Cincia da Computao

Introduo Administrao
Resumo do livro Introduo Administrao de Antonio Cesar Amaru Maximiano

Professor: Fernando Pontual Aluno: Clio Alves da Silveira

Recife, 14 de dezembro de 2012.

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Apresentao
O presente resumo foi elaborado no domnio da disciplina de Introduo Administrao, ministrada pelo Professor Fernando Pontual, pertencente ao curso de Cincia da Computao, lecionado na Faculdade Boa Viagem. Este trabalho teve como base de pesquisa o livro Introduo Administrao de Antonio Cesar Amaru Maximiano, 5 edio. Seu contedo aborda snteses de quatro conceitos fundamentais da Administrao: Planejamento, Planejamento Estratgico, Departamentalizao e Controle.

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1. PROCESSO DE PLANEJAMENTO
A finalidade deste tpico introduzir os conceitos sobre planejamento, bem como as tcnicas utilizadas para preparar as empresas para o futuro, tentando diminuir o grau de incerteza e antever eventos. Planejar definir um objetivo e traar possveis rotas a serem percorridas. Um bom planejamento permite se precaver dos futuros acontecimentos, o que far com que se esteja mais bem preparado para enfrenta-los. O ambiente no qual uma organizao est inserida muda continuamente e estas precisam responder com eficincia e eficcia. Dependendo da atitude dos administradores, a organizao ser mais ou menos afetada por essas mudanas. Existem dois tipos de atitudes em relao ao planejamento. A seguir, algumas caractersticas: Proativa - antecipao de novas situaes, capacidade de adaptao, esprito renovador, foras que impulsionam e desejam mudana; Reativa incapacidade de adaptao a novas mudanas, conservadorismo, apego s tradies, foras que preservam a estabilidade. Esses dois tipos de foras esto presentes em todas as organizaes. O importante manter o equilbrio entre elas para alcanar os objetivos organizacionais. Algumas necessidades levam as empresas a investir no planejamento: vontade de interferir no curso dos acontecimentos, enfrentar eventos futuros conhecidos e coordenar eventos em curso. Tcnicas para estudar o futuro: O estudo do futuro um dos itens mais importantes do processo de planejamento. Para lidar com diversos graus de incerteza e as principais delas so listadas a seguir: Anlise de sries temporais o estudo de dados ao longo de determinados perodos. Esses dados so dispostos em grficos e analisados estatisticamente, de maneira a possibilitar a identificao de tendncias como taxas de crescimento, por exemplo. Este mtodo baseia-se na tese que o futuro a continuao do passado. Projees derivadas so estudos que procuram identificar associaes entre o comportamento de duas variveis. Por exemplo, a relao entre a fabricao de automveis e suas vendas. Relaes casuais procura determinar o que provoca determinados acontecimentos ou que mantem a regularidade. Pesquisas de opinio e atitudes teis para a compreenso de tendncias no presente e para projees.

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Delfos uma forma de pesquisa de opinies focada num assunto em particular e enviada pelos correios. uma tcnica muito utilizada na rea de tecnologia.

O planejamento trata dos objetivos e a forma de realiza-los. Todo administrador deve compreender as foras que produzem os objetivos, sua utilidade e classificao. Existem dois tipos de foras: internas e externas: Foras internas escassez ou disponibilidade de recursos, necessidade de atender clientes, motivaes dos administradores, inovaes, etc. Foras externas entrada e sada de concorrentes, legislao, presso do governo, desejos dos consumidores, etc.

Essas foras interagem e influenciam diretamente os objetivos da organizao. H quatro tipos de objetivos: Objetivos gerais ou conceituais so intenes genricas, indicando apenas o conceito que se pretende alcanar. Por exemplo, o objetivo da estratgia a vitria - Aristteles. Objetivos especficos so os que tm natureza operacional, indicando uma ao precisa a ser realizada. Exemplo, Produzir 100 itens at o dia 10. Misso indica o papel ou funo que a organizao pretende cumprir na sociedade. Explcitos e implcitos Os objetivos explcitos so declarados como linha de conduta oficial da organizao. Os objetivos implcitos so os que a organizao de fato procura realizar. Objetivos principais so situados no incio de uma cadeia de objetivos. a partir deles que so definidos os objetivos especficos.

Administrao por Objetivos (APO) indica um processo participativo de estabelecimento de objetivos e avaliao do desempenho das pessoas. Qualquer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar com os funcionrios, a respeito de o que se pretende atingir. A APO consiste, basicamente, num processo que requer a identificao e descrio precisas de objetivos (a atingir) e prazos para concluso e monitorizao. Tal processo exige que o gestor e o funcionrio concordem no que a administrao pretende atingir no futuro e que todos desempenharo as suas funes em funo dos objetivos (de outra forma se conseguir a noo de compromisso). PROCESSO DE PLANEJAMENTO Consiste em definir os planos. Consiste em trs etapas: Definio dos objetivos Definio dos meios de execuo Definio dos meios de controle

PLANOS

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o resultado do processo de planejamento. H vrias maneiras de classificar os planos: de acordo com sua permanncia, alcance no tempo, frequncia e formalidade. Permanncia refere-se ao tipo de deciso que o plano prev. Alcance no tempo podem ser de curto, mdio ou longo prazo. Abrangncia os planos podem abranger toda a organizao ou partes especificas. Frequncia periodicamente os planos so revistos para se ajustar as novas circunstncias. Formalidade medida pela intensidade de explicitao e documentao.

NVEIS DE PLANEJAMENTO Os planos podem ser classificados em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. O planeamento estratgico considera a empresa como um todo e elaborado pelos nveis hierrquicos mais altos da organizao. Relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los. No segundo nvel de planejamento, o ttico, a atuao em cada rea funcional da empresa, compreendendo os recursos especficos. Seu desenvolvimento se d pelos nveis organizacionais intermedirios, tendo como objetivo a utilizao eficiente dos recursos disponveis com projeo em mdio prazo. Em grandes empresas identificase facilmente este nvel de planeamento, ele se d nos escritrios superintendncias regionais. J os planeamentos em nvel operacional correspondem a um conjunto de partes homogneas do planeamento ttico, ou seja, identifica os procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis inferiores da organizao, apresentando planos de ao ou planos operacionais. elaborado pelos nveis organizacionais inferiores, com foco nas atividades rotineiras da empresa, portanto, os planos so desenvolvidos para perodos de tempo bastante curtos.

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2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O intuito deste tpico fornecer subsdios para a compreenso das tcnicas de planejamento estratgico. Estratgia a seleo dos meios empregados para realizao dos objetivos. Os objetivos so resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa pretende alcanar num determinado espao de tempo, devem ser desdobrados a partir da viso da empresa e funcionar como condutores do caminho da viso. Funcionalmente, os objetivos precisam de ser transformados em metas, que so fragmentos de um objetivo. Planejamento estratgico o processo de elaborao de uma estratgia com base na anlise do ambiente e nos sistemas internos da organizao. A necessidade de planejar estrategicamente o resultado de dois conjuntos de foras principais: o primeiro compreende as oportunidades e desafios criados pelos segmentos do ambiente. O segundo, os problemas e as oportunidades que surgem nos sistemas internos da organizao. Este processo consiste em definir objetivos para a relao com o ambiente. A grande maioria das organizaes tem planos estratgicos implcitos. A seguir, as etapas principais do processo de planejamento estratgico: A. Anlise da situao estratgica o ponto de partida para a elaborao do plano estratgico de uma organizao; OBJETIVOS Inicialmente, os objetivos so definidos de forma genrica, especialmente a misso e o negcio. O entendimento da misso possibilita compreender o papel que a organizao desempenha para seus clientes e stakeholders relevantes. CLIENTES E MERCADOS Na fase de diagnstico, a organizao faz um levantamento sobre seus clientes e mercados e a evoluo do negcio. Para isso, preciso compilar informaes sobre quantos e quais clientes atuam no mercado. PRODUTOS E SERVIOS A organizao deve produzir e manter informaes numricas sobre os produtos que vende e servios que presta. VANTAGEM COMPETITIVA Aplica-se a situaes de concorrncia. PARTICIPAO NO MERCADO A organizao se compara a outras, identificando sua parcela de negcios em relao concorrncia. B. Anlise externa a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente. Quanto mais instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade de enfoque sistmico e do planejamento estratgico; ANLISE DA CONCORRNCIA

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As ameaas so criadas principalmente pela concorrncia e, muitas vezes, oportunidades. Exemplo: Novas ideias e produtos; Novos mercados; Novas necessidades; Novos conceitos de administrao. ANLISE DE MERCADO um dos componentes do plano de negcios que est relacionado ao marketing da organizao. Ela apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e quanto a empresa conhece, em dados e informaes, o mercado onde atua. C. Anlise interna a identificao dos pontos fortes e fracos dentro da organizao; ESTUDO DAS REAS FUNCIONAIS o estudo das principais reas funcionais da organizao (marketing, produo e operaes, recursos humanos e finanas). Cada rea avaliada e suas vulnerabilidades e deficincias so identificadas. ESTUDO DO DESEMPENHO Analisa o passado da organizao. As principais reas analisadas so finanas e vendas. BENCHMARKING a tcnica que faz a comparao de uma organizao com outra. A empresa observa a atuao de outra empresa que est tendo sucesso. D. Definio do plano estratgico a etapa na qual a organizao pode avanar depois de procedimentos de anlise. PREPARAO Comea com a anlise do futuro dos objetivos da organizao. Em resumo, o plano estratgico possui trs elementos do comportamento das empresas no futuro: a misso, objetivos e estratgias. ESTRATGIAS SEGUNDO PORTER As estratgias empresariais podem ser classificadas em trs categorias genricas (diferenciao, liderana no custo e foco). Diferenciao consiste em procurar projetar uma forte identidade prpria para o servio ou produto, que o torne notoriamente diferente da concorrncia. Liderana do custo o objetivo no diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer produtos ou servios mais baratos. Foco consiste em selecionar um nicho no mercado e dominar os recursos e domin-los para explorar da melhor forma possvel. ANLLISE SWOT

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A anlise SWOT uma poderosa ferramenta de planejamento estratgico e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratgico de marketing. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas), pois estes so justamente os pontos a serem analisados. Ao analisarmos as foras e fraquezas estaremos analisando apenas variantes internas da empresa, enquanto que a anlise das ameaas e oportunidades se refere s variantes externas. ANLISE DE PORTIFLIO No basta satisfazer os consumidores, se isso no for feito de uma maneira lucrativa. A estratgia de marketing deve, portanto identificar, atrair e manter clientes rentveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. A implicao que uma organizao pode ser mais rentvel se souber como "dispensar" seus piores clientes. Existem tambm diferentes rentabilidades para cada produto ou servio.

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3. DEPARTAMENTALIZAO
Este tpico tem o objetivo de apresentar os critrios para a organizao de departamentos. A departamentalizao a prtica de agrupar atividades e recursos em unidades organizacionais, seguindo um critrio de homogeneidade entre eles, visando uma adequao da estrutura organizacional com sua dinmica de ao mais eficiente. A partir da especializao, a departamentalizao visa um aproveitamento dos recursos disponveis de forma mais eficiente, a fim de controlar e ou coordenar as responsabilidades e os conflitos de interesses existentes nas organizaes, a partir da delegao de poder e a integrao do ambiente externo com a organizao vigente. O processo de departamentalizao pode ser implementado de vrias maneiras, por funes, pela prpria geografia da organizao, pelos clientes em questo, por processos, servios e produtos e at projetos. ORGANIZAO FUNCIONAL As funes organizacionais so conjuntos de tarefas independentes. Todas as organizaes de um mesmo setor de atividades tm aproximadamente as mesmas funes. Este o primeiro critrio para dividir uma organizao em departamentos. Neste tipo de organizao, aplicado o princpio da especializao das funes, ou seja, tem como principal e mais importante a funo e especialidade de cada indivduo dentro da organizao, diferente da organizao linear, onde era obedecido uma hierarquia para a soluo de problemas dos rgos e cargos, o que levava a uma perda de tempo at que a devida providncia fosse tomada. APLICAES DO MODELO FUNCIONAL Pode ser aplicado a um grande nmero de situaes, tanto simples quanto complexas. O modelo funcional apropriado para organizaes que esto no comeo de sua vida, so de pequeno porte e manufaturam apenas um produto ou fornecem apenas um servio. ORGANIZAO TERRITORIAL Cada unidade de trabalho corresponde a um territrio. Pode ser utilizado quando a organizao opera sobre uma grande rea ou em locais diferentes. ORGANIZAO POR PRODUTO Usado quando uma empresa trabalha com vrios produtos ou servios que apresentam diferenas importantes entre si. A responsabilidade dividida usando o produto ou servio como critrio. usada principalmente nas empresas de grande porte e pode ocorrer logo aps o primeiro escalo ou em nveis inferiores. Caracterizada pela necessidade de especialistas a partir de seu crescimento e

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diversificao de produtos e servios, extrema competncia dos funcionrios no que diz respeito ao conhecimento de todo o processo de fabricao, o foco no cliente, as principais funes podem ser centralizadas na administrao geral ou descentralizadas. ORGANIZAO POR CLIENTE apropriado quando a organizao atende a diferentes tipos de clientes. uma forma segura de garantir a satisfao dos clientes. PROJETOS So atividades temporrias e dificilmente segue padres de regularidade. So feitos sob encomenda de um cliente externo ou interno. Sempre resultam em um produto ou servio singular que deve ser concludo dentro de certo prazo e custo. Uma organizao de projeto um departamento temporrio que aloja o gerente e a equipe do projeto dentro da organizao funcional. Terminando o projeto, a equipe desmontada. Os projetos podem ser: Funcionais todos os recursos necessrios realizao do projeto pertencem a uma nica especialidade ou rea funcional. Autnomos o departamento temporrio com equipe prpria, dedicada exclusivamente ao projeto.

OBJETIVOS Visa fortalecer o desempenho funcional, que dever ocorrer por meio de procedimentos apropriados: Agregao: colocar os especialistas numa mesma unidade de trabalho a fim de possibilitar a troca de experincias, o que resultar em ampliao do cabedal de conhecimento de cada um deles e consequentemente se traduzir em maiores ndices de produtividade e qualidade. Com propsitos semelhantes, sempre que possvel, os equipamentos especiais devem ser colocados numa mesma rea de trabalho. Controle: as atividades devem ser agrupadas de forma que possam ser facilmente supervisionadas, possibilitando exercer um controle eficaz e eficiente, favorecendo a realizao dos ajustes necessrios antes do produto ser considerado acabado e chegar aos clientes. Coordenao: a fim de se obter uma unidade de ao que ser conseguida caso forem agrupadas atividades correlatas e de objetivos comuns em uma mesma unidade organizacional.

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Enquadramento: as atividades devem ser agrupadas em unidades, de acordo com suas caratersticas, em consonncia com cada grupo estrutural bsico, o que evitar possveis conflitos internos. Processos: destacar para um primeiro plano as atividades mais relevantes que esto inseridas em um mesmo processo, buscando agrup-las dentro de unidades cujos objetivos sejam comuns e que atendam a clientes determinados. A departamentalizao nada mais que o agrupamento de pessoas com caratersticas homogneas. Pode variar consoante os tipos de funo ou as posies geogrficas onde est presente. Alm disso, a departamentalizao, atravs da especializao, tem como objetivo principal facilitar a coordenao de pessoas e usar os recursos disponveis de forma mais eficiente.

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4. CONTROLE
A funo de Controlar est relacionada com as outras funes do processo administrativo: Planejamento, organizao e direo repercutem nas atividades de controle da ao empresarial. A essncia do controle consiste em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os resultados desejados. Quando se fala em resultados desejados, partese do princpio de que esses resultados foram previstos e precisam ser controlados. Ento, o controle pressupe a existncia de objetivos e planos, pois no se pode controlar sem planos para definir o que deve ser feito. O controle verifica se a execuo est de acordo com o que foi planejado. Quanto mais complexos, definidos e coordenados forem os planos e quanto maior for o perodo de tempo envolvido, mais complexo ser o controle. Consiste em manter um sistema dentro de um padro de comportamento, com base em informaes contnuas sobre o prprio sistema e o padro de comportamento. A finalidade do controle assegurar o maior controle possvel dos resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia e monitora a atividade exercida para um fim previamente determinado. As evidncias mostram que os controles internos mais encontrados nas organizaes se assemelham ao tipo informal. Quase sempre os controles so antecipadamente planejados, desenhados e organizados, mas pouco documentados, ou seja, pouco formalizados. Na maioria dos casos, os controles so dependentes de pessoas e no de sistemas integrados e nem sempre so estandardizados dentro da organizao. Isso provoca problemas quando saem da organizao e seus sucessores no assumem responsabilidades por procedimentos de controle. O treinamento formal e os programas de comunicao, bem como procedimentos de monitorao podem resolver parcialmente o problema. Mas quase sempre o gerenciamento de risco fica ao sabor do acaso. ELEMENTOS DO PROCESSO DE CONTROLE As etapas do processo de controle so: Definio dos padres de controle; Aquisio de informaes; Comparao e ao corretiva; Recomeo do ciclo de planejamento.

Para controlar, preciso saber o que deve ser controlado.

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PADRES DE CONTROLE A definio e o conhecimento de padres de controle permitem avaliar eficazmente o desempenho e tomar decises corretas. Padres de comportamento podem ser definidos como obrigaes ou proibies, ou como normas de conduta. AQUISIO DE INFORMAES Depois de definidos os padres de controle, a prxima etapa adquirir informaes sobre o processo de controle. Para isso, preciso definir qual informao deve ser produzida, como deve ser produzida e em que momento deve ser obtida. Algumas formas de obter informaes so as seguintes: Inspeo visual; Dispositivos mecnicos ou eletrnicos; Questionrios; Sistemas automticos de captura de informaes.

Algumas formas de apresentar informaes: Relatrios verbais ou escritos; Grficos e mapas; Telas de computador; Escalas, como as de termmetros.

COMPARAO E AO CORRETIVA No final do processo de controle, as informaes sobre o desempenho real so comparadas com os objetivos. Com base no resultado, pode-se iniciar uma ao para corrigir ou reforar a atividade ou desempenho. RECOMEO DO CICLO DE PLANEJAMENTO Assim como o controle complementa o planejamento, o inverso tambm ocorre. Normalmente, s possvel planejar a partir de informaes de controle e no de projees ou previses. O processo de controle realimenta e no apenas complementa o processo de planejamento. EFICCIA DOS SISTEMAS DE CONTROLE As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so listadas a seguir: Foco nos pontos estratgicos um modo de localizar os pontos estratgicos localizar as atividades de transformao. Outra forma identificar os elementos mais significativos de uma operao.

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Preciso a informao deve ter a preciso adequada para tomada de deciso. Variaes so difceis de evitar e a finalidade do controle evidencilas por meio da informao. Rapidez a informao produzida deve ser enviada o mais rpido possvel ao tomador de deciso. Caso contrrio, o tomador de decises pode agir tarde demais. Objetividade Um sistema de controle eficaz produz informaes claras sobre o desempenho e indica qual o desvio em relao ao objetivo. Economia Um sistema de controle eficaz tem seu custo menor que seus benefcios. Aceitao As pessoas tendem a resistir a serem controladas e a sabotar os sistemas de controle. Por isso, preciso que elas entendam porque esto sendo controladas, percebam o controle como um processo importante para o seu trabalho e enxerguem o controle como evidncia de sua importncia como indivduos. nfase da exceo Um sistema de excees procura focalizar a ateno da administrao no que essencial.

CONTROLE POR NVEIS HIERRQUICOS No nvel estratgico, os controles precisam ser mais abrangentes. Conforme a hierarquia diminui, aumenta o grau de especializao e detalhe da informao necessria para o controle. Controle estratgico tem a finalidade de acompanhar e avaliar o desempenho da organizao na realizao de suas misses e acompanhar os fatores externos que influenciam a organizao. o controle estratgico quem que produz as informaes de anlise interna e externa. Controle Administrativo focalizam as reas funcionais (produo, marketing, finanas, recursos humanos etc.). o controle que produz informaes especializadas e possibilitam a tomada de deciso em cada uma dessas reas. Controle operacional focaliza as atividades e o consumo de recursos em qualquer rea funcional.

FATOR HUMANO NO PROCESSO DE CONTROLE Os fatores humanos interferem nos sistemas de controle e vice-versa. No final das contas, tudo depende das pessoas. A aceitao das pessoas fator importante para a eficcia dos sistemas de controle. Muitos dos controles sobre as pessoas se destinam a garantir a eficcia de outros sistemas de controle. Alguns controles so visveis, outros so sutis. Os controles que agem sobre as pessoas podem ser divididos em trs grupos. Tipos de controle sobre as pessoas:

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Controle formal a possibilidade de um gerente utilizar o poder racional de seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento. Este controle utiliza diversos mecanismos: punies, recompensas e sistemas combinados de planejamento, controle e avaliao de desempenho. Controle social aquele exercido por um conjunto de pessoas sobre qualquer um de seus membros para ajustarem seu comportamento s crenas, valores e normas criadas por esse mesmo grupo. Controle tcnico a exigncia que algum sente para comportar-se de determinada maneira, independente de chefes ou colegas.