Linee guida per i

Programma URBACT II
Gruppi di Supporto
2007 - 2013
Locale

Indice

1. Introduzione................................................................................2
2. Cosa dice il Programma sui Gruppi di Supporto Locale?......................2
3. Perchè creare un Gruppo di Supporto Locale?...................................3
4. Chi è responsabile della creazione del Gruppo di Supporto Locale e chi
dovrebbe farne parte?......................................................................4
5. Analisi degli Stakeholder (attori locali portatori di interesse)...............8
6. Quando coinvolgere il GLSU e con quale intensità ...........................10
 1. Introduzione

I Gruppi di Supporto Locale (GLSU) costituiscono un fondamentale

elemento innovativo introdotto per aumentare l'impatto del Programma
URBACT II. Tutte le reti tematiche ed i gruppi di lavoro sono tenuti a
definire il nucleo centrale del Gruppo di Supporto Locale durante la fase di
Sviluppo (Fase I) per poter accedere alla fase di Implementazione del loro
Progetto (Fase II).

Tuttavia, i GSLU non devono essere semplicemente considerati un

adempimento amministrativo per partecipare al programma. Come l'altro
elemento innovativo “gemello”- i Piani di Azione Locali – compito
principale dei GSLU è trasmettere quanto appreso dagli scambi
trasnazionali ad una più ampia fascia di attori locali e di assicurare che le
lezioni apprese portino a dei cambiamenti a livello locale. Inoltre, il
considerevole numero di attori locali che saranno coinvolti nei GSLU in
tutta Europa possono potenzialmente entrare a far parte di una più ampia
e coesa “comunità” URBACT che si farà portatrice di alcuni messaggi
fondamentali provenienti dalle città, rivolgendosi, nei prossimi anni, ad
pubblico più vasto.

2. Cosa dice il Programma sui Gruppi di Supporto Locale?

Il Programma Operativo dice che “La partecipazione a livello locale è un

elemento centrale per uno sviluppo urbano sostenibile. Per consentire un
impatto efficace delle attività delle reti sulle politiche locali, ogni partner di
ciascuna rete tematica deve creare un Gruppo di Supporto Locale Urbact
( GLSU) o servirsi di un organismo già esistente. I GSLU saranno composti
dai partner e dagli attori locali che sono interessati agli scambi tematici
previsti dalla rete e parteciperanno alla stesura dei piani di azione locali.
La loro composizione dipenderà dalla tematica e dalla tipologia di progetto
e partenariato. (Programma Operativo, Sezione 5.4.1).
Il Manuale di URBACT II chiarisce una serie di ulteriori punti:

Tutti i partner di progetto (sia Reti Tematiche - RT - che Gruppi di

Lavoro - GL-) devono creare un GSLU.
Una parte del bilancio di ogni RT e GL deve essere dedicata ai GSLU ed
alle azioni sviluppate dai partner a livello locale.
Per le RT l'allocazione minima di risorse deve essere di €70.000, che
comprenda sia la fase di sviluppo che la fase di implementazione (Scheda
2a, sezione 4.1); per i GL non è prevista una allocazione minima.
Il Gruppo di Supporto Locale URBACT segue le attività del progetto
attraverso rapporti dei rappresentati delle città che partecipano agli
scambi e sostenendo le medesime attraverso contributi diretti alle attività
del progetto (specialmente attraverso la validazione dei casi studio e
l'elaborazione del Piano di Azione Locale (Schede 2a & 2c).
I GSLU cominceranno durante la fase di Sviluppo del Progetto.

3. Perchè creare un Gruppo di Supporto Locale?

Da quanto esposto in precedenza è chiaro che compito trasversale di tutti

i GSLU è rafforzare l'impatto delle attività di scambio di URBACT a livello
locale.

Gli obiettivi specifici di un GSLU, le sue attività e la sua composizione,

devono essere pensati in modo che raggiunga il suo obiettivo generale.
raggiunto, Non esiste una formula magica – poichè dipende dalla natura
delle attività di scambio proposte dal progetto, dalla natura dei bisogni
local, dalla esperienza di ciascuna città.

E' altrettanto evidente che i GSLU non possono essere creati dall'esterno e
per decreto. Essi dipendono da quanto già esiste nelle città e da dove si
possa trovare l'energia sufficiente per procedere.

Il partner locale o il rappresentante della città nel progetto dovrebbe

essere nella posizione di identificare gli attori locali chiave e di proporre
una serie di tematiche che possano essere di loro interesse. Possono
quindi servirsi dell’elaborazione dello studio di fattibilità in un modo
interattivo e dinamico – verificando certe tematiche con gli attori locali –
ridefinendo o riformulando i temi – contattando altri attori locali, ecc.
Quanto tutto questo sia raggiungibile durante la fase di sviluppo dipende
dal punto di partenza e dalla maturità del tema a livello cittadini (v. più
avanti).

Sebbene il loro ruolo specifico dei GSLU dipenda dalla situazione locale, è
evidente che gli attori locali possono raggiungere una serie di obiettivi già
a partire dalla loro costituzione:

1.In primo luogo possono aiutare a chiarire i particolari bisogni o

problematiche della città relativamente alla rete tematica o al gruppo di
lavoro.
2.In secondo luogo possono aiutare ad identificare (sostenere o
validare) quanto la città è realmente in grado di offrire al progetto sotto
forma di buone pratiche, strumenti già esistenti, visite in loco, politiche
ad altre esperienze.
3.In terzo luogo possono aiutare ad assicurare che queste conoscenze si
riverberino nello studio di fattibilità durante la Fase di Sviluppo e nel
Piano di Azione Locale che dovrà essere prodotto durante la fase di
Implementazione.
4.In quarto luogo possono aiutare a disseminare i risultati del progetto
ad un pubblico locale più ampio.
5.Infine, possono agire come modello di progetto ed aiutare a sollecitare
il sostegno politico ed istituzionale necessario per assicurare che il Piano
di Azione Locale porti ad un reale cambiamento.

Come si evince dai punti sopra esposti molti degli obiettivi specifici dei
GSLU riguarderanno il Piano di Azione Locale. Il Piano di Azione Locale è
considerato il vettore principale per tradurre le lezioni e le
raccomandazioni provenienti dagli scambi trasnazionali in un programma
di trasformazione a livello locale. Il PAL, probabilmente, comprenderà e
sarà associato ad una serie di attività e prodotti secondari (riunioni,
formazione, materiale divulgativo, ecc) ideati per assicurare che il piano
ottenga il massimo impatto. Quindi, una delle domande da porsi al
momento della creazione del GSLU è: quali sono gli attori locali necessari
per elaborare e sviluppare un efficace e fruttuoso Piano di Azione Locale?

4. Chi è responsabile della creazione del Gruppo di Supporto

Locale e chi dovrebbe farne parte?

Sebbene il Capofila e l'Esperto Principale debbano essere in grado di

offrire consulenza sulla composizione dei GSLU , sulla base del tema di

4
scambi previsto dal progetto, ciascun partner ha la chiara
responsabilità di identificare e costituire un gruppo di supporto
locale efficace. Il Segretariato URBACT raccomanda con forza che
ciascun partner identifichi e comunichi almeno una persona che avrà
funzione di collegamento e di animazione del GSLU. Questa persona dovrà
garantire che il GSLU intraprenda una serie di attività per motivare e
coinvolgere gli attori locali e si colleghi direttamente al programma di
lavoro generale del progetto. Il Capofila e l'Esperto Principale dovranno
avere cura che si stabilisca una flusso di informazioni bidirezionale tra il
progetto e i GSLU in ciascuna città partner.

Il GSLU può essere composto da qualsiasi attore o persona che abbia una
forte “motivazione” o interesse nel tema del progetto. Come già
enunciato, la dimensione e la composizione del GSLU deve essere pensata
sulla base degli obiettivi della Rete Tematica o del Gruppo di Lavoro.
Tuttavia, ci sono alcuni elementi generali da tenere in considerazione:

4.1. Benefici e sostenibilità della partecipazione

Uno dei ruoli centrali dei GSLU riguarderà l'ideazione e l'implementazione
del Piano di Azione Locale. Di conseguenza, è importante che il GSLU
coinvolga attori che siano nella posizione di contribuire
all'elaborazione e alla implementazione del PAL, siano essi co-
finanziatori, utenti finali/beneficiari, responsabili di Settori Municipali
coinvolti nelle relative politiche (ed interessati a sviluppare un approccio
integrato), ecc.
All'inizio è opportuno consolidare un nucleo di forti sostenitori per poi
capitalizzare sulla base dei risultati ottenuti. Nella fase di Sviluppo è
meglio non essere troppo ambiziosi, poiché, se le persone sono coinvolte
molto prima che i risultati siano ottenuti si corre il rischio di disillusioni e
di abbandono del GSLU.
Cercare un equilibrio tra quanto ci si aspetta dai partecipanti e quanto si
è in grado di offrire nell'arco temporale del progetto. In molti casi
potrebbe essere necessario convincere gli attori locali ad essere o restare
coinvolti. A questo proposito si suggerisce che il Capofila/Esperto
Principale predispongano una breve documento che illustri i benefici del
partecipare al GSLU. Questa scheda dovrebbe essere adattata alla
situazione in ciascuna città. I benefici potrebbero comprendere la
partecipazione a moduli formativi e scambi, risultati in tempo reale sui
risultati del progetto, un ambito in cui discutere tematiche di rilievo con gli
attori locali, la partecipazione al Piano di Azione Locale, visibilità, ecc. In
particolare, le persone avranno bisogno che venga loro mostrata
l’esistenza di un chiaro collegamento con i decisori politici locali.
I Gruppi di Supporto Locale, comunque, richiederanno tempo ed una
certa quantità di animazione qualificata e di “capacity-building”. Ma sono
potenzialmente uno dei risultati più di valore del programma. Nel caso
fosse possibile, varrebbe la pena pensare ad una struttura permanente

5
che possa continuare il processo di riflessione e di cambiamento al di là
della vita di URBACT II.

4.2. Qualità piuttosto che Quantità

E' meglio puntare alla qualità piuttosto che alla quantità. Puntare ad un
nucleo di persone motivate che possono “muovere” le cose piuttosto che
ad un gruppo più numeroso, ma ascoltatore passivo.
Per avere discussioni efficaci e capaci di portare a decisioni, 10
persone costituiscono il numero massimo, ma, nel caso in cui ci
fossero più persone interessate, la soluzione potrebbe essere la
costituzione di un gruppo di pilotaggio più limitato che si incontri con
regolarità e di un forum più ampio ed aperto (v. l'esperienza di Forum
Locali nel progetto MEDINT: http://urbact.eu/projects/medint/documents/
final-reports.html)

4.Strutture efficaci e complementari

Costruire a partire di quanto già esiste nelle città. Non occorre

affatto duplicare o creare concorrenza con strutture già esistenti. Il alcuni
casi potrebbe essere necessario creare gruppi ex novo, ma in altri
potrebbe essere possibile “approfittare” di gruppi o strutture esistenti,
aggiungendovi una serie di attività e nuovi attori che si raccordino
strettamente al progetto URBACT. Tuttavia, qualora non si potesse
utilizzare una struttura esistente, dovranno essere messi in atto
meccanismi in grado di assicurare che il progetto URBACT riceva
sufficiente attenzione e che non sia assimilato ad altri.

4.Svariati tipi di coinvolgimento e tipologie di attori

In base al tema prescelto da alcuni progetti, i GSLU potrebbero
coinvolgere anche un gruppo ristretto di specialisti. Ma anche in
questo caso la vera sfida consisterà nel riuscire a raggruppare
persone che non hanno mai lavorato insieme in precedenza.
Mescolare il sapere ed i contatti locali, ma anche cercare di
sistematizzare, utilizzando tecniche, quali l'analisi degli attori locali, per
assicurarsi che i principali soggetti locali siano, ad un certo punto,
coinvolti. La natura e l'intensità del coinvolgimento potranno
variare a seconda degli attori locali e dei progetti.
Le Autorità di Gestione: in alcune situazioni specifiche può essere
cruciale coinvolgere le Autorità di Gestione nei GSLU. Sebbene non sia
necessario che prendano parte a tutte le attività, è molto importante
assicurarsi che esse ne siano regolarmente informate.

4.5. Finalità: l'impatto politico

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Il principio in base al quale che tutti i partners creino un GSLU come
strumento volto a migliorare l'impatto delle attività del progetto sulle
politiche locali è stato elaborato dando centralità alle autorità locali e,
specialmente, alle città. Ciò nonostante resta rilevante anche per i partner
non-città poichè il GSLU si pone come obiettivo di allargare il circolo delle
persone che partecipano e beneficiano del progetto e possono pertanto
avere un impatto sui processi decisionali politici.

4.6. Partner Non-Città

La composizione e le attività del GSLU dei partner non-città devono tener
conto del loro statuto e del loro ruolo nell'intero progetto. Nel caso di
università o istituti di ricerca, i GSLU forniranno informazione e
competenze essenziali al successo del progetto. In questi casi, il partner
dovrebbe cercare di coinvolgere altri dipartimenti universitari o ricercatori
che possano rafforzare queste attività ed accrescere la loro pertinenza per
le città partner del progetto. Oppure l'università partner potrebbe anche
costituire un gruppo che coinvolga gli attori locali, provenienti in
particolare dalla amministrazione cittadina/regionale in modo da
alimentare un processo collettivo finalizzato all'elaborazione di un progetto
o di una politica locale. Nel caso in cui il partner sia un'Associazione o una
Fondazione, il loro ruolo nel partenariato dovrebbe riguardare la loro
capacità di raggiungere un gruppo più ampio di utenti o beneficiari. Anche
in questo caso dovrebbero cercare di coinvolgere gli attori locali che si
riconoscano e rafforzino il loro ruolo. Anche le autorità nazionali possono
essere coinvolte nei progetti URBACT II. In questo caso il GSLU dovrebbe
essere pensato a livello locale, coinvolgere altre amministrazioni/agenzie
nazionali, ecc. interessate dal tema identificato dal progetto.

7
 5. Analisi degli Stakeholder (attori locali portatori di interesse)

L'analisi degli Stakeholder è semplicemente un metodo per mappare in

modo sistematico l'interesse di attori diversi in relazione ad un tema
particolare ed in relazione gli uni con gli altri.

“L'analisi degli Stakeholder consente ai manager (di progetto) di

identificare gli interessi di gruppi diversi e di trovare le modalità
per beneficiare del loro sostegno nelle attività del progetto, e,
allo stesso tempo, di gestire I rischi provocati da attori che sono
contrari. Essa può anche giocare un ruolo centrale
nell'identificare il bisogno di concreto sviluppo che potrebbe
condurre a definire programmi diversi da quelli pensati in
origine” (Tools for Development DFID, UK)1

L'analisi degli Stakeholder si svolge normalmente in due tappe: in primo

luogo sono identificati gli attori chiave ed i loro interessi, seguiti da una
valutazione del loro grado di influenza o capacità di influenzare l'attività.
Questa fase può, inoltre, essere arricchita da informazioni sulle modalità di
lavoro, conflitti di interessi, ruoli specifici, ecc.

Mantenere il livello di Coinvolgere da

soddisfazione vicino
Potere

Monitorare Tenere informati

Interesse

1
http://www.dfid.gov.uk/pubs/files/toolsfordevelopment.pdf. Il Manuale Tools
for Development mette insieme una serie di tecniche elaborate per aiutare i funzionari del
Dipartimento del Commercio e dello Sviluppo Internazionale (UK) ed altri. I manuale è stato scritto
nel marzo 2003.

8
Gli Stakeholder sono generalmente suddivisi in tre tipologie:

•Figure chiave: coloro che sono fortemente interessati e possono

influenzare in modo significativo, o che sono cruciali per il successo di
un'attività.

•Figure primarie: singoli o gruppi che sono sostanzialmente

influenzati da un'attività (utenti, beneficiari, coloro influenzati
negativamente...)

•Figure secondarie: individui o gruppi che hanno un qualche interesse

nel tema.

E' importante distinguere anche tra vincenti e perdenti, relativamente ad

un certo tema. I perdenti, in genere, si opporranno attivamente o
bloccheranno le proposte. Potrebbero emergere anche altri “sabotatori”
che giocano questo ruolo per pura inerzia, risentimento, differenze
personali o politiche. In alcuni casi potrebbe essere possibile trovare
soluzioni “pari e patta” in grado di riguadagnare attori conflittuali. Ma,
mentre è utile identificare potenziali zone “calde” o aree di conflitto sin
dall'inizio, le soluzioni possibili, normalmente, si materializzano solo
successivamente, durante lo sviluppo del progetto.
Infine, è importante analizzare compiutamente “le voci non ascoltate”. I
candidati più ovvi sono gli utenti finali (considerati figure primarie) donne,
minoranze etniche, ecc.
La normale metodologia utilizzata nello sviluppare l'analisi degli
stakeholder prevede seminari, focus groups, discussioni e colloqui
individuali. Ci sono numerose tecniche per questi esercizi che possono
dimostrarsi estremamente rilevatrici e piacevoli. 2a

Nella fase di sviluppo dovrebbe essere normalmente sufficiente

identificare, contattare ed prendere in considerazione le figure
chiave e quelle principali quali il capofila e I settori pubblici
direttamente collegati, rappresentanti politici direttamente coinvolti ed
agenzie locali di spicco. Sarebbe utile che il capofila incontrasse questi
attori (sia insieme che in gruppi separati) al momento delle visite alle
città.

2
Vedasi “Tools for Development”, DFID,succitato. Vedasi anche “Mind Tools website” specializzato
in management, leadership e formazione alla carriera.
http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_07.htm.
Altra interessante pubblicazione, fiore all'occhiello della Campagna Globale sulla
Governance Urbana, condotta dal Programma delle Nazioni Unite UN-HABITAT in collaborazione
con un vasto partenariato reperibile su
http://www.serd.ait.ac.th/ump/html/cover.htm

9
 La tabella che segue propone esempi di come l'analisi degli stakeholder
possa essere adattata per raccogliere informazioni che potrebbe essere
rilevanti nella definizione del piano di lavoro finale del progetto.

Capacità e
Esperienze/
Bisogni & interessi motivazione a
conoscenza dei temi
Stakeholders sui temi specifici mettere in atto
o sotto-temi specifici
del progetto cambiamenti a
del progetto
livello locale
Figure chiave
Capi settore/funzionari
Altri Settori
Rappr. politici locali
Agenzie locali di spicco
Figure primarie
Utenti/beneficiari
Probabilmente le più importanti informazioni da raccogliere dal punto di
vista dei progetti URBACT riguarda I bisogni specifici o gli interessi di
questi gruppi in relazione ai sotto temi specifici, argomenti o
politiche che il progetto si propone di affrontare.

Dall'altro lato è anche importante identificare l'esperienza che gli attori

locali possono offrire relativamente a questi sotto temi. Sulla base di
queste informazioni, si possono adattare o riformulare i sotto-temi, in
modo che siano in grado di rispondere ai bisogni e alle capacità della città.

6. Quando coinvolgere il GLSU e con quale intensità

6.1. Fase di Sviluppo (Fase I)

Figure chiave e figure primarie devono essere contattati per avere il loro
punto di vista su:

Identificazione dei bisogni specifici della città rispetto ai sotto-temi

affrontati dal progetto
Esperienza nei sotto-temi affrontati dal progetto
Input/pareri sullo studio di fattibilità
Input/pareri sul programma di lavoro sviluppato dal progetto,
specialmente riguardo al funzionamento del GLSU e alla sue relazioni con
il progetto stesso

1
0
6.2.Fase di implementazione (Fase II)

Il GLSU dovrebbe allargarsi e rafforzarsi con l'obiettivo di diventare il vero

“proprietario” del progetto a livello locale. Questo significherà:

Partecipare all'elaborazione ed al follow up del Piano di Azione Locale

Identificare e validare gli input ad es. i casi studio
Partecipare agli scambi e tenere conto delle sollecitazioni di altri
stakeholders
Incontri periodici, in particolare per preparare i contributi dei partner ai
seminari del progetto
Dare pareri sui risultati finali
Testare o implementare in qualità di “piloti” determinate
raccomandazioni
Partecipare alle piattaforme locali su web
Agire in qualità di esempi di progetto locale e provare ad influenzare I
cambiamenti a livello locale
Organizzare eventi di disseminazione locale
Ottenere la copertura dei media

6.3. Budget e attività

Come già detto in precedenza, tutti i progetti dovrebbero dedicare una

linea di bilancio per le attività dei GLSU. Nel caso delle reti tematiche
l'allocazione minima prevista è di70.000 €, che, considerando una media
di 10 partner con cui ripartirla nel corso dei 3 anni del progetto, significa
risorse limitate che implicano una serie di considerazioni:

•In primo luogo, è chiaro che molte delle attività del GLSU
dipenderanno dal coinvolgimento volontario dei suoi partecipanti e da
contribuzioni esterne. Questo potrà solo accadere se gli attori locali
avranno chiaro il valore aggiunto dei GLSU e se il partner responsabile
del GLSU collega fortemente le sue attività a quelle del progetto nel
suo insieme.
•In secondo luogo, ci sono comunque alcune attività che possono
essere finanziate, anche con un piccolo budget. Ad esempio, la
disseminazione e il capacity building. Per cui sarà possibile organizzare
una sessione formativa per i membri del GLSU per avvicinarli alla
tematica (ad esempio condividendo i risultati dello studio di fattibilità),
la formazione e l’accompagnamento on line, invitare relatori esterni,
affittare una sala conferenze, tradurre materiale / i risultati delle

1
1
 attività del progetto nel suo insieme, la partecipazione di
rappresentanti del GLSU ad alcuni seminari previsti dal progetto , ecc

•In terzo luogo, il budget minimo può essere aumentato – o integrato

da altre voci di bilancio previste dal progetto. Ad esempio, il progetto
pilota fast track denominato MILE, prevede un'allocazione di risorse per
sostenere l'elaborazione del piano di azione locale, per il coordinamento
e per i formatori locali che porta l'allocazione complessiva a circa il
doppio di quella minima prevista per i GLSU.

Traduzione non professionale a cura di.

d.ssa Luisa Avedano
Strategic Manager Building Healthy Communities Thematic network –
Urbact II
Città di Torino
Vice Direzione Generale Servizi Amministrativi e Legali
Divisione Suolo Pubblico, Arredo Urbano, Integrazione ed Innovazione
Settore Rigenerazione Urbana e Sviluppo
27/6/2008

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