Teoria da Administrao cientifica

Esta teoria teve origem na Revoluo Industrial, esta troce um novo sistema produtivo, a industrializao, existiam mquinas rudimentares e havia uma fraca habilidade dos trabalhadores no manejamento das mquinas ! medida que as maquinas iam evoluindo empregavam"se mais trabalhadores mas no qualificados, com tarefas simplificadas ! tentativa de racionalizar a mo"de"obra, de substituir m#todos rudimentares de trabalho por m#todos cient$ficos deu"se o nome de organizao cient$fica do trabalho %a&lor foi o primeiro a fazer a abordagem cient$fica do trabalho, este constatou que a produtividade era baixa ento concluiu que sendo o operrio responsvel pela organizao do seu trabalho sem receber qualquer orientao perde muito tempo e verificou que os trabalhadores que realizavam trabalho suplementar no recebiam qualquer contrapartida, no tendo assim motivao para aumentarem a produo %a&lor preocupa"se com a organizao cient$fica do trabalho e a necessidade de incentivos salariais, a satisfao dos trabalhadores aumenta a produtividade e prosperidade da empresa A organizao racional do trabalho assenta em dois aspectos fundamentais: ' Estudo dos tempos e dos movimentos () ! organizao cient$fica do trabalho baseia"se na decomposio das tarefas, as tarefas so de tal forma simplificadas que podem ser aprendidas por mo"de"obra no qualificada %em por objectivo determinar o tempo m#dio que um operrio normal demora a realizar a tarefa obtendo assim o tempo padro que consideram como um instrumento bsico de racionalizao do trabalho Vantagens: "permite eliminar movimentos in*teis e o desperd$cio de esforo humano "torna a seleco do pessoal mais racional "estabelecimento de normas bem delimitadas "permite maior especializao e aumento da eficcia do operrio So estabelecidos padres de desempenho das tarefas, o administrador pode avaliar a eficincia do operrio comparando o desempenho real com o padro de desenvolvimento + ,iviso do trabalho () !s tarefas so individualizadas, os postos de trabalho esto separados no espao para evitar as comunica-es in*teis, permitindo recompensar os operrios mais activos ! especializao do operrio e a diviso t#cnica do trabalho encontrou aplicao na linha de montagem Este sistema foi aplicado nos pa$ses em fase de industrializao ! sequ.ncia ordenada de postos de trabalho constitui o chamado trabalho em cadeia

Conceito de homem econmico () /egundo a teoria da !dministrao 0ientifica a motivao do homem para o trabalho # exclusivamente material, o trabalhador s1 desenvolver o mximo esforo na produo se for materialmente recompensado atrav#s de incentivos salariais e pr#mios de produo

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Condies de trabalho 2s aspectos relacionados com o arranjo material do local de trabalho so factores que podem contribuir para o aumento ou diminuio da capacidade de esforo Esta teoria defende as seguintes condies de trabalho: "melhoria do ambiente f$sico do trabalho "disposio das mquinas "os instrumentos de trabalho ajustados a tarefa As condies de trabalho so preocupao da empresa, no tanto por se valorizar o bem estar f!sico do operrio, mas por se considerar um importante factor de eficincia" Linha de montagem () 3enr& 4ord, influenciado por %a&lor, concebeu a decomposio de fabrico de autom1veis em fases simples e repetitivas !ssim, os operrios aprendiam rapidamente qualquer tarefa 4ord veio introduzir uma alterao revolucionria deixou o operrio de se mover de carro para carro e sim os carros moverem"se de lentamente de operrio para operrio em que cada operrio colocava lentamente as pea, surgindo a linha de montagem. ! administrao # que decidia a velocidade de funcionamento no havendo qualquer negociao porque os sindicatos estavam proibidos ! linha de montagem # que marcava o ritmo da fbrica e poucos trabalhadores aguentavam, 4ord decidiu pagar salrios mais elevados e dar"lhes uma percentagem dos lucros para evitar a rotatividade dos trabalhadores Estrutura organi acional !" %a&lor concluiu que a aplicao dos seus princ$pios s1 seria vivel se fosse acompanhada se fosse acompanhada de uma estrutura geral da empresa #a$lor defende uma repartio de responsabilidades: "a administrao compete o planeamento das tarefas e m#todos de produo, bem como a superviso do processo produtivo "!os operrios compete a execuo pura e simples do trabalho #a$lor defende %ue a especializao dos operrios se&a acompanhada da especializao dos supervisores" %a&lor privilegia a estrutura funcional 5existem supervisores especializados em serts reas, com autoridade funcional sobre os seus subordinados, cada operrio recebe orientao de vrios chefes6 Vantagens desta estrutura: "melhor superviso t#cnica e maior efici.ncia no desempenho de cada cargo "maior rapidez nas comunica-es "formao de quadros interm#dios mais rpida e fcil #es$antagens desta estrutura: "as orienta-es que um subordinado recebe de vrios supervisores podem ser diferentes e ate contradit1rias, que gera conflito "falta de viso do conjunto da organizao por parte dos especialistas das reas pode levar 7 competio e diverg.ncia de objectivos

%rinc&pios da Administrao Cientifica () %a&lor pretendia definir princ$pios cient$ficos para a administrao das empresas %inha por objectivo resolver os problemas que resultam das rela-es entre os operrios como consequ.ncia modificam" se as rela-es humanas dentro da empresa, o bom operrio no discute as ordens, nem as instru-es, faz o que lhe mandam fazer 's %uatro princ!pios fundamentais da administrao (ient!fica so: '. %rinc&pio do planeamento (. %rinc&pio da preparao dos trabalhadores ). %rinc&pio do controlo *. %rinc&pio da e+ecuo Apreciao Critica (riticas a teoria da Administrao de #a$lor: ' Concepo mecanicista da administrao () Esta teoria # considerada a teoria da mquina, estuda os tempos e os movimentos, a especificao das tarefas e cargos, ao aumento da produtividade, esquecendo"se do elemento humano + E+cessi$a especiali ao do trabalho () 2s artesos qualificados so transformados em simples peas de uma mquina, ao reduzir o n*mero de atribui-es de cada operrio nega"lhes a oportunidade de conhecer o processo produtivo como um todo 8 Concepo atomista do ser humano () %a&lor considerou o operrio isolado do grupo, trabalhando como um ap.ndice da mquina, ignorando"o como ser humano e social 9o considera as rela-es dos operrios, esqueceu a import:ncia dos grupos informais na organizao ; Aus,ncia de compro$ao () %a&lor constata evid.ncias, observando comportamentos relativos 7s tarefas dos operrios, a sua anlise # uma abordagem emp$rica < Abordagem de sistema fechado () %a&lor visualiza apenas o que se passa dentro da empresa como se ela fosse um sistema fechado, no tem em conta o ambiente em que a organizao esta inserida

Teoria Cl-ssica da Administrao

.rigem desta teoria 3enri 4a&ol vai desenvolver uma teoria que visa aumentar a efici.ncia das empresas atrav#s da organizao e da aplicao de princ$pios de administrao Enquanto %a&lor observava os operrios a trabalhar, 4a&ol reflectia sobre os comportamentos que deveriam ser seguidos para se atingir uma boa prtica administrativa /egundo 4a&ol, os gestores valorizavam apenas o trabalho t#cnico, esquecendo"se de administrar as fabricas )ara *a$ol, uma empresa de %ual%uer dimenso distinguem se seis funes: '. /uno t0cnica !" !ctividade relacionada com a produo de bens e servios (. /uno comercial !" !ctividade relacionada com a compra e venda de produtos ). /uno financeira !" !ctividade relacionada com a obteno e aplicao de capitais *. /uno de segurana !" !ctividade relacionada com a proteco dos bens, propriedades e pessoas que trabalham na empresa 1. /uno de contabilidade !" !ctividade que envolve o registo, clculos de custos=lucros, >alanos, Inventrios, Estat$sticas? 2. /uno administrati$a !" !ctividade que se refere a coordenao de todas as outras fun-es *a$ol considera %ue todas as funes descritas so interdependentes e fundamentais para o funcionamento de uma empresa mas vai dar import+ncia , uma actividade em especial, a administrativa" A profisso de administrador surge, assim, como uma necessidade das organizaes a medida %ue estas vo aumentando" As funes bsicas administrativas so: '. %re$iso !" Implica uma avaliao do futuro da empresa no sentido de se atingirem os objectivos (. .rgani ao !" @ai mobilizar os recursos, materiais e humanos necessrios a execuo dos planos da empresa A necessrio organizar mat#rias"primas, mo" de"obra, capitais ). Comando !" %em o objectivo de dirigir os trabalhadores *. Coordenao !" %em por objectivo de assegurar que os recursos e actividades da organizao so os mais adequados para atingir os objectivos definidos 1. Controlo !" %em por objectivo verificar se o programa adoptado pela empresa est a ser cumprido

%rinc&pios da administrao *a$ol enuncia catorze princ!pios %ue deviam servir de modelo para a aco dos administradores das empresas: '. ,iviso do trabalho (. !utoridade e responsabilidade ). ,isciplina *. Bnidade de comando 1. Bnidade de direco 2. /ubordinao do interesse individual ao bem comum 3. Remunerao 4. 0entralizao 5. 3ierarquia '6. 2rdem ''. Equidade '(. Estabilidade de pessoal '). Iniciativa '*. Esp$rito de equipa 4a&ol concebe a organizao exclusivamente no seu aspecto formal, ou seja, no modo como as diferentes partes que a comp-em se disp-em e se relacionam 4a&ol vai se preocupar com a estrutura da organizao em que a organizao do trabalho # tanto mais eficiente quanto mais elevada a di$iso do trabalho ! diviso do trabalho deve ser feita segundo os n$veis de autoridade e responsabilidade, assim, quanto mais elevado # o n$vel na hierarquia, maior # a responsabilidade e a autoridade, isto designa"se por cadeia de comando e cadeia escalar 4a&ol privilegia a organi ao linear, >aseada na unidade de comando e direco e na centralizao da autoridade Esta estrutura apresenta as seguintes vantagens: Estrutura simples e de f-cil implementao 7igorosa delimitao das atribuies e responsabilidades E as seguintes desvantagens: 7igide e infle+ibilidade8 9ue dificultam a adaptao a situaes no$as e :s r-pidas mudanas da sociedade moderna %ossibilidade do comando ;nico se tornar autorit-rio . facto de os chefes ao acumularem o poder de deciso se tornarem generalistas e no se especiali arem em nada As demoras e distores a 9ue as comunicaes esto su<eitas8 por terem de obedecer a escala hier-r9uica

)ara alem dos -rgos de linha esto previstos outros -rgos %ue prestam servio especializado ou de assessoria, rgos de staff. Estes -rgos %ue apoiam, aconselham, orientam, dentro da sua rea de especializao, os -rgos de linha, no possuem autoridade de comando"

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Este tipo de organizao procura reunir as vantagens e reduzir as desvantagens da estrutura linear e funcional. Apresenta como principal $antagem o facto de combinar a unidade de comando com a especiali ao. E o incon$eniente de possibilitar a e+ist,ncia de conflitos entre os rgos de staff e os outros rgos8 9uando os rgos de staff interferem nas linhas de autoridade dos rgos a 9ue do apoio. Apreciao Critica (riticas a teoria (lssica da Administrao de *a$ol: '. A ine+ist,ncia de fundamentao cient&fica das concepes !" 9o existe fundamentao experimental dos m#todos e t#cnicas estudados por 4a&ol, os princ$pios que este apresenta carecem de uma efectiva investigao, no resistindo ao teste de aplicao prtica (. Concepo limitada da organi ao !" Esta teoria encara a organizao s1 no seu aspecto formal 2s comportamentos dos indiv$duos e os conflitos que existem em todas as organiza-es no so objecto de uma abordagem sistemtica, por 4a&ol ! organizao # reduzida a um esquema l1gico, regulado por um conjunto de normas que devem de ser seguidas 2s princ$pios da administrao aparecem como um guia a ser seguido pelos administradores em qualquer empresa ). .rgani ao como um sistema fechado !" ! organizao # vista como um sistema fechado, sem ter em conta as rela-es que se estabelece no exterior e que determinam a sua vida interna

Teoria das 7elaes =umanas

.rigem desta teoria Esta teoria surge na d#cada de 8D nos EB! como uma alternativa as anteriores teorias 2 grande desenvolvimento tecnol1gico vai alterar radicalmente o funcionamento das fbricas surgindo um novo estilo de vida novos comportamentos sociais resultam desta situao de prosperidade Eas com o passar dos anos vai"se demonstrar a fragilidade desta prosperidade A numa situao s1cio econ1mica marcada por uma profunda crise no desenvolvimento das ci.ncias 3umanas e sociais, e na fal.ncia das correntes anteriores que se podem encontrar as origens profundas desta teoria Esta teoria valoriza os aspectos psicol1gicos e sociol1gicos no interior da organizao 2s psic1logos vo determinar as caracter$sticas humanas exigidas para cada tarefa, construindo instrumentos que permitam medir cientificamente as capacidades dos trabalhadoresF "os testes 2s psic1logos vo se debruar sobre os processos de seleco de pessoal e de orientao profissional, assim, os psic1logos vo"se preocupar com o indiv$duo, com as suas caracter$sticas pessoais e com o contexto de trabalho 2s estudos desenvolvidos por Gurt HeIin sobre os grupos vo influenciar decisivamente as concep-es de Ea&o >ma no$a atitude face ao trabalho ?e+peri,ncia de =a@thorneA Em 'J+K, o 0oncelho 9acional de Lesquisa dos EB! realizou uma experi.ncia numa fbrica de equipamentos de componentes telef1nicos Esta experi.ncia orientada por Ea&o, tinha por objectivo determinar a relao entre a produtividade e a iluminao do local de trabalho ! investigao decorreu em ; fases e concluiu"se que os operrios desenvolveram um sentimento de solidariedade dentro do grupo, considerado como delator aquele que prejudicasse um companheiro e pressionam os mais rpidos a baixarem o seu ritmo de produo .a e/perincia de 0a1thorne podemos retirar as seguintes concluses: ! produo no # determinada pela capacidade fisiol1gica do empregado, mas pela sua integrao social no grupo de trabalho 2 comportamento dos trabalhadores # influenciado pelas normas e valores desenvolvidos pelos grupos em que participam ! empresa era encarada como uma organizao social composta por diversos grupos informais, que definem as suas pr1prias regras de comportamento, suas crenas e expectativas .s fundamentos da teoria das 7elaes =umanas 2 n$vel de produo depende do factor humano e social a ateno deve ser colocada nas pessoas e no nas tarefas ! capacidade de produzir mais e melhor depende do grau de interaco do indiv$duo no grupo, assim a produtividade depende quer da atitude do trabalhador face ao trabalho e da natureza do grupo a que pertence BmportCncia dos grupos informais () 9a teoria 0lssica da !dministrao o trabalhador era encarado como um ap.ndice da mquina integrado em grupos formais, assim 3Ithorne vem mostrar que os operrios no agem isoladamente as suas actividades so determinadas pelos valores, normas dos grupos a que pertencem 2s grupos informais satisfazem necessidades de apoio ligado ao ser humano, no interior destes grupos existem regras que os indiv$duos assimilam 2s grupos informais esto muitas vezes em oposio a organizao o que cria conflitos pelo o que o gestor tem de conhecer os grupos informais

A nature a da fadiga () ! fadiga reside no facto da monotonia das tarefas, executadas sempre da mesma forma Conceito de homem social !" 0onsidera que os trabalhadores so pessoas complexas, com sentimentos, com aspira-es, com necessidades que so satisfeitas atrav#s dos grupos com os quais interagem A teoria das 2elaes 0umanas contrape o comportamento social dos trabalhadores , concepo de #a$lor, %ue considerava %ue o desempenho das tarefas era motivado apenas pelos est!mulos salariais, conceito de 0omem Econ-mico" 3a$o considera %ue os operrios so personalidades comple/as e diferenciadas" /unes D-sicas da .rgani ao

02EL29E9%E/ ,E BE! 2RM!9IN!OP2 02EL29E9%E/ ,E BE! 2RM!9IN!OP2

2rganizaot#cnica t#cnica 2rganizao 5elementos materiais6 5elementos materiais6

2rganizaohumana humanaou ousocial social 2rganizao 5elementos humano6 5elementos humano6

5elementos humanos 5elementos humanos

Edif$cios Edif$cios Equinas Equinas Eat#rias"primas Eat#rias"primas

%rabalhadores %rabalhadores /upervisores /upervisores !dministradores !dministradores

As inteiraes %ue se produzem no interior das organizaes do origem a uma organizao humana %ue 4 uma organizao social" 2rganizao %#cnica 2rganizao /ocial

A empresa tem duas funes distintas: ' /uno econmica !" 0onsiste em produzir bens e servios para o exterior, procurando um equil$brio externo + /uno social !" Lrocura o equil$brio interno atrav#s da satisfao dos indiv$duos que nela se integram Liderana e comunicao !" 2 estilo de liderana democrtica # o que mais se adequa 7s concep-es da %eoria das Rela-es 3umanas pois preocupa"se com os problemas dos trabalhadores e com os problemas do trabalho, encorajam a participao e estimulam o grupo ! principal tarefa da administrao seria formar chefes democrticos, persuasivos, sens$veis aos problemas dos subordinados ! comunicao # um aspecto importante da actividade administrativa, o principal objectivo da comunicao # proporcionar aos trabalhadores a informao necessria para compreenderem as tarefas que t.m de executar

Apreciao Critica (riticas a teoria das 2elaes 0umanas de 3a$o: '. Limitao do campo e+perimental () 4oram colocadas algumas reservas 7 forma como a experi.ncia foi conduzida e 7s conclus-es a que chegouF 2 campo de investigao ficou reduzido 7s fbricas 2 facto da investigao ter decorrido num empresa pode ter comprometido a imparcialidade do estudo 9o foi conseguida uma situao experimental rigorosa Ea&o valorizou a observao e recolha de dados (. >ma $iso inade9uada dos problemas das relaes industriais () Esta teoria manipulava os trabalhadores, impondo"lhes atitudes e comportamentos, sem que eles tivessem consci.ncia, o que o administrador pretende # no defender os reais interesses dos operrios 2s aspectos materiais eram desvalorizados a administrao consegue evitar as reivindica-es salariais e os conflitos de interesses entre superiores e subordinados ). Eobre$alori ao da organi ao informal () /egundo estudos recentes a relao entre o aumento da produtividade e a coeso do grupo nem sempre se verifica, pode acontecer que o grupo no esteja motivado para atingir os objectivos da empresa ou se volte contra a direco

Teoria da Durocracia
.rigens desta teoria ! teoria da >urocracia desenvolveu"se na d#cada de ;D, como resultado da conjugao de diversos factoresF !s criticas feitas 7s teorias de %a&lor e 4a&ol, consideradas como mecanicistas ! constatao de que uma teoria da administrao deveria ter em conta as diferentes variveis envolvidas Exig.ncia de um modelo te1rico de administrao mais ajustado, capaz de responder 7s novas necessidades Bm modelo de funcionamento aplicvel a qualquer tipo de organizao >urocracia define"se como uma forma de organizao humana baseada na racionalidade e na efici.ncia Lara Eax Reber, a cada tipo de sociedade corresponde um tipo de autoridade Existem tr.s tipos de autoridade a que correspondem tr.s padr-es de autoridadeF ' Autoridade Tradicional !" %em o poder baseado na tradio e nos costumes + 8 Autoridade Carism-tica !" %em um poder que # legitimado pelo carisma dos lideres Autoridade de tipo legal8 racional e burocr-tica !" fundamenta a sua legitimidade nas normas e regulamentos aceites quer por superiores quer por subordinados

A racionalidade do modelo Durocr-tico ! racionalidade # apontada como um conceito"chave da teoria da burocracia Bma organizao # racional se escolher os meios adequados para atingir os objectivos ' modelo burocrtico tem as seguintes caracter!sticas: '. Car-cter legal das normas e regulamentos !" !s normas so escritas com o objectivo de garantir uma interpretao un$voca, conferindo aos superiores um poder que lhes permite impor disciplina e garantir obdiencia por parte dos subordinadosS (. Car-cter formal das comunicaes !" !s comunica-es entre os diferentes 1rgos # feita por escrito de modo a proporcionarem uma interpretao rigorosa e assegurarem a sua comprovao ). Car-cter racional e di$iso de trabalho !" 0ada pessoa tem um cargo espec$fico com atribui-es bem definidos e esta diviso do trabalho baseia"se na racionalidade *. Bmpessoalidade nas relaes !" ! cada cargo so atribu$das compet.ncias e responsabilidades que devem ter continuidade independentemente das pessoas que as ocupamS 1. =ierar9uia de autoridade !" %odos os cargos so definidos por regras escritas, tendo os funcionrios a obrigao de cumprir todas essas regrasS

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2. 7otinas e procedimentos !" !s actividades que cada funcionrio desempenha devem estar regulados por normas t#cnicas que indiquem os procedimentos e rotinas que devem executarS 3. Compet,ncia t0cnica e meritocracia !" !s pessoas so escolhidas com base na compet.ncia t#cnica e no m#rito e no por raz-es particulares 2s crit#rios para admitir pessoal so objectivos racionais e universais e so aplicados atrav#s da realizao de provas, exames, concursos 4. Especiali ao dos participantes !" 2s administradores e dirigentes devem ser profissionais especializados na gesto e no os seus proprietrios ou accionistas 5. %rofissionali ao dos participantes !" 2s funcionrios de uma organizao so especializados em determinadas tarefas inerentes ao cargo que ocupam, ocupam um cargo como meio de subsist.ncia e # o superior 3ierrquico que decide nomear, promover ou demitir os subordinados '6. Completa pre$isibilidade do funcionamento !" %udo # previsto antecipadamente e regulado atrav#s de normas escritas, logo, os comportamentos dos membros da organizao so previs$veis Vantagens da burocracia: ' 7acionalidade !" 2s objectivos da organizao so atingidos atrav#s da escolha dos meios mais adequados + 7apide nas decises !" ! organizao burocrtica tem os cargos bem definidos ento os canais de comunicao so facilmente escolhidos para circular rapidamente a informao >niformidade de rotinas e procedimentos !" ! organizao funciona de acordo com regras escritas que permitem estabelecer padr-es de actuao Continuidade da organi ao !" !s pessoas entram e saem da organizao mas o cargo permanece 7eduo dos conflitos entre as pessoas !" !s responsabilidades esto bem delimitadas, o que diminui a possibilidade de conflito Confiana nos negcios !" !s decis-es so tomadas de acordo com regras conhecidas, sendo previs$veis e casos semelhantes so tratados da mesma maneira Vantagens para as pessoas 9ue trabalham na organi ao !" !s vantagens da diviso t#cnica do trabalho so a especializao em tarefas determinadas, hierarquia formalizada e ascenso em fun-es de compet.ncia e m#rito

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#isfunes da burocracia: '. E+cesso de formalidade !" @erifica"se um excesso de papeis que pode muitas vezes conduzir 7 inefici.ncia

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(. 7esist,ncia a mudana !" 2s funcionrios tendem a resistir a mudana pois v.em"na como ameaa ao seu posto de trabalho ). #espersonali ao do relacionamento !" 2 carcter impessoal da burocracia tem como consequ.ncia um relacionamento despersonalizado entre os funcionrios !s pessoas no se tratam pelos nomes mas pelos cargos quem ocupam *. 7igide nos comportamentos !" 2s funcionrios limitam"se a cumprir o que esta estabelecido nas normas esquecendo"se dos objectivos globais da organizao, perdendo a iniciativa e a capacidade de criar 1. E+ibio de s&mbolos de estatuto social !" ! necessidade de exibir a sua posio hierrquica dos funcionrios leva por vezes a utilizao de s$mbolos, como o uniforme Apreciao Critica (riticas a teoria da burocracia de 3a/ 5eber: ! organizao burocrtica # demasiado racional, no estimula a criatividade dos trabalhadores, que cumprem rotinas e regulamentos e no se sentem identificados com os objectivos da organizao Reber, %a&lor e 4a&ol consideraram a organizao como uma mquina destinada a desempenhar tarefas, esquecendo que nela trabalham pessoas com sentimentos e motiva-es Lressup-e o funcionamento das organiza-es como se fossem sistemas fechados, como se elas no estivessem integradas num determinado contexto externo que influencia as suas actividades

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Abordagem Comportamental
.rigens da abordagem Comportamental da administrao ! partir da d#cada de <D surge a !bordagem 0omportamental da !dministrao como resposta ao modelo burocrtico, pois este no se ajustava as mudanas rpidas que estavam a acontecer nas organiza-es 9o centro desta abordagem esta o comportamento do ser humano nas organiza-es, o centro da reflexo e anlise desloca" se da estrutura para as pessoas Foo de comportamento 2 estudo do comportamento passaria pelo estabelecimento das rela-es entre o est$mulo 5qualquer elemento do meio6 e a resposta 5a reaco6 ! abordagem comportamental tem a sua a sua origem na corrente comportamentalista, segundo a qual o comportamento humano dependeF " ,o meio"ambiente T # poss$vel elaborar programas que melhorem a vida dos seres humanos " ,a situao T boas condi-es tero como resultado comportamentos desejveis ' ser humano 4 produto do meio em %ue se encontra inserido ! !bordagem 0omportamental da !dministrao interessa"se pelo comportamento organizacional, pelo comportamento das pessoas no trabalha, esta vem criticar o carcter r$gido e mecanicista quer das teorias clssicas quer da teoria da burocracia ! !bordagem 0omportamental integra varias teorias que apresentam propostas de funcionamento das organiza-es, baseadas nas potencialidades do ser humano enquanto personalidade com caracter$sticas e compet.ncias especificas, capaz de se motivar para o trabalho desde que estimulado pelo meio, estes tm contudo aspectos comuns dos %uais: ! .nfase dada ao comportamento dos indiv$duos nas organiza-es ! influencia do meio, do contexto organizacional, no comportamento do individuo ! import:ncia da motivao e da satisfao das necessidades humanas ! import:ncia do grupo como varivel que determina o comportamento . comportamento organi acional ! organizao # um sistema que oferece incentivos aos trabalhadores e recebe contribui-es dos trabalhadores E estar em equil$brio seF ! organizao corresponder aos objectivos pessoais daqueles que nela trabalham !s pessoas desempenharem adequadamente as tarefas que lhes so atribu$das 6rios autores designam por processo de reciprocidade" ! moti$ao humana # uma das componentes determinantes do comportamento, so as necessidades que orientam o comportamento de forma a sua satisfao 5para a !bordagem 0omportamental, a motivao # um dos temas mais importantes6, # decisivo para o administrador conhecer as necessidades dos trabalhadores e compreender o que os leva a agir de determinada maneira

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Teoria de Gaslo@ EasloI partiu da caracterizao das necessidades humanas e hierarquizou"as segundo n$veis de import:ncia e influ.ncia no comportamento EasloI representou a sua concepo atrav#s de uma pir:mide em que na base se situariam as necessidades mais elementares e no topo as necessidades mais elevadas

' 9ecessidade de auto"estima + 9ecessidade de estima 8 9ecessidade de !fecto e de Lertena ; 9ecessidade de /egurana < 9ecessidades 4isiol1gicas

Teoria dos dois factores de =er berg 3erzberg, tomando como base os resultados de uma pesquisa sobre as atitudes no trabalho formulou a chamada teoria dos dois factores. 0oncluiu que os dois factores que influenciam o comportamento das pessoas soF 4actores de satisfao ou de motivao 4actores de insatisfao ou de manuteno /actores de Eatisfao ou de Goti$ao " 2 trabalho em si " Realizao " Reconhecimento " Lrogresso "Responsabilidade /actores de Bnsatisfao ou de Ganuteno " Lol$tica de administrao " /alrios " 0ondi-es de trabalho " >enef$cios sociais " Rela-es interpessoais

)ara aumentar a motivao e o desempenho acima do n!vel m4dio, torna se necessrio um enriquecimento das tarefas. Estilos de Administrao EcMregor considera que o funcionamento das organiza-es # determinado pelo comportamento dos indiv$duos que as integram EcMregor op-e um estilo de administrao tradicional, aplicada pelos defensores das teorias de !dministrao 0ientifica, 0lssica e da >urocracia, ao estilo de administrao decorrente da abordagem 0omportamental 3c7regor deu o nome de Teoria as concepes tradicionais e a %ue se lhe ope Teoria !.

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Teoria H 2s seus defensores encaram a administrao como meio de dirigir os esforos e actividades das pessoas, de modificar os seus comportamentos com o objectivo de satisfazer as necessidades da empresa Teoria I ! %eoria U concebe um estilo de administrao democrtico, aberto, que encoraja as pessoas a participa, e desenvolver as suas capacidades intelectuais no interior da organizao /o as oportunidades para participar que possibilitam o auto desenvolvimento e a auto"realizao dos operrios Bma das prioridades do administrador devera ser compatibilizar os objectivos da organizao com os objectivos dos operrios A organi ao como um sistema cooperati$o >arnard chama a ateno para o facto de que as pessoas no interior das organiza-es no trabalharem de forma isolada ! cooperao # o elemento central da organizao >arnard faz a distino entre os objectivos da organizao e os objectivos dos operrios ! forma como os incentivos so avaliados # subjectiva 9o h um modelo *nico de cooperao, varia de indiv$duo para indiv$duo ! organizao # um sistema que tem de receber, para alem de oferecer Esta dualidade # muitas vezes geradora de conflitos, pelo o que cabe ao administrador desenvolver a cooperao no interior da organizao de forma a criar condi-es para que cada indiv$duo seja em simult:neo efica e eficiente. )ara %ue o operrio aceite uma ordem 4 necessrio %ue este&am presentes 8 condies: '. Vue o operrio compreenda a ordem (. Vue o operrio seja capaz de a cumprir ). Vue o operrio considere a ordem compat$vel com os objectivos da organizao *. Vue o operrio considere a ordem compat$vel com os seus objectivos Teoria da deciso /imon encara a organizao como um sistema de decis-es, este vai chamar a ateno para o processo de deciso. 9o interior da organizao, em todos os n$veis hierrquicos, as pessoas decidem %rocesso decisorial !" considera que o tipo de decis-es que so tomadas no interior da organizao depende da situaoF Elementos do processo decisorial: 2 indiv$duo que decide 2 objectivo que o indiv$duo pretende atingir 2s crit#rios que orientam a opo a tomar Eeios escolhidos para atingir o objectivo ! situao em que o individuo se encontra inserido Resultado da deciso

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' indiv!duo %ue decide tem caracter!sticas pr-prias e 9nicas %ue afectam a forma como ele interpreta a situao, logo ta muito dominado pela sub&ectividade de %uem decide" "tapas do processo decisorial: '. Conhecer a situao e definir o problema (. /ormular alternati$as ). A$aliar as alternati$as e escolher as mais satisfatrias *. Le$ar a pratica a alternati$a escolhida (ontudo, considera se %ue o processo 4 marcado por uma racionalidade limitada, pois o su&eito decide de acordo com o seu %uadro de valores e opinies" Tipos de deciso !s decises programadas so tomadas de acordo com uma regra !s decises no programadas acontecem quando o problema que surge no # frequente Apreciao critica /urge um novo conceito de homem, o 3omem # dotado de caracter$sticas pr1prias com capacidade para aprender e adaptar os seus comportamentos a fins elevados e eficazes /urge um novo conceito de poder, o homem, no age mais eficazmente se for controlado 2s valores democrticos substituem os anteriores sistemas !lguns autores p-em em causa as teorias da motivao de EasloI e 3ezberg, considerando que no esto validas cientificamente A dada demasiada import:ncia 7s motiva-es pessoais no contexto da situao de trabalho 9a teoria da deciso, de /imon consideram que so esquecidas as inter"rela-es pessoais impl$citas no acto de decidir

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Abordagem sist0mica
As origens da Teoria dos Eistemas Esta teoria surge como uma reaco a excessiva especializao das ci.ncias no in$cio do s#culo ! teoria sist#mica das organiza-es apoia"se na 0ibern#tica e na %eoria Meral dos /istemas desenvolvida por >ertalanff& aplicada as ci.ncias e 7 administrao Conceito de sistema !" Bm sistema # um conjunto de elementos interdependentes organizados em funo de um objectivo A #eoria dos Sistemas pressupe os seguintes princ!pios: Jlobalidade .rgani ao Abertura Tipos de sistemas :uanto a constituio podem ser: Eistemas f&sicos !" /o constitu$dos por equipamentos, mquinas, objectos Eistemas abstractos !" /o constitu$dos por ideias, conceitos, hip1teses, teorias :uanto , natureza podem ser: Eistemas fechados !" /o aqueles que esto desligados do mundo exterior no trocado com o ambiente nem mat#ria nem informao Eistemas abertos !" /o os que esto em permanente interaco com o ambienteF trocam energia, mat#ria A Abordagem Eist0mica das organi aes Gatz e Gahn contribu$ram para o estudo das organiza-es numa perspectiva sist#mica, estes consideram que as teorias clssicas so abordagens inadequadas das organiza-es porque so encaradas como sistemas fechados, oscilando as concep-es entre a .nfase no indiv$duo e a .nfase na estrutura As organi aes como sistemas abertos Lara Gahn, as organiza-es so sistemas abertos porque importam energia, materiais, informao do meio externo, de outras organiza-es, de pessoas, do meio ambiente 5input6 9o seu interior processam e transformam os recursos provenientes do exterior em produtos acabados, servios, etc , que so depois exportados para o exterior 5output6 . ciclo de $ida das organi aes !s organiza-es, tal como os organismos vivos, nascem, crescem, deterioram"se e morrem ! morte de uma organizao pode assumir vrias formasF " ! empresa pode ser absorvida por outra " Empresa pode ser integrada numa multinacional

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Bm servio pode acabar, sendo os seus trabalhadores transferidos ou integrados noutro local

A organi ao como sistema de papeis 9uma organizao cada indiv$duo ocupa um determinado lugar 7 qual correspondem um conjunto de actividades, tarefas e comportamentos, a que designamos por pap#is 5.s papeis so comportamentos exigidos a todas as pessoas que desempenhem determinada funo6 2 que caracteriza uma organizao # a sua aco, que resulta das fun-es exercidas pelas pessoas ! funo # constitu$da por expectativas, press-es e resist.ncias ' sistema de funes envolve trs grupos de variveis: 'K /actores organi acionais L expectativas ligadas a cada funo relativamente 7 tecnologia, aos procedimentos e politica de organizao, etc (K Atributos das pessoas L relaciona"se com a personalidade do indiv$duo, os seus valores e a sua motivao para o trabalho )K /actores interpessoais L se na relao domina a confiana, o comportamento traduz" se na aceitao da funo mas se domina o antagonismo, o comportamento caracteriza" se pela resist.ncia face 7 funo Conceito de homem /uncional !" ! abordagem dos sistemas baseia"se no conceito de homem funciona, o homem ao exercer certas fun-es cria expectativas relativamente aos outros baseadas nos pap#is que elas desempenham . clima e a cultura das organi aes ! cultura organizacional # o conjunto de valores partilhados numa organizao ! cultura e clima da organizao desempenham um importante papel na vida das organiza-es porque mobiliza as energias dos seus membros para atingir um fim comum, pelo o que orienta os comportamentos em torno de um conjunto de normas e papeis e a efici.ncia da organizao A corrente sociot0cnico !" ! organizao sociot#cnica considera a organizao como um sistema composto por dois subsistemasF " /ubsistema t#cnico T composto por equipamentos, instala-es, tarefas a realizar, disposio do ambiente f$sico " /ubsistema social T formado por pessoas, com suas caracter$sticas f$sicas e psicol1gicas, por rela-es sociais ! organizao # uma combinao de tecnologia e rela-es sociais, os dois subsistemas so interdependentes, influenciam"se reciprocamente !o considerar a organizao como um sistema aberto em interaco constante com o seu ambiente, parte"se do pressuposto de que toda a organizao WimportaX do meio mat#rias"primas, equipamentos, pessoas, utiliza estas Wimporta-esX transformando"as atrav#s de um processo de WconversoX em Wexporta-esX, ou seja WprodutosX que sero colocados no exterior ! organizao eficiente considera no s1 as Wimporta-esX de mat#rias"primas, recursos financeiros, equipamentos, subsistema t#cnico, mas tamb#m as importa-es do subsistema social, expectativas, normas, valores, das pessoas que nele trabalham

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2 subsistema t#cnico varia muito de organizao para organizao ! tecnologia utilizada numa fbrica de autom1veis # diferente da de uma fbrica t.xtil ou de um hospital #oncluses: Lodemos dizer que a noo de sistema aberto sociot#cnico tem em conta simultaneamente o ambiente da empresa, os elementos t#cnicos e sociais Incide sobre o carcter relativo da situao da organizao, visto que uma evoluo na tecnologia, no ambiente, ou nos valores sociais dos empregados pode provocar altera-es que impliquem processos de mudana e novas formas de organizao do trabalho Apreciao Critica (riticas a teoria da Abordagem sist4mica Lodemos apontar como principal vantagem da abordagem sist#mica o dar relevo 7s rela-es da organizao com o seu meio !mbiente !lguns autores criticam esta perspectiva considerando"a demasiado abstracta, na medida em que no apresenta aplicao prtica para o funcionamento das organiza-es, no h receitas que sirvam para todas as organiza-es

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Teoria da conting,ncia
Conting,ncia !" eventualidade, algo que pode acontecer ou no, algo incerto, duvidoso Esta teoria surge na d#cada de KD e reconhece que no se atinge a efici.ncia organizacional atrav#s de um *nico modelo organizacional, sendo necessrio encontrar um modelo apropriado a cada situao concreta 0onclui"se que diferentes ambientes e diferentes contextos, implicam diferentes estruturas .s /undamentos da Teoria da Conting,ncia Esta teoria considera que a organizao depende do ambiente e da tecnologia Existe uma relao funcional entre o ambiente tecnol1gico 5varivel independente6 e as caracter$sticas organizacionais 5variveis dependentes6 Ambiente organi acional 2 ambiente # todo o universo que envolve a organizao e # do ambiente que elas retiram a informao e os recursos necessrios ao seu funcionamento e # tamb#m nesse ambiente que elas depositam os bens e servios que produzem )ara simplificar a anlise do ambiente podemos distinguir o ambiente de tarefa e o ambiente geral. Ambiente de tarefa !" A o ambiente particular de cada organizao e # constitu$do porF " /ornecedores L" ,e mat#rias"primas, equipamentos, recursos financeiros, recursos humanos " Clientes L" Btilizadores das sa$das da organizao. " Concorrentes L" 2rganiza-es que utilizam os mesmos recursos e=ou produzem os mesmos bens ou servios " Entidades reguladoras L" Y2utras organiza-es que regulam a sua actividade, por exemploF sindicatos, associa-es patronais, etc Ambiente geral !" A o conjunto de condi-es e factores semelhantes para todas as organiza-es, este # constitu$do porF " Vari-$eis tecnolgicas L 2brigam as organiza-es a adaptarem"se as novas tecnologias para manter o seu n$vel de competitividade " Vari-$eis econmicas L so variveis que condicionam o funcionamento de uma organizao " Vari-$eis pol&ticas L Lodem dificultar ou facilitar as actividades da organizao " Vari-$eis legais L !s leis que regulam o mercado de trabalho, o comercio, a qualidade dos produtos " Vari-$eis socioculturais L Influenciam quer as condi-es de mercado de bens e servios quer o mercado de trabalho " Vari-$eis ecolgicas L !s condi-es f$sicas, demogrficas so factores que afectam as organiza-es " A dimenso internacional L !s politicas econ1micas dos pa$ses so factores que determinam a vida das organiza-es

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Tecnologia !" Envolve o numero de conhecimento sobre como fazer as coisas, # designado como GnoI"hoI ! tecnologia permite a transformao das entradas 5inputs6 em produtos ou servios que so colocadas no exterior T sa$das 5outputs6 ! tecnologia incorporada nos bens f$sicos da corresponde ao conceito de 3ardIare ! tecnologia no incorporada pode estar registada em documentos que asseguram a sua conservao e transmisso nas pessoas que det.m determinados conhecimentos A tecnologia pode ser encarada sob dois pontos de vista: Tecnologia como $ari-$el ambiental L faz parte do ambiente externo, influencia de fora para dentro Tecnologia como $ari-$el organi acional L faz parte do sistema interno da organizao constitui um recurso pr1prio que vai influenciar os outros recursos 4oi realizada uma investigao para relacionar a tecnologia com modelos organizacionais adoptados pelas empresas, tendo sido identificados trs tipos de produo: %roduo unit-ria L produo baseada nos pedidos dos clientes, de produtos *nicos, utiliza mo"de"obra qualificada e utiliza uma variedade de ferramentas A produo em massa L Lroduo de grandes quantidades de produtos semelhantes, utiliza maquinas e ferramentas em locais fixos e operrios pouco qualificados A produo em processo cont&nuo L utiliza mquinas e ferramentas automatizadas, poucos trabalhadores qualificados (oncluses desta pes%uisa: ! tecnologia # a varivel do ambiente externo que determina a estrutura e o modelo de funcionamento das organiza-esS 2 modelo organizacional a adoptar deve ser escolhido em funo da complexidade tecnol1gica do processo produtivo !s empresas mais eficientes so as que adoptam uma estrutura organizacional semelhante 7 do padro m#dio do sistema produtivo a que pertencem Actualmente a tecnologia esta relacionada com alguns aspectos da estrutura da organizao, a comple/idade do descentralizao e controlo Conceito de =omem Comple+o !" 0onsidera que so muitas as variveis que determinam o comportamento dos indiv$duos nas organiza-es, assim # praticamente imposs$vel estudar uma varivel separada das outras .s n&$eis organi acionais ! abordagem da conting.ncia salienta que no existe uma *nica e melhor maneira de administrar e organizar %udo depende de desafios externos, caracter$sticas ambientais, e desafios internos, tecnologia utilizada

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)ara enfrentar estes desafios a organizao estrutura se em trs n!veis: F&$el institucional L 9este n$vel so tomadas as decis-es estrat#gicas e definidos os objectivos 5directores, proprietrios6 F&$el interm0dio L 9este n$vel procuram"se os recursos necessrios ao funcionamento da organizao e coloca"os no exterior F&$el operacional L 9este n$vel # desenvolvido todo o trabalho necessrio a produo dos bens e servios produzidos !s organiza-es so Eistemas Abertos porque contactam com o ambiente e lidam com a incerteza atrav#s do n$vel institucional !s organiza-es so Eistemas /echados, ao n$vel operacional, porque funcionam com programas e procedimentos estandardizados, com previsibilidade Apreciao Critica (riticas a teoria da contingncia: A uma abordagem essencialmente ecl#ctica 5que escolhe o que lhe parece melhor6 e integrativa, porque absorve conceitos das diferentes teorias administrativas, mostrando que nada # absoluto 5independente6 0onsidera que no h um m#todo ideal valido para todas as situa-es, mas uma variedade de alternativas, sendo uma a mais apropriada para determinada situao

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Teoria Feocl-ssica

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