CARRERA: PREVENCION DE RIESGOS MDULO: Liderazgo y Trabajo en Equipo DOCENTE: Vernica vila Rojas

GUA DE APRENDIZAJE N9 MANEJO DE CONFLICTOS NATURALEZA DEL CONFLICTO Toda situacin en que 2 o ms partes sienten o sostienen que tienen posiciones

opuestas. El conflicto es un proceso interpersonal que surge del desacuerdo en cuanto los objetivos que se deben alcanzar o es en relacin a los mtodos para lograrlo. Los conflictos relativos a los objetivos o mtodos, surgen por la interdependencia de tareas, la ambigedad de los roles, las polticas, lo reglamentos, las diferencias de personalidad, la comunicacin inefectiva, la competencia por recursos escasos y las diferencias subyacentes en las actitudes, creencias y experiencias. NIVELES DE CONFLICTO Conflicto intrapersonal: confusin en las funciones del rol. Por ejemplo: Sabrina podra verse como gerente de un equipo responsable de proteger y ampliar sus recursos y como miembro del grupo de ejecutivos encargados de la tarea de reducir los costos de operacin. Conflicto interpersonal: los conflictos son el resultado de la falta de comunicacin o de diferencias de percepcin, ocurriendo un choque de personalidad con otro y donde se ve amenazado el concepto de s mismo. Conflicto intergrupal: surge cuando cada grupo intenta socavar la posicin del otro, ya sea por adquirir poder o mejorar la imagen. Las causas podran ser puntos de vista distintos, lealtad al grupo y competencias por recursos. Prevencin de Riesgos Gua N 8 Trabajo en Equipo y Liderazgo Vernica vila R. Docente

Los conflictos pueden ser entendidos como constructivos, cuando favorece el logro de los objetivos, mejorar la produccin, etc. y los conflictos destructivos, cuando genera descontento, rompe lazos, disminuye la eficacia del grupo pudiendo llegar a la desaparicin de ste y / u organizacin. FUENTES DE LOS CONFLICTOS Cambios Organizacionales: las personas sostienen puntos de vista distintos a la direccin que deben seguir, la ruta a tomar y el xito probable, los recursos que se utilizarn y los probables resultados, Conjunto De Valores Distintos: la filosofa puede divergir o los valores ticos pueden llevar a direcciones distintas, siendo una disputa difcil de resolver por ser menos objetiva. Amenaza Al Estatus: el nivel social y el estatus para algunas personas es muy importante, el conflicto surge entre el que est a la defensiva y quien genera una amenaza al estatus. Percepciones Contrastantes: Los seres humanos percibimos la vida de distintas maneras, como resultado de experiencias y expectativas. El conflicto surge cuando queremos que los otros vean la realidad como la vemos nosotros. Falta De Confianza: la confianza permite enriquecer el tejido social de una empresa, lo que requiere tiempo de construir, pero slo un instante para destruir. El potencial de conflicto surge cuando una persona tiene una razn percibida o real para no confiar en otra. Choque De Personalidades: no todas las personas sienten, ven el mundo, de igual manera. La diferencia de personalidad puede generar conflicto, aunque tambin puede ser un recurso para resolverlo de manera creativa. Los empleados necesitan respetar, aprender a usar y aceptar las diferencias.

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CONSTRUIR CONFIANZA LA CONFIANZA es un ingrediente esencial para trabajar. El tener confianza en el otro es una condicin que permite realizar acciones en conjunto con otros. Se pueden identificar en las personas tres aspectos que crean confianza en las relaciones de trabajo: La sinceridad: "A esa persona la encuentro sincera porque creo que lo que me dice es lo mismo que se dira a s misma". La competencia: "Con esa persona se puede trabajar, porque tiene las habilidades para realizar lo que se compromete a hacer". Cumplimiento de las promesas: "En esa persona confo, porque tiende a cumplir las promesas que hace". Es importante tener en cuenta que, as como nosotros hacemos juicios de confianza acerca de los dems, ellos a su vez nos estn juzgando permanentemente. Tambin cabe sealar que tener o no confianza no es una realidad esttica, sino que forma parte de un proceso dinmico entre las personas: lo que hacemos o dejamos de hacer determina que mantengamos o perdamos la confianza de los dems en nosotros. Cualquier problema resuelto requiri cambio y ese cambio contribuy a la creacin de mejores condiciones para uno mismo o para el entorno. Nuestros aprendizajes para resolver problemas pasan por resolver problemas. Qu paradjico! Pasan por resolver problemas experimentando diferentes estados emotivos: dolor, confusin, temor, inseguridad, etc.; indicadores inevitables de que sucede algo que no queremos y que debemos cambiar.

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Qu habilidades y actitudes debe tener una persona que resuelve problemas exitosamente? ACTITUDES FACILITADORAS Autoconfianza en que sus opiniones y contribuciones son vlidas Respeto por los dems, para escuchar activamente, y comprensin de que las dems personas pueden tener puntos de vistas diferentes, pero a la vez complementarios. Optimismo en que todo problema puede resolverse si los involucrados tienen la voluntad de trabajar lo necesario en l, para encontrar una solucin aceptable para todos. La voluntad de invertir energa y asumir riesgos para reducir o resolver problemas (rol activo como actores de un cambio). ACTITUDES INHIBIDORAS, LIMITADORAS, BLOQUEADORAS Creer que no tiene derecho a opinar. Creer que se tiene la razn absoluta sin considerar que las percepciones de otros tambin son vlidas. Tener una visin negativa y fatalista de las dificultades. No hay nada que hacer, las cosas son as... Tener una actitud pasiva, no sentirse involucrado. Considerar que son otros los que deben resolver los problemas.

La importancia de la resolucin de problemas en la vida cotidiana Es en el da a da donde resolvemos desde los problemas ms triviales hasta los que tienen un significado profundo para nosotros. Podemos vernos enfrentados, por ejemplo, a tener que arreglar una estufa en pleno invierno, darnos cuenta que no nos alcanza el pan para la once, o reconsiderar si queremos cambiar de carrera, si somos estudiantes superiores. Seguramente habrn personas muy capaces de resolver las pequeas piedritas del zapato, como arreglar la estufa. Pero, menos personas tienen las competencias para resolver problemas de mayor complejidad. Ello hace que las situaciones se impongan sin que tengamos un manejo de gestin sobre ellas. Resolver problemas de envergadura supone tener claro el sentido de lo que queremos, desarrollar coraje para correr riesgos, tener confianza en uno mismo, enfrentarse al proceso de tomar decisiones, etc. De all que a veces tengamos una actitud de avestruz; nos escondemos. Otras, enfrentamos las dificultades con valenta. La diferencia hace que vayamos o no resolviendo problemas para construir las condiciones de una vida acorde a nuestros valores y convicciones.

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TECNICAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS 1. Espina de pescado Esta tcnica permite reflexionar, en primer lugar, sobre la definicin de un problema. Luego sobre las causas de ese problema.

En la cabeza del pescado debes poner el problema que quieres analizar. La tcnica exige trabajar un solo problema a la vez, por lo que debes ser cuidadoso al seleccionarlo y no mezclarlo con otros. Luego, cada una de las espinas debe corresponder a una causa del problema. No hay que confundir sntoma con causa. Las causas son el origen del problema y los sntomas son consecuencia. Finalmente, de todas las espinas que hayas identificado (causas), debes marcar con un color destacado aquellas sobre las cuales puedes hacer algo para solucionarla. De esta forma tendrs un problema definido, sus causas y cules abordar prioritariamente. 2. Anlisis crtico El anlisis crtico es una tcnica que centra la reflexin en las consecuencias de los diferentes problemas derivados de una situacin dada y las posibilidades de encontrarles solucin; por lo tanto, permite fijar prioridades para abordarlo. Se construyen dos ejes que dan origen a cuatro cuadrantes donde se clasifican los problemas. Evidencia de Alto impacto

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Fcil de Implementar Difcil de Implementar Hecha la clasificacin, ahora se est en mejores condiciones de implementar un plan de soluciones, empezando por el cuadrante alto impacto- fcil implementacin.

3. Anlisis de importancia-urgencia En general enfrentamos slo los problemas urgentes y postergamos invariablemente los importantes, por la presin que ejerce sobre nosotros la inmediatez. Esta tcnica pone en evidencia las caractersticas de un conjunto de problemas para facilitarnos la toma de decisiones, en razn de lo que es urgente y de lo que es importante. Vamos a entender por urgente, lo que no puede esperar, a riesgo de convertirse en un problema mayor; y por importante, aquello que puede esperar, pero que constituye lo sustancial de un problema.

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Evidencia de resolucin de problemas Las tres tcnicas antes expuestas se pueden trabajar grupal o individualmente. Hay otras, en cambio, como la Matriz de opiniones y la Lluvia de ideas que requieren necesariamente un trabajo grupal. A continuacin se seala brevemente en qu consisten. Problemas urgentes Problemas importantes 4. Matriz de opiniones Es una tcnica que facilita la tarea de poner de acuerdo a un equipo en el que hay serias diferencias de opinin. Se listan las diferentes afirmaciones. Cada integrante del equipo le asigna el nmero 1 a la que mejor lo representa, el nmero 2 a la siguiente, y as sucesivamente hasta el nmero 5, que vendra a ser la que menos lo representa. Luego se comparan las diferencias entre todos los valores y se analizan aquellas afirmaciones en que hay mayores discrepancias. Expuestos todos los argumentos, se vuelven a valorizar intentando acercar las posiciones.

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5. Lluvia de ideas Es una tcnica que ayuda a buscar soluciones creativas a problemas definidos. Se solicita a todos que aporten ideas creativas; que las imaginen con la mayor soltura posible. Las ideas que expongan no deben ser censuradas ni criticadas. Todas sirven, sin importar lo razonables o no que parezcan. Se anotan todas las ideas, haciendo un listado de ellas. No se clasifican ni se ordenan, simplemente se anotan. Terminado el plazo para la produccin de ideas, se pasa, ahora s, a considerar cules son factibles de realizar y cules no, fundamentando las opciones. A partir de este anlisis con buenos argumentos, se hace un nuevo listado ordenando las ideas de buenas a menos buenas. Se seleccionan solamente las tres primeras ideas del listado, se vuelven a analizar y se toman decisiones.

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