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Cmo ganar amigos e influir en las personas (Resumen)

Dale Carnegie: (seudnimo de Dale Breckenridge Carnegie, 24 de noviembre de 1888 - 1 de noviembre de 1955) fue un empresario y escritor de libros de auto ayuda.

A principios del S. XX, Dale Carnegie se di cuenta que se ignoraba cmo se poda persuadir a las personas. En el libro "Cmo ganar amigos e influir en las personas", basado en la experiencia propia y de muchas mas personas, se recogen unas sencillas reglas que de observarse pueden cambiar sustancialmente su vida. Gran xito de ventas en su da, tras un parntesis en el olvido, vuelve a estar rabiosamente de actualidad. De hecho, gran parte del marketing moderno se basa en sus ideas. A continuacin puede leer un extracto del libro. REGLA 1.

No critique, no condene ni se queje.

La crtica es intil porque pone a la otra persona en la defensiva, y por lo comn hace que trate de justificarse, tratando adems de censurar a su oponente. La crtica es peligrosa, porque lastima el

orgullo y despierta su resentimiento. En lugar de censurar a la gente, tratemos de comprenderla. Tratemos de imaginarnos por qu hacen lo que hacen. "No juzgues si no quieres ser juzgado" Nuevo Testamento. Cuando tratamos con la gente debemos recordar que no tratamos con criaturas lgicas. Tratamos con criaturas emotivas, criaturas erizadas de prejuicios e impulsadas por el orgullo y la vanidad. "No hablar mal de hombre alguno y de todos dir todo lo bueno que sepa" Benjamin Franklin. REGLA 2. Demuestre

aprecio honrado y sincero.

Slo hay un medio para conseguir que alguien haga algo, y es el de hacer que el prjimo quiera hacerlo (beneficio propio), que le sea productivo. "Todo lo que usted y yo hacemos surge de dos motivos: el impulso sexual y el deseo de ser grande" Dr. Sigmund Freud. "El impulso ms profundo de la naturaleza humana es el deseo de ser importante" Dr. John Dewey. Muchas personas que enloquecen o se suicidan encuentran en ese estado ese sentido de su importancia que no pudieron obtener en el mundo de la realidad. Ahora imagnese los milagros que usted y yo podremos lograr si damos al prjimo una honrada apreciacin de su importancia. "Considero que el mayor bien que poseo es mi capacidad para despertar entusiasmo entre los hombres, y que la forma de desarrollar lo mejor que hay en el hombre es por medio del aprecio y el aliento. Nada hay que mate tanto las ambiciones de una persona como las crticas de sus superiores. Yo jams critico a nadie. Creo que se debe dar a una persona un incentivo para que trabaje. Por eso siempre estoy deseoso de ensalzar, pero soy remiso para encontrar defectos. Si algo me gusta, soy caluroso en mi aprobacin y generoso en mis elogios" Charles Schwab. Con frecuencia damos tan por sentada la presencia de nuestro cnyuge que nunca le manifestamos nuestro aprecio. Alimentamos los cuerpos de nuestros hijos y amigos y empleados; pero muy raras veces alimentamos su propia estima. La diferencia entre la apreciacin y la adulacin es muy sencilla. Una es sincera y la otra no. "Pasar una sola vez por este camino; de modo que cualquier bien que pueda hacer o cualquier cortesa que pueda tener para con cualquier ser humano, que sea ahora. No la dejar para maana, ni la olvidar, porque nunca ms volver a pasar por aqu." Dale Carnegie. "Todo hombre que conozco es superior a m en algn sentido. En ese sentido, aprendo de l". Emerson. Haz a los dems lo que quieras que ellos te hagan a ti (Mt 7:12) REGLA 3. Despierte

en los dems un deseo vehemente.

El nico medio de que disponemos para influir sobre el prjimo es hablar acerca de lo que l quiere, y demostrarle cmo conseguirlo. "La accin surge de lo que deseamos fundamentalmente y el mejor consejo que puede darse a los que pretenden ser persuasivos, ya sea en los negocios, en el hogar, en la escuela o en la poltica es ste: primero, despertar en la otra persona un franco deseo. Quien puede hacerlo tiene al mundo entero consigo.. Quien no puede, marcha solo por el camino" Dr. Henry A, Overstreet. "Si hay un secreto del xito, reside en la capacidad para apreciar el punto de vista del prjimo y ver las cosas desde ese punto de vista as como del propio" Henry Ford. Si un vendedor puede demostrarnos que sus servicios o sus productos nos ayudarn a resolver nuestros problemas, no tendr que esforzarse por vendernos nada. Los pocos individuos que sin egosmo tratan de servir a los dems tienen enormes ventajas. No hay competencia contra ellos. "El hombre que se puede poner en el lugar de los dems que puede comprender el funcionamiento de la mente ajena, no tiene por qu preocuparse por el futuro". Owen D. Young. La evidencia afirma el xito de la persuasin. Leer: El arte de la estrategia.

SEIS MANERAS DE AGRADAR A LOS DEMAS


REGLA 1. Intersese sinceramente por los dems.

Se pueden ganar ms amigos en dos meses si se interesa uno en los dems, que los que se ganaran en dos aos si se hace que los dems se interesen por uno. El individuo que no se interesa por sus semejantes es quien tiene las mayores dificultades en la vida y causa las mayores heridas a los dems. De esos individuos surgen todos los fracasos humanos. Durante aos me he preocupado por conocer los cumpleaos de mis amigos. El inters, lo mismo que todo lo dems en las relaciones humanas, debe ser sincero. REGLA 2. Sonra.

Las acciones dicen ms que las palabras, y una sonrisa expresa: "Me gusta usted. Me causa felicidad. Me alegro tanto de verlo". Hablo de una verdadera sonrisa, que alegre el corazn, que venga de adentro, que valga buen precio en el mercado.Tiene usted que disfrutar cuando se encuentra con la gente, si espera que los dems lo pasen bien cuando se encuentran con usted. Si est solo, silbe o tararee o cante. Proceda como si fuera feliz y eso contribuir a hacerlo feliz. Todo el mundo busca la felicidad, y hay un medio seguro para encontrarla. Consiste en controlar

nuestros pensamientos. La felicidad no depende de condiciones externas, depende de condiciones internas. No es lo que tenemos o lo que somos o donde estamos o lo que realizamos, nada de eso, lo que nos hace felices o desgraciados. Es lo que pensamos acerca de todo ello. "Casi todas las personas son tan felices como se deciden a serlo" Abraham Lincoln. "El hombre cuya cara no sonre no debe abrir una tienda" Proverbio chino. El valor de una sonrisa: No cuesta nada, pero crea mucho. Enriquece a quienes reciben, sin empobrecer a quienes dan. Ocurre en un abrir y cerrar de ojos, y su recuerdo dura a veces para siempre. Nadie es tan rico que pueda pasarse sin ella, y nadie tan pobre que no pueda enriquecer por sus beneficios. Crea la felicidad en el hogar, alienta la buena voluntad en losnegocios es la contrasea de los amigos. Es descanso para los fatigados, luz para los decepcionados, sol para los tristes, y el mejor antdoto contra las preocupaciones. Pero no puede ser comprada, pedida, prestada o robada, porque es algo que no rinde beneficio a nadie a menos que sea brindada espontnea y gratuitamente. Porque nadie necesita tanto una sonrisa como aquel a quien no le queda ninguna que dar. REGLA 3. Recuerde que para toda persona, su nombre es el sonido ms dulce e importante en cualquier idioma.

Jim Farley descubri al principio de su vida que el comn de los hombres se interesa ms por su propio nombre que por todos los dems de la tierra. Haga el esfuerzo por aprender los nombre de pila (preste atencin). El nombre pone aparte al individuo; lo hace sentir nico entre todos los dems. La informacin que damos, o la pregunta que hacemos, toma una importancia especial cuando le agregamos el nombre de nuestro interlocutor. REGLA 4. Sea un buen oyente.

Anime a los dems a que hablen de s mismos. Le hice pensar que yo era un buen conversador cuando, en realidad, no haba sido ms que un buen oyente. "La persona que slo habla de s, slo piensa en s, la persona que slo piensa en s mismo carece de toda educacin" Dr. Nicholas Murray Butler. Recuerda que la persona con quien habla usted est cien veces ms interesada en s misma y en sus necesidades y sus problemas que en usted y sus problemas. REGLA 5. Hable siempre de lo que interese a los dems.

Hablar en trminos de los intereses de la otra persona es beneficioso para las dos partes. REGLA 6. Haga que la otra persona se sienta importante y hgalo sinceramente.

Qu hay en l que se pueda admirar honradamente? Trate siempre de que la otra persona se sienta importante. "Haz al prjimo lo que quieras que el prjimo te haga a ti". Jesus de Nazaret. Todos queremos la aprobacin de todos aquellos con quienes entra en contacto. Queremos que se reconozcan nuestros mritos. Queremos tener la sensacin de nuestra importancia en su pequeo mundo. No queremos escuchar adulaciones baratas, sin sinceridad, pero anhelamos una sincera apreciacin. Para que la vida de una persona cambie totalmente puede bastar que alguien la haga sentir importante. Hbleles a las personas de ellos mismos y lo escucharn por horas.

LOGRE QUE LOS DEMS PIENSEN COMO USTED


REGLA 1. La nica forma de salir ganando en una discusin es evitndola.

Por qu demostrar a un hombre que se equivoca? Has de agradarle con eso? Por qu no dejarle que salve su dignidad? No te pidi una opinin. No le haca falta. Por qu discutir con l? Hay que evitar siempre el ngulo agudo. Slo hay un modo de sacar la mejor parte de una discusin: evitarla. "Si discute usted, y pelea y contradice, puede lograr a veces un triunfo; pero ser un triunfo vaco, porque jams obtendr la buena voluntad del contrincante" Benjamin Franklin. Piense, pues, en esto Qu prefiere tener: una victoria acadmica, teatral, o la buena voluntad de un hombre? Muy pocas veces obtendr las dos cosas. "El odio nunca es vencido por el odio sino por el amor" y un malentendido no termina nunca gracias a una discusin sino gracias al tacto, la diplomacia, la conciliacin, y un sincero deseo de aprecia el punto de vista de los dems.

"No debe perder tiempo en discusiones personales la persona que est resuelta a ser lo ms que pueda, y menos todava debe exponerse a las consecuencias, incluso a la ruina de su carcter y la prdida de su serenidad. Ceded en las cosas grandes sobre las cuales no podis exhibir ms que derechos iguales; y ceded en las ms pequeas aunque os sean claramente propias. Mejor es dar paso a un perro, que ser mordido por l al disputarle ese derecho. Ni aun matando al perro se curara de la mordedura" Abraham Lincoln. Para impedir que un desacuerdo se transforme en una discusin: Acepte el desacuerdo (Cuando dos socios siempre estn de acuerdo, uno de ellos no es necesario.); quizs este desacuerdo es su oportunidad de corregirse antes de cometer un grave error. Desconfe de su primera impresin instintiva. Controle su carcter. Primero escuche, dele a su oponente la oportunidad de hablar, djelo terminar. Busque las reas de acuerdo, exponga antes que nada los puntos y reas en que estn de acuerdo. Sea honesto; busque los puntos donde puede admitir su error, y hgalo, disclpese por sus errores, eso desarmar a sus oponentes y reducir la actitud defensiva. Prometa pensar y analizar con cuidado las ideas de sus oponentes; y hgalo en serio, sus oponentes pueden tener razn. Agradezca sinceramente a sus oponentes por su inters. Posponga la accin de modo que ambos bandos tengan tiempo de repensar el problema (sugiera otra reunin). Cuando dos personas gritan, no hay comunicacin, slo ruido y malas vibraciones. REGLA 2. Demuestre respeto por las opiniones ajenas.

Jams diga a una persona que est equivocada. No empiece nunca anunciando: Le voy a demostrar tal y tal cosa. Hace que quien lo escucha quiera librar batalla con usted, antes de que empiece a hablar. Si va usted a demostrar algo, que no lo sepa nadie. Hgalo sutilmente, con tal destreza que nadie piense que lo est haciendo. "Se ha de ensear a los hombres como si no se les enseara, y proponerles cosas ignoradas como si fueran olvidadas" Alexander Pope. Si alguien hace una afirmacin que a juicio de usted est errada -s, aun cuando usted sepa que est erradaes mucho mejor empezar diciendo: Bien, escuche. Yo pienso de otro modo, pero quiz me equivoque. "A veces notamos que vamos cambiando de idea sin resistencia alguna, sin emociones fuertes, pero si se nos dice que nos equivocamos nos enoja la imputacin, y endurecemos el corazn" James Harvey Robinson. "Nuestra primera reaccin a la mayora de las proposiciones (que omos en boca del prjimo) es una evaluacin o un juicio, antes que una comprensin" Carl Rogers. "Ponte rpidamente de acuerdo con tu adversario" No hay que discutir con el cliente o con el cnyuge o con el adversario. No le diga que se equivoca, no lo haga enojar; utilice un poco de tacto, de diplomacia. REGLA 3. Si usted est equivocado, admtalo rpida y enfticamente.

Si sabemos que de todas maneras se va a demostrar nuestro error, no es ucho mejor ganar la delantera y reconocerlo por nuestra cuenta? No es ucho ms fcil escuchar la crtica de nuestros labios que la censura de labios ajenos? Diga usted de s mismo todas las cosas derogatorias que sabe est pensando la otra persona, o quiere decir, o se propone decir, y dgalas antes de que l haya tenido una oportunidad de formularlas, y le quitar la razn de hablar. Cuando tenemos razn, tratemos pues de atraer, suavemente y con tacto, a los dems a nuestra manera de pensar; y cuando nos equivocamos -muy a menudo, por cierto, a poco que seamos honesto con nosotros mismos- admitamos rpidamente y con entusiasmo el error. "Peleando no se consigue jams lo suficiente, pero cediendo se consigue ms de lo que se espera". REGLA 4. Empiece en forma amigable.

"Si vienes hacia m con los puos cerrados -dijo Woodrow Wilson- creo poder prometerte que los mos se apretarn ms rpido que los tuyos, pero si vienes a m y me dices: "Sentmonos y conversemos y, si estamos en desacuerdo, comprendemos por qu estamos en desacuerdo, y precisamente en qu lo estamos", llegaremos a advertir que al fin y al cabo no nos hallamos tan lejos uno de otro, que lo puntos en que diferimos son pocos y los puntos en que convenimos son muchos, y que si tenemos la paciencia y la franqueza y el deseo necesario para ponernos de acuerdo a ello llegaremos." "Una gota de miel caza ms moscas que un galn de hiel". Tambin ocurre con los hombres que si usted quiere ganar a alguien a su causa, debe convencerlo primero de que es usted un amigo sincero. Dijo Lincoln. La suavidad y la amistad son ms poderosas que la furia y la fuerza. REGLA 5. Consiga que la otra persona diga "S, s", inmediatamente.

Cuando hable con alguien, no empiece discutiendo las cosas en que hay divergencia entre los dos.

Empiece destacando -y siga destacando- las cosas en que estn de acuerdo. Siga acentuando -si es posible- que los dos tienden al mismo fin y que la nica diferencia es de mtodo y no de propsito. Cuando una persona ha dicho No,todo el orgullo que hay en su personalidad exige que sea consecuente consigo misma. El orador hbil obtiene "desde el principio una serie de Ses", como respuesta. Discutir no da beneficios, es mucho ms provechoso e interesante mirar las cosas desde el punto de vista del interlocutor y hacerle decir "s, s" desde un principio. Mtodo socrtico: obtener una respuesta de "s, s". Haca preguntas con las cuales tena que convenir su interlocutor. Segua ganando una afirmacin tras otra, hasta que tena una cantidad de "ses" a su favor. Segua preguntando, hasta que por fin, casi sin darse cuenta, su adversario se vea llegando a una conclusin que pocos minutos antes habra rechazado enrgicamente. Quien pisa con suavidad va lejos. REGLA 6. Permita que la otra persona sea quien hable ms.

Casi todos nosotros, cuando tratamos de atraer a los dems a nuestro modo de pensar, hablamos demasiado, lo cual es un error. Dejemos que hable la otra persona. Si estamos en desacuerdo con ella, podemos vernos tentados a interrumpirla. Pero no lo hagamos. Es peligroso. No nos prestar atencin mientras tenga todava una cantidad de ideas propias que reclaman expresin. La verdad es que hasta nuestros amigos prefieren hablarnos de sus hazaas antes que escucharnos hablar de las nuestras. Rochefoucauld, el filsofo francs, dijo: "Si quieres tener enemigos, supera a tus amigos; si quieres tener amigos, deja que tus amigos te superen". REGLA 7.Permita que la otra persona sienta que la idea es de ella.

No sera ms sagaz hacer sugestiones y dejar que los dems lleguen por s solos a la conclusin?. Al hombre hay que ensearle como si no se le enseara y proponerle lo desconocido como olvidado (Alexander Pope). Dejar que la otra persona sienta que la idea es suya. "La razn por la cual los ros y los mares reciben el homenaje de cien torrentes de la montaa es que se mantiene por debajo de ellos. El sabio que desea estar por encima de los hombres se coloca debajo de ellos; el que quiere estar delante de ellos se coloca detrs" Lao Ts. REGLA 8. Trate honradamente de ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona.

Recuerde que la otra persona puede estar equivocada por completo. Pero ella no lo cree. No la censure. Qu pensara, cmo reaccionara yo si estuviera en su lugar?. Al interesarnos en las causas es menos probable que nos disgusten los efectos. El buen xito en el trato con los dems depende de que se capte con simpata el punto de vista de la otra persona. "Se coopera eficazmente en la conversacin cuando uno muestra que considera las ideas y sentimientos de la otra persona tan importantes como los propios. El modo de alentar al interlocutor a tener la mente abierta a nuestras ideas, es iniciar la conversacin dndole claras indicaciones sobre nuestras intenciones, dirigiendo lo que decimos por lo que nos gustara or si estuviramos en la piel del otro, y aceptando siempre sus puntos de vista". REGLA 9. Muestre simpata por las ideas y deseos de la otra persona.

Frase mgica que sirva para detener las discusiones para eliminar malos sentimientos, crear buena voluntad y hacer que se lo escuche atentamente:"Yo no lo puedo culpar por sentirse como se siente. Si yo estuviera en su lugar, no hay duda de que me sentira de la misma manera." La especie humana ansia universalmente la simpata.

REGLA 10. Apele a los motivos ms nobles. Por lo comn la gente tiene dos razones para hacer una cosa: una razn que parece buena y digna, y la otra, la verdadera razn. A fin de modificar a la gente apelemos a sus motivos ms nobles.

REGLA 11. Dramatice sus ideas. No basta con decir una verdad. Hay que hacerla vvida, interesante, dramtica. "Si no puedo dibujarlo, es que no lo entiendo".Albert Einstein REGLA 12. Lance, con tacto, un reto amable.

"La forma de conseguir que se hagan las cosas -dice Charles Schwab-es estimular la competencia. No hablo del estimula srdido, monetario, sino del deseo de superarse". "Todos los hombres tienen temores, pero los valientes los olvidan y van adelante, a veces hasta la muerte, pero siempre hasta la victoria" Lema de la Guardia Real en la antigua Grecia. Eso es lo que encanta a toda persona que triunfa: el juego. La oportunidad de expresarse. La oportunidad de demostrar lo que vale, de destacarse, de ganar. El deseo de sobresalir. El deseo de sentirse importante.

SEA UN LIDER
El trabajo de un lder consiste, entre otras cosas, en cambiar la actitud y conducta de su gente. Algunas sugerencias para lograrlo: REGLA 1. Empiece con elogio y aprecio sincero. Siempre es ms fcil escuchar cosas desagradables despus de haber odo algn elogio. REGLA 2. Llame la atencin sobre los errores de los dems indirectamente. REGLA 3. Hable de sus propios errores antes de criticar los de los dems. No es tan difcil escuchar una relacin de los defectos propios si el que la hace empieza admitiendo humildemente que tambin l est lejos de la perfeccin. Admitir los propios errores, aun cuando uno no los haya corregido, puede ayudar a convencer al otro de la conveniencia de cambiar su conducta. REGLA 4. Haga preguntas en vez de dar rdenes. Hacer preguntas no slo vuelve ms aceptables las rdenes, sino que con frecuencia estimula la creatividad de la persona a quien se le pregunta. REGLA 5. Permita que la otra persona salve su propio prestigio. Sin pensar jams que herimos el orgullo del prjimo. Aun cuando tengamos razn y la otra persona est claramente equivocada, slo haremos dao si le hacemos perder prestigio. "No tengo derecho a decir o hacer nada -escribi A. De Saint Exupry- que disminuya a un hombre ante s mismo. Lo que importa no es lo que yo pienso de l, sino lo que l piensa de si mismo. Herir a un hombre en su dignidad es un crimen. REGLA 6. Elogie el ms pequeo progreso y, adems, cada progreso. Sea "caluroso en su aprobacin y generoso en sus elogios". "El elogio es como la luz del sol para el espritu humano; no podemos florecer y crecer sin l. Y aun as, aunque casi todos estamos siempre listos para aplicar a la gente el viento fro de la crtica, siempre sentimos cierto desgano cuando se trata de darle a nuestro prjimo la luz clida del elogio" comento el psicologo Jess Leir. Las capacidades se marchitan bajo la crtica; florecen bajo el estmulo. REGLA 7. Atribuya a la otra persona una buena reputacin para que se interese en mantenerla. REGLA 8. Aliente a la otra persona. Haga que los errores parezcan fciles de corregir. REGLA 9. Procure que la otra persona se sienta satisfecha de hacer lo que usted sugiere.

Las 12 Leyes de la Persuasin segn Kurt Mortensen


Relaciones con las personas > Persuasin

El libro de Mortensen, aunque se presenta como una propuesta que articula una serie de leyes para mejorar la capacidad de influir en otros, en la prctica me parece ms una recopilacin de doce enfoques que no llegan a encontrar un hilo terico conductor que les d coherencia.
Claro que esa debilidad es tambin su fortaleza ya que, ledo de esa manera, nos presenta un abanico de elementos interesantes.

Una propuesta interesante aparece en la introduccin del libro, dnde clasifica diferentes estrategias de persuasinsegn su duracin en el tiempo. De esta manera, la estrategia del control basada en la fuerza, el temor y la amenaza es efectiva pero slo a corto plazo. En cambio la influencia ms duradera y sostenida en el tiempo es la del compromiso basada en el respeto, el honor y la confianza. Paso seguidamente a resumir telegrficamente las que Mortensen denomina las doce leyes universales para dominar la persuasin: 1. La ley de la disonancia: La gente normalmente tiene ms tendencia a seguir y a gravitar hacia las personas que son coherentes en su comportamiento 2. La ley de la obligacin o de la reciprocidad: Cuando los dems hacen algo por nosotros sentimos una fuerte necesidad, incluso una presin, para devolver el favor 3. La ley de la conectividad: Cuanto ms conectados nos sentimos con alguien, o nos sentimos ms parte de alguien, o cuando alguien nos gusta o nos atrae, ms persuasivo nos resulta 4. La ley de la validacin social: Tendemos a cambiar nuestras percepciones, opiniones y comportamientos de acuerdo y coherentemente con las normas del grupo consideramos que el comportamiento es ms correcto cuando vemos que lo tienen otras personas

5. La ley de la escasez: Las oportunidades siempre son ms valiosas y emocionantes cuando son escasas y estn menos disponibles 6. La ley del envoltorio verbal: Cuanto ms hbil sea una persona en el uso del lenguaje, ms persuasiva ser. Incluye el autor una cita de Jim Rohn que dice La persuasin verdadera procede de poner ms de usted en todo lo que dice. Las palabras tienen efecto. Las palabras llenas de emocin tienen un efecto poderoso. 7. La ley del contraste: Cuando nos presentan dos alternativas completamente distintas de forma sucesiva , en general, si la segunda opcin es muy distinta de la primera, tendemos a verla incluso ms diferente de lo que es en realidad 8. La ley de las expectativas: Una persona tiende a tomar decisiones en funcin de cmo esperan los dems que acte 9. La ley de la implicacin: Cuanto ms se atraigan los cinco sentidos de alguien, cuanto ms los implique mental y fsicamente y cree el ambiente adecuado para la persuasin, ms efectividad y persuasin conseguir. 10. La ley de la valoracin: Todas las personas necesitan y quieren elogios, reconocimiento y aceptacin 11. La ley de la asociacin: Para mantener el orden en el mundo, nuestro cerebro relaciona objetos, gestos y smbolos con nuestros sentimientos, recuerdos y experiencias vitales Los maestros de la persuasin se aprovechan de la asociacin para evocar sentimientos y pensamientos positivos que correspondan al mensaje que intentan transmitir 12. La ley del equilibrio: A la hora de persuadir, debe concentrar su mensaje en las emociones, a la vez que mantiene el equilibrio entre la lgica y los sentimientos.

Leemos en laWikipedia (en ingls): "La persuasin es una forma de influencia social. Es el proceso de dirigir la gente hacia uno mismo y hacia la adopcin de una idea, de una actitud, o de una accin por medios racionales y simblicos (aunque no siempre lgicos). Es una estrategia de resolucin de problemas basada en "atractivos" en lugar de la coercin."

Persuasin e influencia
Por Enrique Sacanell Berrueco
Hace ya unos meses que termin el libro de Kurt W. Mortensen titulado ?El arte de influir en los dems. Dominando las 12 leyes de la persuasin?. Lo hice poco despus de otra obra a la que he dedicado varias entradas y me pareci que tena que dejar un respiro antes de volver al tema de la influencia. Ya ha pasado un tiempo prudencial, as que voy a comentaros esta lectura. El libro de Mortensen, aunque se presenta como una propuesta que articula una serie de leyes para mejorar la capacidad de influir en otros, en la prctica me parece ms una recopilacin de doce enfoques que no llegan a encontrar un hilo terico conductor que les d coherencia. Claro que esa debilidad es tambin su fortaleza ya que, ledo de esa manera, nos presenta un abanico de elementos interesantes. Una propuesta interesante aparece en la introduccin del libro, dnde clasifica diferentes estrategias de persuasin segn su duracin en el tiempo. De esta manera, la estrategia del control (basada en la fuerza, el temor y la amenaza) es efectiva pero slo a corto plazo. En cambio la influencia ms duradera y sostenida en el tiempo es la del compromiso(basada en el respeto, el honor y la confianza). En la figura os adjunto la pirmide que Mortensen presenta.

Paso seguidamente a resumir telegrficamente las que Mortensen denomina las doce leyes universales para dominar la persuasin: 1. La ley de la disonancia: ?La gente normalmente tiene ms tendencia a seguir y a gravitar hacia las

personas que son coherentes en su comportamiento?. 2. La ley de la obligacin o de la reciprocidad: ?Cuando los dems hacen algo por nosotros sentimos una fuerte necesidad, incluso una presin, para devolver el favor?. 3. La ley de la conectividad: ?Cuanto ms conectados nos sentimos con alguien, o nos sentimos ms parte de alguien, o cuando alguien nos gusta o nos atrae, ms persuasivo nos resulta?. 4. La ley de la validacin social: ?Tendemos a cambiar nuestras percepciones, opiniones y comportamientos de acuerdo y coherentemente con las normas del grupo (?) consideramos que el comportamiento es ms correcto cuando vemos que lo tienen otras personas?. 5. La ley de la escasez: ?Las oportunidades siempre son ms valiosas y emocionantes cuando son escasas y estn menos disponibles?. 6. La ley del envoltorio verbal: ?Cuanto ms hbil sea una persona en el uso del lenguaje, ms persuasiva ser?. Incluye el autor una cita de Jim Rohn que dice La persuasin verdadera procede de poner ms de usted en todo lo que dice. Las palabras tienen efecto. Las palabras llenas de emocin tienen un efecto poderoso. 7. La ley del contraste: ?Cuando nos presentan dos alternativas completamente distintas de forma sucesiva (?), en general, si la segunda opcin es muy distinta de la primera, tendemos a verla incluso ms diferente de lo que es en realidad?. 8. La ley de las expectativas: ?Una persona tiende a tomar decisiones en funcin de cmo esperan los dems que acte?. 9. La ley de la implicacin: ?Cuanto ms se atraigan los cinco sentidos de alguien, cuanto ms los implique mental y fsicamente y cree el ambiente adecuado para la persuasin, ms efectividad y persuasin conseguir?. 10. La ley de la valoracin: ?Todas las personas necesitan y quieren elogios, reconocimiento y aceptacin?. 11. La ley de la asociacin: ?Para mantener el orden en el mundo, nuestro cerebro relaciona objetos, gestos y smbolos con nuestros sentimientos, recuerdos y experiencias vitales (?) Los maestros de la persuasin se aprovechan de la asociacin para evocar sentimientos y pensamientos positivos que correspondan al mensaje que intentan transmitir?. 12. La ley del equilibrio: ?A la hora de persuadir, debe concentrar su mensaje en las emociones, a la vez que mantiene el equilibrio entre la lgica y los sentimientos?. Publicado por Enrique Sacanell en 12:47 sbado 4 de julio de 2009

27 tcnicas de persuasin para ganar influencia y poder


Relaciones con las personas > Persuasin

Chris St. Hilaire, experto en comunicacin y asesor de polticos y grandes empresas, en su libro 27 tcnicas de persuasin. Estrategias para convencer y ganar aliadosseala que prcticamente toda interaccin humana comporta algn tipo de persuasin, que no debe entenderse como manipulacin o coaccin.

27 tcnicas de persuasin para ganar influencia y poder

El arte de persuadir es primordial para tener xito en casi todas las facetas de la vida. El objetivo de la verdadera persuasin sera el crear consenso cuando existe un conflicto o reina la indiferencia. Consistira en tomar una idea o plan de accin y crear un propsito comn. La persuasin es, pues, una causa noble pues su propsito no es conquistar, sino unir. El autor plantea en la obra citada que los mejores persuasores siguen unas pocas normas y tcnicas fundamentales, que se complementan y refuerzan unas a otras que son las siguientes: I.- NO PERDER DE VISTA EL OBJETIVO: Siempre que se intente persuadir a un individuo o a un grupo hay que tener en cuenta que hay que comenzar por definir el objetivo. La forma ms efectiva de hacerlo no consiste en anunciarlo al grupo, sino ayudando a que se decida entre todos, lo que va a favorecer su implicacin y que la mayora de los integrantes del grupo estn convencidos. Una forma de empezar consiste en preguntar al grupo directamente: Cul es nuestro objetivo? , Qu es lo que intentamos conseguir? Y dejar que hablen y que busquen la respuesta. Si alguien no participa, es conveniente preguntarle directamente. Posteriormente se debe resumir el objetivo en una o dos frases sencillas con las que todos estn de acuerdo. Formular lo obvio es una ventaja ya que nadie quiere hacerlo porque parece que es elemental, pero al hacerlo nos convertimos en el lder del grupo, incluso si no lo ramos previamente. Esta situacin se produce porque los grupos necesitan sentirse unidos para sentirse a salvo y las personas tienden a unirse alrededor de un objetivo. II.- EVALUAR LOS EGOS: Para poder persuadir debemos comprender a las personas que queremos persuadir. En el nivel ms bsico significa comprender cmo funciona el ego y aprender a reconocer cundo alguien se siente amenazado, ya que una persona amenazada no va a ser receptiva a nuestras ideas. Los filsofos orientales creen que en nuestro interior, en todo momento, existe una lucha entre el ego que nos dice que somos diferentes y especiales y el espritu que comprende que somos iguales que los dems y que todos somos lo mismo. Ser consciente de la lucha entre el ego y el espritu ayuda a liberarnos., ya que nos permite decidir conscientemente si queremos actuar desde el ego o desde el espritu. Cuando tratamos de persuadir a los dems, hacerlo desde el espritu, que une e incluye, es ms efectivo.

El autor sugiere que: 1.- Antes de comenzar una reunin donde esperamos convencer, es conveniente evaluar los egos que habr en la misma, empezando por el nuestro. Hay que reflexionar sobre la conversacin que se va a mantener e identificar los temas que nos preocupan o incomodan. En estas situaciones el ego es ms vulnerable y puede que estemos ms a la defensiva y menos receptivos a las opiniones de los dems. Debemos ser conscientes de nuestros miedos de modo que si aparecen en el transcurso de la conversacin podamos dominarlos estratgicamente y no emocionalmente. 2.- Posteriormente dedicar unos minutos a pensar en cada persona que queremos persuadir y si los encuentros anteriores han sido amistosos o no y si las consideramos aliadas o no. Las personas que amenazan nuestro ego suelen ser aquellas que en el pasado nos han dejado en una mala situacin (por ejemplo por falta de apoyo o ataques pblicos) o nos han hecho sentir mal (por traiciones o juicios errneos entre otras razones) o nos intimidan. En estos casos hay que recordar que todas las personas tienen su ego, distanciarnos de los propios sentimientos negativos e intentar reflexionar de forma neutral sobre la relacin que se ha tenido con esa persona. 3.- Para evaluar los egos de los dems hay que buscar pistas en la conversacin que ayudarn a definir el ego y el estado de la mente de esa persona: abierto o cerrado. a).- Las personas cuyos egos son seguros tienden a ser extrovertidas y son conscientes de cmo sus palabras afectan a los dems. Saben preguntar a los interlocutores cmo estn, mostrndose(al menos en apariencia) interesados en sus respuestas, pedir la opinin, no interrumpir y escuchar. Generan una actitud favorable en el interlocutor porque le hacen sentirse valorado y partcipe. b).- Las personas que no se sienten seguras suelen decir o frecuentemente, desprecian a los dems, interrumpen, muestran opiniones negativas casi exclusivamente, usan muchos pero y desechan las opiniones de los dems. III.- CALMAR O EVITAR OTROS EGOS: Para persuadir a una persona tenemos que lograr que se sienta segura y aceptada para que pueda acoger nuevas ideas. Si detectamos que el interlocutor es particularmente inseguro o si somos la parte contraria en un litigio la mejor estrategia es calmar o evitar un enfrentamiento con el otro ego, recordando que existe un objetivo comn y utilizando un lenguaje que apoye la posicin del otro. Un de las mejores formas de tranquilizar el ego es utilizar la frase: desde mi perspectiva, ya que transmite que la otra persona tambin puede tener una opinin.

Una manera de calmar los egos de personas importantes consiste en estimularles en un primer momento intentando enfocar la situacin desde su perspectiva y luego hacer que converjan con nuestra estrategia para ayudarles a alcanzar el objetivo. En el caso de las personas muy inseguras que quieren imponerse, la forma ms eficaz de actuar es tratar de evitar el ego inseguro y no responder. El lenguaje que el autor propone usar cuando se evita un ego sera siempre una variacin de la siguiente frase.La opinin de cualquier persona es vlida. Incluso si no la compartimos, debemos escucharla. Ante un ego que se vuelve irritable o agresivo, a menudo la mejor respuesta es no responder. No hay que acobardarse, pero tampoco luchar. Es mejor dejarlo estar. Al no permitir que nos afecte lo estamos evitando y facilitando que se consuma por s mismo.

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IV.- NO OPONERSE, PARA NEUTRALIZAR LA OPOSICIN: Siempre que planteamos una idea encontraremos a personas que nos apoyarn, otras que estarn en contra y otras que se mantendrn indecisas. A veces, los que no estn de acuerdo pueden reaccionar atacando y la mejor respuesta que podemos dar es no ofrecer a los opositores nada a lo que oponerse y no responder a los ataques. La estrategia, plantea el autor, puede llevarse a cabo de formas ligeramente diferentes, dependiendo de la situacin: a).- Si se trata de la discusin con otra persona, en vez de responder podemos asentir en silencio como si comprendisemos la actitud de la otra persona y esperar unos minutos. En el 90% de los casos la otra persona moderar su posicin. Todo tiende al equilibrio y sabemos interiormente cuando nos hemos pasado en nuestras reacciones. Si no

conseguimos que se modere lo ms probable es que existan problemas ms profundos que no se pueden resolver con una discusin. b).- Si la discusin surge dentro de un grupo se puede utilizar la misma tctica. Si alguien ataca nuestra idea es mejor no responder y dejar que las palabras de la otra persona queden suspendidas en el aire y que el resto del grupo llegue a sus propias conclusiones. Luego se puede retomar el objetivo original sin hacer ningn juicio de valor sobre esa persona. Esta actitud nos refuerza como lderes en el papel unificador y sutilmente coloca al oponente en su lugar sin que tengamos que decir nada. c).- Si ignorar un ataque no acaba con la oposicin se puede controlar reorientando la energa. La estrategia ms efectiva consiste en comenzar por mostrarse de acuerdo con esa persona o apoyar su punto de vista. Al hacerlo eliminamos las razones de la oposicin y podemos retomar la cuestin abordndola desde otro punto de vista. No estamos renegando de nuestra posicin principal, pues tenemos que ser conscientes de que todo es cuestin de grado. En un grupo de discusin los debates a menudo se dividen en debates menores. Podemos decir : Comprendo tu punto de vista y dejarlo ah, o se puede reformular el razonamiento de otra persona y preguntar. Es a esto a lo que te refieres?, a lo que se suele responder Exactamente y nosotros podemos concluir reconociendo que es interesante. d).- La estrategia es diferente si queremos controlar la discusin y no formamos parte del debate. En los casos en los que la posicin de poder es equivalente, puede ocurrir que una persona proponga una sugerencia y la otra se oponga. Se puede intervenir, reafirmando nuestro papel como lderes recordando a todos el objetivo, preguntando por ejemplo: Por qu estamos hoy aqu? e).- En los grupos donde hay un lder claro, ste a veces permite que tengan lugar discusiones acaloradas porque confan en que el grupo resolver los problemas sin necesidad de su intervencin que pude limitar la creatividad y ser interpretada como una imposicin del punto de vista del lder.

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V.- CONVERTIR NUESTRAS DEBILIDADES EN VENTAJAS: En la mayora de las situaciones donde la persuasin es personal y se desarrolla entre dos personas o en un grupo pequeo, un rasgo que los dems pueden considerar como una debilidad o que nosotros lo percibimos as, debe reconocerse en voz alta. De esta forma podemos saber cmo los dems interpretan esta debilidad y replantearla como una ventaja. Aspectos como la edad y la experiencia, el sexo, un defecto fsico,, se pueden considerar como debilidades, pero se trata de pensar en el efecto que stas tienen sobre el auditorio, identificar los efectos positivos y explicrselos a los dems. Una persona joven puede aportar frescura y una visin diferente, una de ms edad la experiencia, las mujeres pueden ofrecer una perspectiva distinta, una persona con una discapacidad sensorial compensa sus limitaciones desarrollando otros sentidos, etc. VI.- ENCONTRAR ALGO QUE LES GUSTE A LOS DEMS: Para lograr persuadir los oyentes deben creer tanto en el orador como en el mensaje. Si el primero no les gusta desconfiarn del mensaje. Para gustar a los dems debemos empezar consiguiendo que stos nos gusten a nosotros, por lo que hay que encontrar al menos una cosa que nos guste de cada uno de ellos. En el budismo el pecado no es la accin; el pecado es el pensamiento, porque el pensamiento precede a la accin. Si pensamos que nos gusta alguien, cambia nuestra sensacin con respecto a esa persona. En ocasiones solemos tener una reaccin instintiva respecto a ciertos individuos, que a veces es negativa y puede no ser acertada. Para evitar las primeras impresiones negativas podemos intentar hacer un cambio mental, ya que cada caracterstica de la personalidad se puede ver dedos formas, y lo ideal es cambiarlas de negativa a positiva: tozudo se convierte en decidido, escptico en prudente, silencioso en reflexivo, crtico en analtico y agresivo en vehemente, por ejemplo. Chris S. Hilaire reconoce que en ocasiones hay que esforzarse mucho para encontrar algo que nos guste de la otra persona y como ltimo recurso recuerda que todos tienen una familia y que todo el mundo quiere que le valoren. VII.- APROVEHAR LOS PRIMEROS CINCO MINUTOS: Cuando el objetivo principal es persuadir, en los primeros cinco minutos no se trata tanto de impresionar a los dems sino de hacer que se sientan cmodos. El ego est en alerta mxima los primeros cinco minutos de una reunin, y el propsito es distender a los interlocutores para que estn receptivos a las nuevas ideas. No hay que olvidar el consejo clsico sobre cmo dar una buena primera impresin:

sonrer, mirar a los ojos y dar un apretn de manos firme. Durante los cinco primeros minutos se producen dos tipos de impactos: 1.- Verbal: es aconsejable saludar de forma educada e interesarnos por nuestros interlocutores haciendo que se sientan valorados demostrando que nos hemos ocupado de conocerlos previamente por medio de distintas fuentes o si ya les conocemos preguntando por algn proyecto interesante en el que intervengan. En el caso de un superior agradeciendo el que nos reciba, diciendo por ejemplo: Gracias por dedicarme su tiempo. S que est ocupado. 2.- Visual: lo habitual es adecuar nuestra forma de vestir a la de las personas con las que nos vamos a reunir. Pero podemos vestir diferente, siempre de forma elegante, si es nuestra forma de vestir cotidiana. VIII.- ESTAR PRESENTE: No hay nada peor para el ego de una persona que intentar hablar con otra mientras sta est realizando otra actividad, como hablar por telfono o contestar mensajes. Los grandes comunicadores establecen contacto visual, tocan a sus interlocutores y les preguntan algo sobre ellos. IX.- RECONOCER LA REALIDAD DE LOS DEMS: La cantidad de realidades personales es infinita. Cada palabra que pronunciemos pasar por el filtro de la experiencia personal del oyente, que es la que va a determinar sus opiniones. El reto a la hora de persuadir es reconocer la realidad de los dems, adecuarla a la nuestra y crear como objetivo un beneficio comn. La escucha activa es fundamental ya que es una forma de demostrar que escuchamos a los otros y prestamos atencin a sus preocupaciones, al mismo tiempo que nos facilita valiosa informacin sobre cules van a ser las objeciones que pueden plantear. Tenemos que buscar algo en lo que todos puedan estar de acuerdo para unirlos y lograr alcanzar un objetivo comn. La cuestin no es refutar la opinin de los dems, sino comprenderla y admitirla, con lo que facilitamos la receptividad de los colaboradores hacia un proyecto porque estamos reconociendo su realidad, con lo que es ms fcil obtener su confianza.

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X.- CONSEGUIR QUE SEA UNA CUESTIN DE ELECCIN, JUSTICIA Y RESPONSABILIDAD: Eleccin, justicia y responsabilidad( y sus derivados) son tres de las palabras ms populares en el lenguaje de los polticos. En nuestra cultura poder elegir se considera un bien incuestionable. Ofrecer una eleccin es una manera excelente de presentar un plan. Las lecciones se deben limitar, tres es un buen nmero, porque abrumar a los interlocutores con demasiadas opciones puede ser contraproducente. debemos encontrarnos cmodos con las distintas opciones y podemos comentar cul es nuestra preferida pero recalcando siempre la libertad de eleccin de la otra parte. La justicia es un poco ms complicada que la eleccin porque la definicin de justicia cambia segn las necesidades vitales de cada persona. Al utilizar esta palabra tenemos que tener en cuenta que la realidad de la otra persona no siempre ser la misma que la nuestra. La forma ms directa de utilizarla es decir de viva voz que queremos que las cosas sean justas. Al introducir un derivado de la palabra justicia en el debate estamos dignificando a nuestros oyentes. estamos inflando sus egos al hacerles ver que nos identificamos con ellos, y esto har que sean ms receptivos a nuestras ideas. Podemos decir: "Quiero asegurarme de que este plan es justo para todos", o podemos utilizar palabras como

equilibrio: "Para m es muy importante que al final esta sea una propuesta equilibrada". Empezar con estas afirmaciones nos proporciona un terreno de cultivo adecuado para llegar a ser el lder, porque todos piesnsan que queremos el bien comn. La responsabilidad apela a la misma vena emocional que la justicia. es especialmente efectiva cuando se aplica a uno mismo, porque entonces se puede esperar con razn que los dems respondan, tambin con responsabilidad. Un manera de presentarla es usando las palabras "equilibrio de poderes": "Establezcamos un equilibrio de poderes, de modo que yo sea responsable ante ustedes y consigamos tener xito todos". El equilibrio de poderes se aplica tambin a los dems- Lo importante es ser el primero. Luego los dems tendrn que estar de acuerdo o explicar por qu no se quieren hacer responsables. XI.- HACERLO SENCILLO: Los polticos, abogados y vendedores saben que repetir un mensaje breve y contundente es esencial para ganar: Quien tenga la historia ms sencilla no siempre ganar, pero tendr una buena ventaja. La razn no es que las personas sean estpidas, sino que estn sometidas constantemente a un bombardeo de mensajes, por lo que se han vuelto selectivas respecto a lo que quieren escuchar. Normalmente, no prestarn atencin a menos que la historia sea atractiva y sobre todo se relaciones con su experiencia personal. Para ser efectivo hay que explicar una historia sencilla que llame la atencin de los oyentes y que haga que se preocupen y se unan para alcanzar un objetivo. Se puede construir una historia efectiva a partir de dos premisas: tener claro cul es el objetivo y comprender la realidad de los interlocutores, Cuando se reconoce su realidad se puede adecuar el objetivo y entonces dar forma a una historia que logre conectar con los oyentes.

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XII.- APROPIARSE DEL LENGUAJE: En el mbito empresarial apropiarse del lenguaje significa que los dems recordarn en producto o el servicio que ofrecemos. Para los que trabajan en publicidad el patrn oro a

la hora de apropiarse del lenguaje siempre ha sido cuando el nombre del producto reemplaza el verdadero nombre o verbo que se le daba antes al objeto o a la accin. Ejemplos clsicos son Kleenex por pauelo o Celo por cinta adhesiva. XIII.- UTILIZAR UN LENGUAJE EMOCIONAL: El lenguaje emocional produce una imagen en la mente de las personas, y esto les ayuda a conectar con la idea a un nivel ms profundo que si slo se les presentan los hechos. Al usar un lenguaje emocional no slo conseguimos que los interlocutores entiendan nuestro razonamiento sino que adems lo sientan. Es especfico. Siempre que lo queramos utilizar nos debemos preguntar:"Cul es la forma ms bsica y especfica en que el asunto en cuestin afecta a la vida diaria de mi audiencia? Poe ejemplo al autor de un documento se le puede decir que ha hecho un trabajo inteligente en lugar de decirle que ha hecho un buen trabajo. XIV.- ASEGURARSE DE QUE TODOS SE IMPLICAN: Para que nuestros interlocutores se muestren ms entusiasmados con nuestras ideas tenemos que conseguir que las sientan como suyas. La forma de hacerlo es creando situaciones que animen a los dems a pronunciarse a favor o en econtra. El autor propone cinco tcticas que son especialmente efectivas para que las personas participen y se comprometan: 1.- Hacer preguntas y prestar atencin a las respuestas que concuerden con lo que intentamos conseguir. En la mayora de las situaciones no hay posibilidades infinitas, de modo que si hacemos las preguntas adecuadas, tarde o temprano alguien contestar con las respuestas que respaldan nuestro objetivo , momento en el que podemos mostrarnos de acuerdo. Entonces tambin ser una idea de la otra persona. 2.- Aprovechar una cuestin menor para promover el objetivo principal. Se trata de estar atento a todo lo que digan los dems. 3.- Unir diferentes cuestiones aprovechando las sugerencias de los dems. 4.- Utilizar el lenguaje de los interlocutores para describir el objetivo. Al adaptarnos a su forma de expresarse hacemos que se sientan bien al dar alas a sus egos. 5.- Al utilizar el lenguaje de los dems podemos adoptar una frase que alguien haya dicho como elemento importante y oficial del proyecto. XV.- CONSEGUIR APOYOS INDEPENDIENTES:

Pocas personas quieren ser las primeras en estar de acuerdo con las ideas de otro. A la vez, nadie quiere ser el ltimo en subirse al barco. La mayora quiere estar por el medio, pero ms cerca de los primeros . Proporcionar apoyos independientes puede ayudar a las personas a superar el miedo de ser el primero. No hay que presentarlo de forma muy intimidatoria, porque entonces se podra tomar como un desafo y lo que queremos conseguir es que los dems sepan, como quien no quiere la cosa, que alguien ms y mejor si es alguien a quien admiran o respetan, ha considerado la idea y piensa que es buena. En el mbito de las organizaciones, el apoyo independiente puede venir de compaeros que quieren compartir el xito de la idea. En trminos prcticos, es un movimiento inteligente porque la persuasin exitosa consiste en forma una coalicin. Si no encontramos nadie que nos apoye la mejor forma de encontrar apoyos independientes es a travs de internet. Casi siempre se pueden encontrar artculos de opinin, estudios o investigaciones que pueden avalar nuestras ideas.

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XVI.- EXPONER ALGUNAS CIFRAS: Aadir cifras a un argumento se hace, en parte, para agregar otro tipo de credibilidad independiente a nuestras ideas, para tener datos slidos en los que apoyarnos para defenderlas y porque los nmeros son fciles de recordar y ayudan a que la idea se grabe en la mente de los oyentes. Normalmente se suelen presentar los nmeros en una de estas tres formas: como una cantidad simple y contundente, como una comparacin o como porcentaje. XVII.- DAR ARMAS A NUESTROS ALIADOS: Significa asegurarnos de que aquellos que estn de acuerdo con nosotros tienen la informacin que necesitan para influenciar a los dems, ya sea cuando no estemos presentes o cuando nos encontramos en una reunin y necesitamos que alguien nos

apoye. Las razones pueden ser muy diferentes y pueden provenir de diferentes mbitos: 1.- Estadsticas, tendencias u otras cifras. 2.- Apoyos de terceras partes. 3.- Antecedentes que corroboran nuestras ideas. 4.- Experiencia Cualquier cosa que apoye nuestra posicin puede ser una razn siempre que sea breve y especfica. La brevedad es importante no slo para que los aliados puedan recordarla sino para que los aliados puedan recordarla sino que para las personas con las que ellos hablan puedan recordarla. XVIII.- BUSCAR EL APOYO DE LOS INDECISOS: En todos los grupos habr personas que se pongan de nuestra parte desde el primer momento (a menos que nuestra idea sea muy arriesgada o muy radical) y siempre habr unos pocos que estarn en contra, porque son escpticos o por cualquier otra razn. Conseguir que algunos indecisos apoyen nuestra idea, a menudo es lo nico necesario para ganar. El reto al que nos enfrentamos al tratar con indecisos es que a menudo simplemente no les preocupa lo que planteamos. Se declaran independientes. A veces votan pero normalmente les trae sin cuidado. No prestan tanta atencin como la gente ms aferrada a sus opiniones. Si se les obliga a tomar una decisin, cuando estn en grupos de discusin, suelen ver la situacin de forma negativa o encuentran defectos en ambas partes. Convencer a los indecisos requiere sutileza. No es conveniente hacerles preguntas directas a los individuos que no han dado su opinin para intentar obligarles a posicionarse. Es ms recomendable intentar ganar su confianza hablando con otras personas del grupo y dejar que los indecisos lo observen. El secreto reside en cmo manejamos la oposicin. Un mtodo que se puede utilizar consiste en incorporar el punto de vista de los que se oponen, y luego cambiar el debate. Al reconocer algo de mrito en la opinin de la otra parte, demostramos a los indecisos que somos personas razonables y de mente abierta. A los indecisos les cuesta llegar a una determinacin, en muchas ocasiones, porque comprenden los diferentes puntos de vista de las partes y con la estrategia anterior les estamos demostrando que nosotros tambin somos capaces de comprenderlos. Si la oposicin tiene algunas razones slidas y evidentes, reconocerlas de inmediato les quitar empuje e impresionar a los indecisos.

No podemos olvidar que no es necesario convencer a todos los indecisos, slo a un nmero suficiente para crear una masa crtica que est de nuestra parte. Una vez que la hayamos conseguido, nos podemos dedicar a unificar el grupo, quiz haciendo una o dos concesiones a la oposicin, para demostrar que somos prcticos y justos. La razn por la que hacemos concesiones debe ser estratgica, no emocional. Algunos indecisos finalmente dejarn de estar al margen y tomarn una decisin. Probablemente, apoyarn las ideas de la persona que les trate con ms respeto y que demuestre ser la ms ecunime.

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XIX.- EVITAR LOS ABSOLUTOS Y LAS HIPTESIS: Es recomendable evitar los absolutos, las expresiones categricas, siempre que sea posible, y no responder a las hiptesis. Son dos versiones del mismo erro: hacer una promesa que quiz no se podr mantener. Los absolutos son declaraciones terminantes que incluyen palabras como todo, siempre, nunca. Las hiptesis son las preguntas tipo.Qu pasara si..?. En lo que respecta a la persuasin, es importante ir con cuidado con los absolutos porque son muy tentadores cuando se hace un discurso, pero no hay que olvidar que pueden plantear compromisos que no son crebles, con lo que generaremos desconfianza, nos pueden llevar al fracaso al no poder cumplirlos y pueden plantear problemas legales (ej: siempre devolvemos las llamadas en el mismo da, las promesas de los polticos de que nunca van a subir los impuestos,). Podemos caer en la trampa de los absolutos porque queremos parecer ms slidos y consecuentes, sin darnos cuenta de que es mucho ms fcil serlo si no nos acorralamos con absolutos. Debemos, por tanto, procurar desterrarlos del vocabulario salvo que estemos hablando del pasado. Siempre es buena idea mencionar logros del pasado sin exagerarlos, ya que se pueden verificar. En lo que respecta a las declaraciones sobre el presente o el futuro es aconsejable sustituir los absolutos por palabras que digan prcticamente lo mismo pero que sean ms flexibles. A menudo se puede resolver el problema simplemente eliminando el absoluto de

la frase. En lugar de decir: a todos nuestros profesionales podemos decir a nuestros profesionales o en lugar de utilizar la palabra nunca la podemos sustituir por raramente. Sortear las preguntas hipotticas es un poco ms complicado que evitar los absolutos ya que stas, a menudo, parecen requerir una respuesta absoluta. Pero no hay que olvidar que no siempre hay que responder. En el mundo de las organizaciones no tiene sentido responder a cualquier situacin improbable que se le pueda ocurrir a alguien. Si, por ejemplo, estamos promoviendo una nueva perspectiva o estrategia, el objetivo es presentar nuestro proyecto o ideas de la forma ms convincente y sincera posible y, y esto a menudo significa no responder a preguntas hipotticas. Una forma adecuada de afrontar estas preguntas es suavizndolas: Nadie puede predecir el futuro, as que prefiero no plantearme situaciones hipotticas. Luego podemos hablar de una situacin del pasado o de un plan para el futuro o de ambos. La frmula bsica consiste en evitar responder a la situacin hipottica y dirigirnos hacia algo que sea verdad y que se pueda comprobar ( si est en el pasado) o a algo razonable (si est en el futuro). El efecto general que transmite es que estamos siendo sinceros y que hemos reflexionado sobre la cuestin. XX.- APRENDER A UTILIZAR EL SILENCIO: Todos los grandes comunicadores utilizan el silencio para persuadir. Los periodistas utilizan el silencio para sacar informacin a los entrevistados. Bob Dotson, corresponsal de la NBC y periodista veterano, explica como le sirve el silencio para conseguir las mejores declaraciones: Las personas casi siempre responden a las preguntas en tres fases. Primero, contestan lo que piensan que les has preguntado. Luego, se explican con ms detalles. Si no les haces otra pregunta de inmediato, si dejas que el silencio haga su trabajo, se imaginan que no les has comprendido y se esfuerzan para explicar su punto de vista de forma ms concisa. A menudo, se expresan con ms pasin y precisin la tercera vez. Podemos utilizar la estrategia de Dotson haciendo preguntas y esperando el tiempo suficiente para escuchar las tres partes de la respuesta, quiz incitando a nuestros interlocutores con un aj o un ah s?y luego permaneciendo en silencio. Cuando hacemos una presentacin a un grupo podemos utilizar la siguiente tcnica: si sabemos las objeciones que nos pueden plantear y hemos pensado la respuesta, la estrategia es sencilla. Escuchar la objecin, esperar unos segundos, ponderarla y decir : De modo que usted dice que si hacemos X, el resultado ser Y. Buena observacin. Esperar un segundo o dos ms y aadir: Y si lo enfocamos as? De esta forma hemos reconocido la perspectiva de la otra persona, su ego estar satisfecho y se habr superado la objecin.

El silencio tambin es til en otras situaciones. Si alguien est monopolizando un debate, se le puede dejar acabar la frase y luego podemos esperar unos instantes antes de responder. Esto nos situar de nuevo al mando de la situacin. No debemos cortar a nuestro interlocutor. Si lo hacemos parecer que no nos importa lo que quieren decir o que no estamos escuchando, lo que puede parecer ofensivo. Si alguien nos ataca a nosotros o a nuestra idea es aconsejable dejar que las palabras de esa persona floten en el aire un momento antes de responder. El silencio siempre parece ms largo a quien est hablando, de modo que esa persona se sentir un poco violenta hasta que empecemos a hablar. XXI.- SACAR PARTIDO AL CONTACTO FSICO: El contacto, que puede empezar con un apretn de manos, puede ser una herramienta muy valiosa para persuadir. Al tocar a otra persona debemos sentirnos cmodos y debe ser un contacto socialmente aceptado. Muchos estudios demuestran que el contacto humano disminuye la ansiedad, ralentiza los latidos del corazn y baja la presin sangunea de las personas. Normalmente, es aceptable tocar la mano, el antebrazo, el hombro o la parte superior de la espalda de un compaero. En las conversaciones cara a cara, tocar el brazo o la mano de la otra persona puede hacer que de inmediato sta deje de hablar. Se puede hacer sutilmente para que la otra persona se calle si est hablando demasiado, o para que no hable mientras estamos exponiendo un argumento. En general, la persona que empieza el contacto est reafirmando su posicin de poder. Si estamos hablando con un superior, al que no queremos cuestionar, lo mejor es no tocarle, aparte del apretn de manos inicial. Pero si somos nosotros lo que ocupamos esa posicin podemos utilizar el contacto para establecer un vnculo: una leve palmada en la espalda o en el hombro es suficiente. No es necesario tocar demasiado a la otra persona para hacerle entender que tenemos una actitud abierta o amistosa. Un ligero contacto en el brazo mientras exponemos nuestro punto de vista resulta suficiente. XXII.- NO DECIR NO, DECIRPROBEMOS ESTO: Es importante encontrar una forma positiva de decir no por muy contradictorio que parezca. Decir no frecuentemente se considera como algo negativo. En cambio, decir probmoslo o intentar encaminar la conversacin hacia el objetivo sugiriendo formas alternativas de conseguirlo se consideran como una parte muy importante del proceso de persuasin. Reformular el mensaje de forma positiva es fundamental.

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XXIII.- DAR RPIDAMENTE LAS MALAS NOTICIAS Y LENTAMENTE LAS BUENAS: Gran parte de la persuasin depende de cmo se traten los hechos, ya que la percepcin crea la realidad. Por esta razn es bsico comprender cmo exponer los hechos de una forma que cree una percepcin que respalde nuestra posicin. Si tenemos buenas noticias lo mejor es sacarlas a la luz tan lentamente como se pueda, porque el efecto acumulativo es mucho ms poderoso. En el caso de las malas noticias, en cambio es mejor transmitirlas de una vez, elimina incertidumbres y posibilita el poder tomar decisiones y buscar vas de superarlas. XXIV.- DESACREDITAR LAS MALAS IDEAS PONIENDO EN DUDA LOS DETALLES: No en todas las campaas de persuasin debemos incitar a las personas a que hagan algo. A veces, es necesario convencerlas para que no hagan algo que consideramos es una mala idea. El mtodo ms efectivo es estar de acuerdo con el concepto general, y luego poner en duda los detalles. Bsicamente, la estrategia es la contraria a la de unificar a las personas alrededor de un objetivo. Cuando intentamos persuadir a alguien para que haga algo, queremos que se concentre en el objetivo, en la misin principal en la que todos estamos de acuerdo y que no se fije en el proceso. Sin embargo, cuando queremos persuadir a alguien de no hacer algo, debemos mostrarnos de acuerdo con la meta pero luego centrarnos rpidamente en los defectos del proceso, destacando como los detalles concretos no van a ayudar a alcanzar la meta general y terminar planteando una alternativa legtima. Estamos demostrando que no nos oponemos rotundamente al objetivo, e intentamos no utilizar frases negativas cuando argumentemos en contra.

XXV.- HACER DE ABOGADO DEL DIABLO: Es una tcnica que se puede usar para desarmar la propuesta de otra persona o buscar los puntos dbiles de la nuestra. Debemos buscar los puntos dbiles de nuestras ideas o propuestas porque resolver los defectos ayuda a que nuestro razonamiento sea ms slido. Al presentar un plan siempre existe la posibilidad de que alguien exprese sus dudas. En vez de ponernos a la defensiva podemos decir: Es una observacin acertada. Te gustara hacer de abogado del diablo? Es mejor intentar arreglar los posibles problemas a hora que despus?. De esta forma conseguimos que todos estn en el mismo lado y quien dude tendr la posibilidad de tener un papel especfico en el debate. Con esto no se intenta apaciguar a uno de los compaeros del equipo: entender los puntos dbiles de una estrategia es tan importante como entender los puntos fuertes. Como beneficio aadido, al pedirle a alguien que haga de abogado del diablo les estamos mostrando a los indecisos que somos personas abiertas, lo que contribuir a que se pongan de nuestra parte. Saber cmo hacer de abogado del diablo tambin es bsico cuando se defienden los diferentes aspectos del plan frente a personas que quieren cambiarlo. Las sutilezas no son un buen camino cuando necesitamos manifestar asuntos incmodos o poco populares. Debemos ser directos. Est bien decir algo discreto alguna vez.Ya tienes en cuenta que.?, pero podemos transmitir una sensacin negativa si no dejamos de preguntar: Ya tienes en cuenta que?, Y si ocurriera X? Al hacer de abogado del diablo sacamos a la luz y hacemos saber a todo el mundo cules son exactamente nuestras preocupaciones. Debemos intentar evitar, al interpretar este papel, la frase siguiente: No estoy en contra, pero,,,, ya que tan pronto como nuestro interlocutor la oiga se pondr a la defensiva, al entender que le estoy diciendo que no estoy de acuerdo y que se tiene que preparar para las crticas. Por ese camino no vamos a encontrar una solucin y habremos generado un conflicto. Es mejor decir: Te parece bien si hago de abogado del diablo? Quiero anticiparme a los problemas. Cualquier desacuerdo que tengamos servir para ayudarnos a crear una estrategia ms slida. Posteriormente encarrilamos el debate hacia un ejercicio para resolver problemas y, si en cualquier momento aumenta la tensin, slo hay que recordar que estamos haciendo de abogado del diablo para que no se nos escape nada y que estamos representando un papel para entenderlos mejor. Siempre debemos intentar mantener una sensacin positiva en la reunin para que los dems se sientan cmodos y seguros. Es una tcnica til para enfrentarse a los oponentes, a asuntos delicados, a personas que dudan, a egos sensibles o a jefes intimidatorios. XXVI.- NO CAMBIAR, ADAPTAR NUESTRA POSICIN:

Los acontecimientos pueden obligarnos a cambiar nuestra posicin en un asunto importante. En este caso debemos transmitir a nuestros interlocutores la necesidad de que las buenas ideas tienen que evolucionar y que es bueno que participen en el cambio. La clave se encuentra en conseguir que el grupo sienta como propio el nuevo mensaje y tambin en aceptar las responsabilidades personales respecto a lo que no ha funcionado en la estrategia original. Compartir los mritos y asumir la culpa: en otras palabras, dejar nuestro ego a un lado y luego asegurarnos de que el ego de los dems est tranquilo y se siente a salvo. Si queremos presentar un producto o servicio nuevo y esperamos resistencias el truco consiste en hacer que la nueva versin parezca una evolucin natural del original. XXVII.- SER NUESTRO PROPIO EXPERTO: La tcnica 27 de persuasin consiste en reflexionar sobre las otras veintisis cuando an tengamos en mente una experiencia de comunicacin. Podemos convertirnos en nuestro propio experto estudiando nuestros xitos y nuestros fracasos e intentando averiguar qu funcion y qu no. Chris ST. Hilaire como CONCLUSIN presenta una lista de consejos que se pueden usar cuando se quiera persuadir a alguien y que l llama COMPORTAMIENTO PERSUASIVO 101: 1.- Aprndase su mensaje: la historia en treinta segundos. 2.- Reljese y respire. 3.- Si necesita moverse, hgalo con los dedos de los pies. 4.- No se coja las manos. 5.- No d por supuesto que los dems entienden su profesin. Explquese para que los otros le entiendan. 6.- No use acrnimos a menos que el grupo sepa lo que significan. 7.- Deje terminar la pregunta antes de empezar a responderla. 8.- Cuando responda, mire a los ojos de la persona que ha preguntado. 9.- Si no entiende una pregunta, pida que se la aclaren. Es mejor parecer ignorante y aprender rpido que dar a entender que se sabe algo que no sabe. 10.- Si debe pensar sobre una pregunta, dirija la mirada hacia abajo, no hacia arriba. Mirar hacia abajo denota reflexin; mirar hacia arriba da la sensacin de que estamos perdidos. 11.- Puede dejar un momento de silencio durante la presentacin. A quien habla le puede parecer confuso, pero los oyentes interpretan una pausa como una actitud reflexiva. 12.- El silencio es mejor que aj, eeeh o saben?. 13.- En reuniones con una persona, es bueno acabarlas con un contacto fsico: un apretn de manos, una palmada en la espalda o un abrazo. Une y da confianza.

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