveles Directivos se muestran con una percepcin levemente m s optimista que el resto, ya que plantean un 28,7 U de
21(

respuestas para la Jpcin 1, a diferencia de un 2<,= U en los resultados generales# :or otra parte, y en el mismo sentido los 8iveles Directivos con el 17,1 U de respuestas a la Jpcin (, se muestran nuevamente m s optimistas sobre la posibilidad de cambio de enfoque al compararlo al 21,2 U de respuestas generales# Suedara por analizar a futuro si esta perspectiva se debe a la existencia de un ma#or conocimiento del rumbo que las empresas van teniendo, o a una actitud m(s optimista de los ejecutivos de este nivel, respecto del resto de los ejecutivos encuestados en esta investigacin# 7#(# Desultados de la pregunta (# 1sted considera que las empresas, en lneas generales, est n adoptando RSE porqu!'
$ua*ro NH11E&isto (gG 148FD /oti-o *e a*o #iCn *e "a RSEG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Estado de respuesta .otivo de adopci/n de R E
,st(n rea"mente #on-en#i*as *e "a %i"oso%.a *e "a RSE Piensan >ue "es *ar( una -entaAa #om etiti-a &("i*os No "es >ue*a m(s reme*io >ue a*4erir a e""a La usan ara 4a#er mar5eting so#ia" en su bene%i#io Total 0

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

24

5,7

205

48,3

55

13

Per*i*os =ota"

132 !#$ 8 424

31,1 98,# 1,9 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

2uevamente podemos ver que el grupo de directivos se escapa de la media en la percepcin de este tema, as vemos que respecto a los motivos para adoptar la RSE, los 8iveles Directivos se muestran con una percepcin m s baja y esc!ptica que el resto, ya que plantean un 2,( U de respuestas para la Jpcin 1, contra un 7,1 U en los resultados generales# :or otra parte, y en el mismo sentido, los 8iveles Directivos con el 0( U de respuestas a la Jpcin 2, se muestran
210

nuevamente m s moderados que el resto al compararlo al 06,7 U de respuestas generales# @e igual manera, y en el mismo sentido los 8iveles Directivos con el (6,0 U de respuestas a la Jpcin 0, la m s esc!ptica y crtica de todas, se muestran nuevamente m s duros sobre las verdaderas razones de adoptar la RSE al compararlo al (1,8 U de respuestas generales# Suedara por analizar a futuro si estas perspectivas m s esc!pticas se deben a un me2or conocimiento de lo que realmente sucede a la hora de adoptar la RSE o a una visin menos cr!dula de los altos ejecutivos, respecto del resto de los gerentes y mandos medios investigados# 7#0# Desultados de la pregunta 0# L1sted considera que la forma de actuar de los gerentes y directivos de empresas, en lneas generales, est n en sintona con los valores, y principios que hoy imperan en la sociedadM' 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ 7#=# Desultados de la pregunta =# L& su juicio, comprenden los gerentes y directivos de empresas que sus decisiones tienen un alto impacto en la sociedad, m s all a$n de las fronteras de la empresa que dirigenM
$ua*ro NH13 E&isto (gG 152FD )ra*o *e #om rensiCn *e gerentes o *ire#ti-os *e" im a#to so#ia" *e sus *e#isionesG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G 1rado de comprensi/n de gerentes o directivos del impacto social de sus decisiones
Si, tota"mente, "os gerentes entien*en >ue sus *e#isiones tienen im a#to so#ia" Si, ero *e una manera in*ire#ta

Estado de respuesta

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

&("i*os

59 174

13,9 41

21=

No, aun>ue a -e#es "ogran entre-er una rea"i*a* No, en abso"uto, "os gerentes se -en #omo t0#ni#os >ue toman *e#isiones internas en "as em resas Total 0

151

35,6

Per*i*os =ota"

36 !)" 4 424

8,5 99,# 0,9 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

.ontinuando con la tendencia, ya muy marcada, podemos ver que el grupo de directivos se escapa de la media en la percepcin de este tema, as vemos que respecto a la comprensin del alcance social de sus decisiones, los 8iveles Directivos se muestran con una percepcin m s baja que el resto, ya que plantean un 1<,( U de respuestas para la Jpcin 1, a diferencia de un 10,0 U en los resultados generales que hemos observado# :or otra parte, y en el mismo sentido, los 8iveles Directivos con el (0,= U de respuestas a la Jpcin 2, se muestran nuevamente m s moderados que el resto al compararlo al 01,0 U de respuestas generales, lo que en cierto sentido le da una clara lgica y correlacin a los resultados de la presente investigacin# @e igual manera, y en el mismo sentido, los 8iveles Directivos con el 00,6 U de respuestas a la Jpcin (, se muestran nuevamente marcadamente m s duros sobre el accionar del management al compararlo al (=,7 U de respuestas generales# Suedara por analizar a futuro el origen de estas diferencias en las percepciones acerca de un ma#or grado de comprensin del alcance de las decisiones, ya que el mismo se puede deber a distintos factores que van desde un ma#or conocimiento de la realidad, hasta la existencia de un ma#or nivel de Liderazgo Trascendente en estos ejecutivos de un nivel m s estrat!gico, respecto del resto que son m s operativos, sin duda esto abre
217

un abanico de posibilidades para investigaciones posteriores acerca de cmo influye el nivel al que se va llegando en las organizaciones con las percepciones que se tienen respecto del alcance de las decisiones# 7#7# Desultados de la pregunta 7# L:uede ser el Liderazgo Trascendente, la herramienta apropiada para transformar la empresa de un modelo de beneficios slo para el accionista a un modelo de beneficios para todos los sta"eholders, 4clientes, colaboradores, proveedores, accionistas y comunidad9M

$ua*ro NH14 E&isto (gG 154FD Posibi"i*a* *e" Liderazgo Trascendente *e ser "a 4erramienta a ro ia*a ara "a trans%orma#iCnG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Posibilidad del 2idera3go Trascendente de Estado de ser la ObservaFrecuencia Porcentaje respuesta 4erramienta ciones apropiada para la trans,ormaci/n5
Si, un Liderazgo Trascendente, es "a %orma m(s genuina *e #ambiar e" en%o>ue *e "as em resas Si, un Liderazgo Trascendente o*r.a meAorar e" en%o>ue *e "as em resas, ero ser.an ne#esarios otros #ambios m(s No, ero sin *u*a o*r.a ayu*ar *e %orma re"ati-a No, en abso"uto, e" Liderazgo Trascendente no es "a so"u#iCn Total 0

165

38,9

&("i*os

241

56,8

1,9

Per*i*os =ota"

2 !#$ 8 424

0,5 98,# 1,9 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

218

.uando analizamos cual es la mejor solucin para cambiar el enfoque empresarial, comprobamos que son los 8iveles Gerenciales, los que se escapan de los promedios, ya que los mismos se muestran con una percepcin m s alta que el resto, ya que plantean un 07,5 U de respuestas para la Jpcin 1, a diferencia de un 0<,70 U en los resultados generales# :or otra parte, y en el mismo sentido los 8iveles Gerenciales con el 05,8 U de respuestas a la Jpcin 2, se muestran nuevamente m s moderados que el resto al compararlo al =7,5 U de respuestas generales, aunque estas respuestas pueden ser una suerte de compensacin por los niveles m s altos dados a la Jpcin 1# Suedara por analizar a futuro el origen de estas diferencias en las percepciones acerca de asignar un ma#or peso al Liderazgo Trascendente para cambiar el mundo empresarial, est dado por una ma#or cercana a la operacin del da a da, o por el esquema de creencias de estos ejecutivos, respecto del resto# 7#8# Desultados de la pregunta 8# L& su juicio que es lo que m s puede incidir para que las empresas cambien su enfoque centrado en el lucro a cualquier costo a un enfoque de lucro sin perder de vista la !tica y la sustentabilidad de la sociedad en su conjuntoM
$ua*ro NH15 E&isto (gG 156FD 6a#tores ara e" #ambio *e en%o>ueG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Estado de respuesta Factores para el cambio de en,o-ue
9n #ambio ro%un*o en "os -a"ores *e "os gerentes y *ire#ti-os 9n #ambio mar#a*o en "as normas y ro#e*imientos internos *e "as em resas La a ari#iCn *e nue-as te#no"og.as y 4erramientas *e management $ambios ra*i#a"es en "a "egis"a#iCn >ue regu"a e" a##ionar em resaria" Total 0

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

278

65,6

&("i*os

67

15,8

13

3,1

Per*i*os

55 !#3 11

13 9&,! 2,6

216

=ota" 424 100 6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

En esta pregunta observamos que reaparece la tendencia de los puntos previos al anterior, ya que el grupo de directivos se escapa de la media en la percepcin de este tema, as vemos que a la hora de determinar qu! es lo que m s ayudara a cambiar el enfoque del mundo empresarial, los 8iveles Directivos se muestran con una percepcin m s alta que el resto en cuanto al valor asignado a los valores de los gerentes y directivos, ya que plantean un 8=,7 U de respuestas para la Jpcin 1, a diferencia de un 78,6 U en los resultados generales# :or otra parte, y en el mismo sentido, los 8iveles Directivos con el 6,1 U de respuestas a la Jpcin 2, se muestran nuevamente fuera de los valores generales asignados al peso relativo que tendra un cambio en las normas y procedimientos internos, al compararlo al 17,2 U de respuestas generales# %er tarea de futuras investigaciones ver por qu! estos ejecutivos del mayor nivel empresarial se comportan de manera diferencial, asignando ma#or peso relativo al tema de los valores# 7#6# Desultados de la pregunta 6# L1sted piensa que es posible desarrollar en los directivos y gerentes un estilo de Liderazgo Trascendente, basado en valores, que les haga ver que sus acciones tienen un rea de impacto mucho m s vasto que la propia empresaM
$ua*ro NH16 E&isto (gG 158FD Posibi"i*a* *e *esarro""ar Liderazgo Trascendente en *ire#ti-os o gerentesG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Posibilidad de desarrollar 2idera3go Frecuencia Trascendente en directivos o gerentes
Si, es tota"mente osib"e *esarro""ar un esti"o *e "i*era'go >ue #ambie ositi-amente e" en%o>ue *e "os *ire#ti-os

Estado de respuesta

Porcentaje

Observaciones

&("i*os

248

58,5

215

Si, es osib"e *esarro""ar un esti"o *e "i*era'go >ue #ambie ositi-amente e" en%o>ue *e "os *ire#ti-os, ero ser( muy *i%.#i" No aun>ue se ue*e trabaAar ara #ambiar en a"go su en%o>ue No, es im osib"e #ambiar e" esti"o *e "os *ire#ti-os y gerentes Total Per*i*os 0

157

37

12

2,8

1 !#8 6

0,2 98,$ 1,4

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

En esta pregunta observamos que son los niveles gerenciales los que se escapan de la media en la percepcin de este tema, as vemos que a la hora de determinar cuan posible es desarrollar en los gerentes y directivos un Liderazgo Trascendente, los 8iveles Gerenciales se muestran con una percepcin m s optimista respecto de esta posibilidad que el resto de los gerentes y directivos, ya que plantean un 70,6 U de respuestas para la Jpcin 1, a diferencia de un =5,( U en los resultados generales# :or otra parte, y en el mismo sentido los 8iveles Gerenciales con el (1,8 U de respuestas a la Jpcin 2, se muestran nuevamente fuera de los valores generales ya que si bien reconocen dificultades para este desarrollo, lo hacen en menor medida que el resto al compararlo contra el (8,8 U de respuestas generales# %i bien hay una marcada tendencia en todos los gerentes y directivos a aceptar la posibilidad de desarrollar un Liderazgo Trascendente en los ejecutivos, ser tarea de futuras investigaciones ver por qu! los 8iveles Gerenciales mencionados tienen una percepcin m s optimista acerca de las facilidades para desarrollar estos modelos de liderazgo, si es por una mejor comprensin de los procesos de desarrollo de liderazgo o por una visin m s optimista de los integrantes de este nivel estructural respecto del resto de los mandos medios y directivos analizados en esta encuesta#

22<

7#5# Desultados de la pregunta 5# L1sted considera que la falta de confianza existente a todo nivel en las organizaciones trae aparejado un fuerte incremento en los costos, producto de procedimientos muy trabados y de la existencia de numerosos mecanismos y estructuras de controlM 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ 7#1<#Desultados de la pregunta 1<# L1sted considera que una relacin de confianza entre los distintos niveles de la empresa, mejorara los resultados de la misma al poder invertir m s recursos a generar una relacin m s ventajosa, para todos los sta"eholders de la compa>aM
$ua*ro NH18 E&isto (gG 162FD $onse#uen#ias *e *is oner *e una re"a#iCn *e #on%ian'aG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Estado de respuesta +onsecuencias de disponer de una Relaci/n de +on,ian3a
Si, sin *u*a, #on mayor #on%ian'a to*os "os sta5e4o"*ers sa"*r.an ganan*o Si, es osib"e >ue "os sta5e4o"*ers re#ibieran a"g!n bene%i#io #on una mayor #on%ian'a No, aun>ue a"guna in#i*en#ia ositi-a, ue*e ""egar a tener ara "os sta5e4o"*ers No en abso"uto, una mayor #on%ian'a no in%"uir.a *ire#tamente en %orma ositi-a en "os sta5e4o"*ers Total Per*i*os =ota" 0

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

306

72,2

&("i*os

101

23,8

10

2,4

1 !#8 6 424

0,2 98,$ 1,4 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

En esta pregunta observamos que mayoritariamente los gerentes y directivos perciben que con una mayor confianza todos los sta"eholders saldran beneficiados, as los Mandos Medios son los que menos peso le dan a esta respuesta con un
221

75,= U, luego en un nivel intermedio, le siguen los 8iveles Gerenciales con un 80,6 U y con un peso m s alto los 8iveles Directivos con un 88,5 U de respuestas para la Jpcin 1, a diferencia del 8(,( U de los resultados generales# :or otra parte, y en el mismo sentido, los Mandos Medios son los que m s peso le dan a esta respuesta con un 26,8 U, luego en un nivel intermedio, le siguen los 8iveles Gerenciales con un 22,0 U y con un peso m s alto los 8iveles Directivos con un 18,0 U de respuestas para la Jpcin 2, frente a un 2(,5 U de los resultados generales, es decir que hay una suerte de compensacin entre las respuestas a las Jpciones 1 y 2 entre los tres segmentos analizados# %i bien hay una marcada tendencia en todos los gerentes y directivos a aceptar la relacin positiva entre confianza y beneficios generalizados, en todos los ejecutivos, ser tarea de futuras investigaciones ver por qu! los Mandos Medios relativizan un poca m s su impacto, que el resto, si por una visin m s operativa del mundo empresarial o por alguna otra razn# 7#11#.onclusiones al &n lisis @escriptivo por nivel estructural @el an lisis de los resultados de la segmentacin por nivel estructural podemos inferir las siguientes conclusiones primarias' a9 )andos )edios' conforme las respuestas de los entrevistados, este grupo de directivos se mantuvo dentro de los promedios en 5 de las 1< preguntas, slo marcando un sesgo distintivo al dar la respuesta 1< 4menor impacto de la confianza en la obtencin de beneficios para todos los sta"eholders9, aunque en un leve grado# b9 2iveles Kerenciales' de acuerdo a las respuestas de los entrevistados de este segmento, estos marcan su diferencia en los temas de liderazgo, seg$n se infiere de la respuesta 7 4mayor peso relativo al valor del Liderazgo Trascendente para transformar las empresas9 y a la respuesta 6 4mayor posibilidad de desarrollar estilos de Liderazgo Trascendente9# :or lo que podramos se>alar, a primera vista que este grupo tienen una preocupacin m s marcada por la tem tica del liderazgo#
222

c9 2iveles @irectivos' sin duda este grupo marco las mayores diferencias con el resto, denotando una posicin m s crtica y esc!ptica del mundo empresarial, seg$n se deduce de la respuesta a la pregunta 1 4m s critica al comportamiento de las empresas9, a la pregunta ( 4mayor escepticismo sobre las razones profundas para adoptar la RSE9 y a la pregunta = 4menor comprensin del impacto social de las decisiones9W como contrapartida los vemos m s optimista en funcin a las respuestas dadas a la pregunta 2 4es altamente probable que las empresas cambien su enfoque exclusivo al lucro9, y al pregunta 6 4mayor peso relativo a los valores para cambiar el mundo empresarial9# 8# &n lisis del segmento edad 8#1# Desultados de la pregunta 1# Despecto del accionar de las empresas, en lneas generales, a su juicio Lcu l es el comportamiento de las mismasM
$ua*ro NH9 E&isto (gG 145FD $om ortamiento res e#to *e "a res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta"G Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009 Estado de +omportamiento Frecuencia Respuesta
3#t!an #on gran res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" 3#t!an #on mo*era*a res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" &("i*os 3#t!an #on baAa res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" 3#t!an #on ninguna res onsabi"i*a* so#ia" y ambienta" Total 0

Porcentaje

Observaciones

52

12,3

150

35,4

205

48,3

Per*i*os =ota"

14 !)# 3 424

3,3 99,3 0,7 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

Es interesante observar las respuestas a nivel de edad, as vemos que, en t!rminos generales, la posicin se hace m s crtica cuanto m s jvenes son los encuestados, as para la Jpcin 1, que afirma que las empresas act$an con gran responsabilidad social y empresarial, vemos que los Menores de G? a+os se muestra con una percepcin claramente m s
22(

crtica de la situacin, ya que plantean un 5,0 U de respuestas, los que van entre los Treinta # GB a+os, dan un 11,1 U de respuestas positivas, y ya por arriba del promedio, que es para la Jpcin 1, de un 12,2 U, se encuentran los de Cuarenta a @B a+os, que dan un 1=, 8 U de respuestas y por arriba de los valores crticos de dispersin, slo los que van de Cincuenta a EB a+os con un 2< U y los de Sesenta o m(s con el 2< U# :or otra parte, cuando analizamos la Jpcin 2, que habla de una moderada responsabilidad social, solamente el grupo de Cincuenta a EB a+os con un (< U se encuentra por debajo del promedio general que es del (=,5 U# En cuanto a la Jpcin (, que plantea que las empresas tienen una baja responsabilidad social y ambiental, vemos dos situaciones, por un lado el grupo de Menores de G? a+os se muestra con una percepcin claramente m s crtica de la situacin, ya que plantea un =2,6 U de respuestas m s crticas al compararlo al 06,7 U de respuestas generales, mientras que los de Sesenta o m(s con el 0< U, se encuentran claramente por debajo del promedio mencionado# Es interesante se>alar que nadie de los grupos de Cincuenta a EB a+os y de Sesenta o m(s tom la Jpcin 0, que plantea que las empresas act$an sin responsabilidad social y ambiental# Suedara por analizar a futuro si esta perspectiva se debe a que las personas m s jvenes tienen una posicin m(s crtica frente al comportamiento del mundo empresarial que las personas mayores, o si simplemente los mayores est n m(s acostumbrados a estos comportamientos# 8#2# Desultados de la pregunta 2# L1sted considera que es posible que las empresas cambien su enfoque actual y comiencen a tener una concepcin m s amplia de su rol en la sociedad, dejando de lado la visin de que slo existen para ganar dineroM
$ua*ro NH10 E&isto (gG 146FD Probabi"i*a* *e #ambio *e en%o>ueG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Probabilidad de Estado de Observacambio de Frecuencia Porcentaje respuesta ciones en,o-ue

220

,s a"tamente robab"e >ue "o 4agan ,s mo*era*amente robab"e >ue "o 4agan &("i*os ,s muy o#o robab"e >ue "o 4agan No 4ay ninguna robabi"i*a* *e >ue "o 4agan Total 0

86

20,3

243

57,3

91

21,5

Per*i*os =ota"

1 !)# 3 424

0,2 99,3 0,7 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

Es interesante observar las respuestas a nivel de edad a la hora de determinar si es posible que las empresas cambien su enfoque, as vemos que los ejecutivos de Sesenta o m(s a+os, sienten que es moderadamente posible que las empresas cambien su enfoque, optando por la Jpcin 2 un 6< U de las veces, al igual que los de Cuarenta a @B a+os, con un 77,( U de elecciones frente a un =8,5 U del promedio# :or otra parte, cuando analizamos la Jpcin (, que habla de baja probabilidad de que las empresas cambien el enfoque, solamente el grupo de Cuarenta a @B a+os con un 1=,8 U se encuentra por debajo del promedio general que es del 21,( U# Es interesante se>alar que el grupo de Cincuenta a EB a+os fue el m s optimista sobre la posibilidad de cambio de enfoque, ya que tom la Jpcin 1, que plantea que es altamente probable que cambien, un 2= U de las veces frente a un 2<,7 U del promedio general# Suedara por analizar a futuro cuales son las razones de estas sutiles diferencias a la hora de abordar este tema# 8#(# Desultados de la pregunta (# 1sted considera que las empresas, en lneas generales, est n adoptando RSE porqu!'
$ua*ro NH11E&isto (gG 148FD /oti-o *e a*o #iCn *e "a RSEG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Estado de respuesta .otivo de adopci/n de R E Frecuencia Porcentaje Observaciones

22=

,st(n rea"mente #on-en#i*as *e "a %i"oso%.a *e "a RSE Piensan >ue "es *ar( una -entaAa #om etiti-a &("i*os No "es >ue*a m(s reme*io >ue a*4erir a e""a La usan ara 4a#er mar5eting so#ia" en su bene%i#io Total 0

24

5,7

205

48,3

55

13

Per*i*os =ota"

132 !#$ 8 424

31,1 98,# 1,9 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

& la hora de analizar las razones por las cuales las empresas adoptan la RSE, tambi!n vemos comportamientos divergentes en funcin a la edad, as la Jpcin 2, que indica que las empresas adoptan la RSE para obtener una ventaja competitiva, dio un valor promedio de 05,2 U, frente al grupo de Cincuenta a EB a+os que tom esta opcin un 0< U, y al de )enos de (< que super al promedio con un =7,2 U de aceptacin# :or otra parte, cuando analizamos la Jpcin (, que dice que las empresas adoptan la RSE por qu! no les queda m s remedio, vemos que los ejecutivos de Sesenta a+os o m(s eligieron esta opcin un 0< U de los casos y los de Cincuenta a EB a+os en un 2< U, muy por arriba del promedio general que es del 1(,( U, aunque debe mencionarse la poca cantidad de casos del primer grupo# En cuanto a la respuesta m s crtica, que afirma que las empresas adoptan la RSE como mar"eting social en su propio beneficio, representada por la Jpcin 0, nuevamente los grupos de mayor edad fueron menos crticos, as el grupo de Sesenta a+os o m(s tom esta opcin un >? J de las veces y el de Cincuenta a EB a+os un 1= U de las veces frente a un (1,8 U del promedio general, siempre aclarando que con muy pocos casos# Suedara por analizar a futuro si estas perspectivas m s cr!dulas de los ejecutivos mayores en edad, se deben a una
227

ma#or asimilacin con el mundo empresarial o una perspectiva menos crtica, consecuencia de haber visto !pocas m s duras todava# 8#0# Desultados de la pregunta 0# L1sted considera que la forma de actuar de los gerentes y directivos de empresas, en lneas generales, est n en sintona con los valores, y principios que hoy imperan en la sociedadM'

$ua*ro NH12 E&isto (gG 150FD Sinton.a entre %orma *e a#tuar *e "os gerentes o *ire#ti-os y rin#i ios *e "a so#ie*a*G Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G intona entre ,orma de actuar de los gerentes 0 directivos 0 principios de la sociedad
Si, abso"utamente, "os gerentes son un re%"eAo *e "a so#ie*a* Si, en arte, ero no abso"utamente &("i*os No, aun>ue si 4ay a"gunos untos en #om!n No, en abso"uto, "os gerentes tienen -a"ores ro ios Total Per*i*os =ota" 0

Estado de respuesta

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

43 254

10,1 59,9

100

23,6

24 !)# 3 424

5,7 99,3 0,7 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

& la hora de evaluar el grado de sintona entre los valores de los gerentes y los valores de la sociedad, nuevamente los grupos de mayor edad escapan de la general, as la Jpcin 1, que indica que hay plena sintona, dio un valor promedio de 1<,( U, frente al grupo de Cincuenta a EB a+os que tom esta opcin un (< U, y al de %esenta o m s que super al promedio con un 2< U de aceptacin#

228

:or otra parte, cuando analizamos la Jpcin (, que habla de que no hay sintona pero si ciertos puntos de contacto, vemos que los ejecutivos de Cincuenta a EB a+os con un 1< U, y los de Cuarenta a @B a+os con un 1=,8 U, est n por debajo del promedio general que es del 2(,5 U, mientras que los de Menos de G? a+os con un (2,1 U, est n por encima de los promedios# Suedara por analizar a futuro el origen de estas diferencias en las percepciones acerca de un ma#or\menor grado de asimilacin entre los valores de la sociedad y los valores de los gerentes, lo que sin duda sera un estudio muy interesante para realizar# 8#=# Desultados de la pregunta =# L& su juicio, comprenden los gerentes y directivos de empresas que sus decisiones tienen un alto impacto en la sociedad, m s all a$n de las fronteras de la empresa que dirigenM 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ 8#7# Desultados de la pregunta 7# L:uede ser el Liderazgo Trascendente, la herramienta apropiada para transformar la empresa de un modelo de beneficios slo para el accionista a un modelo de beneficios para todos los sta"eholders, 4clientes, colaboradores, proveedores, accionistas y comunidad9M
$ua*ro NH14 E&isto (gG 154FD Posibi"i*a* *e" Liderazgo Trascendente *e ser "a 4erramienta a ro ia*a ara "a trans%orma#iCnG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Posibilidad del 2idera3go Trascendente de Estado de ser la ObservaFrecuencia Porcentaje respuesta 4erramienta ciones apropiada para la trans,ormaci/n5
Si, un Liderazgo Trascendente, es "a %orma m(s genuina *e #ambiar e" en%o>ue *e "as em resas

&("i*os

165

38,9

226

Si, un Liderazgo Trascendente o*r.a meAorar e" en%o>ue *e "as em resas, ero ser.an ne#esarios otros #ambios m(s No, ero sin *u*a o*r.a ayu*ar *e %orma re"ati-a No, en abso"uto, e" Li*era'go =ras#en*ente no es "a so"u#iCn Total 0

241

56,8

1,9

Per*i*os =ota"

2 !#$ 8 424

0,5 98,# 1,9 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

& la hora de evaluar en qu! medida el Liderazgo Trascendente es la herramienta idnea para cambiar el mundo empresarial, vemos tambi!n ciertas tendencias, as la Jpcin 1, que indica que el Liderazgo Trascendente es la forma m s genuina de cambiar el mundo empresarial, dio un valor promedio de (5,8 U, frente al grupo de Cincuenta a EB a+os que tom esta opcin un =< U, y al de %esenta o m s que super al promedio con un 7< U de aceptacin, aunque con slo ( observaciones, lo cual est claro abre la necesidad de tratar a futuro de corroborar la tendencia con un mayor n$mero de observaciones# :or otra parte, cuando analizamos la Jpcin 2, que habla de que el Liderazgo Trascendente puede ser el vehculo del cambio, aunque deber n generarse otros cambios adicionales, vemos que los ejecutivos de Cincuenta a EB a+os con un 0= U, y los de Sesenta o m(s a+os con un 0< U, est n por debajo del promedio general que es del =8,5 U, lo que habra que analizar si estas dos preguntas no se est n auto compensando entre s, ya que son de sentido inverso en cuanto a los resultados que podemos observar# Suedara por analizar a futuro el origen de estas diferencias en las percepciones acerca de un ma#or\menor grado de influencia del Liderazgo Trascendencia para el cambio de enfoque empresarial en funcin a la edad de los encuestados,
225

para ver si est n gener ndose cambios generacionales significativos respecto del liderazgo y su influencia# 8#8# Desultados de la pregunta 8# L& su juicio que es lo que m s puede incidir para que las empresas cambien su enfoque centrado en el lucro a cualquier costo a un enfoque de lucro sin perder de vista la !tica y la sustentabilidad de la sociedad en su conjuntoM 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ 8#6# Desultados de la pregunta 6# L1sted piensa que es posible desarrollar en los directivos y gerentes un estilo de Liderazgo Trascendente, basado en valores, que les haga ver que sus acciones tienen un rea de impacto mucho m s vasto que la propia empresaM
$ua*ro NH16 E&isto (gG 158FD Posibi"i*a* *e *esarro""ar Liderazgo Trascendente en *ire#ti-os o gerentesG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Posibilidad de desarrollar 2idera3go Frecuencia Trascendente en directivos o gerentes
Si, es tota"mente osib"e *esarro""ar un esti"o *e "i*era'go >ue #ambie ositi-amente e" en%o>ue *e "os *ire#ti-os Si, es osib"e *esarro""ar un esti"o *e "i*era'go >ue #ambie ositi-amente e" en%o>ue *e "os *ire#ti-os, ero ser( muy *i%.#i" No aun>ue se ue*e trabaAar ara #ambiar en a"go su en%o>ue No, es im osib"e #ambiar e" esti"o *e "os *ire#ti-os y gerentes Total Per*i*os 0

Estado de respuesta

Porcentaje

Observaciones

248

58,5

&("i*os

157

37

12

2,8

1 !#8 6

0,2 98,$ 1,4

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

2(<

& la hora de evaluar en qu! medida es posible desarrollar un estilo de Liderazgo Trascendente en los gerentes y directivos, vemos tambi!n ciertas tendencias, as la Jpcin 1, que indica que es totalmente posible desarrollar estos estilos de Liderazgo Trascendente, dio un valor promedio de =5,6 U, frente al grupo de Cincuenta a EB a+os que tom esta opcin un 8(,8 U, y al de )enos de treinta que estuvo por debajo del promedio con un =2,6 U de aceptacin# :or otra parte, cuando analizamos la Jpcin 2, que habla de que se puede desarrollar un estilo de Liderazgo Trascendente pero que ser difcil, vemos que los ejecutivos de Cincuenta a EB a+os con un 27,( U, est n por debajo del promedio general que es del (8,1 U, como contrapartida los de Menos de G? a+os, con un 00, ( U mostraron su inclinacin a pensar que ser m s difcil# %er tarea de futuras investigaciones ver por qu! los ejecutivos de mayor edad son m s optimistas, si es por qu! creen que se est m s cerca de los modelos descriptos o por razones de una mayor confianza sobre el establecimiento de cambios en los estilos de conduccin# 8#5# Desultados de la pregunta 5# L1sted considera que la falta de confianza existente a todo nivel en las organizaciones trae aparejado un fuerte incremento en los costos, producto de procedimientos muy trabados y de la existencia de numerosos mecanismos y estructuras de controlM
$ua*ro NH17 E&isto (gG 160FD $onse#uen#ias *e "a %a"ta *e #on%ian'aG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Estado de respuesta +onsecuencias de la ,alta de con,ian3a
Si, sin *u*a, "a *es#on%ian'a genera"i'a*a, in#i*e *ire#tamente en "os #ostos internos *e "as em resas Si, aun>ue no *e %orma tan ra*i#a" No, aun>ue a"guna in#i*en#ia negati-a tiene

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

&("i*os

241 150

56,8 35,4

23

5,4

2(1

No en abso"uto, "a *es#on%ian'a no in%"uye en "os #ostos *e "as em resas Total Per*i*os =ota" 0

5 !#9 5 424

1,2 98,8 1,2 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

& la hora de analizar en qu! medida la desconfianza incide o no, en los costos de las empresas, vemos que la Jpcin 1, que indica que la desconfianza incide directamente en los costos de las empresas, dio un valor promedio de =8,8 U, frente al grupo de Sesenta a+os o m(s que tom esta opcin un 1<< U# :or otra parte, cuando analizamos la Jpcin 2, que habla de que la desconfianza s incide en los costos, pero de manera indirecta, vemos que los ejecutivos de Cincuenta a EB a+os con un 2= U, est n por debajo del promedio general que es del (=,6 U# %er tarea de futuras investigaciones ver por qu! los ejecutivos mayores de edad asignan m(s peso relativo a la desconfianza en los costos, si ser producto de su propia experiencia o simplemente una percepcin distinta respecto de los otros grupos etarios analizados# 8#1<#Desultados de la pregunta 1<# L1sted considera que una relacin de confianza entre los distintos niveles de la empresa, mejorara los resultados de la misma al poder invertir m s recursos a generar una relacin m s ventajosa, para todos los sta"eholders de la compa>aM
$ua*ro NH18 E&isto (gG 162FD $onse#uen#ias *e *is oner *e una re"a#iCn *e #on%ian'aG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Estado de respuesta +onsecuencias de disponer de una Relaci/n de +on,ian3a
Si, sin *u*a, #on mayor #on%ian'a to*os "os sta5e4o"*ers sa"*r.an ganan*o

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

&("i*os

306

72,2

2(2

Si, es osib"e >ue "os sta5e4o"*ers re#ibieran a"g!n bene%i#io #on una mayor #on%ian'a No, aun>ue a"guna in#i*en#ia ositi-a, ue*e ""egar a tener ara "os sta5e4o"*ers No en abso"uto, una mayor #on%ian'a no in%"uir.a *ire#tamente en %orma ositi-a en "os sta5e4o"*ers Total Per*i*os =ota" 0

101

23,8

10

2,4

1 !#8 6 424

0,2 98,$ 1,4 100

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

%i bien hay una marcada tendencia en todos los grupos a considerar que una mayor confianza traera ventajas a todos los sta"eholders, hay matices interesantes en el peso relativo que le dan a dicha relacin en cada grupo# Pemos que la Jpcin 1, que indica que sin duda, con mayor confianza saldran ganando todos los sta"eholders, dio un valor promedio de 8(,= U, frente al grupo de Sesenta a+os o m(s que tom esta opcin un 1<< U por su parte el grupo de Cincuenta a EB a+os con un 7< U, est por debajo del promedio general se>alado# :or otra parte, cuando analizamos la Jpcin 2, que habla de que la confianza si ayudara a otorgar alg$n beneficio a las sta"eholders, vemos que los ejecutivos de Cincuenta a EB a+os con un (= U, est n por arriba del promedio general que es del 2(,5 U# %er tarea de futuras investigaciones ver por qu! estos grupos de mayor edad tienden a valorizar m s positivamente la confianza respecto de los ejecutivos m s jvenes, intentar detectar si hay comportamientos sociales basados en la p!rdida de la confianza que puedan estar influyendo negativamente en las organizaciones# 8#11# .onclusiones al &n lisis @escriptivo por segmento etario
2((

@el an lisis de los resultados de la segmentacin etaria podemos inferir las siguientes conclusiones primarias' a9 )enores de (< a>os' conforme las respuestas de los entrevistados, se percibe la existencia de dos caractersticas, por un lado son m s crticos del accionar empresarial, seg$n se infiere de los resultados a la pregunta 1 4m s crticos sobre el accionar de las empresas9, y con mayores prevenciones acerca de las dificultades para instalar modelos de Liderazgo Trascendente, seg$n la pregunta 6 4mayores dificultades para desarrollar un estilo de Liderazgo Trascendente9# b9 Entre (< a>os y (5' 2o se detectaron discrepancias a los valores promedio en este segmento etario# c9 Entre 0< a>os y 05' en este grupo se destac solamente la respuesta dada a la pregunta 2 4es menos probable que las empresas cambien su enfoque exclusivo al lucro9# d9 Entre =< a>os y =5' si bien este grupo tena pocos integrantes, se observaron varios comportamientos particulares, a saber' a la pregunta 1 4menor nivel de crtica al comportamiento empresarial9, a la pregunta ( 4asignan mayor credibilidad a la adopcin de la filosofa de la RSE9, a la pregunta 0 4mayor sintona entre los valores de la sociedad y la de los gerentes9, a la pregunta 7 4mayor incidencia del Liderazgo Trascendente para cambiar el mundo empresarial9, a la respuesta 6 4mayor facilidad para desarrollar modelos de Liderazgo Trascendente9, a la respuesta 5 4menor peso de la desconfianza en los costos indirectos9 y a la 1< 4menor peso relativo de la confianza para obtener beneficios para todos al tomar la Jpcin 29# e9 %esenta a>os y m s' si bien este grupo tena muy pocos integrantes, se observaron varios comportamientos particulares, a saber' a la pregunta 1 4menor nivel de crtica al comportamiento empresarial9, a la pregunta 2 4 mayor probabilidad de cambio de enfoque del mundo empresarial9, a la pregunta ( 4asignan mayor credibilidad a la adopcin de la filosofa de la RSE9, a la pregunta 0 4mayor sintona entre los valores de la sociedad y la de los gerentes9, a la pregunta 7 4mayor incidencia del Liderazgo Trascendente para cambiar el
2(0

mundo empresarial9, a la respuesta 5 4mayor peso de la desconfianza en los costos9 y a la 1< 4mayor peso relativo de la confianza para obtener beneficios para todos9# 6# &n lisis del segmento g!nero 6#1# Desultados de la pregunta 1# Despecto del accionar de las empresas, en lneas generales, a su juicio Lcu l es el comportamiento de las mismasM 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ 6#2# Desultados de la pregunta 2# L1sted considera que es posible que las empresas cambien su enfoque actual y comiencen a tener una concepcin m s amplia de su rol en la sociedad, dejando de lado la visin de que slo existen para ganar dineroM 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ 6#(# Desultados de la pregunta (# 1sted considera que las empresas, en lneas generales, est n adoptando RSE porqu!' 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ 6#0# Desultados de la pregunta 0# L1sted considera que la forma de actuar de los gerentes y directivos de empresas, en lneas generales, est n en sintona con los valores, y principios que hoy imperan en la sociedadM'
$ua*ro NH12 E&isto (gG 150FD Sinton.a entre %orma *e a#tuar *e "os gerentes o *ire#ti-os y rin#i ios *e "a so#ie*a*G Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G intona entre ,orma de actuar de los gerentes 0 directivos 0 principios de la sociedad
Si, abso"utamente, "os gerentes son un re%"eAo *e "a so#ie*a* Si, en arte, ero no abso"utamente

Estado de respuesta

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

&("i*os

43 254

10,1 59,9

2(=

No, aun>ue si 4ay a"gunos untos en #om!n No, en abso"uto, "os gerentes tienen -a"ores ro ios Total

100

23,6

24 5,7 !)# 99,3 Per*i*os 0 3 0,7 =ota" 424 100 6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

?a primera discrepancia de valoracin entre ambos g!neros surge a la hora de evaluar el grado de sintona entre valores de las gerentes y directivos y los valores de la sociedad, as la Jpcin 2, que se>ala que hay coincidencia de valores pero no absoluta, fue tomada por las Mu2eres en un 8<,1 U% y por los Nombres en un =(,1 U, a diferencia de un =5,7 U de los resultados generales# :or otra parte, la Jpcin (, que indica que no hay relacin entre ambos valores, aunque si puntos de contacto, fue tomada por las Mu2eres en un 16,= U de los casos y por los Nombres en un 28,7 U a diferencia del 20,1 U de respuestas generales# Suedara por analizar a futuro el origen de estas diferencias en las percepciones acerca de un ma#or\menor grado de asimilacin entre los valores de la sociedad y los valores entre los gerentes hombres y las gerentes mujeres# 6#=# Desultados de la pregunta =# L& su juicio, comprenden los gerentes y directivos de empresas que sus decisiones tienen un alto impacto en la sociedad, m s all a$n de las fronteras de la empresa que dirigenM 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ 6#7# Desultados de la pregunta 7# L:uede ser el Liderazgo Trascendente, la herramienta apropiada para transformar la empresa de un modelo de beneficios slo para el accionista a un modelo de beneficios para todos los sta"eholders, 4clientes, colaboradores, proveedores, accionistas y comunidad9M 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ 6#8# Desultados de la pregunta 8# L& su juicio que es lo que m s puede incidir para que las empresas cambien su enfoque
2(7

centrado en el lucro a cualquier costo a un enfoque de lucro sin perder de vista la !tica y la sustentabilidad de la sociedad en su conjuntoM 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ 6#6# Desultados de la pregunta 6# L1sted piensa que es posible desarrollar en los directivos y gerentes un estilo de Liderazgo Trascendente, basado en valores, que les haga ver que sus acciones tienen un rea de impacto mucho m s vasto que la propia empresaM 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ 6#5# Desultados de la pregunta 5# L1sted considera que la falta de confianza existente a todo nivel en las organizaciones trae aparejado un fuerte incremento en los costos, producto de procedimientos muy trabados y de la existencia de numerosos mecanismos y estructuras de controlM

$ua*ro NH17 E&isto (gG 160FD $onse#uen#ias *e "a %a"ta *e #on%ian'aG Prin#i a"es a.ses *e +is anoam0ri#aG 3@o 2009G Estado de respuesta +onsecuencias de la ,alta de con,ian3a
Si, sin *u*a, "a *es#on%ian'a genera"i'a*a, in#i*e *ire#tamente en "os #ostos internos *e "as em resas Si, aun>ue no *e %orma tan ra*i#a" No, aun>ue a"guna in#i*en#ia negati-a tiene No en abso"uto, "a *es#on%ian'a no in%"uye en "os #ostos *e "as em resas Total 0

Frecuencia

Porcentaje

Observaciones

241 150

56,8 35,4

&("i*os

23

5,4

Per*i*os =ota"

5 !#9 5 424

1,2 98,8 1,2 100

2(8

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

?a segunda discrepancia de valoracin entre ambos g!neros surge a la hora de evaluar el grado de incidencia que tiene la desconfianza en incrementar los costos de las empresas, as la Jpcin 1, que se>ala que hay incidencia directa entre la desconfianza y los costos, fue tomada por las Mu2eres en un =< U% y por los Nombres en un 72,= U, a diferencia de un =8,8 U de los resultados generales# :or otra parte, y como contrapartida, la Jpcin 2, que acepta la incidencia pero de manera m s indirecta y atenuada, fue tomada por las Mu2eres en un 00,2 U de los casos y por los Nombres en un (<,6 U a diferencia del (=,5 U de respuestas generales# Suedara por analizar a futuro el origen de estas diferencias en las percepciones acerca de un ma#or\menor grado de incidencia de la desconfianza en los costos entre los gerentes hombres y las gerentes mujeres# 6#1<#Desultados de la pregunta 1<# L1sted considera que una relacin de confianza entre los distintos niveles de la empresa, mejorara los resultados de la misma al poder invertir m s recursos a generar una relacin m s ventajosa, para todos los sta"eholders de la compa>aM 8o se detectan sesgos signi icativos # di erenciales en el segmento$ 6#11# .onclusiones al &n lisis @escriptivo por g!nero @el an lisis de los resultados de la segmentacin por g!nero no se observan mayores variaciones, aunque podemos inferir las siguientes conclusiones primarias' a9 )ujeres' conforme las respuestas de los entrevistados, se percibe la existencia a juicio de las entrevistadas mujeres, de una mayor sintona entre los valores de la sociedad y la de los gerentes y directivos, seg$n se infiere de los resultados a la pregunta 0 48<,1 U de la mujeres frente al =(,1 U de los hombres9W y por otra parte este grupo percibe una menor incidencia de la desconfianza en los costos, conforme las respuestas a la pregunta 5 400,2 U de las mujeres frente a un (<,6U de los hombres#
2(6

b9 )asculino' .asi como contrapartida puede observarse, conforme las respuestas de los entrevistados, la existencia a juicio de los entrevistados masculinos, de una menor sintona entre los valores de la sociedad y la de los gerentes y directivos, seg$n se infiere de los resultados a la pregunta 0 4=(, 1 U de los hombres frente al 8<,1 U de las mujeres9W y por otra parte este grupo percibe una mayor incidencia de la desconfianza en los costos, conforme las respuestas a la pregunta 5 4(<,6 U de los hombres frente al 00,2 U de las mujeres9# 5# .onclusiones del captulo .onforme las descripciones por segmento aportadas en los puntos precedentes, las conclusiones de este trabajo generan la posibilidad de una buena cantidad de investigaciones posteriores, a realizar por nosotros o por terceros, tendientes a investigar las percepciones de ciertos segmentos que claramente escapan a los comportamientos generales, a fin de ahondar en las causales de tales percepciones distintivas#

2(5

6.4n5lisis Inductivo de los resultados del traba/o de campo En el .aptulo precedente hemos analizado a nivel macro y micro los resultados del trabajo de campo con un enfoque eminentemente descriptivo, en el presente captulo haremos un desarrollo analtico inductivo del mismo a partir de los dos temas centrales de este trabajo' la Desponsabilidad %ocial de las empresas y el Liderazgo Trascendente como herramienta para incrementar dicha Desponsabilidad %ocial# 1# 1bicacin de las preguntas del cuestionario en estos dos ejes tem ticos @e las diez preguntas del cuestionario, m s all de las lgicas relaciones entre ambos temas, cinco estuvieron claramente establecidas para ponderar el estado actual de la Desponsabilidad %ocial de las empresas a trav!s de distintas perspectivas y las cinco restantes apuntaban a ver los temas de ?iderazgo que nos interesaban para el enfoque de este trabajo, seg$n el siguiente esquema' 1#1# :reguntas vinculadas a la RSE' C :regunta 1de Deferencia' Despecto del accionar de las empresas, en lneas generales, a su juicio Lcu l es el comportamiento de las mismasM C :regunta 2 de Deferencia# L1sted considera que es posible que las empresas cambien su enfoque actual y comiencen a tener una concepcin m s amplia de su rol en la sociedad, dejando de lado la visin de que slo existen para ganar dineroM C :regunta ( de Deferencia# 1sted considera que las empresas, en lneas generales, est n adoptando RSE porqu!' C :regunta 5 de Deferencia# L1sted considera que la falta de confianza existente a todo nivel en las organizaciones trae aparejado un fuerte incremento en los costos, producto de procedimientos muy trabados y de la existencia de numerosos mecanismos y estructuras de controlM C :regunta 1<' 2ota' :regunta de Deferencia# L1sted considera que una relacin de confianza entre los distintos niveles de la empresa, mejorara los resultados de la misma al poder invertir m s recursos a generar una relacin m s ventajosa, para todos los sta"eholders de la compa>aM

20<

1#2# :reguntas vinculadas al Liderazgo Trascendente' C :regunta 0 de Deferencia# L1sted considera que la forma de actuar de los gerentes y directivos de empresas, en lneas generales, est n en sintona con los valores, y principios que hoy imperan en la sociedadM C :regunta = de Deferencia# L& su juicio, comprenden los gerentes y directivos de empresas que sus decisiones tienen un alto impacto en la sociedad, m s all a$n de las fronteras de la empresa que dirigenM C :regunta 7 de Deferencia# L:uede ser el Liderazgo Trascendente, la herramienta apropiada para transformar la empresa de un modelo de beneficios slo para el accionista a un modelo de beneficios para todos los sta"eholders, 4clientes, colaboradores, proveedores, accionistas y comunidad9M C :regunta 8 de Deferencia# L& su juicio que es lo que m s puede incidir para que las empresas cambien su enfoque centrado en el lucro a cualquier costo a un enfoque de lucro sin perder de vista la !tica y la sustentabilidad de la sociedad en su conjuntoM C :regunta 6 de Deferencia# L1sted piensa que es posible desarrollar en los directivos y gerentes un estilo de Liderazgo Trascendente, basado en valores, que les haga ver que sus acciones tienen un rea de impacto mucho m s vasto que la propia empresaM 2# &n lisis dicotmico & fin de poder establecer de una forma no dubitativa el resultado del trabajo de campo para ver en qu! medida se comprueban las dos hiptesis centrales de este trabajo, o sea' a9 @ebe cambiarse el enfoque de abordaje de la D%E y b9 ?a forma de incidir en una mayor Desponsabilidad %ocial en el mbito empresarial es instalar un estilo de liderazgo trascendente, se ha dise>ado un an lisis dicotmico de la investigacin, al efecto se definieron los criterios de la dicotoma y la forma en que se evaluaran las respuestas para determinar en qu! extremo de la dicotoma se presentaban dichas respuestas# 2#1# .riterios para la prueba dicotmica' 2#1#1# :reguntas vinculadas a la RSE

201

19 :regunta 1' a9 .riterios' Iutocr0tica vs$ 8egaci!n b9 &cumulacin de respuestas' C Iutocr0tica' 2, ( y 0 C 8egaci!n' 1 29 :regunta 2' a9 .riterios' 7ptimismo vs$ 1esimismo b9 &cumulacin de respuestas' C 7ptimismo' 1 y 2 C 1esimismo' ( y 0 (9 :regunta (' a9 .riterios' Escepticismo vs$ Credulidad b9 &cumulacin de respuestas' C Escepticismo ' 2, ( y 0 C Credulidad ' 1 09 :regunta 5' a9 .riterios' 5ncide vs$ 8o incide b9 &cumulacin de respuestas' C 5ncide' 1 y 2 C 8o incide' ( y 0 =9 :regunta 1<' a9 .riterios' Uenta2oso vs$ 8o venta2oso b9 &cumulacin de respuestas' C Uenta2oso' 1 y 2 C 8o venta2oso' ( y 0
202

>#1#2# :reguntas vinculadas al Liderazgo 19 :regunta 0' a9 .riterios' Sinton0a vs$ 8o sinton0a b9 &cumulacin de respuestas' C Sinton0a' 1 y 2 C 8o sinton0a' ( y 0 29 :regunta =' a9 .riterios' 5ncomprensi!n vs$ Comprensi!n b9 &cumulacin de respuestas' C 5ncomprensi!n' 2, ( y 0 C Comprensi!n' 1 (9 :regunta 7' a9 .riterios' Liderazgo como soluci!n vs$ Liderazgo no soluciona

b9 &cumulacin de respuestas' C Liderazgo como soluci!n' 1 y 2 C Liderazgo no soluci!n' ( y 0 09 :regunta 8' a9 .riterios' Ualores vs$ 8ormas u otros b9 &cumulacin de respuestas' C Ualores' 1 C 8ormas u otros' 2, ( y 0 =9 :regunta 6'

20(

a9

.riterios' Desarrollo posible vs$ Desarrollo no posible

b9 &cumulacin de respuestas' C Desarrollo posible' 1 y 2 C Desarrollo no posible' ( y 0 2#2# Desultados de la prueba dicotmica' 2#2#1# :ara el eje Desponsabilidad %ocial 19 :regunta 1 de Deferencia' Despecto del accionar de las empresas, en lneas generales, a su juicio Lcu l es el comportamiento de las mismasM

/rente al criterio dicotmico establecido de Iutocr0tica vs$ 8egaci!n de la realidad, el resultado de la prueba arroj un marcado 68,7 U de &utocrtica, lo que nos permite dar un paso importante, ya que sobre esta base se puede trabajar en un cambio, si se hubiese detectado un resultado inclinado hacia la negacin, est posibilidad se complicara, ya que habra que empezar a trabajar desde m s atr s, generando conciencia acerca de la situacin real# %i las empresas no est n actuando con RSE, debemos asumir que la RSE no est dando los resultados esperados y hay que cambiar su enfoque# 29 :regunta 2 de Deferencia# L1sted considera que es posible que las empresas cambien su enfoque actual y comiencen a tener una concepcin m s amplia de su rol en la sociedad, dejando de lado la visin de que slo existen para ganar dineroM /rente al criterio dicotmico establecido de 7ptimismo vs$ 1esimismo, el resultado de la prueba arroj un marcado 86,1 U de Jptimismo, lo que es importante ya que la actitud es esencial, si los protagonistas sienten que es posible un cambio de enfoque ser m s sencilla su instrumentacin y es justamente este cambio de
200

enfoque de una gestin centrada en el lucro a cualquier costo, lo que en el fondo busca una verdadera RSE# (9 :regunta ( de Deferencia# 1sted considera que las empresas, en lneas generales, est n adoptando D%E porqu!' /rente al criterio dicotmico establecido de Escepticismo vs$ Credulidad, el resultado de la prueba arroj un claro 61 U de Escepticismo, frente a los verdaderos motivos por los cuales las empresas est n adoptando la RSE, lo que implica a nuestro juicio que sea necesario hacer cambios profundos en la forma en que estamos encarando la Desponsabilidad %ocial de las empresas# 09 :regunta 5 de Deferencia# L1sted considera que la falta de confianza existente a todo nivel en las organizaciones trae aparejado un fuerte incremento en los costos, producto de procedimientos muy trabados y de la existencia de numerosos mecanismos y estructuras de controlM /rente al criterio dicotmico establecido de 5ncide vs$ 8o incide, para evaluar si la falta de confianza influye negativamente en los costos de las empresas, la prueba arroj un extremadamente marcado 5(,2 U de +ncide, lo que ratifica lo establecido por la Teor0a de la Igencia al respecto y da un motivo adicional para trabajar en la construccin de confianza, elemento central para que exista una mayor Desponsabilidad %ocial# =9 :regunta 1< de Deferencia# L1sted considera que una relacin de confianza entre los distintos niveles de la empresa, mejorara los resultados de la misma al poder invertir m s recursos a generar una relacin m s ventajosa, para todos los sta"eholders de la compa>aM /rente al criterio dicotmico establecido de Uenta2oso vs$ 8o venta2oso, para evaluar si una relacin de confianza beneficiara a todos los sta"eholders, la prueba arroj un extremadamente marcado 58,0 U de Pentajoso, lo que valida lo establecido por la Teor0a de
20=

los SteOards"ip en el sentido de que una relacin de confianza mejorara no slo la relacin principalC servidor, sino que optimizara los resultados de todos los sta"eholders, objetivo central de la RSE# 2#2#2# Depresentacin Kr fica Eje Desponsabilidad %ocial

2#2#(# :ara el eje ?iderazgo

19 :regunta 0 de Deferencia# L1sted considera que la forma de actuar de los gerentes y directivos de empresas, en lneas generales, est n en sintona con los valores, y principios que hoy imperan en la sociedadM

/rente al criterio dicotmico establecido de Sinton0a vs$ 8o sinton0a, entre los valores de los gerentes y directivos con los valores imperantes en la sociedad la prueba arroj un claro 8<,= U de %intona, que convalida que los valores de los directivos de las compa>as est n alineados con los valores imperantes
207

en la %ociedad, lo cual es lgico a la luz de la Teor0a 5nstitucional, lo que hace que el desafo de cambiar los valores de las empresas, sea m s grande y difcil, pero esto es imprescindible para instalar modelos de Liderazgo Trascendente# 29 :regunta = de Deferencia# L& su juicio, comprenden los gerentes y directivos de empresas que sus decisiones tienen un alto impacto en la sociedad, m s all a$n de las fronteras de la empresa que dirigenM /rente al criterio dicotmico establecido de 5ncomprensi!n vs$ Comprensi!n del impacto social de sus decisiones, la prueba arroj un claro 67 U de +ncomprensin, lo que en cierta medida explica su comportamiento, al tiempo que valida el hecho de que la RSE no ha sido capaz de lograr a$n que los gerentes y directivos comprendan plenamente su rol frente a la %ociedad, esta clara comprensin de su rol frente a la sociedad es parte clave del Liderazgo Trascendente# (9 :regunta 7 de Deferencia# L:uede ser el Liderazgo Trascendente, la herramienta apropiada para transformar la empresa de un modelo de beneficios slo para el accionista a un modelo de beneficios para todos los sta"eholders, 4clientes, colaboradores, proveedores, accionistas y comunidad9M /rente al criterio dicotmico establecido de Liderazgo como soluci!n vs$ Liderazgo no soluciona , la prueba arroj un claro 58,7 U de ?iderazgo como solucin, lo que convalida nuestra hiptesis que el verdadero cambio arranca en el estilo de liderazgo de los gerentes y directivos, ya que un Liderazgo Trascendente, ampla el foco de atencin de los mismos y los deja alineados a valores m s trascendentes que el lucro, comprendiendo desde all su rol social# 09 :regunta 8 de Deferencia# L& su juicio que es lo que m s puede incidir para que las empresas cambien su enfoque centrado en el lucro a cualquier costo a un enfoque de lucro sin perder de vista la !tica y la sustentabilidad de la sociedad en su conjuntoM
208

/rente al criterio dicotmico establecido de Ualores vs$ 8ormas u otros, la prueba arroj un claro 78,( U de Palores, como el elemento que m s puede incidir para cambiar el enfoque centrado en el lucro a cualquier costo, lo que nos deja muy bien encaminados en nuestra va de investigacin de que el cambio pasa por los gerentes y directivos, ya que los valores son, antes que nada, profundamente personales# :or otra parte los valores son el eje del Liderazgo Trascendente, seg$n hemos venido se>alando# =9 :regunta 6 de Deferencia# L1sted piensa que es posible desarrollar en los directivos y gerentes un estilo de Liderazgo Trascendente, basado en valores, que les haga ver que sus acciones tienen un rea de impacto mucho m s vasto que la propia empresaM /rente al criterio dicotmico establecido de Desarrollo posible vs$ Desarrollo no posible, en los gerentes y directivos de un estilo de Liderazgo Trascendente, la prueba arroj un extremadamente marcado 57,5 U de @esarrollo posible, lo cual es clave para nuestro trabajo basado justamente en la hiptesis de desarrollar en los gerentes y directivos este tipo de liderazgo, como forma m s directa de implantar una verdadera responsabilidad social en el mbito empresarial y decimos verdadera para diferenciar de esa responsabilidad social que muchos encuestados, miembros del mundo empresarial, han se>alado como interesada# +#2#0# Depresentacin Kr fica del &n lisis @icotmico

206

+#(# .onclusiones al an lisis dicotmico ?a prueba dicotmica ha resultado de gran utilidad por cuanto ha posibilitado corroborar que todas las variables sujetas a la investigacin se han resuelto conforme las hiptesis de trabajo que nos habamos propuesto analizar al iniciar esta investigacin# *anto en las respuestas vinculadas al eje tem tico RSE, como en las vinculadas al eje tem tico liderazgo, vemos una tendencia muy marcada a las proposiciones que convalidan nuestras hiptesis, a modo de sntesis podramos se>alar que el promedio de respuesta que convalidan cada una de nuestras proposiciones, da para el eje Responsabilidad Social un 5<,10 U de validacin y para el eje Liderazgo Trascendente un 6(,77 U de validacin, porcentajes ambos particularmente altos, que marcan una clara tendencia# (# &n lisis de &sociacin de componentes & fin de corroborar el modelo de doble eje de esta investigacin' RSE y Liderazgo, hemos procurado, partiendo de los datos, tratar de encontrar, estadsticamente, algunas relaciones entre ambos ejes tem ticos# )ediante este procedimiento y utilizando las variables estadsticas de *auCb y *auCc de Nendall y d de %omers, procuramos establecer la existencia de una relacin entre algunas preguntas que actuaban, indirectamente, como preguntas control para verificar la existencia estadstica de dicha relacin#

205

(#1# Delacin entre ?iderazgo y .onfianza Esta relacin resulta particularmente vinculante de ambos ejes tem ticos, ya que la confianza apuntala fuertemente ambos conceptos, por un lado es inconcebible pensar en trabajar en RSE sin haber avanzado en la construccin de confianza con todos los sta"eholders, o sea que al mismo tiempo es condicin y consecuencia para la RSE, por otra parte la confianza es esencial para poder construir relaciones de liderazgo profundo, sin confianza no hay liderazgo, slo hay mando, ya que sin confianza no hay ;seguidores de buena voluntad3, si no subalternos# a9 Exposicin de los datos' "uadro NI )idera*'oE 19H 3elaciJn "on<ian*aA

KPue*e ser e" Liderazgo Trascendente, "a 4erramienta a ro ia*a ara trans%ormar "a em resa *e un mo*e"o *e bene%i#ios sC"o ara e" a##ionista a un mo*e"o *e bene%i#ios ara to*os "os sta5e4o"*ers, E#"ientes, #o"abora*ores, ro-ee*ores, a##ionistas y #omuni*a*FL Si, un Liderazgo Trascenden Si, un te o*r.a Liderazgo meAorar e" Trascenden en%o>ue *e te, es "a "as %orma m(s em resas, No, en genuina *e ero ser.an No, ero sin abso"uto, e" #ambiar e" ne#esarios *u*a o*r.a Liderazgo en%o>ue *e otros ayu*ar *e Trascenden "as #ambios %orma te no es "a em resas m(s re"ati-a so"u#iCn K9ste* #onsi*era >ue una re"a#iCn *e #on%ian'a entre "os *istintos ni-e"es *e "a em resa, meAorar.a "os resu"ta*os *e "a misma a" o*er in-ertir m(s re#ursos a generar una re"a#iCn m(s -entaAosa, ara to*os "os sta5e4o"*ers *e "a #om a@.a E#"ientes, #o"abora*ores, a##ionistas, ro-ee*ores y #omuni*a*FL Si, sin *u*a, #on mayor #on%ian'a to*os "os sta5e4o"*ers sa"*r.an ganan*o Si, es osib"e >ue "os sta5e4o"*ers re#ibieran a"g!n bene%i#io #on una mayor #on%ian'a No, aun>ue a"guna in#i*en#ia ositi-a, ue*e ""egar a tener ara "os sta5e4o"*ers No en abso"uto, una mayor #on%ian'a no in%"uir.a *ire#tamente en %orma ositi-a en "os sta5e4o"*ers

=ota"

133

166

306

29

68

98

=ota"

164

240

414

2=<

(uenteH (or/ulario 3#E, !rinci-ales -aGses de &is-anoa/Krica, 2009E

b9 &n lisis de los datos' b19 El c lculo d de %omers arroja un resultado marcadamente positivo para esta relacin, por cuanto dicho indicador estadstico establece que todo valor inferior a <,<= determina la existencia de una relacin de dependencia mutua entre variables, y en este caso ha sido de <,<<=#
Cuadro N 20: Medidas direccionales ,rror t. G asintGEaF ,046 = a ro1ima*a EbF 2,811 SigG a ro1ima*a ,005

Ir*ina" or or*ina"

* *e Somers

Sim0tri#a K9ste* #onsi*era >ue una re"a#iCn *e #on%ian'a entre "os *istintos ni-e"es *e "a em resa, meAorar.a "os resu"ta*os *e "a misma a" o*er in-ertir m(s re#ursos a generar una re"a#iCn m(s -entaAosa, ara to*os "os sta5e4o"*ers *e "a #om a@.a E#"ientes, et#GFL *e en*iente KPue*e ser e" Liderazgo Trascendente, "a 4erramienta a ro ia*a ara trans%ormar "a em resa *e un mo*e"o *e bene%i#ios sC"o ara e" a##ionista a un mo*e"o *e bene%i#ios ara to*os "os sta5e4o"*ers, E#"ientes, #o"abora*ores, ro-ee*ores, a##ionistas y #omuni*a*FL *e en*iente

&a"or ,131

,117

,042

2,811

,005

,149

,052

2,811

,005

(uenteH (or/ulario 3#E, !rinci-ales -aGses de &is-anoa/Krica, 2009E


aF 3sumien*o "a 4i Ctesis a"ternati-aG bF ,m "ean*o e" error t. i#o asintCti#o basa*o en "a 4i Ctesis nu"aG

b29 :or su parte, el c lculo de *auCb y *auCc de Nendall, nos arroja tambi!n un resultado claramente positivo para esta relacin, por cuanto las mismas establecen que todo valor inferior a <,<= en esta prueba determina la existencia de una
2=1

relacin de dependencia mutua entre ambas variables y en este caso ha sido de <,<<='
Cuadro N 21: Medidas simtricas ,rror t. G asintGEaF ,046 ,028 = a ro1ima*aEbF 2,811 2,811 SigG a ro1ima*a ,005 ,005

Ir*ina" or or*ina" N *e #asos -("i*os

=au8b *e :en*a"" =au8# *e :en*a""

&a"or ,132 ,079 414

(uenteH (or/ulario 3#E, !rinci-ales -aGses de &is-anoa/Krica, 2009E


aF 3sumien*o "a 4i Ctesis a"ternati-aG bF ,m "ean*o e" error t. i#o asintCti#o basa*o en "a 4i Ctesis nu"aG

?a interpretacin que hacemos de este resultado, es que las personas que consideran que la existencia de confianza en el mundo empresarial traera aparejadas ventajas para todos los sta"eholders, 4objetivo este central de la RSE y primer eje tem tico de est investigacin9, interpretan tambi!n que el Liderazgo Trascendente sera una forma de transformar la empresa de un modelo de beneficios slo para el accionista a un modelo de beneficios para todos los sta"eholders 4siendo el liderazgo el otro eje tem tico de la investigacin9# @ado que el liderazgo se sostiene a partir de la confianza, esta relacin mutua entre conceptos nos permite inferir que el establecimiento de modelos de Liderazgo Trascendente posibilitar instalar en las empresas ambientes de confianza que colaborar n para la obtencin de beneficios para todos los interesados, directos e indirectos de la compa>a, que es lo que procura la versin m s pura de la Desponsabilidad %ocial Empresarial, sostenida por las *eoras :olticas, +ntegradores y ^ticas vistas en el .aptulo +P, dentro del )arco .onceptual# En particular nos interesa dejar sentado los beneficios para los accionistas a trav!s de la disminucin de los costos de agencia mencionados en la Teor0a de la Igencia ya mencionada, basada en relaciones de confianza entre principal y agente y en el hecho de encontrar intereses coadyuvantes y no intereses enfrentados# (#2# Delacin entre posibilidad de que las empresas cambien y posibilidad de desarrollar estilos de Liderazgo Trascendente Esta segunda relacin tambi!n es de particular significado ya que en el fondo nuestra investigacin apunta a generar dos grandes cambios' el primero en el accionar de las empresas, las cuales
2=2

deben ser verdaderamente responsables y no slo aplicar maquillaje 4lo que se vincula al primer eje tem tico de nuestra investigacin' RSE9# - el segundo cambio, en el estilo de conduccin de las empresas, las que deben pasar a un modelo de Liderazgo Trascendente donde los gerentes y directivos comprendan el impacto de sus decisiones en la sociedad 4lo que se vincula al segundo eje tem tico de este trabajo' Liderazgo Trascendente9# a9 Exposicin de los datos' "uadro NI 22H !osi+ilidad de ca/+ioA !osi+ilidad de desarrollar Lidera go !rascendenteE

K9ste* iensa >ue es osib"e *esarro""ar en "os *ire#ti-os y gerentes un esti"o *e Liderazgo Trascendente, basa*o en -a"ores, >ue "es 4aga -er >ue sus a##iones tienen un (rea *e im a#to mu#4o m(s -asto >ue "a ro ia em resaL Si, es Si, es osib"e tota"mente *esarro""ar osib"e un esti"o *e *esarro""ar "i*era'go un esti"o *e >ue #ambie No, es "i*era'go ositi-ament No aun>ue im osib"e >ue #ambie e e" en%o>ue se ue*e #ambiar e" ositi-ament *e "os trabaAar ara esti"o *e e e" en%o>ue *ire#ti-os, #ambiar en "os *e "os ero ser( a"go su *ire#ti-os y *ire#ti-os muy * en%o>ue gerentes 9ste* #onsi*era >ue es osib"e >ue "as em resas #ambien su en%o>ue a#tua" y #omien#en a tener una #on#e #iCn m(s am "ia *e su ro" en "a so#ie*a*, *eAan*o *e "a*o "a -isiCn *e >ue sC"o e1isten ara ganar *ineroL =ota" ,s a"tamente robab"e >ue "o 4agan ,s mo*era*amente robab"e >ue "o 4agan ,s muy o#o robab"e >ue "o 4agan No 4ay ninguna robabi"i*a* *e >ue "o 4agan 58 148 41 1 248 26 86 45 0 157 0 7 5 0 12 1 0 0 0 1

=ota" 85 241 91 1 418

(uenteH (or/ulario 3#E, !rinci-ales -aGses de &is-anoa/Krica, 2009E

b9 &n lisis de los datos' b19 El c lculo d de %omers arroja un resultado marcadamente positivo para esta relacin, por cuanto dicho indicador
2=(

estadstico establece que todo valor inferior a <,<= determina la existencia de una relacin de dependencia mutua entre variables, y en este caso ha sido de <,<<1#

Cuadro N 2 : Medidas direccionales ,rror t. G asintGEaF ,045 = a ro1ima* aEbF 3,198 SigG a ro1ima* a ,001

Ir*ina" or or*ina"

* *e Somers

Sim0tri#a 9ste* #onsi*era >ue es osib"e >ue "as em resas #ambien su en%o>ue a#tua" y #omien#en a tener una #on#e #iCn m(s am "ia *e su ro" en "a so#ie*a*, *eAan*o *e "a*o "a -isiCn *e >ue sC"o e1isten ara ganar *ineroL *e en*iente K9ste* iensa >ue es osib"e *esarro""ar en "os *ire#ti-os y gerentes un esti"o *e Liderazgo Trascendente, basa*o en -a"ores, >ue "es 4aga -er >ue sus a##iones tienen un (rea *e im a#to mu#4o m(s -asto >ue "a ro ia em resaL *e en*iente

&a"or ,145

,156

,048

3,198

,001

,136

,042

3,198

,001

(uenteH (or/ulario 3#E, !rinci-ales -aGses de &is-anoa/Krica, 2009E


aF 3sumien*o "a 4i Ctesis a"ternati-aG bF ,m "ean*o e" error t. i#o asintCti#o basa*o en "a 4i Ctesis nu"aG

b29 :or su parte, el c lculo de *auCb y *auCc de Nendall, tambi!n nos arroja un resultado claramente positivo para esta relacin, por cuanto las mismas establecen que todo valor inferior a <,<= en esta prueba determina la existencia de una relacin de dependencia mutua entre ambas variables y da de <,<<1'
Cuadro N 24: Medidas simtricas ,rror t. G asintGEaF ,045 = a ro1ima*aEbF 3,198 SigG a ro1ima*a ,001

Ir*ina" or or*ina"

=au8b *e :en*a""

&a"or ,146

2=0

=au8# *e :en*a"" N *e #asos -("i*os

,105 418

,033

3,198

,001

(uenteH (or/ulario 3#E, !rinci-ales -aGses de &is-anoa/Krica, 2009E


aF 3sumien*o "a 4i Ctesis a"ternati-aG bF ,m "ean*o e" error t. i#o asintCti#o basa*o en "a 4i Ctesis nu"aG

?a interpretacin que hacemos de este resultado es que las personas que consideran que es posible cambiar el enfoque del mundo empresarial de un modelo orientado exclusivamente al lucro, a un modelo de beneficios m s amplio, pensando en todos los sta"eholders y no slo en los stoc"holders, interpretan tambi!n que es posible desarrollar un estilo de Liderazgo Trascendente basado en valores y plenamente conscientes del impacto social de sus decisiones# Esta relacin vincula de forma directa los dos ejes tem ticos de nuestra investigacin, la RSE y el Liderazgo Trascendente, los que sin duda est n ntimamente asociados de acuerdo a los resultados estadsticos# Esta relacin nos se>ala dos aspectos, como mnimo, por una parte habla de que el optimismo se hace presente tanto respecto a la posibilidad de cambio de enfoque del mundo empresarial, como a la posibilidad de instalar estilos de Liderazgo Trascendente en el mbito empresarial, o sea hay una constante que se>ala que es posible generar cambios profundos dentro de la filosofa empresarial del mundo corporativo actual# :or otra parte, esta relacin, convalida indirectamente que quienes piensan en la posibilidad de que se materialice un cambio de enfoque en el mundo empresarial, ven al Liderazgo Trascendente como una posibilidad real y concreta de actuar como vehculo de dicho cambio, lo que valida las hiptesis de trabajo de esta investigacin# 0# @icotomizacin de los conceptos -a cerrados el an lisis dicotmico a partir de los componentes, o sea de las 1< preguntas base, surgi la opcin de generar una dicotomizacin a partir del constructo de dos conceptos centrales, cada uno de ellos vinculados a cada uno de los dos ejes tem ticos b sicos de esta investigacin, la RSE y el Liderazgo Trascendente# 0#1#.onstructo y definicin de los conceptos

2==

:ara la construccin de los conceptos s! trabaj desde los componentes, viendo de integrar los mismosW para esto se tomaron las cinco preguntas asignadas a cada uno de los ejes tem ticos 4 RSE y Liderazgo Trascendente9 y se analiz a que apuntaban en forma coadyuvante cada una de ellas, surgiendo as dos conceptos claves' a9 :ropensin al .ambio de Enfoque' Este concepto nos dice que hay una tendencia manifiesta en las personas del mundo empresarial a cambiar el enfoque con que hoy se gestionan las compa>as 4centrado en el lucro y no en beneficios para todos los sta"eholders9 y que ese cambio involucra cambiar la forma en que se est abordando la RSE en la actualidad# Esto se infiere de los resultados agregados obtenidos en las = preguntas del eje tem tico RSE, ya mencionado en el punto 2#2#1# seg$n el siguiente esquema' :regunta 1 de Deferencia' Despecto del accionar de las empresas, en lneas generales, a su juicio Lcu l es el comportamiento de las mismasM

/rente al criterio dicotmico establecido de Iutocr0tica vs$ 8egaci!n de la realidad, el resultado de la prueba arroj un marcado 68,7 U de &utocrtica, lo que se>ala una inclinacin al cambio de enfoque 4obviamente trabajamos sobre el supuesto que los seres humanos, en t!rminos generales, deseamos un mundo empresarial verdaderamente responsable9# &dem s como ya dij!ramos' si las empresas no est n actuando con Desponsabilidad %ocial, debemos asumir que la RSE no est dando los resultados esperados y hay que cambiar su enfoque# :regunta 2 de Deferencia# L1sted considera que es posible que las empresas cambien su enfoque actual y comiencen a tener una concepcin m s amplia de su rol en la sociedad, dejando de lado la visin de que slo existen para ganar dineroM /rente al criterio dicotmico establecido de 7ptimismo vs$ 1esimismo, el resultado de la prueba arroj un marcado 86,1 U de Jptimismo, lo que sostiene que si los protagonistas sienten que es posible un cambio de enfoque, ser m s sencilla su instrumentacin lo que habla de una propensi!n al cambio y es justamente este cambio de enfoque de una gestin centrada en el
2=7

lucro a cualquier costo, lo que en el fondo busca una verdadera Desponsabilidad %ocial de las empresas# :regunta ( de Deferencia# 1sted considera que las empresas, en lneas generales, est n adoptando RSE porqu!' /rente al criterio dicotmico establecido de Escepticismo vs$ Credulidad, el resultado de la prueba arroj un claro 61 U de Escepticismo, frente a los verdaderos motivos por los cuales las empresas est n adoptando la RSE, lo que implica a nuestro juicio que sea necesario hacer cambios profundos en la forma en que estamos encarando la Desponsabilidad %ocial de las empresas# :regunta 5 de Deferencia# L1sted considera que la falta de confianza existente a todo nivel en las organizaciones trae aparejado un fuerte incremento en los costos, producto de procedimientos muy trabados y de la existencia de numerosos mecanismos y estructuras de controlM /rente al criterio dicotmico establecido de 5ncide vs$ 8o incide, para evaluar si la desconfianza influye negativamente en los costos de las empresas, la prueba arroj un extremadamente marcado 5(,2 U de +ncide, lo que habla una vez m s de la necesidad de generar cambios en los enfoques ya que los costos altos perjudican a todos los sta"eholders y la ausencia de confianza enrarece las relaciones de la empresa con todos sus sta"eholders# :regunta 1< de Deferencia# L1sted considera que una relacin de confianza entre los distintos niveles de la empresa, mejorara los resultados de la misma al poder invertir m s recursos a generar una relacin m s ventajosa, para todos los sta"eholders de la compa>aM /rente al criterio dicotmico establecido de Uenta2oso vs$ 8o venta2oso, para evaluar si una relacin de confianza beneficiara a todos los sta"eholders, la prueba arroj un extremadamente marcado 58,0 U de Pentajoso, lo que valida la necesidad de hacer cambios hacia modelos de confianza que optimizara los resultados de todos los sta"eholders, objetivo central de la Desponsabilidad %ocial en las empresas#

2=8

b9 :ropensin al Liderazgo Trascendente' Este concepto nos dice que hay una tendencia manifiesta en las personas del mundo empresarial a cambiar el estilo con el que hoy se conducen las compa>as 4alejado de la !tica y pensando que su $nico rol es hacer ganar dinero a la empresa a cualquier costo9 y que ese cambio involucra instalar modelos de Liderazgo Trascendente# Esto se infiere de los resultados agregados obtenidos en las = preguntas del eje tem tico ?iderazgo, ya mencionados en el punto 2#2#(#, seg$n el siguiente esquema' :regunta 0 de Deferencia# L1sted considera que la forma de actuar de los gerentes y directivos de empresas, en lneas generales, est n en sintona con los valores, y principios que hoy imperan en la sociedadM /rente al criterio dicotmico establecido de Sinton0a vs$ 8o sinton0a, entre los valores de los gerentes y directivos con los valores imperantes en la sociedad la prueba arroj un claro 8<,= U de %intona, que convalida que los valores de los directivos de las compa>as est n alineados con los valores imperantes en la %ociedad, lo que hace que el desafo de cambiar los valores de los gerentes y directivos, sea m s grande y difcil, por esto es imprescindible instalar modelos de Liderazgo Trascendente basados en valores superiores# :regunta = de Deferencia# L& su juicio, comprenden los gerentes y directivos de empresas que sus decisiones tienen un alto impacto en la sociedad, m s all a$n de las fronteras de la empresa que dirigenM /rente al criterio dicotmico establecido de 5ncomprensi!n vs$ Comprensi!n del impacto social de sus decisiones, la prueba arroj un claro 67 U de +ncomprensin, lo que en cierta medida explica su comportamiento, al tiempo que valida el hecho de que la RSE no ha sido capaz de lograr a$n que los gerentes y directivos comprendan plenamente su rol frente a la %ociedad, esta clara comprensin de su rol frente a la sociedad es parte sustantiva del Liderazgo Trascendente, por tanto la incomprensin manifestada es una se>al de la necesidad de cambiar hacia dichos modelos de Liderazgo Trascendente#

2=6

:regunta 7 de Deferencia# L:uede ser el Liderazgo Trascendente, la herramienta apropiada para transformar la empresa de un modelo de beneficios slo para el accionista a un modelo de beneficios para todos los sta"eholders, 4clientes, colaboradores, proveedores, accionistas y comunidad9M /rente al criterio dicotmico establecido de Liderazgo como soluci!n vs$ Liderazgo no soluciona, la prueba arroj un claro 58,7 U de ?iderazgo como solucin, lo que convalida nuestra hiptesis que el verdadero cambio arranca en el estilo de liderazgo de los gerentes y directivos, ya que un Liderazgo Trascendente, ampla el foco de atencin de los mismos y los deja alineados a valores m s trascendentes que el lucro, comprendiendo desde all su rol social# :regunta 8 de Deferencia# L& su juicio que es lo que m s puede incidir para que las empresas cambien su enfoque centrado en el lucro a cualquier costo a un enfoque de lucro sin perder de vista la !tica y la sustentabilidad de la sociedad en su conjuntoM /rente al criterio dicotmico establecido de Ualores vs$ 8ormas u otros, la prueba arroj un claro 78,( U de Palores, como el elemento que m s puede incidir para cambiar el enfoque centrado en el lucro a cualquier costo, lo que nos deja muy bien encaminados en nuestra va de investigacin de que el cambio pasa por los gerentes y directivos, ya que los valores son, antes que nada, profundamente personales# :or otra parte los valores son el sustento del Liderazgo Trascendente# :regunta 6 de Deferencia# L1sted piensa que es posible desarrollar en los directivos y gerentes un estilo de Liderazgo Trascendente, basado en valores, que les haga ver que sus acciones tienen un rea de impacto mucho m s vasto que la propia empresaM /rente al criterio dicotmico establecido de Desarrollo posible vs$ Desarrollo no posible, en los gerentes y directivos de un estilo de Liderazgo Trascendente, la prueba arroj un extremadamente marcado 57,5 U de @esarrollo posible, lo cual es clave para nuestro trabajo, basado justamente en la hiptesis de desarrollar en los gerentes y directivos este tipo de liderazgo, como forma m s directa de implantar una verdadera Desponsabilidad %ocial en las empresas, lo que convalida la propensin hacia un Liderazgo Trascendente en los ejecutivos#
2=5

0#2# &signacin de valores para el an lisis estadstico ?a construccin de los conceptos indicados anteriormente, nos permite hacer un an lisis agregado de las respuestas individuales 4componentes del concepto9 con el propsito de establecer algunos par metros de medicin de cada concepto y tambi!n la posibilidad de relacionar ambos conceptos# & fin de poder realizar an lisis estadstico, se procedi a asignar valores a las respuestas, las que siguieron el criterio de 1, 2, ( y 0 en funcin al orden de las respuestas en el cuestionario, orden que sigue en todos los casos un criterio de m s a menos# 2o obstante existen ( preguntas, 1, ( y =, que, por la lgica del modelo, deben ser puntuadas al rev!s, por lo tanto al hacer el dise>o num!rico del modelo s! trabajo en base a la inversa de las respuestas# .on este criterio establecido resulta claro que en la medida que los resultados tiendan al valor 1, las hiptesis de trabajo estaran acordes a las tendencias tericas conceptuales tratadas y en la medida que tiendan al valor 0, las hiptesis no estaran acordes a las tendencias tericas conceptuales tratadas# 0#(# &n lisis de los resultados En primera instancia vamos a observar el comportamiento de los componentes que integran cada concepto, donde veremos una tendencia claramente positiva que corrobora el mismo, seg$n se puede observar en los siguientes cuadros y gr ficos' a9 .oncepto :ropensin al .ambio de Enfoque'
+uadro (6)'7 Propensi/n al +ambio de En,o-ue5 Principales pases de 8ispanoam9rica5 :%o )""9 Tendencia al cam'io Com!onentes "#$: %ro!ensi&n al No Total %romue*e el cam'io de en(o)ue !romue*e cam'io el cam'io
$om onent e1 $om onent e2 $om onent e3 $om onent e9 $om onent e 10 Re#uento M *e $om onente 1 Re#uento M *e $om onente 2 Re#uento M *e $om onente 3 Re#uento M *e $om onente 9 Re#uento M *e $om onente 10 369 87,65M 329 78,15M 392 94,23M 391 93,32M 407 97,37M 52 12,35M 92 21,85M 24 5,77M 28 6,68M 11 2,63M 421 100,00M 421 100,00M 416 100,00M 419 100,00M 418 100,00M

27<

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009 NotaD $om onente 1 8 $om ortamiento *e "as em resasD 3uto#r.ti#a -sG Nega#iCn $om onente 2 8 Probabi"i*a* *e #ambio *e en%o>ueD I timismo -sG Pesimismo $om onente 3 8 /oti-o rea" *e a*o #iCn *e "a RS,D ,s#e ti#ismo -sG $re*u"i*a* $om onente 9 8 <n#i*en#ia *e "a *es#on%ian'a en e" in#remento *e "os #ostosD <n#i*e -sG No <n#i*e $om onente 10 8 Bene%i#ios ara "os sta5e4o"*ers a artir *e "a #on%ian'aD &entaAoso -sG No &entaAoso

b9

.oncepto :ropensin al Liderazgo Trascendente'

+uadro (6)$7 Propensi/n al 2idera3go Trascendente5 Principales pases de 8ispanoam9rica5 :%o )""9 A(irmaci&n como medio de cam'io Com!onentes del +idera,-o: %ro!ensi&n al 2idera3go Trascendente A(irman )ue es el medio !ara el cam'io
297 70,55M 361 85,95M 406 97,60M 278 67,31M 405 96,89M

No a(irman )ue es el medio !ara el cam'io


124 29,45M 59 14,05M 10 2,40M 135 32,69M 13 3,11M

Total

$om onente 4 $om onente 5 $om onente 6 $om onente 7 $om onente 8

Re#uento M *e $om Re#uento M *e $om Re#uento M *e $om Re#uento M *e $om Re#uento M *e $om

onente 4 onente 5 onente 6 onente 7 onente 8

421 100,00M 420 100,00M 416 100,00M 413 100,00M 418 100,00M

271

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009 NotaD $om onente 4 8 Sinton.a entre -a"ores *e "os eAe#uti-os "os *e "a so#ie*a*D Sinton.a -sG No Sinton.a $om onente 5 8 $om rensiCn *e" im a#to so#ia" *e sus *e#isionesD <n#om rensiCn -sG $om rensiCn $om onente 6 8 Li*era'go tras#en*ente #omo 4erramientaD Si -s No $om onente 7 8 6a#tores ara e" #ambio *e en%o>ueD &a"ores -sG Normas u Itros $om onente 8 8 Posibi"i*a* *e *esarro""ar "i*era'go tras#en*ente en eAe#uti-osD Si -sG No

c9

Palores estadsticos %i sumamos los resultados de los = componentes de cada uno de los nuevos conceptos y obtenemos un valor $nico promedio que represente a cada uno de ellos podremos observar que claramente tienden a 1 y no hacia 0, lo cual estara en lnea con nuestras hiptesis de que existe una :ropensin al .ambio de Enfoque 4rsd1' media 1,5(209, y una :ropensin al ?iderazgo *rascendente 4lid1' media' 1,5<679
Cuadro N 2.: $stad/sticos rs*1 414 10 1,9324 2,0000 2,00 1,20 3,40 25 50 75 1,6000 2,0000 2,2000 "i*1 407 17 1,9086 1,8000 1,80 1,00 3,40 1,6000 1,8000 2,0000

N /e*ia /e*iana /o*a /.nimo /(1imo Per#enti"es

&("i*os Per*i*os

(uenteH (or/ulario 3#E, !rinci-ales -aGses de &is-anoa/Krica, 2009E

0#0# .orrelacin de conceptos a9 @ispersin de valores'

272

El paso siguiente consisti en analizar cmo se distribuan los resultados, para ver el grado de dispersin de los mismos# & tal efecto se procedi a realizar una 8ube de 1untos, la cual tiende a lo positivo, seg$n se puede observar en el siguiente gr fico'
1r;,ico (6 )37 <ispersi/n valores Propensi/n al cambio de en,o-ue =rsd#>? Propensi/n al 2idera3go Trascendente =lid#>5 Principales pases de 8ispanoam9rica5 :%o )""9

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

b9 Perificacin de la existencia de relacin estadstica El resultado con tendencia positiva de la 8ube de 1untos, nos alent a calcular estadsticamente si se verificaba una relacin entre ambos conceptos, a tal efecto se calcul la .orrelacin de :earson, la cual arroj resultados positivos, seg$n se desprende del presente cuadro'
+uadro (6 )87 +orrelaci/n bivariada - Propensi/n al cambio de en,o-ue =rsd#>? Propensi/n al 2idera3go Trascendente =lid#>5 Principales pases de 8ispanoam9rica5 :%o )""9
27(

"i*1 $orre"a#iCn *e Pearson 1 SigG Ebi"atera"F N 407 rs*1 $orre"a#iCn *e Pearson ,164ENNF SigG Ebi"atera"F 0,001 N 402 NN La #orre"a#iCn es signi%i#ati-a a" ni-e" 0,01 Ebi"atera"FG 6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009 "i*1

rs*1 ,164ENNF 0,001 402 1 414

?a .orrelacin de :earson se interpreta en una cota de C1 a d1, donde C1 reflejara una relacin inversa total y d1 una relacin directa absoluta, el resultado de <,170 de correlacin nos indica que existe una relacin directa, positiva y manifiesta, que se ve corroborada por la alta %ignificancia, que es de <,<<1 entre ambos conceptos, lo que apuntala nuestras hiptesis# 0#=# &sociacin de los conceptos /inalmente, decidimos ver si exista asociacin de los conceptos a trav!s de otra herramienta, para lo cual dicotomizamos los conceptos en dos extremos, si o no, a fin de poder someter ambos conceptos a un chi cuadrado, la dicotomizacin realizada dio por resultado el siguiente cuadro'
+uadro (6 )97 Propensi/n al +ambio de En,o-ue seg@n Propensi/n al 2idera3go Trascendente5 Principales pases de 8ispanoam9rica5 :%o )""9 %ro!ensi&n al +idera,-o Trascendente
A(irman )ue es el medio !ara el cam'io No a(irman )ue es el medio !ara el cam'io

%ro!ensi&n al Cam'io de $n(o)ue

Total

Promue-e e" #ambio

No romue-e e" #ambio

Total

Re#uento M *e Pro ensiCn a" $ambio M *e Pro ensiCn a" Li*era'go =ras#en*ente Re#uento M *e Pro ensiCn a" $ambio M *e Pro ensiCn a" Li*era'go =ras#en*ente "ecuento 1 de %ro!ensi&n al Cam'io 1 de %ro!ensi&n al +idera,-o Trascendente

319 85,80M 94,10M 20 66,70M 5,90M 2 540 01 1000001

53 14,20M 84,10M 10 33,30M 15,90M 4 130.01 1000001

.2 1000001 220301 0 1000001 .0301 402 1000001 1000001

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario JRS,JG 3@o 2009

270

En base a estos resultados, donde claramente se observa la concentracin de valores en los cuadrantes de :ropensin al .ambio de Enfoque y :ropensin al ?iderazgo *rascendente, procedimos a tratar de corroborar esto mediante el c lculo del .hiCcuadrado de :earson, el que dio positivo seg$n se puede establecer en el siguiente cuadro'
+uadro (A 3"7 Pruebas de c4icuadrado

&a"or $4i8#ua*ra*o *e Pearson $orre##iCn or #ontinui*a*EaF Ra'Cn *e -erosimi"itu*es ,sta*.sti#o e1a#to *e 6is4er 3so#ia#iCn "inea" or "inea" N *e #asos -("i*os 7,633 402 7,652EbF 6,276 6,279

g" 1 1 1

SigG asintCti#a Ebi"atera"F 0,006 0,012 0,012

SigG e1a#ta Ebi"atera"F

SigG e1a#ta Euni"atera"F

0,015 1 0,006

0,01

6uenteD ,"abora#iCn ro ia sobre "a base *e "a a "i#a#iCn *e" 6ormu"ario RS,G 3@o 2009G aF $a"#u"a*o sC"o ara una tab"a *e 212G bF 1 #asi""as E25 MF tienen una %re#uen#ia es era*a in%erior a 5G La %re#uen#ia m.nima es era*a es *e 4,70G

Esta asociacin queda establecida por cuanto la misma asign un valor de chi Gcuadrado de 8,7=2, con una significancia de <,<<7, siendo que el valor de aceptacin de la existencia de asociacin es de <,<= de significancia o menor#

27=

277

6I. Conclusiones Este trabajo doctoral, ha pretendido ser la culminacin de a>os de reflexin y an lisis del mundo empresarial, de las lgicas m s elementales con que se maneja y de las consecuencias que dichas lgicas tienen para los seres humanos y para la sociedad como un todo, ya que las visiones deben ser sist!micas# %in duda este planteo puede parecer ambicioso, y de hecho lo es, por tanto una vez analizado el )arco .ontextual, el )arco .onceptual y el )arco *erico este planteo tan macro, se fue perfilando de manera muy clara para dejar lugar a una serie de interrogantes b sicos que quisimos dilucidar a trav!s de una investigacin entre los principales actores del mundo empresarial' los gerentes y directivos de empresas# Estos interrogantes b sicos fueron dilucidados en un sentido que ha permitido validar nuestras hiptesis centrales, las que podramos esquematizar bajo el siguiente modelo' a9 ?os gerentes y directivos de compa>as no son plenamente conscientes del impacto social de sus decisiones, seg$n sostiene el 6=,5= U de los encuestados en razn a los resultados de la pregunta =# b9 & partir de esta premisa vemos que el mundo empresarial, en lneas generales, no act$a con la responsabilidad social y ambiental esperada, 68,7= U de afirmaciones seg$n la pregunta 1# c9 +ncluso, aquellas empresas que trabajan la RSE, no lo hacen por haber abrazado honestamente la filosofa profunda de la RSE, sino por razones m s pragm ticas, 50,2( U, seg$n las respuestas a la pregunta (# d9 El problema central es que dicho comportamiento est vinculado a determinados valores de los gerentes y directivos, valores que est n totalmente alineados a los valores de la sociedad, seg$n el 8<,== U# de los encuestados que contestaron la pregunta 0# e9 2o obstante es posible que las empresas cambien su enfoque actual centrado en el dinero y comiencen a tener una concepcin m s amplia de su rol en la sociedad, as lo indica un 86,1= U de los encuestados seg$n lo contestado a la pregunta 2# f9 ?o que m s ayudara a las empresas a cambiar su enfoque es un cambio profundo en los valores de los gerentes y directivos seg$n sostiene el 78,(1 U de los entrevistados al responder la pregunta 8#

278

g9 &hora, para lograr trasformar la empresa en un modelo de beneficios slo para el accionista a un modelo de beneficios para todos los sta"eholders, el Liderazgo Trascendente es la herramienta apropiada, para el 58,7< U de los encuestados 4lo que es coherente con lo visto en la pregunta precedente por cuanto el mismo se asienta en valores trascendentes9, seg$n las respuestas a la pregunta 7# h9 :or otra parte, vemos que es posible desarrollar en los directivos y gerentes un estilo de Liderazgo Trascendente basado en valores, seg$n el criterio del 57,65 U de los encuestados, en funcin a sus respuestas a la pregunta 6# i9 El Liderazgo Trascendente se materializa slo a trav!s de la construccin de confianza, lo que ayudara a eliminar la desconfianza que hoy produce un fuerte incremento en los costos de las empresas para el 5(,(2 U de los entrevistados, seg$n sus respuestas a la pregunta 5# j9 &dicionalmente esa confianza no slo optimizar los costos, sino que generar relaciones m s ventajosas para todos los sta"eholders de la empresa, algo que busca una verdadera Desponsabilidad %ocial de las empresas, conforme el 58,(8 U de los encuestados que contestaron la pregunta 1<# :artiendo de estos resultados, expuestos con mayor amplitud en los captulos precedentes, queremos concluir este trabajo en base a la idea de que debemos hacer dos grandes evoluciones en el mbito empresarial' 19 Evolucionar de la D%E, Desponsabilidad %ocial Empresaria, que no est logrando los efectos deseados por la gente y necesitados por la %ociedad, a la RSD, o sea a la Responsabilidad Social Directiva# :ara poder concretar la evolucin se>alada en el punto precedente, deberemos' 29 Evolucionar de la GMC, Kerencia )andoC.ontrol tradicional, basada en una concepcin economicista de la empresa y asentada en formulaciones meramente t!cnicas, al LT, Liderazgo Trascendente, basado en valores y con una clara conciencia del impacto social de cada una de sus decisiones empresariales# @esarrollaremos a continuacin en forma detallada, cada uno de estos dos puntos#

276

1# @e la D%E a la RSD En primer lugar debemos recordar que la investigacin demuestra que para el 68,7= U de los encuestados el mundo empresarial est operando con baja responsabilidad social, adicionalmente el 50,2( U de los encuestados concluye en que las empresas que adoptan la D%E no lo hacen por haber abrazado la filosofa de la D%E, sino por otras razones de conveniencia, por tanto est claro que la D%E no ha logrado a la fecha los resultados deseados, por tanto hay que realizar un cambio de enfoque, lo que ven como plenamente posible el 86,1= U de los encuestados# %i analizamos la D%E a grandes rasgos, tomando como base los an lisis realizados en el )arco .onceptual, podramos se>alar que hay = aspectos que est n muy claros respecto a sus enfoques y a la forma de gestionarla# C %e centra en la empresa, es decir es la empresa como un todo la que debe ser responsable# C :one oco en normas y procesos, es decir hace hincapi! en la necesidad de que la empresa debe darse instrumentos normativos, como las normas de Kobierno .orporativo o el .digo de ^tica# C %e instrumenta como un )odelo de Kestin, que debe abarcar los distintos p$blicos y los diversos aspectos del quehacer empresarial# C %e consolida en el control de cumplimiento, por eso se hace hincapi! en normas y est ndares a seguir como la && 6<< o la +%J 27<<< y en la necesidad de informar a trav!s de los reportes de sostenibilidad tipo KD+# C %e conduce desde el management, en t!rminos generales no se ha remarcado la necesidad de desarrollar la D%E a partir de instalar modelos de liderazgo, lo que presupone que la D%E se puede gestionar desde la Kerencia tradicional, a la que com$nmente definimos como )andoC.ontrol# & nuestro juicio, y en funcin a la investigacin realizada, es justamente este esquema el que est haciendo que la D%E no logr! una transformacin real del mundo empresarial, por tanto analizaremos las consecuencias de estos enfoques y propondremos una solucin desde la RSD, lo que abre el paso a una gran variedad de investigaciones posteriores#

275

1#1# %e centra en la empresa a9 %ituacin y consecuencias El mismo nombre de la D%E, Desponsabilidad %ocial Empresaria, connota claramente esta realidad, de hecho su nombre alternativo D%., Desponsabilidad %ocial .orporativa, valida esta idea fuerzaW ahora, como todos sabemos, las empresas son personas jurdicas, de naturaleza virtual, incapaces per se de tomar ninguna decisin, en realidad las decisiones las toman personas reales, los gerentes y directivos# :or otra parte, muchas decisiones, las m s significativas, suelen tomarse mediante cuerpos colegiados' Funtas @irectivas o @irectorios o por encima de ellas &sambleas de &ccionistas, incluso a niveles m s bajos existen numerosas .omisiones o equipos de trabajo, como los .omit!s de .r!ditos en los bancos o los .omit!s de %istemas, que toman decisiones bajo formatos colegiados, incluso mediante votaciones# Decordemos que seguimos en tal sentido la Teor0a de la Xicci!n que fue insinuada por .inibaldo del /ieschi y sistematizada de una manera definitiva por %avigny, y que parte de la idea de que el $nico sujeto natural de derechos y obligaciones jurdicas es el hombre y tambi!n las *eoras 2egatorias de la personalidad' Orinz, Oe""er e +hering, entre otros, quienes piensan que los verdaderos sujetos de los derechos de una persona moral son sus miembros, por cuanto estos son los beneficiarios de la utilidad de dicho patrimonio, 4citados por Oorda y ya mencionada en la p gina =19# 41789 En modo alguno pretendemos agotar un debate tan profundo como este que ha generado un gran despliegue de la ciencia jurdica, slo se>alar que nuestra posicin est sustentada por parte de la doctrina jurdica vigente respecto a la responsabilidad de las personas jurdicas# L:or qu! es esto importanteM, por qu! a la hora de definir responsabilidades, esta se diluye y aparecen expresiones como ;la empresa ha decididoR3 o ;Rfue una decisin corporativa3, como forma sistem tica de eludir las responsabilidades personales en las decisiones#
28<

%i asociamos esto con las conclusiones de nuestra investigacin respecto de que la mayora de los gerentes encuestados, el 6=,5= U, piensa que los gerentes y directivos no son conscientes del impacto social de sus decisiones, veremos la trampa en la que estamos# & nuestro juicio, la D%E, sin quererlo, les ha dejado a los gerentes una puerta para evadir, sistem ticamente, la responsabilidad por sus decisiones, lo que se ve complementado con polticas y creencias del mundo empresarial muy complicadas en su alcance# En esta concepcin, la D%. y su instrumental es presentado, como se>alan FeanC:ascal Kond, Kuido :alazzo ` Nunal Oasu, como una panacea para resolver las percepciones negativas en relacin con las malas pr cticas corporativas y no como una verdadera oportunidad de redefinir el compromiso de la empresa con la sociedad 4Oanerjee, 2<<(, Nuhn ` @eetz, 2<<8 y Fones, 1557#9 41769 b9 :ropuesta desde la RSD :ara contrarrestar este aspecto, la RSD &ue proponemos% se centra en las personas &ue dirigen la empresa , por eso hablamos de Responsabilidad Social Directiva, es decir de los gerentes y directivos y de cada una de las personas, a todo nivel, que toman decisiones en la compa>a# ?a idea fuerza es que se ponga el acento en cada uno de los individuos que dirigen una compa>a, y debe quedar claro que esto no significa eximir de su responsabilidad jurdica y social a la persona jurdica que es la empresa, lejos estamos de sugerir esto, lo que sostenemos es que la Desponsabilidad %ocial debe recaer en primera instancia en las personas reales# @e hecho, el libro escrito en 15=( por Bo,ard Dothmann Oo,en, que para muchos expertos 4)el!, 2<<7, Pan :utten, 2<<0, entre otros9 es uno de los primeros en hablar de responsabilidad social en el mbito empresarial, se llama' ;Social Responsibilities o t"e 6usinessmanK% o sea' Desponsabilidades %ociales del Bombre de 2egocios#
281

.omo vemos !l no hablaba de empresas, de hecho, Oo,en plantea la pregunta, .&u3 responsabilidades rente a la sociedad deber0an los administradores razonablemente estar dispuestos a aceptar/3 %u definicin inicial de la responsabilidad social inclua una referencia a las obligaciones de los empresarios a seguir polticas, tomar decisiones, y a iniciar acciones que son deseables en la prestacin de los objetivos y valores de la sociedad# 41759 %i la idea prosperara, toda vez que ocurra un incidente ambiental o legal que involucre a una empresa, lo primero que debera salir al lado del nombre de la empresa es el nombre de los responsables de las actividades o de las decisiones que generaron el hecho# ?os gerentes y directivos deben asumir, con plenitud, que en el ejercicio de sus funciones impactan decididamente en la vida de otras personas y esto, qu! es lo que ennoblece la funcin directiva, debera ser una preocupacin permanente de quienes dirigen compa>as, tan importante, o m s, que dar a los accionistas una utilidad razonable# En el fondo esto es lo que esperamos cuando hablamos de proyectos empresariales responsables# 1#2# :one foco en normas y procesos a9 %ituacin y consecuencias ?a D%E hace fuerte hincapi! en la necesidad de establecer normas claras y detalladas que aseguren el comportamiento correcto en toda la lnea de mandos gerenciales y de trabajo# .laramente lo expone @aniel Jstas, en su paper ;.ooperate, comply or evadeM & corporate executives social responsabilities ,ith regard to la,3, cuando afirma' ; Es di 0cil "ablar de la responsabilidad social de un empresario sin re erenciar a la le#$ Deberes sociales # deberes legales est(n entrelazados$ El tema de la RSE es incon undiblemente normativo$3 4Jstas, 2<<0'29 418<9 Pemos que hay una gran preocupacin en la construccin de estos cuerpos normativos, entre los que ocupan un rol preferente las normas de Kobierno .orporativo, los .digos de ^tica y otras normas que rijan los comportamientos deseados de las empresas en temas especficos, como las normas +%J 5<<< y 10<<<, hablemos un poco cada una de ellas#
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2ormas de Kobierno .orporativo' & partir del esc ndalo de Enron, se desat una fuerte preocupacin por desarrollar normas que diesen al mundo corporativo un marco de seguridad y confiabilidad a su accionar, as a partir de la ley estadounidense denominada %arbanesCJxley, comienza un amplio trabajo por establecer ciertas pr cticas sanas en la conduccin de la compa>as, estableciendo mecanismos de control y asignando funciones muy especficas a los distintos estamentos y organismos de las empresas, de los @irectorios hacia abajo# %in embargo, como bien se>ala *epper )arlin' ;La le# Sarbanes-7-le# est( le2os de ser una e-presi!n de Responsabilidad Social Corporativa% &ue es un es uerzo voluntario corporativo para alcanzar niveles m(s altos &ue los re&ueridos por la le#$3 41819 .digos de ^tica' otro elemento de tipo coactivo para procurar un mejor desempe>o ;moral y !tico3 de las empresas son los .digos de ^tica, donde las empresas establecen polticas muy claras sobre una gran diversidad de aspectos, desde el manejo con las minoras hasta las pr cticas de cohecho, pasando por normativas respecto al acoso sexual, la discriminacin por causas de g!nero, raza o religin , como bien se>ala Pan de :utten, en su trabajo ;& research agenda for international corporate social responsability3' ;Muc"os c!digos de conducta empresariales realmente re ieren :impl0citamente; a muc"as de estas normas internacionales :sobre los c!digos de conducta% ver ]olM # Uan Tulder >??>;$ Ilgunas empresas apo#an c!digos &ue son de todo un sector% o incluso business-Oide :por e2emplo SIC???4 Leipziger # ]au man >??G;$3 4Pan de :utten, 2<<='=9 41829 2ormas especficas' .omo las normas +%J 5<<< y 10<<< que ponen el foco en la gestin de calidad y en lo medioambiental, o las 2ormas B&..: 4Bazard &nalysis and .ritical .ontrol :oint9, vinculadas a buenas pr cticas en las empresas del sector alimentos y bebidas, o todas las normas regulatorias del trabajo en pr cticamente todos los pases, normas que procuran brindar pautas que aseguren que las empresas se est n comportando dentro de est ndares aceptables y que las hagan actuar con responsabilidad frente a los accionistas, la comunidad, sus clientes o sus colaboradores#

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&hora bien, es interesante corroborar que las empresas a la hora de decidir la implementacin o no de esas normas est n pensando en si eso les traer beneficio o no, as en una investigacin realizada en los Estados 1nidos por Oansal y Oogner 42<<29, los mismos determinaron que los gerentes de las empresas no certificadas sentan que haba poco valor marginal en la norma +%J 10<<1 y otros sistemas de gestin ambiental, por tanto no se justificaba su implementacin# 418(9 2o queremos sugerir que estas normas !ticas, de gobierno corporativo o ambientales no sean buenas, mucho menos que su intencin no sea buena, pero creemos que es terrible, conceptualmente, que tengamos que escribir normas y cdigos para que las empresas se comporten de la forma correcta# :or otra parte, ya ha sido dicho' ;El papel soporta todo3, as por ejemplo, el .digo de ^tica de Enron fue puesto muchas veces como modelo a seguir por lo detallado y profundo del mismo y todos sabemos lo que estaba pasando en Enron mientras el .digo en cuestin estaba vigente, y deca' ;our reputation for integrity and ethical conduct3, seg$n cita )ontuschi 41809# b9 :ropuesta desde la RSD ?a RSD, como contrapartida, pone el oco en la 3tica # valores de los gerentes, si las personas que conducen compa>as se alinearan detr s de valores morales b sicos, como honestidad, solidaridad, respeto, el bien com$n y la justicia, por citar algunos, no necesitaramos generar tantas normas# %i los gerentes y directivos actuasen conforme a la !tica m s elemental, no sera necesario apelar a escribir cdigos, el comportamiento apropiado ya est escrito en nuestro interior, llam!mosle conciencia o llam!mosle alma, seg$n nuestras posturas teolgicas de creyentes o ateos o agnsticos, no importa, lo que es correcto o incorrecto es claramente discernible, por tanto la RSD que propiciamos sostiene que debemos poner el enfoque en los valores de las personas y no en los valores declarados, sino en los valores vivenciados, en muchas compa>as se despide a la gente por no alcanzar los resultados, pero no se despide a la gente si alcanza los resultados por medios incorrectos#

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?a idea de un accionar !tico de la empresa no es nuevo, como bien se>ala )el!, pero aclara que la adquisicin de virtudes es algo estrictamente personal, 4)el!, 2<<69 418=9 En tal sentido, este concepto !tico de la gestin debe recordarnos la frase de Nant' ;La moral es la ciencia &ue ense+a% no c!mo "emos de ser elices% sino c!mo "emos de llegar a ser dignos de la elicidad3, citada por &ramayo# 4&ramayo, 2<<1'=09 41879 1#(# %e instrumenta como )odelo de Kestin a9 %ituacin y consecuencias )ucho se ha hablado sobre la necesidad de que la D%E sea un )odelo de Kestin integral de las compa>as# %e ha insistido, y con razn, en que la D%E no puede ser responsabilidad de una Kerencia de D%E o estar en la cabeza del Kerente de &suntos .orporativos, sino que debe cruzar trasversal y verticalmente a toda la organizacin, y es comprensible que se pretenda esto, razn por la cual se aconseja trabajar sobre cada rea funcional de la empresa asegurando que en cada rea hayan objetivos y pr cticas vinculadas a la D%E, por tanto hay un gran esfuerzo en hacer operativa la D%E e incorporarla formalmente en los distintos aspectos de la gestin# &s, en los borradores de la norma +%J 27<< que han circulado, puede verse que el captulo 8 se llama de +ntegracin de la Desponsabilidad %ocial a la Jrganizacin y puede leerse un punto que dice inclu#endo a la responsabilidad social como un elemento clave de la estrategia de la organizaci!n% mediante su integraci!n a sistemas pol0ticas% procesos # comportamiento para la toma de decisiones$3 41889 2o estamos en contra de esto, pero sostenemos, como en el punto anterior, que esto est resultando muy forzado, incluso podramos decir que, en muchos casos, esto act$a como un elemento contradictorio frente a una pr!dica permanente que hace pasar el eje de la conduccin empresarial por otros vectores, como las ventas, los costos o las utilidades#

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) s all de que sin duda alguna hay gente que ha abrazado la D%E con conviccin, en lneas generales da la sensacin que la D%E sigue siendo una suerte de invitado ;forzoso3 al mundo empresarial, o sea algo que viene a complicar a$n m s la gestin y a ;distraer3 las operaciones normales de la compa>a# - esto es por qu! en el esfuerzo de hacerla gestionable la estamos vaciando de los contenidos conceptuales y filosficos que le dan sentido y razn de ser a la D%E# &s, llama la atencin que las compa>as a la hora de mencionar las razones por la cuales adoptan la D%E se fijen m s en temas de ventajas que en temas de valores, )!le se>ala en un trabajo del a>o 2<<0 41869 que las razones para adoptar la D%E de acuerdo a una investigacin realizada en Espa>a por :rice Eaterhouse.oopers, son'

& nuestro juicio, la falta de crecimiento de la D%E est vinculada a esta falta de razones profundas para adoptarla, es necesario por tanto cambiar el enfoque# b9 :ropuesta desde la RSD ?a RSD, va m s all , en lugar de adoptarse como un )odelo de Kestin, debe adoptarse como una iloso 0a de vida, esto es lo $nico que permitir que la responsabilidad social se propague efectivamente a lo largo y ancho de toda la empresa#
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?a visin de ;modelo o herramienta de gestin3, la vuelve tan as!ptica, que deja a la D%E desprovista de valores, cuando en el fondo lo que subyace son justamente valores, que es lo que sostenemos desde la RSD, valores como respeto por nuestros contempor neos y por las futuras generaciones, honestidad con los clientes, con lo colaboradores y tambi!n con el fisco, solidaridad con los miembros de la comunidad, etc# ?a percepcin es que hacer hincapi! en la filosofa es, para muchas personas, como entrar en zonas utpicas, y lo que necesitamos es justamente m s utopa en el sentido del t!rmino, recordemos el significado de utopa' ;plan, proyecto, doctrina o sistema optimista &ue aparece como irrealizable en el momento de su ormulaci!nK # ?a negrilla es nuestra, ya que debe notarse que no dice irrealizable, dice que aparece como irrealizable y luego aclara ;en el momento de su formulacin3# *odos los sue>os de la humanidad han sido en su momento utopas, volar como las aves lo fue durante miles de a>os, o visitar la luna, o poder guardar los momentos presentes para el futuro recordarlos, o la democracia# 1na sola cosa media entre la utopa y la realidad' la voluntad humana y a eso apostamos desde la RSD, a una profunda voluntad humana de construir un mundo empresarial mejor, para a partir de all construir una sociedad mejor# .omo bien deca Kraje,' ;6uenas empresas o recen productos # servicios con calidad% grandes empresas "acen un mundo me2or#3 41859 1#0# %e consolida con el control de cumplimiento a9 %ituacin y consecuencias .uando observamos el casi eterno debate si la +%J 27<<< deba o no deba ser certificable, una sola idea rondaba nuestras mentes' Ltan mal estamos en el mundo empresarial que vamos a tener que certi icar que somos socialmente responsablesM - que quede claro que si eso ayuda a mejorar el mundo empresarial no deberamos tener problema en que as sea, el tema es m s profundo, es filosfico, si para

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funcionar bien necesitamos de alguien que nos este mirando, en el fondo no hemos logrado el cambio necesario# ?a certificacin o los reportes como el KD+ procuran generar mecanismos de control externo para asegurar que se est!n haciendo las cosas bien, por lo tanto afirmamos que la D%E se consolida a trav!s del control de cumplimiento de las normas y premisas de la propia D%E y creemos que esto contribuye a distorsionar la visin que deberamos tener de la Desponsabilidad %ocial' no deberamos hacer D%E por que sea una norma, ni por qu! los clientes nos lo pidan, ni por qu! la sociedad lo exija, ni por qu! estos nos traer beneficios, deberamos hacer D%E por algo mucho m s simple y directo' por qu! es lo correcto, por qu! no ser socialmente responsable significa, autom ticamente, ser socialmente irresponsable, y ser socialmente irresponsable es ser una suerte de socipata que adem s, en muchos casos, es un delincuente ya que nos gust! o no el que incumple una ley delinque y el que delinque, es un delincuente# @e hecho la poca efectividad de estos instrumentos ha sido reconocida por la propia Funta de la Klobal Deporting +niciative, que en marzo del 2<<5, declaraba' ;8osotros creemos &ue debido a la alta de transparencia% el sistema actual de in ormes de RSE "a allado a las partes interesadas$K% para agregar4 La revitalizaci!n # recuperaci!n del sistema econ!mico s!lo ser( sostenible si se tienen en cuenta la totalidad de los costos # el valor de los actores Medioambientales% sociales # de 6uen Gobierno :MISG;#3 416<9 b9 :ropuesta desde la RSD En funcin a lo dicho la RSD se consolida al ser incorporada por la gente a sus es&uemas mentales, al ser abrazada con pasin y con sinceridad, no por qu! una norma lo diga o por qu! luego deberemos emitir determinados informes, no vamos a construir un mundo empresarial responsable frente a la sociedad por modelos coactivos, vamos a construir un mundo empresarial responsable cuando cambiemos el modo de pensar de nuestros gerentes y directivos# @e qu! sirve el control si el control, en $ltima instancia lo realizan seres humanos tambi!n, Enron estaba siendo controlada, auditada

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por &rthur &ndersen una de las cinco grandes del mundo de la auditora# %in embargo hubieron ;personas3 de carne y hueso que ;decidieron3 prestarse al juego de alterar los balances, hubieron profesionales que no dudaron a la hora de quebrantar las normas !ticas de su profesin, con tal de obtener algunos ingresos adicionales 4slo en el a>o en el que se descubri el fraude, &rthur &ndersen haba facturado m s de 6 millones de dlares en concepto de consultora a Enron9# :or lo tanto el $nico control efectivo y real es hacer que la RSD se incorpore en forma directa a las personas como parte de su modelo de pensamiento y por tanto de comportamiento# %enge cita a &lbert Einstein quien deca' ;8o podemos resolver los problemas empleando el mismo modo de pensar &ue usamos cuando los creamos$3, 4%enge y otros, 2<<5'119 41619 y eso es justamente lo que sostenemos desde la RSD# 1#=# %e conduce desde el management a9 %ituacin y consecuencias &l analizar el tema de la D%E y su evolucin vemos que no se ha hecho hincapi! en el estilo de conduccin apropiado para llevar esta iniciativa hacia delante, pareciera ser que la D%E se puede conducir, dirigir e implementar desde la gerencia tradicional# 2osotros creemos que no es posible, ya que la gerencia tradicional esta ;chipeada3, ;programada3 para dar resultados y esos resultados se miden, en $ltima instancia, en t!rminos econmicos y financieros# 1n gerente pregunta, antes que nada, cuanto ganamos o cuanto perdimos y desde la lgica empresarial tradicional esto es perfectamente razonable, 4recordemos lo analizado para la implementacin de la norma +%J 10<<<, precedentemente9 ahora, cuando dentro de este esquema queremos ;forzar3 la D%E, aparece una suerte de incongruencia, ya que un gerente est preparado para maximizar los resultados financieros de las empresas y siente que sus mandantes son los accionistas y que ellos son los $nicos destinatarios de sus esfuerzos#
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Pale la pena recordar a &ramayo nuevamente' ;Zuiz( convenga recordar a"ora los papeles &ue ]ant "a venido asignando a la elicidad en sus re le-iones 3ticas$ I ianzar la elicidad propia satis aciendo nuestras necesidades b(sicas representaba un deber indirecto% mientras &ue promover la elicidad a2ena era uno de nuestros deberes primordiales #3 4&ramayo, 2<<1'=09 41629 1n gerente piensa en t!rminos de stoc"holders y no de sta"eholders, su rol es maximizar el valor de la accin no maximizar el valor social que entrega a los sta"eholders en su conjunto y obviamente cuando hablamos as nos referimos a la mayora de los gerentes y de las empresas, no dudamos que puedan haber compa>as y personas que act$en de otra forma, pero esto no alcanza para solucionar el problema' ;una golondrinaRno hace verano3# /riedman en su conocido trabajo ;?a responsabilidad social de las empresas es incrementar sus beneficios3 publicado el 1( de setiembre de 158< en el 2e, -or" *imes )agazine, deca con crudeza' ;un e2ecutivo corporativo es un empleado de los propietarios de la empresa$ Tl tiene la responsabilidad directa de sus empleadores cu#a responsabilidad consiste en dirigir los negocios de acuerdo con sus deseos% &ue por lo general ser( "acer tanto dinero como sea posible$$$3 4/riedman, 158<'29 416(9 b9 :ropuesta desde la RSD En contraposicin a lo visto anteriormente, la RSD se conduce desde el Liderazgo Trascendente, el cual describi!ramos sucintamente en las p ginas 62, 6( y 60 de este trabajo, esto es desde un liderazgo asentado en valores, donde el lder tiene una clara concepcin de que su liderazgo ;trasciende3 las fronteras de la empresa y percibe ntidamente el impacto que sus decisiones tienen en el resto de los actores del quehacer empresarial' clientes, colaboradores, proveedores y comunidad en su conjunto, sin descuidar lgicamente al accionista que tiene un legtimo derecho de renta, renta que debe ser obtenida sin da>ar al
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medioambiente, ni a ninguno de los sta"eholders antes mencionados# Estos ;lderes trascendentes3 tiene una visin amplia de su rol y comprenden el alcance del mismo entendiendo que su rol los ha llevado a convertirse, sin notarlo, de t!cnicos calificados a dirigentes sociales, ya que sus decisiones impactan en forma permanente, agregando o destruyendo valor, a la sociedad en la cual act$an# :or otra parte, estos ;lderes trascendentes3 en modo alguno descuidan los resultados econmicos financieros de sus empresas, por el contrario, son m s exigentes a$n con ellos que los gerentes tradicionales, la diferencia radica en que para estos $ltimos el resultado econmico financiero es un fin en s mismo, mientras que para los ;lderes trascendentes3 el resultado econmico financiero es un s!lo un medio para poder darle continuidad al proyecto empresario, ya que sin resultados positivos no hay sostenibilidad para una empresa# .omo afirmamos en nuestro libro' ;Si el liderazgo no sirve para construir empresas m(s e-itosas # con ma#or nivel de pro#ecci!n en el tiempo% no sirve para nada% pero si al mismo tiempo no sirve para me2orar la calidad de vida de la Sociedad # dar sentido a la vida de sus colaboradores% tampoco sirve para nada$ 8o se trata de ser buenos% se trata de ser integra # responsablemente e-itosos$ 3 4Dabouin, 2<<8'11=9 41609# %i la empresa desaparece, no puede generar empleo, ni desarrollar a sus colaboradores, ni dar la mejor relacin costo beneficio a sus clientes, ni dar trabajo a sus proveedores, ni pagar impuestos que vuelven a la comunidad, estos ;lderes trascendentes3 han comprendido que sin ganancias la empresa se muere, pero que con ganancias a cualquier costo la sociedad se muere# 1#7# :ropensin al cambio de enfoque 1#7#1# .oncepto propuesto Establecida las diferencias de enfoque entre la D%E, Desponsabilidad %ocial Empresaria y la RSD, Responsabilidad Social Directiva, es significativo establecer si en el mundo empresarial hay conciencia de la necesidad de cambiar el enfoque centrado en el lucro a un enfoque centrado en una verdadera sostenibilidad,
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partiendo de la base, por todo lo dicho, de que la D%E no ha logrado generar este cambio de enfoque# & tal efecto nuestra investigacin ha dado como resultado un concepto que consideramos genera un valioso aporte a las organizaciones como es el concepto de 1CE, 1ropensi!n al Cambio de En o&ue, el que fuera demostrado estadsticamente en el apartado 0#(#, del .aptulo T precedentemente desarrollado, en base a las observaciones realizas en nuestra investigacin de campo entre gerentes y directivos de empresas hispanoC americanas# El 1CE, como concepto, pretende establecer los niveles de inclinacin de las personas del mundo empresarial en una gerencia, empresa, sector industrial, regin o pas, hacia un cambio de enfoque que los lleve de la situacin actual a la RSD, es decir en qu! medida las personas de las empresas se sienten inclinadas y\o desean un cambio profundo en los enfoques de gestin actuales, centrados en el lucro a modelos de concepcin m s amplia donde se piense en los efectos a un nivel m s macro y general de la sociedad en su conjunto# & tal efecto se establece un ratio de 1CE, el que, en funcin a los resultados obtenidos en nuestra investigacin sobre la base de 020 encuestados, establecemos en cinco categoras, en funcin a los resultados agregados de las = preguntas que integran el ratio# Estas categoras, as como los porcentajes de inclusin en una u otra de cada una de ellas, son un primer desarrollo conceptual, el que deber ser convalidado, o no, por futuras investigaciones, de hecho nuestro propsito a futuro es aplicar este ratio en las empresas en los que hagamos trabajos de consultora vinculados a la gestin del cambio empresarial y de clima laboral# Desulta particularmente interesante plantear este vnculo entre liderazgo y la :ropensin al .ambio de Enfoque, cuando un experto como Notter se>ala' ;1uesto &ue la unci!n del liderazgo es la de producir cambio% se+alar

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el rumbo de ese cambio es undamental para liderar#3 4Notter, 1555'819 416=9# 1#7#2# .ategoras Cate#o Denom%na&%' r$a n
Pr%mera Po*+a&%'n In&on(&%ente

Ran#o
Entre 0 y 20 ,

De(&r%)&%'n

!o+laciJn con 1uy Ba@a !ro-ensiJn al "a/+io de En<oDue, Due est9 /uy le@os de co/-render la 'ra$edad del -ro+le/a de sosteni+ilidadE "ultura total/ente i/+uida de /odelos e/-resariales tradicionales ale@ados de todo ti-o de res-onsa+ilidad socialE -e#un.a Po*+a&%'n Entre 2/ y !o+laciJn con Ba@a !ro-ensiJn Inma.ura 00 , al "a/+io de En<oDue, Due est9 aLn le@os de $islu/+rar el -ro+le/a de la sosteni+ilidadE "ultura con escasa 'rietas en el /odelo e/-resarial tradicionalE Ter&era Po*+a&%'n Entre 0/ y !o+laciJn con !ro-ensiJn -en(%*%+%1a.a 20 , 1edia al "a/+io de En<oDue, Due est9 sensi+ili*ada <rente a los -ro+le/as de sosteni+ilidadE "ultura di$idida entre los en<oDues tradicionales y los nue$os en<oDuesE Cuarta Po*+a&%'n Entre 2/ y !o+laciJn con Alta !ro-ensiJn Ma.ura 30 , al "a/+io de En<oDue, Due est9 consciente del -ro+le/a de la sosteni+ilidadE "ultura /adura -ara iniciar el ca/+io de /odeloE 4u%nta Po*+a&%'n Entre 3/ y !o+laciJn con 1uy Alta Con(&%ente /00 , !ro-ensiJn al "a/+io de En<oDue, Due est9 -lena/ente consciente del -ro+le/a de la sosteni+ilidadE "ultura -re-arada -ara a$an*ar a -aso <ir/e en el ca/+io de /odeloE /uente' elaboracin propias en base al cuestionario D%E 2<<5

2uestra expectativa respecto de este indicador es dotar al mundo empresarial de una herramienta que le permita a los gestores y consultores poder establecer, de manera objetiva, hasta qu! punto la cultura de la empresa est
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reclamando un cambio de enfoque en la filosofa empresaria que la lleve de los paradigmas tradicionales de la empresa a un paradigma en la cual la empresa se convierte en un ciudadano corporativo responsable y que agrega valor efectivo e integral a la %ociedad# 2# @e la Kerencia )ando .ontrol al Liderazgo Trascendente En primer lugar debemos recordar que la investigacin demuestra que para el 78,(1 U de los encuestados la clave para cambiar el mundo empresarial es desde los valores de los gerentes y directivos y adicionalmente el 58,7< U de los encuestados concluye en que el Liderazgo Trascendente es la herramienta idnea para cambiar el enfoque de las empresas y si piensan esto es por qu! el 6=,5= U de los encuestados cree que los gerentes no entienden el impacto social de las decisiones que toman, lo que les hace actuar lejos de la Desponsabilidad %ocial# @efinimos al Liderazgo Trascendente, en las p ginas 62, 6( y 60 de este trabajo, como parte de las Teor0as Trans ormacionales del liderazgo, como un estilo de liderazgo, donde el lder es capaz de trascender de s mismo e incluso de su propia organizacin, para buscar ;servir3 adecuadamente a la totalidad de los sta"eholders y que se diferencia de la Kerencia )ando .ontrol *radicional en = supuestos b sicos de la misma que se destacan ntidamente, ya que la Kerencia )ando .ontrol *radicional' C %e centra en maximizar los resultados econmicos y financieros del accionista# C %e focaliza en las tareas, los proyectos y los planes# C %e instrumenta a partir del establecimiento de herramientas y modelos de gestin# C %e consolida en el control de cumplimiento de las normas y polticas# C .onduce basada en el concepto de poder# 2#1# %e centra en maximizar los resultados econmicos y financieros del accionista a9 %ituacin y consecuencias El modelo gerencial tradicional se centra en maximizar los resultados econmicos y financieros del accionista, 4/riedman, 158<, Oennis, 1556, Notter, 1555, entre otros9# Oajo esta concepcin es muy difcil que los par metros de Desponsabilidad %ocial tengan cabida# El problema es que esto
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est arraigado fuertemente en los gerentes y ejecutivos su entendimiento del rol, las descripciones de su puesto de trabajo y las expectativas de resultados puestos sobre ellos se centran en este tema, toda persona que haya trabajado en el mbito empresarial, sabe que los resultados est n en el eje de todas las conversaciones en forma explcita o en forma t cita, pero est n# .uando se habla de ganar ;participaci!n en el mercado3 no es por satisfacer las necesidades de m s personas' es para vender m s, por que las ventas son la puerta de entrada de las ganancias# .uando la mayora de los gerentes hablan de dar un excelente servicio a sus clientes, no est n pensando en servir m s y mejor a los mismos' est n pensando en fidelizarlos para que no se vayan con la competencia y poder seguir vendi!ndoles, el fin no es el buen servicio, este es s!lo un medio para lograr facturarles, bajo esta concepcin es muy difcil llegar a ser responsables socialmente en serio, no es casual que prime la idea de que hacer Desponsabilidad %ocial es hacer donativos, la confusin entre filantropa empresarial y Desponsabilidad %ocial no es un error, es la consecuencia de una concepcin del rol# Oennis afirma' ; Nubo un tiempo en &ue los directores e2ecutivos eran l0deres c0vicos # estadistas empresariales$ No# no tienen inter3s en nada e-cepto en sus propios resultados inancieros$3 4Oennis, 2<<<'019 41679 b9 :ropuesta desde el Liderazgo Trascendente En contraposicin a lo visto descripto precedentemente, el Liderazgo Trascendente se centra en ma-imizar los resultados para la totalidad de los staMe"olders , el ;lder trascendente3 visualiza su rol de manera mucho m s amplia, por tanto debe determinar el sentido de su liderazgo o sea como quiere impactar en el entorno a muy diversos niveles' la comunidad, las familias de sus colaboradores, la calidad de vida de sus clientes, etc# etc# Esto no invalida su responsabilidad para con el accionista a quien le debe una legitima renta, slo que dicha renta debe asentarse en el cumplimiento de la ley y en el respeto de los derechos de los otros actores de la vida social# .omo dij!ramos, esta concepcin de Liderazgo Trascendente la alineamos con las Teor0as del Liderazgo Trans ormacional originadas en las investigaciones de Oass 4156=9 y complementadas con los estudios de &volio, Ealdman y -ammarino 415519 y de Oass y &volio 415509, en las cuales, como mencion ramos en el .aptulo +P punto 0#2#, la idea
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fuerza que las moviliza es que el lder transformacional provoca fuertes impactos en los seguidores, provocando en ellos marcados cambios, les hace ver la trascendencia de la tarea y la importancia de alcanzar las metas, logrando que pasen la barrera de los objetivos personales para pensar en t!rminos del proyecto organizacional# El aporte que sugerimos es justamente que este ;lder trascendente3 logra que incluso se pasen los lmites organizacionales para pensar en t!rminos de la %ociedad como un todo# 1n Liderazgo Trascendente incluye trascender la contemporaneidad y pensar en los impactos a generar en las futuras generaciones, absolutamente alineado con la idea de sostenibilidad que es clave para una verdadera responsabilidad social, :orter y Nramer, en un paper ampliamente difundido, afirmaban' ;Sostenibilidad ambiental supone un acto de servicio comunitario$ 9na e-celente de inici!n ue desarrollada en la d3cada de DBC? por el 1rimer Ministro 8oruego Gro Narlem 6rundtland # utilizada por el Conse2o Mundial para el Desarrollo Sostenible4 satis acer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones uturas para satis acer sus propias necesidades$3# 4:orter y Nramer, 2<<7'09 41689 ?a idea de triple bottom line o triple cuenta de resultados, refleja con nitidez esta idea los resultados que debemos dar son m s amplios y m s complejos, lo que sin duda los hace m s desafiantes# 2#2# %e focaliza en las tareas, los proyectos y los planes a9 %ituacin y consecuencias .onforme analiz ramos en el marco conceptual de este trabajo, las investigaciones sobre el liderazgo realizadas en la 1niversidad de )ichigan, luego en la 1niversidad de Jhio y finalmente en la 1niversidad de *exas, ?in"ert, %todgill, Ola"e y )outon, establecieron un esquema que trataba de evaluar el comportamiento de los gerentes y su estilo de liderazgo en funcin a en que se focalizaban m s' en la tarea o en las

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personas o bien en la gente o en la produccin o en la estructura inicial o en la consideracin alta o baja# Desulta claro que el modelo de Kerencia tradicional, todava imperante mayoritariamente en las organizaciones, pone su foco en las tareas, lo importante es cumplir con la tarea, concretar el proyecto y hacer realidad los planes empresariales# En este esquema, las personas son slo recursos para concretar la tarea# Esta concepcin tiene consecuencias muy significativas a la hora de pensar en t!rminos de Desponsabilidad %ocial# ?a expresin Decursos Bumanos, no es muy feliz por cuanto en el fondo transmite esta concepcin de que la gente es slo un medio m s para cumplir con la tarea# Esta concepcin de la gente como un medio para otros fines nos pone francamente al margen de la moral, en los t!rminos expuestos por Nant# .uando Nant trabajaba en la definicin de elementos que se>alaran si un acto era moral o inmoral, afirm' donde todos los seres racionales est(n su2etos a la le# de &ue cada uno de ellos debe tratarse a s0 mismo # tratar a todos los dem(s% nunca como simples medios% sino siempre al mismo tiempo como in en s0 mismo3# 4Nant, 1561'1=29 41669 Entonces el modelo gerencial focalizado en la tarea tiene una suerte de pecado capital que lo aleja de una verdadera Desponsabilidad %ocial# %i, como gerentes, no tenemos a la gente en el foco mismo de nuestras decisiones, difcilmente seamos responsables socialmente por cuanto lo social y lo humano, van ntimamente unidos' lo humano se resuelve en lo social y lo social se justifica en lo humano# b9 :ropuesta desde el Liderazgo Trascendente & diferencia de lo se>alado en el epgrafe anterior, el Liderazgo Trascendente se ocaliza en las personas, el ;lder trascendente3 prioriza a las personas en su accionar y las pone en su justa medida, las empresas existen por que algunas personas, clientes, que necesitan lo que fabricamos o vendemos, o el servicio que prestamos, confan en nosotros# ?as empresas pueden cumplir con su cometido por que hay personas, colaboradores, que laboran en ellas y hacen posible
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fabricar ese producto o brindar ese servicio# :or ello los ;lderes trascendentes3, al definir su rol, se centran en las personas# ?as empresas pueden operar por qu! hay otras empresas, proveedoras, dirigidas y operadas por personas, que nos entregan los insumos necesarios para fabricar nuestros productos y nos suministran los servicios necesarios para hacerlo# ?as empresas cuentan con los recursos financieros para operar por qu! hay otras personas, accionistas, que confan en nuestra habilidad y honestidad para devolverles y acrecentarles sus aportes, y por qu! hay bancos, administrados por personas, que confan en la empresa# :eters afirmaba' ;La gente lo es todo% sin ninguna duda% aun&ue "a#a muc"as irmas &ue siguen sin actuar de ese modo#3 4:eters, 155(' 21<9 41659 Jlvidarse de las personas, o subordinarlas a la tarea o a los resultados es desnaturalizar a la empresa, como bien se>alaba el maestro @ruc"er 42<<29, las empresas tienen en $ltima instancia un car cter social, por cuanto existen por y para satisfacer necesidades sociales y en el proceso de hacerlo obtienen una ganancia que es lcita en la medida que no est!n destruyendo valor social a ning$n nivel# ?os ;lderes trascendentes3 comprenden esta realidad# @eca @ruc"er' ;La libre empresa no puede ser 2usti icada por ser buena para los negocios$ S!lo puede 2usti icarse como algo bueno para la sociedad$3 4@ruc"er, 2<<2'(=9 415<9 2#(# %e instrumenta a partir del establecimiento de herramientas y modelos de gestin a9 %ituacin y consecuencias El management moderno ha tenido un avance espectacular en los $ltimos a>os, desde la administracin cientfica del trabajo de *aylor y /ayol a nuestras das, la disciplina de la gestin de empresas ha avanzado a pasos agigantados en todas sus reas de trabajo' contabilidad, finanzas, mar"eting, estrategia empresarial, recursos humanos, operaciones, etc# %in duda a los expertos en management esto debe llenarnos de orgullo# Es tanto nuestro af n de afianzar la ciencia de la gestin que pensamos que todo es susceptible de realizar si utilizamos las herramientas apropiadas y desarrollamos modelos
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de gestin que sean conducentes con lo buscado# ?a D%E no ha sido una excepcin a esta tendencia# En los $ltimos a>os hemos visto una andanada de herramientas y de metodologas para instrumentar la D%E dentro de las compa>as# El management, desde la concepcin de la Kerencia tradicional, consiste en la correcta aplicacin de un conjunto de herramientas que posibiliten la gestin profesional y t!cnica de las organizaciones# ?a visin del management como un conjunto de t!cnicas de gestin, tiene una consecuencia directa, que quienes practican el management sean solamente unos t!cnicos que utilizan dichas t!cnicas# Esta instrumentalidad de la gerencia es lo que ha hecho que las 1niversidades y Escuelas de 2egocio, pongan el foco en estos aspectos t!cnicos, y hayan construido una variedad de herramientas y tecnologas de gestin encaminadas a resolver los problemas fundamentales de la gestin empresaria' costos, ventas, productividad, finanzas, etc# Oraidot, se>alaba muy recientemente' ;La actividad del management% tal como la "emos conocido "asta a"ora% sostuvo su uncionamiento en modelos e instrumentos de aplicaci!n e-terna$3 4Oraidot, 2<<6'289 41519 b9 :ropuesta desde el Liderazgo Trascendente En posicin contraria a lo visto en el apartado anterior, el Liderazgo Trascendente se instrumenta a partir de los valores 3ticos, el lder trascendente se caracteriza por poner al inicio de todo proceso de decisiones sus valores# @e nada sirven las t!cnicas si las ponemos en las manos incorrectas, mucho se ha hablado de la tecnocracia, del riesgo de utilizar la t!cnica desprovista de valores# Oennis 4156=9 en un esquema ya cl sico para diferenciar lderes de gerentes deca# ;?os gerentes se focalizan en los cmo y los donde, los lderes se preguntan qu! y para que3 y agregaba ;Rlos gerentes se centran en los resultados, los lderes se centran en los valores#3 - en absoluto queremos decir que las herramientas de gestin no sirven, por el contrario consideramos que un lder debe poseer el instrumental t!cnico para hacer bien su trabajo, lo que afirmamos es que dicho instrumental es condicin necesaria, pero no es condicin suficiente# @aft se>ala con acierto' ;El liderazgo no es s!lo un con2unto de pr(cticas disociadas de lo correcto o lo incorrecto$ Todas las
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pr(cticas de liderazgo se pueden usar para el bien o para el mal # por tanto tienen una dimensi!n moral #3 4@aft, 2<<7'2269 41529 El Liderazgo Trascendente se basa en valores, por ello entre las :r cticas de ?iderazgo :ersonal, establece como pr ctica central la :r ctica de la +ntegridad, Dabouin 42<<89, ya que sin valores !tico sociales, no se puede liderar a personas de bien# 2#0# %e consolida en el control de cumplimiento de las normas y polticas a9 %ituacin y consecuencias ?a gerencia moderna se ejecuta fundamentalmente sobre la premisa del control# ?as empresas a todo nivel hacen un esfuerzo inmenso en la elaboracin e implementacin de mecanismos de control# El control se ha convertido en una piedra angular del desenvolvimiento gerencial# -a las primeras definiciones de &dministracin nos hablan de que esta consiste en planificar, ejecutar y controlar, siendo el control una de las tres actividades b sicas del accionar gerencial# Bemos visto como de las peque>as reas de +nspectora de los a>os b=<, se mut hacia las m s estructuradas y profesionalizadas reas de &uditora de los b6<, a las que se agregaron luego las reas de .ontrol de Kestin centralizadas, para dar paso con fuerza a las &uditoras Externas en los b5<, hasta llegar, luego de Enron, a plantearse seriamente en crear una suerte de &uditora Keneral de las empresas de &uditora Externa, si, aunque parezca un despropsito, ya que Lqui!n controlar a esta &uditora Keneral luegoM %olamente la aplicacin de la ?ey %arbanesCJxley, que introdujo nuevos y variados controles ha generado numerosos costos, .ovey y )errill, aportaban un dato significativo un estudio reciente "a i2ado en GE$??? millones de d!lares el coste de cumplir una sola de sus secciones$Las normas de obligado cumplimiento se "an convertido en una pr!tesis para la alta de con ianza% una pr!tesis costosa # lenta$ 3 4.ovey y )erril, 2<<8'0<9 415(9

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?a Teor0a de la Igencia, analizada en el marco terico, ha demostrado lo que se ha dado en llamar los costos de agencia, costos que perjudican a todos los sta"eholders, empezando por el propio accionista# En nuestra investigacin comprobamos que los mandos medios, gerentes y directivos piensan que la desconfianza produce en la actualidad un fuerte incremento en los costos de las empresas, al menos para el 5(,(2 U de los encuestados# - esto es totalmente congruente con un modelo donde relegamos a las personas, donde no construimos relaciones de mutuo beneficio si no relaciones asim!tricas donde una de las partes, llamase cliente o colaborador o comunidad, se siente en minusvala respecto de la otra# ?o peor del caso, es que a pesar de que seguimos incrementando los controles los fraudes masivos se siguen dando en forma sistem tica# Fensen y )ec"ling, en su c!lebre paper afirmaban que ambos, principal y agente, son maximizadores de utilidad y velar n por sus propios intereses, por lo que el principal establecer incentivos para alinear los intereses del agente, por lo que incurrir en costos de monitoreo# &simismo el agente emplear recursos para se>alizar al principal que act$a de acuerdo a los intereses de este $ltimo# )ientras existan divergencias entre el principal y agente no habr manera posible, a costo cero, de alinear los intereses del agente a los del principal, con las consecuencias que esto trae aparejado# 41509 b9 :ropuesta desde el Liderazgo Trascendente En posicin contraria a lo visto en el apartado anterior, el Liderazgo Trascendente se consolida en la con ianza, el ;lder trascendente3 se distingue por construir relaciones de confianza, no slo con sus colaboradores sino con todos y cada uno de los sta"eholders, la confianza es una condicin imprescindible para el liderazgo, sin confianza no hay liderazgo, sin seguidores aliados de buena voluntad, no hay liderazgo, seg$n sostenemos en nuestra obra 4Dabouin, 2<<89 415=9# En tal sentido compartimos con ?a,ler 41567, 15529 que existen dos tipos de filosofas de management, las orientadas al control 4ajustadas a la gerencia9 y las orientadas al
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involucramiento 4ajustadas al liderazgo9, y en tal sentido para lograr involucramiento es fundamental la confianza# Nouzes y :osner 41568 y 15529 realizaron sendas investigaciones para determinar cu les eran los atributos m s valorados en los lderes, en ambas la honestidad, que da origen a la confianza, result la m s mencionada con el 6( U y el 68 U respectivamente# ?os mismos autores citan las investigaciones de Nort\/erry +nternacional y la 1niversidad de .olumbia 415669 donde el 66 U de los entrevistados consideraban que la !tica era lo m s fundamental y las investigaciones del EorlEide Jffice Environment +ndex realizado por ?ouis Barris y &sociados 415519, seg$n el cual para el 6= U de los empleados estadounidenses era muy importante que el management fuera honesto, equitativo y !tico, lo mismo para el 6< U de los trabajadores europeos y para el 82 U de los trabajadores japoneses# Nouzes y :osner sostienen' ;De todos los atributos de la credibilidad "a# uno &ue sin lugar a dudas ocupa el m(s importante$ La dimensi!n de la "onestidad es responsable de m(s variaciones en la con iabilidad &ue cual&uiera de los otros actores combinados$3 4Nouzes y :osner, 1557'7=9 41579 &hora bien, cuando se le pregunta a la gente si creen que los gerentes y directivos son honestos, las respuestas son reveladoras, as .ovey y )errill, se>alan las siguientes investigaciones' a9 slo el =1 U de los trabajadores confa en los altos directivos 4encuesta de Eatson Eyatt Eor" 1%& 2<<0\2<<=9W b9 slo el (7 U de los trabajadores creen que sus lderes act$an con honestidad e integridad 4&ge Eave y the .oncours Kroup 2e, Employer\Employee Equation %urvey 2<<=9W c9 durante los $ltimos 12 meses el 87 U de los trabajadores ha observado conductas ilegales o alejadas de la !tica en el trabajo 4N:)K Jrganizational +ntegrity %urvey 2<<<9# 41589 Sueda claro que para que la confianza aparezca, el lder, debe merecerse esa confianza y esta se gana demostrando valores !ticos como la honestidad, el respeto y la integridad, con lo cual vemos como el )odelo de Liderazgo Trascendente, tiene altos
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niveles de consistencia en su estructura interna y que se diferencia en aspectos esenciales del )odelo de la Kerencia )ando .ontrol# En nuestra investigacin se determin que la gente del mundo empresarial piensa que con confianza no slo se optimizar n los costos, sino que generar n relaciones m s ventajosas para todos los sta"eholders de la empresa, conforme el 58,(8 U de los encuestados# 2#=# .onduce basada en el paradigma del poder a9 %ituacin y consecuencias ?a gerencia tradicional est basada en el concepto de poder delegado# El gerente mando control, puede ;mandar3 a sus subordinados y estos deben ;obedecerle3, por cuanto cuenta con un poder delegado por el due>o de la empresa, 4Kibson, +vancevich ` @onnelly, 15519, sea este un grupo de accionistas o un propietario personal# ?a base del ejercicio de la gerencia sobre este par metro se asienta sobre un principio de autoridad, autoridad que es conferida por los titulares de la empresa# 2o es casual que al modelo gerencial tradicional se le denomine ;mandoCcontrol3, ya que estas dos son las actividades b sicas para el ejercicio de su rol y para el cumplimiento de sus funciones' mandar que se hagan determinadas cosas, alineadas a conseguir los resultados empresariales deseados, y controlar luego que las mismas se hayan hecho de la forma deseada, en el momento oportuno y con los resultados esperados# El modelo de poder es un modelo arraigado en las estructuras empresariales, al punto que dicho poder no es cuestionado, una persona puede cuestionar una decisin, pero nadie cuestiona la esencia de poder que hay en la gerencia, esto sin duda que tiene importantes consecuencias en el desenvolvimiento cotidiano de las empresas# & tal punto esto es as que incluso se tolera la agresin, Koleman, Ooyatzis y )cNee, 42<<29 citan una investigacin de &ni"a Dosengren y otros, publicada en el Oritish )edical Fournal, sobre la base de mil trabajadores estadounidenses, seg$n la cual el 02 U de los mismos haba sido objeto de mal trato verbal en el puesto de trabajo# 41569 Vuboff, se>alaba' ;Sobre el inal del siglo veinte% permanecemos prisioneros de un vocabulario en el cual los
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managers se imponen a los empleadosP los superiores tienen subordinadosP las tareas se de inen para &ue sean espec0 icas% detalladas # estrec"asP # las organizaciones poseen niveles &ue% a su vez "acen posibles cadenas de mando # espacios de control$ Las met( oras orientadoras son militaresP las relaciones son consideradas como contractuales # con recuencia sobre la base de intereses contrapuestos$ 3 4Vuboff, 1566'289 41559 b9 :ropuesta desde el Liderazgo Trascendente En posicin opuesta a lo analizado precedentemente, el Liderazgo Trascendente conduce desde el servicio, el ;lder trascendente3 se visualiza a s mismo como un servidor, se ve al servicio de sus mandantes, los accionistas, en lnea con lo sostenido por la Teor0a de los SteOards"ip, @avis, %choorman y @onaldson 415589, pero tambi!n se visualiza al servicio de sus clientes y al servicio de sus colaboradores, pero fundamentalmente comprende su rol de servidor p$blico, en la acepcin m s amplia y m s sana del t!rmino, ya que entiende a la empresa como una suerte de fideicomiso que han puesto en sus manos para agregar valor a todos los actores de la vida social# @e :ree, ha dicho con claridad meridiana y total contundencia' ;La primera responsabilidad de un l0der es de inir la realidad$ La ,ltima es dar las gracias$ Entre ambas situaciones el l0der debe convertirse en sirviente # deudor$3 4@e :ree, 1565'119 42<<9 @esde esta ptica, un verdadero lder, no mira su posicin como una fuente de poder, de prebendas y beneficios para s mismo, sino como una inmensa responsabilidad frente a todos los actores del espectro empresarial, lo que est lejos de verificarse en muchos directivos de empresas, valga recordar los suculentos ;bonus3, que se pagaron directivos de empresas que haban tenido que ser rescatadas por el gobierno de los Estados 1nidos# Estos ;lderes trascendentes3 resignifican su rol frente a las empresas y comprenden que sus obligaciones son m s profundas que hacerle ganar dinero a sus accionistas# ;Cual&uiera puede desempe+ar el papel de amo% pero es mu#
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di 0cil ser el sirviente#3, afirmaba %,ami Pive"ananda# 4.hatterjee, 2<<1'2=29 42<19 Estos ;lderes trascendentes3 entienden que no est n en sus posiciones para usufructuar el poder que las mismas parecen darles, si no para servir a todos sus mandantes, es decir a todos aquellos que han depositado su confianza en !l, quien pone su confianza en otra persona se convierte, autom ticamente en un acreedor moral de dicha confianza# 4Dabouin, 2<<89 2#7# :ropensin al Liderazgo Trascendente 2#7#1# .oncepto propuesto Establecida las diferencias de enfoque entre la Kerencia )ando .ontrol, K)., y el Liderazgo Trascendente, LT, es significativo establecer si en el mundo empresarial hay clara conciencia de la necesidad de cambiar el estilo gerencial tradicional mando control actualmente imperante a un modelo de Liderazgo Trascendente, como el que hemos descripto en este trabajo# & tal efecto nuestra investigacin ha dado como resultado un concepto que consideramos genera un valioso aporte a las organizaciones como es el concepto de 1LT, 1ropensi!n al Liderazgo Trascendente, el que fuera demostrado estadsticamente en el apartado 0#(#del .aptulo T precedentemente desarrollado# ?a 1LT, como concepto, pretende establecer los niveles de inclinacin de las personas del mundo empresarial en una gerencia, empresa, sector industrial, regin o pas, hacia un cambio de estilo gerencial que los lleve de la situacin actual mando control, con todas las implicancias que ello tiene para el desenvolvimiento de las empresas, a un Liderazgo Trascendente, que las encamine a cumplir un rol superador del actual dentro de la sociedad# & tal efecto se establece un ratio de 1LT, el que, en razn de los resultados obtenidos en nuestra investigacin sobre la base de 020 encuestados, establecemos en cinco categoras, en funcin a los resultados agregados de las = preguntas que integran el ratio# Estas categoras, as como
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los porcentajes de inclusin en una u otra de cada una de ellas, son un primer desarrollo conceptual, el que deber ser convalidado, o no, por futuras investigaciones, las que pretendemos realizar en el marco de trabajos de consultora que hagamos vinculados al clima laboral o a la gestin del cambio#

2#7#2# .ategoras Cate#o Denom%na&% r$a 'n


Pr%mera Po*+a&%'n Cerra.a

Ran#o
Entre 0 y 20 ,

De(&r%)&%'n
Po*+a&%'n &on Muy 5a6a Pro)en(%'n a+ L%.era1#o Tra(&en.ente7 8ue e(t9 muy +e6o( .e &om)ren.er +a( &on(e&uen&%a( .e (e#u%r &on.u&%en.o .e(.e +a #eren&%a tra.%&%ona+: Cu+tura tota+mente %m*u%.a .e mo.e+o( autor%tar%o( tra.%&%ona+e(: Po*+a&%'n &on 5a6a Pro)en(%'n a+ L%.era1#o Tra(&en.ente7 8ue e(t9 em)e1an.o a ;er +o( e<e&to( .e un e(t%+o .e &on.u&&%'n autor%tar%o: Cu+tura 8ue &om%en1a a &ue(t%onar +o( mo.e+o( autor%tar%o( tra.%&%ona+e(: Po*+a&%'n &on Pro)en(%'n Me.%a a+ L%.era1#o Tra(&en.ente7 8ue e(t9 em)e1an.o a &om)ren.er +a ne&e(%.a. .e =a&er &am*%o( en +o( e(t%+o( .e &on.u&&%'n: Cu+tura .%;%.%.a entre +o( en<o8ue( tra.%&%ona+e( .e &on.u&&%'n y +o( nue;o( en<o8ue( .e +%.era1#o:

-e#un.a Po*+a&%'n Renuente

Entre 2/ y 00 ,

Ter&era

Po*+a&%'n A*%erta

Entre 0/ y 20 ,

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Cuarta

Po*+a&%'n en E()era

Entre 2/ y 30 ,

4u%nta

Po*+a&%'n Pre)ara.a

Entre 3/ y /00 ,

Po*+a&%'n &on A+ta Pro)en(%'n a+ L%.era1#o Tra(&en.ente7 8ue e(t9 e()eran.o 8ue =aya &am*%o( en +o( e(t%+o( .e +%.era1#o: Cu+tura ma.ura )ara %n%&%ar e+ &am*%o .e mo.e+o .e &on.u&&%'n: Po*+a&%'n &on Muy A+ta Pro)en(%'n a+ L%.era1#o Tra(&en.ente7 8ue e(t9 )+enamente &on(&%ente .e 8ue e( %m)re(&%n.%*+e =a&er &am*%o( en e+ e(t%+o .e &on.u&&%'n a <%n .e %n(taurar un L%.era1#o Tra(&en.ente: Cu+tura )re)ara.a )ara a;an1ar a )a(o <%rme en e+ &am*%o .e mo.e+o .e &on.u&&%'n:

/uente' elaboracin propias en base al cuestionario D%E 2<<5

En el caso del ratio de 1LC, nuestra expectativa es suministrar al mundo empresarial una herramienta que le permita a los gestores y consultores poder establecer, de manera objetiva, en qu! medida la cultura de la empresa est reclamando abandonar los viejos modelos de conduccin basados en la filosofa mandoCcontrol a una nueva concepcin del rol gerencial fundamentado y orientado hacia un Liderazgo Trascendente# (# .onclusiones El trabajo doctoral realizado ha dejado, a nuestro juicio, una gran cantidad de puertas abiertas para futuras investigaciones, encaminadas a corroborar la necesidad de generar un r pido cambio de enfoque en la gestin de empresas, la humanidad se enfrentar en los prximos a>os a desafos may$sculos en numerosos temas, la pobreza, la exclusin social y el cambio clim tico y en todos ellos el mundo empresarial tiene un rol significativo# Ese cambio de enfoque debera ser el de pasar de empresas dise>adas para preservar los intereses de los stoc"holders, a ser empresas pensadas y dirigidas para servir a los sta"eholders, este cambio slo se consolidar , a nuestro juicio y en funcin a nuestra investigacin, si
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logramos evolucionar del concepto de la D%E al concepto de la RSD, sintiendo, que se han sentado las bases para ello en este trabajo, incluso desarrollando un concepto que debera actuar como desencadenante para visualizar la necesidad de este cambio a trav!s del concepto de 1ropensi!n al Cambio de En o&ue, 41CE9, el que deber ser perfeccionado a partir de su aplicacin sistem tica en otras investigaciones de campo enfocadas a organizaciones o sectores industriales especficos# :ara que este cambio de enfoque se consolide, conforme nuestra investigacin, ser necesario abandonar los modelos de conduccin gerencial tradicional mandoCcontrol, para dirigirnos hacia el Liderazgo Trascendente, un modelo de liderazgo en la lnea de las Teor0as del Liderazgo Trans ormacional, ya que el mismo aleja al directivo de la perspectiva positivista sustentada por %imon y lo coloca en la visin cooperativa de &rgyris, para que logre vislumbrar la trascendencia de su rol y adquiera, a partir de valores !ticos y sociales, esa Responsabilidad Social Directiva que le conducir en el proceso de toma de decisiones pensando en todos los sta"eholders de la empresa, a quienes, este nuevo ;?der *rascendenteK, debe agregar valor# & la comunidad% desarrollo y sostenibilidad a largo plazo de forma de impactar positivamente no slo en el aqu y en el ahora, generando empleo y consolidando valores sociales, sino a las generaciones futuras, que son a las que estamos poniendo en zona de peligro con decisiones cortoplacistas que no miden las consecuencias de la contaminacin y el calentamiento global que pone en riesgo no slo su bienestar, sino la vida misma de nuestros descendientes# & los clientes, no solamente aportado productos y servicios excelentes, a costos razonables que permitan incluirlos en la satisfaccin de sus necesidades reales, sino calidad de vida, no generando necesidades ficticias ni exacerbando las tendencias consumistas que hoy influyen tan negativamente en la cultura social, usando al mar"eting responsablemente, evitando exaltar consumos, comportamientos o valores que lleven a la sociedad a su degradacin y no a su superacin, como vemos que hoy sucede en muchos casos# & los colaboradores, a quienes no debe v!rselos como ;recursos humanos3, o sea como medios para alcanzar los objetivos empresariales, sino como fines en s mismos, como afirmaba Nant, lo que implica establecer con ellos relaciones de car cter moral, la empresa no debe creer que alcanza con dar empleo y salario a sus
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empleados, sino desarrollo integral, esto es profesional y personal, permiti!ndoles sentirse orgullosos de sus aportes a la sociedad# & los proveedores, estableciendo con ellos verdaderas relaciones ,inC ,in, evitando todo tipo de abuso producto de las relaciones de poder en funcin al tama>o y a la capacidad financiera que es frecuente observar hoy en da entre algunas grandes corporaciones y sus peque>os proveedores locales, a los que no slo deben plante rseles relaciones contractuales justas, sino cumplimiento de los compromisos financieros y ayuda efectiva para su desarrollo, consolidacin y crecimiento# & los accionistas, provey!ndoles dividendos justos y estables en el tiempo y basados en operaciones reales, y no meramente en especulacin financiera espuria, operaciones estas que deberan ser de alto valor agregado para la comunidad, los clientes, los colaboradores y los proveedores de forma tal de hacerlos sentir accionistas orgullosos de la contribucin que sus activos monetarios realizan a todos los sta"eholders# :or otra parte, a fin de aportar una herramienta para medir el grado de madurez de una empresa para hacer este salto cualitativo en los estilos de conduccin, se ha dise>ado un segundo concepto, la 1ropensi!n al Liderazgo Trascendente, 41LT9 concepto que deber perfeccionarse a la luz de nuevas investigaciones# /inalmente esta tesis, adem s de sus aportes concretos y en t!rminos de lneas futuras de investigacin, es una ferviente invitacin al mundo empresarial en particular, accionistas, directivos y colaboradores, y a la sociedad en general, ciudadanos y dirigentes sociales y polticos, a evitar, por todos los medios posibles la dualizacin de la sociedad y las graves fracturas sociales que se est n produciendo en esta posmodernidad, en esta Sociedad de la 5n ormaci!n de .astells y otros, en esta ;era de las incertidumbres3 de *ezanos, en esta sociedad que genera el triste ;mundo consumo3 de estos ;tiempos l0&uidos3 de Oauman, ya que como bien se>ala *ezanos' "a# &ue potenciar las posibilidades de &ue% desde el campo de la actividad econ!mica% se pueda contribuir a desarrollar sociedades m(s pr!speras% #% a la vez% m(s e&uitativas # me2or vertebradas socialmente#3 4*ezanos, 2<<6'(9 42<29 Pisto todo lo anterior, creemos oportuno concluir haciendo referencia a la reflexin del profesor *ezanos' ;Sigmund Xreud sosten0a &ue las tres principales a rentas al narcisismo "umano "ab0an sido las
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in ringidas por Galileo% &ue demostr! &ue la Tierra no es el centro del 9niverso% sino una pe&ue+a parte de un sistema planetario m(s generalP por DarOin% &ue demostr! &ue no somos radicalmente di erentes a otros seres vivos # &ue mantenemos un "ilo conductor evolutivo con todo lo vivienteP # por el mismo Xreud% &ue cuestion! la centralidad del #o$ 1ero% en nuestros d0as "abr0a &ue considerar una cuarta a renta% no menor% como supone vernos re le2ados en el espe2o de una "umanidad insolidaria con sus seme2antes # socialmente racturada4 la sociedad perdida$ Lo cual nos puede situar ante el "orizonte de un aut3ntico racaso societario% de una crisis de sociedad # de civilizaci!n$3 4*ezanos, 2<<6'29 42<(9

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9ibliograf:a 419 XuMu#ama% Xrancis% ;LEl fin de la historiaM3% *he 2ational +nterest, Estados 1nidos, 1566# 429 Tezanos% Wos3 X3li-% ;@esigualdades y exclusin social en las sociedades tecnolgicas3% Devista del )inisterio de *rabajo e +nmigracin, 2c (=, Espa>a, 2<<2$ 4(9 Castells% Manuel% Klobalizacin, tecnologa, trabajo, empleo y empresaK% ?a factora, 2c 8, Espa>a, 1555# 409 8aciones 9nidas% ;@esafos globales3, :ublicaciones 2aciones 1nidad, Estados 1nidos, 2<<8# 4=9 Irnoletto% Eduardo Worge, ;.urso de *eora :oltica3, Editorial *riunfal, &rgentina, 2<<8# 479 8aciones 9nidas% ;@esafos globales3, :ublicaciones 2aciones 1nidad, Estados 1nidos, 2<<8# 489 Eorld +nstitute for @evelopment Economics Desearch 4E+@ED9 de la 1niversidad de las 2aciones 1nidas en Belsins"i, 2<<(# 469 8aciones 9nidas% ;@esafos globales3, :ublicaciones 2aciones 1nidad, Estados 1nidos, 2<<8# 459 Xazio% Nugo% ;&lza de alimentos, un *sunami silencioso que causar hambre mundial3, +nformador#com#mx, )!xico, 2<<6# 41<9 Xazio% Nugo% ;&lza de alimentos, un *sunami silencioso que causar hambre mundial3, +nformador#com#mx, )!xico, 2<<6# 4119 8uMaga% XuMus"iro% ;&sa teme que el precio de los alimentos acabe con el progreso3, @iario ?a Dep$blica Jn ?ine, :er$, 2<<6# 4129 Llvarez Rivas% David, ;?a lucha por la pobreza en el mundo' una cuestin de estado3, .oordinadora de J2K para el @esarrollo de Espa>a, Espa>a, 2<<=# 41(9 Castells% Manuel% ;?a Era de la +nformacin# Economa, %ociedad y .ultura# Polumen ++' El :oder de la +dentidad# &lianza Editorial, Espa>a, 1556# 4109 Masuda% Hone2i% ;?a sociedad de la informacin como sociedad postC industrial3, /undesco, Editorial *ecnos, Espa>a, 1560# 41=9 Levis% Diego% ;)odelo para armar3, Devista %igno y :ensamiento, 2c00, 1niversidad Faveriana, .olombia, 2<<0# 4179 Castells% Manuel% ;?a globalizacin actual es asim!trica3 .E)E &rchivo .hile, .hile, 2<<=#

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4189 Castells% Manuel% ;?a globalizacin actual es asim!trica3 .E)E &rchivo .hile, .hile, 2<<=# 4169 Ri Min% Werem#% ;Europa en la encrucijada3, El :as, Espa>a, 6 de noviembre del 2<<0# 4159 XuMu#ama% Xrancis% ;&m!rica en la encrucijada3, Ediciones O, Krupo Veta, Espa>a, 2<<8# 42<9 Castells% Manuel% ;Klobalizacin, +dentidad y Estado3, :21@ .hile, .hile, 1555# 4219 Senge% 1eter% Laur% Woe% Sc"le#% Sara% Smit"% 6r#an # ]rusc"Oitz% 8ina% ;?a Devolucin 2ecesaria3, Krupo Editorial 2orma, .olombia, 2<<5# 4229 6auman% V#gmunt, ;+dentidad3, Editorial ?osada, &rgentina, 2<<=# 42(9 Comit3 Econ!mico Social% ;?ibro Perde, :oltica %ocial Europea3, 1nin Europea, 1558# 4209 6ecM% 9lric"% ;?a revuelta de los superfluos3, @iario El :as, Espa>a, 2<<=# 42=9 8aciones 9nidas% ;@esafos globales3, :ublicaciones 2aciones 1nidad, Estados 1nidos, 2<<8# 4279 ]r`tMe% Mic"ael R$% ;Estadsticas sobre la distribucin de la riqueza en el mundo3, solidaridad#net, Espa>a, 2<<8# 4289 789, ;+nforme sobre las desigualdades sociales3, Jrganizacin de las 2aciones 1nidas, Estados 1nidos, 2<<=# 4269 ]rugman% 1aul, ;El gran resquebrajamiento3, Krupo Editorial 2orma, .olombia, 2<<0# 4259 Tezanos% Wos3 X3li-% Estructura de clases en la Espa>a actualK% Editorial .uadernos para el @i logo %#&#, Espa>a, 158=# 4(<9 No stadter% Ric"ard% ;%ocial @ar,inism in &merican *hought3, Keorge Oraziller, Estados 1nidos, 15=5$ 4(19 6auman% V#gmunt% ;El consumismo como clave para la inclusin3, @iario ?a 2acin, &rgentina, 2<<6# 4(29 6auman% V#gmunt% ;Pida de .onsumo3, Editorial /ondo de .ultura Econmica, Espa>a, 2<<8# 4((9 Xromm% Eric"% ;*ener o ser3, Editorial /ondo de .ultura Econmica, )!xico, 1586# 4(09 Castel% Robert, ;?a metamorfosis de la cuestin social# 1na crnica del salariado3, Editorial :aids, Oarcelona, 1558# 4(=9 Castel% Robert, ;?a metamorfosis de la cuestin social# 1na crnica del salariado3, Editorial :aids, Oarcelona, 1558# 4(79 Tezanos% W!se X3li-% ;?a estructura social de la era de la informacin3, Devista Deis 2c 67, Espa>a, 1555# 4(89 Nimmelstrand% 9l % ;%oluciones sin problemas y problemas con o sin solucin en el trabajo, en los mercados y en el Estado3, Devista Sistema, 2c 10<C101, 1558#

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4(69 6auman% V#gmunt% ;*iempos lquidos3, *usquets Editores, Oarcelona, 2<<8# 4(59 Ri Min% Werem#, ;El fin del trabajo# 2uevas tecnologas contra puestos de trabajo' el nacimiento de una nueva era3, Editorial :aids, Oarcelona, 1558# 40<9 S(bato% Ernesto% ;?a resistencia3, Editorial :laneta, &rgentina, 2<<<$ 4019 6auman% V#gmunt% ;:ensando %ociolgicamente3, Ediciones 2ueva Pisin, Ouenos &ires, 1550# 4029 Tezanos% Wos3 X3li-% ;El declive de las clases medias3, Devista *emas, 2c 178, Espa>a, 2<<6# 40(9 Sac"eri% Carlos% El orden natural3, Editorial .ruzamante, &rgentina, 156<# 4009 6aranda% 6runo% ;?a misin de la empresa3, :onencia en el P+++ %imposio de .E?&)C12+&:&., &rgentina, 2<<7# 40=9 Diario Clar0n% ;El poder de las empresas3, @iario .larn, &rgentina, 2<<2# 4079 Gobierno de M3-ico% ;%exto informe de Kobierno de la &dministracin /ox3% )!xico, 2<<7$ 4089 Te2eiro% Mario, ;.apitalismo y democracia en &m!rica latina3, .entro para la &pertura y el @esarrollo de &m!rica latina3, &rgentina, 2<<(# 4069 Verbino% Gustavo% ;)edicamentos' salud, economa y poltica3, .#E#/#&# 1ruguay, 2<<0# 4059 .arreras, &lbert y *afunell, Tavier, ;?a modernizacin demogr fica de los espa>oles3, elmundo#es, 2<<7# 4=<9 6auman% V#gmunt% ;?a Klobalizacin, .onsecuencias Bumanas3, Editorial /ondo de .ultura Econmica, )!xico, 1556# 4=19 Castells% Manuel% ;Klobalizacin, +dentidad y Estado3, :21@ .hile, .hile, 1555# 4=29 U(s&uez Uega% 1ablo, ;L+mporta la unidad de mercadoM El tama>o de los Estados3, Espa>a, 2<<0# 4=(9 Uega Galleguillos% 1amela% ;.urso de regulacin jurdica del derecho comercial internacional3, Espa>a# 2<<1# 4=09 Soros% George, ;?a crisis del capitalismo global3, Editorial %udamericana, &rgentina, 1555# 4==9 Ilmiron% 8uria% ;?os amos de la globalizacin3, Editorial :laza Fanes, Espa>a, 2<<2# 4=79 McCaan% Wosep" # GilMe#% RodericM, ;/usiones y &dquisiciones de Empresas3, Ediciones @az de %antos, Espa>a, 155<# 4=89 Neld% David, y )cKre,, &nthony, ;Klobalizacin \ &ntigloblalizacin# %obre la reconstruccin del Jrden )undial3, Editorial :aids, Espa>a, 2<<(#

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4=69 Rosen% Robert, ;^xito global y estrategia local3, Editorial Pergara Ousiness, &rgentina, 2<<<# 4=59 Neld% David, ;<n .acto =lobal>, &aurus Ediciones 8.4. =rupo
8antillana, Espa?a, *++ .

47<9 Redrado% Mart0n, ;.omo sobrevivir a la globalizacin3, Editorial :earson Educacin, &rgentina, 2<<<# 4719 Gore% Il # otros% ;1na verdad incmoda3, @ocumental, Estados 1nidos, 2<<7# 4729 T"uroO% Lester, ;.onstruir riqueza3, Editorial Pergara Ousiness, &rgentina, 2<<<# 47(9 Senge% 1eter% Laur% Woe% Sc"le#% Sara% Smit"% 6r#an # ]rusc"Oitz% 8ina% ;?a Devolucin 2ecesaria3, Krupo Editorial 2orma, .olombia, 2<<5# 4709 ]rames% We re#, ;?o que saben los mejores .EJ[s3 Editorial )cKra, Bill, )!xico, 2<<(# 47=9 Lussier% Robert # Inc"ua% C"ristop"er, ;?iderazgo, teora, aplicacin y desarrollo de habilidades3, Editorial *homson ?earning, )!xico, 2<<2# 4779 Idnmundo$com% ;?a fiscala pide 2= a>os para la c$pula de Enron por fraude contable3, adnmundo#com, El %alvador, 2<<7# 4789 Sac"eri% Carlos% El orden natural3, Editorial .ruzamante, &rgentina, 156<# 4769 Camac"o% 5lde onso Xern(ndez% Wos3 Luis # Miralles, Wos3% ;^tica de la Empresa3, Editorial @escl!e de Orou,er, .entros 1niversitarios de la .ompa>a de Fes$s, Espa>a, 2<<2# 4759 Moc"!n% Xrancisco # 6eMer% U0ctor, ;Economa, principios y aplicaciones3, Editorial )cKra, Bill, Espa>a, Espa>a, 155=# 48<9 6arre% Ra#mond, ;Economa :oltica3, Editorial &riel, Espa>a, 1588# 4819 Ru# 1ereira Camilo W,nior, ;El .digo .ivil Orasile>o de 2<<2, la empresa y la autonoma del @erecho .omercial3, EC?a, Devie,, 2$mero 1, Orasil, 2<<=# 4829 Ru# 1ereira Camilo W,nior, ;El .digo .ivil Orasile>o de 2<<2, la empresa y la autonoma del @erecho .omercial3, EC?a, Devie,, 2$mero 1, Orasil, 2<<=# 48(9 6orda% Guillermo I$ Manual de Derec"o Civil% parte generalK% Editorial :errot% &rgentina% 1567$ 4809 9ni!n Europea% ?ibro Perde de la .omisin de la 1nin Europea3, @iario Jficial de las .omunidades Europeas, E%&@E, Espa>a, 2<<2# 48=9 9lla% Luis% Bacia la construccin de una definicin de Desponsabilidad %ocial Empresaria3, +&D%E, &rgentina, 2<<7# 4879 9lla% Luis% Bacia la construccin de una definicin de Desponsabilidad %ocial Empresaria3, +&D%E, &rgentina, 2<<7#

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4889 9lla% Luis% Bacia la construccin de una definicin de Desponsabilidad %ocial Empresaria3, +&D%E, &rgentina, 2<<7# 4869 9lla% Luis% Bacia la construccin de una definicin de Desponsabilidad %ocial Empresaria3, +&D%E, &rgentina, 2<<7# 4859 Ca2iga Calder!n% Wuan Xelipe ;/undamentos de la D%E3 .entro )exicano para la /ilantropa 4.E)E/+9, )!xico, 2<<7# 46<9 5nstituto Et"os% ,,,#ethos#org#br, Bome page, :reguntas frecuentes, Orasil, 2<<6$ 4619 Xundaci!n 1R7"umana, ,,,#prohumana,cl, Bome page, ;LSu! es la Desponsabilidad %ocial EmpresarialM3, .hile, 2<<6# 4629 5ntegraRSE% ,,,#integrarse#org#pa, Bome :age, ;LSu! es la D%E3 :anam , 2<<6# 46(9 9lla% Luis% Bacia la construccin de una definicin de Desponsabilidad %ocial Empresaria3, +&D%E, &rgentina, 2<<7# 4609 9lla% Luis% Bacia la construccin de una definicin de Desponsabilidad %ocial Empresaria3, +&D%E, &rgentina, 2<<7# 46=9 Centro para la acci!n de la Responsabilidad Social Empresaria :CentraRSE;% ,,,#centrarse#org, Bome :age ;@efinicin de D%E3, Kuatemala, 2<<6# 4679 ]liMsberg% 6ernardo, ;^tica empresarial despu!s de Enron3, %afe @emocracy, Estados 1nidos, 2<<7# 4689 1az Ciudadana # IdimarM% ;+nvestigacin sobre confianza en la +nstituciones en .hile3, .hile, 2<<2# 4669 VeldeM% Simon% 2<<7# 4659 Rudolp"% 1"illip, Conferencia% ;@tica y Aegocios. La )esponsabilidad 8ocial, conviccin y estrategia>, 4rgentina, 2<<8# 45<9 ]liMsberg, Oernardo, ;D%E, un +mperativo ^tico y Econmico3, .digo D# &rgentina, 2<<7# 4519 Sotoma#or Morales% Eva, )aterial . tedra de Desponsabilidad %ocial Empresaria, 1niversidad de Fa!n, Espa>a, 2<<7# 4529 Siegel% Donald S$ # Uitaliano% Donald X$, ;1n an lisis emprico del uso estrat!gico de la Desponsabilidad %ocial .orporativa3, @epartment of Economics, Densselaer :olytechnic +nstitute, 2<<=# 45(9 ]rugman% 1aul, ;El gran resquebrajamiento3, Krupo Editorial 2orma, .olombia, 2<<0# 4509 5IRSE, ;:rincipales hitos en el desarrollo de la Desponsabilidad %ocial Empresaria3, &rgentina, 2<<<# 45=9 Garriga Elisabet$ # Mel3% Domen3c% ;*eoras de la Desponsabilidad %ocial .orporativa' )apeando el territorio3, Fournal of Ousiness Ethics, 2<<0# 4579 Tezanos% Wos3 X3li-% ;?a crisis trae un hedonismo austero3, Entrevista ?avanguardia#es, Espa>a, 18 de junio del 2<1<#

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4589 Nalme% Minna, ;L&lgo bueno para todosM +nvestigacin sobre tres aproximaciones a la Desponsabilidad .orporativa3, Belsin"i %chool of Economics, /inlandia, 2<<8# 4569 Uidal% Maribel% Conferencia% ;4sciate, al futuro lo creamos /untos>, 4ccin )8E, C'ile, *++,. 4559 Innan% ]o i% .onferencia ;?lamado a las empresas a la D%.3, /oro Econmico )undial de @avos, %uiza, 1555# 41<<9 Lussier% Robert # Inc"ua% C"ristop"er, ;?iderazgo, teora, aplicacin y desarrollo de habilidades3, Editorial *homson ?earning, )!xico, 2<<2# 41<19 Dal t% Ric"ard, ;?a experiencia del liderazgo3, Editorial *homson, )!xico, 2<<7# 41<29 6ennis% =arren # 8anus% 6urt, ;?deres, estrategias para un liderazgo eficaz3, Editorial :aids, Espa>a, 2<<1# 41<(9 C"iavenato% 5dalberto% ;&dministracin de los Decursos Bumanos3, Editorial )cKra,CBill, )!xico, 155(# 41<09 Dal t% Ric"ard, ;?a experiencia del liderazgo3, Editorial *homson, )!xico, 2<<7# 41<=9 8ort"ouse% 1eter$ ;?eadership' *heory and :ractice3, Editorial %age, Deino 1nido, 2<<0$ 41<79 Dal t% Ric"ard, ;?a experiencia del liderazgo3, Editorial *homson, )!xico, 2<<7# 41<89 Rabouin% Roberto, ;El sentido del liderazgo3, Editorial :earson :rentice Ball, &rgentina, 2<<8# 41<69 Dal t% Ric"ard, ;?a experiencia del liderazgo3, Editorial *homson, )!xico, 2<<7# 41<59 Lussier% Robert # Inc"ua% C"ristop"er, ;?iderazgo, teora, aplicacin y desarrollo de habilidades3, Editorial *homson ?earning, )!xico, 2<<2# 411<9 Castro Solano% Ile2andro, ;*eora y evaluacin del liderazgo3, Editorial :aids, &rgentina, 2<<8# 41119 Lussier% Robert # Inc"ua% C"ristop"er, ;?iderazgo, teora, aplicacin y desarrollo de habilidades3, Editorial *homson ?earning, )!xico, 2<<2# 41129 Dal t% Ric"ard, ;?a experiencia del liderazgo3, Editorial *homson, )!xico, 2<<7# 411(9 Castells% Manuel% Klobalizacin, tecnologa, trabajo, empleo y empresaK% ?a factora, 2c 8, Espa>a, 1555# 41109 Tezanos% Wos3 X3li-% ;?a crisis trae un hedonismo austero3, Entrevista ?avanguardia#es, Espa>a, 18 de junio del 2<1<# 411=9 Sotoma#or Morales% Eva% ;&portaciones de la *eora +nstitucional3, . tedra de Desponsabilidad %ocial Empresaria, 1niversidad de Fa!n, Espa>a, 2<<7#
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41179 XranMl% UiMtor E$ ;El hombre en busca de sentido3, Editorial Berder, Espa>a, 1550# 41189 Sotoma#or Morales% Eva% ;&portaciones de la *eora +nstitucional3, . tedra de Desponsabilidad %ocial Empresaria, 1niversidad de Fa!n, Espa>a, 2<<7# 41169 Suc"man% M#, ;)anaging legitimacy' strategic and institutional approaches3, &cademy of )anagement Devie,% Estados 1nidos, 2<<=# 41159 Scott% =illiam # Mitc"ell% Terence, ;%ociologa de la Jrganizacin3, Editorial El &teneo, &rgentina, 1561# 412<9 Sotoma#or Morales% Eva% ;&portaciones de la *eora +nstitucional3, . tedra de Desponsabilidad %ocial Empresaria, 1niversidad de Fa!n, Espa>a, 2<<7# 41219 Levitt% Steven # Dubner% Step"en, ;/rea"onomics3, Editorial Veta, Espa>a, 2<<8# 41229 Sotoma#or Morales% Eva% ;&portaciones de la *eora +nstitucional3, . tedra de Desponsabilidad %ocial Empresaria, 1niversidad de Fa!n, Espa>a, 2<<7# 412(9 Sotoma#or Morales% Eva% ;&portaciones de la *eora +nstitucional3, . tedra de Desponsabilidad %ocial Empresaria, 1niversidad de Fa!n, Espa>a, 2<<7# 41209 Sotoma#or Morales% Eva% ;*eora de los %ta"eholders3, . tedra de Desponsabilidad %ocial Empresaria, 1niversidad de Fa!n, Espa>a, 2<<7# 412=9 Xriedman% Milton, ;.apitalismo y libertad3# Ediciones Dialp %#&#, Espa>a, 1577# 41279 Xriedman% Milton, ;.apitalismo y libertad3# Ediciones Dialp %#&#, Espa>a, 1577# 41289 Xriedman% Milton, ;.apitalismo y libertad3# Ediciones Dialp %#&#, Espa>a, 1577# 41269 Xriedman% Milton, ;.apitalismo y libertad3# Ediciones Dialp %#&#, Espa>a, 1577# 41259 Wensen% M$C$% # MecMling% =$N#, ;*eora de la firma' comportamiento gerencial, costos de agencia y estructura de propiedad#3 Fournal of /inancial Economics, Estados 1nidos, 1587# 41(<9 Mart0nez Campillo% Ilmudena, ;@ualidad de poder y rentabilidad de los accionistas' una explicacin a trav!s de la *eora de la &gencia y la @ireccin Estrat!gica3, /acultad de .iencias Econmicas y Empresariales, 1niversidad de ?en, Espa>a, 2<<2# 41(19 De Ibreu Dos Reis% Carlos Ricardo% ;&n lisis de la Evolucin *erica de una disciplina organizacional' la @ireccin Estrat!gica3, Pisin Kerencial, Penezuela, 2<<7#

(<6

41(29 ]lein% 1eter G, ;/uncin empresarial y control de la @ireccin de la Empresa3, +nstituto 1niversitario E%E&@E, 1555# 41((9 1ertusa 7rtega% Eva Mar0a # Rienda Garc0a% Laura% ;?a eficiencia de la empresa familiar bajo el punto de vista de la *eora de la &gencia3, 1niversidad de &licante, Espa>a, 2<<=# 41(09 1alac0n S(nc"ez% Mar0a Wos3, ;El atrincheramiento de los directivos' accionistas contra gerentes3, /acultad de .iencias Econmicas y Empresariales, 1niversidad de %evilla, Espa>a, 2<<0# 41(=9 Wensen% M$C$% # MecMling% =$N#, ;*eora de la firma' comportamiento gerencial, costos de agencia y estructura de propiedad#3 Fournal of /inancial Economics, Estados 1nidos, 1587# 41(79 Jsterloh, )argit y /rey, Oruno %#, ;)otivacin, transferencia de conocimientos y formas organizacionales3, Jrganization %cience, Pol#11, 2o# =, Estados 1nidos, 2<<<# 41(89 6eaver% =#, ;Deportes financieros' una revolucin contable3, :renticeCBall +nternacional, Estados 1nidos, 1565# 41(69 =atts% Ross # Vimmerman% Werold, ;*eora :ositiva de la .ontabilidad3, :rentice Ball, Estados 1nidos, 1567# 41(59 =atts% Ross # Vimmerman% Werold, ;*eora :ositiva de la .ontabilidad3, :rentice Ball, Estados 1nidos, 1567# 410<9 =atts% Ross # Vimmerman% Werold, ;*eora :ositiva de la .ontabilidad3, :rentice Ball, Estados 1nidos, 1567# 41019 Rossenberg% Werr#, ;@iccionario de administracin y negocios3, Ediciones Pentura, )!xico, 155=# 41029 Weric!% 1ilar, ;Kestin del *alento3, Editorial :rentice Ball, Espa>a, 2<<1# 410(9 1eris 6onet% Xernando% 1eris-7rtiz% Marta # Vapata Rotundo% Gerardo% ;.omplementariedad de teoras en la administracin eficiente del trabajo' un an lisis microorganizativo3, 1niversidad de Palencia, Espa>a, 2<<7# 41009 1eris 6onet% Xernando% 1eris-7rtiz% Marta # Vapata Rotundo% Gerardo% ;.omplementariedad de teoras en la administracin eficiente del trabajo' un an lisis microorganizativo3, 1niversidad de Palencia, Espa>a, 2<<7# 410=9 ]aplan% Robert # 8orton, David, ;.uadro de )ando +ntegral3 Editorial Kestin 2<<<, Espa>a, 2<<1# 41079 Guti3rrez Calder!n% 5sabel, Llorens Montes% Xrancisco Wavier # Irag!n Correa% Wuan Ilberto, ;.omposicin del .onsejo de &dministracin, :ropiedad y Endeudamiento# Delaciones de &gencia entre Oanca e +ndustria en Espa>a3, Devista Espa>ola de /inanciacin y .ontabilidad, Pol# TT+T, 2o# 1<0, 2<<<# 41089 7rt0z Ma#agoitia% Guillermo, ;^tica en las Empresas3, /undacin 1niversidad de las &m!ricas, )!xico, 2<<=#
(<5

41069 Uelas&uez% Manuel G$ ;^tica en los 2egocios3, :rentice Ball, )!xico, 2<<<# 41059 Camac"o% 5lde onso Xern(ndez% Wos3 Luis # Miralles, Wos3% ;^tica de la Empresa3, Editorial @escl!e de Orou,er, .entros 1niversitarios de la .ompa>a de Fes$s, Espa>a, 2<<2# 41=<9 Davis% Wames N$% Sc"oorman% X$ David # Donaldson% Le-% ;*o,ard a ste,ardship theory of management3, &cademy of )anagement Devie,, Estados 1nidos, 1558# 41=19 Davis% Wames N$% Sc"oorman% X$ David # Donaldson% Le-% ;*o,ard a ste,ardship theory of management3, &cademy of )anagement Devie,, Estados 1nidos, 1558# 41=29 Davis% Wames N$% Sc"oorman% X$ David # Donaldson% Le-% ;*o,ard a ste,ardship theory of management3, &cademy of )anagement Devie,, Estados 1nidos, 1558# 41=(9 Xraguas% Ra ael% ;:atologas de los .onsejos de &dministracin en Espa>a3, +E%E, 1niversidad de 2avarra, Espa>a 2<<(# 41=09 Davis% Wames N$% Sc"oorman% X$ David # Donaldson% Le-% ;*o,ard a ste,ardship theory of management3, &cademy of )anagement Devie,, Estados 1nidos, 1558# 41==9 Davis% Wames N$% Sc"oorman% X$ David # Donaldson% Le-% ;*o,ard a ste,ardship theory of management3, &cademy of )anagement Devie,, Estados 1nidos, 1558# 41=79 Davis% Wames N$% Sc"oorman% X$ David # Donaldson% Le-% ;*o,ard a ste,ardship theory of management3, &cademy of )anagement Devie,, Estados 1nidos, 1558# 41=89 To ler% Ilv0n # To ler% Neidi, ;?a revolucin de la riqueza3, Editorial %udamericana, &rgentina, 2<<7# 41=69 G"obadian% Ibb# # 7aRegan, 8ic"olas, ;*he impact of J,nership on %mall /irm Oehaviour and :erformance3, +nternational Ousiness Fournal, +nglaterra, 2<<7# 41=59 Goleman% Daniel% ;?a inteligencia emocional en la empresa3, Editorial Pergara, &rgentina, 1555# 417<9 Xurn"am% Idrian, ;:sicologa organizacional3, Editorial Jxford, )!xico, 2<<1# 41719 Castells% Manuel% ;El :oder de la +dentidad3, @iario El :as, Espa>a, 16 de febrero de 2<<(# 41729 Xromm% Eric"% ;*ener o ser3, Editorial /ondo de .ultura Econmica, )!xico, 1586# 417(9 6auman% V#gmunt% ;*iempos lquidos3, *usquets Editores, Oarcelona, 2<<8#

(1<

41709

417=9
41779

41789 41769

41759 418<9 41819 41829 418(9 41809 418=9 41879 41889 41869 41859

Gond% Wean-1ascal% 1alazzo% Guido # 6asu% ]unal% ;+nvestigating +nstrumental .orporate %ocial Desponsibility through the )afia )etaphor3, +nternational .entre for .orporate %ocial Desponsibility 2ottingham 1niversity Ousiness %chool, Deino 1nido, 2<<8# Mel3% Dombnec, ;.orporate %ocial Desponsibility in %pain' an overvie,3, +E%E Ousiness %chool, Espa>a, 2<<0# Gond% Wean-1ascal% 1alazzo% Guido # 6asu% ]unal% ;+nvestigating +nstrumental .orporate %ocial Desponsibility through the )afia )etaphor3, +nternational .entre for .orporate %ocial Desponsibility 2ottingham 1niversity Ousiness %chool, Deino 1nido, 2<<8# 6orda% Guillermo I$ Manual de Derec"o Civil% parte generalK% Editorial :errot% &rgentina% 1567$ Gond% Wean-1ascal% 1alazzo% Guido # 6asu% ]unal% +nvestigating +nstrumental .orporate %ocial Desponsibility through the )afia )etaphor3, +nternational .entre for .orporate %ocial Desponsibility 2ottingham 1niversity Ousiness %chool, Deino 1nido, 2<<8# 6oOen% NoOard Rot"mann% ;%ocial Desponsibilities of the Ousinessman3, Barper ` Do,, 1%&, 15=(# 7stas% Daniel T$% ;.ooperate, comply or evadeM & corporate executives social responsabilities ,ith regard to la,3, &merican Ousiness ?a, Fournal, 1%&, 2<<0# Tepper Marlin% Wo"n *hree years later' lessons from %abanesC Jxley3, .onferencia en el .lub ?iberal de ?ondres, 2<<=# 1aul Uan de 1utten% Xrans, ;& research agenda for international .orporate %ocial Desponsability3 2-E2DJ@E, Bolanda, 2<<=# 6ansal% 1ratima # 6ogner =illiam C$ @eciding on +%J 10<<1' Economics, +nstitutions, and .ontext, ?ong Dange :lanning3, +PE-, .anad , 2<<2# Montusc"i% Luisa, ;El aprendizaje moral de los individuos y de las corporaciones' las etapas de Nohlberg, la cultura organizacional y los .digos de ^tica3, 1niversidad del .E)&, &rgentina, 2<<8# Mel3% Domenec, ;^tica Empresarial y Desponsabilidades %ociales de la Empresa3, +E%E, Espa>a, 2<<7# Irama#o% Roberto% ;+nmanuel Nant' ?a utopa moral como emancipacin del azar3, E@&/ Ensayos, &rgentina, 2<<1# 5S7-D5S >F???% ;Kua para la Desponsabilidad %ocial 4borrador93, 1%&, 2<<5# Mel3% Domenec% ;.orporate %ocial Desponsability in %pain' &n overvie,3, +E%E, Espa>a, 2<<0# Xalconer% Indr3s, ;Jded Kraje,' 1n 2uevo tipo de ?iderazgo empresarial es posible3, &sociacin Orasile>a del @esarrollo del ?iderazgo, Orasil, 2<<0#

(11

416<9 Wunta de la Global Reporting 5niciative, ;@eclaracin por la crisis financiera global3, Estados 1nidos, 2<<5# 41619 Senge% 1eter% Laur% Woe% Sc"le#% Sara% Smit"% 6r#an # ]rusc"Oitz% 8ina% ;?a Devolucin 2ecesaria3, Krupo Editorial 2orma, .olombia, 2<<5# 41629 Irama#o% Roberto% ;+nmanuel Nant' ?a utopa moral como emancipacin del azar3, E@&/ Ensayos, &rgentina, 2<<1# 416(9 Xriedman% Milton% ;?a responsabilidad social de las empresas es incrementar sus beneficios3, 2e, -or" *imes )agazine, 1%&, 158<$ 41609 Rabouin% Roberto, ;El sentido del liderazgo3, Editorial :earson :rentice Ball, &rgentina, 2<<8# 416=9 ]otter% Wo"n 1$% ;?a verdadera labor de un lder3, Editorial 2orma %#&#, .olombia, 1555# 41679 6ennis% =arren, ;.onducir gente es tan difcil como arrear gatos3, Editorial Kranica, Espa>a, 2<<<# 41689 1orter% Mic"ael E$ # ]ramer% MarM R$% ;*he ?in" Oet,enn .ompetitive &dvantage and .orporate %ocial Desponsibility3, Barvard Ousiness Devie,, 1%&, 2<<7# 41669 ]ant% 5nmanuel, ;?a fundamentacin de la metafsica de las costumbres3, EspasaC.alpe, Espa>a, 1561# 41659 1eters% Tom, ;?iberation management3, Editorial &tl ntida, &rgentina, 155(# 415<9 DrucMer% 1eter, ;Escritos /undamentalesC *omo 2 El )anagement3, Editorial %udamericana, &rgentina, 2<<2# 41519 6raidot% 83stor, ;2euromanagement3, Editorial Kranica, &rgentina, 2<<6# 41529 Dal t% Ric"ard, ;?a experiencia del liderazgo3, Editorial *homson, )!xico, 2<<7# 415(9 Cove#% Step"en M$ R$ # Merrill% Rebecca R$ , ;El /actor .onfianza3 Editorial :aids Empresa, Espa>a, 2<<8# 41509 Wensen% M$C$% # MecMling% =$N#, ;*eora de la firma' comportamiento gerencial, costos de agencia y estructura de propiedad#3 Fournal of /inancial Economics, Estados 1nidos, 1587# 415=9 Rabouin% Roberto, ;El sentido del liderazgo3, Editorial :earson :rentice Ball, &rgentina, 2<<8# 41579 ]ouzes% Wames M$ # 1osner% 6arr# V$, ;.redibilidad3 Editorial Kranica, &rgentina, 1557# 41589 Cove#% Step"en M$ R$ # Merrill% Rebecca R$ , ;El /actor .onfianza3 Editorial :aids Empresa, Espa>a, 2<<8# 41569 Goleman% Daniel% 6o#atzis% Ric"ard # Mc]ee% Innie, ;El ?der resonante crea m s3 Editorial :laza F nes, Espa>a, 2<<2#

(12

41559 Vubo % S"os"ana, ;+n the &ge of the smart machine' the future of ,or" and po,er3, Oasic Ooo"s, 1%&, 1566# 42<<9 De 1ree% Ma-% ;?eadership is an &rt3, & @ell :aperbac", Estados 1nidos, 1565# 42<19 C"atter2ee% Debas"is% ;El liderazgo consciente3, Editorial Kranica, Espa>a, 2<<1# 42<29 Tezanos% Wos3 X3li-% ;?a actual incertidumbre econmica y la sostenibilidad empresarial3, .uadernos de Economa %ocial 2c 0, .epes, Espa>a, 2<<6# 42<(9 Tezanos% Wos3 X3li-% ;?a actual incertidumbre econmica y la sostenibilidad empresarial3, .uadernos de Economa %ocial 2c 0, .epes, Espa>a, 2<<6#

(1(

4AE6B8 Cuestionario Investigacin


IA#E8&I=4CICA 8B9)E )E8.B849ILI747 8BCI4L E$.)E84)I4 ()8E" 8E=$EA&B &I.IDIC4CICA 7EL EAC<E8&47B# .4E8%FFFFFFFFFFFFFF.DECG4%FF.HFF.HFF. E$.)E84% 8EC&B)% /&)+?+&D :DJ@1.*+PJ 2J /&)+?+&D %EDP+.+J% )E@+&2& J*DJ% KD&2@E

&4$4IB E$.)E84% :ES1E]& &I.B 7E E$.)E84% 2&.+J2&? )1?*+2&.+J2&?

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AI#EL E8&)<C&<)4L% )&2@J% )E@+J% KEDE2*E% @+DE.*+PJ% E2*DE (<C(5 E2*DE=<C=5 ) 7< J )I%

E747% )E2J% @E (< E2*DE 0<C05

8E6B%

8E=$EA&B .)E=<A&48

19 Despecto del accionar de las empresas actuales, en lneas generales, a su juicio Lcu l es el comportamiento de las mismasM
DE%:1E%*&% &ct$an con gran responsabilidad social y ambiental &ct$an con moderada responsabilidad social y ambiental &ct$an con baja responsabilidad social y ambiental &ct$an con ninguna responsabilidad social y ambiental )arcar slo la respuesta con que m s se identifique 412&9

29 L1sted considera que es posible que las empresas cambien su enfoque actual y comiencen a tener una concepcin m s amplia de su rol en la sociedad, dejando de lado la visin de que slo existen para ganar dineroM
Per atr s antes de contestar#
(10

DE%:1E%*&% Es altamente probable que lo hagan Es moderadamente probable que lo hagan Es muy poco probable que lo hagan 2 o hay ninguna probabilidad de que lo hagan

)arcar slo la respuesta con que m s se identifique 412&9

(9 1sted considera que las empresas, en lneas generales, est n adoptando la D%E por qu!'
DE%:1E%*&% Est n realmente convencas de la filosofa de la D%E :iensan que les dar una ventaja competitiva 2o les queda m s remedio que adherir a ella ?a usan para hacer mar"eting social en su beneficio )arcar slo la respuesta con que m s se identifique 412&9

09 L1sted considera que la forma de actuar de los gerentes y directivos de empresas, en lneas generales, est n en sintona con los valores, y principios que hoy imperan en la sociedadM
DE%:1E%*&% %i, absolutamente, los gerentes son un reflejo de la sociedad %i, en parte, pero no absolutamente 2o, aunque si hay algunos puntos en com$n 2o, en absoluto, los gerentes tienen valores propios )arcar slo la respuesta con que m s se identifique 412&9

=9 L& su juicio, comprenden los gerentes y directivos de empresas que sus decisiones tienen un alto impacto en la sociedad, m s all a$n de las fronteras de la empresa que dirigenM
DE%:1E%*&% %i, totalmente, los gerentes entienden que sus decisiones tienen impacto social %i, pero de una manera indirecta, 2o, aunque a veces logran entrever esta realidad 2o, en absoluto, los gerentes se ven como t!cnicos que toman decisiones internas en las empresas )arcar slo la respuesta con que m s se identifique 412&9

(1=

79 L:uede ser el Liderazgo Trascendente, la herramienta apropiada para transformar la empresa de un modelo de beneficios slo para el accionista a un modelo de beneficios para todos los sta"eholders, 4.lientes, colaboradores, proveedores, accionistas y comunidad9M
DE%:1E%*&% %i, un Liderazgo Trascendente, es la forma m s genuina de cambiar el enfoque de las empresas %i, un Liderazgo Trascendente podra mejorar el enfoque de las empresas, pero seran necesaria otros cambios m s 2o, pero sin duda podra ayudar de forma relativa 2o, en absoluto, el liderazgo trascendente no es la solucin )arcar slo la respuesta con que m s se identifique 412&9

89 L& su juicio que es lo que m s puede incidir para que las empresas cambien su enfoque centrado en el lucro a cualquier costo a un enfoque de lucro sin perder de vista la !tica y las sustentabilidad de la sociedad en su conjuntoM
DE%:1E%*&% 1n cambio profundo en los valores de los gerentes y directivos 1n cambio marcado en las normas y procedimientos internos de las empresas ?a aparicin de nuevas tecnologas y herramientas de management .ambios radicales en la legislacin que regula el accionar empresarial )arcar slo la respuesta con que m s se identifique 412&9

69 L1sted piensa que es posible desarrollar en los directivos y gerentes un estilo de Liderazgo Trascendente, basado en valores, que les haga ver que sus acciones tienen un rea de impacto mucho m s vasto que la propia empresaM
DE%:1E%*&% %i, es totalmente posible desarrollar un estilo de liderazgo que cambie positivamente el enfoque de los directivos %i, es posible desarrollar un estilo de liderazgo que cambie positivamente el enfoque de los directivos, pero ser muy difcil 2o, aunque se puede trabajar para cambiar en algo su enfoque
(17

)arcar slo la respuesta con que m s se identifique 412&9

2o, es imposible cambiar el estilo de los directivos y gerentes

59 L1sted considera que la falta de confianza existente a todo nivel en las organizaciones trae aparejado un fuerte incremento en los costos, producto de procedimientos muy trabados y de la existencia de numerosos mecanismos y estructuras de controlM
DE%:1E%*&% %i, sin duda, la desconfianza generalizada, incide directamente en los costos internos de las empresas %i, aunque no de forma tan radical 2o, aunque alguna incidencia negativa tiene 2o en absoluto, la desconfianza no influye en los costos de las empresas )arcar slo la respuesta con que m s se identifique 412&9

1<9 L1sted considera que una relacin de confianza entre los distintos niveles de la empresa, mejorara los resultados de la misma al poder invertir m s recursos a generar una relacin m s ventajosa, para todos los sta"eholders de la compa>a 4.lientes, colaboradores, proveedores, accionistas y comunidad9M
DE%:1E%*&% %i, sin duda, con mayor confianza todos los sta"eholders saldran ganando %i, es posible que los sta"eholders recibieran alg$n beneficio con una mayor confianza 2o, aunque alguna incidencia positiva, puede llegar a tener para los sta"eholders 2o en absoluto, una mayor confianza no influira directamente en forma positiva en los sta"eholders )arcar slo la respuesta con que m s se identifique 412&9

eee)1.B&% KD&.+&% :JD %1 .J?&OJD&.+f2ggg

(18