Decidir Cuando Delegar y el Rol del Directivo

CLASE: HABILIDADES DIRECTIVAS

INTEGRANTES:

Arnold Yanes Carmen Velsquez Luz Idalia Garca Karen Najarro Vernica Cceres Samantha Moncada Norma Moya

11153157 11253003 11253115 11113303 11043193 11223041 11243088

CATEDRTICO: GUILLERMO FIALLOS

TEGUCIGALPA, M.D.C.

HONDURAS, C.A.

MARZO, 2013

Decidir cundo delegar Todo gerente deber saber que la delegacin en toda organizacin con facultad implica decidir, y esto no significa apartarse y olvidarse de lo que se deleg, el gerente no debe de dejar a un lado de donde nace la funcin de delegar ya que este deber de tener bien en claro que deber delegar a sus subalternos y que deber hacer el mismo, ya que las organizaciones cuando se est comenzando parten de muy pocos empleados y recursos entonces los gerentes no delegan funciones si no que ellos mismos hacen todo, sin embargo a medida crese la organizacin, cresen tambin las responsabilidades y es cuando los gerentes deben de comenzar a delegar en sus empleados o subalternos ya que ellos no darn abasto con la carga de trabajo dentro de la empresa, aunque los gerentes estn acostumbrados hacer todo por ellos mismos es el momento para comenzar a delegar las cosas ms fciles y rutinarias y que no son tan tiles y quitan tiempo para luego delegar tareas ms complejas creciendo as la confianza entre ambas partes. Dentro de la organizacin; La tarea a delegar debe quedar bien clara, lo que est siendo delegado debe ser claramente definido, el responsable del entrenamiento debe explicar muy detalladamente lo que se tiene que hacer. Es necesario que el delegante est siempre atento para prestar soporte cuando se lo requieran, luego se deber delimitar claramente las responsabilidades especficas que tendr el empleado, para que sea lo ms eficiente posible, estos depende enmarcarse dentro de la filosofa de la organizacin para que todo resulte bien, el gerente no debe de olvidar de dejar bien en claro cules son las metas y objetivos que se deben de alcanzar ya que de esta forma los subalternos se sentirn que forman parte de la organizacin y que estn ms alineados y motivados con el trabajo que se est desempeando, no as se deber de dejar bien en claro desde el principio las reglas para evitar problemas. El gerente no debe de olvidar el trabajo que deleg hay que supervisar, para corregir cuando las cosas estn saliendo mal y felicitar cuan est yendo bien. Cuando se delega se deber de informar al mando superior que se eta delegando, para que se est delegando para informar los planes de accin que se implementaran Para que se lleve a cabo una buena delegacin de funciones el gerente deber de tener en cuentas las siguientes preguntas, para poder lograr el xito: 1. Los subalternos cuentan con la informacin o experiencia necesaria? los subalternos debern de estar comprometidos a hacer las actividades delegadas de la mejor manera para que todo en la organizacin marche bien, donde ellos pongan en prctica las habilidades, imaginacin y experiencia para realizar las actividades encomendadas teniendo siempre en cuenta los objetivos de la organizacin hacia dnde va para que ellos formen parte del xito de la organizacin.

2. El compromiso de los subalternos es crucial para tener xito e la implementacin? Los empleados de la organizacin debern de estar comprometido para que estos se sientan parte de la misma y a medida que estos hagan a menudo las actividades con continuidad estos irn mejorando las tcnicas para realizar las tareas encomendadas de una mejor manera ms eficazmente dentro de la organizacin. 3. Las habilidades de los subalternos es crucial para tener xito en la implementacin? La creatividad que utilicen los subalternos para realizar las actividades encomendadas es muy importante ya que la delegacin deber de hacerse con continuidad para que este desarrolle sus habilidades en cada actividad que se le asigne, por lo que el gerente deber de tener una supervisin contina en las actividades asignadas a los subalternos. 4. los subalternos comparten valores y perspectivas comunes con la direccin y entre ellos? Estos debern de estar alineados con los objetivos de la organizacin para saber que decisiones tomar para realizar las tareas encomendadas con eficacia y tener xito en la realizacin de estas. 5. hay tiempo suficiente para hacer un trabajo de delegacin eficaz? Todo gerente deber de explicar con claridad a los empleados de los que l espera con las tareas asignadas a cada uno de ellos, explicando con claridad los procedimientos que estos debern de hacer para el logro de esas actividades, deber de darles una induccin antes de los que se est esperando.

DECIDIR EN QUIEN DELEGAR Una vez que los directivos deciden delegar una actividad deben considerar s incluirn a un solo individuo o a un equipo de subalternos. Si se toma la decisin de formar un equipo, tambin es importante decidir cunta autoridad se otorgar a los miembros del equipo.1 Delegar es una forma de tomar riesgos ya que siempre surgen algunos errores es por esa razn que el directivo tiene que planificar para proveer este tipo de situaciones. Un directivo debe delegar las tareas por etapas usando las mejores estrategias para as obtener mejores resultados al respecto, cuando se decide a quien delegar se toma en cuenta tres factores importantes. Las habilidades del empleado
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(Cameron, 2012)

 Los intereses de los empleados La carga del trabajo

Una vez que los directivos deciden delegar una actividad o tarea a los colaboradores debe de considerar si nombrar un lder o un coordinador que sirva de enlace entre el gerente. Para delegar se tiene que tomar en cuenta los siguientes aspectos. Que actividad o funcin es lo que se va a delegar Delegar el trabajo al equipo Monitorear o supervisar el trabajo asignado Controlar el trabajo asignado Observacin del trabajo asignado Sabemos que cuando delegamos tarea estamos responsabilizando es como un deber y es importante que se tenga una clara comunicacin de lo que se va a realizar, es importante tener en cuenta que al momento de delegar una tarea se haga de una forma normal sin hacer pensar al colaborador que es una barrera en su trabajo sino ms bien hacerlo sentir como una persona til e importante dentro de la organizacin. Un gerente al momento de delegar una tarea debe ser una persona que muestre una actitud positiva y darles a entender a los colaboradores que ellos son personas importantes dentro de la empresa. Cuando un gerente delega algn tipo de actividad debe antes descubrir quin ser el encargado o lder del grupo con el fin de responsabilizar al ms listo. Es importante que al momento de delegar un trabajo en equipo darle a conocer la importancia de la tarea a realizar y se debe tomar en cuenta lo siguiente: El gerente debe brindar toda la informacin referente a la tarea que se va a realizar Que el equipo siempre est dispuesto al momento de trabajar en la tarea asignada Que el equipo planifique todas las actividades a realizar. Tambin es necesario que un gerente sea una persona capaz de conocer las habilidades que tiene cada uno de sus colaboradores y tambin debe tomar en cuenta lo siguiente Responsabilidad Eficiencia Interes del personal

 Que tenga habilidades y destrezas como ser (trabajar bajo presin ) Que sea una persona emprendedora y que sea capaz de motivar a su equipo de trabajo

El gerente y el empleado se deben poner de acuerdo en fijar criterios de desempeo y fijar el tiempo requerido para realizar cada una de las de las tareas, establecer horarios de trabajo y si es posible analizar si hay necesidad de capacitacin de acuerdo a las tares que se van a llevar a cabo. Un gerente siempre debe tomar en cuenta las metas establecidas y los objetivos que se quieren lograr. Al delegar funciones tendramos como ventajas dentro de la organizacin los siguientes aspectos: Tiempo Responsabilidad Eficacia Compromiso Coordinacin

DECIDIR CMO DELEGAR EFICAZMENTE 1._ Comenzar con la finalidad en mente. Empezar con un fin en mente significa entonces comenzar con una clara comprensin del destino, con una visin clara y concisa de para dnde se quiere ir de tal forma que sepamos donde se est y dar siempre los pasos adecuados en la direccin correcta: saber dnde est el norte. Para lo cual existen 2 partes. 1.- Capacidad de hacer que los dems hagan lo que usted quiere. 2.- Capacidad de hacer que los dems hagan lo que quieren. Es muy importante saber y tener claro a quin y que se le asignar.

2._ Delegar Completamente

Delegar: Para que una organizacin funcione con eficiencia es preciso que los directivos deleguen en los empleados autoridad y responsabilidad. El delegar maximiza la efectividad de los empleados, agiliza la toma de decisiones y puede llevar mejores decisiones. Delegar incluye la actividad de trabajo a otras personas y es una actividad inherentemente relacionada con las posiciones directivas. Al momento de delegar funciones esto reduce el tiempo, existe un desarrollo complementario, un 100% de responsabilidad y compromiso, rico en informacin, mayor eficiencia y coordinacin efectiva. Adems de involucrar a otros en la responsabilidad de los resultados, darle a alguien ms la libertad para tomar decisiones de cmo lograr alcanzar esos resultados. Significa soltar. Para un directivo delegar incluye un seguimiento eficaz. Sin el seguimiento, la delegacin es poco ms que repartir las tareas y la esperanza de que salgan bien. El directivo es en ltima instancia responsable por el xito de la organizacin, independientemente de si ste delegue trabajos con los dems. En un informe de abril de 2002 en un artculo de la revista "Inc.", Ilan Mochari seala que muchos buenos directores no tienen ningn problema en delegar, pero luchan por recordar el seguimiento. Anotar la tarea, el empleado asignado y la fecha lmite son pasos Clave clave para hacer ms exitosa la delegacin con seguimiento completo. El xito en delegar no se mide por cmo delega, a quin delega, o qu tan seguido lo hace. Delegar de forma efectiva no es solamente aadir xito a logros, sino multiplicarlos. En la mayora de los casos, no delegar eficazmente reducir la velocidad del desarrollo. Si desea mejorar en el uso del tiempo, delegar es esencial. Es por eso que se detallan 5 alternativas que difieren en trminos de control, tiempo y contenido de la actividad delegada: 1._ Esperar a que se indique lo que se debe hacer: Si el subordinado siempre espera que se le asigne alguna actividad nunca ser efectivo y se tendr desconfianza en asignarle alguna actividad 2._Preguntar qu se debe hacer: Los subordinados pueden realizar una serie de ideas pero no tomar o lleva a cabo alguna accin hasta que el directivo apruebe. 3._Recomendar, luego tomar accin: Aqu los subordinados se encuentran en una zona de libertad sobre el tiempo y el contenido de la actividad realizada. 4._Actuar y luego informar de los resultados inmediatos: Una vez que se logre un poco de libertad el subordinado deber de informar al directivo para asegurar acciones correctas. 5.- Iniciar la accin e informar en forma rutinaria: lo que se espera por parte de ambos es dar seguimiento para producir una lata satisfaccin y motivacin a los

subordinados. Para asignar un trabajo indicado se toma en cuenta que: El individuo es el mejor calificado y puede lograr los mejores resultados. O el individuo ser el ms beneficiado aprendiendo de esta experiencia al tomar el trabajo.

Permitir la participacin en la delegacin de actividades Todos los directivos requieren facultar a sus empleados si han de cumplir con las actividades de la organizacin. Sin la delegacin y el faculta miento con que se acompaa ningn directivo, ninguna organizacin pueden disfrutar de un xito total a largo plazo.. Delegacin incluye la actividad de trabajo. Norma comnmente utilizada por directivos y de ninguna manera se realizara de manera incompetente. Se empieza por sealar que aunque la delegacin comnmente es practicada por los directivos, de ninguna manera se realizaran siempre en forma competente. Uno de los grandes maestros de la direccin, Leste Urwik afirmo que la falta de valor para delegar apropiadamente y del conocimiento sobre cmo realizar dicha actividades. Es una de las causas ms generales del fracaso de las organizaciones. Se ha puesto poca atencin a la delegacin y se conoce menos acerca de las relaciones. Los empleados se sienten responsables no solamente por hacer un trab ajo, sino tambin por hacer que la compaa trabaje mejor. El empleado moderno es un activo solucionador de problemas, que ayuda a planear cmo deben hacerse las cosas y cmo hacer para que stas se lleven a cabo. Ejemplo: La cultura de facultar es un proceso de cambio de una estructura piramidal a una estructura en crculo, donde el elemento principal es el la satisfaccin del cliente y a la vez integra a los empleados de la organizacin. Es as como se remplaza la vieja estructura piramidal por un crculo, donde la informacin se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s consiguiendo personas ms motivadas y comprometidas con la actividad que se llevara a cabo. El subordinado debe entender; que realmente se necesita, que sea compatible y

que los mismo son capaces de llevar a la prctica o desempear la actividad asignada. Establecer la paridad entre la autoridad y la responsabilidad. Los directivos no pueden pasar por alto su responsabilidad ante quienes estn arriba de ellos con solo delegar las tareas difciles o desagradables. Siempre son responsables de los actos de las empleados, hecho que hace que algunos gerentes se resistan a correr el riesgo de delegar. Otros temen que delegar autoridad disminuye su propia autoridad o cuando se sienten amenazados cuando sus empleados han realizado Un buen trabajo Se trata de una situacin ms donde la tica tiene cabida en las actividades cotidianas de la organizacin. La delegacin hace que los empleados y los directivos, por igual, tengan que prestar estrecha atencin a los trminos de sus relaciones laborales. Se debe crear confianza recproca. Se considera que confiar y brindar responsabilidad al subordinado es total facultamiento del directivo; es decir responsabilidad nica el directivo. Trabajar dentro de la estructura organizacional Un liderazgo eficaz para dirigir a los subordinados en el sentido correcto, y que se identifiquen con los valores, la misin de la organizacin, y puedan aportar ideas para la ejecucin de los objetivos trazados, lograr tener sentido de orientacin, posesin y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos: Autoridad. Diversidad. Reto. Rendimiento significativo Poder para la toma de decisiones. Cambios en las asignaciones de trabajo. Ayudar al equipo a disear planes de capacitacin integral para desarrollar las habilidades tcnicas de cada responsable. Los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades, el completa con una comunicacin efectiva y ambas partes entendidas que ambas son responsables de completar la accin. Se recomienda contra con las personas que estn ms cerca del trabajo real que se desempea o de la decisin que se toma y muy importante que se siga la cadena organizacional de mando, nadie debe saltar los parmetros.

Brindar apoyo adecuado para las actividades delegadas. Para llevar con xito una actividad asignada del directivo al subordinado, el primero debe proporcionar todo lo necesario para lograr una comunicacin efectiva para poder desarrollar y transmitir el mensaje correcto. De igual manera debe asegurarse que la actividad a realizar sea la misma de proyeccin. Proporcionar retroalimentacin positiva y constructiva Tomar muy en cuenta que existen lmites del uso de los recursos cuando son muy

confidenciales, pero tambin el directivo debe ensear donde se debe adquirir los mismos. Honor, crdito y reconocimiento a la persona que complete el trabajo. Por otro lado presentar una perspectiva global de lo que se pretende, para que la persona a quien se delegara el trabajo, pueda visualizar como es que el trabajo encaja dentro de toda la operacin. Determina en qu forma se sabr que habrn obtenido xito para que el nuevo responsable tenga una idea clara de lo que se quiere lograr. Sealar el ganar-ganar. Qu hay para esta persona en este proyecto. "Conceder responsabilidad,

Enfocar la responsabilidad en los resultados. Todo gerente deber de enfocarse en los resultados y las tcnicas utilizadas en las tareas encomendadas en cada uno de sus empleado, de cmo este llego al xito de las mismas, si bien es cierto el gerente deber de tener una mayor supervisin pero a medida que estos vayan desarrollando las actividades con xito deber de darles menos supervisin y dedicarse a realizar otras actividades, Cada subalternos es responsable de las actividades que se le asigne, este deber de poner su mayor empeo, imaginacin para el logro con xito de las mismas. Delegar de manera continua Todo gerente deber de delegar de manera continua a sus subalternos, este no deber de delegar solo para descargar la carga de trabajo que este tenga si no que deber de hacerlo con mayor continuidad para que el logro de las actividades encomendadas se logre con xito. El gerente deber de delegar todo tipo de actividades a los subalternos tanto actividades agradables como las engorrosas, para que el mismo pueda dedicarse a otras tareas que requieran de mayor concentracin. Evitar la delegacin ascendente Delegar en forma ascendente se produce cuando una persona que tiene un nivel jerrquico ms bajo se comunica con una persona que posee un nivel jerrquico superior por ejemplo, el conserje de una empresa solicitando pidiendo mejoras salariales dentro de la empresa. Un buen directivo debe evitar de manera consciente la denominada delegacin ascendente de lo contrario acatarn ocupando todo su tiempo en hacer el trabajo de los subalternos en vez del suyo, ya que ceder a la delegacin ascendente no faculta a los subalternos, sino que los hace mas dependientes. Se debe facultar a los colaboradores para que puedan involucrarse en la toma de decisiones ya que es imposible que un directivo pueda realizar todo el trabajo de la organizacin. Sin embargo, es importante tomar en cuenta a los subordinados al momento de tomar decisiones con el fin de recibir facultamiento. Y es interesante que los empleados siempre tomen la iniciativa de la solucin de problemas que enfrenta la organizacin y que no sea el directivo el que siempre le tenga que dar las soluciones al problema. Es por eso que un buen directivo debe mostrarse

interesado en las soluciones que el colaborador piensa y as se estaran desarrollando las competencias requeridas en los empleados.

Aclarar las consecuencias: Los empleados deben estar conscientes de las consecuencias de las actividades que se delegan. Es importante que un directivo de a conocer cules sern las recompensas por obtener un trabajo exitoso ya que as el empleado estar motivado en realizar su actividad laboral, se pueden dar recompensar en remuneracin econmica, en capacitaciones de alto nivel de competencias, seguros mdicos, membresas y otros beneficios de gran relevancia esto siempre con el fin de mantener motivado al empleado y comprometido en sus quehaceres diarios en la organizacin. Tambin es importante dar a conocer al empleado que cuando una tarea no se cumple efectivamente trae grandes problemas a la organizacin por lo que se deben tomar en cuenta que estrategias se usaran para lograr las metas deseadas. Cuando se aclaran las consecuencias que traer una tarea exitosa esta brindar informacin al colaborador y servir como informacin valiosa para el buen desempeo del empleado, ya que de esta forma los colaboradores tomaran una actitud positiva hacia cualquier cambio que se presente dar en la organizacin. Es por eso que la buena comunicacin es parte fundamental para que las actividades se desarrollen de la mejor manera posible, tomando en cuenta las opiniones de cada uno de los empleados.

El Rol Directivo El rol directivo conduce, dirige o gestiona La definicin por una concepcin o por todas, tiene su decisiva influencia segn las lneas terica que le d sustento, no es lo mismo procesarla desde el pensamiento sociolgico, desde una perspectiva psicolgica, desde las teoras de la administracin de empresas, o las ciencias polticas, etc. Pero es necesario que el director inspire en aquellos con los que trabaja, credibilidad, respeto y confiabilidad. La funcin del director es la de crear un conjunto mas all de las partes, una institucin no es la suma de las partes, sino ese todo funcional armnico,

comparndolo como un director de orquesta, necesita que los diferentes instrumentos musicales se integren en un todo, que es la obra musical, el director tiene la partitura musical en sus manos pero no los instrumentos. Como director no puede sacrificar ningn actor en retrimento de otros, ya que evidenciara una falta una desarmona en la ejecucin.

El liderazgo del director debe estar orientado a la tarea y al apoyo socio emocional, ninguna direccionalidad debe prioritar sobre la otra o anularla, probablemente segn la situacin institucional y los momentos de las mismas tendremos que orientarnos ms una, que a otra, por ejemplo, ante la muerte de un familiar cercano de alguno de los actores perteneciente a la institucin seria un desacierto, aquietar las aguas, o tratar de armonizar la situacin direccionando el enfoque solo a la tarea, en una suerte de obviar el estado emocional de la comunidad como si nada pasara. El dar un tiempo a la contencin de la situacin seria lo aconsejable. Lo que implica estar en una actitud emptica con relacin a los actores institucionales, actitud que le permitir un acercamiento o alejamiento de los mismos, segn el grado de madurez afectiva individual y colectiva, y su eficiencia en el logro de sus tareas, para intervenir direccionando su conducta o quehaceres. En la vida institucional el directivo no puede estar presente en todas las actividades, tomas de decisiones, para estar en todo y a la vez en nada debera por un lado organizar sus espacios de mayor incumbencia, o de mayor urgencia o como tambin los prioritarios y delegar en otros actores la realizacin de determinadas tareas

El rol directivo tiene una constitucin imperfecta, inacabada, dinmica y un tanto polimorfa que lo hace incluso ambiguo; tambin tiene una componente de exigencia y de orientacin al resultado. El rol es una puesta en acto de las capacidades y la experiencia de quien lo representa o desempea; combina las responsabilidades y tareas descritas para el puesto, con las capacidades y experiencia de quien lo representa, con las expectativas manifiestas y latentes de los dems miembros del sistema humano, con la forma de liderar de quienes representan los roles directivos de autoridad, y con los equilibrios, descompensaciones y resistencias de quien lo desempea. Difcilmente puede darse una descripcin de roles, porque resulta imposible

describir un sistema humano dinmico con sus objetivos, fantasas, ambiciones, capacidades, contradicciones, medios, silencios, equilibrios y descompensaciones. La persona muestra capacidades, experiencia, emociones y actitudes que influyen en la representacin del rol directivo; la persona tiene una forma especfica y dinmica de acceder a sus propios recursos e incluso a veces se muestra incapaz de ello. La persona piensa, siente y hace en proporciones cambiantes; trae al rol su ambicin, auto-estima, seguridad, necesidad de reconocimiento, organizacin, etc.

Podemos ver el siguiente diagrama de rol directivo Poltico Operativo

Director: en la etapa poltica -filosfica deber generar: Contexto organizativo, jurdico y social Misin y propsitos Valores de directivos y cultura organizativo Polticas Objetivos a mediano y largo plazo Ideal

En la etapa tctica estratgica, deber organizar: Situacin competitiva administrar recursos internos

Estrategias externas e internas (recursos a corto plazo) Control de gestin en la etapa operativa deber, delegar o encomendar: o Planes de accin o Implementacin

La formacin de las personas es un proceso de alta significacin para acrecentar el capital humano de las organizaciones y tienen estrecha vinculacin con el concepto de calidad de la gestin pblica. Desde esta perspectiva, la vinculacin del enfoque de calidad con la formacin nos permite rescatar, focalizar y jerarquizar el papel de los directivos pblicos en el desarrollo de las personas a cargo. Este enfoque supone la puesta en acto de una serie de estrategias que ubican a este directivo como formador, coacher y facilitador de unos espacios de generacin de confianza y de gestin del conocimiento en cascada, para que el aprendizaje organizacional pueda efectivamente tener lugar. En este escenario, las reas de capacitacin de las administraciones pblicas, debern tener un rol fuertemente promotor, facilitador y cocreador en e l desarrollo de estas estrategias que nuestro directivo formador deber desplegar en sus mbitos de gestin. Para constituirse como directivos formadores en el contexto de la crisis, se requiere una focalizacin prioritaria en la capacidad de liderazgo de los funcionarios pblicos. El liderazgo se constituye como un componente transversal y decisivo por dos razones: porque inspira y orienta las prestaciones, y porque las afecta en todos los niveles, desde el nivel de formulacin poltica, pasando por la dinmica de los equipos de trabajo hasta la supervisin del componente ms pequeo de un proceso.

Los Roles y sus enfoques Enfoque Funcional Sus tareas se engloban en 4 actividades: 1. Funcin de planificacin Fijacin de las metas de la organizacin y del modo de alcanzarlas. En el proceso de planificacin se utilizan muchos tipos de planes con distinta naturaleza, que hay que jerarquizar e integrar, estas son las siguientes: Misin Visin Estrategia Polticas Procedimientos Normas 2. Funcin de Organzicain Consiste en disear una estructura que pueda ejecutar los planes establecidos.

2.1 Organizacin: Creacin de una estructura intencional de los valores que desempean el personal de la organizacin Esta se divide en 4 pasos: Divisin del trabajo: es la descomposicin de la actividad de la empresa en tareas pequeas Departamentalizacin: agrupacin de tareas y asignacin a personas y grupos de personas Asignacin de Autoridad: Asignar ese grupo de personas a un administrador, dotndole de autoridad para supervisarlos Coordinacin: establecer los mecanismos de coordinacin de la organizacin 3. Funcin de Direccin Consiste en influir en las personas de la organizacin, para que aporten su mximo esfuerzo en el trabajo.

4. Funcin de Control Su finalidad es verificar la adecuacin de las actividades emprendidas a las metas planeadas para la deteccin y correccin de desviaciones significativas.

El Enfoque de los Roles Directivos Los directivos deben emprender un volumen enorme de trabajo a un ritmo agotador Su trabajo se caracteriza por la brevedad, variedad y fragmentacin El directivo prefiere actividades con repercusin en el momento actual, concretas, definidas y que no sean rutinarias Utiliza de preferncia medios de comunicacin verbal Los roles se clasifican en: 1. Roles Interpersonales: mantienen contacto con otras personas 1.1 Rol de Representante: actuaciones de carcter ceremonial y simblico, cabeza visible de la organizacin. 1.2 Rol de Lder: es responsable de dirigir la actividad del subordinado para lograr los objetivos 1.3 Rol de Enlace: en el que interacta con personas de dentro de la organizacin (que no sean de su unidad) o de fuera.

2. Roles Informativos: el directivo rene y transmite todo tipo de informacin, dentro de esta categora: 2.1 Rol de Monitor: capta cualquier tipo de informacin que pueda ser til para su trabajo 2.2 Rol de Difusor: Transmite internamente la informacin acumulada (slo en el interior de la organizacin) 2.3 Rol de Portavoz: transmite informacin a personas ajenas a la organizacin 3. Roles Decisionales: debe elegir e implantar la solucin a algn tipo de problema 3.1 Rol emprendedor: inicia o promueve cambios para mejorar la eficacia organizacional 3.2 Rol de Gestor de Anomalias o Solucionador de Problemas: resuelve cuanto antes las anomalas que se hayan presentado de forma prevista 3.3 Rol asignador de recursos: decide como se emplearn los recusos 3.4 Rol Negociador: discute y negocia con otros grupos para obtener ventajas para sus unidades .

Un papel muy importante para todo directivo es delegar y saber como hacerlo es la base para un buen desempeo laboral personal y empresarial. Existen dos grandes diferencias entre los directivos que delegan las cuales de centran en: 1. El xito 2. Las dudas Centrado en el xito Las caractersticas principales de este tipo de delegacin son su concentracin hacia el xito y el enfoque en las metas altas, refuerza los puntos fuertes, fomenta la participacin y la comunicacin, apoya las nuevas ideas, reconoce logros, asigna tareas y alienta a sus delegados a mejorar siempre. Centrado en las dudas Las caractersticas principales de este tipo de delegacin son su concentracin hacia el temor al fracaso y por lo tanto fija metas de alta seguridad, muestra dudas hacia sus delegados, no alienta la participacin ni la comunicacin, no apoya las nuevas ideas, no reconoce el xito de los dems, plantea metas a corto plazo y mal trata a sus delegados.

Trampas que todo Directivo debe evitar: A continuacin mencionaremos algunas de las ms importantes a. Pensar que el solo puede hacer todo b. Dejar de delegar c. No reconocer logros de sus delegados d. Sobrecargar de trabajo a sus delegados e. Retener informacin As mismo existen una serie de sntomas de una Delegacin mediocre: Entre los sntomas ms comunes tenemos: a. Incumplimiento de fechas b. Falta de comunicacin c. Falta de autoridad d. Organizacin lenta para tomar e. Falta de tiempo f. Inconformidad de los delegados

El rol del directivo incluye siempre el estar atento al cambio de una Cultura Problemtica Existen culturas que impiden la ejecucin de una estrategia exitosa en las empresas, es comn que algunos empleados se aferren a viejas prcticas y se muestren renuentes a nuevos cambios institucionales. El factor exitoso para lograr un verdadero cambio de cultura radica en el liderazgo del directivo, ya que se necesita superar la resistencia de culturas arraigadas. Pasos que el Directivo debe seguir para cambiar una cultura problemtica. 1. Identificar las facetas de la cultura actual disfuncionales y que muestren obstculos para ejecutar y alcanzar las nuevas estrategias y objetivos que la empresa busca seguir. 2. Identificar nuevas conductas y caractersticas deseadas de la nueva cultura a implementar. 3. Mostrar al personal los atrasos que generan los problemas actuales de cultura y como las nuevas conductas mejoraran el desempeo y beneficiaran a todos en la empresa.

4. Implementar acciones visibles que promuevan las nuevas conductas y prcticas laborables deseables, para modificar la cultura y crear un nuevo ambiente laboral. Figura 1.1

Identificar facetas y acciones disfuncionales de la cultura actual Paso 1 Identificar nuevas acciones y conductas a practicar para lograr el cambio de cultura Paso 2 Enfrentar los problemas actuales y dar a conocer los beneficios de cambio de cultura Paso 3 Implementar nuevas acciones que promuevan un cambio a una nueva conducta y cultura Paso 4

Cunto se tarda cambiar una cultura problemtica? Se necesita de un esfuerzo permanente por parte de los ejecutivos, la directiva, los gerentes, supervisores y todos los empleados de la empresa; Cambiar una cultura problemtica nunca es un ejercicio de corto plazo, estos cambios llevan tiempo y dependern muchas veces del tamao de la organizacin. En las empresas grandes cambiar una cultura problemtica es un proceso que dura entre 2 y 5 aos para infundir nuevas actitudes y conductas. Siempre ser ms difcil cambiar una cultura problemtica ya arraigada en una empresa, que inculcar una nueva desde el comienzo en una organizacin que viene formndose. El Rol del Directico en la direccin estrategias Administrar la estrategia de una institucin parece simple: elaborar un plan, ejecutarlo y ajustarlo segn se requiera. Sin embargo, hay desafos para el directivo quien es la persona que se encarga de la ejecucin. Ejercer el liderazgo es una responsabilidad ya que como directivo deber dar la

cara siempre, implica ser un incitador pues tendr que motivar a muchos y cambiar actitudes de los renuentes, deber marcar el ritmo de las cosas porque el da las direcciones y los periodos de tiempo en que se hacen las cosas y deber buscar maneras creativas de lograr las metas. Para alcanzar los resultados durante el proceso de estrategias, un directivo deber asumir diversos papeles de liderazgo: adquiere y asigna recursos, forma capacidades, motiva, traza polticas, impone las polticas, primer promotor, solucionador de crisis, tomador de decisiones y vigilante. Dependiendo de la estrategia y las necesidades que surjan a partir de su implementacin un directivo deber ser autoritario, dinmico, tutor o mentor, deber delegar o tener una presencia activa entre otras.

Una buena ejecucin estratgica requiere 5 cosas del Directivo: 1. Estar al tanto de lo que ocurre, vigilar estrechamente el progreso, resolver las dificultades y averiguar qu obstculos estn en el camino de la buena ejecucin. 2. Poner una presin constructiva en la organizacin para alcanzar buenos resultados y excelencia operativa. 3. Dirigir el desarrollo de competencias bsicas y capacidades competitivas ms fuertes. 4. Desplegar la integridad tica y dirigir las iniciativas de responsabilidad social. 5. Imponer las acciones correctivas para mejorar la ejecucin de la estrategia y alcanzar los resultados previstos

Lo ideal es que el directivo, gerente o lder mantenga presente que su responsabilidad y obligacin como gua es hacer las cosas por la va correcta y dar buenos resultados. Para esto siempre es recomendable que comience con un diagnostico perceptivo para luego determinar que capacidades y preparacin requiere la empresa. Esto conlleva a dos preguntas: Cmo la cultura influye sobre el directivo y como el directivo influye sobre la cultura?, o mejor dicho Quin influye sobre quin? Probablemente lo correcto es pensar que un directivo debe llegar, aprender sobre la cultura mediante una inmersin que le permita comprender lo que hasta ahora esta sucediendo, ya que esta, al corto plazo le condicionara su efectividad. Sin embargo, al largo plazo l puede transformar la cultura y adaptarla a sus planes. Otra forma de responder esta pregunta es por medio de las palabras de Molero (2002) Parece por tanto que la cultura influye sobre el liderazgo a travs de un conjunto de cogniciones compartidas o prototipos y a su vez los lderes o directivos influyen sobre la cultura a travs de los proyectos o visiones que

formulan.(p. 55)

Delegar: Es un arte donde debemos aprender a confiar en otros. Es cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones. Antes de comenzar a delegar se deben seguir los siguientes pasos: Seleccionar: El directivo debe enlistar a aquellas personas que considere ms apropiadas para desarrollar un cargo. Una vez seleccionadas el directivo debe mirar entre todas estar personas quienes cumplen con los requisitos necesarios para el cargo especfico. Que cosas se delegan: 1. Autoridad: Derecho legal para ejecutar dominio, que est respaldado por un poder. El directivo debe de estar seguro de que le est dando a la persona que delega autoridad para actuar en su nombre y representacin, este derecho debe ser dado en privado y tambin en pblico. 2. Responsabilidad: Esto quiere decir que la persona tiene trabajo que empezar y debe estar comprometido a llevarlo a cabo.

Algunos aspectos importantes: a) Delegar de acuerdo a la capacidad de cada persona, no hay que delegar ms responsabilidades o actividades de las que una persona tenga la capacidad de ejercer. b) Delegar de acuerdo a las habilidades tcnicas, acadmicas, o de experiencia que la persona tenga. c) El directivo debe dar instrucciones especficas y las herramientas necesarias a su subordinado, es decir transmitirle lo que se espera de l, en ese nuevo nivel, esto evitara problemas futuros. Control: Consiste en la medicin de los resultados obtenidos, el directivo debe revisar constantemente los resultados obtenidos.

El subordinado debe saber que la autoridad y la responsabilidad son delegadas por su superior para aliviar la carga de trabajo, para agilizar los procesos y optimizar recursos, y que por lo tanto no debe abusar de la autoridad que se ha delegado sobre el para manipular o controlar a otros. Otra bibliografa indica que el proceso de delegacin implica: 1) La determinacin de los resultados esperados 2) La asignacin de las tareas del puesto 3) La delegacin de autoridad para el cumplimiento de tareas 4) La responsabilizacin de la persona que ocupa el puesto respecto al cumplimiento de las tareas. Es imposible separar las diversas partes de este proceso. Actitudes Personales frente a la delegacin de Autoridad: Muchos administradores debido a su resistencia a la delegacin de autoridad hacen que esta resulte ineficaz. Ciertas actitudes hacen que este proceso resulte ms efectivo: Receptividad: Es la disposicin a conceder que otras personas pongan en prctica sus ideas. El administrador que sabe delegar ser capaz no solo de aceptar las ideas de los dems, sino tambin colaborar con ellos y de elogiar su iniciativa. Disposicin a Ceder: El administrador debe estar dispuesto a ceder a los subordinados el derecho a tomar decisiones. De este modo, los administradores pueden realizar mayores contribuciones a una empresa si se concentran en las tareas mas benficas para los objetivos de la compaa y asignan sus subordinados aquellas decisiones que son menos complejas. Disposicin a permitir que se cometan errores: Todo administrador es responsable de supervisar que las decisiones que se tomen beneficien a la organizacin, pero una supervisin persistente vuelve imposible la verdadera delegacin de autoridad; dado que todos cometemos errores se debe permitir a los subordinados que cometan errores y su costo debe considerarse una inversin en su desarrollo personal. Disposicin a confiar en los subordinados: La actitud de delegacin consiste implica una actitud de confianza entre unos y otros. Los jefes pretenden desconfiar de sus o xito de estos pueda obrar en demerito suyo, estos no son aptos para una delegacin correcta. Disposicin a establecer y aplicar controles amplios:

Todo directivo debe ser consciente que al delegar autoridad debe estar dispuesto a hallar los medios para obtener retroalimentacin es decir cerciorarse de que se hace uso de la autoridad en apoyo a las metas y planes de la empresa o departamento. Para ejercer un control adecuado deben existir obviamente metas, polticas y planes. La renuencia a delegar y confiar en otros puede ser producto de una planeacin inadecuada por parte del superior y de su comprensible temor a perder el control.

Sugerencias para una delegacin exitosa: 1. Definir asignaciones y delegue autoridad en vista de los resultados esperados. 2. Seleccionar a cada persona de acuerdo con el trabajo a realizar 3. Mantener abiertas las lneas de comunicacin 4. Establecer los controles adecuados 5. Recompensar la delegacin eficaz y la exitosa asuncin de la autoridad.

Repaso de los principios de delegacin Los 10 principios que resumen como delegar, precedidos por los cinco criterios para determinar cundo delegar, y las cuatro preguntas para identificar en quien delegar, ofrecen guas para garantizar que no solo los empleados experimenten una sensacin de facultamiento, sino que tambin haya otras consecuencias positivas. De manera especfica, los resultados de las investigaciones revelan claramente que la delegacin con facultamiento tiene las siguientes

consecuencias: Los subalternos aceptan fcilmente las actividades delegadas.

Las actividades delegadas se realizan con xito. El estado de nimo y la motivacin permanecen elevados. Las capacidades de solucin de problemas se incrementan. Los directivos disponen de4 ms tiempo. Las relaciones interpersonales se fortalecen La coordinacin y la eficacia organizacionales aumentan.

En la figura 8.3 se resumen las relaciones entre estos principios. Consideraciones internacionales El facultamiento y la delegacin con facultamiento en ocasiones se malinterpretan como un mtodo directivo suave, como la renovacin de la responsabilidad por parte de los lideres, como una invitacin a los internos para que manejen la organizacin y como una manera de dejar la puerta abierta al caos. Generalmente leemos en los peridicos y en las revistas de negocios acerca de un liderazgo firme, de los directivos visionarios y de los jefes que se hacen responsables. Ponemos mucha atencin a los individuos que se hacen cargo de la situacin y que permanecen al frente de las tropas . Con esta definicin, el facultamiento no goza de gran aceptacin en muchas culturas donde, por ejemplo, domina un nfasis en el universalismo, el individualismo, el individualismo, la especificidad y la atribucin. (Recuerde que el capitulo 1 aprendimos que el modelo de

trompenaars (1996,1998) clasifica a las culturas con base a siete dimensiones: universalismo contra particularismo, individualismo contra comunitarismo,

neutralidad contra afectividad, especificidad contra difusin, logro contra atribucin, control interno contra externo, y orientacin hacia el pasado, el presente o el futuro). En ocasiones se considera que el facultamiento se opone a alguno de estos valores, ya que el hecho de ser congruente con las reglas y los procedimientos (universalismo), en vez de alentar la experimentacin y la innovacin en equipo, podra hacer menos deseable al facultamiento. Podra considerarse que el hecho de concentrarse en el desempeo individual (individualismo) ms que en el esfuerzo de equipo o colectivo va en contra del facultamiento. Participar solo de

manera muy limitada en el ambiente laboral o en la actividad asignada (especificidad), en vez de interpretar mltiples roles y establecer relaciones profundas con individuos con los que uno trabaja, tambin podra considerarse un comportamiento incongruente con el facultamiento y la delegacin facultada. Un enfoque en el estatus, el titulo y el puesto tradicional (atribucin), en vez de borrar las fronteras jerrquicas y enfocarse en el merito o en la contribucin, tambin pareciera contradecir las metas del facultamiento. Por lo tanto, pareciera que el facultamiento es un concepto ms aceptable en las culturas con una fuerte orientacin hacia el particularismo, la colectividad, la difusin y el logro. Por otro lado, los principios del facultamiento y de la delegacin facultada, que hemos analizado en este captulo, son aplicables en la mayora de las culturas, si no es que en todas. Es un error creer que estos principios no funcionan eficazmente en las culturas orientales igual que en las occidentales, en Europa occidental o en Amrica del sur, en frica o en las islas polinesias. Los principios del facultamiento son relevantes para viejos y jvenes, hombres y mujeres, extranjeros y locales. Esto es porque los cinco principios del facultamiento estn conectados con las necesidades humanas fundamentales que trascienden culturas nacionales o tnicas.

Prcticamente todos los individuos muestran un mejor desempeo en un ambiente en el que:

1. 2.

Se sienten capaces, confiados y competentes; Experimentan libertad, discrecin y eleccin;

3.

Creen que pueden hacer una diferencia, tener un efecto y lograr un resultado deseado:

4.

Experimentan significado, valor y un propsito ms elevado en sus actividades. Y

5.

Confan en que no sern daados ni se abusara de ellos, si no que se les honrara y respetara. En otras palabras, las claves fara un

facultamiento eficaz tambin son claves para un desempeo humano eficaz a un nivel muy fundamental. Los lideres fuertes no son llaneros solitarios, si no individuos conocedores que saben cmo movilizar a quienes dirigen y administran. Por lo tanto, aunque deben tomarse en cuenta las diferencias individuales, y el ritmo para poner en prctica tanto el facultamiento como la delegacin facultada podra variar segn las circunstancias, estos principios de facultamiento son esenciales para un desempeo directivo. (Whetten, David A. & Kim S. Cameron, 2011)

Conclusiones: 1. El proceso de delegacin descansa en el principio de la confianza 2. La delegacin exitosa depende de una buena organizacin de las actividades, metas y objetivos de la organizacin 3. La delegacin trae como resultado un valor agregado a los individuos y por ende a la organizacin.

4. La actitud del directivo est directamente relacionada con una delegacin sea efectiva.

BIBLIOGRAFIA
Harold Koonzt, Heinz Weihrich, Administracin una Perspectiva Global, 11. Edicin, McGrawHill Guillermo Maldonado, Lderes que Conquistan, Segunda Edicin 2006, ERJ Publicaciones

 Molero, F. (2002). Cultura y Liderazgo: Una Relacin Multifactica. Boletn de Psicologa, 53-75. Thompson, A. A., Stickland, A. J., & Gamble, J. E. (2008). Cultura Corporativa y Liderazgo. En Administracin Estratgica: Teora y casos (pgs. 414 - 449). Mxico D.F.: McGraw Hill Fiallos Guillermo, Folleto de Clase Habilidades Directivas (2013)