1 Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 3 Mostrar que por meio da aplicao do conceito do a gesto do desempenho estratgico torna-se mais fcil e precisa, contribuindo para o sucesso da organizao.
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Identificar o como um instrumento direcionado para o sistema de gesto estratgica, que utiliza indicadores de desempenho baseados em variveis capazes de interferir direta e indiretamente nas aes das empresas.
Ajudar na criao de indicadores ligados estratgia e verificao do gerenciamento em toda a organizao, permitindo que ela seja direcionada a tomar decises mais adequadas. Desse modo, a organizao ser capaz de capacitar e valorizar o aprendizado de seus funcionrios para que atendam s necessidades dos clientes. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 5
No Brasil, organizaes preocupadas com uma gesto estratgica que proporcione melhores resultados j adotam os conceitos de uma metodologia conhecida como a partir do questionamento de executivos quanto segurana e adequao dos mtodos existentes para mensurao do desempenho das corporaes. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 6
Traduzindo a viso e a estratgia empresarial em um sistema que efetivamente comunica a inteno estratgica, e direcionando o desempenho para os objetivos estabelecidos, o modelo que aqui se apresenta parte de uma mesma premissa: h uma necessidade premente de aplicao de medidas de desempenho no mais baseadas no controle, como a maioria das empresas ainda usa, mas focadas na Viso e Estratgia, como parece j ser demandado pelas empresas que se ressentem da no- capacidade de avaliar todos os seus esforos, de forma integrada. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 7
O tem-se mostrado altamente eficaz como um sistema que proporciona traduzir a viso em um conjunto claro de objetivos das diversas unidades ou reas de uma mesma empresa.
Dessa forma, transforma a Viso em Estratgias que se desdobram em Aes adequadas para sua realizao, em termos de resultados. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 8
O ou tambm conhecido como painel equilibrado de indicadores um conceito desenvolvido por Robert Kaplan, professor da Harvard Business School, e David Norton, presidente do Renaissance WorldWide Strategy Group, que constataram a incapacidade dos indicadores contbeis financeiros de medir as atividades criadoras de valor relacionadas principalmente com os ativos intangveis como as habilidades, competncias e tecnologia da informao. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 9
um sistema de gesto estratgica para atingir propsitos de curto, mdio e longo prazos, de forma a integrar as perspectivas empresariais relevantes.
Seu principal foco o alinhamento da organizao, dos indivduos e das iniciativas interdepartamentais de maneira tal que propiciem identificar novos processos para o cumprimento da misso de dada organizao. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 10
A depender do modelo a ser utilizado, aes desempenhadas dentro da linha de responsabilidade social da empresa podero tambm ser contempladas. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 11
Um Sistema de Gesto Estratgica que permite a traduo da Viso, Misso e Aspirao Estratgica da empresa em objetivos tangveis e mensurveis.
Seu princpio mensurar indicadores ligados satisfao dos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos funcionrios, alm claro das finanas, e ligar tudo isso estratgia. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 12
O tambm um excelente instrumento de gesto da performance organizacional e individual.
Equilibra os indicadores incluindo medidas de resultado do desempenho passado e as medidas que impulsionam ou nos fazem avanar em direo ao futuro.
Tem a habilidade de ligar estratgias de longo prazo a aes de curto prazo. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 13
A deciso de adotar um novo sistema de gesto pressupe a necessidade e/ou ambio de querer elevar os nveis de performance.
Inova com a juno de medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente:
nas perspectivas das Finanas Corporativas resultado financeiro sob a ptica dos acionistas; dos Clientes nossos produtos e servios sob a ptica deles; dos Processos Internos concentrar esforos nos processos que atendam aos acionistas e clientes; aprendizado e Crescimento a capacidade de mudar e melhorar continuamente. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 14 . 15 FINANAS CLIENTES PROCESSO INTERNO INFRA ESTRUTURA ( + ) satisfao do cliente ( - ) retrabalho sugestes dos empregados moral dos empregados ( + ) retorno do capital empregado lucros despesas operacionais COMO A EMPRESA FAZ A LIGAO E MENSURAO NAS QUATRO PERSPECTIVAS COMO A EMPRESA FAZ A LIGAO E MENSURAO NAS QUATRO PERSPECTIVAS Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 15
O primeiro passo pode ser chamado de definio da estratgia.
Por mais que a misso da empresa esteja pendurada h dcadas na parede do saguo de entrada, declaraes vagas como ser a melhor companhia de no sei onde dificilmente podem ser traduzidas em termos operacionais.
Se a estratgia da empresa no clara, todo o esforo de criao do pode ser perdido em aes que nada tm a ver com os objetivos reais da corporao. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 16
O segundo passo dado com base em quatro perspectivas bsicas:
a financeira, a do cliente, a dos processos internos, a da inovao.
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Para cada uma delas so selecionadas metas de negcio e indicadores correspondentes que devem mostrar se essas metas esto sendo atingidas ou no.
O foco no produto importante para a inovao?
Ento pode ser interessante observar quais produtos vm sendo responsveis pela maior parte das vendas.
A gerao de valor uma das metas financeiras? Indicadores como o retorno sobre o patrimnio lquido podem ser fundamentais. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 18
O terceiro passo a definio da periodicidade de acompanhamento de cada indicador.
Alguns, ligados produo, por exemplo, precisam ser verificados a cada dia.
Outros, como a participao de mercado, podem ser avaliados de tempos em tempos.
O fundamental, nesse momento, garantir que a empresa possa levantar todos os dados de forma eficaz.
Caso contrrio, ter foco nas informaes corretas, mas nunca chegar at elas. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 19
Para que as empresas possam usar o com todo o potencial que ele apresenta, elas precisam mudar de premissa ou modelo mental, e ao invs de interpretar o como mais um sistema de controle gerencial ou um conjunto aperfeioado de indicadores de performance, ele deve ser aplicado como um sistema de gesto estratgica, uma forma de assegurar no s o desenvolvimento, como tambm a implementao da estratgia. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 20
Kaplan afirma que o pode ser utilizado para:
esclarecer e obter consenso em relao estratgia; comunicar a estratgia a toda a empresa; alinhar metas departamentais e pessoais estratgia; associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramentos anuais; identificar e alinhar iniciativas estratgicas; realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas; obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeio-la. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 21
O processo formal de execuo de estratgia representa a soma de suas duas ferramentas: o mapa estratgico e o .
Um mapa estratgico descreve como a empresa cria valor hoje para acionistas e clientes e qual o objetivo em determinado prazo. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 22
O de uma empresa criado com base em quatro perspectivas bsicas.
Assim, os responsveis pelo negcio levantam as metas de cada rea e os principais indicadores que devem ser acompanhados para impulsionar o desempenho da companhia. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 23
como a empresa vista por seus acionistas ou proprietrios.
devem mostrar se a implementao e a execuo da estratgia da empresa esto contribuindo para a melhoria dos resultados.
Exemplos: rentabilidade, fluxo de caixa, retorno sobre o capital. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 24
Avalia a lucratividade da estratgia.
Permite medir e avaliar resultados que o negcio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfao dos seus acionistas.
Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, consta o retorno sobre o investimento, o valor econmico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, reduo de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratgia. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 25
como a empresa vista pelo cliente e como ela pode atend-lo da melhor forma.
devem mostrar se os servios prestados esto de acordo com a misso da empresa.
Exemplos: pontualidade na entrega, capacidade de desenvolver produtos inovadores. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 26
Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do xito da empresa nesse segmento.
Identificar os fatores que so importantes na concepo dos clientes uma exigncia do BSC, e as preocupaes desses em geral situam- se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e servio.
Em termos de indicadores considerados como essncias nessa perspectiva, constam as participaes de mercado, aquisio de clientes, reteno de clientes, a lucratividade dos clientes e o nvel de satisfao dos consumidores. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 27
em quais processos de negcios a empresa precisa ter excelncia.
devem mostrar se os processos e a operao esto alinhados e se geram valores.
Exemplos: qualidade e produtividade. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 28
elaborada aps a perspectiva financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos.
Os processos internos so as diversas atividades empreendidas dentro da organizao que possibilita realizar desde a identificao das necessidades at a satisfao dos clientes. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 29
Abrange os processos de inovao (criao de produtos e servios), operacional (produo e comercializao) e de servios ps-venda (suporte ao consumidor aps as vendas).
A melhoria dos processos internos no presente um indicador-chave do sucesso financeiro no futuro. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 30
capacidade de a empresa melhorar continuamente e se preparar para o futuro.
devem mostrar como a organizao pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento.
Exemplos: ndices de renovao dos produtos, desenvolvimento de processos internos, avaliao de falhas no planejamento. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 31
Oferece a base para a obteno dos objetivos das outras perspectivas.
Com isso, identifica-se a infraestrutura necessria para propiciar o crescimento e melhorias a longo prazo, a qual provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 32
Identifica tambm as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas.
Como indicadores importantes podem ser considerados: nvel de satisfao dos funcionrios, rotatividade dos funcionrios, lucratividade por funcionrio, capacitao e treinamento dos funcionrios e participao dos funcionrios com sugestes para reduo de custos ou aumento de receitas. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 33 . Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 34
As medidas financeiras essenciais podem-se destacar entre retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimnio, lucratividade e outras que a cultura organizacional adotar como relevantes para compor a chamada . Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 35
Analisar o negcio pelo ponto de vista dos clientes atravs de indicadores tradicionais, como satisfao, participao no mercado, tendncias, reteno e aquisio de clientes, e outros como valor agregado aos produtos/servios, posicionamento no mercado, nvel de servios agregados comunidade pelos quais os clientes indiretamente contribuem, motiva para que a organizao mantenha-se o tempo todo focada em sua misso e na certeza de que estar desdobrando sua viso em estratgias adequadas a seus verdadeiros propsitos. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 36
A Internos garantir a qualidade intrnseca aos produtos e processos, a inovao, a criatividade gerencial, a capacidade de produo, seu alinhamento s demandas, logstica e otimizao dos fluxos, assim como a qualidade das informaes, da comunicao interna e das interfaces. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 37
A , que direcionar a ateno da empresa ao que bsico para alcanar o futuro com sucesso, considerando as pessoas em termos de capacidades, competncias, motivao, empowerment, alinhamento, e a estrutura da organizao em termos investimentos no seu futuro.
Gesto do conhecimento, mapeamento e gerenciamento de pessoas por competncia, enfim, o desenvolvimento da verdadeira organizao de aprendizagem d suporte a outras perspectivas que, se desalinhadas desses aspectos, apresentaro resultados efmeros.
Essa perspectiva garante a solidez, valor fundamental para as empresas de futuro. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 38
A real contribuio proporcionada aos gestores estratgicos e a toda organizao ocorre quando supera os sistemas de mensurao existentes dando feedbacks, por exemplo, quanto aos esclarecimentos e obteno de consenso em relao estratgia adotada e sua divulgao ao grupo para que todos conheam seus papis e alinhem-se s metas estratgicas. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 39
A principal vantagem da metodologia, alm de possibilitar a anlise das estratgias e do consequente cumprimento da misso, sob vrias perspectivas (financeira, do cliente, de processos e crescimento e aprendizagem), o estabelecimento de causa e efeito entre os objetivos estratgicos. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 40
essa relao de causa e efeito que permitir verificar se os planos de ao estaro caminhando lado a lado com a estratgia estabelecida, na direo da viso. uma ferramenta para medir at que ponto uma estratgia empresarial se transforma em resultado. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 41
A importncia dos conceitos do (BSC) na metodologia de gesto do desempenho a ligao entre a estratgia e a ao.
O modelo prev o acompanhamento dos resultados atravs de indicadores e metas, permitindo que a organizao reaja aos resultados em tempo hbil, corrigindo a rota e ajustando polticas para se chegar aos resultados propostos. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 42
Segundo Kaplan e Norton no livro Estratgia em ao: , antes de iniciar o processo de criao e implantao do scorecard, a empresa deve tomar duas providncias:
obter o consenso na alta administrao sobre os objetivos que esto levando a adoo desta ferramenta; definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que o comandar, geralmente um alto executivo de apoio da organizao. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 43
Selecionar a unidade organizacional e identificar as limitaes e oportunidades. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 44
Atravs dos principais executivos elaborada uma relao preliminar de objetivos, dentre os quais sero selecionados trs ou quatro de acordo com cada perspectiva. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 45
So realizadas vrias reunies que identificaro os indicadores que mais mostraro a inteno que a empresa tem com o scorecard e, para cada indicador, descobrir as fontes de informaes necessrias e como us-las. Ao final, deve ser elaborado um documento que transmita as intenes e o contedo do BSC a todos os funcionrios da unidade de negcio em questo. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 46
Desenvolve o plano com os lderes e finaliza a implantao, integrando o BSC ao sistema gerencial da organizao.
Principais barreiras a serem vencidas na implantao:
os lderes da organizao no compram a ideia do modelo; tomam o BSC como uma ferramenta de indicadores e no como um sistema de gesto da estratgia; comunicao ruim que no explica para os funcionrios o que o modelo e como ele deve ser utilizado; falta de integrao entre o BSC e o processo de gesto. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 47
no identifica se a estratgia concebida pela organizao est coerente com a estrutura e as limitaes que ela possui;
falta de subsdios para a definio das metas das perspectivas do BSC; Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 48
orientado para o econmico e, em especial, o quantificvel, em oposio ao social e poltico ou mesmo ao econmico no quantificvel. Dessa forma, at mesmo a seleo de estratgia pode ser tendenciosa, porque as estratgias de liderana em custo geralmente contam com mais dados factuais; Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 49
pouco flexvel s mudanas estratgicas, ou seja, uma vez iniciado o confronto estratgico, voc fica preso quilo que tem mudanas, s antes ou depois;
considera igual importncia entre os indicadores nas diversas perspectivas. Em muitos momentos pode haver disposio em sacrificar a performance de alguns indicadores, diante de ganhos em outros; Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 50
carente no que se refere inter-relao entre os indicadores controlados e o desempenho global da organizao. possvel que um conjunto de indicadores apresente valores satisfatrios e outro conjunto de indicadores no satisfatrios. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 51
O BSC apresenta-se como um importante instrumento de gesto para todos os tipos de organizao que tm por objetivo antecipar-se aos concorrentes, oferecendo maior qualidade de servios aos clientes e melhorando os aspectos internos da organizao. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 52
Tambm, como um sistema de gerenciamento e de avaliao que v o desempenho de uma unidade de negcios sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, do processo empresarial interno e de aprendizagem e crescimento. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 53
A verdadeira responsabilidade social do empresrio dar certo. Ser eficiente e dar lucro.
Tudo isso dentro dos aspectos legais: pagando impostos, respeitando clientes, funcionrios, fornecedores e a comunidade na qual est inserido. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 54
Apresenta mais fatores positivos a implantao do modelo do que crticas ou limitaes.
Verifica-se tambm que necessrio um longo prazo e um alto custo para implantao, que podem ser minimizados pela expectativa de um retorno compensador.
Ao final da implantao, a empresa ter constitudo uma excelente ferramenta de gesto empresarial. Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi 55 OBRIGADO !