Matriz de la gran estrategia

Adems de las matrices FODA, SPACE, BCG e IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en una herramienta muy utilizada para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes de la matriz de la gran estrategia, pero de la misma manera se podran colocar las divisiones de una empresa. Como se ilustra en la figura 6-16, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones de evaluacin: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias ms adecuadas que una organizacin debe tomar en consideracin se listan en orden secuencial de atractivo en cada cuadrante de la matriz. Las empresas situadas en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia se encuentran en una excelente posicin estratgica. Para estas compaas, la concentracin continua en los mercados actuales (penetracin y desarrollo de mercado) y en los productos (desarrollo de productos) es una estrategia apropiada. No es aconsejable que una empresa del cuadrante I cambie de manera notable sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organizacin del cuadrante I tiene exceso de recursos, la integracin directa, hacia atrs y horizontal resultan las estrategias ms eficaces. Cuando una empresa del cuadrante I depende demasiado de un solo producto, entonces la diversificacin relacionada podra reducir los riesgos asociados con una lnea estrecha de productos. Las empresas del cuadrante I estn en condiciones de aprovechar las oportunidades externas en varias reas. Podrn asumir riesgos de manera audaz cuando sea necesario. Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar seriamente su actual enfoque en el mercado. Aunque su industria est en crecimiento, no pueden competir con eficacia y necesitan determinar por qu el enfoque actual de la empresa es ineficaz y cul es la mejor manera posible de que la compaa cambie para mejorar su competitividad. Puesto que las empresas del cuadrante II estn en una industria de rpido crecimiento de mercado, una estrategia intensiva (en oposicin a una integradora o de diversificacin) es generalmente la primera opcin que debe considerarse. Sin embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, entonces la integracin horizontal es a menudo una alternativa deseable. Se debe considerar la desinversin o la liquidacin como ltimo recurso. La desinversin puede suministrar los fondos necesarios para adquirir otros negocios o para recuperar acciones. Las organizaciones del cuadrante III compiten en industrias de lento crecimiento y tienen posiciones competitivas dbiles. Estas empresas deben realizar cuanto antes algunos cambios drsticos para evitar un mayor descenso y una posible liquidacin. Primero habr que reducir los costos ms cuantiosos y los activos. Una estrategia alternativa es retirar los

recursos del negocio actual y destinarlos a diversas reas (diversificar). Si todo falla, las opciones finales para los negocios del cuadrante III son la desinversin o la liquidacin. Finalmente, los negocios del cuadrante IV tienen una posicin competitiva fuerte pero estn en una industria de lento crecimiento. Estas empresas tienen la fortaleza suficiente para lanzar programas diversificados en reas de crecimiento ms prometedoras: las empresas del cuadrante IV tienen, por lo general, altos niveles de flujo de efectivo y necesidades de crecimiento interno limitadas, adems de que suelen seguir una diversificacin exitosa relacionada o no relacionada. Las compaas del cuadrante IV tambin pueden buscar empresas conjuntas.