MDULO DE DIAGNSTICO EMPRESARIAL

Elaborado por: Francisco Galindo Berrocal

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONMICAS Y DE NEGOCIOS ECACEN Bogot D.C., 2009

Revisado 2011: Luz Marina Dvila

Especialista en pedagoga para desarrollo del aprendizaje autnomo. Candidata Magister en Direccin Estratgica

TABLA DE CONTENIDO
Unidad 1. La empresa del siglo XXI Introduccin Captulo 1. Tendencia de las organizaciones 1.1 Fundamentos de una cultura organizacional humanista 1.2 Tipos de cultura 1.3 Los enfoques gerenciales: tendencia 1.4 La organizacin matricial 1.5 La organizacin virtual Captulo 2. Desarrollo del Talento Humano: factor primordial de la gerencia del siglo XXI 2.1 Alcances y propsitos de la gerencia del siglo XXI 2.2 Trabajo en equipo 2.3 Motivacin 2.4 Empoderamiento 2.5 Manejo de conflictos y negociaciones Captulo 3. Los sistemas de informacin (herramienta bsica de la gerencia) 3.1 Los sistemas de informacin gerencial 3.2 Modelos estructurales de los sistemas de informacin gerencial 3.3 Estructura operativa de los sistemas de informacin gerencial 3.4 Organizacin del sistema de informacin gerencial 3.5 Papel y respuesta de los S.I.G. 4 4 5 5 8 14 15 18 24

24 33 39 50 57 73

73 79 82 84 86

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Unidad 2. Los modelos gerenciales Introduccin Captulo 1. Planeacin estratgica 1.1 Etapas del proceso de la planeacin estratgica 1.2 Estrategias globales 1.3 Franquicias 1.4 Outsourcing 1.5 Estudio de caso: procter & gamble Captulo 2. Diseo de proyectos como alternativa de desarrollo e inversin 2.1 Los proyectos orientadores de la gestin empresarial 2.2 Aspectos a tener en cuenta en la seleccin del proyecto 2.3 Metodologa para la elaboracin de un proyecto 2.4 Identificar riesgos o contingencias 2.5 El anlisis de los proyectos Captulo 3. Control de gestin de resultados estrategia del presente y futuro de las empresas 3.1 Alcances y propsitos 3.2 Tipos y mtodos de control 3.3 El diseo de sistemas de control 3.4 Areas funcionales de rendimiento 3.5 Gerencia moderna modelo aplicado a procesos de diagnstico Bibliografa

94 94 95 95 109 113 115 121 139 139 141 142 143 148 154

154 156 160 165 180 209

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UNIDAD 1. LAS EMPRESAS DL SIGLO XXI

INTRODUCCIN
Llegado el siglo XXI, es indispensable que la direccin tome conciencia de los cambios que estn ocurriendo en el entorno nacional e internacional y de la necesidad de ajustar las prcticas gerenciales y las estructuras de las organizaciones. Lo anterior hace necesario revisar en forma sustancial la estrategia, la estructura, el nivel de tecnologa, los procesos administrativos y el estilo con que se estn orientando las empresas. Adoptar una nueva conducta organizacional requiere no slo voluntad; si no adems, de una evolucin paralela de la cultura de la organizacin; vale decir, de la manera colectiva de pensar, actuar y ser. Hacerla realidad, exige establecer y difundir propsitos y valores corporativos en todo el personal, para que este logre el entendimiento, la aceptacin y el compromiso con ellos. Solo as es posible que las empresas tengan xito en un escenario tan competido y con tal exigencia de agilidad como el actual; pues no en vano se afirma que las empresas de la nueva era sern aquellas logren el desarrollo de su potencial humano.

Hace dos dcadas se tena el concepto que las organizaciones eran medios racionales para coordinar y controlar un grupo de personas o trabajadores. La estructura de la organizacin tena niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, y responsabilidad, rgidas y estticas. Pero las organizaciones son ms que eso. A semejanza de tos individuos, tambin tienen personalidad. Pueden ser rgidas o flexibles, poco amigables o apoyado/as, innovadoras o conservadoras. Son pequeas sociedades, sistemas sociales dotados de procesos de socializacin as como de normas y estructuras sociales

CAPTULO 1. sociedades TENDENCIA DE caractersticas LAS organizaciones son deben poseer culturales. ORGANIZACIONES
Leccin 1. Fundamentos de una cultura organizacional humanista

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Distinguir entre la teora y la prctica de la administracin humanista antropocntrica, no es tarea fcil. Entender la teora es fundamental para poder comprender y manejar la realidad, pero ello exige de una buena prctica. Si tenemos en cuenta que no hay una buena prctica que no est fundamentada en una buena teora, ni una buena teora que no est sustentada con buena prctica. Sin pretender convertir al gerente en un experto en las ciencias del comportamiento, pero si teniendo en cuenta que conocer y comprender la concepcin antropocntrica de la naturaleza humana, permite entender quin es y cmo opera el hombre y por lo tanto acercarnos a la manera como se deben gerenciar y manejar mejor las empresas; realizaremos una ligera mirada a la naturaleza humana. Dentro de esta filosofa, el hombre es un fin en s mismo; no un medio, ni como trabajador ni como consumidor. La empresa debe existir para el hombre y no el hombre para la empresa. Los fines organizacionales deben necesariamente integrarse a los fines del hombre, es decir son los fines de las personas que forman parte de ella. El nfasis que tenemos que dar a la parte que se relaciona con la adecuacin de la sociedad y de las empresas al hombre, debe ser ms grande, ms intensa de lo que ha sido hasta ahora. La ciencia administrativa est al servicio del hombre y de la organizacin empresarial para disear sistemas organizacionales que permitan, superar los problemas que tenemos de interrelacin entre empresa y hombre. Desde el planteamiento anterior, corresponde preguntarnos hasta qu punto hemos diseado sistemas organizacionales, que chocan con la naturaleza humana; en lugar de desgastarnos tratando de ajustar las conductas del hombre a las estructuras organizacionales. Si es cierto que la naturaleza humana puede ser conocida objetivamente, es valido que, ms que preocuparnos por adaptar el hombre a las empresas, debemos tratar de ver de qu manera podemos adaptar las empresas al hombre. Es posible que las empresas sean las que estn mal diseadas. La naturaleza ha demostrado que en sus 70 millones de aos de evolucin, el hombre es su mxima perfeccin. Por lo tanto, es posible que los conflictos existentes entre hombre y empresa surjan de un antagonismo, de una contraccin entre imperativos humanos, vitales y prioritarios, y las circunstancias en las que tratan de expresarse. Cuando la sociedad, en trminos generales, o la organizacin en trminos particulares, no estn sintonizadas a las condiciones humanas ni al servicio del hombre, es inevitable que surjan conflictos. Cualquier proceso de interrelacin que se da en una sociedad o en una organizacin este mediado por los diferentes elementos o factores que conforman la cultura de esa organizacin o sociedad. Por lo que la cultura juega un papel preponderante en la manera como las organizaciones son orientadas, as como en los resultados que se producen. De esta manera, la cultura organizacional condiciona el xito de la empresa. La cultura no se aparta o se separa de lo econmico, social, poltico, como si fueran esferas independientes o jerrquicas. Los factores anteriores destacan en lo cultural componentes alusivos al lenguaje, la comunicacin, los sistemas de clasificacin y lo simblico expresivo. Reconocen que el lenguaje verbal no es la
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nica forma ni de lenguaje ni de comunicacin y los medios de comunicacin tampoco son la forma exclusiva de comunicacin. Por lo tanto, podemos sostener que la extensividad del concepto de cultura, en las ltimas dos dcadas, tiene bastante que ver con este giro semitico que esta experimenta a partir del enfoque fenomenolgico-hermenutico que orienta su atencin a los reinos del significado e interpretacin; la antropologa cultural al simbolismo; el neoestructuralismo a los discursos; y, el neo marxismo a los procesos de comunicacin. Un sistema socio-estructural, compuesto de las interacciones de las estructuras formales e informal, estratgicas, polticas y procesos gerenciales, as como de todos los elementos auxiliares de la vida y el funcionamiento organizacional (objetivos y metas formales, estructuras de autoridad y poder, mecanismos de control, motivacin y recompensas, procesos de seleccin, reclutamiento y formacin) esta condicionado por el significado y significante que cada uno de sus integrantes den al signo y smbolo; nexos y relaciones entre signo y significado; diferencias entre la palabra y el signo; el significado y el significante; lo simblico y lo imaginario; entre muchos otros asuntos. Un sistema cultural que rene los aspectos expresivos y afectivos de la organizacin, en un sistema colectivo de significados simblicos: los mitos, las ideologas y los valores. Comprende tambin los artefactos culturales (ritos, ceremonias y costumbres; metforas, acrnimos, lxicos y lemas; cuentos, leyendas y folclore organizacional; emblemas, arquitectura). Todo sistema recibe la influencia de la sociedad que lo rodea, del pasado de la organizacin y de los diversos factores de contingencia. Evoluciona tambin bajo la accin de los funcionarios predominantes actuales y por la interaccin dinmica entre sus elementos culturales y estructurales. Desde el enfoque anteriormente presentado, el cambio social es inevitable, nadie lo puede detener. No es un asunto de esperanza, sino de fe basada en los hechos. Simplemente la sociedad existe para satisfacer necesidades humanas, y esas necesidades del hombre, que la sociedad debe satisfacer, al estar determinadas por lo que es la naturaleza humana, hacen que el cambio social indefectiblemente se produzca y que, a travs de conflictos, a travs de luchas, la sociedad se centre cada vez ms en el hombre. Desde este ngulo, el conflicto es parte de la vida humana. Es, adems, necesario para la evolucin, para lograr que las cosas mejoren y las circunstancias se vayan presentando cada vez ms favorables a la satisfaccin de los legtimos imperativos humanos. Por qu hablar de cultura organizacional? Se entiende por cultura la construccin de un conjunto de presunciones y verdades, compartidas y validadas por un grupo, producto de las experiencias exitosas en la solucin de problemas, para lograr su supervivencia. Se consideran problemas, los resultados indeseables (desviaciones) y los objetivos de mejoramiento. La cultura organizacional alrededor de la Calidad tiene sentido, en la medida en que contribuya a la solucin de los problemas y al mejoramiento de las personas y organizaciones, adems de que estas lo perciban as: Cuando se habla de cultura, se deben precisar los siguientes conceptos: Hombre, organizacin, relacin hombre -organizacin.

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Se concibe al hombre como un ser que busca su desarrollo integral, a partir del encuentro de sus cuatro dimensiones: fsica (alimentacin, nutricin, ejercicio), mental (desarrollo profesional), espiritual (desarrollo interior) y afectivo/social (relaciones profundas con otros). Se habla de organizacin como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo. La relacin entre el hombre y la organizacin parte de la concepcin de cada uno como un sistema abierto, es decir, con posibilidad de desarrollo permanente. Esta relacin implica o genera una zona de significados comunes que se estn construyendo y van creciendo permanentemente, lo que, a su vez, posibilita el desarrollo de cada uno. Concluimos entonces, que la construccin de la cultura est en la elaboracin de significados comunes, donde se validan los elementos que se vuelven parte de la cultura organizacional. Y, la relacin hombre-organizacin favorece y permite el desarrollo integral mutuo, mediante la interaccin permanente en la bsqueda de soluciones (dimensiones del hombre y de la organizacin) y debe generar el desarrollo armnico de ambos. La cultura es, entonces, la forma de ser, la personalidad de la organizacin y es generada por los hombres y mujeres que pasan por ella y condicionan el grupo actual y vigente. Es ms potente que los edificios, las mquinas y los documentos de la organizacin, pues aunque todo se destruya, persistir si tan slo un hombre queda vivo. La cultura de una empresa u organizacin es vigorosa, cuando cumple las condiciones sine cua non de: Apoyar la estrategia Expresar la filosofa propuesta para la empresa en comportamientos visibles y espontneos Propiciar el desarrollo humano integral o la realizacin personal de sus miembros

Finalmente, no podemos desconocer que el clima organizacional, es otro factor presente en la actividad empresarial. El clima organizacional es un estado ms transitorio que la cultura, es el aire, el estado de nimo que se respira hoy y que maana puede cambiar. Es el viento que hoy est al sur y maana puede virar al norte. Tambin es generado por las personas que conforman la organizacin y es, a su vez, condicionante de su comportamiento. El clima se refiere a la moral del grupo. La cultura, es un sistema compartido entre sus miembros, haciendo de esta forma, que cada organizacin se distinga entre otras. Factores de la cultura organizacional Los valores y caractersticas de una sociedad circundante. El pasado de la organizacin y la orientacin que le han dado los antiguos dirigentes.

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Caractersticas de la cultura organizacional INNOVACIN Y ASUNCIN DE RIESGOS; hace referencia al grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. ATENCION AL DETALLE, corresponde al grado hasta donde se espera que los empleados muestren precisin, anlisis y atencin al detalle. ORIENTACIN A LOS RESULTADOS, es el punto en la administracin se enfoca en los resultados, ms que en las tcnicas y procesos utilizados para alcanzarlos. ORIENTACIN HACIA LAS PERSONAS , tiene que ver con la manera en que se tienen en cuenta el efecto que las decisiones administrativas sobre los resultados de las personas dentro de la organizacin. ORIENTACIN AL EQUIPO, est en funcin de las actividades de trabajo organizadas en torno a equipos en lugar de hacerlo alrededor de los individuos. ENERGA, tienen que ver con el grado de energa y competitividad de la gente, en lugar de un comportamiento calmado y esttico, ESTABILIDAD, consiste en el grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del STATU que en lugar de insistir en el crecimiento. LECCIN 2. Tipos de cultura Jeffry Sonnenfeld ha identificado cuatro tipos culturales: ACADEMIA: es el lugar para los escaladores constantes, que desean dominar perfectamente cada nuevo puesto que ocupan. A estas compaas les gusta reclutar jvenes recin graduados de la universidad, proporcionarles mucha capacitacin especial y, luego, conducidos cuidadosamente pasndolos por varios puestos especializados dentro de una funcin especfica. CLUB: asignan un alto valor de ajuste, a la lealtad y al compromiso, y la antigedad es su clave. La edad y la experiencia cuentan. EQUIPO DE BISBOL: tomadores de riesgo e innovadores, buscan personas con talento de todas las edades y experiencias y luego los recompensan. Es como un salto de un puesto a otro entre estas organizaciones.

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FORTALEZA: ofrece poca seguridad en el puesto; sin embargo, pueden ser lugares emocionantes para aquellas personas que prefieren el desafo de un giro de 180 grados. Por ejemplo, un tomador de riesgos progresara en un equipo de bisbol pero fracasara en una academia.

Subculturas de las organizaciones

La cultura organizacional representa una percepcin comn de los miembros de la organizacin, esto se vuelve explcito cuando definimos la cultura como un sistema de significado compartido. Por tanto, debemos esperar que los individuos con diferentes antecedentes o en distintos niveles en la organizacin tiendan a describir la cultura de la organizacin en trminos similares. Seleccin: La meta explcita del proceso de seleccin es identificar y contratar individuos que tienen los conocimientos, habilidades y capacidades para desempear con xito los puestos de la organizacin. Pero suele suceder que se identifique a ms de un candidato que satisface los requisitos de un puesto dado. Cuando se llega a ese punto, sera ingenuo pasar por lo alto el hecho de que la decisin final a cerca de quien entre ellos se contrata se ver afectada significativa mente por el juicio que formule el tomador de decisiones sobre lo bien que se integrarn los candidatos a la organizacin. Este intento de asegurar un acoplamiento correcto, ya sea liberada o inadvertidamente, dar como resultado la contratacin de personas que tienen valores que son consistentes en esencia con los de la organizacin, o por lo menos con una buena parte de esos valores. El proceso de seleccin mantiene la cultura de una organizacin al dejar fuera a aquellos individuos que pudieran atacar sus valores claves. Administracin superior : Los ejecutivos superiores con lo que dicen y con su comportamiento, establecen normas que se filtran hacia abajo en la organizacin; por ejemplo, si es deseable tomar riesgos; cunta libertad deben conceder los administradores a sus subordinados; cul es la ropa apropiada y qu acciones incidirn en aumentos salariales, ascensos y otras recompensas. Una de las tareas fundamentales es, mantener la cohesin en el medio de trabajo a fin de garantizar la eficacia de los individuos y de los grupos, difundir la actitud que adoptar la organizacin para justificar las funciones y reglas que determinan las relaciones internas y externas con individuos y grupos influyentes. Socializacin: Independientemente de lo bueno que sea el trabajo de reclutamiento y seleccin que ponga en marcha la organizacin los nuevos empleados no estn plenamente adoctrinados en la cultura de la organizacin. Por tanto la organizacin deseara ayudara los nuevos

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empleados a adaptarse a su cultura. Al examinar la socializacin se debe tener en cuenta que la etapa crucial en la socializacin es el momento del ingreso en la organizacin. Este es el momento en que la organizacin trata de moldear al recin llegado como empleado, en buenas condiciones. Los empleados que no aprenden el comportamiento de los papeles esenciales o centrales se arriesgan a ser calificados como, rebeldes, lo que frecuentemente conduce a la expulsin. La socializacin est compuesta por tres etapas. PREARRIBO. Todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro entre a la organizacin. ENCUENTRO. El nuevo empleado observa cmo es realmente la nueva organizacin y enfrenta la posibilidad de que las expectativas y la realidad puedan ser diferentes. METAMORFOSIS. El nuevo empleado domina las habilidades necesarias para su puesto, se desempea con xito en sus nuevos papeles y hace los ajustes a los valores y normas de su grupo de trabajo. Este proceso de tres etapas impacta en la productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con los objetivos de la organizacin y la decisin final de seguir en la empresa.

Transmisin de la cultura
La cultura se transmite a los empleados en diversas formas, siendo las ms poderosas: Las historias. Suelen contener una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacin, la ruptura de reglas, xitos de mendigos que llegan a ser millonarios, reacciones a errores pasados y la forma como la organizacin maneja las situaciones. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales. Los rituales. Son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores claves de la organizacin, qu metas son las ms importantes, qu personas son importantes y de cules se puede prescindir. Smbolos materiales. La disposicin fsica de la matriz corporativa, el tipo

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de automviles que se proporcionan a los ejecutivos superiores y la presencia o ausencia de aviones corporativos son unos cuantos ejemplos de smbolos materiales. Otros smbolos incluyen el tamao y distribucin de las oficinas, la elegancia del mobiliario., prerrogativas ejecutivas y la forma de vestir. Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades dentro de la organizacin utilizan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros atestiguan su aceptacin de la cultura y al hacerlo, ayudan a conservarla.

Con el tiempo, las organizaciones frecuentemente inventan trminos de uso exclusivo para describir equipos, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con sus negocios. Los empleados nuevos frecuentemente se ven abrumados con las siglas que, seis meses despus de estar en el puesto se convierten plenamente en parte de su lenguaje. Una vez que es asimilada esta terminologa acta como denominador comn que unifica a los miembros de una subcultura determinada.

Estructuras organizacionales
La organizacin moderna no puede ser de jefes y subalternos; tiene que estructurarse como un equipo de asociados, que siempre es gerenciado . La sociedad, la comunidad y la familia pueden tener lderes y tambin las organizaciones pero slo stas son gerenciadas. Es decir, tiene que haber personas que tomen decisiones o nunca se lograrn cumplir las metas propuestas. Finalmente, debe ser autnoma. Legalmente puede ser una dependencia del gobierno, pero en la prctica, tiene que estar facultada para hacer lo que le compele. S se utiliza para llevar a cabo poltica gubernamental, inmediatamente deja de rendir. Definicin de Estructura . La acepcin ms elemental es la que establece la estructura como un equipo de hombres del que se derivan todas las realizaciones de la empresa. Una segunda acepcin, es considerar la estructura como un conjunto de niveles jerrquicos y de interrelaciones entre los diferentes grupos de hombres, que desarrollan su actividad profesional. Puede decirse, asimismo, que la estructura est constituida por personas que, al realizar unos trabajos determinados-directivos, relacionados con la toma de decisiones, es decir, son los que sealan objetos determinados a personas

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concretas, objetivos que se alcanzan mediante una conduccin adecuada de las mismas y con la autoridad que confiere la competencia especfica; y operativos, que son los que se encargan de las actividades estandarizadas, repetitivas y rutinarias-utilizando unos instrumentos concretos (mquinas, materia prima, procesos, sistemas), hacen realidad los fines especficos de una organizacin. Divisin de la Estructura. Hay que tener presente que la estructura se divide en dos: a) la estructura formal, que se representa en el organigrama, es decir, existe en el papel y procede del diseo organizacional; y b) la estructura informal, que muestra: las relaciones entre los individuos y sus comportamientos, las relaciones de poder (formal e informal), las expectativas mutuas de los miembros y la interaccin de sus comportamientos. Rediseo Organizacional. En trminos generales, la organizacin tpica se construye de arriba hacia abajo, siguiendo un rgido patrn de delegacin de poderes y tareas, hasta llegar a la atomizacin de la actividad humana. Una estructura compleja diseada para complacer las necesidades de los jefes. En este tipo de estructura, agrupa a las personas que cumplen una funcin igualo similar, con el fin de solucionar el problema de la ambigedad administrativa, las estructuras modernas se tienen que adaptar dependiendo del entorno. El enfoque actual de la estructura es e! de que sta no ha de ser tanto un organigrama formal minucioso, cuanto una armazn flexible capaz de responder al entorno, mediante un adecuado flujo de informacin y una comunicacin que facilite la coordinacin rpida entre departamentos, y estimule el trabajo en equipo. Es fundamental, que la estrategia preceda a la estructura y no al contrario, como suele suceder, pues slo as se asegura un mejor desempeo. Esto implica que debe haber congruencia no solamente entre la estrategia y la estructura, sino entre todas las variables del esquema organizacional. De all que, actualmente, las estructuras sean ms flexibles y puedan aparecer diversas formas de ellas. Entre las que han surgido, se encuentra la estructura matricial, en la cual conviven, las funciones, para el manejo de lo existente, y los proyectos, para la gerencia de lo nuevo. Cada vez ms, se presenta la transicin de estructuras funcionales y culturas cerradas, a estructuras mixtas y culturas abiertas.

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El problema, al igual que en la planeacin estratgica, es cmo llegar a la situacin deseada. Pero, si bien no hay que tomarse premuras innecesarias, la renovacin, en las circunstancias actuales, no da espera, porque la sobre vivencia de las organizaciones de final del siglo depende, fundamentalmente, de tres protagonistas claves: sus consumidores, sin cuyo favor e! retomo de capital y la valorizacin del esfuerzo no existe; sus accionistas, cuya satisfaccin por los logros les permitir o no mantener la asignacin de sus recursos; y sus empleados, cuya capacidad de atraer al consumidor y dar, a la vez, valor agregado a los recursos, garantiza la sobre vivencia a largo plazo. Por lo tanto, las empresas en va de transformacin, actan como un sistema abierto para mantener la armona entre lo que hacen internamente y lo que logran de su entorno. Son organismos que se adaptan a las valuaciones del ambiente y no simples mecanismos que funcionan sin capacidad de respuesta a esas variaciones. Igualmente, se organizan para el logro de una visin que unifica y compromete a iodos; definen claramente sus criterios de xito; comparten, aplican y respetan una filosofa de trabajo que, segn su creencia, es bsica para lograr los comportamientos que conducen a su objetivo; crean mentalidad de calidad total y mejoramiento continuo y cambian sus estructuras, orientndolas hacia el consumidor; reducen niveles de autoridad para mejorar la integracin y disminuir dependencia; modificar el papel de los mandos y los trabajadores; y establecen equipos autnomos o empoderados en su trabajo para incrementar su capacidad de respuesta. En este proceso de transformacin, en el que todos saldremos beneficiados de alguna manera, habr tambin perdedores. Estos, sern aquellos que, en contraposicin a escuchar oportunidades, encontrarn amenazas en esta palabra y optarn por seguir haciendo ms de lo mismo, esto es, continuarn con esquemas obsoletos y poco apropiados para la situacin actual y futura. La estructura es adecuada, cuando el ordenamiento de procesos, funciones, tareas y recursos es tal, que permite adoptar la mejor forma operativa para alcanzar la estrategia y el mejor diseo del trabajo humano para vigorizar una cultura que soporte la estrategia. Por consiguiente, cuando al aplicar los criterios de diseo, se decide establecer una estructura orgnica de tipo funcional, o divisional, o matricial, o en redes, querr decir que la escogida es la que ms sirve para funcionar adecuadamente, de acuerdo con la estrategia. En s mismas, no hay estructuras buenas ni malas,

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ni mejores ni peores, sino estructuras que funcionan de acuerdo con las exigencias estratgicas propias de la organizacin en un momento determinado. Por tal motivo, son normalmente flexibles y se ajustan a las exigencias estratgicas del momento. La organizacin basada en la responsabilidad es otro tipo de estructura, en ella, la organizacin se compone de especialistas, cada uno de los cules sabe ms sobre su propia especialidad que ninguna otra persona en la organizacin. Tradicionalmente exista la creencia que el superior saba lo que estaba haciendo el subalterno, porque haba ocupado su cargo. Pero actualmente la realidad demuestra que generalmente, los superiores no conocen el oficio de sus colaboradores, pues nunca lo han realizado ni son expertos en l. Por lo tanto, lodos los miembros de la organizacin deben pensar a fondo en sus objetivos y en su contribucin y asumir la responsabilidad de ambas cosas. Pues no se puede olvidar que cada persona sabe ms sobre su trabajo que cualquiera otra. Y si se les hace responsables actan con sentido de responsabilidad, la calidad es parte de la cultura organizacional Es tambin responsabilidad de todos, comunicar sus objetivos, prioridades y contribucin proyectada, a sus compaeros del trabajo haca arriba, hacia abajo y lateralmente. Y es responsabilidad de todos los miembros asegurarse de que sus propios objetivos concuerden con los de todo el grupo.

Leccin 3. Los enfoques gerenciales: tendencias

La gerencia y el concepto de sistemas

El proceso gerencial se desarrolla dentro de un sistema organizacional. Toda organizacin, sea una empresa comercial o una institucin religiosa, educativa o social, es a su vez, parte de un sistema socio econmico mayor. No encontraramos ninguna categora de sistema simple que describa adecuadamente una empresa u organizacin. Paja el economista la empresa es un sistema econmico, pero un analista o experto en finanzas podra considerar la empresa como un flujo de dinero, para otros una compaa se describe mejor como un sistema social, un sistema de produccin o un sistema de informacin y

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de toma de decisiones. Hay evidencia para sostener cada uno de estos puntos de vista. Considerar a una Organizacin como un sistema tiene varas implicaciones de largo alcance. Para los ejecutivos superiores de la misma significa que es necesario identificar y comprender los sistemas mayores a los cuales est vinculada, adems de las relaciones de su compaa con tales sistemas mayores a las cuales est vinculada y que las relaciones de su compaa con tales sistemas mayores deben ser debidamente definidas. Usualmente, tal reconocimiento y definicin llegan a la conclusin de que toda firma es, en efecto, un subsistema. La propia compaa est compuesta de muchos subsistemas, y cada uno de estos con sus propias metas u objetivos. Adems, cada subsistema dentro de una empresa es parte de un sistema externo. Las funciones gerenciales estn interrelacionadas, y la efectividad de cualquiera de ellas depende de la ejecucin de las otras. El enfoque de sistemas se define como una serie de partes interrelacionadas e interdependientes arregladas de manera que produzcan un todo unificado. Las sociedades son sistemas, como lo son los automviles, los animales, y el cuerpo humano. Los dos tipos bsicos de sistemas son Cerrados y Abiertos. Los sistemas cerrados, no estn influidos por ningn elemento del sistema y no interactan con su entorno. El punto de vista mecnico de Taylor de personas y organizaciones era en esencia, una perspectiva de sistemas cerrados y el enfoque de sistemas abiertos reconoce la interaccin dinmica del sistema con su entorno. An cuando Barnard propuso la idea de las organizaciones como sistemas abiertos en la dcada de los 30's, la aceptacin completa de sus conceptos necesit de otros 30 aos. Actualmente nos referimos a sistemas abiertos dentro de las organizaciones y aceptamos la interaccin constante de la organizacin con su entorno.

Leccin 4. La organizacin matricial

La organizacin matricial, tambin conocida como administracin de proyectos o productos, es uno de ms de los tipos de departamentalizacin. Sin embargo, como se explicar ms adelante, la administracin de proyectos no necesariamente implica por s misma una rejilla o matriz. La esencia de la organizacin matricial es normalmente la combinacin en la misma estructura

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organizacional de los patrones de departamentalizacin funcional y de proyectos o productos. En la organizacin matricial de un departamento de ingeniera, sobre los administradores funcionales a cargo de las funciones de ingeniera se encuentran los administradores de proyectos, responsables del producto final. Esta modalidad es comn en las reas de ingeniera e investigacin y desarrollo. De apoyo necesario para la medida que las compaas se interesan crecientemente en los resultados finales (esto es, en el producto final o en un proyecto terminado), han surgido presiones para establecer las responsabilidades de asegurar esos resultados finales. Esto puede lograrse, por supuesto, mediante la organizacin en las lneas tradicionales de departamentos de productos. Incluso en ingeniera suele precederse de esta manera, asignando a un administrador de proyecto la responsabilidad sobre todo el personal de ingeniera y el cumplimiento ntegro de un proyecto. Las razones de la existencia de una organizacin matricial en la administracin de productos comerciales o industriales pueden ser un tanto diferentes. La direccin general de una compaa fabricante de jabones y detergentes, por ejemplo, podra desear la asignacin de responsabilidades individuales sobre utilidades por marca o producto. Si la compaa slo tiene una marca o producto, obviamente no habra problema, dado que la responsabilidad de las utilidades recaera en el director general. Si est organizada como una divisin de productos integrada (investigacin, comercializacin, manufactura) la responsabilidad de las utilidades recaer en el gerente divisional. Pero si tal como ocurrira en una compaa fabricante de jabones y detergentes con mltiples productos, la tecnologa y la economa hacen imposible la existencia de plantas manufactureras separadas o fuerzas de ventas por producto, el medio para la atribucin de cierto grado de responsabilidad sobre las utilidades es sobreponer de alguna manera a un gerente de producto responsable de las utilidades de una marca de producto dado.

Problemas de la administracin matricial

Problemas ms frecuentes de la administracin matricial. 1. Conflictos permanentes entre administradores funcionales y de proyectos, dado que ambos grupos deben competir entre s por la obtencin de recursos limitados (financieros y humanos, por ejemplo) Adems de la posibilidad de que los miembros del equipo encargado de un proyecto se topen con funciones ambiguas.
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2. Posibilidad de que los conflictos, ambigedad y sobrecarga de funciones resulten en tensiones tanto para los administradores funcionales y de proyectos como para los miembros de sus equipos.

3. Posibilidad de que el equilibrio de autoridad y poder, as como de que la influencia horizontal y vertical de los administradores de proyectos y funcionales, tambin generen problemas en las organizaciones matriciales. S por ejemplo, el administrador funcional ejerce excesivo poder, probablemente se les conceda menor prioridad a las labores de un proyecto en particular, con lo que se retrasara su realizacin. A su vez un desequilibrio de autoridad a favor del administrador del proyecto podra resultar en ineficiencias. Quiz se le pedira con frecuencia al administrador funcional, que modifique la disposicin de la maquinaria en respuesta a las necesidades de diversos proyectos. 4. Posibilidad de que, a causa de los conflictos potenciales, los administradores opten por protegerse contra atribuciones de culpabilidad mediante el recurso de registrarlo todo por escrito, con el consecuente incremento de !os costos administrativos.

5. Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones. La administracin matricial puede ser ms efectiva si se sigue estas indicaciones: - Definir los objetivos del proyecto o tarea - Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y miembros de equipo - Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos e informacin, no en el rango - Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los de proyectos - Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo - Promover el desarrollo tanto de la organizacin como del equipo

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- Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que sealen oportunamente el incumplimiento de normas - Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos

Leccin.5. La organizacin virtual

La organizacin virtual es un concepto amplio segn el cual un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre s por medio de la tecnologa de la informacin. Tales empresas pueden ser proveedores, clientes e incluso compaas rivales. El propsito de la organizacin virtual es conseguir acceso a los recursos de oirs empresas., obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder velozmente a las necesidades del mercado. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a travs del mercado en el que cada parte ofrece en venta sus bienes y servicios. La Organizacin Virtual contrata la mayor parte las funciones comerciales. La integracin a travs de oficinas virtuales, posibilita la generacin de valor agregado, una reduccin de costos y la agilizacin de procesos. Algunas ventajas del trabajo virtual. La integracin de clientes, proveedores y empleados a travs de oficinas virtuales, posibilita la generacin de valor agregado, una reduccin de costos y la agilizacin de procesos. La Organizacin Virtual presenta ventajas y desventajas. El caso que a continuacin se presenta permite ilustrar esta situacin: Los principales componentes de la computadora personal (PC) desarrollada por IBM en 1981 procedan de otras compaas. Esto le permiti a IBM comercializar el producto en 15 meses. El microprocesador le fue comprado a Intel, mientras que Microsoft desarroll el software. La arquitectura "abierta" instituida de este modo se bas en normas ampliamente conocidas, de manera que los componentes podan adquirirse con muchos proveedores distintos. Gracias a! hecho de haber recurrido a partes externas, IBM tuvo que invertir poco en su estrategia descentralizada. Pero la estrategia de la arquitectura abierta habra de revelar ms tarde sus aspectos negativos. Otras empresas estuvieron en condiciones de comprar microprocesadores directamente a Intel y a Microsoft, junto con el software del sistema operativo.

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Las Organizaciones Virtuales pueden carecer de organigrama y hasta de una sede central para sus oficinas. Es probable que las bibliotecas modernas dejen de ser edificios con cientos de libreros. Quiz la gente nunca se vea obligada a visitar una biblioteca; una base de datos, una computadora, un mdem y una contrasea sern todo lo que necesite para obtener acceso a ellas. La universidad abierta de Inglaterra es un ejemplo de universidad sin instalaciones, Cuenta ciertamente con una sede para su cuerpo administrativo, pero no para sus estudiantes. Estos se hallan dispersos por todo el mundo, lo mismo que los profesores. Unos y otros no se conocern personalmente jams. Las posibilidades tecnolgicas que ello ofrece son asombrosas, pero cmo administrar a personas a las que nunca vemos?, an existen muchas preguntas alrededor de las organizaciones virtuales, el sector financiero ha manejado en parte su negocio de manera virtual por ejemplo la banca electrnica. La globalizacin econmica y la integracin de mercados, hacen que las instituciones cumplan una importante tarea de intermediacin bancaria y que las empresas emprendan un proceso de automatizacin que es sinnimo de eficiencia. Modernizacin y automatizacin, dos trminos afines al negocio financiero identifican hoy una actividad bsica para la vida de las personas, las empresas y las naciones. La banca electrnica es una antesala a la realidad virtual que caracteriza al siglo XXI, y que se convirti en una herramienta primordial en cualquier estrategia de productividad y/o competitividad. El rpido y sorprendente desarrollo de las comunicaciones junto a efectivos mecanismos para guardar y administrar informacin, en conjunto tienen su mayor aplicacin en las operaciones financieras pasivas o activas, nacionales o mundiales, tradicionales o especializadas y en general, en transacciones donde ya no se requiere la presencia fsica de medio circulante.

Enfoque de redes
Sthephen P. Robbinz la define como;"Una organizacin pequea y centralizada que depende de otras organizaciones paira realizar sus funciones bsicas de negocio sobre bases contractuales". La estructura red permite a la administracin gran flexibilidad para responder a la nueva tecnologa, la moda o la competencia extranjera de bajo cost, una organizacin centralizada pequea que depende de otras organizaciones para realizar la produccin, distribucin, mercadeo,

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u otras funciones vitales sobre una base contractual. La estructura de red es una opcin viable para la organizacin pequea. La red representa un marcado contraste con las estructuras divisionales que cuentan con numerosos niveles de administracin vertical y aquellas con las que las organizaciones buscan controlar su destino a travs de la propiedad. La organizacin de red no es apropiada para todos los entornos. Se ajusta en compaas industriales como las jugueteras o del vestido que requieren muy alta flexibilidad par responder con rapidez a los cambios del mercado. Tambin se adapta a empresas cuyas operaciones de produccin requieren de mano de obra de bajo cosi y puede ser conseguida contratndola con proveedores extranjeros. Desde el punto de vista negativo, la administracin de estructuras de red carece del control estrecho sobre las operaciones de produccin que existe en organizaciones ms tradicionales. La confiabilidad en el abastecimiento es tambin menos previsible. Finalmente, cualquier innovacin de diseo que una organizacin de red adquiera siempre estar sujeta a ser hurtada. Es muy difcil, si no imposible, conservar bajo custodia innovaciones que estn bajo la direccin de la administracin de otras organizaciones. Las estructuras en red, inicialmente en forma individual bancos y corporaciones emprendieron su programa de automatizacin, primero a nivel interno con la incorporacin de hardware y software para integrar la informacin de las sucursales, despus a los clientes con cajeros automticos y cuentas en lnea. El Banco de Colombia dio al servicio el primer cajero automtico en Colombia en Unicentro. Fue el punto de partida para una rpida y exitosa sistematizacin financiera, factor determinante de competitividad en el sector financiero nacional. En forma gradual, cada entidad instal sus propios cajeros, pero ante la inversin requerida y la necesidad de ampliar la cobertura del servicio electrnico, surgieron las redes de cajeros, hasta hoy llegar a una total integracin que permite utilizar cualquier tarjeta dbito o de crdito en cualquier Servibanca, ATH y Redeban. Redes de cajeros automticos a los cuales estn vinculados todos los bancos y CAV como asociados o socios y como tales son parte bsica en la infraestructura y funcionamiento de la banca electrnica en el pas. Con cerca de 2.500 cajeros que mensualmente realizan ms de 17 millones de operaciones (la mayora retiros en efectivo y consulta de saldo), la actividad

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financiera en Colombia muestra uno de los altos ndices de automatizacin en Colombia. Las organizaciones deben funcionar sin fronteras, la organizacin que busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos, con equipos a los que se han cedido facultades. Jack Welch, presidente del consejo de administracin de General Electric, acu el trmino de organizacin sin fronteras, para describir lo que l deseaba que G. E. llegara a ser. Welch quera convertir en una tienda de abarrotes de $60 mil millones para la familia. Es decir, a pesar de su monstruoso tamao, deseaba eliminar los lmites verticales y horizontales dentro de G, E. y romper las barreras externas entre las compaas y sus clientes y proveedores. La organizacin sin fronteras busca eliminar la cadena de mando, tener tramos ilimitados de control y reemplazar a los departamentos con equipos a los que se les da autonoma y poder, para enfrentar la competitividad a nivel global. Las organizaciones se adaptan dependiendo de las estrategias diseadas a nivel competitivo, cada da las estructuras son flexibles, menos complejas tos niveles directos se reducen, se deben achatar las organizaciones deben tienden a ser planas, con un enfoque global.

ESTUDIO DE CASO: EL CAMBIO

Oticon Holding A/S, el fabricante de prtesis auditivas danesa fundada en 1905, una vez fue una organizacin ultratradicional, jerrquica, conservadora y que haca todo conforme a las reglas. De pronto, un da, los ejecutivos de la compaa se dieron cuenta de que el mercado haba cambiado, que la tecnologa haba cambiado y que ahora competan con gigantes como Sony, Siemens y Philis, enormes corporaciones globales de xito. Lars Kolind, su director ejecutivo, saba que para que su compaa sobreviviera y pudiera tener la oportunidad de convertirse en un competidor viable, tendra que tomar medidas espectaculares. Y eso fue exactamente lo que hizo. Kolind transform Oticon en lo que l llama lo ltimo en organizacin flexible. A las 8 de la maana del 8 de agosto de 1991, la desorganizacin revolucionara de la compaa cobr vida. Cul era el ambiente prevaleciente en la transformada compaa? Bueno, para empezar, los departamentos y los ttulos desaparecieron, Todas las actividades de trabajo se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos en prctica por grupos informales de

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individuos interesados. Los puestos fueron reconfigurados en combinaciones nicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades especficas de cada empleado. Todas las barreras fsicas y las paredes de las oficinas se eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin cajones. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los renen para formar equipos de trabajo. La comunicacin informal entre empleados reemplaz los memos como la forma de comunicacin aceptada. En todo el edificio existen mesas para el caf con mostradores para reuniones informales de pie. Cuartos de "dialogo" grandes y pequeos que tienen sofs circulares y una mesa diminuta, tambin estn dispersos en todo el edificio. Este tipo de transformacin radical de la organizacin encontr al principio la resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer participar a los empleados en el proceso. Reclut pequeos grupos para que se lucieran cargo de tareas como el diseo de la impresionante infraestructura electrnica que reemplazara la dependencia tradicional de la pluma y el papel y puso a otros a trabajar para encontrar un nuevo lugar para las oficinas y a trabajar con un arquitecto. Entonces, Qu tipo de desempeo ha resultado de la nueva Oticon? Un resultado inmediato fue el descubrimiento de que la compaa ya haba inventado el primer aparato para el odo totalmente automtico a mediados de la dcada de los ochenta, pero nunca lo introdujo en el mercado por la falta de comunicacin entre departamentos. Los grupos de la compaa comprendieron de inmediato el potencial de este adelanto tecnolgico y actuaron rpidamente para introducir un nuevo aparato auditivo en 1991. Koind tambin estima que en cualquier momento se estn desarrollando aproximadamente 100 proyectos de diversa magnitud al mismo tiempo. Cree firmemente que la compaa puede responder con rapidez a cualquier oportunidad que surja en cualquier parte del mundo. De hecho Olicon ha desarrollado alrededor de cinco a diez innovaciones de producto que resultaron totalmente nuevos para la industria desde el renacimiento de la compaa el 8 de agosto de 1991. Lo ltimo en organizacin flexible que Lard Koind ha diseado est bien preparado para adaptarse a cualquier reto del entorno y competitivo que se cruce en su camino. Como reza un dicho en una de las columnas de estilo griego, del

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edificio, piensa en lo impensable. Y eso es exactamente lo que ha hecho esta compaa.1

PREGUNTAS
1. Por qu cree que la ultratradicional y conservadora organizacin de Oticon no funcionaba? 2. Ha diseado Lars Kolind el modelo ltimo en organizacin flexible? Explquelo. 3. Cul de los cambios organizacionales que lo hizo Kolind le llama ms la atencin? Por qu? Podran otras organizaciones adaptarse a este cambio? Explquelo

CAPTULO 2. DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO: FACTOR PRIMORDIAL DE LA GERENCIA DEL SIGLO XXI
Leccin 6. Alcances y propsitos de la gerencia del siglo XXI
Las ltimas dcadas del siglo XX, en especial la del noventa, mostr una gran tendencia de las organizaciones hacia la valoracin del talento humano, donde ste ha sido visto como uno de los mayores activos de la organizacin. La era de la informacin y el conocimiento y la llegada del siglo XXI, acentan e instauran sta tendencia como el primer factor a tener en cuenta en las empresas si esperan ser excelentes, es decir, si son capaces de desarrollar una "Gerencia Integral" que no busque solamente la competitividad de la empresa, sino que tambin apuntan su gestin al manejo total de la organizacin, al desarrollo de la cultura organizacional y al diseo y aplicacin de estrategias efectivas. Por lo tanto, el Captulo: Desarrollo del Talento Humano, para su estudio, presenta seis factores que se consideran fundamentales y han sido conceptualizados y operados por empresas calificadas como excelentes, tal es el caso de AT& T, I.B.M., G.M, tambin divulgados en conocidas obras como: En Busca de la Excelencia, La Mente del Estratega, Ventajas competitivas; adems estudiados por diferentes escuelas como la de Minztberg y Quinn, Peter Drucker, Tom Pters, Peter M Senge. Elementos que le permitirn lograr una

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visin holstica y prospectiva de la gestin del Talento Humano en cualquier organizacin. De esta manera, el Capitulo I, del mdulo Gestin Administrativa, se convierte en la brjula que orienta el camino que se requiere recorrer a partir de la aplicacin de unos conocimientos y unos dominios requeridos para la visualizacin de un futuro deseable, el cual es consecuencia de un proceso de construccin intencional al escenario futuro que se desea alcanzar.

. EL LIDERAZGO
En el proceso histrico de la humanidad los lderes han estado presentes en los mbitos polticos, sociales, empresariales, religioso, militares. En cada poca el concepto de liderazgo ha sido entendido y manejado de acuerdo a las condiciones ideolgicas, polticas, econmicas y culturales propias del contexto y el momento. As, durante varias dcadas del siglo XIX y del siglo XX, este fue percibido como una serie de rasgos innatos que presentaban las personas en momento de nacer. Tambin fue entendido como una habilidad que puede ser desarrollada, en la medida que se apropien cualidades, mtodos y tcnicas requeridas por un lder. Como se puede observar, existen tantos conceptos y definiciones como empresas y personas deciden convertirlo en objeto de prctica y de estudio. En las organizaciones, actualmente el liderazgo es entendido como el proceso que permite dirigir e influir en las actividades que tienen una relacin directa con las funciones que realizan los miembros de un grupo. De esta forma el liderazgo se convierte en una actividad y no en un conjunto de caractersticas intrnsecas de la personalidad. Lo que ha conducido a las empresas a plantearlo como una estrategia de direccin, que la organizacin busca desarrollar elementos y estructuras que permitan a las personas ejercer el liderazgo como una actividad esencial para garantizar el funcionamiento de la organizacin. De esta manera, propenden por gerentes lderes que se concentren no solo en tener buenos resultados frente a las metas, sino que tambin sepan establecer estrategias de gestin dirigidas ai estimulo y efectividad del talento humano. El autor Wairen Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que "la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz buen planificador" y administrador justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lderes eficaces -

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con habilidad para desatar el entusiasmo y la devocin-, pero carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Visto el liderazgo gerencial como la capacidad de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas, el lder pasa a ser fruto del convencimiento personal de hacerse lder; lo que le exige tener carcter, visin, decisin, voluntad, creatividad y confianza en s mismo. No basarse en sus limitaciones sino en sus posibilidades, las limitaciones deben quedar en el ayer, las posibilidades en el maana. Requiere pensar siempre en innovar, en desarrollar, en prever, decidir e inspirar confianza; visualizar a pequeo, mediano y largo plazo; enfrentar los problemas y no depender de nadie para darles la mejor solucin en el menor tiempo. Rasgos funciones y estilos del liderazgo Los rasgos, funciones y estilos predominantes en el lder que a continuacin se presentan, fueron establecidos a travs de diferentes investigaciones realizadas en pases como Estados Unidos, Nueva Inglaterra, Japn, alrededor del liderazgo Y con gerentes de empresas que pueden considerarse exitosas. Las investigaciones presentan dos enfoques a saber: El primero, compara os atributos de quienes se han destacado como lderes con los de quienes no lo han hecho, y el segundo, compara los rasgos de los lderes eficaces con los de los lderes ineficaces y parten de considerar el liderazgo, como ya se plante, como el proceso que permite dirigir e influir en las actividades que tienen una relacin directa con las funciones que realizan los miembros de un grupo. Las investigaciones permitieron concluir que seis rasgos estn constantemente asociadas con el liderazgo: ambicin y energa; el deseo de ser lder; honestidad e integridad; confianza en uno mismo y los dems; inteligencia y manejo de las relaciones interpersonales; conocimiento adecuado del puesto y visin. Dos aspectos de la conducta de los lderes, tienen relacin directa con los rasgos encontrados, son estas las funciones y los estilos de lder. Respecto a las funciones, los investigadores encontraron que los grupos, para operar debidamente, necesitan que alguien desempee dos funciones bsicas: las funciones relativas a las tareas, o de la solucin de problemas, y las funciones para mantener el grupo, o funciones sociales. Las funciones para mantener el grupo incluyen actividades como mediar en disputas y asegurarse de que las personas se sienten apreciadas por el grupo.

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Las dos funciones del lder la relativa a las tareas y la de mantener el grupo se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo. Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas y supervisan, estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma satisfactoria y Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas y supervisan, estrechamente a los empleados Los gerentes que prestan mayor atencin a la funcin de las tareas, le dan ms importancia a la terminal- el trabajo que al desarrollo o a la satisfaccin persona! de los empleados. Los gerentes que priorizan la funcin social, pretenden relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los que les atae. La mayor parte de los gerentes aplican, cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacen mayor hincapi en las tareas o en los empleados. Es importante tener en cuenta que el estilo de liderazgo que elija un gerente, debe considerar las fuerzas de la situacin, como son: el estilo preferido por la organizacin, el tamao y la cohesin de un grupo de trabajo especfico, la esencia de las tareas del grupo, las presiones de tiempo e, incluso, los factores del ambiente lodos ellos pueden afectar la actitud de los miembros de la organizacin ante la autoridad. Por otra parte, no se puede desconocer que el liderazgo est condicionado a una serle de factores que influyen directamente en l y lo modifican, tal es el caso del ambiente o situacin de la empresa, el involucrar a oirs personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las ordenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo. Adems, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo, los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. En lo que hace referencia al poder, se debe tener en cuenta que existen diferentes bases del poder del gerente, como son: poder de recompensar, poder coercitivo, poder legtimo, poder experto, poder de referencia, con frecuencia se afirma que cuanto mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder que estn a disposicin del gerente, lano mayor ser su potencial para ser un lder efectivo. Sin embargo, no se puede desconocer que son las caractersticas individuales de

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las personas las que marcan las capacidades que estas tienen para aplicar el poder de recompensa, de coaccin, de referencia y de expeli. Cada uno de los poderes mencionados presenta caractersticas particulares que a continuacin se estudian. El poder coercitivo . Se basa en el temor, la persona reacciona ante este poder por temor a sanciones, castigos o resultados negativos. Se sustenta en la aplicacin de amenazas, sanciones fsicas como la imposicin, de castigos o hasta la prdida de su trabajo o asuntos personales. El poder de recompensa. Las personas cumplen con los deseos o as directrices de otras personas porque producen beneficios positivos. Es el cumplimiento alcanzado que se basa en la capacidad de distribuir recompensas que otros consideran valiosos. El poder coercitivo y de recompensa son contrapartes uno del otro. Si uno puede dar algo de valor positivo o eliminar algo de valor negativo, tiene poder de recompensa sobre dicha persona. Las recompensas como amistad, aceptacin y elogios, estn disponibles para todos en una organizacin. FJ poder legtimo. Poder que una persona recibe formalmente como resultado de su posicin en la jerarqua formal de una organizacin. Los puestos de autoridad incluyen poderes coercitivos y de recompensa. Sin embargo, el poder legtimo es ms amplio que el poder de coercin y de recompensa. Incluye la aceptacin de la autoridad en un puesto por parte de los integrantes de una empresa. El poder de expertos. La influencia ejercida est basada en conocimientos especializados o especiales, habilidades y destrezas. El poder de expertos ha llegado a ser una de las fuentes ms poderosas de influencia, a medida que el mundo se orienta ms hacia la tecnologa. La experiencia de los expertos y conocimientos generan contabilidad y tranquilidad para las organizaciones, de alguna manera lo que dicen los expertos normal mente se hace, es decir, influyen en las decisiones de los directivos o del personal que la integran. El poder de referencia. Se define como la influencia que ejerce una persona sobre otra, basada en la posesin de los recursos o caractersticas personales deseables por parte de un individuo. De esta manera, el poder de referencia se desarrolla por la admiracin que siente por otra persona y el deseo de ser como la persona admirada. Si uno admira a alguien hasta el punto de modelar su comportamiento y actitudes para que concuerden en los de aquella persona, esta persona tiene poder de referencia sobre usted.

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Respecto a los empleados, el estilo de liderazgo que estos prefieren, en opinin de House, estar determinado, en parte, por sus caractersticas personales, House cita estudios que sugieren que las personas que piensan que su conducta afecta al ambiente son partidarias de un estilo de liderazgo participativo, mientras que las que piensan que los hechos ocurren en razn de la suerte o el destino tienden a congeniar mejor con un estilo autoritario. La evolucin que hagan los empleados de su propia capacidad tambin influir en el estilo que prefieren. Quienes se sienten muy capaces y con muchas habilidades, quiz resientan de un gerente que supervisa demasiado y sus directrices sern consideradas contraproducentes, en lugar de tiles. Por otra parte, los empleados que sienten que tiene menos habilidades quiz prefieran a un gerente que dirija ms, que sea considerado como alguien que les permite realizar sus tareas debidamente y merece;- recompensas en la organizacin. Finalmente, los factores del ambiente tambin afectan los estilos de liderazgo que prefieren los empleados. Uno de estos factores es, el carcter de las tareas de los empleados. Por ejemplo, un estilo demasiado exigente quiz resulte redundante o incluso un insulto en el caso de una tarea muy estructurada. En cambio, si la tarea es agradable, la consideracin del gerente puede mejorar la satisfaccin y la motivacin de los empleados. Otro factor en el sistema de autoridad formal de la organizacin es el que aclara qu acciones requieren ser reunidas con aprobacin por decir algo no salirse del presupuesto) y cules con desaprobacin (salirse del presupuesto). Un tercer factor ambiental es el grupo de trabajo de los empleados. Por ejemplo, los grupos que no estn muy unidos se suelen beneficiar con un estilo comprensivo, que blinda apoyo. Por regla general, el estilo del lder motivar a los empleados en la medida que les compense por aquello que consideran deficiencias de la tarea, el sistema de autoridad o el grupo de trabajo.

Tipos de estilo de liderazgo Los gerentes resuelven el problema o toman la decisin ellos mismos usando la informacin que tienen a su disposicin en ese momento Los gerentes obtienen de sus subordinados la informacin que necesitan y despus deciden ellos mismos cul es la solucin del problema

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 Cuando solicitan la informacin, pueden informar al subalterno o no cul es el problema. El papel que desempean los subordinados para tomar decisin, evidentemente, es proporcional a los gerentes la informacin necesaria y no el de generar o evaluar soluciones alternativas Los gerentes comparten el problema con los subordinados pertinentes, en lo particular, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos en forma de grupo. Los gerentes toman decisiones, que pueden reflejar la influencia de los subordinados o no Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo, y obtienen sus ideas y sugerencias, en forma colectiva. Despus, toman la decisin, que pueden reflejar la influencia de los subordinados o no Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo. Los gerentes y los subordinados, juntos, generan y evalan las alternativas y tratan de Ilegar a un acuerdo (consenso) para la solucin. Los gerentes no tratan de influir en el grupo para que adopte la solucin preferida y aceptan y aplican aquella solucin que cuente con el apoyo del grupo entero Enfoques sobre las teoras del liderazgo Los enfoques ms recientes sobre las leonas del liderazgo son tres y hacen relacin a la teora de la atribucin de liderazgo, el liderazgo carismtico o transformador y el liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo transformacional; una ligera mirada a estos enfoques, le permitirn establecer el enfoque que usted ejerce con su grupo de trabajo. Teora de la atribucin del liderazgo. Se sustenta en la relacin causa - efecto, pues afirma que una situacin determinada, es consecuencia de algo. De esta manera, la teora de la atribucin, afirma que el liderazgo simplemente es una atribucin que la gente formula respecto de otros individuos. Al utilizar el marco de la atribucin, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los lderes como personas que tienen rasgos de inteligencia, personalidad extrovertida, fuertes habilidades de expresin verbal, energa, comprensin y diligencia.

El lder carismtico o transformador. Reciben el nombre de lderes carismticos o transformadores las personas que tienen un impacto excepcional en sus

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organizaciones. La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin, los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan ciertos comportamientos. Varios autores han tratado de identificar las caractersticas del lder carismtico como: una confianza muy elevada en s mismos, dominio y fuertes convicciones en sus creencias. Caractersticas claves de los lderes carismticos: - AUTOCONFIANZA: ttienen completa confianza en su criterio y capacidad. - VISIN: es el estado ideal de una meta o proyeccin, proponer un futuro

- HABILIDAD PARA ARTICULAR LA VISION: pueden aclarar la visin de manera comprensible para oros. Esta articulacin demuestra que comprenden las necesidades de los seguidores y en consecuencia, actan corno fuerza seguidora.

- FUE RTES CO NVI CCI O NES A CE RCA DE LA VI SI N : son personas fuertemente comprometidas y deseosas de asumir un alto riesgo personal, por lo que son capaces de incurrir en costos elevados e involucrarse tanto hasta llegar al auto sacrificio para alcanzar una visin.

- COMPORTAMIENTO FUERA DE LO COMN: los que poseen carisma tienen comportamientos que se consideran novedosos, no convencionales y contrarios o las normas. Cuando tienen xito, tales comportamientos generan sorpresa y admiracin entre los seguidores.

- SE PERCIBEN COMO AGENTES DE CAMBIO: se identifican a los lderes carismticos como agentes de cambio radical ms que como guardianes del Statu quo.

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- SENSIBILIDAD AL AMBIENTE: estos lderes pueden efectuar evaluaciones realistas de las restricciones ambientales y de los recursos necesarios para obtener cambio.

El liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo transformacional : Los liderazgos transaccionales guan o motivan a sus seguidores en la direccin, de metas establecidas, mediante la clarificacin de los requerimientos de papeles o tareas a desarrollar. Pero hay otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la organizacin, y que es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. Estos son los lderes transformacionales, que proporciona una consideracin individualizada y estmulo intelectual.

Bernard M. Bass, al estudiar el concepto del Hderazgo transformador, ha contrastado dos tipos de conductas de lderes: la tramaccional y la transformadora. Los lderes transacconales determinan lo que deben nacer los empleados para alcanzar los objetivos de la organizacin y os suyos propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar que pueden alcanzar sus objetivos sin realizan el esfuerzo necesario. Por otra parte, los lderes transformadores motivan a sus seguidores para que hagan ms de los que esperaban hacer originalmente, porque aumentan a apreciacin de la importancia y e! valor de las tareas, de esta manera los hacen ir ms alla de sus intereses personales para bien del equipo, la organizacin o una poltica ms general y porque elevan el nivel de necesidades a las de rdenes ms altos, por ejemplo la realizacin. Caractersticas del lder transaccional Recompensa contingente: contrata el intercambio de recompensas a cambio de esfuerzos, promete recompensas a cambio de un buen desempeo, reconoce logros. Administracin por excepcin (pasivo) interviene solo si no se satisfacen las normas Lassez -faire. Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones. - CARISMA: proporciona visin y sentido de misin, origina orgullo, obtiene respeto y confianza.

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- INSPIRACIN: comunica altas expectativas, utiliza smbolos para enfocar esfuerzos, expresa los propsitos importantes de manera sencilla. - ESTIMULO INTELECTUAL: promueve la inteligencia, la racionalidad y solucin cuidadosa de problemas. - CONSIDERACIN INDIVIDUALIZADA: de atencin personal, trata a cada empleado; de manera individual, capacita, aconseja.

Ser lder significa tener la habilidad de conjugar las acciones que se ejercen sobre las personas para lograr de ellas que aoren sus sentimientos, intereses, aspiraciones, i/ato/es, actitudes, aptitudes y sn general todo tipo de reacciones humanas.

Leccin 7. Trabajo en equipo

Sera impertinente decir hoy en da que no es importante trabajar en equipo, ninguna organizacin productiva desconoce esta realidad, ni tampoco ninguna persona auto consciente dira que puede lograr todos sus objetivos trabajando solo. Nuestras organizaciones necesitan cada vez ms ver su desarrollo, transformarse de manera colectiva mediante la bsqueda de la optimizacin de sus recursos, la potencializacin de sus esfuerzos, y la voluntad de su personal, propsitos que se alcanzan en la medida que se implementan acciones que contribuyen a un trabajo en equipo. Establecer un proceso de transformacin cultural acerca del trabajo en equipo es algo que no puede ocurrir de la noche a la maana, se necesita crear- una plataforma de conocimientos y modelos que posibiliten construir conocimiento constante; se requiere de la promocin en cambios de actitud de las personas; se hace imprescindible el trabajo constante en el desarrollo de habilidades de los miembros del equipo; es determinante promover el reconocimiento de hbitos ineficaces para ser reemplazados por otros. Entre otros elementos, se hace pertinente la solidez y presencia de valores que se constituyan en el sello de calidad e identidad de aquellos que comparten esta cultura. Lo anterior, exige plantear estrategias claras de intervencin para hacer que los conceptos o esquemas tericos sobre el trabajo en equipo no se queden en

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lo abstracto si no, que puedan volverse procesos observables y medibles, es decir, nada escrito y olvidado. Por otra parte, los procesos de trabajo en equipo no pueden concebirse con una visin de herramientas y tcnicas solamente, por cuanto los efectos de esa dimensin sern puramente inmediatos y no perdurarn en el tiempo, si se tiene en cuenta que como tcnica o herramienta es un instrumento facilitador del incremento en !a productividad de las organizaciones. La cultura de trabajo en equipo es entonces, el resultado de una serie de procesos de aprendizaje, cambio y formacin estructurados en un modelo de desarrollo humano. La cultura es al equipo, lo que la personalidad al individuo. La cultura en los equipos de trabajo, proporciona sentido, direccin e impulso, porque permite la unidad del grupo.

El trabajo en equipo rquiem de una visin ms amplia que involucra dimensiones constituidas por las normas, valores y hbitos de las personas que en conjunto determinan la cultura de la organizacin.

La cultura incluye normas, precedentes, prcticas y valores, todo esto le permite al grupo pensar en lo que puede hacer y no hacer. Son muchos y muy variados los factores que se deben tener- cuenta en la creacin del trabajo en grupo, nosolo por las clases sociales del medio de trabajo, sino por los niveles jerrquicos de las empresas y las condiciones tecnolgicas, se presentan algunos niveles, a partir de tener en cuenta las habilidades de los individuos. NIVEL TCNICO: se refiere al desarrollo de los procesos tecnolgicos que deben ser considerados como factor clave de xito o fracaso. NIVEL HUMANO: el factor humano es el que marca las diferencias significativas entre las compaas. NIVEL LDER: situacin y medio donde el nivel humano -tcnico se desarrolla y son compenetrados entre s. Se considera que las organizaciones que aprenden o que hacen del conocimiento su principal recurso, son aquellas que estarn en mejor posicin y

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capacidad para afrontar las demandas de un mundo exigente, rpido y competitivo. Diferencias de las personas que integran un equipo de trabajo Cuando se trabaja con personas que forman parte de un equipo, el dilema fundamental se resume en esta paradoja: Las personas son iguales, pero diferentes. No es fcil mantener el equilibrio entre tratar a todo el mundo por igual y ser sensible a las diferencias individuales. Esforzarse por mantener esta armona es la clave del xito del trabajo en equipo. El reto de motivar los esfuerzos de las personas que integran el equipo de trabajo es complicado porque nunca nadie se comporta siempre de la misma manera, tal vez porque nunca dos situaciones son exactamente iguales. No espere que los dems vean las cosas exactamente como usted las ve, no importa cuan claras sean ellas para usted, ni que tan seguro est acerca de la precisin de su punto de vista. Se encontrarn diferencias puesto que cada persona filtra la misma informacin a travs de un cedazo distinto. Siempre debe tenerse en cuenta que toma tiempo y esfuerzo hacer que las personas conformen

Para comprender lo que motiva a otras personas, usted primero debe comprenderse a s mismo. Uno sabe quin es, reflexionando sobre sus propias experiencias. Al adquirir una mayor conciencia de lo que a uno lo motiva, se comienzan a entender y a apreciar las incontables razones por las que la gente nace lo que hace. Quienes desconocen las razones de su propio comportamiento cuentan con muy pocas bases para forjarse un concepto sobre las razones del comportamiento de los dems. un equipo de trabajo.

La conformacin de un equipo de trabajo

Entenderse a s mismo y entender a los dems miembros de trabajo es un buen punto de partida para comenzar a comprender cmo se conforma un equipo. De todas maneras el grupo de personas que trabaja conjuntamente no se convierte automticamente en equipo el mismo da que comienza un proyecto.

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Convertir a un grupo de personas en equipo toma tiempo y energas. Hay varias etapas evolutivas que debe recorrer el grupo antes de convertirse en equipo. Cuando se selecciona inicialmente y se rene un equipo destinado a un proyecto, durante las etapas de establecimiento de metas y objetivos se tiene un conjunto de personas, cada cual con sus propias perspectivas, motivaciones y talentos, All puede estar el potencial para que se convierta en un equipo muy efectivo, pero todava no son un equipo. Durante esta etapa de orientacin del desarrollo del equipo, los miembros se preguntan de qu traa realmente el proyecto y cul ser su rol. Una vez aclarados la meta y los objetivos, as como el rol que cada miembro ha de tener en el equipo, el lder del proyecto crea una brecha entre la (realidad y las expectativas inciales de los miembros del grupo). No todo es como los miembros del equipo pensaron que sera; esto los lleva a una etapa de insatisfaccin en su desarrollo corno grupo. Lo que debe recordarse es que es un paso necesario en aras de lograr eventualmente un sentido de destino comn para el grupo. Lo que quiz necesitan es a alguien que les indique continuamente la direccin y los estimule. Un grupo manejado adecuadamente comenzar a surgir- como equipo del pozo de la insatisfaccin. En la medida en que la brecha entre la realidad y las expectativas se cierre ms y que los miembros del equipo desarrollen su capacidad para trabajar en grupo, habr empezado la etapa de la resolucin en el desarrollo del equipo. Puede hasta sentirse que el equipo empieza a desarrollar un espritu de cohesin. Hay que continuar estimulndolos, pero el estmulo debe llevar al grupo a asumir riesgos y a trabajar con desacuerdos, en lugar- de evitarlos. Un grupo de personas bien manejado puede convertirse en un equipo de alto rendimiento y pasar a la etapa de la productividad. En ella el equipo ya tiene orientacin y est motivado, maneja los conflictos constructivamente y trabaja con responsabilidad para cumplir los trabajos asignados. En efecto, el lder se dedica a suministrar los recursos y el reconocimiento que el equipo necesita. Es importante recordar que llegar a esta etapa de productividad requiere tiempo, un adecuado manejo de las etapas de desarrollo y una comprensin global del proceso de desarrollo del equipo.
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A medida que el equipo se acerque al final del proyecto, habr que considerar una etapa de terminacin. Y cuando ya se avizora el final, algunos miembros del equipo podran bajar la guardia porque sienten que el proyecto est casi terminado. A menudo, ser necesario un empujoncito a fin de recordarles la importancia de cumplir con el programa. Un anlisis y un seguimiento apropiados pueden transformar un grupo de personas en un equipo de alto rendimiento. Tcnicas de trabajo en equipo Diversas organizaciones utilizan estrategias diferentes para alcanzar sus objetivos; pero cualquiera que sea la elegida, la clave del xito radica en la habilidad de las personas para trabajar juntos eficazmente, en grupos y en equipos. Por lo tanto, la empresa y sus directivos deben saber cules son los factores que determinan el xito de los equipos. En otras palabras, se requiere contestar la pregunta: Por qu algunos equipos tienen xito y otros fracasan? La motivacin de los equipos se consigue cuando se obtienen resultados espectaculares en un plazo relativamente corto. En general, puede decirse que el 75% del trabajo real del grupo se logra en el ltimo 25% del tiempo de que disponen. Lo cual quiere decir que hay que fijar plazos estrictos para la realizacin de los trabajos encomendados al equipo. Lo ideal es que cada equipo elija su propio lder y cada persona diga: mi trabajo consiste en ayudar a definir los objetivos que hay que lograr y los procesos internos que utilizarn el grupo y cada uno de sus componentes. Al iniciar el trabajo del equipo se debe: definir la tarea, su alcance, y las limitaciones que deben tener en cuenta. En general, para lograr un buen funcionamiento de los equipos, deben abordarse las siguientes cuestiones: Establecer la direccin y la urgencia. Cuanto ms sentido tenga la tarea, ms probable es la formacin de un grupo eficaz Seleccionar a los miembros del equipo segn sus habilidades y potenciales; nunca segn su personalidad Establecer reglas de comportamiento claras. Con respecto a la asistencia, a las intervenciones, confrontacin constructiva Fijar y centrarse en algunas metas y objetivos de realizacin inmediata. La mayora de los equipos reconocen que el factor que ms contribuye a su refuerzo como grupo es la terminacin rpida de algn proyecto que les ha sido encargado Retar frecuentemente al grupo aportando datos e informacin nuevos.
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Estas aportaciones motivan al grupo para que redefinan y enriquezcan su comprensin acerca de la necesidad de mejorar el rendimiento y el desempeo Explotar la fuerza de la retro-informacin positiva, reconocimientos y recompensas. Si, por ejemplo, un miembro del grupo es tmido para expresarse, y el grupo le manifiesta su apoyo, con toda probabilidad le estar estimulando para que participe ms activamente Una decidida apuesta por la calidad una clara orientacin al servicio y la adaptacin permanente a las necesidades del cliente, unido al esfuerzo entusiasta de un equipo humano atento e innovador, han hecho posible el fuerte crecimiento conseguido por las empresas en los ltimos aos y el posicionamiento de cada una de ellas en el mercado. Finalmente, se debe tener presente que no se puede establecer un modelo de trabajo en equipo uniforme para todas las empresas, sino que cada una requiere del anlisis de las caractersticas culturales de la empresa, sus productos y servicios, sus clientes, sus necesidades y con ello como base se disea su propio modelo para trabajar en equipo. Por otra parte, las polticas de trabajo en equipo, tampoco son nicas, sino que estas son definidas conjuntamente con la
Existen lmites para lo que yo creo poder hacer solo, pero lo que podemos hacer juntos nunca tendr lmite.

alta direccin.

Liderazgo, integracin y trabajo en equipo

Como se planteo anteriormente, ser lder implica carisma, responsabilidad, fuerza de accin, capacidad para estimular, poder de conviccin, disposicin activa para transformar situaciones y energa para trascender. De quin depende entonces el agregarle valor a la organizacin? Desde luego es tarea de todos, pero en pocas palabras, es el lder el que debe de inyectar esa nueva vida, transformar y entusiasmar a sus colaboradores para que juntos consigan las metas ms elevadas, incluso en las situaciones en que se requiere

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de toda la energa para lograrlo. Slo as, se le puede hacer frente a nuestro mundo competitivo. Para eso se requiere de una caracterstica esencial: valor. La eficacia de una buena estrategia empresarial se basa en su correcta implementacin derivada, entre otros factores, de la coherencia y nivel de implicacin de su equipo directivo con los objetivos marcados en ella. Es conocida la aparicin de conflictos en las interfases departamentales, con frecuencia se observa que produccin no se adecua a los planes de marketing, y viceversa, y ambos no comprenden al departamento financiero el cual, a su vez, se queja del elevado nivel de gasto en los departamentos de marketing y de produccin. Todo ello conduce a que cada departamento siga sus propias polticas y el resultado es la prdida de energa en conflictos internos que conducen a una prdida de competitividad. En la empresa moderna, cada vez ms, se trabaja en equipos humanos heterogneos, formados por personas con distinta formacin acadmica y trayectoria profesional, con caractersticas individuales muy singulares. En el seno de esos equipos, en funcin de una serie de criterios, se definen objetivos y estrategias y se asignan responsabilidades y funciones a cada uno de sus miembros, con objeto de que el resultado final de ese esfuerzo colectivo exceda la suma de los aportes individuales. Poner en juego los puntos fuertes de cada persona, es el reto de los actuales gerentes; algunos investigadores identificaron un conjunto de funciones crticas que han de ejecutarse eficazmente para que el equipo pueda tener xito y se respeten las fortalezas individuales. Son estos: Asesorar Innovar Promocionar Desarrollar Organizar Producir Inspeccionar Mantener

Leccin 8. Motivacin
Entendida como el motor de la productividad, la motivacin es un tema que las personas o las empresas no puede evadir, por cuanto la gente o las empresas se
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siente estimuladas a progresar, por medio de los impulsos los cuales estimulan a lograr objetivos especficos. Aunque la motivacin es casi que un proceso interno que afecta la conducta de los individuos, los administradores aprovechad situaciones a las cuales se ven abocados para aumentar el rendimiento de sus empresas, aunque de todas formas las personas actan y ven estos estmulos de forma diferente, son una medida cautelar para mejorar su empresa y poder llevar de alguna forma a todas las personas a centrarse en objetivos comunes. Se ha planteado que la habilidad es el poder de saber hacer las cosas, mientras que la motivacin es querer hacer las cosas. En este orden de ideas, podra decirse que la habilidad se obtiene como resultado de tener las siguientes aptitudes: Educacin Formacin Conocimiento Entrenamiento Experiencia Inters Destreza

El talento humano que presenta las actitudes descritas, es un buen candidato para que el lder lo motive y obtenga de l un buen desempeo en el trabajo al usar sus habilidades en beneficio de la Empresa. La motivacin produce una reaccin en cadena que se inicia con el deseo interno de satisfacer necesidades que dan lugar a la fijacin de metas, que provocan acciones tendientes a su logro y por ende, a la satisfaccin de esas necesidades. Por lo tanto, motivar es ejecutar acciones tendientes a lograr reacciones, es inducir al trabajador a actuar; funcin que le corresponde al lder, si se tiene en cuenta que es l quien debe buscar cules son estas acciones llamadas motivadores, que debe utilizar para lograr que su personal reaccione. Para lograr que una organizacin sea productiva es necesario que el lder valore que el trabajador es su recurso ms importante, y por ello debe propender por la constante satisfaccin de las necesidades de los mismos. Actualmente la modernizacin de as empresas, ha provocado que los empleados posean mayores conocimientos y habilidades que pueden convertirse en contribuciones significativas al mejoramiento de la calidad y

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productividad; que deben ser aprovechados proporcionando un ambiente y condiciones adecuadas que motiven al empleado a usar sus habilidades en la optimizacin del desempeo laboral.

Una gran tendencia en la empresa moderna es el que lodos piensen y participen democrticamente en la solucin de los problemas de su rea de trabajo. Cada quin en la medida de su responsabilidad y nivel jerrquico, pero siempre bajo la idea de trabajo en equipo, lo cual no slo debe representar la suma aritmtica de la capacidad de cada individuo que lo integre, sino que mediante el esfuerzo conjunto se logre desarrollar una sinergia que eleve el potencial del grupo. La falta de motivacin produce ineficiencia y monotona en el trabajo, improductividad y mala calidad en el servicio y como resultado de todo esto, un alto porcentaje en la rotacin de personal. La mayora de las necesidades de un empleado se satisfacen cuando ste siente que tiene un empleo seguro que le permite estabilidad en su medio y consistencia en su economa familiar.

La forma ms sencilla de motivar, es saber que el empleado corresponder de acuerdo a sus propios intereses, es decir, existe una relacin entre la motivacin y las necesidades del empleado. Esto significa que para lograr que los seguidores se motiven, se requiere que los lderes hagan posible la satisfaccin de sus necesidades.

La cadena de necesidad - deseo - satisfaccin Los motivadores son los factores que inducen a una persona a desempearse. Mientras que las motivaciones reflejan deseos, los motivadores son la recompensa o incentivos identificados que agudizan el impulso para satisfacer estos deseos. Estos actan directamente sobre la conduca de las personas y por lo tanto todas tendrn una reaccin similar o diferente ante las motivaciones que se les presente. Pero tambin existe diferencia entre motivacin y satisfaccin, puesto que la primera se refiere al esfuerzo paca satisfacer un deseo o una meta, en cambio la satisfaccin se refiere al placer que se siente cuando se satisface un deseo. Comprender la cadena de necesidad -deseo satisfaccin, exige el estudio de ciertas teoras, actividad que iniciaremos de inmediato.
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TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES. Tal vez la teora ms conocida dentro de la jerarquizaron de las necesidades es la de Abraham Maslow, que presentan la hiptesis de la jerarqua de cinco necesidades.

o Fisiolgicas: Estas son las necesidades bsicas para mantener el hombre con vida, alimento, el abrigo, sexo, y otras necesidades corporales o De Seguridad o estabilidad: Estas son las necesidades de estar libres de peligros fsicos y del temor de perder un trabajo, una propiedad, el alimento el albergue. Proteccin de daos fsicos o emocionales o Sociales: (aceptacin o afiliacin): Incluyen afectos, la sensacin de pertenencia, aceptacin y amistad o De estima: Respeto a s mismo, la autonoma, el prestigio el estatus y la confianza en s mismo o De auto relacin: El impulso de ser lo que se es capaz de ser o Maximizar el potencia! propio y lograr algo: Crecimiento y autosatisfaccin EL ENFOQUE MOTIVACIN HIGIENE. Existen en los lugares de trabajo, una serie de factores que no dan satisfaccin pero si no existieran daran como resultado insatisfaccin. Herzbey los dividi en dos grupos: Factores que a las personas no motivan dentro de una organizacin, pero que tienen que existir para no crear insatisfaccin (Los no satisfactores) Grupo de factores los cuales son verdaderos motivadores, estos pueden producir- en las personas una sensacin de satisfaccin (Satisfactores) TEORA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA. Las personas sern motivadas a realizar cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esas metas y si pueden ver lo que hacen los ayudara a lograrla. La motivacin es un producto del valor anticipado que le d una persona a una meta y de las posibilidades que vea de alcanzarlas. FUERZA = VALOR * EXPECTATIVA. FUERZA: Fortaleza de la motivacin de una persona. VALOR: Fuerza de la preferencia de una persona por un resultado.

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EXPECTATIVA: Probabilidad que una accin en particular conducida a un resultado deseado.

M O D E L O D E P O R T E R Y L AW L E R . L a ca n t i d a d d e e sf u e r zo d e p e n d e d e l valor de una recompensa ms la cantidad de energa que la persona cree se requiere y de la probabilidad de recibir la recompensa. Tambin se piensa que el desempeo conduce a recompensas intrnsecas (Sensacin de logro, autorrealizacin) y recompensas extrnsecas (condiciones de trabajo y posicin social). Estas recompensas moderadas por- lo que la persona considera como equitativo conducen a la satisfaccin.

El desempeo nos lleva a las recompensas equitativas y s la persona considera que la recompensa es justa esto mejorara el grado de satisfaccin y este influir sobre el valor real de la recompensa.

TEORA DE LA EQUIDAD. Se relaciona con los juicios subjetivos de las personas sobre la equidad de las recompensas que se obtiene, con relacin a los insumos y comparando con las recompensas dadas a oirs personas.

RESULTADO DE UNA PERSONA

RESULTADO DE OTRA PERSONA

Insumos de una persona

Insumos de otra persona

Si la recompensa es poco justa quiz la persona se sienta descontenta y esto reduzca la cantidad o calidad de produccin Si las recompensas son equitativas, las personas pueden mantener la misma calidad y cantidad de produccin Si las recompensas son ms que equitativas, las personas pueden que trabajen con ms intensidad

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T E O R A D E L R E F O R Z AM I E N T O . A f i r m a q u e l a s p e r s o n a s s e p u e d e n motivar mediante el diseo apropiado de su ambiente de trabajo, alabando su desempeo y que el castigo por su desempeo deficiente produce resultados negativas. Se analiza la situacin del trabajo para lograr detectar cuales son los factores que hacen que el trabajador acte de la forma como lo hace y posteriormente se comienza con los cambios para eliminar las reas que presentan los problemas y las obstrucciones al buen desempeo. Las metas se fijan con los trabajadores y se pone en disposicin una retroalimentacin rpida y regular d los resultados, los mejores resultados se recompensan con el reconocimiento y alabanza Se hace nfasis en la eliminacin de las obstrucciones al desempeo, planeacin y organizacin cuidadosa, en el control mediante la retroalimentacin y la expansin de la comunicacin. TEORA DE LA MOTIVACIN CON BASE EN LAS NECESIDADES DE Mc. CLELLAND. Identifica tres tipos de necesidades bsicas de motivacin. 1. Necesidad de poder: Las personas que tienen este tipo de necesidades presentan una gran preocupacin por ejercer influencia y control. Estas personas buscan posiciones de liderazgo. 2. Necesidades de afiliacin: Las personas con estas necesidades obtienen placer de ser amados y tienden a entrar en dolor cuando son rechazados por un grupo social, se preocupan por mantener relaciones sociales y agradables, disfrutan de situaciones de intimidad y comprensin. Estn listos para ayudar en problemas y disfrutan de una interaccin con los dems. 3. Necesidades de logros: Estas personas tienen intenso deseo de xito y gran temor del fracaso. Quieren enfrentar retos y se fijan metas moderadamente difciles. Consideran el riesgo de forma realista y prefieren analizar y evaluar los problemas. Dichas personas trabajan muchas horas y no se preocupan por el fracaso.

Tcnicas especiales de motivacin

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Mucho se ha hablado acerca de las teoras motivacionales, pero lo que a fin de cuentas constituye la primordial herramienta de la gerencia, son las tcnicas especiales de motivacin, entre ellas se cuentan: El Dinero La Participacin La Calidad de Vida en el Trabajo (CVT) Enriquecimiento del trabajo.

EL DINERO. Sin duda alguna y a pesar de las crticas de la que ha sido objeto, el dinero es una de las tcnicas ms efectivas de motivacin; por ser un satisfactor smbolo de estatus y de poder, lo que lo hace ser apetecido y valorado por el empleado. Sin embargo debe tenerse mucho en cuidado en el manejo de las premiaciones mediante dinero, ya que es ms importante para una persona con necesidades monetarias insatisfechas, que para una persona que no dependa de l, para cumplir sus responsabilidades. Adems que para que cumpla su papel motivador, deber reflejar el desempeo individual, caracterstica difcil de cumplir en un mercado laboral en el cual se utiliza primordialmente como medio para mantener un personal adecuado y competitivo al interior de las empresas, en las que de por s se trata de mantener una igualdad en la remuneracin por cargos. El dinero como motivador puede clasificarse dentro de los siguientes tipos: 1. Salarios 2. 3. Pagos a destajo Remuneracin de incentivos: Bonos Opciones de Acciones Seguro pagado por la compaa. Otros

LA PARTICIPACIN . Es el hecho de ser consultados en el momento de la toma de decisiones, es el colaborar con la implementacin de nuevos procesos, el brindar sugerencias y hacer crticas constructivas al manejo de los procesos, a travs de los canales indicados, en una empresa.

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La participacin es de vital importancia para las necesidades de afiliacin y aceptacin, que brindan al empleado una sensacin de logro. Esta tcnica de motivacin tambin debe manejarse con cuidado, ya que en ningn momento debe debilitar la jerarqua empresarial. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO (CVT). La tcnica de la mejora de la calidad de vida en el trabajo nace como un compuesto entre el enfoque del diseo de supuestos y el desarrollo en el rea de enriquecimiento de trabajo, y el enfoque de los sistemas socio tcnicos de la administracin. Principalmente reas del enriquecimiento del trabajo y del rediseo de los puestos de trabajo.

ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO. Para que el trabajo se tome como ideal, por el empleado, debe cumplir dos condiciones, representar un reto y tener significado. En este sentido nace el enriquecimiento del trabajo inspirado por la teora motivacional de Hertzberg, que reconoce como motivadores el reto, el reconocimiento de logros, la responsabilidad. Aunque algunos autores mezclen indistintamente los trminos enriquecimiento del trabajo y agrandamiento del trabajo, debe tenerse en cuenta que ellos representan dos enfoques diferentes. Mientras el agrandamiento del trabajo es aumentar las tareas del trabajador con el fin de hacer el desarrollo de las actividades cotidianas del empleado menos aburridas, sin asignarle mayores responsabilidades, el enriquecimiento del trabajo busca el aumento en el sentido del reto y el nivel de los logros. Como tal representa para el trabajador libertad, una estimulacin a participar (por parte de sus superiores), mayor interaccin entre trabajadores, una sensacin de responsabilidad personal, retroalimentacin por parte de superiores, una mayor participacin en e' anlisis y cambie de aspectos fsicos del ambiente de trabajo. Adems de lo anterior se le muestra al empleado que su trabajo es de utilidad para la empresa. La anterior tcnica se justifica, principalmente por dos razones. La primera porque a mayor causa de descontento es para el empleado la naturaleza del trabajo y segundo porque un enriquecimiento del trabajo y una ampliacin en el puesto del trabajo (entendido como responsabilidades), incentivan al empleado a dar lo mejor de s. Sin embargo esta teora no es siempre aplicable. Se tiene que la tecnologa (como simplificador de las labores manuales), el alto costo y los puestos que

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requieren poca habilidad por parte del empleado son limitantes para el enriquecimiento del trabajo. A pesar de los amplios beneficios que ha representado la implementacin del enriquecimiento del trabajo, existen problemas derivados de la implementacin del mismo; especialmente cuando existe una tendencia de la alta gerencia y de los especialistas a aplicar una escala de valores propia para evaluar los retos y logros de los empleados, cuando a este ltimo no se le consulta de la necesidad de enriquecer su puesto de trabajo, o cuando el trabajador de plano rechaza un aumento en sus responsabilidades. Con el fm de hacer efectivo el enriquecimiento del trabajo debe existir una mejor comprensin por parte de la empresa, de que quieren los empleados, se debe incluir a las personas participativas en los procesos de loma de decisiones, la alta gerencia debe manifestar inters por el desempeo de sus empleados (lo que se implementa mediante una explicacin y retroalimentacin al trabajador de las actividades que realiza), y si la meta del programa es mayor productividad debe hacerse participe de los beneficios que esta acarrea. Autoevaluacin. Realice una autoevaluacin en la que pueda establecer sus fortalezas como lder a partir de las siguientes reflexiones: Si los lderes son fuente de inspiracin para otros A quin inspira usted? Qu inspiracin pueden tener las personas que trabajan con usted, de su conducta y de las ideas que transmite? Cmo logra que esa inspiracin se convierta en acciones reales que repercuten en el trabajo de la empresa? En los planteamientos anteriormente estudiados se percibe que los lderes sirven a otros, y le dan sentido a la vida de otros; Qu sentido pueden encontrar otros en su discurso y su accin' Qu tcnicas utiliza para darle sentido a sus quehaceres diarios y a los de sus subalternos?

COMUNICACIN
Las lneas hasta ahora estudiadas, han planteado cmo el liderazgo, el trabajo en grupo y la motivacin, son factores indispensables, que requieren estar

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constantemente asociados el uno con el otro en cualquier organizacin que quiere garantizar una excelente gestin del talento humano. La comunicacin tambin juega parte activa en este proceso, razn por la cual es el inmediato objeto de estudio en este captulo. La comunicacin es un hecho fundamental de las relaciones, las cuales se entablan, mantienen y fomentan a travs de ella. El acto comunicativo es mucho ms complejo de lo que a simple vista parece. Hay muchos factores que interactan en su desarrollo. Cuando el acto comunicativo pasa de desarrollarse entre personas a sujetos sociales ms complejos como es el caso de las empresas, los estamentos pblicos, las instituciones; las complicaciones propias de este acto se agudizan ms. Por lo tanto, la comunicacin, se aplica a todas las fases de la vida, as tambin lo hace con la gestin administrativa, particularmente en la direccin. La comunicacin como elemento fundamental de la gestin administrativa, es el objeto de estudio en este Captulo, para lo cual se parte del concepto general que ha permitido establecer el modelo del proceso comunicativo. La comunicacin es el traspaso de informacin de un emisor a un receptor, comprendiendo este ltimo la informacin. Modelo de comunicacin estratgica Este modelo permite establecer un mapa que enuncia los elementos ms relevantes del proceso comunicacional corporativo, considerados como tales a partir de su particular perspectiva. Es un modelo de comunicacin sistmico, contingente, principalmente interesado en la afectacin mutua de los elementos que lo componen, y el que entiende a la comunicacin como un proceso complejo, dinmico y continuo. - Sistema: Empresa - Supra-sistema: Su medio ambiente inmediato - Macrosistema: Entorno general El sistema empresa forma parte de un sistema mayor o suprasistema, que es el ambiente inmediato en el que la empresa opera y en el que interacta con otras organizaciones de un modo directo.

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Funciones de la comunicacin La comunicacin desempea funciones dentro de un grupo u organizacin. Para controlar el comportamiento de los miembros en varias formas - Fomenta la motivacin - Proporciona un escape para la expresin emocional de sentimientos y la satisfaccin de necesidades sociales - Proporciona informacin que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones

La comunicacin en la empresa En las empresas actuales, la informacin tiene que fluir con ms rapidez que nunca. Sin desconocer la direccin de la misma. La comunicacin puede fluir vertical o lateralmente. La dimensin vertical puede subdividirse en direcciones descendentes, ascendentes y cruzada. Descendente: fluye de las personas en los niveles ms altos a aquellas que se encuentran en niveles inferiores en la jerarqua organizacional. Esta comunicacin existe en organizaciones con un ambiente autoritario. Ascendente: fluye a un nivel superior en el grupo o la organizacin. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los superiores, informarles del progreso hacia las metas e informar de problemas actuales. Es fundamentalmente no directiva y por lo general se encuentra en ambientes organizaciones participativas y democrticas. Cruzada: incluye el flujo horizontal de informacin entre personas de niveles organizacionales iguales o similares, y el flujo diagonal entre personas en diferentes niveles que no tienen relacin de dependencia directa. Se usa para acelerar el flujo de la informacin, mejorar la comprensin y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos. Lateral: cuando la comunicacin tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo, entre miembros de grupos de trabajo al mismo nivel, entre administradores al mismo nivel, o entre cualquier persona de nivel horizontal equivalente. Barreras en la comunicacin Filtrado: se refiere a la manipulacin de la informacin por el emisor, de manera que sea considerado desde una perspectiva ms favorable por
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parte del receptor. Percepcin selectiva : los receptores en el proceso de comunicacin ven y escuchan selectivamente, con base en sus necesidades, motivaciones, experiencias, antecedentes y otras caractersticas personales. Emociones: el estado de nimo del receptor en el momento de la recepcin de una comunicacin influir en la forma como la intrprete. Lenguaje: las palabras significan diferentes cosas para distintas personas. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son tres las variables que ms influyen en el lenguaje que utiliza la persona y en la definicin que les da a las palabras. Algunas pautas para escuchar eficazmente Haga contacto visual Realice movimientos afirmativos con la cabeza y expresiones faciales apropiadas Evite acciones o ademanes que distraigan Formule preguntas Haga una parfrasis Evite interrumpir al interlocutor No hable demasiado Realice una transicin suave entre los papeles de interlocutor y escucha

Leccin 9. Empoderamiento
Entendido como la habilidad de los empleados individuales y los grupos de trabajo para actuar y generar calidad. Cuando cada uno de los miembros aporta su inteligencia es decir las buenas ideas, contribuye con la planeacin, el procesamiento de informacin, la solucin de problemas y la toma de decisiones, es decir las responsabilidades estn distribuidas en todos los niveles de la organizacin. La idea en la que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello.

El Empowerment radica en las propuestas de sugerencias, enriquecimiento de funciones, participacin y autonoma de /os empleados.

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Significa dejar actuar con responsabilidad y es una estrategia que va de la mano con la tecnologa. Si una organizacin necesita cambiar debe asumir el reto de caminar al mismo ritmo de la sistematizacin. Entre las razones del inters en el empowerment est la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. Por lo tanto, un estilo de liderazgo autocrtico cuando es la nica forma de administrar, resulta inadecuado para el desarrollo de estrategias que estimulen el empowerment. En esta conviccin se basa la teora del empoderamiento, del ingls (EMPOWERMENT) Se traa entonces de conocer el poder que dentro de la empresa y sus procesos merecen cada una de las personas involucradas. No es como suele afirmarse, una funcin de dar poder a los empleados. El poder no se da, pensar y actuar en ese sentido lleva generalmente a una actitud paterna lista que nada arregla y por el contrario puede traer grandes perjuicios a la empresa El poder de decidir y de hacer se reconoce en quien lo tiene y con ello se crea un ambiente dentro de la empresa que invita a la creatividad y responsabilidad por parte de todos sus integrantes. La combinacin perfecta para una empresa radica en la utilizacin simultnea de las tres teoras sugeridas y consolidadas en los ltimos aos: calidad total, reingeniera y empoderamiento. Condiciones del empoderamiento Por simples consideraciones lgicas se ve claro que el empoderamiento es una condicin, sin la cual no puede operar una empresa. Sin embargo, para que se aplique eficientemente tiene que haber ciertas condiciones como son: Conocer e identificarse firmemente con la misin y objetivos de la empresa Seleccionar de manera adecuada sus colaboradores Darles oportunidad de capacitacin permanente a dichos colaboradores. Crear y mantener un clima laboral adecuado a la comunicacin y la responsabilidad de los trabajadores

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Factores del empoderamiento Los clientes son los mejores consoladores del empleado, mucho ms que las normas. Estos son los cimientos para el cambio organizacional, que resulta necesariamente de la reingeniera y que se construyen con el empoderamiento. Los mandos medios tienen que desaparecer en este modelo, porque no aportan nada a la organizacin. Para que se d entonces el verdadero empoderamiento, la empresa requiere dos factores, cuya combinacin lo hace posible, el liderazgo y la informacin. Como se plante anteriormente, el liderazgo no es una facultad innata. Se adquiere con esfuerzo y dedicacin, aunque es obvio que necesita unas condiciones naturales bsicas. Podemos decir que el liderazgo, en el caso del gerente, consiste en la capacidad para apersonarse de la visin de la empresa y compartirla con todo el personal que trabaja en ella. Si se da esta visin clara de lo que la empresa debe ser a corto, mediano y largo plazo, habr la debida seleccin de los colaboradores, la capacitacin permanente de los mismos y la comunicacin que permite transferir informacin de acuerdo con las necesidades. Todo ello dentro de un ambiente en el que aquella visin se hace comn y se convierte en motor que impulsa la actividad de cada uno de los grupos y personas integrantes de la empresa. En segunda instancia, la organizacin basada en la informacin no exige una tecnologa de la informtica muy avanzada. Todo lo que requiere es que el personal est dispuesto a preguntar quin necesita informacin, cundo la necesita y dnde. Por lo que a la gerencia corresponde crear y fomentar el ambiente necesario para que esta transferencia permanente de informacin se d y para que existan y sean accesibles los conjuntos de datos que se requieran en el proceso productivo. Para el mantenimiento actualizado de esta informacin existen precisamente los recursos modernos de la informtica y las telecomunicaciones. Los computadores y los programas, as como las redes de comunicacin y el acceso a centros de informtica especializada son apenas instrumentos auxiliares para el verdadero sustento de las organizaciones. Sin informacin, no puede haber empoderamiento. La empresa de hoy est basada en la creatividad, la auto motivacin autonoma, compromiso y la responsabilidad para tomar decisiones, algo que podra resumirse en una sola palabra empowerment.
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Otro factor que contribuye al empoderamiento, es la tecnologa; una organizacin no puede introducir empowerment si no comienza por aplicarlo en su divisin de sistemas. Nadie puede hablar de cambio cuando utiliza tecnologa del pasado. La tecnologa se ubica ahora en primer lugar y habilita a las compaas para constituir estructuras organizacionales de alto desempeo y calidad Quines requieren del empowerment Aquellas empresas que cumplen con las siguientes condiciones: Resistencia al cambio Los gerentes que consideran estar perdiendo el control Los que tienen obstculos tecnolgicos Los que consideran no tener entrenamiento o educacin adecuada Los que no saben hacer inversiones

A continuacin se presenta la situacin de lo que viven las empresas hoy en da cuando tienen una jerarqua cerrada y rgida y lo que hace un organizacin abierta. ESQUEMA DE LA ORGANIZACIN

JERARQUA CERRADA ESTRUCTURA JERARQUA CAMPO INTERNO/CERRADO ENFOQUE DE RECURSOS Capital ESTADO ESTTICO, ESTABLE ENFOQUE PERSONAL GERENTES MEDIDAS DE COMPORTAMIENTO RECOMPENSA Y CASTIGO ORDEN ES DIRECCIN DE GERENCIA BASE DE ACCIN CONTROL SATISFACCIN MOTIVACIN INDIVIDUAL A SUPERIORES APRENDIZAJE HABILIDADES ESPECFICAS. POSICIN EN BASE DE COMPENSACIN LA JERARQUA

ORGANIZACI N ABIERTA RED DE TRABAJO EXTERNO /ABIERTO HUMANO, INFORMACIN DINMICO, CAMBIANTE PROFESIONALES COMPROMISO AUTO GERENCIA EMPOWERMENT ALCANZAR OBJETIVOS DE GRUPO AMPLIAS APTITUDES TALENTOS NVEL DE COMPETENCIA

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RELACIONES ACTITUD DE LOS EMPLEADOS REQUISITOS DE DOMINIO

INDIVIDUALES ATADURA ( ES UN TRABAJO) GERENCIA SEGURA CUADRO No. 1

EQUIPO IDENTIFICACIN (ES MI EMPRESA) LIDERAZGO.

Qu no es empoderamiento?

Para algunos es difcil encontrar la diferencia entre el empowerment y la simple delegacin. Empowerment no es dar "poder" es reconocer el que tiene la gente desde que nace y, por lo tanto, no quitrselo. Es entonces crear unas condiciones que faciliten a cada ser humano a dar lo mejor de s, a utilizar al mximo su inteligencia y talento Empowerment tampoco es abdicar a la responsabilidad. Se trata de comprender que cada uno tiene sus propias responsabilidades; la alta gerencia del proceso de direccin, los colaboradores del logro y la gerencia media de la facilitacin de estos dos. No es no hacer nada, es dejar que cada uno piense y haga, entendiendo que los retos a veces mal llamados problemas, deben resolverse lo ms cerca posible a donde ocurren Empowerment no es democracia, sta no pude existir en el mundo de las organizaciones. Los votos son el resultado de la imposibilidad de utilizar la inteligencia para llegar a soluciones de consenso y, si bien a veces las circunstancias lo exigen, el lder debe tomar una decisin despus de haber escuchado las opciones del equipo Finalmente no es una anarqua. Los principios, valores y criterios de una organizacin deben cumplirse y no pueden ser negociados. De la misma forma todas las acciones que se tomen deben estar encaminadas a lograr la misin con xito y enmarcadas dentro de la misin. No se trata de la revolucin de las masas sino de la evolucin de la inteligencia Diez ideas claves sobre empowerment Empowerment es una actitud . Para fomentarlo en la organizacin los lderes deben mentalizarse que deben eliminar el dominio de las jerarquas y respetar al ser humano por lo que vale y por sus ideas. El cambio empieza

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por uno mismo, al tomar conciencia de la importancia y razn que tiene el otro, dndoles cabida a las opciones de los dems y reconociendo que no tenemos la solucin a todos los problemas. El Empowerment debe hacer parte de la cultura organizacional. Mientras que la cultura de la organizacin no refuerce el empowerment como un valor, la innovacin y el uso del talento no sern posibles. Si queremos lograr rapidez es la respuesta a las necesidades del entorno y flexibilidad, se debe llevar este concepto a todos los niveles de la organizacin, es preciso cambiar el concepto del control, ya que en el paradigma del empowerment entre ms control pierda, ms estar favoreciendo la formulacin de ideas y la implantacin de las mismas. La clave est en el autocontrol. La cultura de la organizacin tiende a convertirse en un activo estratgico, ya que nos ndica cuales principios son valorados y nos define el marco de referencia dentro del cual es legtimo actuar. La cultura garantiza congruencia, integridad, y sintona mental frente a lo bsico y lo importante. Practique el liderazgo colectivo. Si bien el empowerment debe empezar por la alta gerencia, para que ocurra de arriba hacia abajo y viceversa, mientras no seamos conscientes de que debe haber un lder en cada persona y en cada rincn de la organizacin, seguiremos en el esquema lder seguidores, que genera entre otras cosas, paternalismo, conformismo, falta de compromiso y dependencia.

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Los seres humanos no son recursos, ellos realmente generan recursos. Su creatividad, innovacin, capacidad de cambio, y de asumir retos deben ser impulsados por la cultura de la organizacin. 4. Empoderamiento sin responsabilidad es anarqua. Responsabilidad significa asumir las consecuencias de nuestros actos, por el contrario, no decidir sobre nuestras respuestas y culparnos nos hace esclavos de nosotros mismos y del ambiente. No es fcil para el ser humano dejar de sentirse vctima de las circunstancias y asumir la rienda de su propio destino. La capacidad de asumir la vida con responsabilidad depende de nuestro grado de madurez y de la conciencia que tengamos acerca de nuestro propio desarrollo y del de la sociedad donde vivimos. 5. La confianza nutre el empowerment . No es posible pensar en empowerment si la confianza est minada y no existe respeto por los dems. Es imperativo cambiar de paradigma acerca del ser humano y asumir que el hombre es bueno por naturaleza. La tolerancia, la posibilidad de aprender de los errores y la crisis tambin es una necesidad. La confianza se da y se gana a la vez, el no tenerla o no

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generarla impide la credibilidad que se requiere para comenzar a vivir esta experiencia. 6. Sin valenta no lo vamos a intentar . El empowerment lleva implcitos riesgos y equivocaciones, principalmente mientras la gente entiende el concepto y lo practique con responsabilidad. La mejor alternativa es educar a la gente, brindar entrenamiento, e ir logrando poco a poco su madurez, consistente en asumir su papel, buscar su autorrealizacin y a la vez su interdependencia. Permitir que todos piensen, decidan, y ejecuten requiere romper con ciertas reglas tradicionales que nos brindan una falsa tranquilidad. la pregunta es si podemos lograr muestras metas en calidad y servicio si no lo hacemos. 7. Empowerment requiere comunicacin. Es utpico pensar que se puede desarrollar el empowerment con xito, mientras no exista un excelente flujo de informacin necesaria, en todos los sentidos de la organizacin. El conocimiento ms que la informacin acta como el insumo bsico para que se disminuyan los riesgos y se alcance el xito. Si no hay credibilidad en cada uno y se busca entender al otro no es posible la comunicacin ni el logro de relaciones sinrgicas. 8. Visin y principios. El punto de partida es la visin, porque nos provee el alineamiento necesario de acciones, sistemas y estructuras, y los principios nos definen el marco de accin dentro del cual es legtimo pensar y obrar. Sin estos elementos no es posible tener recursos hacia un propsito comn, como tampoco es factible definir unos criterios que nos protejan de la anarqua. Hoy por hoy se sabe que ms que mapas necesitamos definir una visin y contar con una buena brjula; los cambios en el entorno exigen mayor flexibilidad y capacidad de adaptacin. 9. Empowerment no es difcil. Se trata de ajustar y/o cambiar ciertos hbitos cotidianos da tras da para crear pertenencia y responsabilidad en la gente y ayudar a construir equipos de alto rendimiento. Es un cambio permanente de aspectos simples que har de nuestra vida una experiencia fascinante e incluso divertida. 10. El xito se construye todos los das. Las grandes cosas, pero especialmente las pequeas, aquellos detalles que conforman nuestra vida deben ser gozados y celebrados. La calidad, la innovacin, la creatividad, y el uso de la inteligencia contribuyen al xito de cualquier organizacin; recordemos que si a sta le va bien a la gente tambin le debe ir bien.

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Pautas del Empowerment Definir una visin Definir una estrategia competitiva consistente con la visin Definir procesos laborales organizacionales que cuando se ejecuten, pongan en prctica la estrategia Definir requerimientos laborales individuales de modo que los empleados puedan aplicar eficientemente los procesos

Leccin 10. Manejo de conflictos y negociaciones

El conflicto

La tendencia de las organizaciones es a integrarse ms, cada da, mediante diferentes alianzas estratgicas. Desde luego cada organismo, nacin, empresa o persona tiene sus intereses y expectativas, y busca la manera de cmo satisfacerlos. Su logro, presenta oposiciones o obstculos para cumplir con stas expectativas que pueden conllevar a un conflicto si no hay un acuerdo entre las palies, por lo que la negociacin se ha convertido en una habilidad importante para todas las personas independientes de su posicin o nivel o rol que desempea, para dirimir conflictos. El conflicto puede ser un serio problema en cualquier organizacin. Puede no provocar la disolucin de la empresa, pero puede lesionar verdaderamente el desempeo de una organizacin, as como llevar a la prdida de muchos buenos empleados. Sin embargo, como lo estudiaremos a continuacin, no todos los conflictos son malos. El conflicto tiene un lado positivo, as como uno negativo. Se puede definir el conflicto, como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte la ha afectado en forma negativa, o est por afectarla en forma negativa, en algo que la primera parte estima. Esta definicin es deliberadamente amplia. Describe el momento en alguna actividad continua en que se atraviesa una interaccin para convertirse en un conflicto entre las partes; abarca la amplia gama de conflictos que las personas experimentan en las organizaciones -incompatibilidad de metas, diferencias entre las interpretaciones de los hechos, desacuerdos con base en expectativas del comportamiento y cosas semejantes-. Por ltimo, nuestra definicin es lo

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suficientemente flexible como para abarcar toda la gama de niveles de conflicto, desde actos abiertos y violentos hasta formas sutiles de desacuerdo. Las transiciones en el pensamiento acerca del conflicto Estudiemos el pensamiento de las diferentes escuelas acerca del conflicto. Una primera escuela de pensamiento ha afirmado que se debe evitar el conflicto, porque indica un mal funcionamiento dentro del grupo. A esto se le llama el punto de vista tradicional. Otra escuela de pensamiento, el punto de vista de relaciones humanas, argumenta que el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no necesariamente tiene que ser malo, sino que, ms bien, tiene un potencial para ser una fuerza positiva que determine el desempeo del grupo. El tercero y ms reciente punto de vista propone no slo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en un grupo, sino que plantea de manera explcita que cierto conflicto es absolutamente necesario para que un grupo se desempee con eficacia. Esta tercera escuela ha sido llamada del enfoque interaccionista. Veamos ms de cerca cada uno de estos puntos de vista.

El punto de vista tradicional

El enfoque primitivo del conflicto supona que todo conflicto era malo. Se vea al conflicto en forma negativa y se utilizaba como sinnimo de trminos como violencia, destruccin e irracionalidad para reforzar su connotacin negativa. Por definicin, el conflicto era daino y deba evitarse. El punto de vista tradicional era consistente con las actitudes que prevalecan respecto del comportamiento de grupos en los aos 30 y 40. Se vea el conflicto como un resultado disfuncional de una pobre comunicacin, una falta de franqueza y confianza entre la gente y la falla de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. El punto de vista de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque sencillo para observar el comportamiento de las personas que crean conflictos. Puesto que se debe evitar todo conflicto, simplemente necesitamos dirigir nuestra atencin a las causas del conflicto y corregir este mal funcionamiento a fin de mejorar el desempeo del grupo y de la organizacin. Aunque los estudios de investigacin proporcionan ahora fuertes evidencias para cuestionar la idea de que este enfoque a la reduccin de conflictos da como resultado un alto desempeo

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de grupo, muchos gerentes todava evalan las situaciones de conflicto utilizando una norma ya obsoleta. Lo mismo hacen muchos consejos de administracin.

El punto de vista de relaciones humanas

La posicin de relaciones humanas daba por establecido que el conflicto era un hecho natural en todos los grupos y organizaciones. Siendo inevitable el conflicto, la escuela de relaciones humanas abogaba por la aceptacin del conflicto. Racionalizaban su existencia: No se le puede eliminar, e incluso hay ocasiones en que el conflicto puede ser benfico para el desempeo de un grupo. El punto de vista de relaciones humanas domin la teora del conflicto desde fines de los anos 40 hasta mediados de los 70.

El punto de vista interaccionista

Mientras el punto de vista de relaciones humanas aceptaba el conflicto, el punto de vista interaccionista estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armonioso, apacible, tranquilo y cooperador est propenso a volverse esttico, aptico y sin capacidad de respuesta a las necesidades de cambio y de innovacin. Por tanto, la contribucin principal del punto de vista interaccionista consiste en alentar a los lderes de un grupo a mantener un nivel mnimo y continuo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, con autocrtica y creador.

El conflicto funcional en comparacin con el disfuncional

El conflicto funcional es el que apoya las metas del grupo y mejora su desempeo y el disfuncional perjudica el desempeo de grupo. La demarcacin entre funcional y disfuncional no est clara ni es precisa. No se puede aceptar que un nivel de conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las condiciones. El tipo y el nivel de conflicto que crea un involucramiento saludable y positivo hacia las metas de un grupo pueden en este momento ser altamente disfuncional en otro grupo, o en el mismo grupo en otras circunstancias.

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El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeo de grupo. Puesto que los grupos existen para alcanzar una o varias metas, lo que determina su funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre el grupo, en lugar de que lo haga sobre algn miembro individual. Desde luego, rara vez son mutuamente excluyentes el impacto del conflicto sobre el individuo y su impacto sobre el grupo, de manera que la forma como los individuos perciban su conflicto puede tener una influencia importante en su efecto sobre el grupo. Sin embargo, ste no es necesariamente el caso, y cuando no es as nuestro enfoque estar en el grupo. De manera que es irrelevante el que un miembro individual del grupo perciba un conflicto determinado como perturbador o positivo en lo personal. Por ejemplo, un miembro del grupo puede percibir una accin como disfuncional, en tanto que el resultado es insatisfactorio para l en lo personal. Sin embargo, esa accin seria funcional si permite avanzar hacia los objetivos del grupo.

El proceso de un conflicto Se puede visualizar que el proceso de un conflicto abarca las siguientes etapas: la oposicin o incompatibilidad potencial, conocimiento y personalizacin, intenciones, comportamiento y resultados.

Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial. El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean las oportunidades para que surja el conflicto. No necesariamente conducen directamente al conflicto, pero una de estas condiciones es necesaria cuando surja un conflicto. En busca de la sencillez, se han condensado estas condiciones (que tambin pueden verse como causas o fuentes de un conflicto) en tres categoras generales: comunicacin, estructura y variables personales.

LA COMUNICACIN: la fuente de la comunicacin representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semnticos, los malos entendidos y el "ruido" de los canales de comunicacin. Uno de a nuestros grandes mitos es que la mala comunicacin causa conflictos; si tan slo pudiramos comunicarnos debidamente se acabaran nuestras diferencias. La

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conclusin es lgica, dada la cantidad de tiempo que todos pasamos comunicndonos. Sin embargo, la mala comunicacin no es la fuente de todos los conflictos, aunque hay bastantes pruebas que sugieren que los problemas del proceso de comunicacin retrasan la colaboracin y estimulan los malos entendidos. LA ESTRUCTURA: el trmino estructura se usa, en este contexto, de manera que incluye variables como tamao, grado de especializacin en las actividades asignadas a los miembros del grupo, claridad de justificacin, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistemas de recompensa y el grado de dependencia entre grupos. Las investigaciones indican que el tamao y la especializacin actan como fuerzas que estimulan el conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto ms especializadas sean sus actividades, tanto mayor es la probabilidad de conflicto. Se ha visto que la antigedad y el conflicto guardan una relacin inversa. El potencial para el conflicto suele ser mayor cuando los miembros del grupo son ms jvenes y cuando hay mucha rotacin de empleados. Cuanto mayor es la ambigedad para definir con exactitud el punto donde reside la responsabilidad de los actos, tanto mayor ser el potencial para que surja un conflicto. Estas ambigedades de jurisdiccin aumentan las luchas entre grupos por controlar recursos y territorio. VARIABLES PERSONALES: los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona as como las caractersticas de la personalidad que explican las idiosincrasias y las diferencias individuales. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto; tambin los diferentes sistemas de valores, son otra variable que contribuye a la generacin de conflictos.

Etapa II: El conocimiento y la personalizacin: si las condiciones citadas en la etapa I afectan de manera negativa algo que le interesa a una de las partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones precedentes slo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de l, como se mencion antes en la definicin de conflicto, se necesita que ste sea percibido. Por consiguiente, una o varias partes deben tener conciencia de que existen las condiciones precedentes. Sin embargo el hecho

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de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado. Es en el nivel de los sentimientos, cuando las personas se involucran emocionalmente, que las partes sufren ansiedad, tensin, frustracin y hostilidad.

Etapa III: Las intenciones: las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta. Estas intenciones son decisiones para actuar en forma determinada. Por qu se separan las intenciones como una etapa distinta? Por que las personas formulan conjeturas sobre las intenciones de la otra persona a fin de saber cmo responder a su comportamiento. Muchos de los conflictos se agravan simplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra. Adems, suele haber una relacin resbaladiza entre las intenciones y el comportamiento, de manera que el comportamiento no siempre refleja con precisin las intenciones de una persona.

COMPETITIVA: una persona est compitiendo cuando busca satisfacer sus intereses personales, sin que le importe el impacto que tenga sobre las otras personas que intervienen en el conflicto. Son ejemplos de intencin de alcanzar la meta personal sacrificando la de la otra persona, el tratar de convencer a otra persona de que la conclusin de uno es correcta y la de ella est equivocada y el procurar que otra persona acepte la culpa de un problema. COLABORADORA: cuando las partes en conflicto desean satisfacer plenamente la preocupacin de todas las partes tenemos cooperacin y la bsqueda de un resultado mutuamente benfico. En la colaboracin, la intencin de las partes es e. Son ejemplos los intentos de encontrar una solucin ganar ganar que permite que se logren totalmente las metas de ambas partes y la bsqueda de una conclusin que incorpore los elementos de percepcin vlidos para ambas partes.

EVASIVA: una persona puede reconocer que existe un conflicto y desear retirarse o suprimirlo. Son ejemplos de evasin tratar simplemente de ignorar un conflicto o de evitar a otras personas con las que uno est en desacuerdo.

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COMPLACIENTE: cuando una parte procura apaciguar a un oponente, esa persona puede estar dispuesta a colocar los intereses de su oponente por encima de los suyos. En otras palabras, a fin de mantener la relacin, una parte est dispuesta a sacrificarse. Llamamos complaciente a esta intencin. Son ejemplos la disposicin de sacrificar la meta personal para que se pueda alcanzar la de la otra persona, apoyar la opinin de otro a pesar de sus reservas personales y perdonarle a alguien una falta y permitirle otras subsecuentes.

ARREGLO CON CONCESIONES: cuando cada parte del conflicto procura ceder algo, tiene lugar una participacin, lo que lleva a un resultado intermedio. En el arreglo con concesiones no hay un ganador o perdedor claro. Ms bien, existe la voluntad de razonar el objeto del conflicto y aceptar una solucin que proporcione una satisfaccin incompleta para ambas partes. Por tanto, la caracterstica distintiva del arreglo con concesiones es que cada parte procura ceder algo.

Las intenciones proporcionan directrices generales para las partes de una situacin de conflicto. Definen el propsito de cada parte. Sin embargo, las intenciones de la gente no son fijas. Durante un conflicto pueden cambiar por una reconceptualizacin a causa de una reaccin emocional al comportamiento de la otra parte.

Etapa IV: El comportamiento: la mayora de la gente piensa que las situaciones de conflicto, tienden a centrarse en la etapa IV. Por qu? Porque ste es el momento en que los conflictos se vuelven visibles. La etapa de comportamiento incluye las declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos francos de forzar la implantacin de las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estmulo que los separa de las intenciones. Como resultado de clculos equivocados o puestas en vigor de manera desviada, el comportamiento abierto en ocasiones es sesgado de las intenciones originales. Algunas tcnicas contribuirn a salir de esta etapa.

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Tcnicas para la resolucin del conflicto Solucin del problema: reunin cara a cara de las partes en conflicto, con el propsito de identificar el problema y resolverlo por medio de una discusin franca. Metas super ordinales: creacin de una meta compartida que no se puede lograr sin la cooperacin de cada una de las partes en conflicto. Ampliacin de recursos: se refiere a cuando la escasez de un recurso ocasiona un conflicto, como dinero, oportunidades de ascenso, espacios de oficina, la ampliacin del recurso puede crear una solucin ganar - ganar. Evasin: retiro o supresin del conflicto. Allanamiento: minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses comunes entre las partes en conflicto. Arreglo con concesiones: cada parte en el conflicto cede algn valor. Mando autoritario: la administracin utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes involucradas. Modificacin de la variable humana: uso de tcnicas de cambios del comportamiento, como capacitacin en relaciones humanas para modificar las actitudes y comportamientos que ocasionan el conflicto. Modificacin de las variables estructurales: cambio de la estructura formal de la organizacin y los patrones de interaccin de las partes en conflicto por medio del rediseo de puestos, transferencias, creacin de puestos de coordinacin y otras medidas similares.

Tcnicas para la estimulacin del conflicto Comunicacin: uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles del conflicto. Incorporacin de personas externas: incorporar a empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos son diferentes a los de los miembros actuales. Reestructuracin de la organizacin: reacomodo de los grupos de trabajo, modificacin de las reglas y reglamentos, aumento de la independencia y promocin de cambios estructurales similares para destruir el statu - quo. Nombramiento de abogado del diablo : nombrar a un crtico para que argumente en forma deliberada contra las posiciones mayoritarias del grupo.

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Etapa V: Resultados: la interaccin accin -reaccin entre as partes en conflicto tiene consecuencias. Estos resultados pueden ser funcionales, siempre que del conflicto resulte un mejoramiento en el desempeo del grupo, o disfuncionales si se obstaculiza el desempeo del grupo. RESULTADOS FUNCIONALES: Puede actuar el conflicto como fuerza para incrementar el desempeo de grupo? Es difcil contemplar una situacin en que una agresin abierta o violenta pudiera ser funcional. Pero hay casos en que es posible ver cmo los niveles bajos o moderados del conflicto pueden mejorar la eficacia de un grupo. Puesto que la gente frecuentemente encuentra difcil pensar en casos en que el conflicto puede ser constructivo. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad e innovacin, alienta el inters y curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio al travs del cual se pueden discutir los problemas, liberar la tensin y fomenta un ambiente de autoevaluacin y cambio. Las evidencias sugieren que el conflicto puede mejorar la calidad de las decisiones al permitir que se ponderen todos los puntos de vista en decisiones importantes, especialmente aquellos desusados o que son sostenidos por una minora. El conflicto es un antdoto para el pensamiento del grupo. No permite que el grupo firme en blanco las decisiones que puedan basarse en supuestos dbiles, una consideracin inadecuada de las alternativas relevantes u otras debilidades. El conflicto desafa el statu quo, y por tanto fomenta la generacin de nuevas ideas, promueve la reevaluacin de metas y actividades del grupo e incrementa la probabilidad de que el grupo responda al cambio.

RESULTADOS DISFUNCIONALES : por lo general son bien conocidas las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeo de un grupo u organizacin. Un resumen razonable indicara lo siguiente: Una oposicin no controlada fomenta el descontento, que contribuye a disolver los lazos comunes y, con el tiempo, lleva a la destruccin del grupo. Las variedades disfuncionales pueden reducir la efectividad del grupo. Entre las consecuencias ms indeseables estn el retraso en la comunicacin, la reduccin en la cohesin del grupo y la subordinacin de las metas de grupo a la prioridad de la lucha interna entre los miembros. Llevado al extremo, el conflicto puede detener el funcionamiento del grupo y amenazar su supervivencia.

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2.5.2 La negociacin

La negociacin permea las interacciones de casi tod as las personas en los grupos y organizaciones. All est lo obvio: Los sindicatos negocian con la administracin. All est lo no tan obvio: los administradores negocian con subordinados, colegas y jefes; los vendedores negocian con los clientes; los agentes de compra negocian con los proveedores. Y all est lo sutil: Un trabajador est de acuerdo en contestar el telfono de un colega durante unos minutos a cambio de algn beneficio pasado o futuro. En las organizaciones de hoy, basadas en equipos en que os miembros se encuentran cada vez ms trabajando con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con los que tal vez ni siquiera compartan un jefe comn, se vuelven cruciales las habilidades para negociar. Definirnos la negociacin como un proceso en que dos partes o ms intercambian bienes o servicios y procuran llegar a un acuerdo sobre la tasa de intercambio para ellos.

Proceso de negociacin

El proceso de negociacin est compuesto por cinco pasos: PREPARACIN Y PLANEACON: antes de comenzar la n e g o c i a c i n , e l lector necesita hacer su tarea. Cul es la naturaleza del conflicto? Cules son los antecedentes de esta negociacin? Quin est involucrado y cules son sus perspectivas del conflicto? Qu se desea obtener de la negociacin? Cules son las metas? Por ejemplo, Para un gerente de compras su meta es obtener una reduccin considerable del costo de su proveedor de teclados, entonces debe asegurarse de que esta meta tenga un lugar primordial en las discusiones y no se vea eclipsada por otros temas. Con frecuencia ayuda escribir las metas y desarrollar una variedad de escenarios de resultados -desde "el ms deseado" hasta el "mnimo aceptable"- para mantener la atencin centrada en el tema.

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Tambin se requiere preparar una evaluacin de lo que se cree son las metas de la otra parte en la negociacin. Qu es lo que probablemente pida? Cmo podra estar de atrincherada en su posicin? Qu intereses intangibles u ocultos pueden ser importantes para ellos? En qu aspectos estara dispuesta a llegar a un acuerdo? Cuando se puede conocer de antemano la posicin del oponente, se est mejor equipado para contrarrestar sus argumentos con datos y cifras que apoyen la posicin. Es bsico utilizar la informacin que se ha reunido para desarrollar una estrategia. Al igual que en una partida de ajedrez, los ajedrecistas expertos tienen una estrategia. Saben con anticipacin cmo respondern en una situacin determinada. Como parte de la estrategia, se debe determinar la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) de las dos partes. Una estrategia negociadora se define de la siguiente manera: Hacer una aproximacin de la contraparte. Suave con la gente y duro con el problema Realizar simulaciones de la negociacin. Prever contingencias, o alternativas en caso de que ofrezcan cosas diferentes. Argumentar lo que se propone Tener principios, criterios objetivos, para salirse del regateo y evitar el ancla. Duro con el problema y suave con las personas, exploracin de opciones de beneficio mutuo, centrarse en intereses, no en posiciones DEFINICION DE LAS REGLAS DE JUEGO : desarrollada la planeacin y la estrategia, se est listo para definir las reglas del juego y los procedimientos con la otra parte acerca de la negociacin en s. Qu restricciones de tiempo, si las hay, sern aplicables? A qu temas estar imitada la negociacin? Habr un procedimiento especfico a seguir si se llega a un callejn sin salida? Durante esta fase, las partes tambin intercambiarn sus propuestas o exigencias iniciales. Es importante definir cules aspectos no son negociables y cules s. ACLARACION Y JUSTIFICACION: cuando se han intercambiado las posiciones iniciales, ambas partes explicarn, ampliarn, aclararn, reforzarn y justificarn sus exigencias originales. Esto no necesariamente tiene que ser a manera de confrontacin. Ms bien es una oportunidad para instruirse e

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informarse mutuamente sobre los temas, por qu son importantes y cmo lleg cada uno a sus demandas iniciales. Es el momento en que se desea proporcionar a la otra parte cualquier documentacin que sustente su posicin. REGATEO Y SOLUCIN DEL PROBLEMA: la esencia del proceso de negociacin es la "toma" y "daca" real para tratar de discutir a fondo un acuerdo. Es indudable que ambas partes tendrn que realizar concesiones. CIERRE E IMPLANTACIN: el ltimo paso en el proceso de negociacin es la formalizacin del acuerdo que se ha trabajado y desarrollado. Para las negociaciones mayores -que incluiran todo, desde negociaciones sindicato- administracin hasta el regateo de alquileres, la compra de bienes races, la negociacin de una oferta para un puesto en la administracin superior- esto requerir la elaboracin cuidadosa de los puntos especficos en un contrato formal. Sin embargo, en la mayora de los casos el cierre del proceso de negociacin es simplemente un apretn de manos. De los conceptos a las habilidades de la negociacin Despus de evaluar las propias metas, para considerar las metas e intereses de la otra parte y para desarrollar una estrategia, se est listo para comenzar una verdadera negociacin. Las siguientes sugerencias permiten las habilidades de negociacin. Una apertura positiva : los estudios sobre los negocios muestran que las concesiones tienden a ser recprocas y a llevar a acuerdos. Como resultado, se debe comenzar el regateo con una apertura positiva -quizs una pequea concesin- y luego se tenga reciprocidad a las concesiones del opositor. Centrarse en los problemas, no en las responsabilidades : concentrarse en los temas de la negociacin, no en las caractersticas personales del oponente. Cuando las negociaciones se vuelvan difciles, se debe evitar la tendencia de atacar al oponente. Son las ideas o posiciones del opositor con las que se est en desacuerdo no personalmente con l. Prestar poca atencin a las ofertas inciales : hay que tratar una oferta inicial simplemente como punto de partida. Todos tienen que tener una postura inicial. Estas ofertas inciales tienden a ser extremas e idealistas. Por lo tanto deben tratarse como tales.

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Enfatizar las soluciones ganar -ganar: los negociadores inexpertos con frecuencia suponen que su ganancia debe venir a expensas de la otra parte. A menudo existen soluciones ganar -ganar. Pero suponer un juego de suma cero significa desaprovechar oportunidades para intercambios que pudieran beneficiar a ambos lados Crear un clima franco y de confianza: los negociadores habilidosos son mejores escuchas, formulan ms preguntas, centran sus argumentos de manera ms directa, estn menos a la defensiva y han aprendido a evitar palabras y frases que puedan irritar a un oponente (esto es, "oferta generosa", "precio justo", "acuerdo razonable"). En otras palabras son mejores en la creacin del clima franco y de confianza que se necesita para alcanzar un acuerdo integrador.

Rentabilidad, rendimiento y calidad son factores vitales que marcan la diferencia entre el xito y el fracaso de la empresa. Diversas organizaciones utilizan estrategias diferentes

ESTUDIO DE CASO

COMPAA DE ACEITES VEGETALES S. A:

La Compaa Colombiana de Vegetales S.A. se cre en el ao 1996, con el propsito de producir y comercializar aceites en el territorio Colombiano, con alta tecnologa y cubrimiento nacional del mercado. El personal que labora conoce de la cultura organizacional y consideran que el cliente es el rey. El cumplimiento y seriedad son lo ms importante para la empresa. El gerente, el economista Gerd Pacfico Castiblanco, es una persona proactiva y busca que en su organizacin se vinculen personas recin egresadas de las diferentes carreras profesionales y participen en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo a partir de 1997 la participacin de la compaa en el mercado disminuy en 12% y en 1998 en un 10%. La estructura de la empresa es compleja y rgida, existen manuales y descripciones explcitas de los procesos. Los diferentes subsistemas cmo el de

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metas y valores, tcnico, psicosocial, estructural, administrativo no estn Interrelacionados; cada cual funciona como una isla independiente. Esto preocupo al doctor Pacfico, quien contrat un grupo de asesores para que realizaran un diagnstico de la situacin del negocio en 1998, el que costo aproximadamente $200 millones de pesos. El resultado del diagnstico es el siguiente: El sistema de distribucin que utiliza la empresa es demasiado costoso, debido al permanentemente mantenimiento de los vehculos. Le recomiendan hacer una reestructuracin de la planta de personal. Actualmente, cuenta con cuatrocientos empleados distribuidos de la siguiente manera: En produccin el 30%, distribucin y transporte 25%, personal administrativo 30%, compras y financiero 15%. La competencia esta ofreciendo al precio de vena de los productos en un 5% menos que la compaa Aceites Vegetales S.A.; la materia bsica para la elaboracin del aceite en el 70% es importada, por ser la palma africana. Los instrumentos mayores de motivacin para los trabajadores de mercadeo son el dinero y los premios. Los vendedores de primera, cuando acaban de ingresar, pueden obtener una comisin adicional de $500.000.00 sobre el salario base que es de $800.000,00. El mejor representante de ventas gana $2.500.000.00 y dos gerentes de cuenta ganaron poco ms de $4.000.000.00 a finales del ao de 1998. La tecnologa de produccin requiere mantenimiento y algunos cambios que le cuestan a la empresa aproximadamente el 20% del valor de las ventas netas mensual, a finales del mes de diciembre fueron del orden $2.000.000.000.00, sin embargo el aceite tiene una gran aceptacin en el nivel nacional e internacional.

La crisis econmica del ao de 1999, le esta afectando en grandes proporciones a la compaa. Los vendedores y personal de mercadeo y produccin estn desmotivados, los salarios se les ha disminuido, debido al porcentaje de comisiones. La empresa tiene problemas de liquidez, sin embargo tiene claridad de su negocio quiere ser lder en el mercado de los aceites en el nivel nacional e internacional. El doctor Pacfico esta preocupado por la situacin econmica y administrativas del

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negocio y quiere que le planteen alternativas o estrategias de cmo mejorar el negocio.

PREGUNTAS
1. Qu tipo de liderazgo maneja el Doctor Pacfico?

2. Analice cmo funciona la comunicacin en la empresa

3. Qu propuesta le plantea al Doctor Pacifico para mejorar su negocio? 4. Explique si la empresa aplica el enfoque de la organizacin como sistema abierto

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Capitulo3. LOS SISTEMAS DE INFORMACIN (HERRAMIENTA BSICA DE LA GERENCIA)

Leccin 11. Los sistemas de informacin Gerencial.
Como se ha planteado en los captulos anteriores, las condiciones del mundo post moderno han transformado radicalmente las organizaciones empresariales y con ellas a la sociedad en general. La informacin, herramienta fundamental de las empresas, no ha estado ajena a esta situacin. Es as, como cada da ms se acenta la necesidad de que stas cuenten con sistemas de informacin que alimente los procesos empresariales, y, cuya caracterstica principal esta marcada por su dinmica, rapidez y agilidad. Esta realidad, crea la necesidad de tener informacin veraz, actualizada y permanente, que permita tomar decisiones rpidas y efectivas en la empresa, con el nico fin de garantizar su permanencia y competitividad. De esta manera, el procesamiento de la informacin en las empresas se convierte en una de las principales actividades de las mismas, por el papel que juega en el desarrollo de la toma de decisiones.

Por lo tanto, los sistemas de informacin gerencial, se constituyen en un soporte de todas las reas de las empresas; cada nivel del S. I. G., es usado de manera diferente por los distintos cargos y reas del negocio, de tal forma que los oficinistas suministran el ingreso y control de datos. Los supervisores de primera lnea lo usan para control operacional e informes detallados de recepcin, La gerencia, para informes especiales y estudios empleando con frecuencia personal especializado para manejar los modelos de decisin y para llevar a cabo los anlisis. Para servicio de las empresas existen diferentes sistemas de informacin, lo que ha creado diferentes clasificaciones de los mismos. A continuacin para su estudio, se presenta una de ellas.

Sistemas de informacin para la gerencia Sistemas de procesamiento de datos Sistema de informacin como apoyo en la toma de decisiones.

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Debido a las caractersticas que debe presentar la informacin de ser dinmica, rpida y gil, las nuevas generaciones de computadoras se volvieron una parte esencial del procedimiento de informacin en las empresas, a causa de la potencia de la tecnologa y del gran volumen de datos que deben ser procesados. Hoy, el procesamiento computarizado de los datos de transacciones es una actividad rutinaria en las grandes organizaciones. Ms an, la capacidad para automatizar el procesamiento de la informacin ha permitido aplicar los alcances de su uso en una amplia variedad de recursos computacionales que realizan el procedimiento de transacciones de la informacin formal y de toda clase de reportes. Por lo tanto, comprender la importancia y operacin de un sistema de informacin gerencial, es el propsito bsico del captulo II, de este mdulo auto formativo, para que de esta manera, usted como gerente de una organizacin pueda brindar una solucin integral a las necesidades de informacin interna y externa de la empresa. As, usted podr comprender por que la gestin de la informacin empresarial recurso fsico e intangible requiere de una adecuada administracin que permita planear, organizar, dirigir y controlar los diferentes flujos de informacin, que alimentan los procesos empresariales, sin olvidar que su mala administracin lo convierte en un recurso costoso, a pesar del gran valor que tiene para cualquier organizacin.

EL SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL S.I.G.

Histricamente, las empresas han visto y entendido la informacin como el motor que alimenta y da impulso a una adecuada toma de decisiones administrativas y gerenciales. Por lo que los sistemas de informacin gerencial se han convertido en un sistema integrado usuario - mquina, cuya funcin primordial es proveer informacin que apoye las operaciones, la administracin y las funciones de toma de decisiones en una empresa a todo nivel. Para lograr la funcin antes mencionada, el sistema utiliza una serie de herramientas, tales como equipo de computacin y software; procedimientos manuales; modelos para el anlisis, la planeacin, el control, la toma de decisiones y las bases de datos. El sistema de informacin gerencial (S. I. G.) se describe como una estructura de forma piramidal, en la que su parte inferior contiene la informacin relacionada con el procedimiento de las transacciones; el siguiente nivel comprende los recursos de informacin para apoyar las operaciones diarias de control; el tercero

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agrupa los recursos de informacin necesarios para ayudar a la planeacin tctica y decisiones relacionadas con el control administrativo; en el nivel ms alto se encuentran los recursos de informacin necesarios para apoyar la planeacin estratgica y la definicin de polticas en los niveles ms altos de la administracin. Cada nivel de procedimiento de informacin puede utilizar los datos suministrados por los niveles ms bajos; adems de poder introducir nuevos datos.

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El sistema de informacin para la gerencia, es de gran importancia, porque le sirve al administrador para tomar decisiones trascendentales para la organizacin, decisiones estratgicas de mediano y largo plazo. El sistema de procesamiento datos como su nombre lo indica realiza el procesamiento permanente de datos y registros, de los cuales se obtienen resultados sencillos de procedimientos repetitivos de la organizacin, entre los que figuran, inventarios, cuadre de caja diario, facturacin, entre otros. Las decisiones pueden variar con respecto a la estructura para tomarlas. Una decisin estructurada puede ser planeada con anticipacin o pre-especificada, lo que no puede hacerse con una decisin no estructurada. Una decisin estructurada es programable en el sentido de que las reglas de decisin no son ambiguas y se pueden especificar con antelacin, El trmino no necesariamente significa que la decisin sea automatizada, aunque muchas decisiones programables lo son. Una decisin no estructurada se afirma que no es programable. Las decisiones programables tienden a ser rutinarias y con frecuencia repetitivas, mientras que las decisiones no estructuradas se presentan con menor frecuencia y tienden a no ser rutinarias.

Un sistema de procedimiento de datos maneja transacciones y produce informes, presenta la automatizacin del procedimiento fundamental y rutinario para apoyar las operaciones. Previo a los computadores, el procesamiento de datos se realiz manualmente o con maquinas sencillas. Un sistema de informacin administrativo es ms amplio abarca el procedimiento para apoyar un vasto rango de funciones organizacionales y de procesos administrativos. Sin embargo, cada S. I. G.. Incluir el procesamiento de transacciones como una de sus funciones

Para lograr que una organizacin sea excelente, es fundamental que en ella existan los siguientes subsistemas de informacin: Subsistema 1. Subsistema 2. Subsistema 3. Subsistema 4. Subsistema 5. Subsistema 6. Subsistema 7. Mercadeo Operaciones Logstica Personal Finanzas y contabilidad Procesamiento de informacin Alta gerencia

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Como se puede intuir, los sistemas de informacin gerencial, no son ms que un sistema integrado que suministra la base para el procesamiento de informacin en la organizacin. Las aplicaciones individuales del sistema de informacin son desarrolladas para y por diferentes grupos de usuarios.

Los datos elementales pueden especificarse en forma diferente y pueden no ser compatibles dentro de las aplicaciones que utilicen los mismos datos; por lo que un usuario que espera realizar un anlisis usando los datos de dos aplicaciones diferentes podra encontrarse que la tarea es muy difcil y algunas veces imposible. El primer paso de la integracin de diversas aplicaciones del sistema de informacin es una planeacin de conjunto del sistema de informacin. Aunque algunos sistemas aplicados se han implementado uno a uno, su diseo puede ser dirigido segn la planeacin de conjunto, que determina como se integran con otras funciones. La integracin del sistema de informacin tambin se lleva a cabo a travs de estndares, lineamientos y conjuntos de procedimientos definidos en las funciones del sistema de informacin S. I. G. La fortaleza de tales estndares y procedimientos permiten a las diferentes aplicaciones compartir los datos, cumplir con los requerimientos de auditoria y control, y adems, pueden ser compartidos por mltiples usuarios. La tendencia en el diseo del sistema de informacin es haca la separacin del procedimiento de aplicaciones a partir de los datos utilizados para su soporte. La base de datos segregada es el mecanismo por el cual los datos elementales se integran a travs de varias aplicaciones y la hacen disponible de una manera consistente a una variedad de usuarios.

La complejidad del proceso de desarrollo del S. /. G. y /a necesidad de raciocinio que este exige, requiere de una capacitacin comprensiva para los profesionales que hacen uso del S. I. G.

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LOS NIVELES DE GESTION Y LA IMPORTANCIA DEL S.I.G. PARA LOS GERENTES

La importancia de los sistemas de informacin para los gerentes depender de la estructura de la organizacin, del nivel de importancia que se le d en la organizacin y de las tareas que se les asignen para realizar. Se puede afirmar que un S. I. G. facilita la interaccin de que los diferentes niveles gerenciales. Para lo cual es requisito sin ecunime que la informacin adems de ser integrada, sea comunicada de arriba hacia abajo y no solo de abajo hacia arriba; esta gestin es ejercida por el nivel ms alto de la organizacin, es decir la alta direccin. Solo as la funcin del sistema de informacin de proporcionar a las personas informacin precisa y adecuada se podr cumplir.

No todos los gerentes utilizan la misma informacin. Lo que exige distinguir no solo las necesidades de informacin de cada usuario, sino tambin las necesidades de cada nivel gerencial. En una organizacin los ltimos dos niveles son operativos y de ejecucin que son respectivamente los que controlan y realizan las acciones, estos necesitan informacin estable, lgica y concreta, es decir rutinaria. Para resumir las caractersticas de informacin en cada uno de los distintos niveles de la empresa, se ha establecido la matriz de informacin bajo cuatro niveles: alta direccin, mandos superiores, mandos intermedios y ejecutantes. Por lo tanto, se puede concluir que el objetivo de un sistema de informacin gerencial es suministrar oportunamente a las personas la informacin necesaria para realizar la funcin requerida. Razn por la cual la planeacin en sus diferentes niveles y la toma de decisiones dentro de la estructura de S. I. G. requieren distintos tipos de informacin. La complejidad del S. I. G. se deriva de la preparacin concurrente de informacin para cada uno de estos niveles. El control de gestin El objetivo del control de gestin es el de apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visin empresarial, para que obtengan los resultados esperados; de esta manera, el S. I. G. se convierte en un instrumento fundamental en el control de gestin por que facilita la verificacin de s las predicciones se ajustan a las realizaciones de manera que se puedan tomar las decisiones en caminadas a corregir las desviaciones presentadas.

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El control comprende tres fases: 1. Registro de datos de acuerdo con la ejecucin de los programas 2. Comparacin de las predicciones y los resultados, anlisis de las desviaciones e interpretacin de las causas 3. Sugieren a los responsables las acciones correctivas Para que el control regulador sea eficaz debe reunir tres condiciones: Debe estar fundamentado en un sistema organizado de informacin Debe ser rpido Debe estar integrado en el proceso de decisin

Leccin 12. Modelos informacin gerencial

estructurales

de

los

sistemas

de

Los sistemas de informacin gerencial estn diseados para manejar efectivamente muchos niveles de informacin, dependiendo de su objetivo y finalidad.

Modelo estructural centralizado del S.I.G.

Este modelo coloca a la computadora en el punto focal de todos los servicios del procesamiento de datos. En un enfoque centralizado, las comunicaciones en lneas pasan a travs de un sistema de cmputo central, el cual tambin controla el acceso a los archivos del sistema. Las ventajas de un enfoque centralizado son simpleza, bajo costos, eliminacin de duplicacin de hardware y computadoras y uso eficiente de los recursos del proceso de datos. Todas las necesidades de informacin son manejadas por una computadora central.

Modelo estructural jerrquico del S. I. G.

Distribuye sus recursos a travs de la organizacin, de acuerdo a las necesidades particulares de los diferentes niveles gerenciales. Cada nivel gerencial recibe el poder de cmputo que sus necesidades de informacin

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requieren. Los requerimientos de la informacin son manejados dentro de cada unidad de la estructura y se transfiere un mnimo de informacin entre las unidades. Cada ramificacin de la estructura esencialmente opera en forma independiente, aunque bajo el control de un sistema principal. En este diseo el tipo de proceso depende del nivel gerencial. Al ms bajo nivel de soporte le corresponden los niveles ms bajos de jerarqua. Al subir por los niveles gerenciales aumenta el soporte de la computadora.

Modelo estructural distributivo del S. I. G.

Es tambin un sistema de multiproceso en el cual diferentes computadoras soportan el centro independiente. Esta estructura distributiva tipo anillo ubica el poder de computo en donde es necesitado, es adecuado para organizaciones ampliamente dispersas. Las computadoras que soportan centros regionales pueden interaccionar, quiz compartiendo una carga de trabajo con una estructura del S. I. G. Este tipo de modelo resulta costoso porque una organizacin necesita mltiples sistemas. Por otro lado proporciona un soporte de cmputo para actividades gerenciales locales de toma de decisiones.

Modelo estructural descentralizado del S. I. G.

Es en realidad una reparticin de los recursos de cmputo. Cada divisin maneja sus propias necesidades de proceso de datos y en general no interacciona con ninguna otra divisin. Esta estructura en muy sensible a las necesidades del usuario dentro de cada divisin, ya que es responsable solamente de ese manejo; es adecuada para un esquema descentralizado de gerencia en el cual la autonoma organizacional es importante.

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Procedimiento para disear un modelo de sistema adecuado de S. I. G.

Informacin como subproducto

En este sistema la informacin gerencial como tal recibe poca atencin puesto que se concentra el esfuerzo en el desarrollo de sistemas operativos de informacin que se requieren en la empresa. El inters se concentra en programas para pagos de nomina, cuentas por pagar, cartera, etc. Este sistema operativo permite normalmente la formacin de cifras agregadas que pueden enviarse a la gerencia para su anlisis. Aunque el sistema es bastante comn en nuestro pas y resulta til en el nivel operativo, el gerente solo se beneficia del subproducto del mismo y no recibe otra informacin til, importante para satisfacer sus requisitos como gerente. Sistema aleatorio Parte de la premisa de que las actividades de la gerencia se encuentran condicionadas por procesos cambiantes y dinmicos que no se pueden predeterminar o preestablecer ni mucho menos convertir en informacin adecuada o pertinente. Estas condiciones exigen un sistema de informacin informal generada desde afuera, suministrada por asesores y orientada a servirle de apoyo a la organizacin para gerencial el cambio y no necesariamente la empresa. Se apoya mucho ms en la informacin oral que en la informacin sistematizada que produce un computador. El sistema de indicadores claves El sistema de indicadores claves es tal vez el ms utilizado en empresas de gran tamao, de tradicin empresarial y buena posicin competitiva en el mercado mundial. Se basa en tres conceptos bsicos que son: 1. Es necesario mantener un flujo permanente de informacin sobre indicadores de procesos crticos que reflejen en alto grado el estado de salud de la empresa y a la vez sirvan al gerente para tomar decisiones en forma gil, eficaz y oportuna.

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2. Adicional mente el gerente debe disponer de informacin oportuna sobre aquellos procesos en que el desempeo de la empresa vara sustancialmente de las metas establecidas. 3. La disponibilidad de equipos de sistemas de procesamientos de datos cada vez ms eficientes y menos costosos facilita la generacin masiva de informacin pertinente y til que pone al alcance del gerente la posibilidad de mantener el control permanente sobre aquellas variables y procesos crticos para el desempeo exitoso de la empresa. Presenta innumerables ventajas y es por ello que es el ms utilizado por las compaas grandes y organizadas.

PROBLEMAS Cantidad de inventario de seguridad Seleccin de personal Tarifas de productos nuevos Control de gastos

MODELOS EJEMPLOS Modelos de inventario que calculan la existencia de seguridad bajo varios Modelo de bsqueda de personal y supuestos. clasificacin de alternativas. Modelo de presentacin de productos nuevos Modelo de control de presupuesto.

Leccin 13. Estructura operativa de los sistemas de informacin gerencial

Segn las actividades administrativas Los sistemas de informacin gerencial soportan las actividades o administrativas, esto significa que la estructura de un sistema de informacin se puede clasificar en trminos de una jerarqua de la planeacin gerencial y de las actividades de control. Jerarqua de las actividades administrativas

Las siguientes categoras de la planeacin administrativa y de control fueron definidas por Anthony R. N.

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- Planeacin estratgica: definicin de objetivos, polticas y criterios generales para planear el curso de la organizacin. - Control administrativo y planeacin tctica : adquisicin de recursos, tcticas para la adquisicin, localizacin de plantas, nuevos productos, establecimiento y seguimiento de presupuestos. - Planeacin operacional y control : uso efectivo y eficiente de los recursos para ejecutar las operaciones con restricciones en los presupuestos.

Segn las funciones organizacionales.

La estructura de un sistema de informacin se puede tambin describir en relacin con las funciones organizacionales que utilizan la informacin. No hay estndares para la clasificacin de funciones, sin embargo, un conjunto de funciones tpicas de una compaa manufacturera incluye produccin, ventas y mercadeo, finanzas y contabilidad, logstica, personal y sistemas de informacin. La alta gerencia se puede considerar tambin como una funcin separada. Cada una de estas funciones tiene necesidades nicas y cada una requiere un sistema de informacin de soporte diseado para ella. Una empresa puede no estar actualmente organizada en sus lneas funcionales, pero en general, los subsistemas de informacin lgicos seguirn los lineamientos funcionales.

ELEMENTOS OPERACIONALES INFORMACIN

Componentes fsicos

DE

UN

SISTEMA

DE

Los componentes fsicos requeridos para un sistema de informacin en la organizacin son: equipos, software, base de datos, procedimiento y personal de operaciones. - EQUIPOS (Hardware). Se refiere al sistema de computacin fsico y a los dispositivos asociados. El equipo debe proveer cinco funciones principales: Entrada o acceso

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Salida Almacenamiento secundario para los datos y programas Procesador central con los siguientes elementos - SOFTWARE. Es un trmino amplio que se da a las instrucciones que dirigen la operacin del equipo. Se puede clasificar en dos clases principales software del sistema y software aplicado. - BASES DE DATOS. Contiene todos los datos que utiliza el software aplicado es un conjunto individual de datos almacenados, conocido como archivo.

- PROCEDIMIENTOS. Son componentes fsicos en razn de que existen en una forma fsica. Se necesita tres clases principales de procedimientos

Instrucciones para el usuario Instrucciones para la elaboracin de las entradas por parte del personal de preparacin de datos Instrucciones de operacin para el personal de preparacin de datos del computador

- PERSONAL DE OPERACIONES: Integrado por operadores del computador, analistas de sistemas, programadores, personal de preparacin de datos, administracin de datos y de sistemas de importacin.

Leccin 14. Organizacin del sistema de informacin gerencial

Caractersticas de funcionamiento de un sistema de informacin gerencias Flexible: para adaptarse a las necesidades cambiantes de informacin que tiene la empresa en el tiempo. Modular: para que permita su realizacin en mdulos o en partes. Jerarquizado: para que existan diferentes niveles de recepcin de la informacin. Aplicable: que sea aplicable a toda la empresa.

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 Peridico: debe permitir seguir una secuencia y un esquema predeterminado. Total: en el sentido de requiere que cubrir todos los aspectos de las actividades de la empresa. Integrado o coordinado: es decir, compuestos de un grupo de subsistemas. Cuantitativo: ya que utiliza como unidad de medida principal la monetaria. Es a partir de las anteriores caractersticas que un sistema de informacin permite comparar la norma con el hecho, decidir s es o no representativo, da la alarma, informa y el proceso est terminado para la toma la decisin. Efectos de implantar un S. I. G. en la empresa Puede aumentar la productividad en las actividades de la empresa Optimiza el proceso de toma de decisiones Hace nfasis en el control Centraliza la informacin mediante la creacin de un Departamento de Informacin

Otorga a la gerencia confianza acerca de informacin como instrumento bsico en la toma de decisiones

ORGANIZACIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL

Para la puesta en marcha del sistema de informacin gerencial, se requiere contar con personas profesionales en diferentes reas de la organizacin, pero no debe faltar un profesional de los sistemas y una persona encargada y responsable directa de los resultados del programa, una persona que tenga la autoridad suficiente para realizar y proponer los cambios necesarios para la puesta en marcha del sistema. Tambin es fundamental tener en cuenta la estructura organizacional ya que esta estructura permite visualizar como se reparte la autoridad y responsabilidad, as como las necesidades y el flujo de informacin necesario para el funcionamiento organizacional. Se pueden encontrar las siguientes estructuras:

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ESTRUCTURA JERRQUICA POR PROYECTOS MATRICIAL AUTOCRTICA PARTICIPATIVA

IMPACTO DEL S.l.C. El sistema respeta la relacin vertical de autoridad. Es flexible y oportuna para todos los Ms flexible y rpida que por proyectos miembros Limitada para algunas personas Presenta mucha informacin y muchos usuarios

Dentro del sistema de informacin se deber asignar las responsabilidades y las funciones de los participantes en l. La siguiente es una propuesta a partir de la cual se puede trabajar.

Integrantes del comit directivo del sistema de informacin

Este comit representa la cpula directiva de la organizacin, por ser ella la que se sirve de l, puede estar constituida por las siguientes personas: Un gerente del sistema de informacin gerencial Gerente de mercadeo Gerente de produccin Gerente financiero Gerente de sistemas

Cada uno de ellos nombra un equipo operativo que se encargue de disear el sistema de informacin con la asesora de los integrantes del comit directivo. Se espera que los integrantes del equipo operativo sean personas conocedoras de las tcnicas administrativas y de ser posible con experiencia en el diseo de sistemas de trabajo.

Ciclo de vida del desarrollo de un sistema de informacin Identificacin de los problemas y oportunidades Formulacin de los objetivos del sistema de informacin Anlisis de necesidades del sistema de informacin gerencial Diseo del sistema

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 Documentacin del software Prueba y mantenimiento del sistema Implantacin y evaluacin del sistema Identificacin de los problemas y oportunidades

En esta etapa se mira objetivamente lo que sucede en la organizacin, lo bueno y lo malo, y la manera como se podra adecuar un sistema de informacin gerencial, para dar respuesta a los problemas y a las oportunidades. Generalmente se determinan ms fcilmente los problemas de informacin que se presentan en las diferentes reas de la empresa, en ocasiones se retrasan las ordenes, se repiten situaciones, o se dejan de hacer las cosas por la falta de informacin, esto genera repeticin de funciones y prdidas econmicas que afectan el buen funcionamiento de la organizacin. La forma de detectar estos problemas se realiza de diferentes formas, las ms recomendadas son las encuestas a funcionarios participantes de los problemas, entrevistas a los directivos; los procesos de observacin de casos en que se presenten quejas de usuarios de informacin de la empresa y a los usuarios de la organizacin, denominados clientes externos.

IDENTIFICAR PROBLEMAS SNTOMAS Comprar salidas con criterios de Exceso de errores Trabajo len to desempeo Trabajo incorrecto Trabajo inconcluso Conducta de los empleados Alto ausentismo Insatisfaccin del desempeo Retroalimentacin de vendedores Clientes Proveedores Quejas Alta rotacin Sugerencias de mejoras Perdida de Ventas Baja de las ventas

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 Objetivos del sistema de informacin

Una vez detectados los problemas y las oportunidades se deben establecer los objetivos perseguidos por el sistema de informacin, los cuales debern corresponder con los objetivos generales de la organizacin, para que de esta forma se busquen los objetivos comunes y el sistema sea importante para el logro de estos.

Determinacin de requerimientos de informacin

Una vez identificados los objetivos, es decir que stos sean claros se procede a determinar qu tipo de informacin ser la que se va a manejar, la calidad requerida por los participantes en el proceso, esta informacin se recolecta por medio de la pregunta directa a cada integrante del sistema y a cada usuario del mismo, sobre qu tipo de informacin, en que volumen, de qu forma y en qu momento la requiere o necesita.

Anlisis del sistema de informacin gerencial recomendado

Con la informacin anterior se podr decidir cmo ser el flujo de informacin, las entradas de datos, el procesamiento de la informacin y las salidas necesarias de esta. Se tendrn en cuenta el tipo de decisiones y el nivel de ellas.

Diseo del sistema de informacin recomendado

Es la etapa del diseo lgico del sistema de informacin, entrada proceso y salida, y la interrelacin con el usuario que emplea el sistema, o que consulta sus

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bases de datos, la forma y estructura de los archivos, las presentaciones de salida y las estructuras de las bases de datos del sistema.

Desarrollo y programacin del software

En esta fase, se realiza el software y se hace la programacin del mismo, de acuerdo con los puntos anteriores y con la informacin suministrada por los usuarios del mismo. Se debe hacer muy especfica mente y de acuerdo con todas las necesidades del diseo, las necesidades de informacin y los requerimientos de esta.

Prueba y mantenimiento del sistema

Antes de poner en marcha el S.I.G. se debe realizar una prueba para comprobar su efectividad, la comprensin por parte de los usuarios de la informacin, los diseos de los registros, archivos y bases de datos, los formatos de salida, la rapidez del sistema, la facilidad de acceso, y todos los dems requisitos exigidos, tales como las claves de usuarios, el nivel de consulta y la efectividad de los resultados de todos y cada uno de los procesos de informacin. Tambin se debe realizar un mantenimiento del mismo para reformar o transformar cualquier inconveniente que est presente.

Leccin 15.Papel y Respuesta del S.I.G.

El papel de los computadores en el SIG.

Las presentaciones anteriores muestran como el papel de los computadores en una organizacin es el de ayudar a la alta y mediana gerencia en la consecucin de sus metas, y ellos necesitan saber cmo servirse de los computadores, no tanto como operarios o programarlos.

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El requerimiento clave para el funcionamiento adecuado de un S. I. G. es la combinacin efectiva de personal, equipo y sistema de cmputo. La mayora de los sistemas de informacin gerencial estn soportados por sistemas de cmputos grandes, sin embargo en nuestro medio estos S. I. G. pueden ser soportados por computadores ms pequeos o micros. Esta amplia capacidad de proceso es desperdiciada cuando los empleados proporcionan informacin equivocada o incompleta. Si bien la computadora es un componente vital de un S. I. G., se puede realizar muchos trabajos manualmente. La velocidad de la computadora tendr, por tanto, un efecto pequeo, ya que esta tambin depende de la habilidad de los trabajadores. Todo esto hace que un sistema de informacin administrativo compuesto como se dijo anteriormente de personal, mquinas y computadora debe estar organizada para producir los resultados deseados. Informacin que puede usar la gerencia en la toma de decisiones.

Las respuestas del S.I.G.

La respuesta del S. I. G. a las necesidades organizacionales debe incorporar las siguientes caractersticas:

Las salidas del S. I. G. deben ser oportunas, completas y directamente utilizables; sobre todo, deben ser precisas. Si falta alguna de estas cualidades la informacin ser cuestionable y poco recomendable en la toma de decisiones Las salidas deben tambin ser utilizable. Las salidas impresas o en la pantalla de la terminal deben ofrecer al usuario la informacin que necesita para manejar a su gente y tomar decisiones. Los S. I. G. no tendrn xito si no pueden satisfacer a sus usuarios Por ltimo, los S. I. G. deben ser diseados para permitir el crecimiento de manera que se acoplen a las necesidades cambiantes y a un nuevo conjunto de condiciones

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El S. I. G. es un concepto y una gua hacia la cual se mueve el diseo del sistema de informacin en lugar de pertenecer a un estado absoluto, por lo tanto el resultado significativo es el alcance con el cual el sistema de informacin adopta la orientacin del mismo y apoya las funciones administrativas de una organizacin.

UNIDAD 2 . LOS MODELOS GERENCIALES

INTRODUCCIN
Sin interesar el tamao de la empresa o el sector al cual pertenezca, todas las empresas realizan procesos de planeacin. Qu tan eficientes sean, es tal vez la pregunta a hacer de manera independiente a cada empresa, pues sus resultados no son siempre Los mejores. El fracaso de las empresas frente a los procesos de planeacin, quiz no se deba tanto al modelo que utilizan, sino a la manera en que la implementa, la controlan y evalan. Por otra parte si es difcil afirmar que todas las empresas realizan una planeacin estratgica; porque aunque de ella se est hablando ya hace varios aos, si es muy aventurado afirmar que las empresas colombianas ya adoptaron este modelo y se tiene un concepto claro y objetivo sobre ella. En el contexto internacional, son numerosos los casos que se pueden estudiar y que demuestran las bondades y logros que alcanza una empresa que implemente y ponga a su disposicin un proceso de planeacin estratgica. Por lo tanto este captulo de conocimiento le ofrece no solo los conceptos tericos en los que se fundamenta la planeacin estratgica, sino que tambin pone a su disposicin una serie de tcnicas, mtodos e instrumentos que le permitirn hacer uso de ella. De usted depende su apropiacin e implementacin en su trabajo diario.

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CAPTULO 4. PLANEACIN ESTRATGICA

Leccin 16. Etapas en el proceso de la planeacin estratgica
La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quines toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa y anticipar su direccionamiento, as como su nivel de competitividad en el futuro. Por lo tanto, se trata de realizar un diagnstico de la situacin de cualquier organizacin, definiendo cules son los retos y las oportunidades que plantea el ambiente externo y cules son las fuerzas y debilidades internas que tiene una organizacin. Su objetivo central es lograr el mximo provecho de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos. Por ejemplo, encontrar un nicho de mercado, en el que la empresa pueda satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes mejor que los posibles competidores. La planeacin estratgica parte de definir los siguientes elementos en una organizacin: Visin y misin, plantea estrategias alcanzables, a partir del anlisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con que cuenta. Las siguientes preguntas permiten orientar el proceso de planeacin estratgica de una organizacin. Dnde queremos ir? Dnde estamos hoy? Adnde debemos ir? Adnde podemos ir? Adnde iremos?

La planeacin estratgica dirige la atencin hacia los objetivos generales, por lo tanto orienta las actividades hacia los resultados claves. Este proceso permite obtener para las empresas u organizaciones beneficios, tales como incrementar los rendimientos, estimular el pensamiento del recurso humano empleado en la empresa hacia una clara direccin futura, prosperar y sobrevivir en un mundo de competencia, y crear equipos de trabajo.

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La planeacin estratgica es fruto de razones de importancia como el dinamismo del medio en el cual se desenvuelve la empresa, la rapidez con que suceden los cambios tecnolgicos, la agudizacin de la competencia internacional, la evolucin de la moda y los cambios polticos, que exigen ajustes en la evolucin de la fir

ETAP AS EN EL ESTRATGICA

PROCESO

DE

LA

PLANE ACIN

Etapa de formulacin

Esta etapa conduce a que la empresa con la participacin del personal pueda establecer la visin, la misin y realice al mismo tiempo un anlisis interno y externo que permita identificar las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, lo cual lleva a los analistas a fijar objetivos y estrategias para su logro. Generalmente esta etapa es liderada por el personal directivo de la empresa como gerentes, ejecutivos, jefes, miembros de juntas directivas que deben de convertirse en estrategas, mediante la creacin de una cultura del trabajo en equipos con estrategas. Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado, necesitan definir su direccionamiento estratgico que contempla los siguientes aspectos. Principios corporativos: un proceso de planeacin estratgica se inicia por identificar y definir los principios de la organizacin. Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencia, normas que regulan la vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes para la organizacin y que deben ser compartidos por todos, por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los principios de una corporacin no son parte de la visin y tampoco de la misin. En cambio son el soporte de la visin y la misin. Los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratgica de la empresa. Visin: es la declaracin empresarial amplia, compuesta por ideas generales que dan el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el

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futuro. La visin corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen del marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visin no se expresa en trminos numricos, a define la alta direccin de la compaa, debe ser ampla e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere de lderes para su definicin y para su cabal realizacin. La visin seala el rumbo de direccin, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro, por ello el ejercicio de definir la visin es una tarea gerencial de mucha importancia, de all que son parte fundamental del proceso estratgico de una empresa.

Misin: hace referencia a la definicin del campo de accin de la empresa, es decir, la delimitacin de las fronteras hasta donde llega el negocio, dentro de las posibilidades empresariales dadas por el sistema econmico. La misin es la que operacionaliza la visin. La misin es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios, en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano, tecnologa que soporta el logro de stos propsitos. Es trminos generales; la misin de una empresa responde a las siguientes preguntas: Para qu existe la organizacin? Cul es su negocio? Cules sus objetivos? Cules sus clientes? Cules son sus prioridades? Cul es su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores? Dnde estn ubicados? Cules son las ventajas del negocio? y Cul es su filosofa? La misin por lo tanto debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores, los comportamientos de la organizacin deben ser consecuentes con la misin. La misin no puede convertirse en una frase o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la compaa, la misin de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos con la sociedad Estrategias: constituidas por el conjunto de acciones que toma la empresa para hacer frente a la para la empresa situacin del entorno; con ellas, en el futuro se generan los resultados. Disear estrategias no es tarea fcil, se requiere de estrategas en todos los niveles o liderando todas las funciones de la organizacin si se tiene en cuenta que cada vez ms personas de diferentes cargos, tienen ms participacin en las decisiones de largo plazo de la compaa, debemos de considerar por lo tanto, que ellos son parte integral de los estrategas de una empresa. El proceso de planeacin estratgica debe ser lo ms participativo posible, de tal manera que, todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la visin, la misin y los objetivos de la organizacin. La planeacin estratgica ms que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso que debe conducir
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a una manera de PENSAR ESTRATGICA, la creacin de un sistema gerencial, inspirado en una cultura estratgica. La gestin estratgica requiere de lderes y esos son los estrategas, por ello el estratega debe tener un nivel de inteligencia y formacin general por encima del promedio, una gran capacidad analtica, debe ser un excelente comunicador, con dotes de liderazgo y en especial ser una persona capaz de comprometerse con el logro de los objetivos de la empresa. Adems, requiere de buenas relaciones interpersonales para que pueda integrar a las personas con las cuales trabaja alrededor de las metas propuestas. Crear y desarrollar estrategas es el gran reto de las empresas hacia el futuro. Cultura organizativa: es el conjunto de ideas, valores, formas de lenguaje, mitos y ritos que tipifican la vida de una empresa. Como tal, es el producto de la interaccin de la gente internamente y del medio cultural en el que opera la empresa. Diagnstico estratgico: el diagnstico estratgico servir de marco de referencia para el anlisis de la situacin actual de la compaa tanto internamente como frente a su entorno. Para ello, es indispensable obtener y procesar informacin sobre el entorno con el fin de identificar all oportunidades y amenazas, as como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organizacin. El anlisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al anlisis DOFA, el cual permitir a la organizacin definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas, este anlisis es el gran aporte del DOFA. El diagnstico estratgico incluye por tanto la auditoria del entorno de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas. En la realizacin del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir. Por ello, en su identificacin y estudios es indispensable establecer cada uno de los indicadores y variables definindolos en trminos de su importancia y de su impacto en el xito o fracaso de una organizacin. A partir del DOFA y del anlisis de vulnerabilidad efectuados en el diagnstico, la compaa define los vectores de su comportamiento futuro en el mercado, El anlisis vectorial de crecimiento; estudia el comportamiento de su portafolio de producto, define los objetivos globales de la compaa y determina las estrategias globales y los proyectos estratgicos que le permitan lograr eficiente y eficazmente su misin. Fortalezas: son aquellas actividades propias de la organizacin que se realizan al interior de la empresa y que por su desempeo se califican como buenas.

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 Debilidades: se refiere a aquellas actividades propias de la organizacin que se llevan a cabo en el interior de la empresa y que por su desempeo se califican como limitantes del xito de la empresa. Oportunidades: son situaciones, eventos, hechos, tendencias generadas por el entorno en el orden econmico, social, tecnolgico y competitivo y que pueden beneficiar positivamente a una empresa en el futuro. Amenazas: son situaciones, eventos, hechos, tendencias generadas por el entorno en el orden econmico, social, tecnolgico y competitivo y que pueden ser potencialmente dainos y afectar negativamente la posicin competitiva de la empresa. Entorno de la empresa: corresponde al medio externo en el cual se desenvuelve la empresa facilitando o dificultando su accin. Es el complejo dinmico y aleatorio y est conformado por: - El sistema econmico: incorpora los fenmenos relacionados con la produccin, circulacin y consumo de productos en la sociedad. - El sistema tecnolgico: integran un gran nmero de productores y transmisores de innovaciones en materia de procesos productivos - El sistema socio - cultural - poltico: compuesto por los fenmenos sociales, culturales y polticos de una comunidad y que tienen una marcada incidencia en la empresa

- Objetivos Globales: son los resultados a largo plazo que una empresa espera lograr para hacer realidad su visin y misin.

- Metas: son objetivos a corto plazo (de un ao o menos) y deben ser medibles, realistas, estimulantes y alcanzables.

- Polticas: es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse. Son guas para la toma de decisiones y son establecidas para situaciones repetitivas en la existencia de una estrategia.

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La ejecucin de la estrategia

Tambin llamada la ejecucin de la accin, ya que moviliza los recursos humanos de la empresa hacia la ejecucin de las estrategias planteadas y aceptadas. Esta ejecucin exige llegar a cabo las actividades de fijacin de metas para las reas funcionales de la gerencia, mercadeo, produccin y recursos humanos, y por lo general en los niveles directivo, intermedio y operativo.

Evaluacin de la estrategia

Esta etapa es denominada evaluacin de estrategias, por que por medio de ella la organizacin va midiendo y evaluando los resultados logrados y retroalimentando el proceso de planeacin Insumos o recursos de la organizacin. Anlisis de la industria. La formulacin de una estrategia supone la evaluacin del atractivo de una industria mediante el anlisis de las condiciones externas. La atencin debe centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posibilidad de concertacin entre oferentes y compradores/clientes. Perfil empresarial. El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dnde se encuentra una compaa y hacia dnde debe dirigirse. As, los administradores del nivel alto, determinan el propsito bsico de la empresa y precisan su orientacin geogrfica, para establecer si debe operar en regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros pases. Orientacin de ejecutivos, valores y visin . El perfil profesional es producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientacin y valores son importantes para la formulacin de la estrategia. Propsito, objetivos principales e intencin estratgica . El propsito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intencin estratgica es la determinacin de triunfar en un entorno competitivo. Ambiente externo presente y futuro. Debe evaluarse en trminos de amenazas y oportunidades. Esta evaluacin gira entorno de la situacin

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competitiva, as como de los factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. Adems debe analizarse en funcin de avances tecnolgicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situacin competitiva de la empresa. Ambiente Interno. Analiza los factores respecto de los recursos, sus fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, operaciones, adquisiciones, comercializacin de productos y servicios. Adems, de los recursos humanos y financieros; imagen de la empresa, la estructura y clima organizacional, el sistema de planeacin y control y la relacin con los clientes El modelo de planeacin estratgica que a continuacin se presenta, es una tarea distribuida en los niveles de la organizacin de arriba abajo y viceversa. Este se inicia en el nivel superior de la organizacin -PLANEACIN CORPORATIVA- en el cual se definen los principios corporativos, los valores, la visin, la planeacin macro. El segundo nivel lo integran las Unidades Estratgicas de negocio - PLANEACION FUNCIONAL. En este nivel se define una misin, objetivos y estrategias a mediano plazo, se identifican los proyectos estratgicos tanto en el nivel vertical como horizontal y se establecen los planes de accin. El tercer nivel lo componen las unidades administrativas -PLANEACION OPERATIVA- en el cual los objetivos y estrategias se formulan a corto plazo. Su responsabilidad principal radica en la ejecucin eficiente de los planes de accin definidos en el nivel funcional. La planeacin operativa en su ejecucin deber retroalimentar todo el proceso con el fin que ste se dinamice y defina los ajustes o acciones que en un momento dado se requieran asumir. Se ntegra as, un sistema de interrelaciones que hace de la planeacin estratgica un proceso dinmico, gil, flexible y ampliamente participativo. La planeacin para obtener materiales es ms tctica, que estratgica. Esto es particularmente cierto tratndose de empresas que adquieren materiales sobre una base "incierta".

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TIPOS DE ESTRATEGIAS

Michael E. Porter, dice que la esencia de formular la estrategia competitiva consiste en relacionar a una compaa con el entorno; la mejor estrategia para una compaa en particular, es a la larga, una frmula nica que refleje sus circunstancias especiales. Conocer el entorno industrial en el cual esta compite y la situacin de la compaa; para demostrar qu tipos de consideraciones implica adaptar una estrategia a la situacin.

Estrategias para competir en industrias emergentes

Una industria emergente es aquella que se encuentra en su etapa inicial de formacin. La mayora de las compaas se encuentra en una etapa de arranque, aadiendo personas, adquiriendo o construyendo instalaciones, impulsando la produccin, tratando de ampliar la distribucin y de ganarse la aceptacin de los compradores. Con frecuencia, estas empresas tambin tienen que solucionar problemas importantes de diseo y tecnologa. Las industrias emergentes presentan retos especiales a los creadores de las estrategias porque: Debido a que el mercado es nuevo y no ha sido probado, existe mucha incertidumbre en cuanto a cmo va a funcionar, con qu rapidez crecer y qu tamao alcanzar; situacin generada por que la disponibilidad de datos histricos es tan pobre que resulta intil para prever las tendencias futuras. Por lo general, una gran parte del conocimiento tecnolgico est patentado y protegido con gran celo y, desarrollado internamente por las compaas pioneras, se busca la proteccin con patentes para tener una ventaja competitiva. Con frecuencia, no existe consenso respecto a cules tecnologas de produccin sern ms eficientes y cules atributos de los productos preferirn los compradores. El resultado es que en el nivel industrial existe una falta de estandarizacin de productos y tecnolgica, grandes diferencias en la calidad y el rendimiento de los productos y una situacin en la cual cada compaa tiene que iniciar su propio enfoque con respecto a la tecnologa, el diseo de productos, la produccin y la distribucin. Las barreras de entrada tienden a ser relativamente bajas; entrarn ms compaas en etapa de arranque y grandes compaas externas si el futuro

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de la industria parece promisorio. Con frecuencia, los efectos de la curva de experiencia permite que haya importantes reducciones de costos conforme aumenta el volumen. Las compaas cuentan con poca informacin slida acerca de los competidores, de la rapidez con la cual los productos estn obteniendo la aceptacin de los compradores, y de las experiencias de los usuarios con el producto; no hay asociaciones comerciales que recopilen y distribuyan la informacin. Puesto que todos los compradores son usuarios de primera vez, la tarea de la mercadotecnia es inducir la compra inicial y superar la preocupacin de los clientes acerca de las caractersticas, la confiabilidad del rendimiento, y los conflictivos reclamos de compaas rivales. Muchos compradores esperan que los productos de primera generacin se mejoren con rapidez, por lo que esperan y compran hasta que el diseo del producto y la tecnologa maduren. Las compaas pueden tener problemas para asegurar un amplo abastecimiento de materia prima y de componentes (hasta que los proveedores estn listos para satisfacer las necesidades de la industria). Muchas compaas no cuentan con los fondos suficientes para apoyar la investigacin y el desarrollo necesarios y para sobrevivir a los aos difciles hasta que el producto encuentre su posicin. Los dos asuntos estratgicos crticos que enfrentan las compaas en una industria emergente son: cmo financiar la fase de arranque?, qu segmentos del mercado y qu ventaja competitiva perseguir para asegurar una posicin lder en la industria? Por lo general, son viables las estrategias competitivas dirigidas hacia el bajo costo o la diferenciacin. La estrategia de enfoque slo debe considerarse cuando las finanzas son limitadas y la industria tiene demasiadas fronteras tecnolgicas como para perseguir todas al mismo tiempo; una opcin para las empresas con limitaciones financieras es formar una alianza estratgica o una empresa conjunta COT otra compaa y as obtener el acceso a las habilidades y los recursos necesarios. Uno de los problemas ms desafiantes de la estrategia empresarial es manejar todos los riesgos y oportunidades de una industria emergente. Para tener xito en una industria emergente, las compaas necesitan tener en mente los siguientes lineamientos: Tratar de ganar la carrera inicial para obtener el liderazgo industrial usando una estrategia empresarial osada y creativa. Debido a que una industria emergente no cuenta con reglas del juego establecidas y a menudo los participantes industriales intentan una serie de enfoques

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estratgicos, una compaa pionera con una estrategia poderosa puede moldear las reglas y convertirse en el lder de la industria. Trabajar duro para perfeccionar la tecnologa, mejorar la calidad de los productos y desarrollar caractersticas de rendimiento atractivas. Tratar de obtener las ventajas por haber dado el primer paso relacionado con ms modelos, mejores estilos, compromisos tempranos con proveedores de materia prima y tecnologa, efectos de la curva de experiencia y nuevos canales de distribucin. Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas reas geogrficas y nuevas aplicaciones para los usuarios. Hacer que sea ms fcil y econmico para los compradores de primera vez probar el nuevo producto de la industria. Cambiar gradualmente el nfasis de la publicidad de una creacin de conciencia en cuanto al producto, a una creciente frecuencia de uso y al fomento de la lealtad hacia la marca. Moverse con rapidez cuando se disipa la incertidumbre tecnolgica y surge una tecnologa "dominante"; tratar de ser pioneros en el "diseo dominante" pero tener precaucin porque cuando la tecnologa se est desarrollando rpidamente, las inversiones iniciales pueden hacerse obsoletas. Usar reducciones de precios para atraer al mercado a los compradores sensibles a los precios.

Esperar a que entren en la industria las grandes compaas establecidas en busca de oportunidades del crecimiento conforme disminuye su percepcin de riesgo por invertir en la industria. Tratar de prepararse para la entrada de competidores poderosos prediciendo: Quin ingresar?, (se toma como base las barreras de entrada presentes y futuras) y Qu tipos de estrategias emplearn? El valor a corto plazo de ganar la primera carrera por el crecimiento y la participacin en el mercado tiene que equilibrarse con la necesidad a largo plazo de crear una ventaja competitiva duradera y una posicin en el mercado que se pueda defender. Los nuevos entrantes, atrados por el potencial de crecimiento y utilidades, pueden saturar el mercado. Los agresivos recin llegados, con aspiraciones de liderazgo en la industria, pueden convertirse rpidamente en jugadores importantes si adquieren las operaciones de competidores ms dbiles o se fusionan con ellas. Una empresa reciente de un solo negocio en una industria de rpido desarrollo puede ayudar a su causa seleccionando personas experimentadas para el consejo de administracin, empleando a directivos con experiencia en dirigir nuevos negocios a travs del desarrollo propio, o fusionarse con otra

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compaa para obtener una mayor experiencia y una base de recursos ms fuerte.

Estrategias para competir durante madurez de la industria

la transicin

hacia

la

El rpido crecimiento de la industria no es eterno. Sin embargo, la transicin hacia un ambiente maduro de menor crecimiento no empieza con un programa que se pueda predecir fcilmente y puede verse en dificultades por un flujo constante de avances tecnolgicos, innovaciones en los productos u otras fuerzas motrices que continan rejuveneciendo la demanda en el mercado. No obstante, conforme se debilitan las tasas de crecimiento, por lo general la transicin produce cambios fundamentales en el ambiente competitivo de la industria. El menor crecimiento en la demanda de los compradores genera ms competencia directa por la participacin en el mercado. Las compaas que desean continuar con una trayectoria de crecimiento rpido empiezan a buscar maneras de quitar clientes a los competidores. Son comunes los estallidos de reducciones de costos, creciente publicidad y otras tcticas agresivas. Los compradores se vuelven ms exigentes, ocasionando a menudo una negociacin ms difcil para lograr compras sucesivas. Puesto que los compradores tienen experiencia con el producto y conocen las marcas de la competencia, son ms capaces de evaluar las distintas marcas y negocian con los vendedores para obtener mejores tratos. Con frecuencia la competencia da un mayor nfasis al costo y al servicio. A medida que todos los vendedores empiezan a ofrecer los atributos de los productos que prefieren los compradores, las elecciones de estos dependen cada vez ms del vendedor que ofrece la mejor combinacin de precio y servicio. Las compaas tienen un problema de "saturacin" al aadir capacidad de produccin. Las menores tasas de crecimiento industrial significan reducciones en la expansin de la capacidad. Todas las compaas deben supervisar los planes de expansin de los rivales y programar con cuidado los suyos para minimizar las condiciones de supervit en la industria. Aumentar la capacidad demasiado pronto, puede afectar negativamente las utilidades de la compaa en el futuro. Es ms difcil obtener la innovacin de los productos y nuevas

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aplicaciones para los usuarios finales. Los productores encontrarn que cada vez es ms difcil desarrollar nuevas caractersticas de los productos, encontrar usos adicionales para ellos y mantener el entusiasmo de los compradores. Aumenta la competencia internacional. Las compaas nacionales que tienden al crecimiento dentro de sus planes empiezan a buscar oportunidades de costos, reubican plantas en pases con menores costos salariales. La mayor estandarizacin de los productos y la difusin del conocimiento tecnolgico reducen las barreras de entrada y permiten que las compaas forneas se conviertan en competidores en los mercados de ms pases. El liderazgo industrial pasa a las compaas con la mayor participacin en el mercado global y con slidas posiciones competitivas en la mayora de los principales mercados geogrficos del mundo. La rentabilidad industrial disminuye temporalmente o permanentemente. El menor crecimiento, la creciente competencia, los compradores ms difciles y los ocasionales, perodos de exceso de capacidad, ejercen pasin en los mrgenes de la utilidad industrial. Por lo general las compaas ms dbiles y menos encientes son las que ms se resisten. La eliminacin competitiva resultante de una serie de fusiones y adquisiciones entre los competidores anteriores, es la razn por la cual se saca a algunas compaas de la industria y, en general produce la consolidacin de otras. Las compaas ineficientes y las empresas con estrategias competitivas dbiles pueden sobrevivir en una industria con crecimiento rpido. Sin embargo, la competencia ms difcil en la etapa de madurez de la industria pone al descubierto la debilidad competitiva y da como resultado que slo sobrevivan las ms capaces en el mercado. Conforme disminuye el crecimiento en el mercado y se acumulan las presiones competitivas, las compaas pueden hacer varios movimientos estratgicos para fortalecer sus posiciones competitivas: Depuracin de la lnea de productos . Una amplia seleccin de modelos, caractersticas y opciones tiene valor competitivo en la etapa de crecimiento, durante la cual siguen desarrollndose las necesidades de los compradores. Sin embargo, esta variedad puede llegar a ser muy costosa cuando la competencia de precios se hace ms rgida y se reducen los beneficios de utilidad. Demasiadas versiones de los productos evitan que las compaas logren los ahorros de largas carreras de produccin. Mayor enfoque en la reduccin de costos. La competencia ms rgida en los precios proporciona un incentivo adicional a las compaas para reducir sus costos unitarios. Estos esfuerzos pueden cubrir un gran frente:

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Las compaas pueden negociar con los proveedores para obtener mejores precios, cambiar a componentes con precios ms bajos, desarrollar diseos ms econmicos de los productos, eliminar las tareas innecesarias de la cadena de actividad y costo, aumentar la eficiencia de fabricacin y distribucin y reducir gastos administrativos generales. Aumento de las ventas a los clientes actuales. En un mercado maduro, quitar clientes a los rivales para crecer tal vez no sea tan atractivo como aumentar las ventas a los clientes existentes. Las estrategias para aumentar las compras de los clientes existentes pueden consistir en ampliar las lneas ofrecidas para incluir productos complementarios y servicios auxiliares, encontrar ms formas en que los clientes puedan usar el producto y efectuar ms funciones para los compradores. Expansin internacional. De acuerdo como el mercado nacional, las compaas pueden buscar y entrar a mercados forneos donde todava existe un potencial atractivo de crecimiento y las presiones competitivas no son tan fuertes.

Competencia global

Se da cuando las condiciones competitivas entre los mercados nacionales estn lo suficientemente enlazadas para formar un verdadero mercado internacional y cuando los lderes compiten de frente en muchos pases. En la competencia mltiple en un pas, las compaas rivales compiten para obtener el liderazgo del mercado nacional. En las industrias globalmente competitivas, las compaas rivales compiten para obtener el liderazgo mundial.

Tipos de estrategias internacionales

Existen distintas opciones estratgicas para una compaa que participa en los mercados internacionales: Autorizar a las compaas forneas el uso de la propia tecnologa para fabricar y distribuir los productos de la compaa. Mantener una base de produccin nacional (un pas) y exportar bienes a

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mercados forneos, usando ya sean los canales de distribucin hacia delante propiedad de la compaa o controlados en el extranjero. Seguir una estrategia multinacional, por medio de la cual la estrategia internacional de una compaa crea en pas por pas estructuras, para que respondan a as necesidades de los compradores y a las condiciones competitivas de cada pas donde opera. Seguir una estrategia global de bajo costo, donde la estrategia se basa en que la compaa sea un proveedor de bajo costo para los compradores en todos o casi todos los mercados estratgicamente importantes del mundo. Seguir una estrategia global de diferenciacin, donde una compaa diferencia sus productos en los mismos atributos en todos los pases para crear una imagen y un tema competitivo uniformes. Los movimientos estratgicos de la compaa se coordinan entre los pases para lograr una diferenciacin mundial uniforme. Seguir una estrategia global de enfoque, donde la estrategia de una compaa consiste en intentar servir al mismo segmento identificable en cada uno de los muchos mercados de los pases estratgicamente importantes.

Alianzas estratgicas

Las alianzas estratgicas surgen como un fenmeno de los mercados globales; no como una organizacin propiamente dicha sino como un arreglo o negocio entre distintas firmas, las alianzas buscan los intercambios de informacin, conocimientos sobre mercados, nuevas tecnologas, tcnicas de proceso y gestin para el desarrollo de nuevos productos o mejorar la distribucin de los que ya estn en el mercado. La misin de las alianzas consiste en construir verdaderos conglomerados que trabajen en diferentes pases, que produzcan con los menores costos posibles pero con la mayor eficiencia, conectados con los mejores equipos de comunicacin, y que puedan abastecerse simultneamente de partes y equipos terminados. El objetivo ya no sera slo exportar a cualquier mercado, sino integrar las diversas partes de un negocio, situadas en forma estratgica, en varios pases aprovechando las ventajas econmicas que brinda cada uno.

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La realidad econmica sobrepas las fronteras de los pases, sus servicios son de carcter global e integral y deben estar adecuados para moverse y cambiar segn las exigencias de los usuarios, no es pertinente que este tipo de alianzas se efecten entre empresas que elaboren un mismo producto debido a que el objetivo es disminuir los costos y gastos fijos. El ejemplo ms claro y ms sencillo del funcionamiento de las alianzas estratgicas como estrategia competitiva lo tenemos en la Microsoft Corporation, sta empresa ha dejado de fabricar el hardware necesario para utilizar sus programas, decidi que esa produccin la haga la competencia, para ahorrar sus propios gastos fijos. Pero a la vez, ha seleccionado para fabricar y distribuir su software a compaas cuya idoneidad y competencia estn ntimamente vinculadas y, a la vez, refuerzan a la propia Microsoft. Encontrarnos entonces, que dados estos desarrollos, estamos hablando de una RED, donde participan los proveedores, los socios comerciales, los aliados y los clientes. La negociacin en este caso es una actividad crucial. Las alianzas tienen doble condicin de ser la causa y el efecto de la intensificacin de la competencia con base en el conocimiento. La colaboracin, ayuda a que las firmas aprendan unas de otras, acelerando de este modo el trasiego de conocimiento. A travs de estas alianzas el conocimiento se difunde an ms, la rivalidad se intensifica y la tempestad de la competencia se hace cada vez ms fuerte. El conocimiento ha creado un nuevo orden econmico en el que se hace peligroso para los gerentes concebir a sus empresas como ciudadelas y dirigirlas simplemente como entidades econmicas aisladas. Situacin que avoca al gerente a una gran misin; construir verdaderos conglomerados que trabajen en diferentes pases, que produzcan con los menores costos posibles pero con la mayor eficiencia, conectados con los mejores equipos de comunicacin, y que puedan abastecerse simultneamente de partes y equipos terminados. Situados en forma estratgica en varios pases aprovechando las ventajas econmicas que brinda cada uno.

Leccin 17. Estrategias globales

La estrategia ofensiva Esta estrategia se basa en el principio de que la mejor defensa es un ataque. Los lderes con mente ofensiva tratan de ser los primeros, para crear una ventaja competitiva duradera y slida reputacin como el lder. Por lo tanto, luchan por convertirse en la fuente de nuevos productos, mejores caractersticas de
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rendimiento, mejoras en la calidad, el mejor servicio al cliente y reducir los costos de produccin. La estrategia defensiva La esencia de "fortificarse y defenderse" es complicar la entrada a nuevas compaas, para que los retadores ganen terreno. Las metas de una defensa fuerte son conservar la participacin en el mercado actual, fortalecer la posicin en el mercado vigente y proteger cualquier ventaja competitiva que tenga la compaa. Estrategia de seguir al lder El objetivo de esta estrategia es que las compaas ms pequeas sigan al lder industrial para ajustar sus precios hacia arriba o hacia abajo sin tratar de tomar el mando. Cuando el lder adopta el papel de polica, obtiene una mayor flexibilidad estratgica y se vuelve arriesgado para las compaas que ocupan el segundo lugar. Existen alternativas de estrategias que las organizaciones pueden utilizar dependiendo de las condiciones del negocio frente al entorno y logra la respectiva visin; a continuacin se presentarn ejemplos de estrategias ofensivas, defensivas, genricas, concntricas.

ESTRATEGIAS OFENSIVAS O DE CRECIMIENTO: buscan la consolidacin de una empresa en su mercado, las ms comunes son:

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ESTRATEGIAS DEFENSIVAS: se aplican en una empresa para anticipar los problemas y evitar las catstrofes que puedan afectar a una organizacin, ellas son;

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TIPO DE ESTRATEGIA Reduccin o ensanchamient o

CONCEPTO

EJEMPLO El caso de K.F.C. o DONKINT DONAUTS cerraron sucursales que no le eran productivas en diferentes sectores de la ciudad de Bogot. Oficinas o sucursales del sector financiero se cierran por no ser La ERICSON que esta vendiendo los productivas. negocios diferentes a su proyeccin al futuro que ser el mantenimiento de estos equipos. Acueducto vende canales de desages. Es el caso de una gran cantidad de empresas como el caso de Software Tcnico SOFTEC Ltda., TAPA METAL. BANCO ANDINO.

Consiste en disminuir el nmero o tamao de las operaciones o de las actividades de una empresa para mejorar su productividad. Esto ocurre cuando una organizacin tiene que disminuir Diversin Cuando costos una o organizacin personal cierra para o vende poder o parte de con su eficiencia operacin para mantenerse y eficacia desposeimiento concentrarse en las tareas bsicas dentro del mercado. derivadas de su misin. Liquidacin

Recuperadn

Alianzas estratgic as Fusiones

Vender o disponer de los bienes de una organizacin previo a los trmites legales es liquidarla, Generalmente se recurre a esta estrategia cuando su negocio ha llegado a niveles de improductividad, ya no posible recuperar cuando su misin Este escaso se presenta una Aceras Paz del Ro, se le inyecto capital. empresarial. empresa emplea estrategias dirigidas a suspender el declive de su organizacin Tambin se clasifica como estrategias Las empresas dedicadas a la ingeniera que y colocarlas en condiciones para que defensivas son generalmente temporales sean unido para subsistir la crisis. sobreviva y d utilidades Siendo la fusin la combinacin de operaciones de dos empresas en una sola, El efecto snrgico la mayor razn de las fusiones. Inversin conjunta, acuerdo contractual de aporte de capital u otro tipo de activo para formar una nueva empresa. Es decir, cuando dos o ms empresas se unen para realizar un proyecto que ninguna BAN COLOMBIA, es el resultado de la fusin de los Bancos de Colombia y BIC. La BELL CANAD como accionista mayoritaria y capitalizadota de la telefona celular y la ETB y TELECOM conocedores del pas se unen y nace CORCEL.

Operaciones conjuntas (Joint Venturos)

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ESTRATEGIAS GENRICAS: las estrategias pueden ser globales o referidas a las unidades estratgicas de negocio. Para su formulacin se debe tener en cuenta: Productividad laboral Modernizacin tecnolgica Orientacin al mercado Cuentas corrientes y servicios Comercio internacional Mercadeo corporativo interno

Son aquellas que afectan a toda la organizacin. Los acelerados cambios en el mundo actualmente, que inciden directamente en el entorno de las empresas, obligan a la gerencia de hoy a disear estrategias que soporten cada plan trazado para las diferentes reas funcionales. Para formularlas deben tener en presente: Calidad de los productos Servicio al cliente Capacitacin al talento humano

Leccin 18. Franquicias

Podemos definir la franquicia como la posibilidad que tienen los gobiernos y las empresas, de ceder a otra empresa el derecho de realizar una determinada actividad econmica. En los negocios, el trmino franquicia alude al derecho, en exclusiva, que concede una empresa a otra para la explotacin de su nombre comercial y su logotipo en un determinado pas, a cambio del pago de una cantidad de dinero y de un porcentaje de los beneficios. Como sistema de colaboracin contractual, en el intervienen dos partes jurdicamente independientes e iguales. El franquciador, verdadero titular de los derechos de propiedad industrial o intelectual relativos a marcas, nombres comerciales, rtulos de establecimientos, modelos de utilidad, diseos, derechos de autor y a un know how caracterizado por una serie de productos y/o servicios, presentados de un modo original y especfico, y explotados segn tcnicas previamente experimentadas y de rentabilidad probada.

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De otra parte, el franquiciado que obtiene con su integracin en la red de franquicia el derecho a comercializar y a explotar dichos productos y/o servicios en unas condiciones operativas, econmicas y geogrficas preestablecidas y controladas mediante la asistencia permanente del franquiciador.

Frente a la apertura directa de unidades de venta por parte de una empresa, la franquicia como frmula de comercio asociado conlleva mltiples ventajas que se materializan sin duda tanto en trminos operativos como en lo referente a la calidad de gestin y a la trayectoria de ventas de los diversos centros de la red. Las ventajas de las que podr beneficiarse la empresa en caso de iniciar un proceso de expansin bajo procedimientos de franquicia, frente a la implantacin en diversos mercados mediante la apertura de unidades en rgimen sucursalista, son principalmente las siguientes:

Centros franquiciados El franquiciado acomete directamente las inversiones y gastos inherentes a la apertura del establecimiento La expansin se produce con personal ajeno Mayor motivacin por el xito y buena marcha del negocio Rpida expansin y efecto multiplicador que fortalecer la presencia de la marca en los diversos mercados El incentivo del franquiciador para la consecucin del xito y los resultados de su propio negocio, facilitar al franquiciado el control de la gestin La mayor rapidez de expansin conllevar el acceso a mayores economas de escala que permitirn una mejor planificacin de las funciones de aprovisionamiento Rentabilizacin de los esfuerzos de marketing al realizar los franquiciados aportes a fondos publicitarios con independencia de la promocin que tengan que realizar en el nivel local Centros propios La inversin y gastos de apertura del nuevo establecimiento comercial sern soportados por la empresa La expansin del negocio a travs de sucursales exigir un incremento de plantilla y en definitiva un espectacular aumento de los costos de personal Menor compromiso del personal propio con los resultados empresariales

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 La expansin estar condicionada por la disponibilidad de recursos financieros y humanos La empresa deber invertir mucho tiempo y dinero en el control de la gestin de las sucursales de la red La lentitud de la expansin sucursalistas implicar la obtencin de menores economas de escala y, en definitiva, problemas de competitividad, La empresa soportar ntegramente el presupuesto publicitario de la red, tanto en el nivel local como nacional

JOIN VENTURE

Tipos de alianzas muy difundidas en los Estados Unidos en los aos ochenta es, por ejemplo, una empresa comercial integrada por dos o ms personas, se diferencia de una sociedad, ya que esta asociacin se realiza para la conclusin de un proyecto especfico. Como cualquier negocio independiente, esta alianza debe ser administrada de tal forma que incentive fuertemente a su personal para que trabaje en pos del xito de la asociacin y no solo de! de los progenitores, y con ello aumentar las posibilidades de xito. Recientes estudios han demostrado que cuanto ms compartida est la administracin de un JOINT VENTURE, ms difcil ser gestionar. La forma ms corriente utiliza una gama de acuerdos jurdicos y de propiedades, que va desde el apoyo tcnico y concesin de licencias, de una parte, hasta tratos para la fabricacin de equipos por medio de un desarrollo y una normalizacin conjunta. Los JOINT VENTURE pueden clasificarse de acuerdo con el motivo que han conducido a su creacin. Se puede afirmar que el Joint Venture constituye el modelo ms difcil de organizacin para ser administrada bien. Siempre ha sido una componenda de intereses en conflicto.

CONSORCIOS
Son formas de asociacin de dos o ms empresas para actuar unidas bajo una misma direccin y reglas comunes, conservando cada una de ellas su personalidad e independencia jurdica. Por lo general las empresas llegan a este tipo de acuerdos para realizar un proyecto a gran escala cuando ninguna de las sociedades que se asocian rene la capacidad para llevar a cabo todas las tareas

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especficas que requiere el proyecto, los miembros participan en los beneficios o en las prdidas en proporcin a la cuota aportada. Este tipo de alianza estratgica se realiza con el fin de poder conseguir ms poder en el mercado, se puede tener en cuenta que independientemente fuera del consorcio cada uno de los integrantes opera como entes independientes. Por ejemplo, para realizar el tnel del canal de la Mancha se cre un consorcio. Los grandes proyectos de infraestructura suelen requerir la creacin de consorcios entre empresas. A veces, cuando se realiza una oferta pblica de adquisicin (OPA) se asocian una serie de empresas formando un consorcio para tener mayores posibilidades de xito.

Leccin 19. Outsourcing

Outsourcing significa contratar y delegar una empresa en otras, uno o ms procesos diferentes de su propia actividad; tambin es la contratacin a largo plazo de procesos a un proveedor externo para conseguir mayor efectividad. Por ejemplo en un gran porcentaje las empresas colombianas contratan el servicio con entidades financieras, para realizar el pago de la nmina de los empleados, esto permite que las empresas reduzcan costos y mejoren el servicio a travs de la terciarizacin. El outsourcing pretende ahorrar costos, y ganar en eficiencia, eficacia y rentabilidad El outsourcing surge de la necesidad de pequeas y medianas empresas de subcontratar para poder operar, ya que no cuentan con los recursos necesarios para abarcar una gama de amplios conocimientos tributarios, comerciales, contables, jurdicos. Tambin tuvo su origen en la necesidad de la empresa moderna de redimensionarse es decir ubicarse exactamente con la gente que necesita en los aspectos justos, con la tecnologa indicada, en una palabra llegar a su correcto tamao eliminando aquellas reas que no generan valor. En el futuro inmediato (y "el futuro lleg ayer", segn Peter Drucker) ms y ms gente que labora en una organizacin estar en la nmina de un contratista externo independiente. Hoy en da, gran cantidad de empresas colombianas estn contratando servicios de cafetera, seguridad, los hospitales y clnicas contratan los servicios de aseo y alimentacin. El outsourcing puede aplicarse a cualquier proceso de la empresa. Actualmente, existe una gran demanda con referencia a los procesos de tecnologa de informacin por contratacin. Para recuperar el camino perdido y asegurar xito

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en los proyectos de implantacin tecnolgica, el outsourcing informtico se ha convertido en la solucin salvadora en los ltimos aos. Las empresas se preocupan especialmente por definir la operacionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de outsourcing, se ocupe de las decisiones tecnolgicas, manejos de proyectos de implantacin y administracin y operacin de la infraestructura informtica. Las organizaciones que cuentan con apoyo informtico, han logrado una mayor satisfaccin a los clientes. Los servicios de outsourcing informtico pueden tener carcter integra!, incluyendo computadoras, software operativo, software aplicativo, recursos humanos, comunicaciones, instalaciones fsicas, programacin y desarrollo, mantenimiento de equipos. Un servicio de outsourcing busca resolver problemas funcionales, financieros y tecnolgicos en un contrato a largo plazo. El outsourcing tambin se ha convertido en un concepto que agrupa un amplio rango de relaciones entre cliente-proveedor. Desde las relaciones tradicionales de contratacin de servicios de una empresa formal, hasta la toma conjunta de un riesgo compartido. Esta flexibilizacin ha llevado a que el outsourcing se convierta en algo virtual, que cada compaa debera considerar de inmediato. Las empresas estn visualizando el outsourcing en forma estratgica, especialmente como una forma de enfocar sus recursos en reas claves del negocio. La decisin de tomar el outsourcing es gerencial, de cmo aprovechar al mximo sus recursos, cmo integrar sus procesos apoyados con otras organizaciones para lograr satisfacer las expectativas y necesidades del mercado. Algunas compaas opinan, que no solamente se hace por costos, sino tambin para suprimir algunos procesos, que no le generan valor agregado y su manejo es dispendioso. El outsourcing tambin puede ayudar a enfrentar cambios en las condiciones de negocios.

Para qu Outsourcing?

La contratacin de este sistema est relacionada con el procesamiento, administracin y manejo de datos internos de una empresa. El acceso basndose en datos externos La integracin de sistemas La utilizacin de acceso a redes Contratacin de programadores

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A nivel mundial las mineras y petroleras son las que ms emplean outsourcing. Cmo escoger el Outsourcing? Definir cules reas no generan valor para la empresa y tomar la decisin de eliminarla remplazndolas por los servicios de un tercero Definir el contrato con la persona natural o jurdica que suministra los servicios; plazos, modalidades, tiempos, calidades y dems. Se aconseja que los contratos sean por lo menos a cinco aos Permitir que la empresa contratante supervise la entrada en sus oficinas, es decir, que ejerza autoridad sobre el tercero Realizar el contrato con el proveedor adecuado para que la relacin: cliente proveedor sea la mejor. Debe tenerse en falla el contratista la empresa puede quedar a mitad de camino

Debilidades del outsourcing No negociar el contrato adecuado desde el comienzo. La relacin cliente proveedor deber ser excelente. Si hay sospechas hay que clausurar el convenio y buscar otro proveedor Es un riesgo aplicar outsourcing si falla el contrato, podra quedar su empresa a mitad de camino. Por lo tanto, las clusulas por incumplimiento del contrato deben ser severas Sus empleados ya no sern ms sus empleados. Usted no puede sancionar a nadie en caso de fallas o faltas, sino entenderse con el gerente o dueo de la prestataria del servicio

Posibles riesgos

Como no se trata de una decisin de ord en operacional en la medida en que la informacin es un recurso estratgico, las empresas deben hacer ciertas consideraciones como son: Evaluar a fondo el proveedor que ofrece sus servicios para garantizar altos estndares tcnicos acordes con las necesidades y proyecciones de la empresa Comparar costos y calidad de los servicios y contratar con las

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posibilidades internas para asumir el manejo y la administracin de la informtica de manera directa La contratacin de servicios no calificados y evaluados a proundidad puede generar la prdida de control sobre reas claves de un negocio El xito de outsourcing depende de la habilidad para definir qu operaciones de procesamiento de informacin son crticas para la organizacin Es necesario hacer una evaluacin de la capacidad y calidad del personal especializado

Consideraciones econmicas y ventajas del outsourcing La mayora de estos contratos se soportan en tarifas fijas, hecho que permite eliminar costos variables y elevados, asociados con el desarrollo directo de la tecnologa para el manejo y administracin de la informacin. . Este tipo de manejo puede transformar los costos fijos a variables de acuerdo con el volumen de datos procesados, porque existen perodos considerados "picos" que emanan mayor cubrimiento. Como ventajas el outsourcing presenta: Reduccin de costos en manejo y mantenimiento de hardware y software Reorientacin de los recursos hacia reas estratgicas de la organizacin Eliminacin de la obsolescencia tecnolgica Mayor capacidad para responder a las condiciones del mercado

Campos de aplicacin del outsourcing Transporte Tecnologas de informacin " Cafeteras Seguridad Asesora financiera y de costos Contabilidad Comunicaciones Auditoria Contralora interna Nmina

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" Seleccin de personal Capacitacin Mensajera Reparaciones generales y especficas Telemercadeo Investigacin de mercados Correo directo

Cundo acceder al outsourcing? Ante la necesidad de reducir o estabilizar costos este tipo de servicio es la solucin. Ante la inexistencia de personal calificado que pueda ocasionar retrasos en los procesos, en el desarrollo de proyectos y, por supuesto, la inhabilidad para responder a las exigencias cambiantes del mercado Cuando la tecnologa utilizada y el talento de recurso humano se emplea solo para mantener los productos existentes y no se perfila la creacin de nuevos productos Bajo indicadores claros que permitan medir el avance y efectuar controles permanentes

TIPOS DE OUTSOURCING

OUTSOURCING INFORMTICO La compaa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, del manejo del proyecto, de implementacin, administracin y operacin de la infraestructura informtica.

OUTSOURCING TOTAL Puede tener carcter total incluyendo computadoras, software operativos, software aplicativos, recursos humano, comunicaciones, instalaciones fsicas,

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mantenimiento de equipos y programas, gerencia de proyectos, programacin y desarrollo. Como su nombre lo indica es un outsourcing con algunas caractersticas que la mayora de las empresas han aplicado alguna vez. OUTSOURCING FINANCIERO : Este tipo de contratacin hace referencia a aquellas actividades financieras que estn siendo realizadas por terceros para efectos de competitividad. OUTSOURCING INTERNACIONAL : Es tipificado en aquellas empresas de un pas especfico, que contratan a terceros para la realizacin de procesos operativos, financieros, con la caracterstica de que estos terceros son personas jurdicas de otros pases.

Ventajas en sistemas Actualizacin tecnolgica: la empresa que contrate se olvida de esos costosos y continuos cambios y ser la que presta el servicio la que los asuma Soporte: los proveedores deben ser calificados en sistemas La empresa contratista se dedicar a especializar su negocio sin gastar tiempo y energa en lo que no sabe

Modelo gerencial del anlisis estructurado de procesos

Este modelo gerencial puede utilizar la figura del outsourcing para mejorar cualquiera de las reas establecidas. Este tipo de modelo organizacional comenz hace quince aos en el mundo y fue adoptado por muchas empresas estatales colombianas, pero debido a su carcter central no ha sido demasiado exitoso.

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Las empresas estatales que adopten este modelo bajo el esquema del outsourcing tendrn asegurado un alto nivel de competitividad en el mercado, como lo ha demostrado la experiencia externa, lo que nos deja concluir que los procesos de outsourcing son la gran oportunidad para ser efectivo y eficaz en el sector estatal.

La estrategia no es algo que se pueda construir de manera repentina alrededorde una mesa de conferencias. _ . TenyHaller

Leccin 20. Estudio de caso: Procter & Gamble

Procter & Gamble (P. & G.) es una compaa ampliamente conocida como una de las primeras organizaciones de mercadeo de consumo en E.E.U.U. La compaa tiene ms de ciento cincuenta (150) aos y muchos de sus productos durante largo tiempo han sido palabra de uso corriente en los hogares. Productos tan conocidos como Ivory Soap, Tide y Crisco durante dcadas han sido lderes del mercado. La compaa tiene el increble rcord de crecimiento de duplicar su volumen de ventas cada dcada de su existencia y es la primera opcin profesional, cada ao, para centenares de talentosos egresados de las mejores universidades norteamericanas. Los datos de la encuesta retratan a (P&G) como una compaa de alta participacin con rendimiento financiero ligeramente por debajo del promedio industrial. Pero es importante recordar que el rendimiento en estos anlisis se igual con retorno sobre inversin y retorno sobre venas y no con crecimiento a travs del tiempo. Claramente, si el criterio para rendimiento fue crecimiento a largo plazo, P. & G. se desempeara excelentemente. La cultura corporativa de P. & G. es fascinante. Su legendaria insistencia en la perfeccin, la prueba del mercado y el comportamiento tico, se trasmiten a los empleados nuevos a travs de prcticas de seleccin y adaptacin al medio que combinan competencia y promocin internas. Solamente los victoriosos en este torneo asumen a la larga funciones de mando en P. & G. Estos procedimientos han conducido a una cultura slida y caracterstica que, segn los miembros

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antiguos y actuales de la organizacin, se considera estrechamente relacionada con la efectividad de P. & G,

Historia y antecedentes P. & G. fue fundado en Cincinati en 1837 por William Procter, un fabricante de cirios y su cuado James Gamble, un fabricante de jabn. Durante la semana, Procter manejaba las ventas y finanzas y Gamble diriga la produccin y regularmente se reunan los sbados para analizar la situacin. Los valores y convicciones bsicas de los fundadores establecieron principios que hasta hoy influyen considerablemente en la Corporacin. Su misin consista en fabricar productos para los hogares relativamente econmicos, tcnicamente superiores a la competencia, que se consuman rpidamente y eran parte integral del estilo de vida de sus clientes. Al atender las necesidades diarias de los clientes con productos de calidad, ellos trataban de "promover el crecimiento de una manera ordenada, reflejar los niveles establecidos por los fundadores y planear y prepararse para el futuro" (Schisgall 1981). Con base en su xito inicial, la compaa creci rpidamente durante la guerra civil, cuando suministraba al ejrcito de la Unin, jabn y velas, sus dos productos principales. Los guacales vacos con la famosa marca de fbrica de la luna y las estrellas, servan como muebles en las tiendas de campaa de la Unin y eran un recuerdo de los productos de la compaa. Las primeras innovaciones de la compaa surgieron en el propio producto y tal vez la ms importante, en mercadeo y publicidad. En 1887, cuando un analista qumico de Nueva York descubri que la nueva barra de jabn de P. & G. tena solamente 0,0056 de impureza, el joven Harley Procter escribi el texto del anuncio clsico. El jabn Ivory es noventa y nueve con cuarenta y cuatro centsimas por ciento puro. Esta campaa se ha utilizado para vender Ivory, desde entonces ayud a iniciar una larga tradicin de excelencia en publicidad y mercadeo. Pronto se agregaron otros productos de jabn a la lnea P. & G., seguidos de productos alimenticios como Crisco, a comienzos de 1912. Las ventas de estos productos se beneficiaron del sistema de mercadeo cada vez ms perfecto. La compaa siempre ha confiado mucho en la investigacin y ha dado mucho valor a la objetividad. La confianza en la investigacin la llev en dos direcciones

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complementarias: el desarrollo de productos tcnicamente superiores y el desarrollo de formas novedosas de hacer publicidad y vender. Fabricar un producto tcnicamente superior quera decir empezar con una necesidad objetiva del cliente y luego desarrollar un producto notablemente mejor para satisfacer esa necesidad que en cualquier producto existe. Normalmente P. & G. no entraba al mercado sino despus de haber logrado ese producto, aun cuando pudiera haber sido rentable hacerlo as. Para obtener ms informacin objetiva sobre el mercado, P. & G. form un equipo de investigacin econmica en 1923 que preguntaba a los clientes cmo les parecan los productos de la compaa. Cuando la investigacin lleg a ser ms sistemtica, esta unidad se convirti en el precursor de la tcnica de investigacin de mercados en las corporaciones importantes, que a su vez impuls la inclinacin de P. & G. de extender la investigacin hasta entender el mercado y desarrollar nuevos productos. Para trasmitir su mensaje a travs de sano entretenimiento familiar (un medio de acuerdo con los valores corporativos), P. & G. invent una nueva forma de espectculo: la soap opera, noveln o melodrama para radioteatro. La compaa era el patrocinador exclusivo de estos programas radiales en el decenio del veinte hasta el cuarenta y luego en T. V. a partir de la dcada del cincuenta. Clsicos como Search For Tomarrow, As the World TUTOS y Edge Of Night, fueron preparados y patrocinados exclusivamente por P. & G. y la empresa desde entonces ha mantenido un presupuesto publicitario inmenso para la T. V. Varias innovaciones organizacionales, desarrolladas durante la dcada del veinte, perduran como una marca distintiva del estilo de P. & G.. La primera fue la venta directa al detal. Una vez descubierto que vender directamente a los minoristas funcionara en el rea de Nueva York. P. & G. pas a eliminar totalmente a los intermediarios y vender directamente a los minoristas en todo el pas. Esto les permita responder a una demanda estable de sus productos en lugar de la demanda voltil de los intermediarios mayoristas. Aunque P. & G. recort algo finalmente y entreg a intermediarios las ventas de expendios muy pequeos, la compaa tuvo xito en cambiar totalmente su patrn de mercadeo de consumo y reducir la turbulencia asociada con la venta a travs de intermediarios mayoristas. Adems, la imagen constante del representante de ventas de P. & G. examinando cuidadosamente el espacio en estantes asignados a los productos P. & G., le proporcionaba a la compaa una nueva forma de asegurar que sus productos cautivaran la atencin de los consumidores.

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Una segunda innovacin organizacional que tuvo lugar en las dcadas de los veinte y treinta, fue la evolucin de un sistema de gerencia de marca, por la cual P. & G. es tan conocido. El sistema se desarroll en parte como respuesta a Camay, el nuevo jabn de la compaa y un potencial competidor de Ivory. Sin mercadeo y publicidad, por separado, sostena Neil McElroy (quien ms tarde lleg a presidente y presidente de la Junta Directiva) Cmo se puede esperar que una nueva marca compita libremente con una marca ya establecida? El sistema de gerencia de marca cre una organizacin separada para cada marca y garantiz que el desarrollo de nuevas marcas no se vera obstaculizado por la atencin que se les prestara a otras antiguas y ms conocidas. Esta forma de competencia interna asegur que las marcas rivalizaran por recursos y que ninguna se viera obligada a subsidiar a un producto menos rentable. La compaa ha tenido una larga historia de lderes de influencia, los cuales han hecho su propia contribucin a la cultura de la organizacin. Los primeros directivos llegaron principalmente de la familia Procter, en especial Harley T Procter y William Cooper Procter. Harley Procter fue el primero en convencer a la Junta Directiva de que crear conciencia de los productos de la compaa entre los consumidores, era una inversin que vala la pena. El primer presupuesto publicitario de US$11.000 le permiti a Harley preparar los anuncios para jabn Ivory, un hombre ideado por l. El ingenio de la publicidad de P. & G. y el presupuesto constantemente creciente para ese rengln se refleja en las innovaciones de Harley. Con una larga historia de ser un buen empleador progresista, la gerencia de P. & G. continuamente ha investigado formas de fusionar los intereses de la compaa con los del empleado. Cooper Procter, en gran parte, fue el responsable de estas tradiciones dentro de la compaa. Procedimientos tales como la participacin de utilidades entre los empleados, los comits de consultas de empleados en los cuales estos tenan la oportunidad de cuestionar a los altos directivos regularmente, la semana laboral abreviada y la seguridad de que a cada empleado regular se la garantizaran cuarenta y ocho (48) semanas de empleo estable durante cada ao calendario, todo eso estaba vigente en 1923. La participacin en las utilidades, una de las primeras innovaciones de Cooper, empez en 1987. En virtud de que a l se le deban muchas de estas innovaciones los empleados recolectaron fondos para levantar un monumento en reconocimiento a las contribuciones de Cooper Procter.

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El primer presidente de la compaa extra a las familias de los fundadores fue Richard Deupree, quien surgi desde los ltimos lugares de la Compaa para convertirse en uno de los ms distinguidos ejecutivos. Las contribuciones de Deupree fueron numerosas, pero la puesta en marcha de las ventas directas al detal, la gerencia de marca y los melodramas patrocinados por P. & G. en la radio, ciertamente fueron las principales. Directivos ms recientes de la corporacin tambin han dejado su marca exclusiva en la compaa y su cultura. Poco despus de su grado en Harvard, Neil McElry ciment su reputacin en P. & G. proponiendo y poniendo en marcha el sistema de gerencia de marca. Tambin continu una tradicin de participacin en poltica nacional, iniciada por Cooper Procter, prestando sus servicios como secretario de defensa en la administracin Eisenhower. A McEnloy lo sigui la presidencia de la compaa Howar Morgens, quien prest sus servicios durante un periodo de crecimiento explosivo y dirigi la introduccin de muchos productos diversificados. Durante ese tiempo, Morgens tambin logr un nivel sin precedentes de rendimiento estable y predecible, John Smale, presidente ms reciente, volvi a destacar la importancia de la objetividad cientfica para la estrategia de mercadeo de la corporacin a travs de su obstinada bsqueda de la aprobacin por parte de la Asociacin Dental Americana (ADA) de Crest, como "un dentfrico efectivo para prevenir las caries". Era la primera vez que ADA aprobaba un producto. John Pepper, sucesor de Smale en la presidencia, afronta el reto de conducir a P. & G. a un futuro en que tiene que volver a descubrir las fortalezas histricas de la compaa y expandirse en nuevos campos, como productos alimenticios y mercados de especialidades para continuar el notable rcord de crecimiento.

La cultura procter y gamble Procter & Gamble es un excelente ejemplo de una slida cultura. El sistema se basa en un conjunto simple de valores, bien entendido en toda organizacin y en un proceso de adaptacin al medio social que tiene por objeto trasmitir esos valores a generaciones sucesivas de gerentes. El resultado de este sistema consiste en que la identidad individual siempre se reduce al mnimo y a veces se pierde. Existen algunas realizaciones individuales; la mayor parte son realizaciones de equipo. Un empleado nuevo pronto aprende a decir "nosotros" en lugar de "yo".

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Algunas afirmaciones personales ayudan a subrayar la importancia de todo y la poca importancia de la identidad individual. Como alguno de los gerentes lo dijo "todo el mundo en P. & G. es como una mano en un balde de agua; cuando se saca la mano, el agua se cierra y no queda ninguna huella" (Pasale y Kaible 1982). Algunos gerentes anotaban que este desestmulo del individualismo se haca especialmente notorio cuando alguien dejaba la compaa. Cuando un individuo se iba de P. & G. (generalmente el viernes por la tarde) su oficina haba desaparecido totalmente el lunes por la maana. Haba una pared donde estaba la puerta, puesto que (tanto las paredes como las puertas) eran paneles movibles. Era como si se tratara de borrar totalmente el recuerdo del gerente que se haba marchado. Otro gerente tambin comentaba acerca de lo que ocurra cuando alguien se iba de la compaa: "Cuando la gente se va de la compaa abruptamente, todo aquello en que estaba trabajando se poda reconstruir en los archivos en cuestin de horas. El sistema simplemente continuaba donde lo haban dejado". Trabajar exitosamente con este sistema requiere una enorme conformidad. "Est conforme y tendr xito; opngase y se va" era la manera como lo describa un gerente. Muchos gerentes talentosos aprenden el sistema P. & G., pero se marchan debido a la importancia que se le da a hacer todo en forma correcta. Las sugerencias para encontrar una mejor forma con frecuencia tropiezan con una mirada al vaco o una rpida palabra sobre por qu es innecesario. Ser procedimentalmente correcto es con frecuencia ms importante que ser correcto. Una ventaja de esta conformidad es una manera cuidadosa y metdica de hacer negocios. El presidente Richar Deupree deca: An cuando nuestro mayor activo es nuestra gente, es la consistencia de principios y polticas lo que nos da direccin, perfeccin y disciplina. El resultado es un sistema cuidadosamente construido y muy reiterado de tomar decisiones. Ningn eslabn aislado puede causar un fracaso. Una parte integral de esta perfeccin es el gran nfasis en la investigacin. La intencin expresa de la investigacin en P. & G. es eliminar el juicio personal de la ecuacin, probando, volviendo a probar y probando de nuevo. El mtodo de P. & G. ha consistido en crear un producto basado en investigacin tcnicamente

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superior al de la competencia y que permanentemente gane en la prueba a ciegas. Posiblemente esto permite que el producto finalmente domine el mercado. Abundan historias acerca de la importancia de la investigacin y prueba dentro de la compaa. Una clsica son las pruebas sistemticas realizadas cuando P. & G. estaba tratando de tomar una decisin para reemplazar el alfombrado de sus ascensores. Antes de tomar una decisin, P. & G. hizo una prueba de mercado con una muestra a investigacin ya la importancia de la lgica de la investigacin de mercadeos para el proceso de la toma de decisiones. Una representacin errnea de los datos es uno de los pecados ms graves en P. & G. y parece que casi ningn problema es demasiado insignificante para escapar a una investigacin cientfica. Otro ejemplo de la meticulosidad extrema de P. & G. es el empleo de los memorandos. La cultura de P. & G. hace hincapi en la comunicacin escrita, ms bien que en la comunicacin oral, con el fin de trasmitir hechos y eliminar el criterio personal. Todos los acontecimientos y decisiones importantes se conservan por escrito y el registro se puede volver a crear en cualquier momento. A los gerentes con frecuencia se les pide que reduzcan por evaporacin hasta ajustarse al formato de una sola pgina. Los protocolos especficos para cada tipo de memorando tienen por objeto una comunicacin eficiente. Los formatos y protocolos cuidadosamente diseados estn por todas partes. Este sistema se utiliza para trasmitir hechos y recomendaciones hacia arriba en la organizacin para poder tomar decisiones. El individuo que inicia una accin generalmente llega a ser annimo porque la propiedad de la sustancia con frecuencia pasa a la jerarqua superior con el memorando. Los novatos de P. & G. cuentan historias de horror acerca de cmo el jefe volva aicos sus primeros memorandos. Despus de escribirlos de ocho a diez veces la mayora finalmente los reduce a un memorando de una sola pgina para ajustarse a las normas de comunicacin escrita y al formato establecido para trasmitir esa informacin. La historia clsica explica una serie interminable de versiones que culminan con el memorando final, el cual se hace llegar al jefe con una nota manuscrita adherida que hace el asistente de marca. El memorando regresaba con una nota del jefe; felicitaciones! Su memorando parece magnfico. Ahora acerca de su nota manuscrita... La meticulosidad (el proceso de repetir sugerencias comentarios y revisin de un memo P. & G.) nunca termina. La meticulosidad ha creado un sistema que en muchas formas es a prueba de disparates. Los chequeos, contra chequeos y una insistencia en las caractersticas

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del producto y las preferencias de los clientes garantizan que se puedan tomar decisiones racionales y constituyen una parte fundamental del sistema P. & G. Como lo deca un gerente P. & G. ha creado un sistema en el cual es posible que se pierda una buena idea pero rara vez que sobreviva una mala. Este sistema se mantiene vigente mediante un proceso amplio de adaptacin social que empieza con la primera entrevista de trabajo y parece continuar todo el tiempo que el empleado permanezca en la compaa. El sistema tiene por objeto preservar el mtodo P. & G. y preparar un conjunto de nuevos empleados altamente motivados y talentosos para la nueva cohorte de gerentes P. & G. Todos los empleados nuevos en la organizacin de mercadeo entran como para una clase o cohorte contra la cual se mide su progreso. Cerca de una tercera parte de estos nuevos reclutas quedan pelados cada ao (en lenguaje de un veterano P. & G.), solamente uno de cuatro o cinco finalmente llega al nivel de gerente de marca. Existe un rgido lmite de tiempo para promociones y es evidente cuando alguien se est quedando atrs de su cohorte. A pesar de esta competencia, el vnculo entre los miembros de una cohorte es muy fuerte y con frecuencia contina por el resto de su carrera. Los empleados nuevos son amigos y colegas y van a ciudades extraas, trabajan juntos todo el da y en los fines de semana ven la misma gente. No es raro encontrar miembros de una cohorte P. & G. que continen en estrecho contacto. aun cuando hayan salido de la compaa hace diez aos. La cohorte a gran escala se socializa a s misma y sus miembros compiten entre s para desempearse bien y adaptarse a la cultura de la compaa. La cuidadosa adaptacin social a lo que se debe y no se debe hacer en la cultura de P. & G. tambin impone esfuerzos. En virtud de la insistencia de la compaa en la conformidad, muchos gerentes de gran talento se marchan y prosiguen carreras de xito en la industria de productos de consumo, utilizando con frecuencia los mtodos y sistemas aprendidos en P. & G. Muchos gerentes tambin sealaban que una vez aprendidas las reglas, usted puede confiar absolutamente en ellas, porque es seguro que los dems se comporten en la misma forma predecible. Puede ser difcil innovar pero a uno se le garantiza el proceso debido. Un elemento final de la cultura P. & G. es su alto nivel de reserva. Esta posicin tambin tiene una larga historia dentro de la compaa. Por ejemplo en 1895, varios aos despus de convertirse en una corporacin pblica, la compaa dej de dar informes financieros detallados a sus accionistas porque crea que
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estos podran usar malla informacin. La bolsa de valores de Nueva York protest y se neg a hacer transacciones con acciones de P. & G. hasta que se acabara con esta poltica. A raz de esto, las acciones se volvieron a comercializar en la bolsa de valores de Nueva York slo hasta 1929. Otras historias ms recientes sobre las costumbres de la corporacin respecto a la divulgacin (por ejemplo, Solomon 1987), confirman que la informacin todava se mantiene muy cerrada y que la compaa sigue teniendo desconfianza de los extraos que sienten excesiva curiosidad por P. & G. Los empleados nuevos reciben instrucciones de no hablar acerca de la compaa con extraos y aquellos que se marchan se les piden que no den informacin sobre patentes. Cuando este factor se combina con el sistema de promocin interna. El resultado es una organizacin que tiene fronteras muy precisas e impenetrables.

Procedimientos gerenciales La cultura P. & G. se apoya y se expresa a travs de un conjunto de procedimientos gerenciales concretos. Casi todos los gerentes entrevistados vean un vnculo muy estrecho entre estas prcticas y la cultura real y sistema de valores. Posiblemente el procedimiento gerencial ms caracterstico dentro de P. & .G. es su poltica de promover solamente desde adentro. La compaa recluta agresivamente MBA y BA egresados de universidades importantes y los ubica es una situacin altamente competitiva. Los que no pueden aprender el sistema y empezar a desempearse, inmediatamente se eliminan y se les anima para que busquen empleo en alguna otra parte. Los jvenes gerentes compiten en terrenos relativamente objetivos y estn sujetos a revisiones peridicas por partes de sus jefes. Preparar aconsejar gerentes jvenes es una habilidad gerencial muy valiosa.

En virtud de este sistema, nadie puede llegar a los niveles medios y mucho menos a los superiores de P. & G., sin cinco o diez aos de estrecha vigilancia y capacitacin. Esto crea un grupo lder homogneo con una enorme cantidad de experiencia comn y un gran conjunto de hiptesis compartidas. Como lo deca un gerente, el sistema de promocin interna tambin tiene la posibilidad ligeramente arriesgada de que <d.a solucin de los problemas de

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maana se encuentre en el actual "pool de gene corporativo". Algunos de los efectos de esta generacin sin mezclas y de la conformidad se ven ms adelante en la seccin sobre la efectividad. Un segundo aspecto caracterstico del sistema gerencial de P. & G. es la delegacin de la enorme responsabilidad a los que ocupan los niveles inferiores de la organizacin. Los recin llegados pueden asumir gran responsabilidad por un proyecto casi inmediatamente y casi siempre se les da toda la responsabilidad que puedan manejar. A la responsabilidad tambin se le da un toque muy personal en P. & G. Por ejemplo, en lugar de error tipogrfico en un memorando de P&G con frecuencia se llaman errores de pensamiento. Los nuevos empleados alternan entre poner a prueba tareas de proyectos y extensos perodos de entrenamiento formal. La compaa hace una gran inversin en cada empleado a travs de capacitacin, tutora y supervisin y un gran contacto entre gerentes nuevos y avezados. Se espera que los jvenes gerentes devuelvan esto a la compaa en trminos de motivacin, dedicacin y largas horas trabajando en proyectos desafiadores. La compaa invierte mucho en nuevos empleados y a su vez espera mucho en retorno. A pesar de los altos niveles de responsabilidad dados a los empleados nuevos y empleados de todos los niveles, muchos cargos tienen muy poca autoridad individual. La autoridad para tomar decisiones verdaderas generalmente est en manos de la alta jerarqua y casi siempre se toman en grupos jerrquicos. Casi todo tiene que aprobarse mediante el proceso del memorando en varios niveles de gerencia. Para explicar que existe poca autoridad en el nivel inferior de la organizacin, hay muchas historias acerca de decisiones relativamente triviales que recorren todo el camino hasta llegar a la alta gerencia. Se dice que la decisin respecto al color de la tapa del caf Folgers la tom el presidente y la prueba de mercado para decidir la forma del tarro de Folgers dur cuatro aos. Otra historia que ejemplificaba la tendencia a que las decisiones floten hasta la cabeza tiene que ver con un grupo de vicepresidentes haciendo cambios en las recetas de las cajas de mezclas de tortas Duncan Hies. Aparte de su valor, estas historias ayudan a explicar la falta de autoridad que se observa en los niveles inferiores de la organizacin. Una tercera innovacin clsica de la gerencia de P. & G. es el sistema de gerencia de marca. En muchas formas, este sistema se ha convertido en el arquetipo para dirigir un negocio de mercadeo de consumo. Las marcas compiten por sus

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recursos internos, hacen su propia publicidad y mercadeo y son centros independientes de costos. Evidentemente las marcas gozan dentro de la compaa de la ley del ms fuerte y el destino para una marca oscura es la versin de P. & G. de Siberia. La aplicacin de este concepto en P. & G. precedi en dcadas a la idea de la unidad estratgica de negocio que exista en otras organizaciones.

La gerencia de marca crea una estructura organizacional separada para cada marca. El gerente de marca tiene a su cargo y dirige un personal de varios subgerentes de marca y algunos asistentes de marca. El progreso en la carrera generalmente significa hacer una tarea mejor con una marca diferente y subir la escalera hasta la gerencia de marca. La responsabilidad est muy descentralizada en el sistema de gerencia de marca, pero la autoridad est muy centralizada. Cada marca mantiene un presupuesto separado para mercadeo y publicidad y una identidad separada de producto en el mercado. El mtodo de innovacin tambin llega al lado de la manufactura en la organizacin. Fue entre las primeras corporaciones norteamericanas donde se adoptaron ideas nuevas acerca del diseo de la planta que surgieron en Europa Occidental y en los Estados Unidos en los decenios del sesenta y setenta (Walton, 1972). En un esfuerzo por superar la tradicional mentalidad de la lnea de montaje, se disearon o redisearon las plantas para crear un sistema de trabajadores autnomos y responsables, toma descentralizada de decisiones, clasificaciones generales del trabajo y una slida estructura gerencial y fuerza laboral. Este sistema tambin inclua el mtodo de pagar por los conocimientos para efecto de progreso y promocin, segn el cual los empleados se recompensaban por la adquisicin de habilidades y conocimientos, no por su avance en una jerarqua. Estas innovaciones son consecuentes con la insistencia tradicional de P. & G. de crear un sistema que estimulara a los empleados a identificarse personalmente con la organizacin, la empresa y el producto que estaban elaborando. La filosofa de Cooper Procter de que la corporacin y el empleado pueden prosperar conjuntamente estaba tan viva en la ltima parte del siglo XX como medio siglo antes, cuando puso en prctica la participacin en las utilidades y siete aos antes cuando estableci las cuarenta y ocho (48) semanas de trabajo garantizado por ao.

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Efectividad Como ejemplo interesante de una organizacin efectiva. P. & G. ha seguido una forma especfica de efectividad, y dentro de esa definicin ha tenido mucho xito. La efectividad en P. & G. ha significado crecimiento a travs de un largo perodo y dominio de mercados masivos selectos. Normalmente, slo con actividad en aquellos mercados donde tiene el mejor o segundo mejor producto, P. & G. no entrar a un mercado a no ser que tenga un producto superior. Como lo decan varios gerentes, P. & G. ha creado un sistema que no cometer errores graves, pero que a veces es derrotado por compaas ms rpidas y ms orientadas hacia el riesgo. La rentabilidad es un criterio importante, pero ser excepcionatmente rentable no es importante. El dato estadstico ms impresionante de rentabilidad para la compaa es que entre 1957 y 1974, los aos en que Howard Morgens dirigi la empresa, la rentabilidad tuvo un promedio de 6.8% anual y nunca vari en ms de un 1 %. La tasa en s no es particularmente impresionante, pero la estabilidad asombra. Tambin vale la pena anotar que la regla de oro para ei crecimiento a largo plazo en P. & G. fue la misma de la industria de servicios pblicos en su mejor poca: la organizacin debe duplicar su tamao cada dcada. La organizacin tradicionalmente ha tenido como objetivo un mercado masivo que garantizaba los enormes costos relacionados con la investigacin del producto, la investigacin del mercado, las pruebas a ciegas, etc. La efectividad se ha definido como el dominio de esos mercados. En los ltimos aos, P. & G. tambin trat de entrar en mercados ms especializados, en gran parte porque competir favorablemente implica un alejamiento del sistema tradicional y un reto a procedimientos y valores que se adaptan bien a un mercado masivo. Otro hecho curioso en la efectividad de P. & G. es su sistema de reclutamiento y adaptacin al medio social. El sistema arriba y fuera quiere decir que P. & G. sirve como terreno de entrenamiento para la industria de bienes de consumo, proporcionndoles a sus competidores gerentes bien capacitados y experimentados. Hay opiniones diferentes sobre el funcionamiento de este sistema y su contribucin al xito de P. & G. Algunas respuestas decan que el sistema esta altamente funcional. P. & G. puede escoger y nunca perdi a nadie a quien quera para asegurar - consistencia en el futuro. P. & G. obtiene trabajo suficiente, a la inversin cuando la mayora de ellos se marcha despus de cinco aos. Los resultados positivos de la

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competencia interna son mayores que la prdida de personal muy entrenado y capaz. Otros opinan que el sistema es un poco menos funcional. Los criterios para el progreso son principalmente conformidad y ajuste, y los recursos consagrados a capacitar se pierden con aquellos que se van de la compaa y peor an, quienes estn bien entrenados pero se resisten a la conformidad con el sistema de P. & G. son los competidores ms peligrosos tienen ms que ganar marchndose que quedndose en P. & G. Quienes opinaban as sealaban muchos ejemplos de gerentes de xito que salan de la compaa y seguan excelentes carreras en alguna otra parte. En general, el sistema de promocin interna y adaptacin al medio social en Procter & Gamble es una poderosa herramienta estratgica. Encauza empleados de talento hacia la organizacin y da cantidades de retroalimentacin acerca de su rendimiento y adaptacin. El sistema es sumamente poderoso mientras la misin de la organizacin permanezca fija y se ajuste a las demandas del ambiente comercial. Cuando el ambiente o la misin cambie, el proceso de adaptacin social tiene que reflejar (o mejor an, prever) ese cambio. Hasta el punto en que no lo haga, y se puede sostener perfectamente que el sistema no se acomoda a algunos intentos recientes de di versificacin hacia mercados especializados, el sistema necesita entonces una reorientacin fundamental.

El modelo de cultura y efectividad Utilizar el modelo de cultura y efectividad como marco de referencia analtica nos ofrece una forma til de resumir la cultura de Procter & Gamble. En esta seccin se analiza la compaa con relacin a las cuatro dimensiones de la cultura: participacin, consistencia, adaptabilidad y misin. Participacin. Como organizacin de alta participacin, P. & G. ha tenido xito en el desarrollo de un sistema en el cual las metas del individuo y las metas de la organizacin son en gran parte compatibles. La larga tradicin de la compaa se trata de reconciliar los intereses del empleado y del empleador, indudablemente han contribuido a un alto nivel de participacin. La participacin tambin parece beneficiarse de su sistema de promocin interna y su ubicacin geogrfica en Cincinnati, que ofrece pocas opciones comparables de carrera.

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Pero al mismo tiempo, gran parte del alto nivele de participacin que caracteriza a la organizacin tiene origen no en la fusin de metas individuales y organizaciones o en sistemas formales e informales de participacin. Por el contrario, gran parte de esta participacin proviene de la intensa competencia interna a que estn expuestos casi todos los empleados. Si uno no participa totalmente en ei trabajo y en la organizacin, rpidamente queda por fuera para la promocin y pronto le piden que se vaya. De modo pues que el nivel de participacin es cuestin coercitiva. Consistencia. Una caracterstica cultural mucho ms exclusiva de P. & G. es su consistencia. El alto nivel de consistencia tiene su origen en grandes valores subyacentes que recalcan la perfeccin, la objetividad y las eficiencias relacionadas con el mercado masivo. El peso de la tradicin, la insistencia en formas, memorandos y protocolos y el proceso de adaptacin social, todo contribuye a un mtodo increblemente consistente de administrar y organizar. Incluso gerentes que se enteraron con el sistema P, & G., pero se marcharon para continuar su carrera en otra parte, utilizan algunos de estos mismos sistemas 20 aos ms tarde. La consistencia de la cultura es un elemento importante en la legendaria capacidad de P. & G. para moverse en una forma deliberada. Las decisiones pueden ser lentas, pero la habilidad de la compaa para ponerlas en marcha una vez decidido un procedimiento, es impresionante. Esta estrategia le ha servido bien a la compaa en sus esfuerzos por crecer y expandirse con bienes de consumo de mercado masivo. La consistencia parece crear por lo menos dos problemas importantes para la compaa. Primero, muchos gerentes de talento y futuros ejecutivos revelan y dejan la corporacin despus de unos cuantos aos de capacitacin. Ellos tienen muchsima demanda debido a sus capacidades y con frecuencia se van en bsqueda de actividades empresariales. En segundo lugar, los valores y procedimientos que se encuentran en la raz de esta consistencia, limitan la capacidad de cambio en la compaa. Estos dos problemas parecen conjugarse: quienes tienen ms probabilidades de cambiar e innovar son tambin los ms propensos a marcharse. Adaptabilidad. La cultura de P. & G. incluye un alto nivel de adaptabilidad al mercado masivo de bienes de consumo. Responde muy bien a la investigacin de mercado e investigacin de producto y combina estas dos formas de conocimiento

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objetivo para introducir productos tcnicamente competitivos y bien posicionados. Se adapta bien a las necesidades del consumidor en el mercado masivo. Sin embargo, la irona de la adaptabilidad en P. & G. es que cuando sale de sus mercados tradicionales o mercados especiales o mercados impulsados por el gusto, la gente tiene capacidad ms limitada para adaptarse. Algunos gerentes se referan a la compaa como buena en la ciencia, no en el arte. Responder a mercados que estn diferentemente estructurados parece presentar problemas: La compaa tiende a hacer la suposicin de un mercado masivo en una forma que ya no es cierta en muchos mercados de productos de consumo. Su eficiencia para aprovechar un conjunto conocido de mercados masivos choca con su efectividad para entrar a mercados nuevos. Un reciente relato de los esfuerzos de P. & G. para entrar en el mercado japons (Ellos no escucharon a nadie 1986), muestran cmo la suposicin de que un mercado nuevo ser como uno viejo, puede resulta muy costosa. La misin de P. & G. tradicional mente ha sido muy slida y ampliamente compartida. Gran parte de su fortaleza an persiste. Sin embargo, como lo ha indicado el anlisis, su misin se ajustaba muy bien a un mercado masivo y conduca a una cultura que se adapta exageradamente a los mercados masivos. La misin complementaria y el mtodo aumentan su habilidad para competir en reas tradicionales, pero limita su habilidad para diversificarse ms all de esas reas. Asi pues, P. & G. es un ejemplo excelente de una misin slida que puede acomodarse mejor al pasado que al futuro de la compaa. Alternativamente, el futuro crecimiento y rendimiento podran ser mejor atendidos cindose al tejido y buscando el crecimiento en aquellas reas que se acomoden mejor a la misin tradicional de la organizacin.

Lecciones aprendidas de la cultura de Procter & Gamble La cultura de P. & G. es caracterstica y est ntimamente entrelazada con el desempeo y las capacidades de la organizacin. En esta forma ofrece varias lecciones acerca de la cultura y su relacin con la efectividad. Esta seccin final del anlisis del caso se concreta a unas cuentas lecciones escogidas acerca de la cultura, a raz del estudio sobre P. & G. Dinmica de un mercado laboral interno. La compaa tiene la combinacin poco usual del uso exclusivo de mtodos de promocin interna, intensos procedimiento de adaptacin social y una poltica de sigilo hacia los extraos. La
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potencialidad de este sistema ndica que la fortaleza y originalidad de la cultura de una organizacin es una funcin directa de la naturaleza impenetrable de las fronteras de la organizacin. Cuando hay solamente una forma de entrar en una organizacin y peldaos claramente definidos en la escalera, es mucho ms probable que haya un conjunto de normas de adaptacin social y muchas oportunidades para moldear el comportamiento de aquellos que a la larga van a dirigir la compaa. Cuando existe un mercado laboral interno, es mucho ms fcil lograr un alto nivel de consistencia y un fuerte sentido de direccin. El poder de la cultura se aumenta considerablemente una vez se cierre la frontera. Por el contrario, cuando no existe un mercado laboral interno, una organizacin tiene muchas ms dificultades para crear una cultura caracterstica y un sentido de misin. Cuando no hay ningn mercado laboral interno ni un proceso de adaptacin social, las culturas ocupacionales, regionales o tnicas tienen ms posibilidades de dominar la organizacin y originar una cultura menos caracterstica o menos atribuible a la organizacin propiamente dicha. Sin embargo, comprometerse con un mercado laboral interno significa una gran dedicacin a una carrera a largo plazo para el futuro de la organizacin. El reclutamiento y la adaptacin social tienen que orientarse hacia una clara visin y estrategias futuras, pero es preciso tener en cuenta la inercia que se debe vencer cuando se requiera un cambio de direccin. Tiempo e inercia. Uno de los aspectos ms fascinantes de la historia de P. & G. es el desarrollo de la cultura durante un perodo tan prolongado. En cada momento de su historia, los directivos de la compaa tornaron la mejor decisin que pudieron, informados por su propia perspicacia y la anterior experiencia de la organizacin. A medida que transcurra el tiempo aumentaba el volumen de historia que las noticias de las decisiones corporativas y la cultura adquira ms riqueza y complejidad. Las convicciones acerca de la forma correcta de hacer negocios se reforzaban con el xito de la compaa y ninguna crisis importante se present que hiciera pensar de nuevo en creencias y valores diferentes a los que estructuraba el sistema. Mientras ms se prolongaba este proceso, mayor era la fortaleza de la cultura. Esto significa que si la misin y la estrategia siguen siendo adecuadas, la cultura seguir contribuyendo al rendimiento efectivo. Esto tambin significa que con el tiempo las culturas se vuelven ms difciles de cambiar.

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Seleccin de objetivos de rendimiento. Las organizaciones definen sus propios objetivos y estos son difciles de aceptar con un nmero pequeo de medidas para el desempeo. Ms que maximizar utilidades en el sentido tradicional, el objetivo para P. & G. ha sido crecimiento permanente y rentabilidad moderada. La consistencia de la organizacin para lograr estos objetivos (como la consistencia de su cultura es muy impresionante) Solamente con una medida tal como el crecimiento promedio durante cinco dcadas o la falta de variacin de un 7% de utilidades por ao durante 25 aos, pudo una medida de rendimiento empezar realmente a conseguir el objetivo hacia el cual se ha dirigido P. & G. El patrn de rendimiento complementa muy bien la cultura de la compaa, aun cuando el concepto de rendimiento y efectividad en P. & G. es muy diferente de muchas corporaciones norteamericanas.

PREGUNTAS

1. Cmo describira usted el estilo gerencial y la cultura de Procter & Gamble? 2. Cules con sus fortalezas y debilidades? 3. Existen mecanismos estructurales y organizacionales consecuentes con la cultura de Procter & Gamble? 4. Procter & Gamble ha sido una empresa de xito que ha crecido y permanecido en su mercado. Cules son los factores claves de ese xito? 5. Cree usted que las estrategias de Procter & Gamble pueden aplicarse en cualquier otra empresa? Por qu?

6. Cules son las enseanzas de gestin gerencial en este caso?

CAPTULO 5. DISEO DE PROYECTOS COMO ALTERNATIVA DE DESARROLLO E INVERSIN

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Leccin 21. Los proyectos orientadores de la gestin empresarial

El concepto de la administracin de proyectos como disciplina se desarroll en la administracin del programa espacial de los Estados Unidos de Norteamrica al comenzar la dcada de los aos sesenta, y posterior se extendi a las organizaciones militares e industriales. La administracin de proyectos difiere de la administracin en dos aspectos importantes: Primero se concentra sobre un proyecto que tiene un perodo de duracin limitada, mientras que los departamentos o unidades organizacionales pueden existir indefinidamente. Segundo, frecuentemente los proyectos necesitan de los recursos fsicos y humanos, en forma parcial, mientras que las organizaciones permanentes tratan de usar los recursos en toda extensin. La administracin de proyectos debe definir la concepcin y definicin del proyecto, la planificacin del proyecto, la puesta en prctica del plan, la terminacin y evaluacin del proyecto. El contexto antes planteado, permiten deducir que cuando un gerente requiere realizar un trabajo que implique mltiples prioridades, tarea complejas y numerosas, lmites establecidos, comunicacin constante, recursos limitados, adems de carecer de precedentes o pautas, puede valerse del empleo de los mtodos y tcnicas existentes sobre planeacin y direccin de proyectos. Las lneas que a continuacin encontrar, le permitirn lograr una visin amplia y segura de la manera como se define, planea, organiza, controla y da fin a un proyecto empresarial.

CONCEPTO DE PROYECTO
Es un conjunto coherente e integral de actividades tendientes a alcanzar objetivos especficos que contribuyan al logro de un objetivo general o de desarrollo, en un perodo de tiempo determinado, con insumos y costos definidos. Todo proyecto busca mejorar una situacin, solucionar una necesidad sentida o un problema existente. Por ello, es necesario tener en cuenta que la formulacin de un proyecto debe partir de una adecuada identificacin de la necesidad o problema y contar con el respectivo diseo de las condiciones necesarias para su ptima solucin. El proyecto surge como respuesta a una idea que busca ya sea la solucin de un problema (reemplazo de una tecnologa obsoleta, abandono de una lnea de producto) o la forma de aprovechar una oportunidad de negocio, que por lo general corresponde a la solucin de un problema de terceros.

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Si se desea evaluar un proyecto de creacin de un nuevo negocio, ampliar las instalaciones de una industria, reemplazar tecnologa, cubrir un vaco en el mercado, sustituir importaciones, lanzar nuevos productos, proveer servicios, crear polos de desarrollo. Existen diversos mecanismos operacionales por los cuales un empresario puede decidir si invierte recursos en un determinado proyecto. Baca Urbina, describe los alcances del estudio de proyectos en cinco aspectos particulares que permiten evaluar el proyecto: Viabilidad comercial, tcnica, legal, de gestin y financiera. El estudio de la viabilidad comercial indicar si el mercado es o no sensible a! bien o servicio producido por el proyecto y la aceptabilidad que tendra en su consumo o uso, permitiendo, de esta forma determinar la postergacin o rechazo del proyecto, sin tener que asumir los costos que implica un estudio econmico completo.

El estudio de viabilidad tcnica establece las posibilidades materiales, fsicas y qumicas requeridas para producir el bien o servicio que se desea generar con el proyecto. Muchos proyectos nuevos requieren ser probados tcnicamente para garantizar la capacidad de produccin, incluso antes de determinar si son o no convenientes desde el punto de vista de rentabilidad econmica. El estudio de gestin es el que normalmente recibe menos atencin, a pesar de que muchos proyectos fracasan por falta de capacidad, liderazgo para emprenderlos. Entonces, el objetivo de este estudio es, definir si existen las condiciones mnimas necesarias para garantizar la viabilidad de la implementacin, tanto en lo estructural como en lo funcional. La importancia de este aspecto hace que se revise a presentacin de un estudio de viabilidad financiera con un doble objetivo: Estimar la rentabilidad de la inversin y verificar s existen incongruencias que permitan apreciar la falta de capacidad de gestin. El estudio de la viabilidad financiera de un proyecto determina, en ltimo trmino, su aprobacin o rechazo. Este mide la rentabilidad que retorna a la inversin, medido en bases monetarias.

Leccin 22. Aspectos a tener en cuenta en la seleccin de un proyecto

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- El proyecto debe ser importante para la empresa: permite solucionar algn problema para aprovechar nuevos mercados u oportunidades - El proyecto debe estar de acuerdo con el objeto y con la actividad econmica de la empresa - El proyecto debe ser factible - El proyecto debe tener alta probabilidad de xito - El proyecto debe ser formulado de acuerdo con las medidas del gobierno PASOS PARA LA DIRECCIN DE UN PROYECTO PLANEACION EJECUCIN PLANEACION A B C EJECUCIN D E CONCLUI R Obtener aceptacin del cliente. Realizar entregas

METODOLO PLANEAR GA Enunciar Identificar el problema. las actividades Identificar Estimar del proyecto. metas del tiempos y proyecto costos Definir Establecer objetivos secuencia de las actividades Determinar Identificar de los recursos actividades proyectos crticas Identificar Escribir preliminares riesgos o propuestas de contingencias proyecto

ORGANIZAR CONTROLAR Determinar necesidades de personal. Nombrar Gerente de Proyecto Redu ta r e l e quipo de proyecto Definir estilo de gerencia.

Establecer herramientas de control Elaborar Documentar informes del el proyecto estado del Organizar el proyecto Revisar e l Emitir el equipo del programa del informe final. proyecto proyecto Asignar Emitir cambios Evaluar paquetes de de rdenes posttrabajo. ejecucin,

Leccin. 23. Metodologa para la elaboracin de un proyecto

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 Enunciar el problema Dado que el propsito de un proyecto es solucionar un problema, mejorar una situacin o responder a una necesidad, es indispensable, antes de iniciar el diseo del mismo, delimitar y describir claramente cul es el problema o la situacin que ste pretende atender. Una clara y correcta definicin del problema o situacin que se va a atender es la clave para la formulacin del proyecto y para su xito en el logro de sus metas y objetivos. S la definicin del asunto en cuestin es incorrecta difcilmente se pueden alcanzar resultados efectivos. En la identificacin del problema, se requieren analizar las caractersticas ms importantes de la situacin actual y las condiciones en que se presenta. A partir de este anlisis se hace un listado de dificultades e identifica el problema central, es decir el que se va a solucionar; adems, de establecer las relaciones causa efecto. Se requiere entonces jerarquizar los problemas. Jerarquizacin que permite definir los objetivos especficos dei proyecto.

Justificacin del proyecto La justificacin del proyecto analiza, en primer lugar, las caractersticas y dimensiones del problema y sus efectos, al igual que las razones por las cuales es necesario solucionar o modificar una determinada situacin. Por lo tanto, se basa en el anlisis que llev al conocimiento del problema. En segundo lugar, explica porqu el proyecto es adecuado para solucionar el problema identificado inicialmente. Para esto, se tienen en cuenta aspectos tales como:

- En qu medida el proyecto contribuye a solucionar el problema planteado - Quines son los beneficiarios del proyecto y cmo recibirn los resultados - Justificacin de la localizacin y del rea de influencia del proyecto - Anlisis de la forma como la tecnologa propuesta es adecuada, permite contribuir a la solucin del problema y conserva el medio ambiente

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 Objetivos

Alcanzar las metas establecida hace indispensable que tengan lugar diversos eventos del proyecto. Se trata de los objetivos, deben estar relacionado con las estrategias de desarrollo previstas en los planes corporativos de la organizacin. Los objetivos especficos son las soluciones concretas al problema, que el proyecto desea atender. Dichos objetivos deben definir lo que con ste se espera alcanzar por si mismo, es decir sin la contribucin de otros proyectos. Por lo tanto, son los fines inmediatos que el proyecto se propone alcanzar en un tiempo determinado.

Determinacin de los recursos preliminares

No hay que pensar en los recursos nicamente como dinero. En ellos se incluyen los recursos humanos y materiales, as como el capital de financiamiento. En la lista de recursos habr que incluir personas (cuntos, quines y por cunto tiempo), equipo (cul, cundo y por cunto tiempo) y espacio para oficinas (en el caso de proyectos grandes puede requerirse para el gerente de proyecto, sus asistentes, y personal adicional de apoyo).

Leccin 24. Identificar riesgos o contingencias

Con frecuencia es necesario vender la idea del proyecto, por lo tanto, el panorama del proyecto deber tener un planteamiento persuasivo. La identificacin de suposiciones y riesgos asociados a los objetivos es un paso hacia el reconocimiento de que se comprende lo que hay implicado en la planeacin y realizacin del proyecto. Una gua para plantear las suposiciones y riesgos consiste en analizar cada uno de los objetivos enlistados haciendo las siguientes preguntas.

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1. Qu recursos se requieren para lograr de manera realista el objetivo? 2. Qu problemas y retrasos podran presentarse para el logro de este objetivo? 3. Qu efecto o efectos tendrn estos retrasos en el presupuesto, en el programa y el plan global del proyecto? 4. Cules sern los probables gastos extras de tiempo, dinero y personal que exigir la conclusin del proyecto? 5. Qu medida es posible tomar para corregir los retrasos, en la conclusin de este objetivo, dentro de las limitaciones y recursos establecidos?

Planear

Es necesario visualizar como poseedor de una meta global los diversos objetivos, es decir, identificar las actividades del proyecto. Cada objetivo comprender un cierto nmero de actividades distintas y que es posible identificar por separado. Estas actividades definen el trabajo que se deber llevar a cabo para lograr los objetivos. Debern formularse y especificarse de manera tal que se puedan medir y comprobar su realizacin con facilidad. Las actividades se identifican considerando cada objetivo y preguntando. Qu actividades deben llevarse a cabo para completar el proyecto? Pasos para construir una estructura de desglose del trabajo Divida el proyecto en sus objetivos principales de manera tal que el proyecto quede claramente definido por ellos Fragmente cada objetivo en las actividades que es necesario llevar a cabo para alcanzarlo En el caso de que las actividades que carezcan de una o ms caractersticas, divdalas en las subactividades que las componen Las subactividades de ms bajo nivel en la jerarqua constituirn la base de los paquetes de trabajo que debern realizarse para completar el proyecto

Existen diferentes mtodos de programar las actividades, teniendo en cuenta el tiempo, el objetivo a planificar. La duracin del proyecto se establece determinando

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el tiempo que se espera utilizar para realizar cada actividad, este anlisis permite determinar los tres elementos de tiempo ms importantes: La duracin de cada paso Lo ms pronto que puede comenzarse un paso Lo ms tarde que puede comenzarse un paso Un modelo matemtico para estimar el tiempo es: Tm= El tiempo ms probable Tp= El tiempo pesimista (el mayor) To= El tiempo optimista (el ms corto) Te= Clculo del tiempo estimado Te= To+4Tm+ Tp

MICROSOFT PROJECT COMO HERRAMIENTA DE LA PLANEACION DE PROYECTOS El software de gestin de proyectos es una herramienta inapreciable para el establecimiento de un plan de proyecto inicial. Project reclenla rpidamente los planes y le permite ver cmo los cambios en una parte del proyecto pueden afectar al plan en conjunto. Tareas nuevas, tareas obsoletas, fechas provisionales que afectan a otras tareas, o la disponibilidad irregular de un recurso podran pasar inadvertidas, pero el software proyect permite mantener todo bajo control. Adems, facilita alimentar a todos, pues presenta a cada uno la informacin que necesita saber. Trabajo que sera muy complejo sin la ayuda de un software de gestin de proyectos como Microsoft Proyecto Algunos proyectos exigen que la gestin que realizan ciertos empleados sea constantemente consultada y analizada, es decir requieren mantenerse informados durante la ejecucin del proyecto. El Microsoft Project, contribuye al desarrollo de las siguientes tareas; Crear un plan realista del proyecto: Cuando se establece por primera vez las tareas, registros, y recursos de un proyecto, Microsoft Proyect

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ayuda mediante asistentes de planificacin, los cuales mantienen un registro de las decisiones y elecciones que se realicen El Project, facilita el proceso de lluvia de ideas que suele acompaar la creacin del plan de proyecto Gestionar un proyecto implica un seguimiento del estado de las tareas y la determinacin de s las tareas estn realizndose como se planearon. Si alguna tarea se viene abajo, se requiere determinar si seguir siendo factible de alcanzar su objetivo, y si es necesario un ajuste del plan. Microsoft Project ajusta automticamente el plan del proyecto basndose en los cambios que realice. Incluso suele notificar cundo los recursos se hallan sobrecargados, o cundo una tarea no va a ser llevada a cabo a tiempo para retrasar las tareas subsiguientes del plan. Adems, identifica rpidamente las tareas que se estn retrasando o que sobrepasan los presupuestos a una gran variedad de visitas e informes. Para que todos puedan trabajar efectivamente, es importante comunicar - las planificaciones y expectativas del proyecto. Mediante el uso de varios informes, puede coordinar efectivamente el proyecto. Adems, cuando la gestin que se realiza necesita la informacin sobre el desarrollo del proyecto, Microsoft Project asegura presentar la informacin de un modo conciso. Uso de las herramientas de gestin de proyectos Hay dos herramientas bsicas que le ayudan a conseguir las respuestas que necesita durante el proyecto. El diagrama de Gantt le indica cundo estn previstas las tareas. El diagrama PERT le ayuda a comprender las relaciones entre tareas y cmo estn planificadas para ser llevadas a cabo. A medida que su necesidad de informacin va cambiando en el curso de un proyecto, las herramientas que usen tambin cambiar. La elaboracin de estas herramientas se facilita a travs del software Project.

Las iniciales de los diagramas PERT, que quieren decir Programa Evaluation and Review Technique (Evaluacin del programa y tcnica de repaso), son apropiados para los proyectos que tienen muchos pasos interactivos. En el diagrama PERT hay tres integrantes: Los eventos representados mediante crculos, las actividades representadas por flechas y las actividades virtuales que conectan dos eventos y que se representan con flechas interrumpidas.

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Actividad precedente Evento de comienzo

Actividad siguiente Evento de terminacin

Los diagramas PERT son ms tiles si muestran el tiempo planificado para terminar una actividad en la lnea de actividades. El tiempo se registra en una unidad apropiada para el proyecto, siendo la ms comn los das, aunque tambin suelen usarse horas, semanas y meses. El diagrama PERT no slo muestra la relacin entre varios pasos en un proyecto, sino que tambin sirve como una manera fcil para calcular el camino critico, que es el camino ms largo a travs de la red, y como tal, identifica los pasos esenciales que deben completarse a tiempo para evitar demoras en la terminacin del proyecto.

DIAGRAMA PERT

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El diagrama Gantt es una barra horizontal que muestra grficamente la relacin del tiempo entre los proyecto y se le llama as, en honor de Henry Gantt, ingeniero industrial que introdujo este procedimiento a principios de este siglo. Para crear un diagrama Gantt, se enumeran los pasos necesarios para completar un proyecto y la estimacin del tiempo requerido para cada paso. Luego se enumeran los pasos a lo largo del lado izquierdo del diagrama y los intervalos a lo largo de la parte inferior. Se traza una lnea a travs de! diagrama para cada paso, empezando en la fecha inicial programada y terminando en la fecha de terminacin de dicho paso.

Tiempo inicial

___________________________

Tiempo Final

Los diagramas de Gantt son limitados en cuanto a la posibilidad de mostrar interdependencia de las actividades. En los proyectos en que los pasos fluyen en una simple secuencia de eventos, pueden darle al administrador de proyectos la informacin adecuada, sin embargo, cuando varios pasos se estn ejecutando a la vez, existe un alto nivel de interdependencia entre diferentes pasos.

Leccin 25. El anlisis de los proyectos

Toda persona que pretenda realizar la evaluacin de un proyecto, ya sea estudiante, consultor de empresas o inversionistas, la primera parte que demanda desarrollar y presentar en el proyecto es el estudio de mercado, el estudio tcnico, el estudio administrativo y legal, el anlisis de riesgo y el estudio financiero.

El estudio de mercado

Es la primera parte de la investigacin formal del estudio. Consta bsicamente de la determinacin y cuantificacin de la demanda y la oferta, el anlisis de precios y el estudio de la comercializacin. Aunque la cualificacin de la oferta y demanda puede obtenerse fcilmente de fuentes de informacin secundaria en algunos

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productos, siempre es recomendable la investigacin de las fuentes primarias, ya que esta proporciona informacin directa, actualizada y mucho ms confiable que cualquier otro tipo de fuente de datos. El mismo anlisis puede realizarse para explicar la poltica de distribucin del producto final, cantidad y la calidad de los canales que se seleccionan. El estudio de mercado tambin es til para prever una poltica adecuada de precios, para estudiar la mejor forma de comercializar el producto y para contestar la primera pregunta del estudio: Existe un mercado viable para el producto que se pretende sacar al mercado? Si la respuesta es positiva el estudio contina. Si la respuesta es negativa, puede replantearse la posibilidad de un nuevo estudio ms preciso y confiable. El estudio de mercado analiza aspectos como el consumidor, la estrategia comercial, el competidor. La estrategia comercial que se defina para el proyecto deber basarse en cuatro decisiones fundamentales que influyen individual y globalmente en la composicin del flujo de caja del proyecto. Tales decisiones se refieren a la mezcla de mercado (producto, precio, promocin y distribucin, servicio al cliente). La definicin de cualquier estrategia, parte del entorno. Al estudiar las variables extemas, que son, en la generalidad de los casos, incontrolables por una empresa, deben reconocerse cuatro factores que, si se evala bien, permitirn detectar las amenazas, oportunidades y aliados al medio. Estos son los factores econmicos, socioculturales, tecnolgicos y polticos-legales, obteniendo de esta manera el anlisis del medio. La demanda: los consumidores logran una utilidad o satisfaccin a travs del consumo de bienes y servicios. Algunos bienes otorgan ms satisfaccin que otros a un mismo consumidor, y su demanda refleja las preferencias que tenga ste sobre las alternativas que le ofrece el mercado. Lo anterior obliga al consumidor a definir una combinacin de bienes o servicios que ha de consumir y que satisfaga sus necesidades.

El estudio de mercado, al igual que el resto de los estudios, ms que describir y proyectar los mercados relevantes para el proyecto, deber proveer la informacin de ingresos y egresos que de l se deriven.

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 El estudio tcnico

Es la determinacin del tamao ptimo de la planta, determinacin de la localizacin ptima de la planta, ingeniera del proyecto y anlisis administrativo. La determinacin de un tamao ptimo es fundamental en sta parte del estudio. Hay que aclarar que tal determinacin es difcil, pues las tcnicas existentes son iterativas y no existe un mtodo preciso y directo para hacer el clculo. El tamao tambin depende de los turnos, ya que para un cierto equipo instalado, la produccin vara directamente de acuerdo al nmero de turnos que se trabaje. Es necesario plantear una serie de alternativas cuando no se conoce y domina a a perfeccin la tecnologa que se va a utilizar. La localizacin ptima del proyecto, es necesario tomar en cuenta no slo factores cuantitativos, como pueden ser costos de transporte de materia prima y el producto terminado, sino tambin los factores cualitativos tales como, el clima, la actitud de la comunidad y otros. La ingeniera del proyecto, se puede decir, que, tcnicamente, existen diversos procesos productivos opcionales, que son bsicamente los automatizados y los manuales. La eleccin de alguno de ellos depender en gran parte de la disponibilidad de capital. En esta parte estn englobados otros estudios, como son el anlisis y la seleccin de los equipos necesarios, dada la tecnologa seleccionada; la distribucin fsica de tales equipos en la planta, as como la propuesta de la distribucin general. El estudio tcnico consiste en contestar las siguientes preguntas: - El tamao de la planta es suficiente y adecuado para realizar el proyecto? - Existen suficientes y adecuadas mquinas y equipos para realizar el proyecto? - Hay un proceso productivo adecuado? - Existen suficientes empleados calificados y capaces de realizar el proyecto? - Si estos recursos no son suficientes qu se necesita? - Cmo es la calidad del producto?

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- Cunta materia prima se necesita para realizar el proyecto?

Estudio econmico

Su objetivo es ordenar y sistematizar la informacin de carcter monetario que proporcionan las etapas anteriores y elaborar los cuadros analticos que sirven de base para la evaluacin econmica. Comienza con la determinacin de los costos totales y de la inversin inicial, cuya base son los estudios de ingeniera, ya que todos los costos como la inversin inicial depende de la tecnologa seleccionada. Contina con la determinacin de la depreciacin y amortizacin de toda la inversin inicial. Otros insumes son el clculo del capital de trabajo, que aunque tambin es parte de la inversin inicial, no est sujeto a la depreciacin y amortizacin de toda la inversin inicial. Los aspectos que sirven de base para la siguiente etapa, que es la evaluacin econmica, son la determinacin de la tasa de rendimiento mnima aceptable y el clculo de los flujos netos de efectivo. Ambos, tasa y flujos, se calculan con y sin financiamiento. Los flujos provienen del estado de resultados proyectados para el horizonte de tiempo seleccionado. Es interesante incluir en esta parte el clculo de la cantidad mnima econmica que se producir, tambin llamado punto de equilibrio. Se requiere aplicar los mtodos de evaluacin de proyectos, cmo es el valor presente neto, la tasa interna de retorno (ir), la relacin beneficio y costo del proyecto y los efectos de la inflacin en la evaluacin del proyecto, El estudio financiero del proyecto contempla varios aspectos, este determina el' rendimiento econmico del proyecto, como es: Determinar l clculo del proyecto, estudios de fuente de financiacin para realizar el proyecto, valor de la inversin en inventario y producto terminado, el valor de la inversin en financiacin de cuentas por cobrar. Determinar el efecto econmico del proyecto.

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 Estudio organizacional y administrativo

Como se mencion anteriormente, uno de los aspectos que menos se tiene en cuenta en el estudio de proyectos es aquel que se refiere a los factores propios de la actividad ejecutiva de su administracin como la organizacin, procedimientos administrativos y aspectos legales. Para cada proyecto es posible definir una estructura organizativa que se adapte a los requerimientos de su posterior operacin. Conocer esta estructura es fundamental, porque permite definir las necesidades de personal calificado para la gestin, y por tanto, estimar con mayor precisin los costos indirectos de la mano de obra ejecutiva. Finalmente, los aspectos legales pueden restringir la localizacin del proyecto a determinadas zonas geogrficas.

Anlisis de riesgo

El riego de un proyecto se define como la variabilidad de los flujos de caja reales respecto a los estimados. Mientras ms grande sea esta variabilidad, mayor es el riesgo del proyecto. El riesgo define una situacin donde la informacin es de naturaleza aleatoria, en que se asocia una estrategia a un conjunto de resultados posibles, cada uno de los cuales tiene asignada una probabilidad. La incertidumbre caracteriza una situacin donde los posibles resultados de una estrategia no son conocidos y, en consecuencia, sus probabilidades de ocurrencia no son cuantificables. Su medicin se realiza obteniendo la desviacin estndar de la distribucin de probabilidades de los posibles flujos de caja. Se present el coeficiente de variacin como una medida relativa al riesgo. Para la evaluacin de proyectos riesgosos puede utilizarse diversos enfoques. Un mtodo es el de ajustar la tasa de descuento conforme a una tasa adicional correspondiente a una prima de riesgo. Otro mtodo consiste en castigar los flujos de caja segn un ndice que represente un factor de ajuste por riesgo. Los mtodos probabilsticos parecen ser conceptualmente los ms adecuados, aunque subsisten en ellos problemas de calcular una probabilidad de ocurrencia que sea confiable. Otro criterio de anlisis que sirve es el rbol de decisiones, el cual, al combinar las probabilidades de ocurrencia de los resultados parciales y

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finales estimados, calcula el valor esperado del resultado de las distintas alternativas posibles. Todo proyecto se basa en previsiones del futuro y es posible que estas previsiones no resulten ciertas, por eso, todo proyecto tiene algn riesgo. El anlisis de los riesgos consiste en prever cules son las previsiones que pueden resultas falsas y que tan grave sera que eso sucediera. Con base en el anlisis se puede decidir si el riesgo es grave y descartar el proyecto.

CAPTULO 5. CONTROL DE GESTIN DE RESULTADOS ESTRATEGIA DEL PRESENTE Y FUTURO DE LAS EMPRESAS
Leccin 26. Alcances y propsitos
Solamente si medimos el desempeo emprendedor de una empresa, se podr lograr una accin innovadora. Incorporar en cada proyecto la retroalimentacin sobre las expectativas y resultados. Esto es, descubrir que se hace bien.

Existe una tendencia a subestimar o sobre estimar la cantidad de tiempo requerido. Una tendencia a sobre estimar la cantidad de investigacin requerida en una rea determinada mientras se subestiman los recursos necesarios para desarrollar los resultados de una investigacin referente a un proceso o un producto se descubre una tendencia, muy peligrosa, a reducir los esfuerzos de mercadeo respecto a lo nuevo, justo cuando ste est despegando. Desarrollar una revisin sistemtica de todas las gestiones innovadoras permite evitar la tendencia a subestimar o sobre estimar. Finalmente, corresponde a la gerencia permitir juzgar el desempeo innovador de la empresa frente a los objetivos de cambio, frente a su comportamiento y posicionamiento en el mercado y frente a su desempeo como negocio. En efecto, el control es importante en la gestin de los procesos. La planeacin y el control son tratados como elementos interrelacionados. Conocer y dominar las tcnicas de control, es el fin ltimo de este captulo.

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EL CONTROL
El control puede definirse como el proceso que permite vigilar las actividades para asegurarse que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corregir cualquier desviacin significativa. Todos los participantes de los diferentes procesos deben manejar el control tener autocontrol de las actividades, no solo es el jefe o el gerente el que debe estar realizando constantemente las tareas del control. Existen muchas razones para el control del desempeo general; en primer lugar as como las metas de una empresa o divisin importante debe ser objeto de En segundo trmino la descentralizacin de la autoridad (especialmente en divisiones de productos o territoriales) genera unidades semi-independientes, las que deben ser sometidas a controles generales para evitar el caos que resultara de una independencia total una planeacin general, tambin deben aplicarse controles generales. En tercer lugar, los controles generales permiten medir el esfuerzo total del administrador de un rea integrada, en vez de nicamente partes de l.

PROCESO BSICO DE CONTROL

Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trtese de dinero en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del producto. El proceso de control implica tres pasos: 1. Establecimiento de normas 2. Medicin del desempeo con base en esas normas 3. Correccin de las variaciones respecto de normas y planes Establecimiento de normas

Las normas son criterios de desempeo, son los puntos seleccionador en un programa de planeacin en su totalidad en los cuales habrn de tomarse medidas de desempeo para que los administradores puedan recibir seales de cmo marchan los procesos a fin de que tengan un parmetro para vigilar cada paso en la ejecucin de los planes. Toda meta u objetivo de los programas de planeacin, todos los procedimientos, presupuestos, polticas, se convierten en normas con base en las cuales es posible medir el desempeo real o esperado

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 Tipos de normas NORMAS DE RIESGO : las normas fsicas son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, cuando se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se presentan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades horas-hombre por unidad de produccin, litros de combustible por caballo de fuerza producido, toneladas kilmetros de trfico de carga transportada, unidades de produccin por mquina- hora o metros de alambre por toneladas de cobre. Las normas de costos son medidas monetarias comunes, como las normas fsicas, en lo operativo. Atribuyen valores monetarios a aspectos especficos de las operaciones. Como ejemplos de normas de costos pueden citarse medidas de uso tan amplio como costos directos e indirectos por unidad producida, costos laborales por unidad u hora, costos materiales por unidad, costos de maquinaria- hora. NORMAS DE CAPITAL : tiene que ver con el capital invertido en la empresa ms que con los costos de operacin, y por lo tanto, se relaciona con el balance general antes que con el estado de prdidas y ganancias. Quiz la norma de uso ms extendido respecto a nuevas inversiones, as como del control general, sea el rendimiento de la inversin. NORMAS DE INGRESO : las normas de ingresos son resultado de la atribucin de valores monetarios a las ventas. Pueden incluir normas tales como ingresos por pasajero-kilmetros de autobs, ventas promedio por cliente y ventas per cpita en un segmento de mercado dado. NORMAS DE PROGRAMAS: a un administrador se le puede encomendar la ejecucin de un programa de presupuesto variable, un programa para el seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos o un programa para la eleccin de la calidad de la fuerza de ventas. Aunque quiz sea necesario aplicar algn juicio subjetivo a la evaluacin de desempeo del programa.

NORMAS INTANGIBLES : las normas no formuladas con medidas fsicas ni monetarias son ms difciles de establecer. Por ejemplo normas sobre la aptitud de los empleados, normas sobre el comportamiento de los clientes, normas sobre relaciones pblicas.

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 Medicin del desempeo con base en las normas

La medicin del desempeo con base en normas debe realizarse con fundamento en la previsin, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Si las normas son trazadas adecuadamente y se dispone de medios para determinar con toda precisin qu hacen los subordinados, la evaluacin de desempeo real o esperado se facilita enormemente. Sin embargo, hay muchas actividades en las que es difcil desarrollar normas exactas, adems de que existen actividades difciles de medir, para los trabajos menos tcnicos no slo es probable que resulte difcil desarrollar normas, sino que tambin la evaluacin puede dificultarse.

Correccin de desviaciones

Las normas deben reflejar las diversas ocupaciones de una estructura organizacional. Si el desempeo se mide en correspondencia con ellas, es ms fcil corregir desviaciones. En la asignacin de labores individuales o grupales, los administradores deben saber dnde exactamente aplicar medidas correctivas.

Leccin 27. Tipos y mtodos de control

La mayor parte de los mtodos de control son agrupados en uno de los cuatro tipos bsicos: controles anteriores a la accin, controles directivos, controles de seleccin o de s/no y controles despus de la accin.

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CUADRO DE INFORMACIN Y MEDIDAS CORRECTIVAS DE CONTROL

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Controles posteriores a

La accin Informacin________________ Medida correctiva

Controles anteriores a la accin

Los controles anteriores a la accin, denominados a veces precontroles o preventivos; garantizan que antes de emprender una accin se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitarn. Previene los problemas por anticipado. Se le llama tambin control preventivo porque se da antes de la ocurrencia real. Los presupuestos financieros comn de control previo a la accin, la contratacin y capacitacin de los empleados, la adquisicin de equipo y suministros y el diseo de productos y servicios nuevos requieren de dinero, otro tipo importante de control previo a la accin, pues estas

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actividades preliminares tambin requieren que se invierta tiempo, recurso que a veces vale tanto como el dinero. El concepto que comparten todos los controles anteriores a la accin es evitar se presenten problemas, y no arreglarlos una vez ocurridos. Por tanto, un presupuesto ayuda a la organizacin a anticipar sus gastos y luego, a separar los recursos requeridos para un proyecto. La calendarizacin ayuda a los administradores a identificar actividades y, a calcular el tiempo que se requiera para llevarlas a trmino, dando lugar a un poco ms de tiempo extra por si se presentan circunstancias o complicaciones inesperadas.

Controles directivos

Los controles directivos, tambin conocidos como controles de avance o cibernticos, tienen por objeto descubrir las desviaciones respecto a alguna norma o meta y permitir que se realicen correcciones antes de terminar una serie de acciones. La designacin controles directivos est tomada de la conduccin de los automviles. El conductor dirige el auto para evitar que se aparte de la carretera o que vaya a la direccin equivocada, pues entonces no podra llegar a su destino. Los controles directivos dan resultado slo si el administrador es capaz de obtener informacin precisa y oportuna sobre los cambios del ambiente o el avance hacia la meta deseada.

Controles si/no o de Seleccin

Los controles si/no o controles de avanzar/no avanzar representan un proceso de reconocimiento para aprobar aspectos concretos de un procedimiento o para satisfacer condiciones especficas antes de proseguir con las operaciones. En la actualidad muchas organizaciones, entre ellas Toyota, Ford y Hewlet-Packard, otorgan este tipo de autoridad de control a los trabajadores de lnea, as como a los administradores y los supervisores. En el caso de la banca, un control de reconocimiento sera cuando un cliente demanda retirar una cantidad fuerte y la operacin debe ser aprobada por un cajero general u otros ejecutivos del banco.

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 Controles posteriores a la accin

Como sugiere su nombre, los controles despus de la accin miden los resultados de una accin que ha concluido. As, se establecen las causas de cualquier desviacin que se aleja del plan o el estndar y los resultados se aplican a actividades futuras similares. Los controles posteriores a la accin tambin se usan como base para recompensar o alentar a los empleados que prestan servicios (por ejemplo, cumplir una norma puede significar un bono en el futuro). La desventaja ms importante de este tipo de control es que para cuando el gerente cuenta con la informacin, ya han ocurrido las fallas. Pero para muchas actividades, la retroalimentaciones el nico control viable disponible.

Los cuatro tipos de control no son alternativas, es decir, ninguno es una opcin que excluya a los otros. Ms bien, unos complementan a otros, como puede verse. Sin embargo. los flujos de informacin veloces y exactos son vitales; mientras ms pronto se detecten las desviaciones ms rpido se podrn corregir. Los controles de direccin representan un medio para tomar medidas correctivas mientras un programa es viable, por regla general, se usan ms que otros tipos de controles. Adems, los controles de direccin permiten a los administradores aprovechar las desviaciones que, aunque se alejan de los planes, representan la ocasin de encontrar nuevas fuentes de utilidades. No obstante, es raro que los controles de direccin sean perfectos. En consecuencia, los controles si/no ofrecen un margen extra de seguridad cuando sta es un factor medular, como en el caso del diseo de naves areas, o cuando se trata de gastos cuantiosos como en el caso de programas de construccin.

Leccin 28. El diseo de sistemas de control

El diseo de un sistema de control es un proceso sencillo, sin embargo, en la prctica, los administradores enfrentan una serie de desafos cuando disean sistemas de control que deben ofrecer retroalimentacin exacta de manera oportuna y econmica, que les resulte aceptable a los miembros de la organizacin. Sin embargo los controles sin una planeacin no miden ni comparan, para permitir tomar decisiones. La mayor parte de estos problemas tienen su origen en las decisiones sobre qu habr de controlarse y con cunta frecuencia se debe

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medir el avance. Cuando se intenta controlar demasiados elementos de las operaciones, de manera excesivamente estricta, los empleados se pueden molestar y desmoralizar, sus administradores se pueden frustrarse y se perder un tiempo valioso, energa y dinero. Es ms, los administradores pueden centrar los factores fciles de medir, como la satisfaccin de los clientes. Sin embargo, a la larga, la satisfaccin del cliente podra ser ms importante que la cantidad de personas atendidas, la mayor parte de estos problemas se pueden evitar con un anlisis que identifique las reas claves del rendimiento y los puntos estratgicos de control.

Diseo de un sistema de control

Para disear un sistema de control se debe tener en cuenta los siguientes aspectos. Definir los resultados deseados . En un plano ideal, stos se determinan durante la planeacin, cuando los administradores, por cuenta propia o con sus empleados, establecen metas y objetivos susceptibles de ser medios y plazos realistas.

Establecer proyecciones de resultados. Las proyecciones indican, de manera confiable cundo se deben tomar medidas correctivas. Algunas proyecciones tpicas son un cambio en los insumos claves (sobregirarse del presupuesto), los resultados de pasos anteriores (ventas decepcionantes de un nuevo sabor de un producto), sntomas indirectos (los vendedores tardan demasiado en entregar sus informes, con lo cual indican que no han cumplido sus cuotas de ventas), cambios en las condiciones que se haban presupuesto (un proveedor confiable no cumple con las fechas de entrega), o el comportamiento anterior (las cantidades de las ventas del ao anterior). Por regla general, cuanto mayor es la cantidad de proyecciones confiables y oportunas, tanta ms confianza puede tener el administrador cuando proyecta el rendimiento.

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 Establecer estndares para las proyecciones y los resultados. Cuando se establecen estndares, o "pares" de las proyecciones, se tienen puntos de referencia que sirven para evaluar el rendimiento real. Asimismo, los pares altos, pero razonables, pueden ayudar a motivar a los empleados, siempre y cuando todos los involucrados comprendan y acepten los parmetros como algo difcil pero justo.

Establecer la red de informacin y retroalimentacin. Este paso establece el medio para reunir informacin sobre las proyecciones y para compararlos con sus pares. La retroalimentacin puede ir de arriba hacia abajo, como cuando los empleados proporcionan informacin en cuanto al grado de funcionamiento de un proceso. Los sistemas de control idneos ofrecen los dos tipos de informacin y permiten que el personal clave tenga tiempo para actuar al respecto. La retroalimentacin, para captar la atencin de los administradores se suele basar en el principio de la administracin por excepcin; los administradores slo reciben informacin cuando el rendimiento de lo proyectado se aleja en cierta medida de sus pares.

Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas cuando se requiera. Cuando el sistema se est aplicando, los administradores quiz consideren que las proyecciones o los pares requieren ajustes con objeto de producir un sistema de control ms satisfactorio.

Cualidades de un control efectivo Exactitud. Un sistema de control que proporciona informacin incorrecta puede dar como resultado que la gerencia no tome la accin cuando debe o responda a un problema que en realidad no existe. Oportunidad. Los controles deben indicar en el momento oportuno las desviaciones o variaciones presentadas en los procesos, para tomar las medidas correctivas a tiempo. Economa. Un sistema de control debe justificar los beneficios que proporciona con relacin a los costos en los que incurre. Flexibilidad. Los controles efectivos deben tener flexibilidad suficiente para ajustarse al cambio adverso o aprovechar nuevas oportunidades. Comprensin. Un sistema de control que sea difcil de comprender puede provocar errores innecesarios. Si los usuarios de los controles no lo entienden, no tienen ninguna justificacin para utilizarlos. Planificacin estratgica. Los gerentes deben colocar controles para

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aquellos factores que sean estratgicos en el desempeo de la organizacin. Deben centrarse en sitios en donde las desviaciones de las normas tal vez ocurran con mayor frecuencia, o en donde una variacin altere los procesos. nfasis en la excepcin. Los gerentes no pueden controlar todas las actividades, deben colocar sus dispositivos de control estratgico donde esos dispositivos puedan resaltar slo las excepciones. Este tipo de excepcin asegura que el gerente no se vea abrumado por informacin sobre desviaciones de las normas. Accin correctiva . Un sistema de control efectivo no slo indica cuanta desviacin significativa se presenta en una norma, sino tambin sugiere qu accin debe tomarse para corregir la desviacin. Es decir, debe sealar tanto el problema como especificar una solucin.

INDICADORES E INDICES

Indicadores

Comparan caractersticas determinadas de un proceso, son tiles para analizar rendimientos, pueden expresar relaciones de causa y efecto entre los insumes de un proceso, su actividad y los resultados del mismo. Son relaciones matemticas que expresan relacin entre volumen de produccin en un proceso econmico y la cantidad de insumos que intervienen en esa produccin. Expresan relaciones de causa y sirven para la toma de decisiones.

Tipos de indicadores Indicadores de control (resultados) Indicadores de verificacin (causa) Indicadores medidos o de variables continuas (como: tiempo, costos sobre variables continuas) Indicadores de eficacia (relacionados con la calidad y grado de cumplimiento de los objetivos y metas) Indicadores de eficiencia (relacionados con el uso de los recursos asignados en el proceso)

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 Indicadores estratgicos (se refiere al control/diagnstico de cada estrategia) Indicadores de actividad (permite el control de la actividad normal o diaria de la empresa) Indicadores de eficiencia tcnica (permite el control de un proceso tecnolgico) ndices Se caracterizan porque no se refieren al proceso mismo sino a! resultado cuando se comparan con una meta que ha sido previamente establecida. Se expresan en trminos porcentuales, permiten establecer desviaciones o detectar tendencias, sirven para evaluar resultados.

Medicin de la productividad

La productividad implica medicin, la que a su vez es un paso esencial del proceso de control. La productividad es la relacin insumos-producos en cierto perodo con especial consideracin a la calidad. Esta definicin puede aplicarse a la productividad de las organizaciones, administradores, personal staff y operarios. La medicin del trabajo manual es relativamente fcil, pero se vuelve ms difcil en referencia a! trabajo intelectual. La diferencia entre estos dos tipos de trabajo es el uso relativo de conocimientos y habilidades. ndice de productividad = Producto obtenido = Rendimiento alcanzado = Efectividad Insumo esperado Recurso consumidos Eficiencia

Evaluacin de la productividad

La productividad no es simplemente rendimiento ni simplemente el empleo econmico de los recursos, sino una combinacin de ambos. Su medicin se puede hacer por medio de razones que cubren:

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VARIABLES DE INSUMOS: costos de nmina, costos correspondientes de empleo, el nmero de personas empleadas y el nmero de horas trabajadas o tiempo gastado. VARIABLES DE PRODUCTOS : unidades producidas, productos vendidos, tareas terminadas, ingresos obtenidos, valor agregado, responsabilidades asumidas y niveles alcanzados (horas estndar de produccin). DE PRODUCCI Unidades producidas o N 1 procesadas Nmero de empleados 2 Rotacin de ventas Nmero de empleados 3 Valor agregado Nmero de empleados 4 Horas estndares producidas Nmero de empleados Costo objetivo por hora estndar 5 Horas estndar producidas Costos mano de obra RAZONES DE COSTOS Costos salarios Unidades producidas Rotacin de Venas Nmina / costos de empleos Valor agregado Nmina costos de empleos Costo real de mano de obra por hora estndar RAZONES DE RENDIMIENT Horas estndares O producidas Horas reales trabajadas Rerximerto -ea Meta de rendimiento

Leccin 29. reas funcionales de rendimiento

Las reas clave de rendimiento o las de resultados son aquellos aspectos de la unidad o la organizacin que deben funcionar con eficacia para que la unidad o la organizacin tengan xito. Por regla general estas reas incluyen las actividades

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primordiales de la organizacin, o grupos de actividades relacionadas que se presentan en toda la organizacin o unidad. Adems de las reas bsicas del desempeo, es importante determinar los puntos crticos del sistema donde se realizar el seguimiento o se obtendr informacin. Si tales puntos estratgicos de control pueden localizarse, se reducir de manera considerable la cantidad de informacin que es preciso reunir o evaluar. El mtodo ms importante y til para seleccionar los puntos estratgicos de control consiste en centrarse en los elementos ms importantes de una operacin determinada. Por lo regular, slo un pequeo porcentaje de las actividades, acontecimientos, individuos u objetos de una operacin explicarn una elevada proporcin de los gastos o problemas que habrn de afrontar los administradores. Por ejemplo 10% del portafolio de los productos de un fabricante posiblemente represente 80% de sus ventas; 10% de los empleados de una organizacin puede representar 80% de las quejas del personal; y el 20% de los distritos policiales de una ciudad pueden constituir 70% de los crmenes violentos que se cometen en ella.

LOS CONTROLES FINANCIEROS

Jams se ha inventado un mtodo de control, independientemente y unificado, que abarque todas las actividades de una organizacin. Son demasiados los tipos de actividad que existen para que un sistema de control cualquiera resulte eficaz, en cambio. Por tanto, los administradores recurren a una serie de mtodos y sistemas de control para resolver los diferentes problemas y elementos de su organizacin. Es ms, los mtodos y los sistemas pueden adoptar muchas formas y estar dirigidos a distintos grupos. Sin embargo, los controles financieros se distinguen muy particularmente porque es fcil calcular y llevar la cuenta del dinero.

Estados financieros

Los estados financieros se usan para hacer el seguimiento del valor monetario de bienes y servicios que ingresan y egresan de la organizacin.

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Ofrecen un medio para el seguimiento de tres razones financieras fundamentales de una organizacin. S I T U AC I N F I N AN C I E R A G E N E R AL : e l e q u i l ib r i o a l a r g o p l a zo entre la deuda y el capital contable; los activos que quedan despus de descontados los pasivos.

Como los estados financieros se suelen preparar despus de ocurridos los acontecimientos, no se pueden usar para influir en hechos pasados. Esto limita un poco su valor como medio de control, sin embargo, los administradores, accionistas, instituciones financieras, analistas de inversiones, sindicatos y otros inversionistas ms, los usan para valorar el desempeo de una organizacin. Por ejemplo, los administradores podran comparar los estados financieros actuales de la organizacin con los estados pasados y con los de la competencia, para cuantificar cmo est funcionando la organizacin. Con suficiente informacin, podran encontrar tendencias que requieren medidas correctivas. Por otra parte, los banqueros y analistas financieros usan los estados financieros para decidir si invertirn en la empresa.

Es importante recordar que los estados financieros podran no presentar toda la informacin financiera pertinente. Por ejemplo, los avances tecnolgicos o cientficos recientes rara vez aparecen en los estados financieros, ni los cambios en el entorno externo, ni tampoco los cambios de gustos de los consumidores, aunque stos podran ser ms importantes para el xito de la organizacin que su desempeo financiero. Dependiendo de la compaa, los estados financieros, podan abarcar el ao anterior, el trimestre anterior o el mes anterior. Los principales estados financieros usados por organizaciones grandes y pequeas son los resultados de resultados, los balances generales y los estados de flujo de efectivo o (flujo de caja) El uso de programa de computacin para reunir y analizar datos contables y financieros ahora es casi universal. Hay una docena de paquetes de computacin que han adquirido gran auge. Los administradores financieros, cuando evalen estos programas podrn decidir si los adquieren e instalan, se deben asegurar para ello de que cumplan con los lincamientos legales, del

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Impuestos Sobre la Rente (ISR) y el Impuesto del Valor Agregado (IVA); y que el vendedor del programa contine entregando versiones actualizadas de estos paquetes y reglamentos. El balance general describe la situacin financiera de una empresa a determinado momento; en cambio, el estado de resultados resume su desempeo financiero en cierto intervalo de tiempo. As pues, el estado de resultados nos dice "Estas son las utilidades que estamos obteniendo" en vez de "Este es nuestro capital contable". Flujo de efectivo (caja) y usos de los estados de origen y aplicacin de recursos. Adems del balance general y el estado de resultados, muchas compaas comunican los datos financieros en forma de un estado de flujo de efectivo o un estado de origen y aplicacin de recursos. Estos estados muestran de dnde provino el efectivo a los fondos durante el ao (de operaciones reduciendo las cuentas por cobrar o la venta de inversiones, por ejemplo) y en qu se aplicaron (compra de equipo, pago de dividendos y disminucin de las cuentas por pagar, por ejemplo). No debern confundirse con los estados de los resultados, los estados de flujo de efectivo muestran cmo se utilizaron los fondos o el efectivo y no la utilidad o prdida que se dio.

Anlisis de razones

El anlisis de razones estudia y compara razones financieras que identifican relaciones entre aspectos cuantificables de las actividades de una compaa. El objeto consiste en descubrir factores y tendencias que afecten el rendimiento a fin de tomar medidas. De manera semejante, las utilidades de un milln de dlares podra parecer altas para una tienda de ropa, pero muy bajas para una compaa petrolera. Para que la "base" de un estado financiero sea significativo debe compararse con un estndar. En el anlisis de razones las cifras sintticas bsicas de los estados financieros de una empresa o de sus registros, se dan como porcentajes o fracciones de las otras. Tales cifras ofrecen una rpida evaluacin del desempeo o situacin financiera. En la actualidad, a diferencia de lo que suceda antao, las razones se preparan con facilidad y sin gran costo mediante computadora a partir de los registros electrnicos de la empresa y se destinan al uso de los administradores.

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Las comparaciones realizadas a partir de los anlisis de razones pueden llevarse a cabo de dos maneras: Primero mediante la comparacin durante un perodo, la razn presente se compara con la razn de la misma organizacin en el pasado o bien con una proyeccin futura; y segundo mediante una comparacin con otras organizaciones semejantes o con la industria en general . El primer tipo de comparacin indicar cmo ha cambiado el desempeo o condicin de la empresa; el segundo sealar la eficacia con qu est actuando en relacin con la competencia. Hay muchas clases de categoras y tipos de razones. Las razones de mayor uso en las organizaciones son de rentabilidad, liquidez, actividad y apalancamiento, Por lo regular se considera que el rendimiento sobre la inversin (rentabilidad) es la razn ms importante y amplia en el uso general; revela el xito con que la empresa emplea sus recursos. La razn circulante (liquidez) indica la capacidad de la compaa para liquidar su deuda actual en corto plazo. La rotacin de inventario (actividad) a menudo se compara con los promedios y cifras de la industria en aos anteriores con el propsito de estimar la eficiencia. Las razones de deuda (apalancamiento) se calculan a fin de estimar la capacidad de una compaa para cumplir con sus compromisos a largo plazo.

Cmo usar el anlisis de razones?

La clave para el buen uso del anlisis de razones es comprender que las razones se deben comparar. Para comparar las razones de una empresa con los de otra parecida o con los promedios de la industria, el analista interesado requiere informacin confiable. CATEGORA DEL ANLISIS DE LAS RAZONES

CATEGORA RAZN TPICA RENTABILIDAD Rendimiento sobre la inversin LIQUIDEZ Razn circulante

CLCULO Utilidad despus de impuestos Activos totales Activos circulantes

MEDIDAS La productividad de los activos Solvencia a

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ACTIVIDAD

Rotacin de inventarios APALANCAMI Razn de deuda ENTO

Pasivos circulantes Ventas Inventarios Deuda total Activos totales

Leccin 30. Control presupuestal

corto plazo La eficiencia en la administracin La proporcin del inventario finan da miento otorgado por los acreedores.

Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos reservados para realizar las actividades planeadas durante determinados perodos. Son el medio ms comn con que se planean y controlan las actividades en todos los niveles de una organizacin. Hay toda una serie de buenas razones para su uso. Primero, los presupuestos estn expresados en trminos monetarios que son fciles de emplear como un denominador comn de una amplia gama de actividades organizacionales (contratacin y capacitacin de personas, compra de equipo, produccin, publicidad y ventas) y por lo mismo el sistema contable de la empresa puede utilizarlas para considerar todos los departamentos. Segundo, el aspecto monetario de los presupuestos significa que pueden transmitir directamente la informacin referente a un recurso fundamental de la organizacin (el capital) y a la meta principal (las utilidades). Son pues un instrumento de gran aceptacin entre las compaas orientadas a las utilidades. Tercero, los presupuestos son el instrumento de control ms comn, consistente en que establecen normas claras e inequvocas de desempeo. Los presupuestos comprenden un periodo establecido. Generalmente un ao. En intervalos fijos durante ese perodo, el desempeo real se comparar directamente con el presupuesto. Con frecuencia las desviaciones se detectan pronto y se toman medidas inmediatas al respecto. Adems de ser un importante medio de control, los presupuestos constituyen uno de los medios fundamentales de la coordinacin de actividades de una organizacin. La interaccin entre administradores y subordinados que tiene lugar durante el proceso de elaboracin del presupuesto ayudar a definir e integrar las actividades de los empleados.

CENTROS DE RESPONSABILIDAD

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Se pueden elaborar sistemas de control para realizar el seguimiento de las funciones o proyectos de la organizacin. Controlar es una funcin que implica asegurarse de que una actividad especfica (como produccin o ventas) debidamente realizada. Controlar un proyecto implica asegurarse de que se alcanza un resultado final previamente determinado (como el desarrollo de un producto nuevo o la construccin total de un edificio). Los presupuestos se pueden usar para los dos tipos de Sistema. Toda unidad organizacional o funcional encabezada por un administrador que sea responsable de las actividades de ella, recibe el nombre de centro de responsabilidad. Todos estos centros usan recursos (insumos o costos) para reducir otra cosa (productos o ingresos) Segn como el sistema de control mida unos y otros, se dan cuatro tipos fundamentales de centros de responsabilidad: centros de ingresos, centros de costos, centros de utilidades y/o centros de inversin. La decisin normalmente depende de la actividad realizada por la unidad organizacional y en forma en que los ingresos y la produccin son cuantificados por el sistema de control. A continuacin, se describirn brevemente tales centros: CENTROS DE INGRESOS. Los centros de ingresos son las unidades organizacionales en que los productos se miden en trminos monetarios, pero no se comparan directamente con los costos de los insumos. Un ejemplo de esta unidad lo encontraremos en el departamento de ventas. La eficacia del centro no se juzga por la proporcin en que los ingresos (en la forma de ventas) rebasan los costos del centro (en salarios o renta, por ejemplo) Por el contrario, los presupuestos (en forma de cuotas de ventas) se preparan para el centro de ingresos y las cantidades se comparan con las rdenes de ventas o con las ventas reales. De ese modo, pueden obtenerse un panorama general de la eficacia de cada vendedor o del centro.

CENTROS DE COSTO. En los Centros de costos, los insumos se miden por el sistema de control en trminos monetarios, no as los productos. La razn es que no se expresa que estos centros produzcan ingresos. Ejemplos de estos centros son: mantenimiento, administracin, servicios y departamentos de investigacin. Los presupuestos correspondern slo a la parte de los insumos de las operaciones de estos centros.

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CENTROS DE UTILIDADES . En un centro de utilidades, el desempeo se mide por medio de la diferencia numrica entre los ingresos (producto) y los egresos (insumos) Tal medida se emplea para determinar la eficacia con que los centros estn funcionando en el aspecto econmico y el desempeo que est dando el administrador encargado del centro. Se crea un centro de utilidades siempre que una unidad organizacional se le da la responsabilidad de obtener una utilidad. En una organizacin divisional en que cada miembro de las divisiones es totalmente responsable de su lnea de productos, cada divisin se considera un centro de utilidades.

CENTROS DE ENVERSIONES. En un centro de inversiones, el sistema de control no mide slo el valor monetario de los insumos y productos, sino que adems juzga cmo los productos se relacionan con los activos empleados para producirlos. Por ejemplo, supongamos que un nuevo hospital necesita una inversin de capital de 20 millones de dlares en propiedad, edificios, equipo y capital de trabajo. En su primer ao de operaciones, el hospital eroga dos millones de dlares en mano de obra y otros gastos de insumos y recibe cuatro millones de dlares en ingresos. No se considerar que ha ganado dos millones de dlares de utilidades por dos razones: habr que hacer una deduccin de las utilidades para incluir la depreciacin del edificio y del equipo; y deber tenerse en cuenta el costo de lo que pudo haber ganado si los fondos se hubieran invertido en otros negocios. De ese modo, se conseguira un panorama mucho ms adecuado y exacto de la rentabilidad. Es importante comprender que cualquier centro de utilidades puede considerarse adems corno un centro de inversiones. Pero si su inversin del capital es menor (como sucede en una empresa de consultoria) o si sus administradores no ejercen control sobre la inversin del capital, quiz sea mejor tratarlo como si fuera un centro de utilidades.

AUDITORIA
La auditora tiene muchas e importantes aplicaciones, desde validar la honestidad y veracidad de los estados financieros hasta ofrecer una base crtica para que la direccin tome decisiones. Existen dos tipos de auditoras La auditora externa y la auditora interna: La auditora externa es el proceso al de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros. La auditoria es responsabilidad del personal contable contratado por una empresa dedicada a las auditorias o por contadores pblicos. La finalidad de los

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auditores no es preparar los informes financieros de una compaa; su misin consiste en verificar que la compaa, al preparar sus estados financieros y al evaluar sus activos y pasivos, haya seguido los principios de contabilidad generalmente aceptados y que los haya aplicado de modo correcto. La auditora externa estimula considerablemente la honestidad no slo en la preparacin de los estados financieros, sino tambin en la operacin actual de la organizacin.

LA AUDITORI A INTERNA: se evala la posicin de una compaa para determinar dnde se encuentra, a dnde la conducen sus programas en vigor, cules deberan ser sus objetivos y si es necesario que modifiquen sus planes para cumplir esos objetivos. Los objetivos y polticas estn expuestos a la obsolescencia. Si una empresa no se va ajustando a los cambios del entorno, tiende a desaparecer, la auditoria est diseada para obligar a los administradores a enfrentar esta situacin. El procedimiento para realizar la auditora interna, es analizar las perspectivas de la industria. Cules son las tendencias y proyecciones ms recientes? A qu panorama se enfrenta el producto? Cules son los mercados? Qu adelantos tcnicos influyen en la industria? Qu cambios hay en el comportamiento del mercado? Otro paso importante es evaluar la posicin de la empresa en la industria, tanto presente como futura. La compaa ha mantenido su posicin? Ha ampliado su influencia y mercados? La competencia ha debilitado su posicin? Qu perspectivas competitivas enfrenta? Para responder estas preguntas la compaa puede realizar estudios de la situacin de sus competidores, el desarrollo de la competencia, las reacciones de los clientes y otros factores con consecuencias en su posicin en la industria, una de las estrategias que se utilizan las empresas cmo se menciono anteriormente es el Benchmarking.

BENCHMARKING
La globalizacin de los mercados, hace que las empresas generen estrategias dinmicas y modifique sus estructuras y tecnologas requeridas para el funcionamientos de los procesos en toda la cadena productiva de la organizacin. Las empresas se siguen moviendo, no pueden quedarse estticas en la era de los mercados globales, donde los clientes cada da son ms exigentes, la competencia es cada vez mayor, los consumidores exigen calidad, cumplimiento y valor agregado en los servicios ofrecidos. Aparecen algunos trminos en las ltimas

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dcadas utilizadas en la administracin moderna, como es el Benchmarking, World Class y Best in Class, no se ha hecho el esfuerzo de unificar la traduccin, cada uno de nosotros, a su manera, intenta definirlos y entender lo que sera su correcta aplicacin dentro del contexto nacional. El Benchmarking lo entendemos como un proceso de medicin continuo y de anlisis que compara prcticas, procesos o metodologas internas con otras organizaciones llamadas SOCIOS del estudio. El proceso de Benchmarking presenta una metodologa y un cdigo de tica que So guan y no se debe entender como un esfuerzo intuitivo sin estructura alguna. Adems, para que un proceso de Benchmarking sea efectivo y trascienda en el tiempo debe ser continuo, es decir, desarrollarse con recurrencia dentro de la compaa El Benchmarking busca obtener mayor informacin. No es simplemente compararse, ni tampoco hacer un simple anlisis de nmeros o ndices, es un proceso que transciende al qu y profundiza (a travs de tener mayor informacin) en el cmo otras organizaciones logran un desempeo superior. Finalmente, mejorar el desempeo es la razn de ser o justificacin del Benchmarking, a travs del anlisis la empresa puede descubrir dnde debe y cundo puede mejorar.

Una definicin ms acadmica es la de INTERNATIONAL BENCHMARKING CLEARTNHOUSE, lo define como el proceso de comparar y medir continuamente una organizacin con los lderes del negocio en cualquier parte del mundo para obtener una mayor informacin que ayude a las empresas a tomar decisiones y medidas correctivas para mejorar su desempeo. El Benchmarking no es simplemente comparar, este proceso va ms all y busca descubrir las causas del porqu nuestra empresa versus la que se compara (los socios) tienen niveles de eficiencia y efectividad diferentes, y a travs de este proceso aprender de los dems y no necesariamente a copiar ni imitar, es cambiar los patrones de los procesos gerenciales, es una oportunidad para la innovacin y la creatividad, es un proceso orientado al cliente, se inicia cuando el cliente identifica o seala que un proceso o parte de el debe ser mejorado. En el contexto mundial se ha creado una entidad denominada International Benchmarking Clearing house encargada de regular la eficiencia de esta prctica, apoyar su difusin, y velar por el cumplimiento de un Cdigo de Conducta o tica en todos los estudios que se efecten. Otras definiciones y tipos de Benchmarking, sugeridos entre otros por Spendolini, Thompson, Lowenthal, investigadores

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norteamericanos que han venido estudiando los alcances, limitaciones y aplicaciones del B en los Estados Unidos, las estudiaremos a continuacin. Estos autores conciben el B como un proceso sistemtico y contino de evaluacin de productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones modelos de las mejores prcticas, con el fin de realizar innovaciones organizacionales. Para llevar a cabo el proceso de B es necesario consolidar una red de socios que pueden pertenecer a un sector diferente o igual al de la compaa. Los socios B son individuos y organizaciones que suministran informacin sobre sus mejores prcticas. Algunos casos actan como corredores de informacin y dirigen a otros hacia otras fuentes de informacin, sobre las mejores prcticas En la prctica el Benchmaking consta de cuatro pasos bsicos, segn el mtodo de calidad descrito como el ciclo de Deming. En el primero de ellos se selecciona y define el proceso que se va a estudiar. Se identifica las medidas del proceso de actuacin, se evala la capacidad de la organizacin para afrontar lo seleccionado en los casos que deben ser estudiados. El segundo paso consiste en la investigacin del proceso seleccionado en las empresas objetivo. Es muy importante averiguar todo lo que se puede antes de realizar un primer contacto, ya que muchas compaas desconocen completamente lo que se ha escrito sobre ellas en la prensa y en publicaciones especializadas. La comunicacin directa puede realizarse a travs de encuestas telefnicas, cuestionarios, por observacin. El tercer paso del Benchmarking se realiza a travs del anlisis de toda la informacin que se haya recogido para determinar, a partir de ah, los resultados del estudio y las distintas recomendaciones a las que se haya llegado. En esta tercera fase, se determina la magnitud del "GAP" existentes entre las prcticas de las distintas empresas y se determinan las variables que facilitaron la consecucin de mejores actuaciones de liderazgo. El ltimo paso requiere la adaptacin, mejora e instrumentacin de un adecuado proceso de Benchmarking cuyo objetivo es establecer cambios en la organizacin, de tal forma que sta perfeccione sus resultados. Los principales obstculos para lograr una mayor divulgacin y aplicacin del Benchmarking en el pas son los siguientes:

- Celos y reservas en entrega y manejo de informacin, as empresas no se atreven a suministrar informacin a otras compaas - Falta divulgacin y claridad sobre el tema

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- Desconocimiento de la metodologa y enfoques prcticos de aplicacin. - Poca informacin sobre indicadores de desempeo de las empresas, la aplicacin del Benchmarking requiere que los "socios" manejen informacin estadstica sobre indicadores del desempeo de los procesos a analizar - La falta de informacin actualizada del desarrollo de la industria, no permite tener un parmetro de control e indicador de gestin

Los tipos de Benchmarking

BENCHMARKING COMPETITIVO . Abarca a toda la organizacin y se centra en su rendimiento (slo indicadores de eficiencia y efectividad).

BENCHMARKING DE PROCESOS . Est centrado en procesos (toda la empresa o una parte) y el anlisis es de rendimiento y de funcionalidad (cmo opera, cules son las prcticas, polticas y procedimientos).

Dentro del Benchmarking de procesos se pueden identificar cuatro tipos de los cuales difieren en el alcance del estudio y en los tipos de socios con los cuales se efecta un anlisis. Significa medir sus funciones, procesos, actividades, productos o servicios, comparndolos con los de los competidores y mejorar los propios de forma que sean, en el caso ideal, los mejores de su clase o sino por lo menos, mejores que los de sus competidores.

SU PROPIA ORGANIZACIN

SUS COMPETIDORES

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Realice una lista de sus deseos Lo que usted est haciendo Cmo lo est haciendo Que tal lo est haciendo Lo que ellos estn haciendo Cmo lo estn haciendo Qu tal lo estn haciendo

Resultado; Aumento del conocimiento de su organizacin

Resultado; aumento del conocimiento de sus competidores

Una organizacin que desea mejorar una actividad particular mediante el Benchmarking, contacta con las empresas mejores en su clase y les pregunta si aceptaran compartir conocimientos con el equipo de Benchmarking. Las empresas objetivo no son normalmente competitivas directas de la empresa que hace benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar la cooperacin.

BENCHMARKING COLABORADOR. Un grupo de empresas comparte conocimientos sobre su actividad particular esperando todas ellas mejorar, basndose en lo que van a aprender. A veces, una organizacin independiente sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora de datos, aunque, un creciente nmero de empresas se encarga de sus propios estudios. Es una forma de Benchmarkng colaborador que muchas empresas utilizan para identificar las prcticas entre otros de la organizacin. El Benchmarking interno puede ser el punto de partida de lo que ser ms adelante un estudio enfocado al exterior. Hay razones que lo aconsejan: Primera, permite al equipo de Benchmarking culminar la curva de aprendizaje, es decir, desarrollar o acrecentar sus bases fundamentales de conocimientos sobre el tema v estudiado, con la ayuda de sus colegas. Segundo permite al equipo de Benchmarking ofrecer ms a los directivos de las compaas objetivo externas cuando se les pide que cooperen o colaboren en su estudio. TIPOS DE BENCHMARKING TIPO INTERN O . Actividades diferentes similares en departamentos, sitios, unidades EJEMPLOS Prctica de en E.E.U.U. fabricacin prcticasaen Xerox en Frente Fuji, VENTAJAS Los suelen ser datos recopilar. fciles de DESVENTAJAS Foco limitado Prejuicios internos.
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operativas, pases, etc. FUNCIO (Genrico) NAL Organizaciones acreditadas por ms tener lo avanzado productos, en procesos. servicios,

Japn. Estrategia de por divisin marketing Vs. Estaciones (fotocopiadorasde trabajo) Almacenamiento 1. Bean) {L Rastreo del despachos estado de (federal Servidos al Express) (American Express) diente

COMPET mVO

Competidores venden a la misma directos que de clientes. base

Cannon Ricoh Kodak Sharp

Buenos resultados compaas para "excelentes" estn que Alto Dificultad diversificadas. para transferir prcticas potencial para prcticas medio descubrir a unAlguna innovadoras. diferente. Tecnologa informacin no Desarrollo transferible. es redes Consume de Acceso a profesionales. tiempo. de datos bases Resultados pertinentes. estimulantes. * Informacin Dificultades concerniente a transferir a un para resultados diferente. los medio negocio. Alguna del Prcticas informacin no tecnologas transfeble. o es comparables. Consume Historia tiempo. recopilacin de informa don. de

Forma de hacer Benchmarking Identifique sus reas problema Gap-Anlisis Identifique empresas que son conocidas por su liderazgo en resolver los problemas que tiene su compaa Comunquese con el ejecutivo que maneja el rea de servicio donde usted tiene problemas, solicite le autorizacin y ofrzcale Benchmarking Establezca los objetivos de su visita Elabore unas conclusiones Convierta las conclusiones en acciones Despliegue el aprendizaje obtenido en toda la organizacin Informe de sus progresos a la compaa con la cual est haciendo Benchmarking Repita el ciclo

Beneficio del Benchmarking Obliga a centrarse en el cliente

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 Propicia mirar hacia adentro de la organizacin reas de desempeo, organizacin Estimula el mirar hacia fuera sus competidores, la industria Impulsa compararse con otras as no sean competidores, de la misma industria, pero s las mejores Crea las condiciones para las alianzas de aprendizaje Es un nuevo concepto de competitividad "Compaa Clase mundial"

BIBLIOGRAFIA

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