Contedo elaborado para Dtcom Solues em Educao Corporativa a Distncia

Apostila da aula: As habilidades do gestor de pessoas

Contedo desenvolvido por: Danielle Denes dos Santos Carstens Administradora, com mestrado em Administrao e ps-graduao em Marketing Empresarial.

Gesto de Pessoas

1. Introduo
Quais so as habilidades do Gestor de Pessoas? O objetivo desta aula permitir ao aluno que ele seja capaz de identificar o conceito de gesto de pessoas, identificar as principais habilidades do gestor de pessoas, bem como as aes que podem auxiliar na gesto de pessoas.

2.

Atitudes e Comportamento do lder

Havia um menino que encontrou um bloco muito grande, de mrmore na

rua e ao lado dele havia um homem, um escultor, que iria trabalhar a sua pea sobre este bloco. Muito curioso, o menino perguntou: O que voc vai fazer? O escultor respondeu: Nada. Apenas descobrir o anjo que est l dentro. E o menino se foi com a explicao, crdulo e cheio de f como todas as crianas. Um dia o menino voltou e o artista tinha acabado de esculpir o anjo. Que lindo! Exclamou o menino. Eu no sabia que ele estava l dentro.

Esta pequena histria traz muito significado para o que iremos trabalhar durante esta aula, falando sobre gesto de pessoas.

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O papel de gesto de pessoas nas empresas perpassa pela rea de recursos humanos, mas tambm pelos gerentes, que fazem a gesto de suas equipes de trabalho.

2.1. Contextualizao
Qual foi a evoluo histrica da administrao de recursos humanos no Brasil? Entre 1900 e 1930 o setor de pessoal era extremamente focado na rea contbil, pois as atividades de RH restringiam-se aos clculos da retribuio a que os trabalhadores tinham direito. Portanto, simplesmente se realizava o pagamento sobre o tempo e produo das unidades de trabalho. Pode-se dizer que havia apenas controle de recursos humanos. Entre 1930 e 1950 houve uma significativa evoluo nestes processos, pois a rea de setor de pessoal, apesar de ainda manter um foco bastante acentuado na rea contbil, soma-se a determinao do recm surgido Ministrio do Trabalho. Em 1943, surge a CLT, com as leis que regem os trabalhadores dentro das organizaes. O chefe de pessoal, ento, era contratado para cuidar das rotinas trabalhistas, dos direitos e deveres dos trabalhadores e, sobretudo, da disciplina. Nesta fase, administravam-se muito mais os papis do que as pessoas. O perfil do profissional de RH tambm comea a migrar da rea contbil para a rea jurdica. Entre 1950 e 1964 surge o setor de administrao de RH, que trazia uma mudana na forma como se conduz as pessoas dentro das organizaes. Neste perodo, h uma expanso muito grande da indstria e o treinamento passa a ganhar uma importncia maior. Surge tambm neste perodo a rea de relaes industriais, cujo chefe de pessoal tinha um foco no gerenciamento dos problemas das pessoas. Entre 1964 e 1978 o setor de administrao de RH tambm ganha uma evoluo importante, pois o profissional de RH comea a ser valorizado como administrador de empresas, cujo perfil muito mais abrangente. Este

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profissional no est mais focado unicamente na contabilidade e tampouco na rea jurdica, mas a partir deste momento ele comea a entender de pessoas. Anlise de perfil, treinamento, seleo, demisso, reteno eram temas novos para a rea e foram se fortalecendo. As empresas passaram a dar maior ateno a certas reas de RH, pouco consideradas at ento, tais como: treinamento, desenvolvimento, cargos e salrios, benefcios, gerando vantagens para os profissionais. Entre 1978 e 1990 acontece uma mudana significativa na rea de recursos humanos. Na dcada de 80, o pas passava por uma dificuldade econmica e inflao. Ocorreu uma diminuio no quadro de pessoas dentro das organizaes e as atividades de RH comeam a ser afetadas, chegando muitas vezes a desativar alguns setores internos. Conceitos como descentralizao de RH, empowerment (empoderar as pessoas para a tomada de decises), reestruturaes organizacionais comeam a ganhar fora e resultam em uma reduo de pessoas nas reas de recursos humanos. Entre 1990 e 2000 foi uma dcada crucial para a inovao na rea de recursos humanos, pois houve o advento da tecnologia (que avanou muito mais do que qualquer modelo de gesto das organizaes), trazendo consigo a simplificao de alguns processos de RH, como recrutamento e seleo, treinamento. A rea de RH comea a ser exigida nas decises estratgicas com relao s pessoas. Muitas empresas comeam ento a inovar em termos de recursos humanos. Era preciso fazer com que as pessoas fossem capacitadas em um novo paradigma, em um novo modelo, no qual as pessoas no mais apenas recebiam ordens, mas podiam tambm inovar, podiam criar e dar suas opinies, dar sugestes de melhorias para seu trabalho. Com isso, a rea de recursos humanos ganhou uma importncia muito grande dentro da estratgia organizacional. A administrao de RH no fica mais focada s e unicamente na rea de recurso humanos. Inicia-se a descentralizao dos processos de RH para os gestores de linha, que so os gerentes, chefes de diviso, lderes de equipes. 4

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O papel do RH comea a se diferenciar muito do que era em dcadas anteriores, passando muito da responsabilidade pelo acompanhamento das pessoas de sua rea para o gestor de pessoa. As decises mais importantes comeam a ser tomadas pelos gestores de pessoas, pois esto mais prximos de suas equipes e possuem mais propriedade para avaliar o nvel de desempenho de seus colaboradores, que tipo de ansiedade estes colaboradores possuem, que necessidades o seu time possui para poder desenvolver o seu trabalho. Historicamente a nossa sociedade industrial visualizava as pessoas como mquinas, pois no havia nenhum interesse em conectar-se com as pessoas, tampouco havia necessidade de reter talentos para criar e produzir dentro da empresa. Ela simplesmente executava. O trabalho deveria ser o mais simplificado possvel, de modo que estes funcionrios necessitassem do mnimo de habilidade de educao. Era at melhor que no se tivesse muito conhecimento, pois assim no haveria atritos. Houve um grande avano para a rea de RH que deixou de ser apenas operacional e passou a ter uma conotao muito mais estratgica nas organizaes. Hoje, as empresas no tm mais como tratar os empregados como componentes substituveis, pois pessoas no so substituveis. Quem substituiu Jesus Cristo? Quem substituiu Ayrton Senna? E tantos outros talentos que podemos nos lembrar. importante ter em mente que a substituio se faz com cargos, funes, atividades, mas no com pessoas. Por isso, agora elas devem reconquistar o comprometimento de seus colaboradores e criar incentivos para ret-los dentro das organizaes, porque neste ponto que se vai gerar vantagem competitiva para que a empresa possa ser sustentvel dentro do mercado competitivo tambm.

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3. O que Gesto de Pessoas? Gesto de Pessoas a funo que permite a colaborao

Quando se menciona o trecho: que permite a colaborao, est se dizendo que o gestor deve estar qualificado e preparado para permitir que as pessoas colaborem e no bloquear a opinio das pessoas. necessrio ter vocao para ser gestor de pessoas, pois necessria a permisso para que as pessoas possam colaborar. Colaborao no significa apenas fazer com que as coisas aconteam, mas sim de forma eficaz, que traz resultados para a organizao. A qualificao do gestor deve estar baseada neste conceito, que permita a colaborao eficaz das pessoas para alcanar os objetivos organizacionais e os individuais, pois cada um de ns possui seus objetivos a serem atingidos. Uma das maiores preocupaes na reteno de talentos no est apenas no valor monetrio (salrio) do profissional, mas sim nas condies de trabalho, na forma como a equipe se relaciona, na forma como o gestor se conecta com sua equipe de trabalho. isso que motiva os bons profissionais a permanecerem na organizao. funo do RH preparar o gestor para que ele esteja de acordo com estas habilidades. Uma vez promovido de um papel tcnico para um papel gerencial, o gestor deve receber preparao de como ele poder atuar em termos de liderana, de justia no momento da avaliao dos funcionrios, que saiba como entrevistar e contratar pessoas, identificar quais so as competncias necessrias para o desempenho de cada funo. 6

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Ser assertivo no processo de seleo um dos fatores responsveis pela reduo de custos no processo de rotatividade da empresa O ndice de rotatividade aumenta na medida em que se inicia errado o processo de contratao.

4. A integrao entre Gestores de Pessoas e a rea de recursos humanos

Esta integrao entre os gestores de pessoas e a rea de recursos humanos essencial para potencializar os objetivos da empresa. Para entender melhor como a gesto de pessoas pode auxiliar a organizao a alcanar os seus objetivos, faz-se necessrio explorar os objetivos da rea de gesto de pessoas.

5. Objetivos da rea de gesto de pessoas 5.1 Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar a sua misso: A rea de RH deve estar focada na misso da empresa, sob o risco de se realizar atividades que no so inerentes ao que a empresa necessita, gerando desperdcio de recursos e falta de resultados positivos para a organizao.

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5.2 Proporcionar a Competitividade Organizacional Neste aspecto vale lembrar que competitividade diferente de competio. Enquanto a competio possui um aspecto negativo no ambiente de trabalho, a competitividade est relacionada a desenvolvimento. Significa capacitar as pessoas para que sejam cada vez melhores, produzindo mais e fazendo com que os resultados da empresa sejam potencializados, garantindo uma sustentabilidade maior no mercado.

5.3 Proporcionar a Organizao Pessoas bem Treinadas e Motivadas Existe um paradigma sobre o conceito de motivao: a motivao intrnseca ou extrnseca? Motivao vem das palavras: MOTIVO + AO, portanto, cada pessoa tem um motivo para agir de determinada maneira, sendo assim, podemos concluir que a motivao intrnseca. Porm, a motivao alimentada por incentivos externos. Estmulos que passam pela infraestrutura, pelas condies de trabalho oferecidas pela empresa, pela forma como as pessoas se relacionam dentro das organizaes. Para aumentar a autorrealizao das pessoas no trabalho necessrio que a empresa enfrente desafios constantes e faa com que os seus colaboradores no fiquem estagnados. A inovao vem de desafios e garante maior motivao para os funcionrios da empresa.

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5.4 Desenvolver e Manter a Qualidade de Vida no Trabalho A qualidade de vida faz parte da produtividade nas organizaes, pois o mundo se transforma de maneira to rpida que as pessoas necessitam acompanhar este movimento para poder dar respostas, criando situaes novas, tecnologias novas, modelos novos. Para acompanhar este movimento necessrio qualidade de vida muito favorvel, pois necessrio sade e bemestar para enfrentar todos os desafios que o mundo moderno nos coloca. Sem qualidade de vida muito mais difcil de manter o profissional dentro da empresa.

5.5 Administrar e Impulsionar Mudanas fundamental que a rea de recursos humanos entenda que ela responsvel pela conduo e pela qualificao das pessoas em qualquer processo de mudana organizacional. Vale lembrar que a resistncia a mudana faz parte do ser humano. Nem sempre concordamos com tudo aquilo que vem como inovao, mesmo com a grande velocidade de mudanas. Nem todas as pessoas aceitam as mudanas de forma tranquila e o RH possui um papel chave neste processo, como impulsionador e agente de mudanas na empresa, fazendo com que as pessoas entendam qual o seu real valor diante dos novos paradigmas. 5.6 Manter Polticas ticas e Comportamentais Socialmente Responsveis As polticas ticas so fundamentais. O gestor necessita ser o exemplo para a sua equipe, portanto, ele que deve ser tratado, trabalhado, desenvolvido e qualificado no processo de postura tica de acordo com a viso da empresa. O comportamento socialmente responsvel uma exigncia mundial para todas as reas da sociedade, no somente organizacionais, mas tambm social. Para atender a todos estes objetivos, o gestor deve ter algumas

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habilidades.

6. Habilidades do Gestor de Pessoas 6.1 Ter viso generalista Alm dos conhecimentos especficos que ele traz como bagagem tcnica, o gestor necessita dominar outros campos ligados a vida da empresa. Quanto mais ele conhecer os processos e polticas da empresa, melhor o gestor conseguir visualizar o todo e poder canalizar os esforos sobre o que trar resultado.

6.2 Preocupao com os resultados finais da empresa Calcular Retorno sobre investimento em treinamentos, elevao de custos decorrente de demisso de pessoas reflete no resultado da organizao. Muitas vezes o gestor inicia uma srie de treinamentos para a sua equipe, que na prtica no trazem resultados efetivos para a empresa. necessrio que se valorize no somente a execuo do treinamento, mas tambm que se trabalhe com indicadores que vo determinar o retorno do investimento para a organizao e para o profissional.

6.3 Disposio para atuar em parcerias: A rea de recursos humanos necessita praticar um desafio que deixar de ser uma rea isolada dentro da empresa e interagir com as outras reas da empresa.

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6.4 Ao Estratgica Atuar sempre focada com os gestores de pessoas e vislumbrando os objetivos organizacionais fundamental. necessrio ter uma viso sistmica para poder atuar estrategicamente na empresa, portanto, preciso delegar os trabalhos rotineiros e operacionais, que so ainda bastante fortes em muitas organizaes, preocupando-se com o trabalho estratgico e buscando melhor desempenho da organizao e satisfao de seus clientes. A rea de recursos humanos hoje responsvel pelo preparo do capital humano da empresa, para que ela possa ter uma repercusso em cima do atendimento ou da produtividade para os seus clientes em potencial.

6.5 Atualizao Tanto o RH quanto o gestor de pessoas precisam estar constantemente capacitando as pessoas e qualificando a equipe, uma vez que estamos em um mundo de inovaes e de transformao constante. O uso das informaes disponveis para melhorar o desenvolvimento das pessoas fundamental, portanto tambm necessrio ter habilidade para buscar conhecimentos e disseminar informaes.

6.6 Ateno preferencial para Qualificao e Motivao de Pessoal

Promover aes voltadas para a capacitao de pessoal em todos os nveis, seja nvel estratgico, ttico ou operacional, bem como tornar motivador o ambiente de trabalho. Um ambiente saudvel e de confiana essencial. O gestor de pessoas necessita desenvolver habilidades de liderana que garantam uma gesto de confiana, um clima de confiana, no qual as pessoas se sintam a vontade 11

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para buscar informaes e trazer inovaes. O RH tem o seu papel no desenvolvimento desta habilidade para reforar este processo, ou seja, para fazer com que os seus gestores apliquem e transformem a sua gesto em uma gesto focada em um ambiente de confiana.

6.7 Capacidade Integradora Interagir com os demais gerentes sobre assuntos de relacionamento humano. Ainda existem muitas reas de RH muito focadas apenas dentro de seus subsistemas, sem buscar o envolvimento e o relacionamento com os demais gerentes da organizao. Tambm importante o retorno deste movimento, ou seja, que os gestores de pessoas tambm possam ser capazes de atuar como agentes facilitadores das polticas de RH.

6.8 Habilidade para negociar Negociao uma atividade constante no relacionamento humano,

especialmente em RH e gesto de pessoas. Tanto o gestor quanto o profissional de RH precisam desenvolver habilidades de negociao para poder tratar de interesses, de desenvolvimento, de avaliao, de transferncias, de estmulos; e cada um destes itens envolve o que compem o ser humano e cada pessoa tem o seu interesse, as suas motivaes, o seu objetivo. Por isso a negociao pode trazer resultados favorveis que permitam que o indivduo tambm possa dar continuidade aos seus projetos. O gerente de recursos humanos precisa desenvolver esta habilidade em nvel muito mais elevado, por necessitar tratar com outros gerentes tambm.

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7. Sinergia entre o RH e o Gestor de Pessoas O gestor de pessoas possui uma responsabilidade decisria sobre a sua equipe. J o RH atua como um consultor interno, que faz assessoria de ferramentas que auxiliam na tomada de deciso dos gestores de pessoas. Os profissionais de RH possuem um papel de consultoria interna nas organizaes. Por isso importante que ele esteja situado na estrutura organizacional como uma posio de staff, com uma responsabilidade de assessoria. Entre as funes que o RH desempenha hoje, esto: cuidar das polticas de RH, remunerao, treinamento e desenvolvimento, polticas de seleo, sempre adequadas a cultura da empresa. Todo trabalho de RH precisa ter o foco de acordo com a cultura da organizao, pois por meio da cultura desenvolvem-se os valores, que por sua vez vo compor as polticas para a manuteno da cultura na empresa. Alm disso, o RH tambm responsvel por prestar assessoria e suporte ao gestor e proporcionar servios de RH de acordo com as necessidades das reas internas da empresa, prestar orientao aos gestores e aos colaboradores, bem como identificar a melhor estratgia para atender s necessidades especficas dentro da empresa. J o gestor de pessoas possui diversas outras funes, tais como valorizar sua equipe, dar feedback e avaliar seus funcionrios, identificar melhorias em sua rea, tomar decises sobre os colaboradores, novas contrataes (de acordo com habilidades e perfil necessrio para cada funo) e demisses.

8. Alcanar resultados de RH bastante comum que a rea de RH se empenhe em desenvolver os seus subsistemas e aes que so favorveis e importantes para o desenvolvimento das pessoas, e que o prprio gestor no auxilie na execuo destas

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oportunidades que o RH promove, o que acaba alcanando os resultados almejados. Por exemplo o RH desenvolve um treinamento que solicitado pelo gestor de pessoas e no dia do evento, apenas cinco dos vinte colaboradores que deveriam participar comparecem ao treinamento. Muitas vezes o prprio gestor no disponibiliza seus colaboradores para atuar ou participar do evento e todo o processo de servio de RH se perde. necessrio que haja uma interligao entre RH e gestor de pessoas no sentido de que as duas partes se comprometam com os resultados das pessoas de sua equipe de trabalho. Todos os gerentes atuam como gestores de pessoas e ganham plena deciso sobre a gesto de seus colaboradores. O gestor de pessoas torna-se responsvel pelos talentos da sua equipe. Para isso necessrio algumas aes, como: Conhecer e descobrir as caractersticas pessoais de cada colaborador.

Para isso necessrio habilidade de comunicar-se com as pessoas. Saber definir o perfil adequado para colocar a pessoa certa no lugar

certo. Neste ponto comea a reteno de talentos na empresa. Saber o que investigar por meio de entrevista de seleo, tanto no

aspecto pessoal, quanto no aspecto profissional. Fazer a melhor escolha e acompanhar o colaborador no perodo de

experincia. Promover incentivos por meio de aes coerentes com o discurso. O

gestor deve ser o exemplo de sua equipe e deve demonstrar que ele age de acordo com o que diz. Saber trabalhar com a diversidade de geraes e de pessoas. Acompanhar desempenho de maneira frequente na busca e manuteno

de resultados e aes constantes. Saber identificar a cultura e o clima organizacional para adequar os 14

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processos de mudana. Atuar no desenvolvimento de pessoas coach saber ouvir, saber

ensinar, saber processar as informaes. Deve atuar como facilitador e educador. Ter critrios adequados para demitir pessoas. Identificar competncias. Este trabalho deve ser efetuado de forma

criteriosa e responsvel. Deve ser identificado para cada funcionrio, seus conhecimentos, habilidades e atitudes nos processos de trabalho.

DICA: O gestor de pessoas da era do conhecimento precisa desenvolver cada vez mais as competncias essenciais. So as competncias que toda a organizao precisa ter na era atual. So as competncias necessrias para o bom relacionamento e resultado da empresa, que podem ser: comunicao, relacionamento interpessoal, conhecimento do contexto do trabalho, autoconhecimento, entre outras.

Este o caminho para se aperfeioar e contribuir para que muitos outros anjos saiam da pedra. Percebemos com isso que o papel do RH e do gestor de pessoas fundamental para que valorizem seus colaboradores e forneam a eles ferramentas capazes de desenvolv-los e capacit-los na busca de satisfao e de maiores resultados para as organizaes.

Nesta aula vimos quais so as atitudes e comportamento que o gestor de pessoas necessita para poder desenvolver a sua equipe e gerar mais resultados para a organizao. Tambm falamos sobre a necessidade de atuao conjunta com a rea de recursos humanos a fim de alcanar melhores resultados para a empresa. Esperamos ter contribudo para seu aprimoramento profissional. At a prxima aula!

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